推荐第1篇：绿地集团,绿地香港
绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团，成立于1992年7月18日。绿地集团是中国第一家也是目前（截止2013年）唯一一家跻身《财富》世界500强的以房地产为主业的企业集团。2013年位居《财富》世界500强第359位。目前的世界十大高楼近一半来自绿地。
绿地香港控股有限公司的前身盛高置地（控股）有限公司(香港联交所股票编号：337)，由《财富》世界500强企业绿地控股集团(\"绿地集团\")认购扩大股本后的60%股份，成为第一大股东。交易完成后，公司更名为\"绿地香港控股有限公司\"（\"绿地香港\"）。[1]
推荐第2篇：绿地集团审计报告
寒假调研报告
—牡丹江市房地产情况调查
组员：李新颖
经济贸易系 顾晓艳
在现在的社会中买房已经是大学生走向社会的人生一大问题，大部分大学生的住房消费观并不理性，还处于“生存型”奋斗阶段就已追求“享受型”的奢侈生活，有人将买房视为经济实力和社会地位的象征， 不惜向父母要钱、借钱或贷款买房， 而且是一次性购买一套较大面积的住房身负较大的还款压力。因此在这次寒假我们小组走访了牡丹江江南绿地世纪城市场营销部、住房公积金等单位开始了为期五天的调研工作， 希望借此机会熟悉关于房地产的各种知识， 在未来的就业和创业时能更快速的融入社会当中。 在当今房地产行业风云莫测的形势下，绿地集团始终处于国内地产行业领先水平，绿地集团的宗旨是做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，绿地集团房地产主业开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，房地产开发项目遍及全国29个省市自治区80余个城市。绿地集团紧跟经济全球化趋势，稳健、全速推进海外拓展步伐，目前已成功进入美国、澳大利亚、英国、德国、西班牙、韩国、泰国等四大洲七国十一城，力争成为全国房地产行业的全球化经营领跑者。
虽然国家调控政策对牡丹江市房地产投资产生较大的影响，房地产开发企业持续发展的能力有所下降，但在全市加快城镇化发展步
伐，稳步提升城乡居民收入水平，加大对房地产市场价格的控制等因素带动下，全市房地产市场将继续保持稳健、活跃的发展态势。 行业分析报告：
一：行业起源发展和现状：作为上海市国有控股特大型企业集团，绿地集团创立于1992年7月18日，至今21年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2013《财富》世界企业500强中位列第359 位，在2013中国企业500强中位列第55位。2013年实现业务经营收入超过3283亿元，较上年增长33%，利税总额超280亿元，年末总资产3533亿元。其中，房地产业务实现预销售面积1660万平方米、预销售金额1625亿元，分别排名全国行业第
一、第二位，2014年房地产业务销售收入有望达到2400亿元。
绿地集团房地产主业开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，房地产开发项目遍及全国29个省市自治区80余个城市。绿地集团紧跟经济全球化趋势，稳健、全速推进海外拓展步伐，目前已成功进入美国、澳大利亚、英国、德国、西班牙、韩国、泰国等四大洲七国十一城，力争成为全国房地产行业的全球化
经营领跑者。
在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融等次支柱产业。其中，能源产业已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等在内的完整产业链，在内蒙古、山西拥有多座煤矿，资源总储量近7 亿吨，年产量超过1350万吨，配送超5500万吨；同时，绿地集团积极打造金融全产业链，与贵州、江西开展全面金融合作，在上海、宁波、重庆、南昌、青岛等中心城市设立一批小额贷款公司，并入股上海农村商业银行、锦州银行、东方证券等多家金融机构。此外，商业运营与酒店产业已成为推动绿地主业发展的强力引擎，商业地产总规模已突破2000万平方米，持有型购物中心面积达300万平方米，项目规模、功能定位和商业品质均处于全国领先地位；酒店产业实施自有酒店品牌管理和对外输出管理相结合的双轮驱动模式，绿地集团发展不忘回报社会：出资 2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金之一——“绿地慈善公益基金”；发布“绿地心计划”专属慈善品牌，长效化、全方位地履行企业社会责任；成立至今，累计赞助、捐赠近10亿元，先后获得了全国文明单位、全国五一劳动奖状、中华慈善奖、中国驰名商标等荣誉称号。
2、政策法规：2013年以来，全市及时落实国家房地产调控政策，全市房地产市场呈现开发平稳、价格稳定、销售有序的健康发展态势。二政策法规：
1、房地产开发平稳。受国家政策影响，房地产开发企业资金紧张，1-4月份，全市仅开工房地产项目33个，完成投资额35495万元，同比增长8.9%(同期下降37.7%)，比2012年全年
增速回落27个百分点，占全市固定资产投资的比重为9.2%。从经济类型分，1-4月份，国有及国有控股完成投资额273万元，同比下降57.5%，民间投资33180万元，同比增长13.7%。从工程用途分，1-4月份，住宅完成投资24782万元，同比增长9.3%，商业营业用房完成投资6895万元，同比下降6.5%。
2、房地产销售快速增长。受国家房地产政策调整预期的影响，2月份全市房地产销售出现激增，3月份后增速逐步回落。1-2月份全市商品房销售面积达7.4万平方米，同比增长933%；1-3月份，商品房销售面积达14.9万平方米，同比增长63.3%；1-4月份，商品房销售面积达31.8万平方米，同比增长69.0%。其中，1-2月份住宅销售面积达到7.1万平方米，同比增长933.7%；1-3月份住宅销售面积达到14.4万平方米，同比增长82.6%；1-4月份住宅销售面积完成29.7万平方米，同比增长77.1%。商业营业用房销售逐月大幅递增，1-2月份商业营业用房销售面积为1713平方米，1-3月份商业营业用房销售面积达3486平方米，1-4月份商业营业用房销售面积达1.2万平方米，同比增长58.7%。
从销售额看，1-2月份商品房销售额达30745万元，同比增长814.2%；1-3月份商品房销售额达60737万元，同比增长120.3%；1-4月份商品房销售额达117705万元，同比增长78.6%。其中，1-2月份住宅销售额达28791万元，同比增长807.4%；1-3月份住宅销售额达56580万元，同比增长151.8%；1-4月份住宅销售额达105944万元，同比增长100.8%。篇2：绿地集团
绿地集团企业文化 4 企业宗旨 缔造城市之美
一、核心价值观：发展、责任、和谐
1、企业宗旨
营造美好生活
以“和谐绿地、共建共享”为基本思路，致力于实现社会进步、客户满意、企业发展、员工成长的多赢。
通过创造更多社会财富、扩大品牌影响、捐助公益事业，回报社会各界对集团发展的关爱和支持，为百姓营造美好生活。 通过在各产业领域为客户提供超越期望的产品和服务，回报客户对企业的信任和追随，为客户营造美好生活。
通过企业的又好又快发展，为股东实现超越期望的回报和自豪感，为股东营造美好生活。 通过企业的持续快速健康发展和企业文化建设、体制机制的持续完善，为员工提供理想的发展空间、工作环境和报酬收入，回报员工的忠诚和付出，为员工营造美好生活。
2、企业愿景
冲刺世界企业500强，培育绿地常青树 全面提升集团核心竞争力，力争成长为国际知名、管理科学、发展有序，跨地区、跨国经营，具有一流价值创造力和可持续发展力，由多个在国内外相关行业中占领先地位的产业集团组成的大型企业集团。 巩固和加强房地产主业，通过致力于传播先进管理理念，推行最佳实践经验，建设城市标志性的高端产品，维护和提升绿地品牌形象和行业地位。
培育和加强能源产业为集团第二主业，加快形成石油储运销、煤炭产供销两条产业链。
按照有利于增强主业发展，与主业相关多元化的原则，大力拓展和发展与主业相关的现代服务业和配套服务业。 争取政府和社会各界的关心支持，激励全体干部员工奋发有为、不懈努力，推动集团具备可持续增长的能力、速度和质量，不断做强、做大、做响、做久。
3、发展哲学
做政府所想、为市场所需，将生活理想变为美好现实
做政府所想，就是顺着政府的导向发展，符合地区发展战略，从而赢得政府支持，赢得发展机会。
为市场所需，就是做符合市场需求、符合百姓利益的事，从而为企业发展赢得更广阔空间。
通过政府、企业、百姓、客户的共需共赢，将生活理想变为美好现实。
4、企业精神（两个永不）
永不满足、思变图强；永不止步、争创一流 牢固树立责任意识、危机意识，将与时俱进、变革创新、争做第一作为企业持续快速健康发展的原动力，在一个个更高更新的起点上实现更大进步、更快发展。
5、企业作风（五种精神）
全局精神——不辱使命、加快发展
拼搏精神——顺势而为、逆势奋进
开拓精神——快速准确、务实创新
团结精神——一呼百应、同心同德
奉献精神——不计得失、忠诚敬业
二、企业理念
1、发展观
发展就是硬道理，聚精会神搞建设，一心一意谋发展
坚持“国有体制、市场机制”的发展模式，做政府所想，为市场所需，战略坚定，战术灵活。
坚持全国化（适时国际化）、多元化、资产经营和资本运作并举的发展思路，加快发展、防范风险，实现持续快速健康发展。 坚持“顺势时趁势而上，逆势时奋发有为”的发展方针，坚定信心、审时度势、抢抓机遇、快速突破。
坚持文化引导和制度管理相结合的方式，一切工作服从服务于企业发展大局。
坚持稳健发展的方针，确保生产安全、资金安全。
2、市场观
一切以市场为导向，诚信经营、客户至上
坚持以市场需要、政府导向为核心的市场理念，善于把握市场规律、适应市场变化、借助市场力量。
专业、用心、尽心，尊重并理解客户需求，提供超越客户期望的产品和服务。 坚持“人人都是经营者”的管理理念，无论是领导干部还是普通员工，无论是销售一线还是后台管理，都要有敏锐的市场意识，所有工作都要适应市场。
树立“我的形象就是绿地形象，我的个人品牌就是绿地企业品牌”的意识，自觉维护绿地品牌，努力为绿地品牌增光添彩。
3、业绩观 以成败论英雄
凭业绩说话，以贡献论地位。
经济上用数据说话，用收入、利润、市场占有率等指标说话。
管理上用实效说话，用保障、促进企业发展的实效说话。
4、人才观
唯发展、唯实践、唯能力
以业绩和综合能力论人才。
有理想、有追求，想做事、能做事，能做成事。 在岗位上最有竞争力的人是人才，在团队中能脱颖而出的是人才，让最有责任心、最有激情、最有工作业绩、最善于合作的人担纲领航。
不仅自己优秀，而且要使自己的团队优秀。
坚持赛马中相马，用愿景目标和事业平台激励和培养人才，使每个人才都有能力提升、业绩提升、职务提升的通道和空间。
5、学习观
善于学习，终身学习
工欲善其事，必先利其器。
“三分学，七分行”。提高学习能力，所学要能促进工作能力和个人素养提升。
向书本学、向实践学、向先进学，勤于思考，善于总结，提炼经验，把握规律。
6、创新观
突破常规，追求卓越
发展的动力源于创新。
创新的根本目的是应用。通过新理念、新技术的应用推动企业发展、向市场提供让用户更为满意的产品和服务。
通过创新理念和方法，在商业模式、管理、文化、制度等各个方面创一流。
7、质量观
质量是企业的生命
质量是以产品质量为基本元素的生产、生活环境的优化。
绿地品牌的经济价值和文化价值的凸现关键在于要用高品质的产品和服务实现对客户的信用承诺。
服务市场需要，尊重客户，尊重合作方，建立和谐的产业链上下游关系。
8、成本观
真正实现高于资本成本的价值回报
坚持勤俭办企业的优良传统，精打细算，向管理要效益。
加强成本控制，规模降成本、管理降成本、科技降成本，降本增效。
该花的钱要舍得花，不该花的钱一分钱都要省。
三、道德准则
1、诚信
诚信经营。诚信经营是企业的立足之本，也是打造绿地百年老店之本。守法经营、主动承担社会责任，树立绿地良好形象，维护社会公信力。
诚信做人。老实做人，诚实做事。多反思少埋怨，多讲内因少讲外因，多想办法少讲问题，多讲结果少讲理由。
企业责任。履行三重责任：经济效益责任、社会道德责任和环境保护责任。面向四个主体：面向消费者，为消费者提供最好产品；面向员工，为员工创造健康丰盈的人生；面向股东，为股东创造最多的财富；面向社会大众，为社会和谐尽最大责任。 员工责任。履行三重责任：发展责任、和谐责任、形象责任。发展责任：员工要以企业发展为己任，只有企业又好又快发展，才有员工广阔的事业舞台，才有员工健康丰盈的人生；员工要以企业和谐为己任，工作卓越化，人际关系简单化，齐心协力共谋发展；员工要以维护企业形象为责任，“我的形象就是绿地形象”，遵纪守法，不信、不传、不议不利集团发展、不利企业团结的信息，展示好、维护好绿地和个人形象。
3、忠诚
忠于事业。认同企业愿景目标，忠于绿地事业发展，信心坚定、目标明确、精神振奋、斗志昂扬。
忠于企业。讲正气、讲大局、讲纪律、讲团队，感恩企业的知遇和信任，勇于承担事业发展责任，主动维护企业利益和形象。 忠于职守。明确自身岗位职责，始终保持工作激情，享受工作成就感和快乐，清正廉洁、无私奉献、业绩突出。
4、敬业
敬业爱岗。树立起富有时代精神、健康向上的职业理想和目标，并以最顽强、最持久的职业追求把它落实在本职岗位上。
做对企业发展真正有意义的事。抓住生命线工作，并努力将生命线工作做到最好、做到极致，以最有效率的投入获得最大的产出。 全身心投入工作。一般员工工作时间用心工作，骨干员工工作时间以外还要努力思考如何把本职工作做得更好，集团高管和各单位负责人时刻都要想如何把集团（事业部、公司、产业集团、部室）发展好。
四、企业形象
1、企业标志
绿地商标、司旗、总部大楼等
2、企业歌
《温馨的家园》
3、员工形象
员工形象是企业与社会联系的桥梁。企业与社会是一条“生物链”，政府、企业、供应商、客户、社会都是这个链条上的一环，息息相关，只有高素质的员工，才能和链条上的每一环友好相处，共谋发展，实现多赢。
4、绿地集团形象用语
和谐绿地，共建共享
绿地，让生活更美好篇3：绿地集团采用有限合伙取得企业控制权之分析
绿地集团采用有限合伙取得企业控制权之分析
一、法律问题
绿地集团是如何采用层叠的有限合伙安排，以一个注册资本为10万元的新公司控制约190亿元的资产及其分析和评价。
二、客观事实
1、上海格林兰投资管理有限公司（下称“格林兰投资”）成立 2014年1月27日，由43位自然人股东（绿地集团管理层成员）投资的上海格林兰投资管理有限公司成立，注册资本为10万元，法定代表人是张玉良（绿地集团董事长兼总经理）。
2、“上海格林兰壹投资管理中心（有限合伙）”至“上海格林兰叁拾贰投资管理中心（有限合伙）”成立（以下简称“小有限合伙”） 2014年2月，32个小有限合伙成立，其中每个企业均由不超过49名自然人作为有限合伙人，格林兰投资作为唯一的普通合伙人而设立。其中格林兰投资只在每个企业象征性出资1000元，在32家企业共出资3.2万元，32家企业的有限合伙人是1997年成立的上海绿地持股会全体会员，出资为持股会会员的股权。
3、上海格林兰投资（有限合伙）的成立（下称“大有限合伙”）以及对上海绿地职工持股会的吸收合并 2014年2月19日，大有限合伙在上海成立，其合伙人总数为33，其中只有格林兰投资是企业法人且为大有限合伙唯一的普通合伙人，另外32名合伙人为上文所述的32家小有限合伙。总共出资额为3,766.55万元，其中格林兰投资出资6.8万元，32个小合伙企业合计出资3,759.74万元。
根据2014年3月17日《上海金丰投资股份有限公司第七届董事会第四十五次会议决议公告》，大有限合伙已与上海绿地（集团）有限公司职工持股会（“职工持股会”）签署《吸收合并协议》。根据该协议，吸收合并完成后，职工持股会解散，由大有限合伙作为绿地集团股东，继受职工持股会的全部资产、债权债务及其他一切权利、义务。自吸收合并完成之日起，将由大有限合伙取代职工持股会参与本次重大资产重组。
根据《金丰投资重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易预案》（下称“重组预案”），“本次交易中，拟注入资产的预估值为655亿元”，则大有限合伙所持新公司28.83%的股权，对应的资产价值则为188.8365亿元。
三、法律分析
1、绿地集团管理层通过格林兰投资实现对190亿元资产控制的法律依据 根据《中华人民共和国合伙企业法》第六十七条的规定，“有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务。执行事务合伙人可以要求在合伙协议中确定执行事务的报酬及报酬提取方式。”因此，32个小有限合伙的管理控制权全部集中在唯一的普通合伙人格林兰投资手中，格林兰投
资仅仅出资3.2万元便控制了3759.74万元的员工持股权。同样，大有限合伙的管理控制权全部集中在唯一的普通合伙人格林兰投资手中，这样，绿地集团管理层通过格林兰投资仅10万元出资控制了3766.55万元持股权，乃至对应的拟注入资产值约190亿元。
2、本次重组构成重大资产重组及其审核 根据《上市公司重大资产重组管理办法》第九条的规定，“中国证监会在发行审核委员会中设立上市公司并购重组审核委员会（以下简称并购重组委），以投票方式对提交其审议的重大资产重组申请进行表决，提出审核意见”；第十一条的规定，“上市公司及其控股或者控制的公司购买、出售资产，达到下列标准之一的，构成重大资产重组：
（一）购买、出售的资产总额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到50%以上”。因此，金丰投资作为上市公司，本次重组构成重大资产重组，需要报证监会审核。
3、大有限合伙吸收合并职工持股会的法律原因
根据《中国证券监督管理委员会关于职工持股会及工会能否作为上市公司股东的复函》以及《关于职工持股会及工会持股有关问题的法律意见》，中国证监会对职工持股会的态度是职工持股会“不再具有法人资格”“不能成为公司的股东”；在处理方法上，“对已上市公司而言，在受理其再融资申请时，应要求发行人的股东不存在职工持股会及工会；对拟上市公司而言，受理其发行申请时，应要求发行人的股东不属于职工持股会及工会持股，同时，应要求发行人的实际控制人不属于职工持股会及工会持股”。且持有绿地股权的员工达到982人之多，已经超过未上市股份公司200个股东的限制。因此绿地要开始上市进程，首先要清理完成职工持股会。
三、风险及评价
1、本次重组的优点及评价
大有限合伙吸收合并职工持股会，以解决其尴尬的地位所带来的负面影响 如上文所述，中国证监会对职工持股会的态度不利于绿地集团借壳上市的进程，因此绿地集团安排大有限合伙吸收合并职工持股会并且取代职工持股会参与本次重大资产重组，这样既能解决职工持股会的尴尬地位，又不影响员工的持股权益（将982名员工的持股权益打包成32份并放入小有限合伙）。
绿地集团管理层以10万元投资控制190亿元的资产乃至整个金丰投资
