推荐第1篇：库存控制管理制度
库存控制管理制度
为全面实施TS16949管理，提高企业综合管理水平，对我公司现有的库存管理制度进行完善，制定了库存控制管理制度—最高、最低库存控制办法，通过对库存的控制及库存周转率的考核，提高物资管理水平。
一、定义
库存控制（Inventory Control），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。
二、意义
库存控制是仓储管理的一个重要组成部分。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
主要内容：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
三、办法
为有效实施库存控制管理，物资部初步制定了《毛坯类安全库存》、《空压机配件安全库存》，在此基础上，采购人员根据每月库存量，制定下个的采购计划，同时也要兼顾采购周期、物流成本等其它因素。
1.根据物资种类的不同及生产计划的变动，库存物资一般按照1.5倍原则进行储备，但特殊物资（如毛坯、非标件）将根据采购周期及物流成本核定。
2.仓库保管员须严格控制存货周转率，严格执行“先进先出”，特别对于有保质期限的产品须时刻注意，必要时粘贴红色标签予以警示，并通知采购人员做好停购或退货准备。
3.财务部每月随机抽查仓库库存，对严重超标的采购物品，采购人员必须给予书面报告，无正当理由且造成公司损失的行为将给予处罚。
4.此制度先在物资部管理的仓库内进行试点，随后将逐步推广到车间半成品区及各班组工位，坚决杜绝因资源过多而造成的浪费，减少质量安全隐患。
四、执行
本制度经公司领导批准后实施，随着制度的执行将不断完善。
物资部
2009年9月1日
推荐第2篇：库存主管岗位职责
财务总监兼会计岗位职责
主要职责：
1、负责公司财务管理制度的制定、完善和改进。
2、公司固定资产的管理。
3、对公司财务情况进行分析并作出合理的收支计划。
4、工商、税务、代码证书的年检工作。
5、负责公司收支的复核、财务帐目的核算、各部门销售情况的核算、工资的复核及发放工资。
6、负责向税务部门报税事宜。
7、负责公司发票购买及税务、工商、卫生许可证、代码证的年检工作。
8、指导本部门员工工作，并跟踪、督促各项工作具体落实，考核其工作业绩。
9、.遵守会计法、企业会计制度、会计准则以及相关法律、法规，对公司财务进行全面具体管理。
10.建立公司会计核算体系和制度。
11.负责公司财务业绩的核查、考核和监督控制工作。
12..负责公司成本控制、经济情况分析工作。13.制订财务工作长远规划，跟踪实施情况。
14.督促检查各项预算、结算执行情况，对财务报表、财务报告编制工作严格把关。15.负责公司资金管理调度工作。定期对总公司与下属公司现金库存、银行存款等进行安全性、效益性、流动性检查。
16.负责新项目的财务可行性预审、投资效果分析。
17..负责下属公司的资产转让、兼并、整顿、清理工作。
18.负责财务中心岗位设置、人员调整工作。报请公司领导奖惩、任免下属公司财务负责人。 19..负责协调部门与上级及关系单位的协调工作。 20.监督、检查财务纪律执行情况。 21.完成领导交办的其它工作。
财务经理岗位职责
（一）基本职责
1.根据领导授权负责公司财务计划的编制、年度财务预算、决算的编制以及相关财务文件的起草、修改和落实执行。
2.负责部门会议并担任记录，根据部门会议研究确定的原则，草拟有关财务、资产管理工作长远规划和年度计划。
3.负责部门月度的工作计划编制。
4.负责草拟总公司半年、年度财务工作总结。
5.负责根据领导授权，加强与有关部门业务工作的联系协调。6.负责部门业务学习、会议的安排筹备等工作。 7.负责部门有关业务接待安排等事宜。
8.负责财务中心财务总稽核工作。对总部出纳签发的支票要索审查无误后，负责加盖在银行备案的印章。
9.负责总部及分公司工资计算、审核，按时安排专人负责发放，并予以监督，接受员工薪
1 酬投诉与妥善处理。
10.完成领导交办的其它工作。
（二）成本控制
1.遵守各项财政法律、法规、企业会计制度，按会计基础工作规范对公司经济业务进行会计核算。
2.负责会计凭证的编制、录入及会计账的登记，保证单据齐全、手续完备，各要素准确无误。3.核算公司全部收入、成本、装修、样板等;每日对分公司的收入生成凭证，与日报表核对，收入、资金余额等;月末核算部门利润;对分销客户、承包店、加盟商进行核算管理，计算他们的经营成果、各类嘉奖、补贴;提取固定资产折旧;装修费、运费摊销，处理总部报销业务。 4.负责各种发票的申购、登记、开据与保管以及会计档案的整理。
5.负责税收管理，按税务部门规定的时间申报纳税。负责公司年检、营业执照变更等工作。 6.负责相关财务报告的编制，保证准确及时。报告包括(但不限于)：汇总每日日报表、损益报表(含累计)、品牌销售及利润报表、年度销售任务完成报表、部门利润分析表。 7.负责每月会计凭证的装订，会计资料的统计归档工作。
8.负责督促出纳人员按日做库存现金盘点日报表，并负责核对现金，并在日报表上签字。9.负责总部及北京分公司工资发放、工资分配。每月工资发放完毕后，将工资汇总表、明细表、试算表以及有关部门提供的通知单装订成册，并在封面注明记账凭证号，归档;负责积累工资、津贴发放规定和标准等有关资料，每月将工资发放汇总表，试算表及封面打印，经审签后报公司领导审批。
10.服从领导交办的其他临时性工作。
出纳岗位职责：
主要职责：
1、负责公司日常现金的管理、银行日常的存入和支出。
2、公司的日常报销、税务（增值税）申请、工商申报及其他有关部门的申报。
3、会计凭证的原始制作、发票的购买和管理。
4、与会计账目的交接、工资的发放。
5、负责每日向董事长汇报当天收款情况
6、督促员工做好回款工作，坚持三天回款，坚持执行不回款就回货的制度，有违反者，。
7、做好顾客存出货记录
7、完成领导交办的其它工作。
库管岗位职责
主要职责：
1、负责公司产品的进出库的统计、保管工作。
2、负责联谊会所需的笔记本电脑、投影仪等相关放映设施的进出库及保管工作。
3、负责所有采办物品的入库、出库的核查、验收、发放工作，并按规定办理相关手续。
4、负责统计各部门的销售、退货情况及回款事宜。
5、负责建立进出库物品的台账工作。
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6、负责做好仓库的防火、防潮、防腐、防盗等工作。
7、完成领导交办的其他工作。
库存主管岗位职责
1、负责仓库整体工作事务及工作日常管理，协调部门与各职能部门之间的工作。
2、负责制定和修订仓库收发货、作业流程等管理制度，完善仓库管理的各项流程和标准；建立规范、完整的物流仓储操作报表，及时反馈仓储操作。
3、库房的合理化布局和管理，合理规划各分仓的储存空间及货物的储存方式，仓位调整；负责制定各仓库储位的规划、标识、防火、防盗、防潮及物料的准确性管理标准。
4、负责对仓库进、出库，库存等操作进行审核与监督对各项工作制度的执行情况进行跟踪，签收货仓各级文件和单据。
5、及时地反映仓库的库存状况，确保库房帐、卡、物数量一致；确保库存数据的正确性。数据统计分析能力；完成业务数据的整理和分析。
6、负责仓库的货物、人员安全及防护，进行安全评估，不断改善库存管理安全，确保仓储物资免受损失。仓库安全管理。仓库安全设施的维护，指导仓库人员的安全行为及仓库的安全。及时地定期回顾并汇报仓库的安全及运行状况，采取预防措施。
7、组织仓库日常盘点。报表帐目实物之相符；定期组织实物盘存，做到帐实相符、帐卡相符。出具盘存及分析报告。
8、建立安全库存机制，进行存量分析和控制，采取有效措施控制库存成本。
9、能够按照成本会计的要求提供物料消耗情况并进行有效控制。
10、督促各分仓对各类报表的准时上呈及监督。负责加强报表填写准确性和分析管理，参考分析结果提出改进建议并组织落实；物料数据管理和统计。
11、负责督促及时评估和处理不良成品。
12、仓库人员工作指导、业务知识培训和考核，不断改善工作效率和工作质量。
13、负责落实执行品质安全政策的要求，确保ISO9001得到有效实施。
14、按时按质地完成上级交办的工作任务。
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15、负责统计和上报库存管理易耗品的需求,及时与财务部门沟通,及时补充相关管理、作业工具。
16、负责库存盘点缺损率；收货及时率；发货及时率；收发货准确率；单据完整。
库管岗位职责
1、负责产品的入库接收和出库管理。
2、负责入库物资检查验收，核对所有出入库产品的规格、数量、与单据是否相符，凭提货单发货。
3、负责出、入库物资数据的核对，整理及录入。
4、物品到货后要及时入帐，准确登记。帐目要做到日清月结，分类清楚，帐、卡、物相符。
5、严格按照部门标准库进行仓库管理。要求各类物质摆放整齐，数目清晰，便于发放。库容整洁、无垃圾、无杂物、卫生规格化，并对各类物质的安全、防火和防盗负有直接责任。及时报告破损情况。
6、配合仓库主管定期盘点仓库各类物质并编制各类上报表格，及时汇报库存不足的情况，每月向公司领导汇报物品消耗及库存情况。
7、客户退货时要求客户装箱退货，按实际退回的货物正确填写型号、批号、数量，并提交开票员。
