内科顶层设计
在医院 “顶层设计”（包括战略、文化和执行力）的大背景下，创建科室顶层设计，顶层设计包括三个方面的内容：制定战略、塑造文化和提升执行力。
一、内科战略：
根据内科实际情况，制定三年发展规划:
1、内科愿景：落实核心制度，拓展医疗市场，提升服务质量，加强技术创新，力争三年内发展成为兴仁县全面领先的内科诊疗中心！院训：自强
敬业
爱院
务实
科训：精益求精、病人至上
2.科室规模及人员结构：科室目前为73张编制床位，另有13张加床，目前在职人员有38人，科室目前已达饱和，目前主要在引进人才及培养人才，力争在新院区搬迁时能将内科分为3个科室，即感染性疾病科：床位设置在40-50张；内一科（包括心内、呼吸内、内分泌内、老年科及肿瘤科）：床位设置在60-70张；内二科（包括神经内、消化内、肾内及血液内等）：床位设置在60-70张。力争在3年内每年经济指标均可完成上涨50%的计划。 2.人才梯队建设：力争3年内培养一名州级学会委员。2人在医疗和科研教学上达到副主任医师水平，1-2人晋升副主任医师； 3人晋升主治医师，使各专业科室形成较为合理的人才梯队。 3.科室业务开展：科室业务量在现有基础上逐年上升，业务增长
率每年均位于全院前3位内，医疗质量管理评分位于全院前3名内，3年内逐步开展新技术，并积极筹建心内科CCU病房建设，各科专科管理及设备引进，力争在医疗差错及事故发生率为全院最低水平。3年内在州内开展新技术2-3项，重点是开展CCU病房的优质诊疗及护理、消化科的内镜下治疗、神经内科的急性脑梗塞中西医结合介入、溶栓治疗技术等等；
4.继续教育培养：（1）3年内派4人以上（含4人）到国内知名学科学习专业技术，每个专科必需有1人外出进修学习，对专科学习回科室人员，在医院的大力协助下，科室为其开展新技术、新项目创造必要条件使其真正成才。（2）、鼓励各级人员撰写论文参加各级学术会议，并对科室内发表国家级、省级文章者给予相应的奖励。（3）、对每年新进人员作好科室相关继续教育，使其更快、更好的为科室、为医院所用。
5.教学方面：（1）、认真完成实习生教学任务，无重大教学事故。（2）、积极配合相关部门完成实习生、进修生的带教培训，对科室青年医师必需进行微创外科技能培训。
6.科研方面：（1）、积极申报各级科研项目，力争3年内中标1-2项。各专科负责人争取有科研项目。（2）、鼓励各级医师申报科研成果、专利及优秀论文奖，对临床科研项目各专业组必需
通力合作。（3）、3年内在国内学术期刊发表论文6篇以上。
7、战略发展：SWOT组合分析： （1）优势 Strengths1 ①兴仁县内规模较大的综合性医院，有一定的知名度。 ②医疗技术水平在县内有良好的口碑。 ③重视医疗服务，有好的口碑
④政府支持，各项医保政策支持，特别是各种大病、重病基本免费项目的开展。
⑤有一支年青、凝聚力强、思想前卫的团队 。 （2）劣势
Weaknees ①宣传力度不够
②知名度、专家缺乏有限 ③人员结构欠完善 ④ 综合诊疗能力不足
⑤缺乏体制完善的内科管理方案 （3）机会 Opportunities ①人口进入老年化，病员广泛 ②国家医疗保障体系不断完善 ③基层参保人员的进一步扩大
④ 其它医院工作人员整体素质明显不足 （4）威胁 Threats ①竞争环境较复杂，竞争对手医院营销意识增强。 ②周边地域、各社区卫生服务中心内科的广泛建立及拓展 ③市医院、州医院离我院相距较进，并已纷纷成功创建成3甲医院，环境、医疗技术水平较我院好。
8、战略实施安排：
①完善加强各种科室规章制度
②完善相关疾病的临床诊治路径，提高治疗水平
③继续扩大新业务新技术的开展，合理有序培养现有人才，适当、适宜引进新人才。
④走进社区，加强本科疾病的宣传，提高病患意识，扩展本科业务。
⑤加强科室的业务宣传，加强自身业务学习，学会沟通，多替病人着想，保持良好心态，避免医患矛盾升华
⑥聘请外院相关专家定期来科室指导工作，提高科室业务能力。⑦积极培养青年医师，为他们制定学科目标，加强科室团队建设。⑧改善现有服务质量，提升服务意识。