如上文所述，绿地集团通过大小有限合伙的精心安排，最终达到了其管理层通过投资10万元而控制了190亿元资产的目的。另外，根据《重组预案》，上海市国资委合计持股比例没超过50%，不能对金丰投资形成控制；此外，上海地产集团和上海城投总公司是两家相互独立的主体，其作为财务投资人将来并不会实质性介入金丰投资的日常经营管理，而剔除上海国资委投资人的持股比例后，金丰投资第一大股东即为大有限合伙，其背后是绿地集团管理层。因
此，绿地集团管理层控制了190亿元的资产，乃至整个金丰投资。
2、本次重组的风险及评价
审批风险
如上文所述，本次重组构成重大资产重组，需要经过证监会的审核。另外，根据《重组预案》，本次重组的正式方案需经上市公司董事会审议通过，需公司股东大会表决通过本次交易正式方案，交易标的作价所依据的评估结论需经有权国有资产监督管理部门核准备案，公司就上述事项取得相关通过或核准的时间也存在不确定性，因此，本次重组存在无法获得批准的风险。
有限合伙本身的风险
虽然按照《合伙企业法》第六十七条的规定，“有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务”；第六十八条的规定，“有限合伙人不执行合伙事务，不得对外代表有限合伙企业”，但重组过程中设立的共33家有限合伙企业的有限合伙人众多，仍然可能存在转让合伙财产、出质财产、违反法律对外代表合伙企业进行交易等有可能损害合伙企业利益的行为，乃至对普通合伙人格林兰投资的财产权益造成威胁。此外，合伙企业具有强烈的“人合性”，33家合伙企业中任何合伙人之间的矛盾可能会对企业乃至普通合伙人格林兰投资造成不良影响。
总体来讲，绿地集团本次重组交易是很成功的，在谋求借壳上市的过程中，既解决了职工持股会的尴尬地位，又没有影响职工权益，而且以极少的投资换来了对巨大资产的控制权。但是，本次重组及结果由一些特定条件促成的，比如上海国资委的支持，而绿地集团最终实现对金丰投资的实际控制也基于金丰投资的股权不集中且其他股东大部分为纯粹财务投资人而不参与企业的实际运营等原因。因此在股权情况较复杂的其他企业内，纯粹依靠复制绿地集团有限合伙的安排来获得对企业的控制权可行性并不大，但在安排员工持股方面该重组架构是存在借鉴意义的。篇4：审计报告参考
附样2：报告书扉页
报告书目录
咨 询 报 告 书 目 录
第1页 ****有限公司
***aj[2013]117号
关于对***工程价款结算的审核报告 *****有限公司：
本公司接受委托，对 ************工程结算造价进行了审核。我们的审核工作是按照国家基本建设有关法规、预算定额及后列审核依据的规定进行的，运用我们认为必要的包括对现场实地勘察、核对工程量、单价、取费等必要的审核程序，本着实事求是、客观公正的原则进行了审核。
有关该工程送审资料的真实性、合法性、完整性由送审方负责，我们的责任是依据送审方提供的资料对该工程结算造价进行审核并发表审核意见。现将该工程审核结果报告如下：
一、工程概况
1、项目立项文号：无。
2、资金来源：自筹。
3、工程规模、主要特征：景观、绿化、水施。
4、工程参建单位： 建设单位： 。 施工单位： 。
5、工程开、竣工时间：
开工时间：2009年09月30日，竣工时间：2010年11月10日。
6、工程招投标情况：招标。
7、工程质量情况：合格。
8、合同情况简介：固定单价。
二、审核依据：
1、定额依据：
（1）《浙江省园林绿化及仿古建筑工程预算定额》（2003版）； （2）《浙江省市政工程预算定额》（2003版）； （3）《浙江省建设工程施工取费定额》（2003版）； （4）有关造价方面的文件和规定；
2、造价信息：
（1）人工、材料价格根据投标价。
3、合同、竣工图、工程联系单及等其它送审资料。
三、工程价款结算的审计情况
1、核减原因：
（1）截面100*30塑木铺装，面积减少，核减21143元。
（2）500*300*100芝麻灰花岗岩切割面，未施工，核减60862元。 （3）钢板挡墙，工程量减少，核减32699元。 （4）亚克力灯箱，工程量减少，核减74905元。 （5）绿地中钢板10mm厚，未施工，核减413764元。 （6）栽植金桂，规格未达到，核减39490元。 （7）栽植白三叶草，工程量减少，核减37600元。 （8）工期延误21天，核减16800元。
2、核增原因：
（1）联系单-第26号（中央绿化带铺装），结算中漏项，核增23070元。 （2）联系单-第27号（公交站），结算中漏项，核增37301元。
四、审核结论
该工程送审造价 元，核定造价 元，核减1823382元，核增61489元，净减额1761893元。具体各单位工程金额见审定单。上述审计结果施工单位代表已签字认可,无保留意见。特此出具审核报告。
推荐第3篇：绿地集团简介
上海绿地集团
绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团，成立于1992年7月18日。创立20年来，绿地集团始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2011中国企业500强中位列第87位，在以房地产为主业的企业集团中排名第1位，在上海市属企业集团中排名第3位。
房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，项目遍及上海、北京、天津、重庆、广州、南京、济南、合肥、南昌、苏州、武汉、长沙、郑州、成都、贵阳、西安、乌鲁木齐、银川、呼和浩特、太原、沈阳、长春、哈尔滨等全国24个省60座城市，开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区等领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑达15幢，其中3幢位列世界排名前十。
在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融及新兴次支柱产业。其中，能源产业作为第二支柱产业，已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等在内的完整产业链，目前在内蒙古、山西、贵州拥有多座煤矿，资源总储量近6亿吨，年产量超过1500万吨。同时，绿地集团还积极打造金融全产业链，组建绿地金融投资控股集团，控股辽宁盘锦商业银行，先后投资入股上海农村商业银行、锦州银行、东方证券等多家金融机构，并发起成立了中国注册资本额最大的小额贷款公司，以及融资担保公司、典当公
司等。此外，绿地集团在商业、酒店、建筑、汽车服务等产业也具有较大规模和较强实力。
绿地集团具有很强的社会责任感，发展不忘回报社会，出资2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金， 无偿投资4亿多元在上海建成了一批城市标志性公共绿地，出资2亿元支持上海世博会举办。成立20年来，在慈善、公益、拥军、世博等方面累计赞助、捐赠达9亿元。绿地集团先后获得了全国五一劳动奖状、全国文明单位、中华慈善奖等荣誉称号。“绿地”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。
绿地集团已制定了五年发展规划，今年以迈入世界企业500强行列，总销售额1830亿，力争到2015年成为一家国际知名、实力雄厚、管理科学，跨国界、跨行业经营，具有世界级规模、运营管理水平、品牌影响力和可持续发展力的特大型企业集团，实现业务经营收入超过5000亿元，跻身世界企业200强。
推荐第4篇：新疆绿地集团[材料]
绿地集团简介
绿地集团创立于1992年7月18日，至今20余年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2013《财富》世界企业500强中位列第359位，在2013中国企业500强中位列第55位。2013年实现业务经营收入超过3283亿元，较上年增长33%，利税总额超280亿元，年末总资产3533亿元。其中，房地产业务实现预销售面积1660万平方米、预销售金额1625亿元，分别排名全国行业第
一、第二位。2014年经营收入目标超过4000亿元，其中，房地产预销售金额有望超过2400亿元。
绿地集团房地产主业开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，房地产开发项目遍及全国29个省市自治区80余个城市，在建面积超过6500万平方米。绿地集团紧跟经济全球化趋势，稳健、全速推进海外拓展步伐，目前已成功进入美国、加拿大、澳大利亚、英国、德国、西班牙、韩国、泰国、马来西亚等四大洲九国十三城，力争成为中国房地产行业的全球化经营领跑者。
在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融等次支柱产业。其中，能源产业已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等在内的完整产业链，在内蒙古、山西拥有多座煤矿，资源总储量近7 亿吨，年产量超过1350万吨，配送超5500万吨；同时，绿地集团积极打造金融全产业链，与贵州、江西、广西开展全面金融合作，在上海、宁波、重庆、南昌、青岛等中心城市设立一批小额贷款公司，并入股上海农村商业银行、锦州银行、东方证券等多家金融机构。此外，商业运营与酒店产业已成为推动绿地主业发展的强力引擎，商业地产总规模已突破2000万平方米，持有型购物中心面积达400万平方米，项目规模、功能定位和商业品质均处于全国领先地位；酒店产业实施自有酒店品牌管理和对外委托管理相结合的双轮驱动模式，目前建成及在建高星级酒店70余家，资产规模超300亿元。
在资本运作方面，绿地集团成功控股香港联交所上市公司——“绿地香港控股（00337）”，实现全球资源整合的战略新布局；进一步增强混合所有制企业的活力与竞争力；加快整体上市步伐，推动企业更加市场化、公众化、国际化。
绿地集团发展不忘回报社会：出资 2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金之一——“绿地慈善公益基金”；发布“绿地心计划”专属慈善品牌，长效化、全方位地履行企业社会责任；成立上海绿地足球俱乐部，积极支持上海及中国体育事业发展„„成立至今，已累计赞助、捐赠近10亿元，先后获得了全国文明单位、全国五一劳动奖状、中华慈善奖、中国驰名商标等荣誉称号。
未来，是对持续发展、和谐共生的不懈追求。绿地集团力争成为一家国内一流、国际知名、实力雄厚、管理科学，跨国界、跨行业经营，具有世界级规模、运营管理水平、品牌影响力和可持续发展力的大型跨国企业集团，到2015年实现业务经营收入超过5000亿元，跻身世界企业200强，真正从“中国的绿地”成长为“世界的绿地”。
绿地集团中原房地产事业部简介
绿地集团中原房地产事业部成立于2004年4月，项目遍及河南、山西两省多个城市，累计投资金额810多亿元，建设规模超1330万平方米，纳税总额超40亿元。
绿地集团中原房地产事业部自成立以来，积极参与到中原崛起的历史进程中，进驻郑州、太原、新乡、开封、大同等地市，倾心打造了280米高的郑州绿地中心·千玺广场、285米高的郑东绿地中央广场等超高层地标建筑，开发建设了郑州绿地之窗、绿地·原盛国际、绿地新都会、太原绿地中央广场、大同绿地世纪城等大型城市商务综合体，设计建造了高端住宅海珀·兰轩、泰晤士新城、半山国际花园等共计21个项目。
绿地集团中原房地产事业部高度重视员工队伍建设，着力引进高端人才、不断完善员工福利保障体系，构建了一支具有竞争力、充满活力的团队。
自2004年11月捐资20万元建立“绿地见义勇为基金”开始，绿地集团中原房地产事业部至今已累计投入近1800多万元用于公益慈善事业。
成立十余年来，绿地集团中原房地产事业部先后荣获“上海市文明单位”、河南省“五一劳动奖状”、房地产行业最高奖“广厦奖”等众多荣誉称号。
绿地商业
绿地商业集团是绿地集团旗下的四大综合产业集团之一，是以上海绿地商业（集团）有限公司（其前身为上海绿地资产管理有限公司）为母公司组建而成，下辖15家控股子公司，并参股10余家公司。 上海绿地商业（集团）有限公司注册资本人民币 2.2亿元，其业务范围涵盖实业投资、商业管理、酒店管理、健康、休闲项目管理、物业管理等。
公司自2003年成立以来，全面负责绿地集团在全国范围内商业地产项目的开发、经营和管理工作。根据发展规划，上海绿地商业集团的发展愿景是：成为具有以商业需求管理和产业链资源集成为核心竞争力的商业地产开发、经营和服务的产业集团。上海绿地商业集团发展的核心是建立一个商业和房地产业相结合的产业发展平台，利用市场需求管理能力和产业运作能力的核心竞争力吸引商业品牌资源和集成房地产价值链资源。
上海绿地商业集团拥有各类员工500多名， 业务遍及全国10多个重要城市，涉及商铺、酒店、写字楼、工业厂房、会展中心、休闲娱乐等多个领域的市场研究、工程施工和经营管理服务。已经与洲际、豪生等几家国际著名酒店管理公司、吉盛伟邦家具集团、易买得超市连锁等建立了全面合作伙伴关系。
绿地集团2012年度商业地产大事件盘点
截止到2012年，绿地集团全国在建超高层栋数已经超过了16栋。商业地产已建成近3000万平方米，在建约2000万平方米。2012年，绿地商业地产高速发展，年内开业项目2个，14个项目在招商进行中，新开建项目19个，签约新项目29个，全国拿商住用地约38宗，耗资超过220亿元。国内高速发展的同时，还在加速海外开发步伐，韩国项目已奠基，接下来将进军澳洲、德国、西班牙等国家。 营业收入
绿地集团7月18日向其透露，集团上半年业务经营收入超过843亿元，同比增长50%，发展业绩创下历史新高。2011年房地产开发项目遍及全国23个省47个城市，在建面积近3400万平方米。 绿地集团方面表示，早先提出2012年冲刺“世界企业500强”的战略目标有望提前实现。消息还称，绿地的全年业务经营目标为1800亿元，并力争达到2000亿元。 上海市场
在2011年上海房地产市场成交面积与成交金额的双料冠军是绿地集团。2010年销售房产套数超过9200套，销售面积达到了将近90.4万平方米，销售金额达到了168.5亿元；超过上海市场销量和销售额排名第二的万科企业集团的两倍。是上海市场销量和销售额排名第十的中海地产的近8倍。
外省项目
由绿地集团投资开发的一批黑龙江省城市建设重点项目昨天开工建设，6个项目斥资455亿元，总建筑面积约680万平方米。
绿地集团在新疆打造智慧新城
5月21日，绿地集团与乌鲁木齐高新区（新市区）战略合作协议签约仪式在西安绿地假日酒店成功举行。这标志着绿地集团进一步深化“企业援疆”，促进沪疆两地友好合作交流的积极举措。乌鲁木齐市委副书记张华国、乌鲁木齐市招商局局长赛福鼎·艾则孜、乌鲁木齐市高新区（新市区）区委副书记李潮云、绿地控股集团执行副总裁陈军等人出席签约仪式。
高新区（新市区）区委副书记李潮云表示，自两区合一以来经济发展及区域环境不断提升，迫切需要品质更高、更符合城市发展趋势的现代服务业综合体，希望绿地集团充分发挥世界500强企业优势，为乌鲁木齐经济发展和城市建设做出更大贡献。
绿地集团执行副总裁陈军说，此次签约的“绿地国际智慧城”项目，既是绿地集团智慧城镇战略的重点项目，又是绿地集团响应国家“产业援疆”号召的又一重要举措。此次签约项目，总投资约250亿元，总建筑面积约 270万平方米，将建设成为集国际金融中心、国际会议中心、总部基地、大型购物中心、星级酒店、文化娱乐、国际化物业管理服务中心、高端生态居住中心于一体的高标准、多功能的智慧型大型城市综合体！
“乌鲁木齐绿地国际智慧城”项目，是继兰州绿地智慧金融城之后，又一个“智慧城镇”型项目。自2013年7月发布智慧城镇战略以来，绿地集团紧密结合国家新型城镇化发展需要，携手IBM、思科、三星、华为不断加快智慧型地产产品研究，已经在智慧安防、PM2.5净化、绿色环保等多个领域取得积极成果！ 乌鲁木齐项目概况
由绿地集团投资开发的“新疆最高双子塔”——乌鲁木齐绿地中心项目正式奠基。项目位于乌鲁木齐国际会展中心片区即亚欧贸易博览会永久性会址的核心位置，规划开发两栋高度230米的超高层双子塔综合体，规划建筑面积约37.5万平方米，总投资额50亿元，规划建设成为集超高层办公、商业综合体、公寓等于一体的大型现代服务业综合体。凭借“新疆最高双子塔”的战略高度和“乌鲁木齐城市名片”的独特定位，乌鲁木齐 绿地中心必将在不久的未来成为乌鲁木齐国际会展中心片区的点睛之作和乌鲁木齐大力发展会展经济、提升城市功能形象的重要载体。绿地集团将充分发挥世界500强企业的丰富经验和资源优势，在确保开发品质的基础上，积极引入先进总部企业、金融机构和多种现代服务业业态，使其真正与乌鲁木齐的发展格局与崭新高度相匹配。
世界500强企业绿地集团启动“乌鲁木齐绿地中心”项目
4月18日，乌鲁木齐绿地中心项目推介会在世纪锦江国际酒店举行。图为乌鲁木齐绿地中心项目正式启动。（乌鲁木齐晚报记者魏向阳摄）
乌鲁木齐晚报讯（记者贾惠敏）4月18日，绿地集团“乌鲁木齐绿地中心项目推介会”在乌鲁木齐世纪锦江国际酒店举行。
这标志着以258米的摩天身姿屹立于红光山会展区的乌鲁木齐绿地中心项目正式启幕。
当日，世纪锦江酒店宴会大厅高朋满座。自治区招商发展局、市招商局、水磨沟区招商局相关负责人以及来自上海、广东、甘肃、浙江、山东等各驻疆办负责人，各地商会的企业家代表和新疆各大媒体参加了此次项目推介会。
来自政府及各界商会的代表们纷纷前来，只为亲眼见证影响乌鲁木齐一个时代的精神徽章、高达258米的摩天商务地标——乌鲁木齐绿地中心荣耀登场。
会议还未开始，绿地集团的29座城市地标巡礼首先映入眼帘，随之而来的就是绿地集团宣传片。
会议开始，新疆维吾尔自治区招商发展局副局长王文明，绿地集团西北事业部副总经理梁毅分别为本次推介会致辞。
之后是精彩的沙画表演，随着沙画师的热情挥洒，逐渐揭开了绿地中心的神秘面纱。
绿地集团作为唯一以房地产为主业进入世界500强的企业，2013年房地产业销售面积排名全国第一，绿地中心作为绿地集团旗下超高层品牌，成就了城市高度，让世界瞩目，每一座绿地中心的诞生，都决定了这座城市经济的走向与风潮。对此，绿地集团乌鲁木齐置业有限公司营销总监胡强，以PPT讲解的形式为大家详细解读了绿地集团品牌、绿地中心系列，以及乌鲁木齐绿地中心产品的信息。
此次推介会还有一个最大的亮点——邀请了英国UA设计院专家，为大家诠释绿地中心精彩绝伦的建筑设计理念。
会议尾声，到了本次推介会最激动人心的环节——乌鲁木齐绿地中心项目启动仪式。上海驻疆办常务副主任方城，乌市水磨沟区招商局局长杨曙，上海商会会长、监事长胡培林，绿地集团西北事业部副总经理、乌鲁木齐市公司总经理梁毅，绿地乌鲁木齐市公司常务副总经理颜凡，绿地乌鲁木齐市公司副总经理李杰等一起上台，在全场倒数声中，“绿地中心”的字样在启动机上闪耀出现，预示着乌鲁木齐绿地中心以天空征服者的姿态正式启幕。
乌鲁木齐绿地中心，拥有258米高国际5A级“双子塔”办公楼；“智海”、“领海”、“蓝海”3栋准甲级办公楼；4万m2绿地“海外滩·名品汇”体验型旗舰商业，引领首府纯粹办公新时代，47万m2摩天办公集群，为乌鲁木齐打开一个新的世界，刷新经济巅峰。
莎车项目概况