8、协助完成仓库主管交付的其他工作事项。
发货主管岗位职责（陈经理）
1、严格执行配送计划，组织、指导有关定单货物送达活动。
2、检查发货过程中货物丢失及损坏情况，并进行问题处理。
3、全面负责从接收发货单到成品接收并发货的过程控制、货运信息及发货单证管理等工作。
4、评价及选择货运方案、最佳货运路线、方式和最低成本，并提出运输工具及方法的建议。
5、负责发货员人员管理，组织、协调、检查发货员日常业务，对发货员的整体工作负责，保证出货装运及其包装符合客户的要求。
6、积极配合部门内其他岗位工作，并与销售部积极合作，提高部门运作水平和管理水平。
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7、全面负责第三方物流公司、快递公司和客户的沟通、谈判和关系维护。
8、完成上级领导安排的其他临时性的任务。
发货员岗位职责
1、负责发货前的产品齐套、配件齐套及非标装箱单的配套检查。
2、将货物贴上发货单或快递单并交给承运人。
3、负责管理各种运输关系。
4、跟踪货物运输状况，确保货物按时到达。
5、为货物购买保险。
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推荐第3篇：库存控制与需求预测
库存控制与需求预测
【时间地点】 2011年6月17-18日 上海 | 2011年7月6-7日 深圳
【参加对象】 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
【费 用】 ￥2800元/人 （包括资料、午餐及上下午茶点等） 【网址链接】 《库存控制与需求预测》(张仲豪)
● 课程背景: 企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存周转率应该如何计算？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？该不该设RDC？如何管好耗材库存？各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任
● 课程收益: ◇ 库存管理的绩效目标有哪些？
◇ 如何确保库存信息及时、准确
◇ 如何对库存物品进行分类管理
◇ 如何准确补货以减少库存
◇ 如何预测需求量
◇ 如何减少安全库存量
◇ 如何减少呆滞库存
◇ 销售库存管理的挑战有哪些？
◇ 如何做好项目型的库存管理
◇ 如何做好备件（耗材）库存的管理
◇ 计划管理对库存的影响
◇ 仓储管理对库存的影响
● 课程大纲
第一讲：库存管理的绩效目标有哪些？ 库存的类别有哪些 四种库存类别的比较
生产性企业都有成品库存吗？ 不同生产性企业的库存特点 四种供应链类型的比较？ 生产周期与订单响应时间
企业老总对库存管理的要求有哪些？ 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？ 周转率的类别
库存周转率的三种算法
单库周转率与总库存周转率的区别？ 库存周转率对公司财务的影响 如何降低库存资金的积压 总库存的各种成分 各库存成分失当的原因
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第二讲：如何确保库存信息及时、准确？ 库存信息处理的两种手段 四大信息管理系统 上系统的挑战有哪些？
什么是物联网-Internet of things - IOT？ 条形码的类别
为什么要用物流条码？ 物流条形码的应用
汽车制造业的条形码应用 为什么要用RFID？
物品单证何时输入电脑？ 盘点的KPI指标有哪些？ 盘点各KPI指标的关系？ 盘点亏或盈应不应该罚 盘点的工作流程如何？ 盘点准备工作做些什么？ 盘点管理的难度是什么？ 五种盘点方式的比较？ 盘点的三种形式 盲盘与实盘的比较 车间物品怎么盘？
第三讲：如何对库存物品进行分类管理？ 库存管理的挑战是什么？
如何做好库存物品的分类管理？ 如何准确进行采购物品的分类？ 不同材料的库存管理策略 成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法 ABC的分类
帕累托分类的原则
库存管理如何“盯死它”？
第四讲：如何准确补货以减少库存？ 如何做好补货管理？ 补货的两大方法？
什么是定量（连续）补货法 如何确定补货点 如何确定补货量
什么是库存持有成本？ 订单成本包括哪些内容？ 经济订货量的计算
什么是定期（间断）补货法 两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？ 确定定期法补货量的难度？
情况一：当订单响应期等于定期间隔 情况二：当订单响应期短于定期间隔 当订单响应期太长时？ 接力棒式补单－情况A 滚动式补单－情况B 感谢您的真诚，愿我们携手共进 —— 广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部
2 滚动式补单的补货量如何确定？
第五讲：如何预测需求量？ 销售预测为什么老是不准？ 需求的两大预测方法 历史数据的4种基本成分 时间序列的三种预测方法 什么是移动平均法 什么是指数平滑法 需求预测案例演练 预测的误差衡量 误差率的比较 正态分布的标准差 标准差的计算 预测误差的比较
趋势性预测值的最终确定 什么是周期性指数法
第六讲：如何减少安全库存量？ 安全库存的计算 什么是 Z ？
目前情况下的缺货率是多少？ 如何计算原材料的缺货成本？ 终端成品缺货的损失
不能缺货时的最高库存应为多少？ 如何减少安全库存量
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
第七讲：如何减少呆滞库存？ 呆滞库存产生的原因？ 渐进式补货管理
渐进式补货管理的核心要点 渐进式补货管理的难点在哪里？ 如何做好“渐进式补货”？
第八讲：销售库存管理的挑战有哪些？ 成品库存销售的两种类型 渠道型销售库存管理的挑战？ 牛鞭效应的后果
牛鞭效应的三种改进方法 销售分仓设立的依据？ RDC设立的依据？ 什么是平方根原理平方根原理的计算案例
第九讲：如何做好项目型的库存管理？ 项目型库存管理的特点 入库计划制定的基本步骤
第一步：罗列某生产项目的生产采购活动 第二步：编制各活动的逻辑层次图 第三步：明确各项活动的预计工期 第四步：预测‘项目’完成总时间 第五步：分析交货延迟缺口
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3 第六步：计算每项活动的时间缺口 第七步：调整相关活动的工期 第八步：物品入库时间的优化 第九步：编制入库计划甘特图 第十步：计划执行的及时调整
第十讲：如何做好备件（耗材）库存的管理？ 备件库的管理难度
如何做好备件的库存管理 ‘备件’如何备库存？ 设备的生命期 —浴盆曲线 如何制定‘备件需求计划’？ 如何降低备件（耗材）库的损耗？ 看不见型损耗的产生原因 如何减少看得见的损耗？ 板货标识的形式
完整板货标示的基本内容 板货标示的作用有哪些？ 堆码操作要求
‘堆码’为什么要定量？
如何管理好待定物品和不能用物品 如何做好仓库的日常管理工作 如何防治野蛮操作？ 仓库日常巡查制度
第十一讲：计划管理对库存的影响？ 计划部门对库存管理的影响？ 计划为什么老变？
如何改善销售订单的随意性？ 产销协调会议的目的是什么？ 建立滚动计划制度 冻结计划与滚动计划
有冻结与无冻结计划的比较
第十二讲：采购管理对库存的影响？ 采购工作对库存管理的影响
造成‘不准时到货’的原因有哪些 如何做好采购供应管理？ VMI的好处是什么？ VMI的三种管理方式 供应商代管式 供应商寄存式
供应商寄存式的三种形式？
第十三讲：仓储管理对库存的影响？ 仓储工作对库存管理的影响？ 收货作业的流程应该如何？ 卸货与检查
单证为什么经常写错？
哪些因素会影响拣货绩效？ 拣货为什么会出错？ 如何避免拣（发）错货？ 拣货与发货
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领料与发料
如何做到“先进先出” 如何改进‘掏式库位法’ 成品出货的难点？ 什么是铅封？
● 讲师介绍:
张仲豪，改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State
University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培～训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
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推荐第4篇：库存管理员的岗位职责
库存管理员的岗位职责
一、按规定做好物资设备入库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。
入库材料，采购人交给仓库时需要在入库单签字确认，交付时需要工地负责人验收质量规格，仓管员验收数量和规格后方可入库。入库单记账联随同采购票据一同交给财务进行报销。