1、多和院领导沟通，扩展本科室的技术设备，加强专业技术的发展。
⑨加强和周边医院及社区内科的业务往来，取长补短，提高业务能力，扩展诊疗范围。
总之：我们相信在院领导的正确领导下，在我科医务人员的共同努力下，我科的战略不是梦，将会在我们这一代人中得以实现。
二、科室文化：
所谓科室文化：就是科室团队的凝聚力、科室良好、和谐的氛围及美德。没有核心文化，就没有核心竞争力。核心竞争力是大内科获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让患者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的治疗价值、服务和文化。科室文化是发展的核心内容，制定科室文化是管理好科室的必然，内科自成立以来，发展迅速，专业技术水平和业务收入快速增长。而医院战略规划项目的实施，更为我科的发展指明了方向。我科全体员工团结一致，建立共同愿景，制订发展目标，并明确了实现愿景和目标的方法和路径。我们将通过学习型组织的建立，不断创新，实现规范、快速、稳定的发展，把我科打造为大内科、多学科发展的医疗中心。
(一） 科室基本情况: 目前兴仁县人民医院内科是多学科综合性科室，目前拥有病床86张
（含加床），中级技术人员3人，初阶技术人员31人。承担我院有关内科疾患方面的基本医疗、护理、教学、科研及保健任务。科室配备有先进的多功能心电监护仪、呼吸机、喉镜、心电图机、除颤仪、一次性加氧雾化器等等，将要配备HP检测仪、肺功能检测仪等先进设备，另外医院配备有16排螺旋CT、B超、高档彩色B超、DR等多项设备。承担着黔西南州职业技术学院专科生及兴仁职业技术学院中专生的内科教学任务。
（二） 内科目前已开展但需加强项目:
1、急性心机梗塞6小时内的静脉溶栓治疗。
2、急性脑梗塞3-6小时静脉溶栓治疗。
3、急性脑出血规范的保守治疗。
4、急性及慢性呼吸衰竭的抢救治疗。
5、糖尿病的规范化治疗。
6、高血压的规范化治疗。
7、消化道出血的规范的保守治疗。
（三）、科室规划，专科特色建设和技术创新。
1、2012---2014年开展的项目：医院设备没有到位以前，先整合、规范分类目前内科病人诊断、治疗
（1）.急慢性卒中单元（NICU）：分组收治急性期脑梗塞患者，开展3-6小时内的静脉溶栓；急性脑出血患者。收治发病1周后的患者，强调规范、治疗、早期康复，患者住院数周，甚至数月。 （2）.急性心肌梗塞及冠心病：分组收治急性期心肌梗塞患者，
开展6小时内的静脉溶栓；收治冠心病心绞痛病员，强调规范治疗、早期康复。
（3）、开展脑出血患者的微创治疗、开展心脏临时起搏、开展上消化道出血的镜下止血治疗。
（4）、开展肺功能检测及碳14检测。 （5）、开展胰岛素泵治疗。
（6）、呼吸内科的一次性雾化吸入治疗。
（7）、建立内科疑难、危重症病人会诊、转院的 流程。 （8）、制定内科各大病种的诊疗流程。
（9）、成立我科患者回访系统，加强医患沟通，保障长久病员。（10）、科内远程网络会诊中心。
专家群----电话联系----选择会诊时间----会诊病人----指导治疗----患者省钱，我院少流失病原。 （11）、设立健康咨询热线 0859-6222511；
2、科室的特色建设：
1）技术特色：①急性缺血性心、脑血管病动静脉溶栓；②心、脑系的介入治疗及消化系的胃镜下止血。③呼吸系统的急、慢性病治疗及监测、肺功能锻炼及氧疗。④各系统的危重监测病房及系统。 2）服务特色：①优质整体护理概念完善；②发展人文关怀服务，体现对生命尊重细致流程,做到医患沟通有效③开展无缝隙服务④坚持开展随访制度。
（四）、内科高效团队
标准
1、团队有较高的凝聚力和集体荣誉感。离职率低；
2、以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。业绩突出；
3、为团队目标共同努力；
4、保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态。员工精神状态良好；