莎车绿地八方城，是绿地集团于2011年启动的大规模援疆系列项目之一，是上海国有企业率先对口援疆的示范案例。
该项目总建筑面积近5万平方米，总投资约为1.7亿元，已于2013年8月底竣工，为莎车人民提供了一个集购物、休闲、餐饮及娱乐为一体的现代化体验型商业综合体，将成为莎车最重要的商业中心之一。
推荐第5篇：绿地—集团的发展战略
绿地——云峰债务的受害者
1992年，邓小平发表南方讲话，一场改变中国命运的改革伟业由此拉开序幕。无数有识之士在这场风云际会的创业浪潮中奋勇拼搏，绿地一路披荆斩棘。
1992-1996：怀抱绿色使命，顺应而生 1997-2000：抓住机遇，率先改制 2001-2005：立足上海，服务全国 2006-2011：创新驱动，转型发展 2012-未来：思变谋远，走向世界
风雨兼程二十四年，绿地集团从两千万到两千亿，从上海企业到跻身世界五百强，绿地的发展史，也是中国企业把握时代格局自强不息的奋斗史。
坚持“和谐绿地、共建共享”的绿地集团一直致力于让生活变得更美好。从创生之初就以建设公共绿化新模式为目标，积极投身旧房改造与动迁房建设。同时积极探索改革机制，与时代同发展，与命运共呼吸。绿地以实业求发展，以改革促腾飞，用卓越品质成就非凡地位。
多元化多领域投资已成为新的企业发展趋势，善于改革的绿地当然也不甘落后，积极寻求与其他企业的合作，云峰集团便是其合作对象之一。成立于1998年的云峰集团通过产业经营与资本运营并举发展，已形成了房地产、汽车服务、现代物流等多元发展的产业布局。为求得双赢局面，2009年12月，绿地资产控股与绿地方面签署《股权委托管理协议》，将其所持云峰34%股权委托给绿地无偿进行管理，由绿地代行股东权利。希望能通过资源整合创造更大的发展前景。但是，在2015年10月，绿地集团调整企业战略，“能源已不再是集团重点发展的产业，当初与绿地资产控股于2009年签订的股权托管的条件已发生了较大变化”，解除了对云峰34%股权的委托管理，两者的合作由此终结。
但时至今日，仍有不少不明群众将绿地集团与云峰集团混为一谈，更有甚者甚至将云峰集团视为绿地集团的子公司。
2016年初，云峰集团由于负债率冲破融资产品规定的警戒线85%，使得部分投资者对云峰债务实施提前赎回。无力支付巨额利息的云峰触发了“15云峰PPN003”及“15云峰PPN005”共计20亿元的私募债券提前到期的条款并最终出现本息违约，处于恐慌中的投资者便向上交所投诉绿地集团，期望拿回本金及利益。此举让绿地集团遭受了无妄之灾，其正待发行的100亿公司债也被迫停止。。
作为间接参股股东，而不是第一债权人，绿地集团对云峰的债务并不具有偿还义务，反而是作为第一债权人的国资委对此一直未发出声明，是否有意引导债权人视线转移这一点我们无从得知，但其姿态就已经能说明很多问题了。
希望有关的负责单位能站出来，主动承担此次云峰债务引发的连锁效应，还资本市场一个公平、公正、和谐、有序的市场环境。
推荐第6篇：绿地集团社会责任
社会责任
绿低级团积极响应社会各界期盼，勇担企业社会责任，支持上海足球事业发展和国际化大都市建设，于2014年成立“上海绿地足球俱乐部”，全面接手上海申花球队，并以“上海绿地申花足球队”的崭新形象参与2014中超联赛等各项赛事。
绿地集团成立和运营足球俱乐部之际，正值上海足球事业暂时处于历史低谷之时。绿地集团切实以“复兴上海足球事业”为己任，勇挑重担，着眼长远，通过扎扎实实的努力，力争使俱乐部年年取得新进步，带领上海足球事业走出低谷、重现辉煌，再造城市球队。
绿地集团出资2亿元设立了上海最大规模企业慈善专项基金——绿地慈善公益基金，用于开展安老、扶幼、助学、济困、环保、人文关怀以及其他各项慈善公益活动。凭借这一平台，更好、更全面地参与上海及全国各地的慈善公益事业，更有效、更直接地服务社会弱势群体，与社会共享发展成果。
企业宗旨
绿地，让生活更美好
——坚持“和谐绿地、共建共享”，致力于实现社会进步、客户满意、企业发展、员工成长的多赢局面。
发展哲学
做政府所想、为市场所需
——紧扣时代脉搏顺势而为，致力探索企业成长与城市、社会发展的共生之路。
企业精神 永不满足、思变图强；永不止步、争创一流
——牢固树立责任意识、危机意识，将与时俱进、变革创新、争做第一作为企业持续快速健康发展的原动力，在一个个更高更新的起点上实现更大进步、更快发展。
企业作风
六个倡导、六个反对
——倡导牢记使命、反对胸无大志；倡导昂扬向上、反对精神懈怠；倡导富有责任、反对扯皮推诿；倡导创新变革、反对固步自封；倡导同心同德、反对独断专行；倡导廉俭为本、反对挥霍铺张。 绿地家庭日
一年一度的家庭日活动是绿地集团的一项传统保留节目。活动面向广大基层员工，通过多姿多彩的活动丰富员工生活，同时让员工及其家人一道分享企业发展成果，促进和谐劳动关系的构建，体现了绿地集团“和谐绿地，共建共享”的发展理念。 绿地运动会
在绿地集团每四年举办一次的运动会上，集团全球范围内的千名员工运动员广泛参加广播操、足球、篮球、羽毛球、乒乓球、迎面接力等激烈角逐，将全民健身活动纳入企业总体工作中，启动全员健身计划，提升职工“健康工作、快乐生活”的健身理念。
绿地控股集团人才战略规划
绿地控股集团顺应时代发展，制定了中长期人才战略规划，预到2015年，集团在人力资源的总量、素质和结构上要与集团整体发展的规模、速度相协调，实现人才增长与企业发展的同步进行。集团人才发展的总体目标是：通过积极实施和推进“5.3.1人才战略规划（5项人才工作机制，3大人才工程，一支人力资源管理专业化团队），培养和造就一批素质优良、结构科学、梯次分明的人才队伍，进一步优化集团战略人力资源管理体系，完善人才管理制度，改善人才发展环境，为绿地实现企业战略愿景奠定有力人才基础。
- 具体目标
人才素质持续提升，人才结构不断优化。到2015年底，员工规模方面，集团人力资源总体规模达到1.8万人，较2012年底增长约50%；学历结构方面，拥有本科及以上学历员工人数占员工总数比重将达50%；职级结构方面，集团中层干部人数将在现有基础上增长约30%，经理级干部约增长50%，人才的分布、类型等结构趋于合理化。
人才引进成效显著，人才培养能级提升。人才引进方面，在房地产主业、综合产业、新进行业等重点紧缺岗位人才通过多种卓有成效的外部选聘、内部轮岗等方式落实配置，同时将校园招聘作为储备培养内部人才的重要方式常态化、制度化，计划到2015年底，校园招聘人数应达到外部招聘人数总量的30%；人才培养方面，坚持“内部选拔为主，外部引进为辅”的原则，干部选拔须以内部提拔培养为主，所占比重超过80%，同时加强各层级培训水平，着重提升绿地管理学院培训能级，干部晋升前人均培训课时达到30课时。
人才发展投入加大，人才效能明显提高。人才发展投入方面，到2015年底，集团员工教育培训经费不低于员工工资总额的1.6%；人才效能方面，人力资本贡献率不断提升，成为推动企业快速发展的关键因素。
人才发展机制创新，人才辈出环境形成。完善各层级人力资源管理组织化建设，着力构建与绿地发展相适应的战略性人力资源管理体系，以高效的组织能力推动绿地总体战略的实现。
全面部署
集团根据人才战略目标进行了全面部署，在全面把握人才工作目标任务的基础上，结合绿地发展特点，突出重点、科学筹划、分步实施、有序推进。
推动建设人才高地。全面打造企业大人力资源观，以构建企业人力资源高地为契机，充分发挥人力资源管理对企业发展的基础性推动作用，形成人才广聚、人尽其才、才尽其用、才乐其业的人才发展环境。
拓宽人才选用方式。要倡导竞争择优、公平公正的用人原则，崇尚“小胜凭智、大胜依德”的用人导向，坚持德才兼备标准，树立“替才能开路”的用人理念，创新选贤任能的用人方法，加大“外举不避贤，内举不避亲”的用人魄力。 完善考核评价体系。逐步构建和完善适应集团发展的文化融合、理念先进、导向明确、标准科学、体系完善的战略性考核评价体系，强调能力水平，注重责任结果，做到考核指标战略分解，落实到人，不断增强集团核心竞争力的价值评价取向。 完善激励约束机制。切实提高人才激励的科学化水平，以经营业绩考核为基础，物质激励和精神激励相结合，充分调动人才积极性，激发人才队伍活力，提高人才使用效能。
扎实培养人才队伍。围绕集团战略部署，以关键岗位和核心岗位为重点培养对象，以绿地管理学院为重要培训平台，立足企业文化，关注能力成长，拓宽视野，创新思路，谋划和推进企业经营管理人才培养计划，做好人才开发和战略储备。
优化人才发展环境。在政策项人才倾斜的同时，努力营造争优创先的工作导向，形成鼓励优秀人才想干事、能干事、干成事的良好氛围。
绿地控股集团人才战略规划
20年来，绿地不断升级打造培训体系，以培训工作为抓手持续开发强化内部人才团队建设。本着“细分培训对象，突出培训重点、丰富培训形式、提高培训效果”的原则，结合绿地产业布局和发展战略的持续更新演进，形成了三个层次五大序列组成的系统培训体系，提供适应不同层次需要的技能、知识、理念培训，持续激发员工自我提高、自我超越的热情，推动员工向更高职业生涯方向发展，对新员工、业务骨干、后备管理者和中高层管理者分层次提供多方位多形式的培训。
作为500强企业中高层领导骨干培养基地的绿地管理学院于2009年10月成立，在学员选拔、课程设置、带教方式上借鉴国家级干部管理学院和知名商学院的课程设计模式，并结合绿地的实际和发展需要，以“一级带一级，一级教一级”为培养方针，突出绿地优秀文化和工作方式的传承提高，力求实战性和系统性兼顾。至今已为绿地中高层干部和具有发展潜质的专业后备干部提供了12期培训研讨班，系统提升人才骨干的领导力、执行力和创新力，被誉为绿地的“黄埔军校”。
推荐第7篇：绿地集团西南事业部介绍
绿地集团西南事业部
简 介
绿地集团于2004年进入成都和重庆，正式拉开布局西南的战略序幕。2010年集团进一步优化资源配置，加大对西南的投资力度，正式成立绿地集团西南事业部，全面统筹绿地在西南各省市的业务发展。
发展历程
绿地集团西南事业部一直秉承“做政府所想，为市场所需”的企业理念，始终践行“营造美好生活”的企业宗旨，在助力城市建设发展、提升城市产业能级、改善百姓居住体验、促进社会和谐发展等方面做出了突出贡献。
截止目前，绿地集团西南事业部开发建设项目16个，总建筑面积570万平方米，总投资金额超过350亿元，开发规模、开发能力、产品类型和品质品牌均处于区域领先水平。其中，西南第一高楼成都绿地中心高度468米，位列世界第七，建成后将成为成都加快现代服务业和文化创业产业极具的重要载体，有力推动成都城市产业能级提升。绿地世纪城、绿地缤纷城等大型城市综合体的开发建设，正在为城市区域发展提供新动力，为区域居民生活品质提升提供新支撑。绿地锦天府、绿地海外滩作为成渝两地的高端住宅项目，将为西南的精英才智圈层打造专属奢享空间。
绿地集团西南事业部发展不忘回报社会，时刻履行作为企业公民应尽的社会责任。事业部在抗震救灾和灾后重建中累计投入6.3亿元，参与援建项目16个，其中全额捐建的都江堰绿地土桥小学是都江堰灾后第一所竣工交付的永久性学校。同时，事业部积极关爱留守学生，关注弱势群体，投入200万元在全川范围内捐建了100所留守学生爱心之家，并全额援建成都市黉门社区残疾人手工艺制作工坊，组建绿地员工青年志愿服务队，长期致力于扶老助残未来事业部将继续以 “绿地心计划”为蓝本，力争在环保、慈善、拥军、教育等方面为社会做出更多贡献。
随着西南经济的崛起和集团发展蓝图规划，绿地集团西南事业部已经制定了新的五年发展规划，我们将“立足川渝，拓展西南”，在2015年前后实现大西南区域的全面布局。
事业部荣誉
2012年
1.事业部工会荣获上海市总工会“工人先锋号”荣誉称号
2.事业部荣获集团优秀党组织
3.事业部团总支荣获集团“红旗团”荣誉称号
绿地集团西南事业部
4.事业部荣获成都市武侯区“2011年度纳税大户”、“2012年度重点优势企业”称号
5.事业部荣获四川省“2007-2012年度关爱留守学生(儿童)先进集体”
2011年
1.绿地控股集团成都成华房地产开发有限公司荣获成华区 “纳税大户”
2.绿地.国际花都项目荣获国家住房和城乡建设部 “一星级绿色建筑设计标识证书”
3.西南事业部荣获集团 “组稿先进单位”
4.西南事业部荣获集团年度“优秀公司”
2010年
1.上海绿地集团成都武侯房地产开发有限公司荣获成都市武侯区“纳税大户”
2.上海绿地集团成都申蓉房地产开发有限公司荣获“郫县经济贡献明星企业”
3.新里.维多利亚项目荣获四川省建设工程“天府杯”银奖
4.西南事业部荣获集团2009-2010年度文明单位
5.西南事业部荣获“2010年度绿地集团绿色低碳先进集体”
6.西南事业部团支部荣获集团“红旗团”荣誉称号
7.西南事业部董事长、总经理孙志文荣获中国房地产主流电视媒体联盟“2010创造城市价值地产功勋人物”奖
8.西南事业部董事长、总经理孙志文荣获集团年度“优秀经营管理者”
2009年
1.成都公司荣获四川省房地产开发企业综合实力200强第37
2.成都公司荣获四川房地产开发企业最大市场占有份额200强、综合实力50强
3.成都公司荣获“成都市房地产开发优秀信用企业”、“成都市房地产开发优秀质量管理企业”、“成都市积极投身公益事业开发企业”
4.新里.维多利亚公寓荣获“成都市优秀性能住宅小区广厦奖”
5.海珀.香庭项目荣获“成都优秀绿色生态住宅小区”
6.新里.派克项目荣获“成都城市建设推动力开发项目”
7.成都公司董事长、总经理贺大川荣获“成都市优秀房地产开发企业家”
2008年
1.成都公司荣获“成都市房地产交易会推荐企业”
2.成都公司荣获集团“优秀公司”
3.新里.派克公馆项目荣获“成都优居住宅范本”、“成都城市地理再发现西城代言楼盘”、
绿地集团西南事业部
“成都楼市最具购买价值楼盘”
4.海珀.香庭项目荣获 “成都值得期待楼盘”
2007年
1.成都公司荣获“四川房地产最具社会责任心企业”
2.成都公司荣获成都房地产“AAA诚信企业”称号
3.成都公司荣获高新区“纳税大户”
4.成都公司荣获地产传媒大奖“成都地产领军企业”
5.成都公司荣获集团“优秀公司”
6.成都公司董事长、总经理彭香村荣获“高新区企业经营优秀者”
7.新里.派克公馆项目荣获成都市 “建筑风尚典范楼盘”
8.新里.维多利亚项目荣获“成都市芙蓉杯优质工程奖”
2006年
1.成都公司荣获“成都商品房销售排行20强”
2.成都公司荣获“成都市十大最具合作价值品牌开发商”
3.成都公司荣获成都高新区“纳税大户”
4.成都公司荣获集团年度“优秀公司”、“《绿地报》组稿先进单位”
5.成都公司董事长、总经理彭香村荣获“成都楼市十大风云人物”
6.成都公司荣获成都房地产品牌推介中心“代言成都颠峰品牌开发企业”
7.新里.维多利亚项目荣获成都商报 “成都外籍人士喜爱楼盘奖”、成都市房协 “最具文化底蕴奖”、成都楼市总评榜 “成都楼市年度魅力产品奖”
2005年
1.成都公司荣获“成都楼市最佳区域代言楼盘10强”
2.成都公司荣获第三届金芙蓉杯“成都房地产成都楼市金奖企业”
3.成都公司荣获成都市政府“2005年度模范纳税大户”
4.新里.维多利亚项目荣获中国(成都)楼市总评榜 “最值得期待住宅”
8.新里.派克公馆项目荣获成都市“优秀建筑设计大奖”、成都市“居有所值.城西区域代言楼盘”、“年度成都楼市十大核心大盘”
2004年
1.成都公司荣获“成都最具影响力楼盘开发商”
2.成都公司荣获“成都十大最具合作价值品牌开发商”
绿地集团西南事业部
3.成都公司荣获“四川省综合实力50强”第三名
4.成都公司荣获成都市第二届 “金芙蓉杯”十大最受尊敬企业
5.成都公司董事长、总经理彭香村荣获成都市第二届“金芙蓉杯”十大最具影响力人物
6.新里.维多利亚项目荣获“成都市十大靓舍”、成都秋季房交会“户型奥运会金牌户型”、“四川首届房地产项目50强排行榜”电梯公寓10强第一名
7.新里.维多利亚项目荣获“中国(成都)楼市总评榜年度名盘”、“成都楼市年度产品创新奖”
推荐第8篇：房地产企业研究——绿地集团
房地产企业研究---绿地集团
一、绿地集团简介
1、基本发展脉络及发展策略：
1992年，绿地集团的前身——上海绿地开发总公司成立，注册资金 2000万。 1997年公司改制为上海绿地集团。 2001年，绿地集团进入上海地产前三名；2004年，年销售突破百亿大关，坐上了上海市房地产企业的头把交椅。 2003年之后，全国化扩张提速，“新城模式”为其主要发展模式，“省会城市超高层”受到地方政府极大欢迎。 2008年，绿地集团多元化营收 435亿元；2009年集团多元化营收 700亿元。
在全国化扩张中，绿地的开发项目遍及上海、南京、济南、等全国 21个省 35个城市。绿地全国布局战略，计划三年进入 30-40个城市，重点拓展省会城市，尤其是重点发达地区的省会城市，并将北京和上海两个地区作为重中之重。
在全国化布局上，绿地在不发达地区按片区进行管理，如成立了西北事业部、西南事业部；在发达地区按省会，一个省设立一个事业部，如成立南京事业部等；上海、北京单独建立事业部。
绿地集团充分利用其独特的商业模式，通过“新城战略”、“发展现代服务业”、“省会城市超高层建筑”，在上海之外的
二、三线城市中心城区与郊区获得大型开发项目。
通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种产品于一体的综合项目，获取土地资源，同时推动项目获得良好销售表现。
2、发展阶段——进入快速发展期
17年的发展过程中，绿地集团大致经历了四个发展阶段，目前处于高速发展阶段： 初创和积累期（1992—1997年）
绿地最初由上海市政府的农委、建委下属四个企业出资 2000万。其市场化的发展中，得到政府的支持，管理机制突破了国有企业的束缚，让其在市场环境中如鱼得水。
改制发展时期（1997-2001年）
1 1997年 3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业。
全国化战略带动下的快速发展阶段（2001之后）
尤其是 2004年之后，可以称其为“高速增长阶段”。其快速突起的原因可归结为：（1）大量土地储备对其的推动作用；（2）多元化产业互动对房地产主业的推动，“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”；（3）2008年集团第二核心产业能源的确立。
二、绿地集团企业管理
公司领导人——张玉良
1982年 9月-1984年 5月，任上海市嘉定区江桥镇党委委员、副书记； 1984年 5月-1986年 6月，在上海农学院农业经济系学习； 1986年 6月-1992年 5月，任上海市农委主任科员、住宅办副主任； 1992年 5月起，任上海绿地集团党委书记、董事长、总裁。
张玉良出生于上海郊县。高中毕业后回家务农，25岁时任村党支部书记。两年以后，在“干部年轻化、知识化”形势推动下，张玉良被提拔为乡党委组织委员、党委委员，成为乡领导班子成员。后到上海农学院干部专修读经济管理。
此后，张玉良在上海市人民政府农业委员会住宅建设办公室任职，主管单位住房的建设与分配。1992年 7月，时年 36岁的上海市农委住宅办副主任、副处级待遇的张玉良创办绿地集团的前身——绿地开发总公司。
公司管控
随着绿地集团全国化战略的推进，进入城市的不断增多，绿地集团在部分项目集中的区域建立了区域型事业部，实施“集团—区域事业部—城市公司”三级管理模式。