二.出库时，需要部门领导签字确认，表明用途，领用人签字方可出库。
三、随时掌握库存状态，保证物资设备及时供应，充分发挥周转效率。\"
四、定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物资设备分类排列，存放整齐，数量准确。
五、熟悉相应物资设备的品种、规格、型号及性能，填写分明。
六、搞好库房的安全管理工作，检查库房的防火、防雨、防盗设施，及时堵塞漏洞并及时上报。
七、农药、毒饵等毒材料的保管与存放:1.仓管员应根据公司有关通知及时、准确、科学地发放农药，严格按照农药品种、有效含量、剂型的要求，并根据农药的出厂日期、入库先后科学合理地安排农药出库。2.农药包装物的回收与处理：仓管员须要求各片区施药队把当天所领用的农药的包装物(空瓶、空袋等)和剩余农药全数回收保管，严禁随意丢弃农药空包装物或随地倾倒剩余农药，待收集到一定数量后作出科学安全的处置。仓管员应做好农药进出库的记录和登帐工作，填写农药标识牌，做到帐目清楚、帐牌相符、牌货相符、帐货相符以防止差错，推陈贮新，避免农药积压。对于近期无法使用或将过期的农药要及时上报公司以求合理调配或处理，做到“无差错、无丢失、无变质”。
八、易耗品再生利用或回收
凡属以旧换新的物资，在领发料时，一律按规定办事，不交旧物，不发新物。不准擅自对外处理回收利用废料、材料等，由仓库保管人员集中回收在仓库，填写报废申请单后待负责人批准后再在财务的协助下同意处理。
九、出库单、入库单必须负责人、采购人、验收人等当日签字确认，不等延迟。
推荐第5篇：库存控制与仓储管理
自营仓库仓储与第三方仓储的区别
自营仓库仓储：就是企业自己修建仓库进行仓储，并进行仓储管理活动。
优点：
（1）可以更大程度地控制仓储
（2）管理更灵活
（3）长期仓储时成本低
（4）可以帮助企业树立良好形象
缺点：
（1）仓储的固定容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用，投资较大
（2）位置和结构的局限性适用条件：
1有稳定且长期的供应商和客户
2拥有足够的资金建设优质的仓储设施环境，地理交通方便快捷
3用于暂时储存或周转或者营运中心，以便调度出售
第三方仓储：是指企业将仓储管理等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合
物流服务
优点：
（1）有利于企业有效利用资源
（2）有利于企业扩大市场
（3）有利于企业进行新市场的测试
（4）有利于企业降低运输成本
不利因素：
（1）对物流活动失去直接控制是企业最担心的问题
（2）企业对合同仓库的运作过程和雇佣员工等控制较少，成为产品价值较高的企业利用合同仓储的最大障碍
适用条件：
企业若想得到高水平的质量和服务，则可利用第三方仓储，因为这些仓库设计水平高，并且符合特殊商品的高标准、专业化的搬运要求。
推荐第6篇：仓储管理与库存控制
仓储管理与库存控制：
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4.仓储 托盘 简述仓库的功能 试述仓储合理化的途径
5.仓储的作用
6.仓储合理化的途径
7.仓储管理
8.仓储合同
9.MRP原理思想
10.MRP组成
11.判断仓库经营合理化
12.仓储管理的基本任务
13.仓储管理的基本原则
14.现代物流仓储的必要性
15.仓储分类（功能，使用形态，建筑结构）
16.自动化仓库
17.自动化仓库组成
18.自动化仓库的功能
19.自动化立体仓库的优越性
20.货物出库的方式
21.仓储合同的法律特征
22.仓储合同的种类
23.ABC分类法原则
24.简述仓库的功能
25.试述仓库合理化的途径
推荐第7篇：品牌内衣店如何控制库存
品牌内衣店如何控制库存
我们经常会听到一些内衣店主这样讲：生意不好做，挣不到钱啊。 是客源太少么?还是成交率太低了?店主却表示不少不低，是库存压得太厉害了。
库存的确很厉害，以至于利润都化作断码、过潮、滞销的商品，挤压在仓库里，日益贬值。由此可见，店面经营的好与坏，除了要货源充足，销售业绩好，还要有科学的、合理的库存控制，内衣加盟店更是如此。
如果仅仅靠退换货来缓解库存压力，无疑是给内衣品牌商带来了巨大的压力，从而影响了品牌的发展，那么除了依靠退换货，内衣代理加盟商应该采取哪些措施来控制合理的库存呢?
一、建立良好的账目管理体系。现在很多加盟店已经采用软件进行管理，可以清晰的监控每一天的进销状况、财务支出及收益。
有些品牌内衣加盟店没有采用软件来管理，也最好是有两本正规的、记录清晰的账本，一本记录产品的进销状况，实时监控每日、每周、每月的进货、销售、库存状况，清晰的了解到那些款式、型号为畅销品，因为不同的地带不同的人文环境，人们对服饰的喜好也是不一样的。每个品牌不可能每款产品都能做到畅销，也能了解到目前店铺的产品结构，库存积压状况等，方便做出促销计划。二本记录开支总账，可以清晰的了解到资金的来龙去脉，那些钱可以省，那些钱该省，那些钱应该花，一目了然。资金无论是针对企业还是针对内衣店本身都是最根本的问题，盈利亏损都在开支总账上得以反应，所以内衣店主们对于这个账本一定要非常的重视。
二、针对库存积压的产品，采取一些相应的促销手段，比如妇女节、五
一、十
一、双十一等节日，可以打出告示牌：为回馈新老客户，内衣品牌折扣处理等等，活动在于自己策划，有新意能吸引客流量就最好了。
三、提高销售业绩，对于内衣店来讲，除了定制科学的薪资结构，以促进导购员的销售欲望之外，我们还应该有销售日报表、周报表、月报表等想关的措施，虽然这样子做可能会比较麻烦，但确实能刺激导购员的积极性与紧迫感，并且锻炼店长的管理能力，以此来增强店面的销售业绩，减少库存压力。
四、内衣店长、导购的培训必不可少，特别是品牌内衣店。针对内衣店长培训品牌知识、管理技能、陈列技巧、活动策划等方面的知识，对于导购培训销售技巧、内衣品牌知识等，增强店面人员整体的职能、对内衣品牌的热爱度和信任度，深入了解品牌知识，刺激销售欲望。通过培训来增强店面的成交率，既给内衣代理店带来良好的经济效益，又减少库存压力，还能促进内衣品牌发展。
文章整理：中国内衣网 http://undies.fz360.cn/
推荐第8篇：仓库库存准确率控制方案
仓库库存准确率控制方案
一， 目的
仓库的库存准确率是综合反映仓库管理水平，物料进出流程的执行情况，物料的安全与受控状况的重要指标，同是也是确保公司物控，财务，采购，品质，生产等部门作出正确的物料管理与控制决策的重要基础。制定仓库库存准确率提升方案的目的，就是使仓库的仓库准确率提升纳入制度管理的范围之内，明确工作目标，工作责任，具体措施，考核方式，激励与约束机制。把提升库存准确率的压力与动力传递给每个仓区，每个仓管员。
二， 库存准确率提升目标
5月份 原材料帐卡物准确率要达到98%；成品帐卡物准确率要达到100% 三， 物料盘点的允许误差范围
1．什么物料允许误差范围。是否需要设置？
2．主材料（LED，PCB，IC，套件，箱体，系统，电源）不允出出现误差 四， 仓库确保账实准确率的措施。
1． 各仓库管理人员要坚持做好仓库的日清日结工作。做到单据清，存卡清，账目清。每天所有的物料进出所产生的单据仓管员与输单员要及时处理与录入。各个仓管员每天产生的物料进出单据要以《单据明细汇总表》的形式交仓库主管审核，由仓库主管签名确认后存档保存。
2． 对每一项物料的进出要审核单据的正确性，并依据单据核对实物的数量，品名，规格无误，并要有相关的经办人员签名确认。签名必须用正楷字，并加注签名日期。文员在输入单据与数据之后要在单据上加签自己名字。
3． 收货员严格把好收货验收关。对整箱/包的物料要抽查数量，对尾数要全面清点数量。对查出的供应商来料短数的现象，需要及时以书面通知采购和PMC，对经常有短数现象的供应商加大抽查比例（此比例可以做一个附表规定）。收货员对每一批的收货物料要核对收货日期，供应商名称，订单号码，来料品名规格是否齐全。
4． 对有收发动作的每一项物料，都要打印出物料的进出明细表交仓库主管进行核对，核对单据类型，进出数量，以及结存数量是否正确。并对异常情况当天反馈。
5． 仓库的物料存卡必须要受控，物料存卡上要有财务部的印章与仓管员的印章。存卡要序时，逐项，准确地反映物料的进出事项。受控存卡的发放流程是：仓库主管到财务部领取存卡，并记录备案。仓管员用以旧换新的形式到仓库主管处领取新存卡，旧存卡由仓库主管分类当档统一保管。是否要受控请提出意见
6． 仓库除套料单之外的发料单据（含借条），退料单据，要经仓库主管审核之后，才能进行退补料作业。
7． 做好仓库物料的防护工作。对存放时间超过一定期限（期限规定可以按品质提供的物料保存周期进行送检）的物料要申请重检，确保账面物料处于正常的品质状态。
8． 每一项物料只保留一个尾数（按单发料的物料除外），对尾数物料要有仓库专用的标签注名料号与数量，并要保持数量根据发料的情况及时更新。
9． 仓库主管，仓管员坚持每天抽查一个仓库的账卡物状况，抽查项次不得低于10项，并要有相应的抽查记录。 10． 对于每次清查，抽盘发现的盘盈盘亏的物料，要立即分析原因，及时采取补救措施，做出差异分析，提出整改措施，明确相关人员所应担负的责任。