5、有效的沟通和适当的授权意识，与各部门接口流畅，获得其他部门的认可及好评；
6、目标导向：能按时、高质量的完成赋予的目标任务；
7、以医院的发展为重,对医院的业绩负责；
8、整体团队积极参加医院组织的各项活动。
（四）制度文化建设
成立内科各管理小组，并按制度进行管理；（各制度详见内科管理）
1、医疗护理质量控制小组：医疗组长:吴洪兵 成员:刘宽秀、谢云、张恩瑞、杨守政、胡万丽
护理组长：张宇 成员：韦成彦、朱艳、杨宇、
2、技术创新引进小组：组长：刘宽秀，成员：吴洪兵、谢云、胡万丽、张恩瑞、张宇、韦成彦
3、科室经营小组：组长：吴洪兵 成员：张宇、刘宽秀、刘静
4、感染管理控制小组：组长：胡万丽 成员：吴洪兵、张宇、曹敏
5、危重病人抢救小组：组长：吴洪兵 成员：张宇、带组组长，管床医生、值班医生、值班护士
6、医德医风和服务态度小组：组长：吴洪兵 成员：刘宽秀、张宇、谢云、张恩瑞
7、成本核算和奖金分配小组：组长：张宇 成员：吴洪兵、刘宽秀、朱艳、
8、进修实习人员带教组：组长：吴洪兵、张宇 成员： 刘宽秀、谢云、杨守政、胡万丽、韦成彦、朱艳等
9、劳动纪律考核小组：组长：张宇 成员：吴洪兵 曹敏、付艳、陆廷飞
10、医保小组：组长：杨守政，成员：吴洪兵、张宇
11、卫生监督管理小组：组长：邓洪平成员：张宇、田维英、赵贤菊、王玲
12、宣教通讯文艺活动小组：组长：王玲 成员：胡万丽、张宇、汤沛、浦甫成
（五）需要医院哪些支持：
1、系统、高水平、感官冲击力强的营销策划和广告宣传，与市场部、兄弟科室的配合，开展全县内科疾病大普查；争取2到3年内科学术年会，邀请国内知名内科多学科专家讲学，同时通知乡镇卫生院内科医生参加，提高内科知名度和品牌影响力。
2、对科室发展所需设备尽快予以购置。如：肺功能监测仪、胰岛素泵、24小时动态心电监测仪等等；
3、提高医院相关科室（胃肠
镜科、B超、CT、MR、检验、病理等科室）的水平，以适应医院发展的需要。
3、医院应加强与相关科室的协调，满足诊治病人过程中不断变化的需求。
4、院方目前正积极的为我科派出青年医师进修，为进一步加强、细化各专科特色做好人才储备。
三、执行力：
所谓执行力：就是不折不扣的执行科室所有的规章制度，不折不扣的完成好本职的工作。执行力是科室发展和壮大的前提及保证，提升执行力是管理好科室的有力举措。
执行力差仅仅是现象，而管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。执行力差的五大原因：
1、不知道干什么：医院没有明确的能够落实的战略规划，使员工得不到明确的指令，信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干：这是一个比较普遍的深层次问题，高层不知道怎么干，中高就不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅：在干的过程中，申请要解决的设备及物资得不到落实，失去连贯性。
4、不知道干好了有什么好处：激励机制非常重要，职工永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时，自然就没有太大的兴致去做。
5、不知道干不好有什么坏处：负激励机制要健全，
有评估、考核、结果，要处罚到位。清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
对所有工作要做到具备以下八个环节：有目标、有计划、有布置、有时限、有责任人、有阶段汇报和检查、有总结讲评、有奖励处罚，要求所有工作人员都要熟悉此程序，并按此程序执行。
科室的大源于“战略”，科室的强源于 “执行” 。这里引用一位名人说的话：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”，仅有战略目标和制度是不行的，执行才是最重要的。
2012年7月4日
内科