集团按照不同地区的经济发展状况划分管理单位，不发达地区按片区，发达地区按省会，建经济管理单位即各个房地产事业部，进行具体的项目操作。集团的作用在于指导帮助，集团高层进行集团层面的决策，并指导监管地区事业部的工作。对于项目的具体操作，则全由地区
2 事业部通过具体项目公司负责。
快速拿地、快速开工、快速回款以及放权，在绿地都可见到。“核心在可控”，责任明确，充分授权，让事业部总经理们能放手开拓。
绿地集团近年也在不断在加强和完善集团的内控机制，总部建起了信息化中心，所有销售与财务数据在总部都可实时监控，每天的销售面积和回款数，当天就能显现在集团领导张玉良的手机上。
三、绿地集团项目运作模式---“最懂得政府的开发商”
作为一家具有国资背景、市场化运做的非上市公司，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”
绿地的多元股份机制，加之突出的资源平台，具有竞争力的商业模式，成就了其高速发展。低调的绿地在全国扩张过程中，获得了地方政府的极大欢迎。这与绿地“超高层产品模式”、“新城模式”有密切关系。目前，绿地在建六个超高层建筑占全国在建超高层的一半。
绿地目前的住宅产品以中低档为主，当前侧重增加持有型商业。而“超高层建筑”的经营难度远不如外界想象的那么可怕，以南京项目为例，土地成本每平方米 1000多元，总成本控制在 15000元左右，而写字楼售价达到 3万元。在土地方面，绿地的超高层建筑模式，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。
另外，2009年 3月份，绿地作为主要发起人成立国内资本规模最大的小额贷款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行。绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑。在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。
3、发展战略——最懂得政府的开发商
建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。
绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。
3 地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。差异化竞争体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。
图表 6：绿地商业模式
低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。出于产品定位的优势，地方政府通过政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。
2010年绿地获得银行授信近500亿。良好的银行关系、大额度的授信，为项目的运转提供了资金支持。低成本、差异化竞争的驱动，银行信贷的背后支撑，是绿地集团近年全国扩张的基本模式。在全国扩张的战略下，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应撬动十到二十亿的效益。据行业内评价，绿地在超大型项目开发过程中，土地一级开发与银企关系的互动，也有创新举措。
2、“新城战略”模式
绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。
以前新城战略多应用于二三线城市，通过获取二三线城市中的巨幅成熟地块来进行开发。现在这一模式也广泛应用于绿地的大本营——上海。这种方式的优势是地价较低，风险比较好控制。绿地的新城模式选址在城郊结合部，打造综合性物业，代表新区城市发展方向。
4
图表 16：绿地集团“战略合作协议”一览
近年来，绿地集团获取土地，多是通过公开出让方式，其中挂牌方式居多。 2009年新获取的土地中，除合肥市政务区土地为通过拍卖取得，其他土地皆是以挂牌方式获取，少有竞争者。
新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。
绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。绿地南昌国宾馆项目，捆绑了三块住宅用地。济南超高层项目，捆绑 2000亩地。
战略取胜，是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。
图表 17：绿地土地策略
例如：“郑州会展宾馆项目”郑州新区为绿地集团提供了如下的优惠政策：
5 郑东新区管委会以招标、挂牌或拍卖方式之一向投资方提供郑州会展宾馆项目的土地使用权。项目按期竣工后，郑东新区管委会按照土地出让金等值金额向绿地集团进行奖励性补助。
自郑州会展宾馆建成营业之日起五至八年内，郑东新区管委会按照郑州会展宾馆经营过程中所交纳的营业税、所得税地方留成部门的等值金额对投资方进行奖励性补助。 郑东新区管委会不再审批郑东新区 CBD范围内其它五星级专业大型酒店新建项目，并将郑州会展宾馆作为郑东新区各类大型会展活动的专门接待酒店，其它大型会议的接待优先在郑州会展宾馆进行。
郑东新区管委会对郑州会展宾馆的建设将提供全力配套支持，建设过程中提供“一条龙”服务，免收郑州会展宾馆项目的市政配套费、协调水、电、气、暖等基础设施管线辅设到地块红线，并协调供水、供电部门以优惠的价格提供服务。 以优惠的价格为投资商另行提供适当土地进行商业开发。
3、多元化的发展方向——双核、多轮驱动
绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。
绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略。2008年，绿地集团明确将能源作为 2005年以来一直探索的第二主业。
就房地产开发而言，未来三年，绿地仍将突出房地产主业地位，目标做成中国最有竞争力的地产企业。绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动；全国化城市布局，多项目产品互动。
在绿地董事长张玉良看来，仅靠一个产业做到营收 500亿甚至 1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。
2008年能源产业板块实现销售收入近100亿元。200
8、2009年，银行对能源的松闸也要比地产早，为绿地在本轮的扩张提供了融资支持。
同时，上海作为能源消耗量大的区域，发展能源还可以有效解决当地政府的燃煤之急，绿地“做政府想做的事情”的发展内涵，使企业得到政府坚定支持。
6 另外，2009年 3月份，绿地作为主要发起人联合其他 11家企业法人成立上海奉贤绿地小额贷款股份有限公司，注册资金人民币 3亿元，是目前全国范围内资本规模最大的小额贷款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行，通过这个平台拥有一个类似于金融企业的载体。
绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑，产生互动，在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。
着重发展商业地产
绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。
另外，绿地顺应中央 2007年大力发展现代服务业的政策，现代服务业的载体是商业地产，积极发展商业地产，逐步增加商业地产比重。
未来三年，绿地计划突出房地产主业，目标做成中国最有竞争力的地产企业。具体会突出住宅，同时发展高端商业地产，商业和住宅形成互动。
绿地商业集团前身为上海绿地资产管理有限公司，下辖 15家控股子公司，并参股 10余家公司。其业务范围涵盖实业投资、商业管理、酒店管理等。
自 2003年成立以来，负责绿地集团在全国范围内商业地产项目的开发、经营和管理工作。根据发展规划，上海绿地商业集团的未来目标是：成为具有以商业需求管理和产业链资源集成为核心竞争力的商业地产开发、经营和服务的产业集团。业务遍及全国 10多个重要城市，涉及商铺、酒店、写字楼、工业厂房、会展中心、休闲娱乐等多个领域。目前已经与洲际、豪生
7 等几家国际著名酒店管理公司、吉盛伟邦家具集团、易买得超市连锁等建立了全面合作伙伴关系。
四、产品线研究
1、产品线特点
绿地集团一直以来是以开发普通住宅为主，近年来逐步加大了商业地产开发的力度， 谋求长期收益。逐步转向商业地产和现代服务业，向办公楼、现代物流、商业、酒店倾斜。
目前绿地新增项目基本以综合性项目为主，70%-80%是住宅，20%-30%是商业地产。住宅市场，一直以来绿地产品大多数集中于中端市场，主要针对中产阶级。数据显示， 绿地房地产收入的95%来自于中低端市场。包括新里品牌、老街坊品牌、世纪城等系列。
绿地在商业地产领域也将产品线拉长，既开发高档商场，也开发普通商业街；既开发星级豪华酒店，也开发经济型酒店。写字楼开发有出租型的，也有出售型的，租售并举。
为了顺利进入二三线城市，绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资， 商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。
2、住宅产品线
绿地集团住宅产品形成了以“新里”、“老街坊”、“世纪城”、“文化楼盘”、“都市豪宅”命名的五个产品品牌。产品类型以城市栖居、城市改善类型产品为主，以刚性消费者为主要客户对象。
绿地的“新里”、“老街”品牌属于郊区栖居产品，在绿地集团的产品类型中数量最多。 “新里”旗下的住宅都按一定标准建筑，栖居空间与商业空间有机组合；尽可能保留具有一定价值的名木古树、天然水道、老建筑或其他自然人文遗迹。建筑类型多为高层、小高层，
8 户型面积以80平方米的2 房和100平方米左右的3 房为主力户型。
“老街”品牌创意源于海派建筑文化和现代居住文化的深入挖掘与探索。核心理念以石库门建筑符号和里弄空间序列为形，营造生态环境、人文环境和智能环境全面提升的现代居住生活空间。
“世纪城”则属于城市改善型住宅。“世纪城”品牌的住宅项目占地项目面积大，均为百万平米以上的大盘。建筑类型为小高层，以 100平米的2 房为主要推案户型。通常选址在城市中心区外围，交通便捷但是周边配套设施任不完善需要再发展。
除了满足刚性需求类型的产品外，绿地集团对于高端产品也有所涉及，但所占比例较低。绿地集团注重产品的文化内涵，作为一家在上海起家的房地产开发企业，对于上海的海派文化有很深的理解，并将这种理解充分表现在其开发的产品中。无论是从产品品牌的命名上，还是产品的规划布局、建筑风格上，始终贯彻“海派文化”的理念。
图表 22：绿地产品发展脉络
在绿地的上海总部，有一个由数十位年轻建筑师组成的研发中心，研究新材料运用，研究建筑节能，设计创新房型。在住宅新房型设计时，绿地把握一个“三七开”原则，一个大型楼盘中，70%是适销房型，讲究卖得快，30%则必须是创新房型。
创新开发，也要考虑当地居民的购买力，以提高性价比来化解高房价，是绿地常用的市场策略。国家规定 90平方米以下的属普通住宅，可享受税收优惠，绿地通过巧妙设计，增加套内面积，让 90平方米住宅“享用”到 150平方米使用面积。政策还规定， 2.2米以下不算可售面积，绿地在设计时，就将低于 2.2米的阳台部分向外推伸，做成可室内活动的“内阳台”，等于降低了实际使用面积的售价。
五、典型项目
9 综合体项目代表——超高层
1、南京绿地紫峰大厦
南京绿地紫峰大厦位于南京南鼓楼区鼓楼广场，建筑高度约 450米，总建筑面积约 24.5万平方米，建筑楼层 89层，锁定了江苏第一高、世界第七高的地标地位。
该项目为上海绿地集团与南京国资集团联合开发。大厦将由全球规模最大的酒店管理公司——洲际酒店集团入驻 42到 81层，打造六星级标准、洲际在全球最高的酒店；由美国朗润城市开发集团负责高档购物中心的商业运营。
2、南昌绿地中央广场
绿地·中央广场，位于江西省南昌市红谷滩中心区，占地 173亩，总建筑规模 43.5万平方米，是集零售、餐饮、娱乐、休闲、办公、酒店、居住、等诸多功能于一体的大规模、综合性、现代化、高品质的标志性“城市综合体”。
10 综合体项目代表——商业综合体
3、上海梅陇镇·新都会
梅陇镇·新都会项目，总占地 5.43公顷，计容总建筑面积 8 9000平方米，涉及业态包含“餐饮、娱乐、健身、购物、国际酒店、高档商务办公”等多种功能，是绿地集团 06年重点打造的 4大商业项目之一。梅陇镇项目位于闵行区梅陇镇新中心的核心位置，具备了构建“现代产业集聚区”的先天优势。绿地集团将长期持有经营。
梅陇镇新都会是区域内较大的一个综合性项目，涉及业态包含餐饮、娱乐、健身、购物、国际酒店、高档商务办公等。 城市改善类代表
4、上海·绿地世纪城
总建筑面积近100 万平方米，分四期开发。其中一期上海春天，二期世纪同乐，三期绿地世家，四期待建；包括住宅、沿街商业、会所等。以 100平米的 2 房为主要推案户型。
城郊栖居类代表
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5、成都·新里
栖居空间与商业空间有机组合。建筑类型多为高层、小高层，户型面积以 80平方米的 2房和 100平方米左右的 3房为主力户型。
高档产品类代表
6、上海·柏仕晶舍
由四幢四层叠加式联体别墅组成。56 席豪邸依水而筑，临水而居，在植入式滨水阳台和透天私人庭院中。建筑设计以花岗岩和大面积低反射玻璃构成光与影组合。主力户型分上户型，下户型私家电梯则保证同单元上下两家住户进出互不干扰。
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推荐第9篇：绿地集团的国际化发展战略
绿地集团的国际化发展战略
国际化一直是绿地集团近些年发展的重要目标，比如房地产全球买地开发，收购海外优质食品、日用品企业，收购欧洲保险公司、私人银行...自2001年起，绿地集团开始走向全国，大力实施全国化战略，在“公众化、资本化、国际化”三大发展方向上的“公众化”和“资本化”取得新突破，绿地集团的国际化或因此获得新的推动力和发展空间。
而之前，市场一直传闻，绿地集团国际化受融资能力约束较大。实现从偏重国内开发到全球同步开发。不过，绿地集团的国际化，其实主要还是在房地产领域。
绿地集团表示，当前和今后一个时期，绿地都将致力于做强做优房地产主业，持续保持行业领先优势，加快商业模式创新转型，推动房地产主业实现从偏重规模到偏重盈利、从偏重开发到开发运营并重、从偏重国内开发到全球同步开发三大转变。
由此可见，绿地集团房地产业务的全球化仍然以买地开发为主。不过这一海外买地开发战略，过去几年内也发生了大变化。
2012年10月，绿地集团首次出海与JDC共同打造济州岛“六大核心项目”中的旅游健康城，总投资9亿美元。
到2012年，中国持有韩国济州岛的土地面积从2万平方米急增到192万平方米，济州岛的华人市场是绿地集团看重的一个重要原因，所以2013年11月份和2014年的8月，绿地集团分别投资60亿元人民币打造济州最高双子塔——绿地济州梦想大厦项目，和对济州岛进行健康医疗城区域扩大投资，新获470亩土地。
2013年8月，绿地集团投资逾人民币120亿元与泰国正大集团签署合作备忘录，在泰国曼谷、芭提雅合作投建一批房地产开发项目，规划中有高端公寓、酒店式公寓、配套商业及办公项目。同年，绿地集团收购西班牙巴塞罗那以及马德里的两家酒店。绿地确定了运营的方向，用国际资源来做国内市场的延伸。
从地区来看，绿地的投资主要集中在发达国家和中国周边的亚洲国家。其中，发达国家有美国、澳洲、英国和法国等，中国周边的国家主要指韩国、新加坡、马来西亚和泰国等。
之前，绿地集团的海外战略是跟着出海的中国人走。现在，从“中国绿地”到“世界绿地”，绿地集团瞄准的不仅仅是海外华人市场，而是顺着整个全球经济增长趋势和全球人口聚集地来找标的。哪里的经济发展快就往哪里投，也是根据人口的流向走，人口往哪里积聚就往哪里投。
从“中国绿地”转向“世界绿地”，实现从偏重国内开发到全球同步开发，绿地集团在国际化发展的道路上最大化地扩大自身最擅长的领域优势，打开国际化发展的突破口，成功在国际舞台上站稳了脚跟，立足于长期国际发展的道路。
推荐第10篇：绿地集团简介中英文0410
绿地集团简介
作为上海市国有控股特大型企业集团，绿地集团创立于1992年7月18日，至今二十余年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2012《财富》世界企业500强中位列第483 位，在中国企业500强中位列第73位，在以房地产为主业的综合性企业集团中排名第1位。2012年绿地集团实现业务经营收入超过2450亿元，利税总额240亿元，总资产超过2350亿元。
房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑达17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。
绿地集团房地产开发项目遍及上海、北京、天津、重庆、广州、南京、济南、青岛、合肥、南昌、苏州、杭州、宁波、武汉、长沙、郑州、成都、贵阳、西安、乌鲁木齐、银川、昆明、呼和浩特、太原、沈阳、大连、长春、哈尔滨等全国25个省市自治区70座城市。2012年，随着绿地韩国旅游健康城开工建设，绿地集团正式开启海外投资发展新征程，在澳大利亚悉尼市中心开发超高层建筑，绿地自主酒店品牌也已成功落户德国高端酒店，并即将赴泰国及欧洲等国家进行城市综合开发。国内外市场拓展齐头并进，为绿地房地产主业的持续发展进一步夯实了基础。
在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源，金融等次支柱产业。其中，能源产业作为第二支柱产业，已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等在内的完整产业链，目前更在内蒙古、山西拥有多座煤矿。资源总储量近7 亿吨，年产量超过1350万吨，配送超5500万吨。同时，绿地集团还积极打造金融全产业链，组建绿地金融投资控股集团，入股辽宁
盘锦银行、锦州银行、上海农村商业银行等，并发起成立了中国注册资本额最大的小额贷款公司，以及融资担保公司、典当公司等。此外，绿地集团在商业、酒店、建筑、汽车服务等产业也具有较大规模和较强实力。
绿地集团具有很强的社会责任感，始终在为实现更多人心底的无限梦想而不断努力，在发展之余时刻回报社会。目前，绿地集团已出资 2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金；发布“绿地心计划”专属慈善品牌，长效化、全方位地履行企业社会责任；无偿出资支持上海世博会举办，并投资城市标志性公共绿地……绿地集团在慈善、公益、拥军、世博等方面累计赞助、捐赠近十亿元，先后获得了全国文明单位、全国五一劳动奖状、中华慈善奖等荣誉称号，“绿地”商标也已被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。