11． 仓库的存卡与账本要按规定的格式进行登记，对于需要改正的数据，要采用规范的方式进行更正，不得随意涂改。 12． 对于由于仓库防护不当造成丢失，损坏物料，仓管员负赔偿的责任。 五．调账的审批流程与权限
请提供意见
1．对发现的账物盘盈与盘亏，仓管员进行差异分析，对盘亏物料要进行责任界定与追究，并提出整改措施。 2．对查实盘盈的物料，由财务部总监审批调账。 3．对盘亏损物料，确实无法补救，才可申请由总经理批准调账。
4．调账时须提交的资料：物料的盘点表，物料的差异分析表，整改措施，对负有盘亏责任当事人的处罚单，相关主管的审批意见。
六， 考核盘点的组织实施
1． 考核盘点以每周为单位组织实施，每个仓管员管辖的区域每次考核盘点的物料项次不低于20项，由PMC每周不定期进行抽检。
2． 考核盘点的组织实施，以内部自盘为主，内部盘点结果列入月度考核。月度抽盘由PMC部、财务部随机抽盘，统一列月度考核。
七， 仓库近期仓库盘点与ERP数据调整的工作安排 不知道如何进行规范请提供意见
八，奖励与处罚措施。请提供意见
1． 每周考核盘点物料仓数据准确率达到98%到100%的，成品仓达到100%的，奖励绩效分1分。
2． 每周考核盘点数据准确率物料仓低于98%，成品仓低于100%的处仓管员15元/次的处罚。仓库连续二周库存准确率低于98%时，给仓管员50元的处罚。之后仍没有改善的，实行库存准确率未位淘汰制，对仓管员调离岗位。对于连续两个月库存库存准确率保持原材料仓98%，可以奖励工资调升一级。
3． 每天没有按时核对物料进出明细表，或对明细表上的进出数量，结存数量与实际不符没有及时反馈时，每次处罚5元。 4． 对物料的进出过程中，没有对单据进行审核，对实物进行核对，相关经手人没有签名确认的，处仓管员5元/次的处罚。
5． 仓库使用没受控的存卡的，每发现一次处罚5元。
推荐第9篇：《采购与库存控制》教学计划（全文）
贵阳职业技术学院财政经贸系电子商务专业
《采购与库存控制》教学计划
课程名称
采购与库存控制
授课班级
10高电子商务
课程总学时
72
任课教师
罗忠诚
一、教学目的
1.阐述采购在经营管理中所承担的角色与功能；以介绍采购制度、作业流程、窗体规划，提供学生在未来职场所需之采购专业及态度。
2.帮助学生建立成本意识，提供有效方法和工具：如议价技巧、货源搜寻、供货商评选以及价格与成本分析；以激发学生培养规划采购策略能力。
3.引导学生理解采购策略以及存货管理之内在联系；以熟悉企业体功能部门间之互动联结关系。
4.了解存货管理系统之架构、流程以及存货控制合理化，以提高企业整体供应链之优势。
二、教科书
1、主教材
张晓华 主编.《采购与库存控制》.武汉.华中科技大学出版社，2011.
2、参考书
杨军，赵继新 编著.《采购管理》.高等教育出版社，2010.
三、教学方法与手段
理论联系实际、启发式教学、讨论等，引导学生思考、分析问题，拓展学生的思维。
四、课程教学内容
第一章 采购与库存控制导论
第一节
采购概述 第二节
库存控制概述
第二章 采购计划
第一节
采购需求分析 第二节
采购计划的制定 第三节
采购预算的编制 第三章 采购模式选择
第一节
招标采购 第二节
非招标采购
第三节
集中采购与分散采购 第四节
政府采购制度 第五节
JIT采购
第四章 供应商选择和管理
第一节
供应商管理概述 第二节
供应商选择
第三节
供应商认证与评估 第四节
供应商关系管理 第五章 采购谈判
第一节
采购谈判概述 第二节
采购谈判程序 第三节
采购谈判的原则
第四节
采购谈判的策略与技巧 第六章 采购合同管理
第一节
采购合同概述
第二节
采购合同的类型及选择依据 第三节
采购合同管理的内容 第四节
采购合同的管理方法 第七章 采购成本管理
第一节
采购成本分析 第二节
采购成本控制
第三节
降低采购成本的方法 第八章 采购监督与控制
第一节
采购监控与控制概述 第二节
采购监控与控制的内容 第三节
采购监控与控制的方法 第九章 库存控制原理
第一节
物资进销（出）存系统 第二节
库存过程与库存控制原理 第十章 独立需求下的库存控制
第一节
定量订货法
第二节
定期订货法
第三节
经济订货批量
第四节
经济订货批量法
第五节
ABC分类法
第六节
订单生产的库存控制
第七节
安全库存的设定 第十一章 关联需求下的库存控制
第一节
MRP库存控制方法
第二节
ERP库存控制方法 第十二章 供应链环境下的库存控制
第一节
供应链中的库存问题分析
第二节
牛鞭效应
第三节
零库存管理
第四节
供应商管理库存模式
第五节
联合库存管理
第六节
多级库存优化与控制
五、本课程的考核方式与要求
平时考查成绩与期末考试成绩相结合，其中平时成绩占30%,期末考试成绩占70％。
推荐第10篇：仓储物流管理及库存控制
仓储物流管理
前言：仓储物流，就是利用自建或凭租库房、场地、储存、保管、装卸搬运、配送货物。目前公司仓库管理较为混乱，仓库也没有发挥其作用。同时，仓库的账务也比较混乱，账务卡没有达到一致。根据这些情况，本文就公司目前的仓库现状与问题、解决方法以及仓库管理的设想进行详细的阐述。
仓储物流管理现况
优点
1、整个情况来看，仓库在收货与发货这一方面做的比较好，几个仓库管理员工作经验也较为丰富，发货的时候能清楚的知道具体产品所需要的材料。
2、仓库能够及时的提出采购申请，基本能维持生产的连续性。
不足
1、仓库的整个情况是管理不够先进，仓库的工作的开展很大一部分需要依靠经验，这不利于公司的长远发展，特别是人员流动的情况下醒来的员工需要较长的时间才能接受工作。
2、仓库没有发挥好商品保养保管功能，具体表现在仓库的账务卡没能达到一致，账面无法真实地反映出仓库的价值这也会影响公司的资产数据。仓库还应提高存储材料的质量，好的材料应该注重保养，防止因保管不善而发生材料生锈变形等。还有以旧换新的旧材料和已经损坏的材料没有设置单独的存放区，这也会影响仓库的价值。
3、仓库货位规划有待改善。具体表现在仓库的材料摆放较为混乱影响出库的时效性，同时也不利于盘点的工作的进行，无法及时了解仓库的库存的价值。
4、钢材库的材料绝大部分放在车间，材料是在库还是在用区分不清楚，也就是没有仓库与车间的交接，出库也没有经过保管员的手，不利于库存量的确定。
现代仓储物流管理体系建设
一、前期计划和具体步骤
（一）、人员的管理和规划
前期阶段主要针对本部门人员的配置情况进行了解和摸索，同时从人员的工作状态、工作心态、工作方法、工作的责任心、执行力、能力等全方位进行不定时对下属进行必要的晤谈工作，询问目前工作中存在的哪些问题以及对未来仓储管理工作有什么期望并做记录档案，培养下属需要有侧重点和特长能以身作责。为以后人员的绩效考核、薪资调整和空间晋升做好前期的准备。团队的建设起根基作用是建立团队意识，所谓的团队就是一群人往着一个共同的目标前进，而这个目标就是一个部门在各个阶段需要不断改善和提升的管理目标。
（二）、岗位职责和责任挂钩
建立各个岗位的岗位职责说明书，初步考虑和规划每个仓库各个环节必设的重要岗位和人员。目前仓储物流三个重要环节为库存管理、帐目管理和仓位管管理三大类。对此我们可以建立起职务分离制度，即供应管理部和生产计划部、仓储部的人员适当分离；仓储部人员不能同时负责存货账户的会计记录；存货的盘点不能只有保管人员进行，应有负责保管、使用、记账以及生产计划部的人员共同进行。公司仓储物流业务职责岗位的基本分工如下：
（1）产品质量部负责物资入库前的质量验收，出具检验结论、合格证等；
（2）仓储部实施仓储规划与储位管理、出入库管理、存货保管管理、存货清查盘点等日常工作； （3）财务部负责核定物资采购价格、结算采购价格、结算采购款项、登记存货及应付款项。 （4）审计监察部负责定期审计检查仓储物流业务的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性
（三）、仓库各个区域进行合理布局和规划。
对目前所有的仓库的库存情况进行实地检查和分析，预估最高库存量，对仓储所有区域进行合理布局和改进；力求使最大储存空间达到饱和，合理利用每个货架空间，降低仓储成本。
针对仓库上面所述说的问题，也要加大力度整改，首先要做的就是货位的规划与仓库的整理；这也是仓库管理的基础。对此我们可以引入配套管理即在所有仓储区域内进行区域规划，划置各个区域如：安全
通道、库存区域、进货待检区、退货区、备货区、不良品区、货架位置等区域标识线，并制作各仓储区域平面图，其中不良品区的建设尤为重要，把一些不良品、次品、废品单独放入一个区域，这样既可以腾出很大存储空间达到最大饱和化又可以使其价值单独核算，避免虚增企业存货价值。
接下来就是理货上架的工作了，按目前的情况来看，仓库的货位堆积有一部分原因就是场地不够，货架不足，这些硬件设施还需公司支持。货架的数量以及摆放方法要合理，每类材料应制作相对应货架，每个货架应标好货架号与层数号，摆放位置也要适当地通畅，人员可以随意流动，铲车可以自由出入且无死角。货物摆放也要整齐合理，每种规格都要放在货架同一地方，大小从小到大的分好并贴好材料卡注明材料名称、库存量、存放位置（如第几号货架第几层）等，使人看的一目了然，盘点也比较方便。
仓库库存区域的划分也要严格，这也是仓库管理的重难点，材料种类繁多，外在形状各异，形态有固体也有液体。当前原材料主要分铜材库、化工库、绝缘库、钢材库、易耗品库、机电配件库，整个来讲，这一划分能包括生产所需材料。其中库存区域的划分要与货架相对应，每个区域分好三到四个货架并挂好标志牌注明所属区域。
（四）、盘点
仓库规划和材料摆放完成后，第一个要做的就是进行盘点，要求彻底、准确，同时每种材料均要有记载清楚的物料卡。盘点完成后根据实际盘点数对仓库账面库存数进行盘盈盘亏处理，使得账务卡一致，确保账面库存数真实地反映存货价值，也为财务的成本核算打下基础。
二、物流管理体系建设
仓储物流是企业物资供应体系的一个重要组成部分，是企业各种物资周转储备的环节，同时担负着物资管理的多项业务职能；仓库应负责保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，面向生产，服务周到，降低费用，加速资金周转.(一) 物料出入库管理 （1） 仓储部各负责人员应每月根据《物资耗用计划》和库存储备情况及时申请采购单，以提供给供应管理部编制《物资采购计划》 （2） 仓库管理员根据经核准的 《采购申请单》 / 《物料申请单》、送货单、装箱单对所购进物资进行外观检验，并查验检验部门出具的检验结论、合格证等 （3） 仓库管理员核对物资名称、数量、规格、型号和品牌是否与合同相符，验收准确后，按采购合同所注明的名称、型号、数量存放就位，利用已有标识或新加标识和使用卡片标签等，标明物品规格型号、名称与数量，并对保管物资及时登记。可以每人配一台电脑做账用于输入《物资储存台账》，做到帐、卡、物一致。 （4） 检验不合格的、没有合格证的物资，仓管员要亲自同采购员办理交接货物手续，核对清点物资名称、数量是否一致，按《待检验入库通知单》、《不合格品控制程序》处理。 （5） 存货的入库成本确认按照企业会计准则执行；领用存货的成本计价按当月加权平均法执行；存货的期末计价应根据盘点结果对存货跌价准备进行预计，并形成相关资料，报公司董事会批准。 （6） 一般情况下仓管人员凭 《物料出库单》等将领用的原材料交付所需生产计划部人员。仓管与生产计划部人员一道完成出库复核工作，核对交付物品规格型号、名称、数量、交付单位，并认真作好记录，做到帐、卡、物一致。 （7） 公司外（各外地项目）交付生产制造单位的材料由生产计划部人员负责，在交付时要满足生产制造单位申请领用材料的要求，包括合同中关于交货期、交货状态、交货条件的要求等，交货同时取得生产制造单位收货签收单，一并交给仓储管理部办理出库手续。 （8） 物资出库应按“推陈储新，先进先出、按规定供应、节约用料”的原则发放在库物资。 （9） 正常性领料应填写《物料出库单》填明材料名称、规格、型号、领料数量，生产计划部领用人员签字。
（10） 发料必须与领料人和接料部门办理交接，当面点交清楚，防止差错出门；所有发料凭证，仓管员应妥善保管，不可丢失。
（11） 公司仓管直属仓储物流部管理，仓管负责公司货物料的收发工作。其中：
① 公司收到物料：仓储物流部仓管人员按供应商提供的送货单清点货物并签收，仓管填写完《物料入库单》后，待领用时填写《物料出库单》随货同行发往各生产制造单位，生产计划部在 《物料出库单》上签字后其中一联留存仓管，由仓储物流部跟踪货物到货情况。
②生产制造单位直接收到物料：由供应管理部将供应商提供的送货单（或货运单）提交给仓储物流部，并分发给生产计划部（复印件）。生产制造单位在到货3 天内提供《物料签收单》，在规定时间内未提供须写明原因。由供应管理部、生产计划部分别跟踪货物发送以及货物到货情况。仓储管理部根据供应商提供的送货单（或货运单）填写出 《物料入库单》/《物料出库单》，《物料入库单》一联提交供应管理部，《物料出库单》一联提交生产计划部。
（12） 发往各生产制造单位的物料由生产制造单位指定专人接收，《物料签收单》签署完毕后交给仓管或仓储管理部（三天内先将签收单传真，后寄发。签收原件每月 28 号前寄回）。所有需生产制造单位签署的单据必须经生产计划部审核签字。
（二）、成品出入库管理
1、自制成品的入库管理：
（1）生产计划部在办理产成品入库时必须向仓储物流部仓库提供 《产成品完工单》，入库单应填写规范、准确、完整，所列品名、型号、数量、包装及批号应与入库实物相符。在办理产成品入库时必须单、货同行；
（2）仓储物流部仓库根据《产成品完工单》对入库实物的品名、型号、数量、包装及批号进行清点和核对，确认无误后在《产成品完工单》上签字并填制《产出品入库单》；
（3）《产成品入库单》一式三联，第一联交仓储物流部（仓库）做入库凭证并凭此录入ERP系统；第二联生产计划部留存，做统计凭证；第三联为财务联，交财务部入账核算。
2、自制成品的出库管理：
（1）产品完工入库对外销售时，销售部门按照销售合同的规定开具《产品发货通知单》和 《销售发票开具通知单》；财务部审核无误后，向客户开具增值税销售发票，并在“产品发货通知单”和销售发票上加盖发票专用章、“现金收讫”或“银行收讫”、“转账收讫”以及出纳员章； （2）仓储物流部要严格审核《产品发货通知单》和《销售发票》的手续齐备性，严格按照发货通知书单所列的品种、数量、发货时间和发货方式组织发货、确保货物准确、安全发运；
（3）产品发送时，仓管人员应要求客户采购人员或送货人员在公司《产品出库单》上签字，经过签字的发货单的第一联由仓管人员登记仓库台帐，第二联交由销售部门用于核实销售事宜，第三联交由财务部会计作为登记与核对账目的依据之一。
3、外购及外协加工成品参照自制成品的出入库管理处理。
4、产品销售退货执行如下程序：
（1）销售部填制《产品退回处理审批单》，市场部经理在《产品退回处理审批单》上签字，由市场部分析产品退回的原因并作出记录，并确定存在技术问题的应当通知技术应用部组织相关部门协调处理。
（2）财务部根据《产品退回处理审批单》注明的最终处理意见填写《产品退库单》；
（3）保管员以 《产品退库单》 为依据予以收货，并在《产品退库单》上签字和登记仓库台帐。
5、退货的产品按四种情况分别处理：
（1）产品完好无损，可以继续销售的，留在仓库等待销售；
（2）产品需维护后再销售的，由生产部填写《产品退库维护单》，将产品退到有关生产单位处理，处理合格后重新办理入库；
（3）产品需降级销售的，财务部和仓储物流部另立账户进行登记核算；
（4）产品需作报废处理的，由生产部填写《产品报废审批单》，办理有关报废手续。
（三）、仓储保管
1、建立存货的仓储保管具体办法
(1)存货的领用必须经过适当的授权，领料单必须加盖生产计划部经授权人员签字后，仓储物流部才能办理领用；
(2)仓储重地非工作人员或非授权人员不得进入；
(3)出库物品均需填制多联领料单，做好存货的登记工作；
(4)定期检查存货，查看损坏、变质或长期不流动情况，并予以登记，便于处理。
2、建立存货永续盘存制度，设立存货台账，与定期盘点制度相结合，减少和及时发现存货的盈亏状况： (1)大宗原材料应当每月进行一次盘点，其他辅助材料等可半年进行一次盘点； (2)年终存货盘点时，应当由供应、仓储、财务、内部审计等部门的人员参加； (3)盘点时存货应当停上流动；
(4)盘点完成后应当形成盘点记录。有关人员签宇；
(5)对盘点过程中发现的问题，应及时召开分析会议，提出解决措施。
3、库存物资的储存管理
（1）仓库根据贮存物品的特点和自身环境、设施条件，设置清洁、干燥、通风、起重与运输条件较好安全的库房，并配备必需的货架；
（2）物资堆放的原则，原则上应以物资的属性、特点和用途设置库位，并根据仓库的条件考虑划区分工，凡吞吐量大的落地堆放，周转量小的货架存放，在堆放合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，文明整齐；
（3）所贮存产品按规格型号分区域放置，合理有序，防止损坏。对温度、湿度和其他条件比较敏感的物品以及易燃物品应单独存放并配备适当的消防措施，加以特殊标识；
（4）仓库保管人员针对保管物品的特性，采用适当的贮存方法。对于怕潮或易受潮变质的物品除应放置在干燥通风的场所外；对于易锈物品应存放于防雨、防潮的场所；
（5）仓库仓管员对库存、代保管、待检验材料等其他物资的完整负责。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等情形发生，仓管员不得隐瞒不报或采取“发生盈时多送，亏时克扣”的违纪做法； （6）库存物资，未经所用部门负责人同意签字，一律不准擅自借出。库存物资，一律不准折件零发，特殊情况应报经供应管理部负责人批准；
（7）仓库要严格保卫制度，禁止非本仓库人员擅自入库； （8）仓库严禁烟火，不得存放易爆物品；
（9）仓管员根据产品要求定期检查库存情况；在产品的贮存期超过一年时应检查产品质量情况，采取必要的纠正和预防措施；
（10）超期物品应及时向上级部门提出检验申请，经检验合格者标明检验日期可继续使用，变质、失效或报废的物品可提出申请经总经理批准后办理隔离、清帐及报废等； （11）仓管人员须妥善保管贮存记录并保证其完整准确、信息及时可靠；
（12）材料每月盘点一次。盘点应认真作好记录，发现数量、质量问题应及时汇报，查找原因，采取对策。
4、其他有关事项
（1）出入库台账要及时输入，不得压账；
（2）合理的自然损耗所引起的盘盈盘亏，须及时上报经有关领导审批处理，以便做到账、卡、物一致； （3）仓管员调动工作，必须要办理交接手续，移交中的未了事宜及有关凭证，要列出清单三份，写明情况，双方签字，有关领导见证，双方各执一份，财务部存档一份。 5盘点管理