Introduction to Greenland Group Established on July 18, 1992, Greenland Group is a mega state-controlled enterprise group in Shanghai.Over the past 20 years since its establishment, Greenland Group has always been considering what government thinks, satisfying what market demands.Currently, through industrial development and capital management, the industrial layout dominated by real estate development and supplemented by related industries such as energy and finance has been formed.It ranks No.483 in 2012 Fortune Global 500 list, 73th in China’s top 500 enterprises and 1st in integrated enterprise aociations specialized in the real estate industry.In 2012, Greenland Group has achieved the busine income of 40 billion USD, with the total profit and tax of 4 billion USD and the total aets of more than 38 billion USD.Real estate development is the core and leading industry for Greenland Group, whose construction projects cover more than 70 cities in 25 provinces in China, including Shanghai, Beijing, Tianjin,
Chongqing, Guangzhou, Nanjing, Wuhan, Changsha, and Chengdu, etc..Now it has succefully entered the market of Korea, Germany and Australia to implement overseas development strategy.The Group’s real estate development takes the lead in the country in terms of scale, product type, quality and brand, especially the ultra-high-rise buildings, urban complex, busine districts at high-speed rail stations.Currently, there are up to 17 ultra-high-rise city landmark buildings, including those completed and those under construction, of which 4 buildings have their height ranking top 10 in the world.
Greenland Group has actively developed energy, finance and other second pillar industries while maintaining the leading position of its real estate industry.Among them, as the second pillar industry, energy industry has formed a complete industrial chain covering coal production, proceing, storage, transport, distribution as well as oil storage, transport and sales.Now it owns many coal mines in Inner Mongolia, Shanxi with gro reserves of resources of 0.7 billion tons, annual production exceeding 13.5 million tons, and distribution amount exceeding 55 million tons.Meanwhile, Greenland Group has also actively created a whole financial industry chain: setting up Greenland Financial Investment Holdings Ltd., buying the shares of Liaoning Panjin Commercial Bank, Shanghai Rural Commercial Bank, Jinzhou Bank, Orient Securities and other financial institutions, and initiating the establishment of a microfinance company with the China\'s largest registered capital, as well as financial guarantee companies and pawn companies.In addition, it also has large scale and great strength in commerce, hotel, construction, and automotive service industry.Greenland Group has always been adhering to the concept of “jointly building and sharing the harmonious Greenland”.In order to benefit the society, we invested 32.2 million USD in setting up
“Greenland Charity Fund” and launched the “Greenland Project” (a brand of public welfare) to fulfill corporate social responsibility in the long run. More than 64.5 million USD was gratuitously invested to build a number of urban landmark public green lands; we played an active role in the Expo and become the senior sponsor of Shanghai World Expo; we threw ourselves to Wenchuan and Yushu earthquake relief and post-disaster reconstruction and donated money to construct Dujiangyan Greenland Tuqiao Primary School; an accumulative total of 160 million USD was donated or sponsored to charity, public service, support for the army and the Expo.Caring for the people and promoting social harmony, we built large-scale residential communities according to high standards in Shanghai and other places in China; We commit ourselves to implementing the green & low-carbon strategy, thanks to which, all the new projects are up to 65% of the energy efficiency standards and green building star-rating standards, while some projects are up to EU green & low carbon building standards.Several projects have been rated as the state-level green building, and the Greenland headquarter building has been granted the Three-star Green Building and LEED Gold-level Dual Certification.In recent years, Greenland Group has been succeively crowned many top national honorary titles such as National Labor Award, National Civilized Unit, China Charity Award and China’s Well-known Trademark for several times.
第11篇：绿地集团财务管理系统研究分析
绿地集团财务管理系统研究分析
一、绿地集团背景资料
绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团，成立于1992年7月18日。创立20年来，绿地集团始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。
绿地集团在实行财务管理系统中主要实施了以下几点：建立了统一的客商信息、项目信息和逐级的参数控制系统，房产和非房产板块单位的财务核算在可控的范围内进行；
通过项目组双方的共同努力逐步建立新的从集团到板块，从板块到各个公司的逐级规范的会计科目体系核算制度，进一步规范和统一集团财务核算的体系；建立固定资产管理系统，大大减少各单位固定资产核算的工作，并实现资产在集团内调动；建立IUFO网络报表系统和合并报表体系，自动生成财务三大会计报表以及自定义的管理报表，为财务信息采集提供了有效途径；
二、企业财务管理的概述
企业财务管理是通过价值形态对企业资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理。我国的企业财务管理体系是随着市场经济体制建立，符合企业经营机制的转变，逐步建立起来的，而且还具有以下具体的表现形式：
(一)在成本控制方面，实行制造成本法进行核算，结合企业经济责任制，逐步建立了制造成本法与目标责任制相结合的成本控制制度。
（二）在财务分析方面，在与国际惯例接轨同时，建立了规范的财务报表体系，初步形成了符合我国国情的财务分析体系。
（三）在资金管理制度方面，逐步建立和完善资本金制度，实行资本保值增值、资本保全原则。同时，取消传统的专用基金专款专用、专户存储制度，企业资金由企业统筹运用、统一管理。
(四) 在筹资方面，依法建立了适应市场经济体制和当前金融市场需求的筹资机制，采用了包括发行股票、债券等各种证券在内的各种筹资方式，扩大了企业资金来源渠道。
企业财务管理目标是企业组织财务活动、处理财务关系所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向，是企业财务管理工作的出发点。
三、绿地集团财务管理系统分析
(一) 在融资方面，上海绿地集团主要采用内源融资战略。公司创建初期，主要依靠董事的资金，其次采用金融战略。与金融机构保持练好的关系。贷三亿元到楼盘开发。最后和其他公司组建新的公司，销售材料和装潢服务业。充分利用其他企业的资金力量。今年9月19日，绿地集团与辽宁盘锦政府达成一致，将通过增资扩股方式控股盘锦市商业银行。这是绿地首次控股城市商业银行，在金融产业的突破。
（二）在投资方面，上海绿地集团主要采用集中投资战略、发展投资战略、合并投资战略的多元化投资战略。投资战略主要是把资金全部投资到房地产开发，而且把资金放在二三线城市，开拓了三线城市的航线，这种集中投资战略方式及时抓住了新的经济增长点，并取得了很好的收益，提高了经营管理水平，是实现企业可持续发展的基础。反战投资战略主要体现在花五千万买机器设备，给企业带来了坚实有力的后盾，同时也给员工增加士气。合并投资战略主要体现在，积极推动该公司的资产存量的盘活，把原积压的五百一十万元的设备投资入股鑫源房地产有限公司，积极寻求合作开发对象，最后和星空建材有限公司组建一个材料公司，主要以室内装潢为主打业务，由不是同路人合并为同路人。今年7月，绿地集团正式成立绿地金融投资控股集团，并依托该金融集团全面整合绿地现有金融板块业务，计划在三年内形成拥有控股银行、信托、融资担保、小额贷款、典当、产业基金等完整金融全业务链的金融集团。今年7月，绿地集团正式成立绿地金融投资控股集团，并依托该金融集团全面整合绿地现有金融板块业务，计划在三年内形成拥有控股银行、信托、融资担保、小额贷款、典当、产业基金等完整金融全业务链的金融集团。
（三）在利润分配方面，主要是在年末给与一定的经济鼓励，把公司的股份分给股东所有者，那么这样可以调动员工的积极性，也可以使人才不流失，这符合国家提倡的“鼓励机制”改革。在合理的分配机制下，股利分配多样化，增加鼓励措施能有效的调动股东的积极性
（四）在财务制度方面，绿地项目组由三方组成，用友方、关键用户方、IT及硬件外包方。项目组成立初期财务关键用户不关键,无法承担角色职责和时间保证，IT人员分工不明。对于系统补丁及记录的责任相互推委，阻碍了项目的推进。通过项目会议及客户方方项目经理的多次沟通，制定了有效的系统运维制度和明确分工职责和补丁记录流程，此外从下级集团抽调了由ERP实施背景的财务人员作为项目的关键用户，有效的保证了项目的推进和完成。
（五）在企业文化方面，绿地集团的文化是节俭、高效、一人多岗的办事风格。因此尊重客户的企业文化才能更好的融入项目得到客户的认同。在绿地集团财务上线期间由于绿地集团单位分布全国各地，如果按原先的集中上线或分散培训模式，由于费用高人员流动性大，很难被客户接受。基于以上几点，采取了录像+视频培训+远程考核的模式。先根据方案做标准录像课件下发到各公司进行自学，然后指定日期通过视频会议模式进行统一的关键流程培训及答疑，最后通过远程监控进行上线考核。凡是通过考核的给予证书认证。大大减少了企业的成本付出，从而更有利于企业的发展。
四、结论
房地产企业作为我国经济发展的重要力量，关系着国际民生问题 。上海绿地集团要想在融资渠道、投资、成本控制等方面加强控制，需要依靠融资方式的创新，同时需要国家宏观经济政策的调整及其服务机构的完善，绿地集团应在坚持实际基本原则的前提下，根据自身发展的客观需要，对本行业的分析和把握，定位项目的开发战略，联盟组合与改制尽快完成，尽快实现快速成长和创业投资的双赢局面，绿地集团的财务战略的选择要与企业的自身发展特征相结合，在追求企业发展过程中，不仅要注重财务战略及其实施的各个环节，还要寻求企业之间的联合。从而为企业长足的发展奠定坚实的基础。
第12篇：集团岗位职责
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岗位职责目录
一、总则
二、总经理岗位职责
三、总经理助理岗位职责
四、营销总经理岗位职责
五、生产技术中心总监岗位职责
六、资财中心总监岗位职责
七、行政中心总监岗位职责
八、各分公司经理、车间经理岗位职责
九、财务部岗位职责
十、融资部岗位职责 十
一、采购部岗位职责 十
二、仓储物流部岗位职责 十
三、人资部岗位职责 十
四、行政部岗位职责 十
五、物业部岗位职责
十六、法务部（法律顾问）岗位职责
编制日期：2016年03月05日
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一、总则
随着集团不断发展壮大，为使集团发展的更加良性、健康，进一步规范集团管理， 明确岗位职责，理顺职权关系，不断完善和改进集团管理体系，特制定本规定。
集团实行总经理领导下的部门责任制，各部门既分工又合作，分工不分家，在做好团结工作的前提下责职明确，各司其职。
企业安全运营，不仅关乎员工个人切身利益，更关乎企业健康发展、长治久安。任何部门都要将安全放在首要位置，做到警钟长鸣，常讲常要求，使安全理念深入人心，最终实现企业健康、稳定、和谐发展。
二、总经理岗位职责
1．根据《公司章程》、《公司法》等有关法律、法规的规定制订企业相关管理制度和办法。
2．召集和组织召开总经理办公会，聘任、解聘副总经理、总经理助理等高级管理人员。
3．组织召开总经理会议，决定企业投资、增资、减资等重大事项；审议和批准营销总经理、总经理助理等提交的重大经营决策、方案。研究和决定营销总经理、总经理助理等提出的其他重大问题。
4．对企业的经营活动、内部管理及企业高层会议决议的落实和执行情况进行监督、检查。
5．代表企业处理对外事宜和签订包括投资、合作经营、合资经营等在内的重要合同。
6．对危害企业形象、利益及失职、营私舞弊等行为及时进行处理。 7．对企业的资金、财产进行有效管理，保证企业财产安全。 8．签署对外、上报的各种重要文件。
三、总经理助理岗位职责
1．协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。
2．及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理协调各部门之间有关的业务工作，掌握全集团主要活动情况。
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3．修订和完善集团各类管理制度、业务操作规程，建立、健全企业统