盘点管理应是仓储管理的重要部分，盘点管理模式对企业内部存货管理有起到监控作用，了解存货状态，及时处理不良品，对存货资金的管理和运营起到统筹管理，综合整治的高效作用，同时也保证了物流企业库存管理的健康发展。 盘点管理一般有，月度盘点、季度盘点和年度盘点。 盘点的方
式有全盘和抽盘。
（四）、仓储物流的监督控制
1、审计监察部负责对公司的仓储物流业务进行监督检查。
2、仓储物流业务监督检查的内容主要包括：
（1）相关岗位及人员的设置情况；重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。
（2）授权批准制度的执行情况；重点检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。 （3）收发、保管制度的执行情况；重点检查存货取得是否真实、合理，存货验收手续是否健全，存货保管的岗位责任制是否落实，存货清查、盘点是否及时、正确。
（4）处置制度的执行情况；重点检查存货处置是否经过授权批准，处置价格是否合理，处置价款是否及时收取并入账。
（5）会计核算制度的执行情况；重点检查存货成本核算、价值变动记录是否真实、完整、及时。
3、审计监察部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。
三、最低库存控制
完成了仓库的基本规划与盘点之后，接下来主要任务就是库存控制，既保证保证仓库储备保持在经济合理的水平上。这要求仓库库存在保证企业生产、经营需求的前提下使库存量保持在合理的合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
针对公司目前状况，减少库存首先要对现有的材料进行判别，不良品、次品、废品要及时处理，以免占用仓库空间，浪费公司资源。其次，对积压已久或现在产品已经不需要的材料，公司应作出决策，比较继续置于仓库和进行其他处理方案成本，选择最有利与公司的方案。这样下来，就能提高仓库材料的可利用率。也能在现有的基础上减少库存。降低成本，增加流动资金，缩短生产周期。
对于以后的库存控制，需要采用一定的科学方法，来确定最佳订货次数、最佳订货周期、最佳订货批量、最佳订货时间。
第11篇：现代仓库管理与库存控制
现代仓库管理与库存控制
内容提示：通过本培训，将使学员完成从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，最终提升仓库、库存控制人员的管理水平。
关 键 字：现代仓库 仓库管理 库存控制 仓库
课程特色与背景
课程背景：
目前企业间的竞争已逐渐转变为企业物流供应链之间的竞争！尤其是企业的仓库管理与库存控制更是成为企业降低成本，寻求改善的切入点。然而，随着市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。企业面临的现状常常是：
“该来的不来，不该来的还在进来！”
库存管理有多难？原因在哪？如何应对？
仓库设施投入对库存管理的影响如何？
仓库合理搬运的原则是什么？
仓储空间总是不够,怎么办?
如何更好地确保物品先进先出？
需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理问题为何如此严重？
卖方市场前提下物料库存控制的有效方法有哪些？
买方市场前提下产品库存控制的有效方法有哪些？
JIT供货怎么做？面对客户需求变化加剧，如何应对？
设备的备品备件如何做备库计划？
设备的备品备件成为呆滞料后怎么处理？
“仓管工作忙的时候忙得要命,刚想坐下休息会,却恰巧被老板看见了……”
“成品仓库发货工作繁忙，还经常加班，但向公司要人手，老板总是不同意，怎么办？”
“某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户定单无法完成……老板还常常要求进一步降低库存，我们根本没有设置安全库存，万一缺货怎么办？”
……
针对以上问题，特别开设了《现代仓库管理与库存控制》培训课程
通过本培训，将使学员完成从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，课堂上将对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力等专项课题进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，最终提升仓库、库存控制人员的管理水平。
课程大纲
第一讲.现代仓库的职能是什么？
仓库--供应链的重要节点
案例 现代仓库的运作
一.现代仓库的价值
仓库与仓储
如何提升仓库管理的价值与地位?
案例 传统仓库与现代仓库管理的区别
二.仓库与库存管理的基础是什么？
储位管理的基本方法与原则
我们没有WMS，我们怎么办？
三.仓库管理的组织地位与职能
注重物料JIT运作的环境建设
案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展
四.仓库管理战略包括哪些方面？
五.保税仓库管理
案例分析
第二讲.企业仓库再规划
一.仓库规划的原则
二.物料流程再规划遵循的原则
三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况
无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法
四.仓库现场管理规范
怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？
仓储管理绩效指标
第三讲.仓库设备及其应用
仓库设备的昨天、今天与明天
一.现代仓库设备
现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？
二.高效仓库管理案例评析
案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好
两家外资小企业的做法
物流新技术分享
第四讲.仓库运作与创新
一．物料JIT供应更优化
收货、入库、出库管理的最优选择
如何避免收、发货中的出错现象？
案例分析
“仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”
二．高效拣选与分拣的方法与技巧
向生产部门的高效配、送怎么做？
案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送
三．出货与补货的最大问题是什么？
需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门？
案例 我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？
四．空间即金钱，找出呆废料产生原因
呆废料处理的途径与措施
五．盘点---方法与步骤
为订货中库存控制的决策做准备？
案例
六.成本与服务水平如何权衡？
第五讲.企业库存管理与控制
库存的动态分析与管理
库存控制的关键问题
一.供给和需求变量分析
产生库存的主要源头在哪里
销售计划与预测
案例1应对需求频繁变化，我们怎么做？
案例2.客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义
案例3控制供应链下游库存水平
采购计划如何做？
供应商为什么这么不配合？
“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”
“我们加强供应商管理！”
“供应商凭什么让你管理？”
如何管理供应商来满足我们JIT的要求
供应商管理的方法与技巧
JIT供料怎么做？
VMI合理吗？
如何应对创新型产品的高效供货要求？
案例讨论
二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类
在库存决策问题上，如何增加我的话语权？
企业库存的策略性分析方法
零库存本质分析
三.库存管理的内容与目标
四.库存管理的过程及要素分析
企业经营管理水平对库存管理绩效的影响
从供应链管理看库存控制
----呆料产生的原因分析与对策
案例与问题解答
五.库存成本分析
缺货产生的最大成本是什么？
不要过于依赖VMI
六.企业库存控制
需求预测分析与方法
安全库存如何计算
缓冲库存如何计算
SS与BS是二种不同的概念，它们用途有何不同？
安全库存还需要吗？
有没有安全库存的实用计算方法？
安全库存的细分与计算技巧
缓冲库存的计算方法
案例供应链的库存风险防范与库存分配方法
什么时间订货与订多少货
什么是最高库存？
什么是最低库存？
平均库存如何计算？
订货点的计算
案例经济订货批量的实用计算方法
案例分享 看扳订货与定时订货
在制品库存控制
在制品库存控制真谛？
生产计划与在线库存
如何控制生产物流的每个环节的库存
不要再盲目考核“周转率”了
七.第三方物流的管理
第三方仓储的价值与管理
八.库存的战略管理
供应链管理下的库存管理
案例战略合作，从仓库内的不良品改善开始
课程主讲
朱建农老师：
教育及资格认证：