一、高效的组织体系和工作体系，调动员工积极性，实现企业经营效益的最大化。
4．主持公司经理办公会、周例会、协调营销中心会议等会议，负责企业日常经营管理工作，并向总经理报告工作。
5．定期组织召开生产、营销、财务、队伍建设等方面的综合会议或专题会议，总结经验，分析问题，强化措施，不断提高企业整体生产、营销和管理水平。
6．加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立集团良好的社会形象。 7．及时处理严重失职、营私舞弊等损害企业形象和利益的行为，对造成重大损失的应向总经理报告，协助总经理进行处理。
8．总经理授权的其它工作。
四、营销总经理岗位职责
1．协助总经理制定集团营销战略，并据此制定企业营销计划，经集团总经理批准后组织实施。
2．分解下达年度的工作目标和市场营销预算，并根据市场和企业实际情况及时调整和有效控制。
3．定期对行业发展趋势、市场营销环境、企业目标计划完成情况等经济活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标任务。
4．深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展和价格定位的战略依据。
5．参与企业部门级以上的组织结构建设，加强营销团队培训，提出激励营销部门及团队的绩效考评原则和方法，建设积极向上、和谐创新的营销团队。
6．管理日常销售业务工作，审阅订货、发货等业务报表，指导、监督并有效控制销售活动。
7．参与市场调研，策划参加国内外展会，掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解。
8．配合总经理处理外部公共关系，参与公司大型公关活动的策划、安排、组织工作。
9．总经理授权的其他工作。
五、生产技术中心总监岗位职责
1．在总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面
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完成本部职责范围内的各项工作任务
2．统筹管理生产、技术和质检等各部门，组织、协调、监督、考核生产和技术各环节的运行情况。
3.与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成;4．负责协调生产、业务、供应、能源、设备等相关部门的关系，提高生产效率，降低制造成本。
5．负责监督公司安全生产的执行情况。严防公司内部发生人身和设备 的恶性事故。负责处理公司生产系统重大突发事件。
6．组织编制公司中长期生产发展和新产品开拓的规划。参与公司生产工艺的研究和公司产品标准的认定，为公司生产提供技术支持。
7.负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表; 8．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；
9．负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；
10．负责组织完成年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划。及时组织实施、检查、协调、考核；
11．强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造费用、降低生产成本；
12．负责组织生产调度员、统计员、计划员、设备管理员、安全员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比；
13．有权提议和推荐管理人选，并对其工作考核评价；
14．按时完成领导交办的其他工作任务。
六、资财中心总监岗位职责
1．组织领导集团的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，协调企业各职能部门的关系，加强集团经济管理，提高经济效益。
2．负责检查核算、监督集团及其全资子公司、控股公司财务状况，查阅帐
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簿和其他会计资料，核对集团财务报告、营业报告和利润分配方案等财务资料。
3．监督指导采购部合理库存，采购物品价格合理，降低采购成本。 4．指导仓储物流部理顺管理流程，做好定置摆放，保证库存安全合理。 5．组织制定集团年度财务预算和财务成本计划，并负责组织实施和考核。 6．定期主持财务系统例会，召集集团财务方面的会议，参加总经理办公例会以及其它重要会议。
7．审核集团重要财务事项，对发生的重大违纪事项负有直接责任。 8．审核集团月、季、年度各类会计报表和财务报告，并对报表和报告的正确性负责。
9．负责集团各类资产盘盈、盘亏及损失的审批，并负责组织查明责任。 10．负责各类资产的转移和租赁的审核。
11．正确计算集团成本费用，并对成本费用变动情况查明原因。
12． 参与集团投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。
13．组织领导集团会计电算化工作，并做好与有关部门的协调工作。 14．搞好集团各级财会人员的岗位技术培训和考核工作，不断提高财会队伍业务素质。
15．检查监督集团的财务传递程序，财务处理程序，财务管理模式的合规性。 16．分析、监督各种财务考核指标的准确性及完整性，定期将考核结果报集团总经理。
17．主持制订集团的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
18．检查监督资金管理，合理核算各项资金定额，定期进行资金预测、分析，积极融资，搞好综合平衡。
19．做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。 20．组织企业定期和不定期的财务大检查，根据工作需要， 不断更新内容，制定检查标准，揭露问题，堵塞漏洞，使财务工作逐步走向规范。
21．总经理交办的其他工作。
七、行政中心总监岗位职责
1．制订本系统年度、月度工作目标和工作计划，经批准后执行。 2．主持制订、修订本系统的工作程序和规章制度，经批准后组织施行并监
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督检查落实情况。
3．掌握本系统工作情况和集团行政管理工作的运作情况，适时向总经理汇报。
4．定期主持行政系统例会，召集集团行政方面工作会议，参加总经理办公例会以及其它重要会议。
5．负责集团重要会议、重大活动的组织筹备工作。
6．负责通达集团管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。
7．接待集团重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 8．审批行政系统文件，在总经理授权下审批其它系统的文件。 9．领导集团的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。
10．领导集团的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证集团安全。 11．领导集团人员调动、晋升等人事工作，提名下属部门合适人选。 12．指导人力资源部做好集团绩效考核工作，激发人员工作积极性和主动性。 13．核实集团人力资源部提报的奖罚内容。
14．负责协调集团内部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 15．定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。
16． 组织集团有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。
17．积极协调好与政府职能部门、有关单位的关系，积极争取扶持资金，监督做好各项目手续办理。
18．指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据，提高工作效能，增强团队精神。
19．及时对所属下级工作中的争议做出裁决。 20．总经理授权的其他工作。
八、各分公司经理、车间经理岗位职责
1．负责所辖公司（或车间）生产的安全、正常运营，配合业务订单的及时完成。
2．负责所辖部门产品质量的全面工作，确保生产的每款产品从外观颜色、内在质量、保存期等合格，达到99.999%的产品合格率。
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3．做好所辖公司（或车间）管理，监督检查绩效考核制度的执行及落实。 4．产品研发
（1）公司生产工艺、技术引进、新产品开发等管理工作。
（2）根据集团市场调研及相关合作部门的研发情况，做好新产品开发、研制、小试、中试及工艺配方改进工作。
（3）负责对新上产品文字内容的制定、修改、审核及条码管理工作。 （4）负责产品用料计算。 （5）对产品技术质量进行改善。
（6）做好对生产过程中，产品技术异议和问题的解决。
（7）拟订公司产品技术标准的制定及年检工作，以及技术规程和有关管理制度。
5．机电维修
（1）负责所辖公司（或车间）所有设备、设施、生活器具的维护、维修。 （2）熟练掌握各种设备操作，保证设备一直处于良性运转状态。
（3）所有设备建立技术档案，制定维护、保养计划，同时做好维护、保养。 （4）保持设备整洁，做到文明生产。 6．车间
（1）负责生产计划的调度及产品生产的跟踪。 （2）生产产量、半产品、成品的数字统计。
（3）订单的审核、登记，订单交货期核定及异常处理。 （4）做好产品生产与技术开发之间的协调工作。 （5）做好设备管理部门协作。 （6）负责设备、工具的使用与保管。
（7）负责编制各期生产作业计划,设备检修计划,用人计划,质量计划,人员培训计划并在审批后组织实施。
（8）负责制定各工序的劳定额,消耗定额,核定工价和各规章制度的贯彻实施。
（9）其他应做的工作。
7．锅炉房（部分车间无锅炉管理权）
（1）保证车间生产所需蒸汽，做到安全、节能、高效。
（2）严格操作规程，做好锅炉房内各设备的保养、维护、检修工作，保证
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设备安全运转。
（3）维持锅炉房内的卫生清洁。 8．化验室
（1）保证各检测结果准确、可靠，并及时进行信息传递。 （2）对原材料、生产过程、半成品、成品进行质量控制和检验。 （3）对出现的质量问题进行分析处理，并对处理结果和纠正措施进行跟踪验证。
（4）做好使用设备的使用、维护、日常保养和年检。 （5）协助做好质量档案工作。 （6）协助完成公司相关认证。 9．现场品控
（1）负责建立和完善质量保证体系。
（2）组织质量教育培训和现场指导培训，强化质量管理。 （3）生产过程中各环节的质量控制及抽检工作。
（4）对出现的不合格产品进行跟踪分析和处理，并提出预防措施，防止重复出现。
（5）参与产品引起质量异议、退货、索赔等质量事件的处理。 （6）成本核算和统计分析，节能降耗，杜绝浪费。 （7）提供外出采购物品样品。 10．售后服务
（1）负责公司产品的售后服务。如销售内勤接待后转交品控部的售后服务工作，要及时准确确认产品出现质量问题的真实性，并负责作出相应的合理解释。
（2）对客户上门访问和信访工作。
（3）负责对出现过质量问题的客户档案资料的管理。 （4）负责客户投诉事件的处理工作。
九、财务部岗位职责
1．全面负责集团财务及相关工作。
2．会计（针对销售的会计、成本会计、其他）
（1） 审核各部门编制的费用报表，办理收入、成本、资金等会计核算，按时编制各种财务报表。
（2）严格发票管理，定期检查发票使用情况。
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（3）负责对公司库管、出纳等财务工作的协调与管理，保证所有数字的真实准确性，协调各岗每月以报表方式对账目做出结算。
（4）负责集团财务收支核算，即对各类报表的审核、监督及核销工作。
（5）编制并审核记账凭证、录入电脑、核对总账、明细账、登记账簿、科目汇总表及财务报表。
（6）协调出纳员进行资金业务管理。
（7）对进项发票进行登记，并及时到税务机关认证。
（8）按时报税、交税，协调好税务部门的工作。
（9）编制应收应付、往来款项报表，每月进行帐目核对。
（10）做好企业产品成本核算工作，为企业节约降耗提供依据。
3．出纳
（1）负责现金日记账、银行日记账、费用账的登记工作，定期进行货币资金的业务核算，完成现金日报表，以网传或手机短信形式每天报总经理。
（2）费用报销严格执行集团相关规定，对每张票据严格把关，严格控制费用,做到有据可依。
（3）按时填报各种现金银行、费用等月报表。
（4）及时办理订货汇款、必须严格把关，手续齐全方可办理，编制记账凭证、录入管家婆、登记账簿与银行核对每笔业务发生额及余额。
（5）负责妥善保管现金、有价证券、有关印章、空白支票和收据，做好有关单据、帐册、报表等会计资料的整理，归档工作。
（6）保管好各类原始票据以备查找。
（7）核算人事部提供的薪金发放名册，按时发放工资，奖金等。 （8）负责及时，准确缴纳各种社会保险等工作。
十、融资部岗位职责
1．组织收集、研究与融资相关的国家法律、法规、方针、政策及相关金融信息，并提出与集团融资相关的对策和建议。
2．对银行给予的每一笔授信、融资进展情况编制台账，准确把握每一笔已批款的额度、利率、期限及抵押担保情况，确保贷款的及时发放，满足集团的用款需求，完成集团下达的融资任务。
3．对发放的每一笔贷款编制台账，详细反应贷款金额、利息和期限，提前通知财务部做好利息、本金的偿付，及时、有效的完成各银行用款计划的完整性。
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4．负责拓展集团自身融资资源，获得适合集团运作所需的各项融资资源，建立良好的沟通机制。
5．负责管理和维护集团与银行及非银行金融机构、投资基金等客户的公共关系，建立、维护支撑公司融资的统一平台。
6．配合项目的运营，尽快落实项目资金的来去，保证资金的对冲顺利、对接顺利、盈收顺利。
7．不断需找新的载体，满足集团业务需要。
8．负责集团营业执照等相关证件的年检、变更等工作。
十一、采购部岗位职责
1．全面负责集团物品采购及相关工作。
2．保证任何原料、半成品等的合理库存，决不能因采购失误而耽误生产。 3．适时采购相关原材物料并确保发票正常收回。 4．了解市场上企业所需采购的物资、备品的变化的情况。
5．合理编制采购计划、实施采购。在不耽误生产等其他工作的情况下，用车采购时可合二为一或合三为一采购。
6．严格按流程执行并做到货比三家，尽量降低采购成本。
7．密切与供应商的合作关系，做到投入、细致、深知，达到低价、快速、及时供货。
8．严格执行合同管理规定，要按时签订，不得延误，并在第一时间将合同传递给相关人员。
9．做好进料质量、数量等异常情况处理。
10．综合调配集团库存资源，订货时必须要了解当前库存情况，在有库存的情况下要以先出库存为主。
十二、仓储物流部岗位职责
1．仓库（成品、半成品、原料库、配件库）
（1）合理规划产品摆放位置，做到各种物品摆放规范、整洁，空间充分利用，货不压货。
（2）严格入、出库手续。发货时要以先进先出的原则发货，做到重复清点，保证装车货物数字准确无误。严把装车质量，有权对装卸工人提出要求并改正，脏货、漏包等有产品质量问题产品严禁装车，及时库内调换。
（3）保管商品、账目清晰，每月对账盘点库存商品、低值易耗品必须做到
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账物相符。
（4）负责材料发放管理，余料报告。 （5）负责对库检的规划、整理、安全维护。 （6）定期库存物资盘点。
2.物流
负责同集团各职能部门及相关物流公司的协调沟通。 （1）负责货物的收发、配送、搬运等物流工作。 （2）协助库管整理好库房，清点货物等。
（3）联系运输公司或车辆，将每天销售的产品及时准确安全的发出。 （4）跟踪货运的情况，保证货物安全按时到达。
（5）协助仓库保管做好库房安全工作，保证消防通道的畅通。 （6）领导交办的其他工作。
十三、人力资源部岗位职责
1．各类人事关系手续办理，包括人员招聘、录用、定岗、薪资制定，调迁、晋升、任免、解聘、离职、离退休申请等手续报批。
2．核定各岗位工资标准，做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核。
3．员工的考勤管理及其他部门考勤监督工作。
4．员工劳务合同的签订、保险缴纳、工伤事故的调查，善后处理和补偿、生育险的报销理赔等。
5．拟订培训计划，内容、方法，并组织实施。
6．负责各部门人员绩效考核，日常监督考核及奖罚处理。
7．年终先进单位，个人的评选评比，授予荣誉称号的具体申报工作。 8．企业文化建设的组织实施，如歌咏比赛、举办各类活动等。
9．建立健全公司组织结构及规章制度的拟订、补充、修改、考核与实施。 10．负责拟制集团各类文稿、会议纪要、文件、报告、总结及其他材料，并做好发放和收集工作。
11．集团各类会议的筹备组织。
12．日常文件、内部工作报告、资质、人事档案、宣传推广（如领导来访、参观、年会、历次产品广告册、照片、录像、企业的发展物件等）等档案资料的登记、接受、整理、入档保存及借用领取等工作。
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13．各类荣誉、资质申报争取。
14．领导交办的其他工作以及配合其他部门工作。 （资金争取划归哪个部门管理？）
十四、行政部岗位职责
1．负责集团内外关系处理及各项行政、后勤保障等工作，协助总经理做好对外工作联系，并保持良好的工作关系。
2．各级领导来访，客户参观考察，媒体宣传、新闻采访等的接待和后勤服务工作。
3．负责总经理办公室、会议室、接待室等的卫生保洁工作，做好集团员工公寓、浴室的日常管理（禁止使用违章电器、乱扔垃圾以及阴雨天关窗等），统筹集团各厂区卫生管理工作。
4．做好集团车辆的日常出车、安全检查、卫生、保养等管理工作。 5．做好个人车辆公用的里程统计及定位监督等工作。
6．负责食堂（食物原材料）、内招、标间的全面管理工作，督促相关人员做好后勤保障，并对各部门产生的招待费用进行区分管理。
7．负责集团员工公寓的日常监督管理工作，做到卫生整洁，秩序井然，无浪费行为。
8．负责集团礼品的领取、发放等管理工作。 9．负责集团考勤机联网及维护工作。
10．做好集团劳保及办公用品的发放和使用情况监督等工作。 11．企业党、团、工会、妇联建设等工作。
12.负责集团固定资产统计管理和各类行政资料管理。
13．领导交办的其他工作以及配合其他部门工作。
十五、物业部岗位职责