CILT会员。
讲师经历与专长：
朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，曾任德国OBI独资欧倍德（中国）管理系统公司商场技术采购经理，法国灵智集团上海精实公司采购部主任，日资上海松尾钢结构有限公司资材课副课长，中外合作上海恒德有色金属公司常务副总，中外合作上海港龙铜材公司进出口经理等职务，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的课程有：《精益供应链下的物流管理》、《现代仓库管理与库存控制》、《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《采购成本与采购谈判》等。
培训客户与培训风格：
朱老师曾培训过客户超过300家，其中有：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、
雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。
朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。
课程对象
仓储主管、MC、采购管理、生产管理、计划、物流管理、供应链管理等人员
第12篇：成品库存控制管理办法1[定稿]
成品库存控管办法(草案)
一、目的：为了降低公司成品库存，减少库存资金压力，特制定本管理办法。
二、适用范围：公司所有成品库存。
三、权责：
业务部：预防异常成品库存的产生及呆滞3个月以上成品库存的处理。
资材部：提供超过3个月以上库存明细交与业务部处理，保持仓库帐实相符。
四、处理办法：
4.1.库存的处理：
4.1.1.每月3日之前，成品仓应将超过三个月和六过月的库存明细分别统计，送交业务课长及内稽人员。业务课长安排相关人员处理，应分析原因及制定改善对策。
4.1.2.针对每月提供的库存明细，组长必须将本月与上月做一个比较，针对多出库存的部份，找出并确定库存形成原因，并针对形成的问题点做出相应的预防与改善，使库存能降低到一个最低点，从而来减少库存。
4.2.3.每周一各组必须将超过三个月的库存明细，以邮件方式送交给客户，并CC给业务课长和经理。
4.1.4.业务部每月对资材部提出的库存明细，并统计出每组所占库存比率。每次业务人员出差都必须携带超过三个月以上的库存予客户确认，并追踪客户采购部门协助处理，到月底时再次统计出超过三个月的库存，每组所占库存比率。 4.1.5.每组要将库存处理，列入工作重点，必须不断的追踪，将库存三个月以上成品逐步处理定案。针对有订单部份而客户已经无需求需要报废时，必须与客户协商，以新稿件来分摊费用，或打折形式处理，若客户两者都不接受时，需由业务部最高主管来判定、处理。
4.1.6.到每月月底，各组统计出当月处理超过三个月以上的库存进度情况呈报副总，并附上处理OK及未处理定案的明细，以便查证。未定案的，另需附上处理方法及对策。相关资料也需提交内稽组一份。
4.2.订单未交库存的处理：
4.2.1.组长应要求业务部人员注意客户的需求日期，若交期已超过需求日期尚未交货的部份，要即刻追踪客户不收料的原因，并询问客户具体收料时间。每个星期一要把新库存明细E-mail给客户，并追踪处理防止呆料的产生。
4.2.2.每月5日前将上月客户【有排程和订单，但我司未交货】的明细统计表给客户，并做追踪。如果客户处理不及时及不处理时，应立即反应给主管处理。
4.3.库存报废：
4.3.1.业务部门每月应报废【超过半年以上，未出货无订单】的库存品，如有特殊原因要提出报告。4.3.2.报废时，必须开立《报废单》，并确定报废原因或责任单位归属。
五、防止成品库存产生的预防措施：
5.1.开单：
5.1.1.业务部门在开单时，要先扣除库存量【包括生产线的在制品】，作为工单生产数量的基础 5.1.2.开单生产数量在30K以上的工单，要呈课长以上干部签名，防止开单经验不足备料过多。 5.1.3.针对【有前单在生产线，尚未入库】这种情况，组长审单时要特别注意。一定要确认，若在交期允许情况下，尽量等前一工单入库存后再将后一工单开单生产；与此同时，应特别注意放损的核对。
5.1.4.组长在审核工单时，应核对《单一产品履历表》，对于按排程备料的工单，应严格按公司规定，同一个料号的库存品，不可以超过三个印件编号。并且，第一个印件编号的产品，还没交货前，绝不可以开第三个印件编号的工单生产，有特殊情况，必须开单生产的，必须由课长以上干部签核。
第13篇：库存现金管理的内部控制制度
一、首先应建立库存现金管理的内部控制制度。
1、钱账分管制度：也就是岗位分工制度。明确相关部门和岗位的职责散限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。宗旨是不得由一人办理货币资金业务的全过程。货币资金的岗位分工制度要求建立出纳人员、审批人员、专用签章的保管人员、会计人员、稽核人员、会计档案保管人员以及货币资金清查人员的责任制度。如可从以下方面体现：
（1）现金的收付及保管应由被授散的出纳人员负责，其他人员不得接触。 （2）出纳人员不得负责总分类账的登记和保管。 （3）出纳人员不得负责非现金账户的记账工作。
（4）出纳人员应与负责现金清查盘店人员和负责与银行对账的人员相分离等。
2、库存现金开支审批制度：即库存现金的授权审批制度。（1）明确企业库存现金开支范围。 1) 职工工资、奖金、津贴；
2) 各种劳保、福利费以及对职工个人的其他支出； 3) 支付企业外部个人的劳动报酬； 4) 向个人收购农副产品的价款；
5) 出差人员必须随身携带的差旅费；
6) 票据结算起点（1000元）以下的零星支出； 7) 向股东支付红利；
8) 按规定允许使用现金的其他支出。
（2）明确各种报销凭证，规定各种库存现金支付业务的报销手续和方法。 （3）明确各种库存现金支出的审批权限等。
3、库存现金日清月结制度：“现金日记账”要做到日清是指出纳人员应对当日的库存现金收付业务全部登记库存现金日记账，结出当日发生额和账面余额，并与库存现金的实存金额进行核对，做到账款相符；月结是指出纳人员必须对库存现金日记账按月核对。
二、建立完备的核算制度。
1、库存现金的总分类核算。企业应设置“库存现金”总分类账，由负责总账的会计人员进行总分类账核算。总分类账必须采用订本式，一般采用三栏式，有时也使用多栏式。使用电算化核算的企业，业务较多时，可以每天进行打印明细账，较少的，可以满页打印。企业内部各部门周转使用的备用金通过“其他应收款”账户或单独设置“备用金”账户进行核算。平时备用金使用部门报账时不通过本账户。
2、库存现金的明细分类核算。为了加强库存现金的管理与核算，“现金日记账”应由出纳人员根据审核无误的收款或付款凭证，按照业务发生的先后顺序逐笔登记。每日终了，应计算当日的现金收入合计数、现金支出合计数，结出账面余额，并与实际库存额核对相符。有外币现金的企业，应分别人民币和各种外币设置“现金日记账”进行明细核算。
三、库存现金收支的控制制度。
1、企业的现金收入应于当日送存开户银行。当日送存困难的，与开户银行协商确定送存时间。
2、企业支付库存现金应从限额中支付或从银行提取，不得坐支现金收入。
3、企业在规定的范围内从开户银行提取现金，应说明用途，由本单位财会部门负责人签字盖章。开出库存现金支票，经开户行审核后，予以支付现金。
4、企业应尽可能多地使用银行转账方式支付款项。
5、各单位购买国家专控的商品一律采用转账的方式支付，不得以库存现金支付等。
四、库存现金的清查盘点制度。
库存现金的清查应采用实地盘点法。通过对库存现金的实地盘点，并将盘点结果与现金日记账余额相核对，查明库存现金是否账实相符。
1、出纳人员的日常盘点。现金出纳人员应于每日营业终了结出现金日记账余额并实地盘点现金，如发现账实不符应立即报告主管人员，及时查明原因并采取措施妥善处理。
2、专门财产清查人员的定期和不定期盘点。在现金出纳人员日常盘点的基础上，还应由专门财产清查人员进行定期与不定期相结合的复核、检查性盘点。除了对现金进行实地盘点外，还应审核现金收付凭证和有关账簿资料，检查现金收付业务的合理、合法性。清查结束后无论是否发现问题，都应编制“库存现金清查盘点报告”，由清查人员和现金出纳签字盖章，以确保其效力。
五、库存现金的集团管理制度。
集团财务部对所属企业的现金进行统一调配。集团公司在总部设立结算中心，所属企业都将其现金存入结算中心账户。当某成员企业现金盈余而另一企业急需现金时，集团公司财务部就可以相互调配。调配的前提是不影响盈余企业的现金需要，并采取有偿使用现金的原则，以确保现金的集中核算，用有效的技术手段进一步提升资金使用效率。
六、现金流量汇报管理制度。
现金是企业流动性最强的资产，必须加强管理，确保其安全与完整。因而需要出纳人员做好现金的预测以及需要保留库存现金的数量。出纳人员可编制货币资金变动情况表，报送财务负责人和企业主要领导，以便相关领导掌握现金的变动情况。
七、其他
现金的保管要有相应的保管措施，保险柜应存放于坚固实用、防潮、防水、通风较好的房间，房间应有铁栏杆、防盗门。
1、保险柜钥匙由出纳人员保管，不得交由其他人代管，并随时转动密码器。