1．负责集团及各分公司公共设施的维护管理与监管。 2．负责集团固定资产统计，公用物品调配等工作。
3．负责集团安全保卫工作，加强对门卫的日常管理与指导，严格出入制度。 4．对集团公司内部治安管理工作负责，做好防盗工作，保护集团财产不外流，加强夜间巡逻管理，确保生产、经营的顺利进行。
5．负责集团各分公司厂区内苗木、草皮等绿化管理工作。 6．集团新上苗木的养护、管理工作。
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7．负责集团公司消防、安全、环保等事宜。
8．做好集团各原有、新上项目的手续申报、办理等工作，保证集团生产经营依法依规进行。
9．负责新建项目的筹建及施工管理等工作。
10．设立安全专员（中专以上学历），负责集团安全环保工作。 11．领导交办的其他工作。
十六、法务部（法律顾问）岗位职责
1．对集团重大经营决策活动重要经济活动提供法律意见，处理法律事务。 2．参与起草、审核集团重要规章制度，对集团规章制度及其条款的合法性负责。
3．法律事务处理，参与企业兼并、收购等重大经济活动，提出法律建议，维护集团的合法权益。
4．接受集团法定代表人的委托，代理集团参加诉讼和非诉讼活动，帮助集团运用法律手段解决经济纠纷，维护集团合法权益。
5．配合、协助财务部对应收账款进行催收，并直接办理疑难应收帐款的催收。
6．法律事务外联，参与重大事故的处理工作，协助有关部门进行善后处理。
7．协助办理集团工商登记、变更、商标注册等有关法律事务，为知识产权保护提供法律建议。
8．配合集团有关部门接受执行检查，参加重大事故的处置活动，协且善后处理。
9．完成总经理临时交办的其他法律工作。
第13篇：公园绿地保洁员工作岗位职责
公园绿地保洁员工作岗位职责
一、服从工作安排，听从领导的分配，遵守公园的各项规章制度。按时完成工作任务。
二、热爱本职工作，发扬不怕脏、不怕累、吃苦耐劳的精神，树立全心全意为业主服务的意识。
三、按时上下班，不迟到早退，不擅自离岗，有事先请假。上班穿着工作服。
四、尊重游客，文明用语，认真做好保洁工作，发现有不卫生及时清理，不与游客发生争吵、打架。
五、负责公共区域的清洁工作，做到无烟蒂、无纸屑、无果皮，无垃圾。
六、垃圾日产日清，不乱到乱放。
七、爱护公物、不准公物私用，爱护劳动工具并按制定地点摆放整齐。
八、完成上级分配的其他工作任务。
第14篇：绿地集团东北区企业家俱乐部启动
绿地集团东北区企业家俱乐部启动
聚世界，享未来，由绿地集团举办的东北企业家高峰论坛暨绿地集团东北区企业家俱乐部启动仪式近日在大连达沃斯国际会议中心成功举行。会议上，绿地企业服务平台及企业家俱乐部正式登陆东北，这是绿地集团对如何促进企业共赢发展做的积极探索，具有前瞻性和引导性。
上海绿地集团副总裁兼东北事业部总经理樊华表示，绿地企业服务平台将凭借强大的资源汇聚能力，率先整合全球资源，为企业发展提供卓越的商业平台，为众多合作伙伴创造与世界接轨的机遇，为商家提供通向国际化的发展平台，为投资者们打开创赢未来的财富之门，共同开启绿地全球财富盛宴。
绿地企业服务平台架构清晰、目标明确，从多层级、多角度为企业打造了一条可以真正有效社交的价值链。
据樊华介绍，平台以“企业家俱乐部”为核心，打造十个协会，为企业间的供需配对、交流协作牵线搭桥，最终实现平台内企业间的商机共享、生意配对、互利共赢，为大连的社会进步与经济发展贡献力量。
未来通过绿地企业服务平台，各会员企业之间有望实现资源互通、互惠、互利，共同成长。
在此次论坛进行的过程中，中国工商银行、中国农业银行、平安银行、光大银行、广发银行5家银行大连分行行长作为代表，为绿地企业服务平台在大连的事业开展授信共计180亿元。
放眼未来，为适应当前的经济形势，樊华透露称，今后5年，绿地集团将着力实现“三大一新”的产业新布局，着重推行“大基建”、“大消费”和“大金融”战略，同时围绕移动互联网、物联网、高新技术等新领域、新业态，孵化和培育新的产业，“按照集团的战略发展，绿地有望在2020年能进入世界500强企业的前100名。”
第15篇：绿地集团企业改制经验[优秀]
绿地集团企业改制经验
2005年12月,2007年1月和2009年7月，绿地集团分别在南京、沈阳、济南三个城市各收购一家国有开发公司，分别占有50.11%、95％、51％股权。在完成股权收购后，绿地集团积极推动三家企业改制，输出先进的管理理念、制度和品牌，推动三家国有房地产开发老企业重新焕发出新的生机，驶入持续快速健康发展的轨道，在参与国有房地产开发企业改制方面为业内提供了一个经典的范本。本文就绿地集团参与国有房地产开发企业改制的背景、效应、主要经验进行简要剖析，希望对同行有所启发和借鉴。
背景及效应
三家国有房地产开发企业成立时间较长，均有30年左右的历史，属于所在省份成立最早的房地产开发企业之一。三家企业资质基础良好，具有城市综合开发一级资质。成立之初，它们肩负着推动所在城市新区综合开发、旧城改造、基础设施建设的重任，对所在城市建设水平提升与百姓居住条件改善作出过重大的贡献。但由于它们成立于计划经济体制的背景下，行政及组织关系均挂靠于所在城市房产主管部门，存在着计划经济时代长期形成的传统思维定式与管理模式，缺乏危机意识、市场意识、竞争意识和效益观念，在市场经济条件下发展步伐相对较慢。
与三家企业相比，绿地集团沐浴着邓小平南巡讲话的春风，成立于1992年，虽然成立时间较晚，但具有强烈的市场意识、发展意识和创业氛围，成立18年来总资产、净资产、营业收入、利润总额等主要经济指标的复合增长率达35%-45%。绿地集团之所以能够保持持续快速发展，很重要的原因在于其一贯坚持产业经营与资本运作并举发展的战略，一方面抓住本世纪初以来中国房地产市场迅猛发展的有利机遇，聚焦做强做大主业，不断优化产品结构和区域布局，大力提高产品品质和品牌，推动企业实现内涵式发展。目前，绿地集团在业务规模、产品类型、产品创新、品质品牌等方面均处于行业前列。另一方面绿地集团在资本市场长袖善舞，把并购作为快速扩大规模的重要手段，以资本运作调整产业结构，获取新的发展资源，助推企业实现外延式发展。自2004年以来，绿地集团先后收购宝钢建设公司、新华发行集团等五家开发公司，此外还收购获取了数十家房地产项目公司股权，在内蒙古、山西、陕西收购获取8家主体煤矿。此外，绿地集团还投资参股上海农村商业银行、东方证券，发起设立全国注册资本最大的小额贷款公司之一——奉贤绿地小额贷款公司。
尤其是在参与三家国有城市房地产开发企业改制方面，绿地集团取得了较为成功的经验，备受业界瞩目。对于绿地集团而言，参与国有城市房地产开发企业改制具有重要意
义，主要体在两个方面：
第一，有利于完善区域布局。三家企业在所在城市及周边区域拥有一定的土地储备，积累了丰富的开发经验和相关资源，树立了较好的品牌形象和企业形象。通过三次并购，绿地集团先后进入南京、沈阳和济南市场，进一步优化了在长三角、东北和环渤海区域的布局。
第二，有利于快速做大规模。三家企业主要经济指标均比改制前实现较大扩张。例如，南京某公司在改制后的第一个完整年度2006年，实现主营业务收入、利润总额同比增长分别达46%和96%。沈阳某公司在改制后的第一个完整年度2008年，营业收入和利润总额同比分别增长50%和8倍。济南某公司在完成改制后的第一个季度，即2010年第一季度，房地产预销售面积和金额同比均增长了接近4倍。2010年第一季度，三家企业在绿地集团销售收入、利润中的比重均达到3%左右，成为绿地集团重要的新的经济增长点。
主要做法及经验
绿地集团之所以能够成功推动三家企业改制，主要得益于以下三个方面的经验：
第一，转变观念、搞活机制。绿地集团在完成股权收购后，首先改变的就是观念和机制。在观念层面，绿地集团在三家企业主要经营管理层自上而下灌输 “永不满足、思变图
强；永不止步、争创一流”的“两个永不”绿地精神，倡导树立危机意识、“慢进也是退”的理念。在搞活机制方面，首先推动三家企业完成身份的转换和人员的安置，原有的企业领导干部转换成市场化的经营管理层，原有的职工从原有的无固定期限职工转换成能进能出的市场化企业员工。其次是进行相应的股权激励和绩效考核机制，以结果为导向、以成败论英雄。三家企业的经营管理层均持有所在公司一定数量的股权，从而建立起经营者利益与企业利益紧密联系的机制。三家企业根据绿地集团的考核管理办法，结合自身实际，在董事会的领导下制定新的绩效考核管理制度，制定年度经营计划，并将计划分解落实至下属的各经营单元，明确考核内容、考核指标及奖惩办法，实行考核结果与年效绩薪金挂钩。三家企业在改制后迅速建立起市场化的薪酬体系和激励考核机制，淡化工龄和任职年限，实现真正意义上的年薪制和岗薪制，极大地激发了广大干部员工的积极性、主动性和创造性，人均绩效指标得到显著提高。
第二，规范管理、建章立制。改制后，三家企业均结合绿地集团的管控模式和自身实际，对原有管控模式和组织架构进行调整，强化房地产事业部作为项目运作的主体地位，将前期工作、工程建设、成本控制、销售管理、利润考核等全面纳入房地产事业部的管理和考核范围，提高房地产事业部层面的管理和运营效率。在管理运作上，三家单位根据现
代企业制度要求和自身实际，全面对接绿地，在行政、财务、人力资源、信息化管理、房地产职能管理等方面出台或完善相关规章制度，基本上做到了与绿地集团的管控制度框架相一致、相兼容。为加强对收购企业规范化管理，绿地集团以董事会、股东会管理为抓手，制定经营单位委派董、监事管理指导意见，成员单位股东会、董事会管理的指导意见等管理制度，加强对被收购企业股东会、董事会、监事会的规范建设，加强对被收购企业在产业调整、重大投资、战略资产处置、管理团队建设、考核等方面的指导与服务。
第三，输出文化、输出品牌。首先是输出文化、改变观念。企业改制首先带来的是企业文化的冲击和变革，在推进改制的过程中，绿地集团首先注重的是推动三家企业在文化观念上的改变，通过内部培训、会议及内刊等，让新加入的企业意识到，在绿地的大家庭里，“不进则退”、“慢进也是退”，结果导向、效率优先，给三家企业干部员工带来较大的震撼和改变，并潜移默化地让他们接受绿地的文化理念。尤其是完成改制时间较长的企业，其整体工作面貌已有很大改观，干部员工的职业素养、工作效率均上了一个新台阶。其次是输入品牌、实现增值。
主要启示
绿地集团成功参与三家企业改制，客观上受益于近年来中国房地产市场蓬勃向上的发展态势，各地政府积极推动国
有房地产企业改制的难得机遇。主观上主要是把握了并购及后续改制整合中的几个关键要素：一是观念和机制先行，国有企业经营状况的根本性好转，首先是取决于观念和机制，而一旦理顺，必将释放出巨大的活力和能量，这是制度变革带来的“红利”。二是规范管理、建章立制才能保障改制后企业长效发展。三是注重文化和品牌输出。企业间不同的文化，一般被认为是并购后出现摩擦的主因，文化上是否融合是决定改制是否成功的关键。因此，要达到并购后从“形似”到“神似”的跃升，就一定要注重企业文化融合。此外，对于绿地集团这样拥有“中国驰名商标”的品牌房地产开发企业而言，品牌输入比单纯的资金输出更为重要。
第16篇：绿地
南林三大块绿地第三块植物
1、八角金盘
为亚热带树种，喜阴湿温暖的气候。不耐干旱，不耐严寒。宁沪一带宜选小气候良好处种植，以排水良好而肥沃的微酸性土壤为宜，中性土壤亦能适应。是优良的观叶植物。适宜配植于庭院、门旁、窗边、墙隅及建筑物背阴处，也可点缀在溪流滴水之旁，还可成片群植于草坪边缘及林地。另外还可盆栽供室内观赏。
2、大叶黄杨
喜光，亦较耐荫。喜温暖湿润气候亦较耐寒。要求肥沃疏松的土壤，极耐修剪整形。本种枝叶茂密，四季常青，叶色亮绿，且有许多花枝·斑叶变种，是美丽的观叶树种。园林中常用作绿篱及背景种植材料，亦可丛植草地边缘或列植于园路两旁；若加以修饰成型，更适合用于规划式对称配植。
3、冬青
为亚热带树种，产长江中下游江苏、浙江、安徽、江西、湖北及四川、贵州、广西、福建等省(区)，喜温暖气候，有一定耐寒力。适生于肥沃湿润、排水良好的酸性壤土。较耐阴湿，萌芽力强，耐修剪。对二氧化硫抗性强。冬青枝繁叶茂，四季常青，果熟时红若丹珠，赏心悦目，是庭园中的优良观赏树种。
4、鹅掌楸
性喜光及温和湿润气候，有一定的耐寒性，可经受零下15摄氏度低温而完全不受伤害。观赏特性及园林用途：树形端正，叶形奇特，是优美的庭荫树和行道树种。花淡黄绿色，美而不艳，最宜植于园林中的安静休息区的草坪止。秋叶呈黄色，很美丽，可独栽或群植
5、枸骨
喜光，稍耐荫；喜温暖气候及肥沃、湿润而排水良好之微酸性土壤，耐寒性不强；颇能适应城市环境，对有害气体有较强抗性。枝叶稠密，叶形奇特，深绿光亮，入秋红果累累，经冬不凋，鲜艳美丽，是良好的观叶、观果树种。
6、桂花
性喜温暖，湿润。桂花终年常绿，枝繁叶茂，秋季开花，芳香
四溢，可谓“独占三秋压群芳”。在园林中应用普遍，常作园景树，有孤植、对植，也有成丛成林栽种。
7、海桐
对光照的适应能力亦较强，较耐荫蔽，亦颇耐烈日，但以半阴地生长最佳。萌芽力强，颇耐修剪，一般4~5年生以后，可根据观赏要求，修剪成平台状、圆球状、圆柱状等多种形态，经过修枝整形的植株，价值颇高。枝叶繁茂，树冠球形，下枝覆地；叶色浓绿而又光泽，经冬不调，初夏花朵清丽芳香，入秋果实开裂露出红色种子，也颇为美观。
8、黄鹌菜
一年生草本，茎直立。基生叶丛生，倒披针形，琴状或羽状半裂。顶裂片较侧裂片稍大，侧裂片向下渐小，有深波状齿。茎生叶少数。头状花序小，有10－20朵小花，排成聚伞状圆锥花序。总花梗细。舌状花黄色。瘦果具白色冠毛。一名黄瓜菜，属菊科植物，植物体折断有白色乳汁流出，开黄色花。
9、孔雀草
喜阳光，但在半荫处栽植也能开花。它对土壤要求不严。既耐移栽，又生长迅速，栽培管理又很容易。孔雀草巳逐步成为花坛、庭院的主体花卉。它的橙色、黄色、红色花极为醒目。为所栽之处平添了不少生气。
10、阔叶麦冬
喜阴湿温暖，稍耐寒。适应各种腐殖质丰富的土壤，以砂质壤土最好。多年生草本。植株丛生；根多分枝，常局部膨大成纺锤形或圆矩形小块根
11、龙柏
喜充足的阳光，适宜种植于排水良好的砂质土壤由于树形优美，枝叶碧绿青翠，公园篱笆，公路两边绿化首选苗木，所以多被种植于庭园作美化用途。经整形修剪成平直的圆脊形，可表现其低矮、丰满、细致、精细。龙柏侧枝扭曲螺旋状抱干而生，别具一格，观赏价值很高
12、木瓜
树形好、病虫害少，是庭园绿化的良好树种，可丛植于庭园
墙隅，林缘等处，春可赏花，秋可观果。花色红黄杂揉，相映成趣，“占春颜色最风流”，为良好的观花、观果花木。多栽培于庭园供绿化用，也供作绿篱的材料，可孤植或与迎春、连翘丛植。
13、山麦冬
喜阴湿，忌阳光直射，对土壤要求不严，以湿润肥沃为宜。在长江流域终年常绿，北方地区可露地越冬，但叶枯萎，次年重发新叶。山麦冬多年生草本。植株有时丛生；根稍粗。
14、天胡荽
适应性广，覆盖能力强，可在短时间形成致密草坪,只是叶片嫩、水份多，不耐践踏。作为盆栽观赏，能保持四季常绿，当长到一定密度后，茎蔓向盆外飘垂。可用浅盆水养（盆内放白色碎石块），置窗台边或几架上水巧玲珑，优雅别致；或作树桩盆景、山水盆景的点缀种植；或作园林铺装点缀绿化。植株有特殊香味，嫩蔓芽叶可炒食或煮汤，属无公害保健绿色型野香菜。
15、乌蔹莓
喜温暖湿润的气候。生长适温为25-30℃，喜半荫环境。对土壤要求不严，庭院、篱旁、林缘等均可栽种。茎圆柱形，扭曲，有纵棱，多分枝，带紫红色；卷须二歧分叉，与叶对生。浆果卵圆形，成熟时黑色。
16、喜树
暖地速生树种。喜光，不耐严寒干燥。需土层深厚，湿润而肥沃的土壤，在干旱瘠薄地种植，生长痩长，发育不良。深根性，萌芽率强。较耐水湿，在酸性、中性、微碱性土壤均能生长，在石灰岩风化土及冲积土生长良好。庭荫树、行道树，主干通直，树冠宽展，本种生长迅速，为优良的庭园树和行道树，可作为绿化城市和庭园的优良树种。
17、雪松
类球果形状相似，与杉树最为接近。原产于喜玛拉雅山脉海拔1,500－3,200米的地带和地中海沿岸1,000－2,200米的地带。常绿乔木，树冠尖塔形，大枝平展，小枝略下垂。叶针形，质硬，灰绿色或银灰色，在长枝上散生，短枝上簇生。10-11月开花。球果翌年成熟，椭圆状卵形，熟时赤褐色。
18、一串红
喜光性花卉，栽培场所必须阳光充足，对一串红的生长发育十分有利。对光周期反应敏感，具短日照习性。一串红盆栽适合布置大型花坛、花境，景观效果特别好。矮生品种盆栽，用于窗台、阳台美化和屋旁、阶前点缀，娇艳色彩，气氛热烈。但许多粉/白、红/白双色种和蓝/白、紫/白的粉等鼠尾草的加入，使居室环境更加典雅别致。
19、紫薇
喜温暖潮润，喜光，喜肥，对二氧化硫、氟化氢及氮气的抗性强，能吸入有害气体。据测定，每千克叶能吸硫10克而生长良好。紫薇又能吸滞粉尘，在水泥厂内距污染源200～250米处，每平方米叶片可吸滞粉尘4042克。因此，它是城市、工矿绿化最理想的树种，也可作盆景。
20、棕榈
喜温暖湿润气候，喜光。耐寒性极强，可忍受零下14度的低温
棕榈树栽于庭院、路边及花坛之中，树势挺拔，叶色葱茏，适于四季观赏。木材可以制器具。棕榈叶鞘为扇子型，有棕纤维，叶可制扇、帽等工艺品，根入药。单子叶植物中的棕榈科植物以其特有的形态特征构成了热带植物部分特有的景观。
21、棕竹
喜温暖湿润及通风良好的半阴环境，不耐积水，极耐阴，夏季炎热光照强时 ，应适当遮荫。适宜温度10～30℃，气温高于34摄氏度时，叶片常会焦边，生长停滞，越冬温度不低于5℃。株形小，生长缓慢，对水肥要求不十分严格。观赏棕竹姿态秀雅，翠杆亭立，叶盖如伞，四季常青，观赏价值很高。如作成丛林式，再配以山石，更富诗情画意。
第17篇：集团岗位职责书
**集团岗位职责书
一、集团办公室
01董事长
1、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实；
2、召集和主持集团办公室会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作的重大事项；
3、提名公司总裁和其他高级管理人员的聘用、解职、报酬等；
4、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；
5、签署批准调入公司的高层管理人员及其任命；
6、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料；
7、处理其他由董事会授权的重大事项。
02副董事长
1、协助董事长做好公司股东和董事会、重要业务经营会议的组织和召集；
2、协助董事长检查对董事会或公司管理委员会决议的实施情况；
3、在董事长外出期间经营董事长受权代理董事长职责；
4、负责分管的领导工作和处理董事会事务工作等；
5、负责公司各部门物资采购方面的管理、监督工作；
6、有权对总经理、各部门经理的工作提出意见和建议；
7、完成董事长交办的其他工作。
03总裁
1、根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施；
2、主持公司的基本团队建设、规范内部管理；
3、拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
4、审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；
5、审核签发以公司名义发出的文件；
6、召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；
7、主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；
8、向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；
9、处理公司重大突发事件。
04董事长助理
1、协助董事长制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解；
2、协助董事长做好公司的各项工作安排，进行有关项目的管理，制定项目计划，监督项目实施情况，参与董事长的决策；
3、协助董事长对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议；
4、配合董事长处理外部公共关系（政府、重要客户等）；
5、跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议；
6、在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向董事长提供相关解决方案；
7、协助董事长进行公司企业文化、企业战略发展的规划；
8、完成董事长临时交办的其他工作。
05财务总监
1、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助董事长制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定；
2、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制；
3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算；
4、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式；
5、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向；
6、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制；
7、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益；
8、参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据；
9、审核财务报表，提交财务管理工作报告；
10、完成董事长临时交办的其他任务。
06办公室主任
1、负责传达董事会决议、决定和指示，督促检查其贯彻执行情况；
2、全面负责董事会办公室的各项工作；
3、协助总裁处理日常事务；
4、负责协调各部室、公司之间的工作，监督检查其工作情况；
5、负责协助总裁掌握企业状况，定期系统地向总裁提供信息和工作建议；
6、负责职责范围内程序文件的制订、执行，并及时提出修改建议；
7、负责综合性文件、工作计划及机械公司工作总结等的拟定工作；
8、负责董事会等会议的组织和准备工作及计划安排，确定会议时间、地点、与会人员和会议日
程，并发出通知；
9、负责做好董事会办公会等的会议记录，必要时形成会议纪要并下发；
10 负责按有关规定做好外来宾客的接待工作；
11、负责做好重要公文的审稿工作；
12、负责审核人力资源管理有关方案，及报表等；
13、负责根据工作需要向总裁提出人员任免、聘用、提拔、调动建议；
14、完成总裁临时交办的其他工作。
07董事长秘书
1、合理安排、提醒董事长的日常工作时间和程序；
2、负责对外联络，媒体接待，做好公司会议纪要，备忘录及其它文件的整理；
3、协助董事长对重要业务资料进行档案管理；
4、负责及时传达董事长的各项指示安排，起草董事长交办的信函、演讲稿、报告、文件等各类文件；
5、接待访问董事长的重要来宾；
6、根据董事长要求，跟踪决议事项的推进；
7、完成董事长交办的其他工作的督办、协调及落实任务。
二、财务部
01财务部经理
1、根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准；
2、建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制；
3、主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整；
4、对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作；
5、比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制；
6、对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制；
7、参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化；
8、与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系；
9、向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。
02 主办会计
1、负责拟订公司会计核算的有关工作细则和具体规定，报经领导批准后组织实施；
2、参与拟订财务计划，审核、分析、监督预算和财务计划的执行情况；
3、准确、及时地做好帐务和结算工作，正确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细帐和总帐，对款项的收付，财物的收和、增减和使用，资金瓯无缺和经费收支进行核算；
4、正确计算收入、费用、成本，正确计算和处理财务成果，具体负责编制公司月度、年度会计报表、年度会计决算及附注说明和利润分配核算工作；
5、负责公司固定资产的财务管理，按月正确计提固定资产折旧，定期或不定期地组织清产核算工作；
6、负责税金的计算、申报和解缴工作，协助有关部门开展财务审计和年检；
7、及时做好会计凭证。帐册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案等管理工作；
8、主动进行财会资讯和评价，向领导提供及时、可靠的财务信息和有关工作建议；
9、协助经理做部门内务工作，完成经理临时交办的其他工作。
03业务会计
1、按照国家会计制度的规定，根据原始凭证填制记账凭证、复帐、报账、记账，做到手续齐备、数字准确、账目清楚、处理及时；
2、发票开具和审核，各项租金、业务款项发生、回收的跟进、管理、监督，业务报表的编制、整理、审核、汇总；
3、业务合同的编号、保管，执行情况的监督，负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁；
4、会计业务的核算，工资核算，统计报表的填报，财务制度的监督；
5、负责公司资产管理，监督其增减变化，负责盘盈盘亏、报废清理、往来货款结算、催收和处理工作。做到手续完备、数据准确、账目清楚、处理及时。
6、做好部门内务工作，完成部门经理或相关领导交办的其他工作。
04 出纳
1、负责现金、支票的收入保管、签发支付工作，对每天发生的银行和现金收支业务作到日清月结，及时核对，保证帐实相符；
2、严格按照公司的财务制度报销结算公司各项费用并编制相关凭证；
3、及时准确编制收付款相关的记账凭证并逐笔登记日记账，定期上缴各种完整的原始凭证；
4、及时与银行定期对账，编制银行余额调节表，及时与会计人员对账，保证账账相符；
5、根据公司领导的需要，编制各种资金流动报表；
6、配合会计人员做好每月的报税和工资的发放工作；
7、管理银行账户、转账支票与发票；
8、完成其他由上级主管指派及自行发展的工作。
三、人力资源部
01人力资源部经理
1、参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；
2、组织制定、执行、监督公司人事管理制度；
3、协助集团办公室主任做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符；
4、根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置；
5、制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等；
6、根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程 进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系；
7、制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利；
8、组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；
9、配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作；
10、完成集团办公室主任交办的其他工作。
02 人事专员
1、协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单；
2、协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等；
3、管理员工信息资料及各类人事资料；
4、办理人事招聘、人才引进、内部调动、社保、解聘、退休等相关事务性工作；
5、执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。
6、管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算；
7、协助上级拟订公司规章制度、招聘制度、绩效考核制度等；
8、帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动；
9、协助上级制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施；
10、协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求；
11、协助上级完成其他相关绩效管理工作。
第18篇：(集团)审计部岗位职责
审计部
一、审计部职责
1、负责制定集团内部审计规章制度、工作程序，以及集团内部审计工作制度，编制集团年度审计工作计划并组织实施；
2、负责对集团本部及所属企业的财务收支及其有关经济合同及执行国家财经法规情况等进行审计监督。
3、根据干部管理权限，负责对所属企业的分支机构及分、子公司负责人进行任期或任中经济责任审计；
4、对集团本部及所属企业内部控制系统的健全性、合理性、有效性和风险管理进行检查、评价和意见反馈；
5、指导和督促所属企业内部审计部门和人员开展审计工作，并对其内部审计工作质量进行检查；
6、负责按照规定建立集团内部审计档案，组织开展内部审计人员的业务知识培训；
7、完成领导交办的其他工作。
二、审计部负责人岗位职责
1、负责组织制订集团内部审计规章制度和操作规程，以及集团内部审计工作制度，负责组织编制集团本部年度审计工作计划；
2、负责审计计划和项目的实施和推进，负责审计报告的审核。参与对重大投资项目、重大经济合同的审核，并不定期组织进行检查和内部审计监督；
3、负责对集团本部和所属企业的财务收支及有关经济活动等进行审计监督；
4、根据集团公司的安排，负责组织开展领导干部任期经济责任审计；
5、负责督促集团本部及所属企业建立、健全完善的内部控制度，并对内控制度执行情况进行审计监督；
6、经集团领导批准，公示有关审计结果，通报、责令改正审计发现的问题；负责组织开展后续审计，监督、检查被审计对象采取的整改措施及效果，并向集团领导报告后续审计结果；
7、指导和督促所属企业内部审计部门组织开展审计工作，并对内部审计工作质量进行检查；
8、负责组织开展内部审计人员的业务知识培训；
9、完成领导交办的其他工作。
三、审计员岗位职责
1、参与制订集团内部审计规章制度和操作规程、年度审计工作计划、项目审计实施计划、审计方案的编制等工作；
2、参加各项常规审计工作的实施，并具体负责对所涉及审计项目按规范要求编制审计工作底稿；按规定程序和方法收集、鉴定和整理审计证据；
3、负责对所涉及审计项目实施必要的审计程序，做到独立、客观、公正，规范整理审计底稿，撰写内部审计报告初稿或征求意见稿，并征求被审计对象的意见；
4、参与后续审计、审计调查，并撰写后续审计报告及审计调查报告初稿；
5、负责有关审计资料的收集、整理、立卷、归档工作，按规定保守秘密和保护当事人合法权益；
6、完成领导交办的其他工作。
第19篇：集团财务部岗位职责
集团财务部岗位职责
1、负责集团的财务管理和日常的会计核算工作，合理调配集团的资金，加速资金的回笼与周转，管好、用好集团的各项经费。
2、定期向集团领导汇报、提供各中心财务方面准确可靠的信息，为领导决策当好财务参谋。
3、负责工资及各类补贴的编制、核定和发放工作。
4、参与草拟、审核集团内有关的经济合同。
5、做好集团各类会计资料及各类经济合同文本的收集、装订和会计档案的保管工作。
6、负责集团财会人员的培训工作，不断提高财会人员的业务水平与工作能力。
7、协同院审计处做好二年一度的财务审计工作。
8、负责集团的固定资产管理工作，建立详细帐目，严格管理，指导、督促各相关部门，定期对固定资产进行清查，落实相应的保值责任人和保值目标。
9、完成集团领导交办的其他工作任务。
1、严格遵守财务科各项规章制度，认真进行会计监督。
2、负责审核原始凭证的合法性、真实性和完整性。
3、负责合理设置帐薄，正确填制凭证，严格审查摘要的规范性、科目的准确性。
4、负责帐务处理，按时完成各种报表和分析报告。
5、负责整理、装订、保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和财务文件等资料。
6、负责定期审核、检查债权和债务情况，发现问题及时请示汇报。
7、做好劳资、社会保障等有关财务工作。
8、负责法人证书、营业执照等相关证件的年检和单位法人印鉴的保管工作。
9、负责对经费收支情况进行分析，提供分析报告。
10、完成集团领导交办的其他工作。
1、认真学习、贯彻执行《会计法》，严格按照会计制度履行责任。
2、严格执行现金管理制度，管好库存现金。
3、负责现金收付和结算，及时、准确办理现金报销结算业务。
4、负责登记核算现金日记帐，做到日清月结。
5、配合主管会计做好各种帐务处理。
6、负责保管财务专用章、财政收据及现金支票。
7、完成领导交办的其他工作。
固定资产管理办法
固定资产是保证集团生产、经营的物质条件，为保证固定资产的有效使用和完全完整，提高固定资产利用率，促使其规范核算，确保财产保值增值，特制订本办法。
一、固定资产的确认
1、使用期限超过一年的房屋、建筑物、机构、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。
2、单位价值在800元以上，能单独使用一年以上的仪器设备（包括调入、赠送和自制的）。
3、单位价值虽在规定起点以下，但使用期限在一年以上的大批同类财产，如桌、椅、床等。
二、固定资产的计价
固定资产计价按下列方式确定：
1、购入的，按照买价加上支付的运输费、保险费、包装费、安装费、安装成本和缴纳的税金等计总价。
2、自行建造的，按照建造过程中实际发生的全部支出计价。
3、投资者投入的，按照评估确认或者合同、协议约定的价值计价。
4、融资租入，按照租赁协议或者合同确定的价款加运输费计价。
5、接受捐赠的，按照发票帐单上所列金额加上由集团负担的运输费、保险费、安装费、调试费等计总价，没有发票的，按照同类设备市价计价。
6、在原有固定资产基础上进行改扩建的，按照固定资产原价，加上改扩建发生的支出，减去扩建中发生固定资产变价收入后的余额计价。
7、盘盈的，按照同类固定资产的重置完全价值计价。
三、固定资产的折旧
1、下列固定资产应计提折旧：房屋和建筑物；在用的机器设备、仪器仪表、运输车辆、工具器具；季节性停用和修理停用的设备；以经营租赁方式租出的固定资产；以融资租赁方式租入的固定资产。
2、下列固定资产不计提折旧：房屋和建筑物以外的未使用、不
需用的固定资产；以经营租赁方式租入的固定资产；已提足折旧继续使用的固定资产。
3、固定资产折旧必须按“两则”要求采用分类折旧法，按照固定资产不同类别计提折旧。固定资产折旧采用平均年限法，年限由计划财务处提出建议，集团决定，不考虑残值率折旧方法，年限一经确定不得随意变更。
4、固定资产必须按月计提折旧，月份内增加的固定资产次月开始折旧，当月减少固定资产，当月仍提折旧；集团按照提取的固定资产折旧照权责发生制原则计入当月期间费用，不得冲减资本金。
四、固定资产折旧费的使用
固定资产折旧费用于重置固定资产及购置新设备、更新技术落后的旧设备，保证集团顺利运作。
五、固定资产的增加和减少
1、增添固定资产必须经过申请、填制资产增置单，报公司总经理审批同意，金额较大的须经公司总经理办公会议讨论，报院分管领导批准。
2、集团应当对固定资产进行定期或不定斯的盘点清查，盘盈固定资产应按重置价重新入帐，盘亏及毁损固定资产按固定资产净值扣除变价收入、过失人及保险款后的差额计入营业外支出，筹建期固定资产损失计入开办费用。
3、集团内部固定资产转让、调拨也应按规定填转让、调拨单报集团审批并备案，调出集团的要报院分管领导批准并学院有关职能部门备案。
六、固定资产报废
1、固定资产符合以下情况的，可申请报废：
（1）技术落后，耗能很高，效率很低的机器、设备、工具等。
（2）使用期限已达到或超过规定年限，主要部件已存在严重缺陷、故障，不能修复或无修复价值的。
（3）因事故或不可抗力遭受严重损坏，不能修复或无修复价值的。
（4）损坏严重，无法修复或无修复价值的。
2、报废固定资产的鉴定、审批及处理：
（1）凡集团自置的固定资产报废，须填写报废申请报告，并对固定资产进行鉴定，确认设备符合报废条件后，填写“固定资产报废
单”一式四份，经公司审核批准作固定资产报废损失，并及时做好销帐处理。
（2）固定资产报废，须按照学院规定固定资产报损报废制度执行。
（3）报废固定资产的残值清理回收工作由学院统一办理，并备案。
七、固定资产管理责任制
1、集团固定资产采用“谁保管谁负责”的管理责任制，采用分级管理办法。
2、集团应设置资产保管员，负责对集团所有资产的保管、使用。因管理不善造成的短缺、毁损由直接保管人员负责全额赔偿。
第20篇：集团预算员岗位职责
一、积极参加政治学习和集团组织的各项活动，遵纪守法，遵守学校的各项规章制度。
二、做好零星维修和专项维修工程的预、决算工作，预算应参照有关图表，力求准确；决算前应到现场做好实测工作，力求正确无误。
三、严格按国家规定的定额和收费标准核算，无特殊情况或未经领导批准，不得擅自变更。
四、严格按后勤集团要求的工作程序做预、决算，对集团领导负责。
五、完成上级交办的其它工作。