2、出纳员工作变动时，应更换保险柜密码。保险柜钥匙、密码丢失或发生故障，应立即报请领导处理，不得随意找人修理或修配钥匙。
3、库存现金应整齐存放，保持清洁，如因潮湿霉烂、虫蛀等问题发生损失的，由出纳人员负责。
4、出纳员到银行存取现金，须有保安员护送，并安排专车接送。
第14篇：风险控制岗位职责
风险控制部岗位职责
一、风险控制部岗位职能
负责公司业务风险控制工作，从完整性和安全性两方面对担保项目进行组织评审，修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行，组织公司保后跟踪管理和追偿。具体为：
1.对申请担保项目的报审资料重点从合法合规角度加以审核；
2.对申请担保项目从整体风险进行评定；
3.对申请担保项目的反担保抵押措施从法律风险角度提出意见，审核确定相关合同及法律文本；
4.完善风险评审办法及合理化风险评审相关各项操作规程，业务规程；
5.跟踪公司各项业务进展，协调部门相关人员和公司相关部门保持业务流程的正常运转；
6.对工作职责范围内相关资料的收集、整理归档；
7.完成公司领导交办的其他事务。
二、风险控制部岗位工作职责
（一）风险控制部部长岗位职责
1.负责研究风险政策，草拟风险政策，设计风险评审岗位的工作指引和运作流程；
2.建设风控系统，参与建立投资风险审批系统；
3.合规风险评审：负责组织事前风险审核、事中风险控制、事后风险检查；
4.定期出具风险评估常规报告，针对即时风险问题，评估风险状态与风险程度，分析风险来源和影响，提供解决方案。
（二）风险控制部副部长岗位职责
1.协助风险控制部部长完成公司内控制度和风险管理体系的建设，草拟各项风控制度和业务流程，并不断进行修订和完善；
2.参与并指导风险审查员对业务部报送的项目进行风险评估，提出风险控制措施和审查意见；对需要现场核实的情况进行实地现场考察；
3.参与业务项目的风险评审，汇总评审意见；
4.督促业务部门落实项目审批意见、反担保措施和风险控制方案；
5.组织实施担保项目的尽职调查和反担保抵质押物的价值评估；
6.组织实施业务人员及风控人员的离任审计工作；
7.参与有问题担保的风险处置方案的制订，并督促、指导实施风险处置方案，参与追偿方案的制订和实施；
8.组织实施担保项目成立后的档案移交工作；
9.完成公司领导交办的其它工作。
（三）风险控制部评审人员岗位职责
1.负责投资项目的风险审核；
2.负责对业务发展部上报的调查报告及项目材料的真实性、完整性和准确性进行核实和检查；
3.负责对项目的可行性进行初步判断并向部门领导提供参考意见；
4.负责对业务发展部风险评审制度的落实和执行情况的监督；
5.负责对项目的真实性、合法合规性及可行性进行评价，充分揭示项目风险，设计实施方案及风险控制措施；
6.协助业务发展部完善风险控制相关手续；
7.协助法务部门进行法律诉讼、处置反担保资产。
8.完成领导交办的其他工作。
三、工作计划及要点
1.按照公司《关于深入开展业务知识学习活动的通知》精神，合理安排时间，进一步加强业务知识学习，努力全面提升业务技能和管理水平。
2.组织实施担保项目档案移交工作，完善工作职责范围内相关资料的收集、整理归档。
3.跟踪公司各项业务进展，积极协助业务发展部拓展业务；同时，加强保后管理，督促落实保后调查报告，发现风险，及时协助业务发展部完善风险控制相关手续。
4.结合公司实际情况，修订和完善公司的业务管理制度；修订和完善风险评审办法及合理化风险评审相关各项操作规程、业务规程。
第15篇：控制员岗位职责
1.控制工厂、部门的生产经营活动，编制年度商务计划，参与战略目标的制定、产品定价、成本管理、财务管理、投资分析及物流监控的工作。2.提交财务报表、商务计划和管理报告，为管理提供财务、税务、内控和报表事项的建议。
第16篇：成本控制岗位职责
成本控制岗位职责
一、财务部成本主管
1、负责营业部门的经济核算业务及物价的检查、监督，促使合理使用原材料，减少浪费。
2、及时填制营业部门会计凭证，记好收入、支出费用的明细。月底正确编制营业部门的成
本费用盈亏报表。
3、负责营业部门的成本核算，并根据采购部和仓库转入的各种单据和票证，编制结算成本、
记账凭证及登记帐簿。
4、根据各部门的经营状况，提出改进意见，设法降低成本，提高经济效益。
二、采购部经理或主管
1、完善采购申请审批制度，杜绝不和理、不必要的盲目采购。
2、设立由采购部、财务部、使用单位三部门组成的定价小组，不定期对酒店所需各种物品
进行市场调查，定期会同供货商制定报价表，在保证质量的前提下，尽量把价格压到最低。
3、尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。
三、餐饮经理、行政总厨
1、负责编制成本报表，分析成本的合理性。
2、随时与餐厅主管、餐饮总厨沟通对成本中出现的异常，用料的不合理提出建议。
3、随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。如食品边角料是否充分
利用，提高产出率；检查垃圾箱，看是否有浪费，调料有无过期现象等。
4、对操作人员在日常工作中的操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提
高产出率，减少浪费。
5、不定期对厨房、吧台进行抽查，严厉查处浪费原材料现象，坚决杜绝浪费、偷窃。
6、制定专人对酒水，厨房的高价食品，不定期进行盘存，若有盘亏责令有关责任人赔偿。
四、人事部经理
1、全面考虑酒店各部位的组织结构、工作量、劳动定额等各种因素，结合比例、岗位，综
合定员方法等合理定编员工，从人员数量角度控制人工成本。
2、通过合理招聘、适当培训、适时激励、公正评估等环节提高员工素质、质量，从质量方
面控制人工成本。
五、各部门经理
1、指定专人控制办公用品的领用。
2、对非公事通话时间过长的电话由其自行付费。
3、每月对各部门费用进行分析，对异常的费用要找出原因，及时修改。
第17篇：备品备件的仓储管理与库存控制
备品备件的仓储管理与库存控制
上海长期开课
适合对象：
采购总监、采购经理、采购主管、采购专业人员、潜在的采购、供应链管理人员
【课程目标】
根据制造企业设备维修备件管理面临着采购周期长、部分强势供应商供货不及时、质量不稳定设备故障与备件需求的不确定性，导致备件计划不准确，库存管理困难，不是积压就是缺货；维修部门预算过大，执行控制不严，导致备件库存积压；备件产品描述不严谨、一物多码与一码多物，导致库存信息不准确；有关部门对工程余料、随机件及历史遗留下的呆料处理不及时，加之使用部门经常借料等导致仓库长期帐物不符；仓库管理人员专业素质不高，识货能力不强，物资标识及货位编码不规范，储位规划不合理，导致发货效率不高，甚至出现差错。通过培训学员获得以下收获： 1.理解工程物资、备件管理、降低成本与提高服务水平的紧迫性； 2.掌握先进的备件请购、计划控制和成本核算的模式及业务流程；
3.理解维修预算、成本中心、备件消耗成本核算、维修BOM、维修工单、领料单、借料、返修件、工程余料、随机件、呆滞料、库龄的概念、逻辑关系及具体操作程序及规范处理方法；
4.了解设备使用率、备件消耗、维修频次、备件寿命、强制性更换与设置安全库存的关系，掌握备件需求预测和安全库存设置的方法；
5.掌握备件库存计划制定和有效控制库存方法；
6.掌握维修预算的内容、请购行为控制及降低维修成本的方法
7.掌握呆料、随机件及帐外物资处理规范程序，对A类备件做到管供、管用、管节约；
8.掌握备件物资仓储规范管理的程序和方法，包括仓储规划、储位规划与货位编码、物资标识及目视化管理、WMS与条形码实施方案，物资入库验收、储存保管、盘点、备件养护、出库供应；【课程大纲】
第一部分、备品备件计划请购、库存管理与消耗控制面临的问题
一、维修备件物流的内涵与构成要素
二、工程物资、备品备件物流的特点
三、备品备件计划请购、库存管理与消耗控制面临的十大问题
四、备件管理部门如何搞好跨部门协作
1、备件需求规划把握不准、紧急请购多，采购周期长、产品描述不同一，给备件计划、仓储管理带来的种种问题
2、跨部门协调不良、备件积压或缺料的原因分析
3、搞好备品备件预算、计划、采购、仓储与使用单位的跨部门协作要解决的五大关键问题 案例分析：湛江电力规范请购和控制库存的成功经验。
第二部分、如何构建先进的备品备件管理模式——有效控制预算、请购和库存
一、如何以成本中心、维修工单、预算与成本核算为抓手有效控制备件消耗和库存资金占用
二、预算、成本中心、备件消耗成本核算、维修BOM、维修工单、领料单、借料、返修件、工程余料、随机件、呆滞料、库龄的概念、逻辑关系及具体操作程序及规范处理方法；
视频案例分析：上海大众汽车动力总成利用SAP的维修预算、成本中心、维修工单及维修工单成本核算的系统功能，规范领料行为和有效控制备件消耗的成功案例分析
三、如何创新备品备件管理模式
（1）工程物资的通用物资与专用物资分开请购、库存分开控制与考核模式 案例分析：不同工程物资管理模式区别带来的启示
（2）专用件与通用件分开请购、库存分开控制与考核模式
案例分析：中海油建立维修部门成本中心，工程师负责专用件请购，库存进入成本中心。 （3）如何杜绝工程师没有维修工单和领料单情况下紧急借料，导致帐物不符的问题
视频案例分析：某企业设置维修工程师成本中心，设置领料单和紧急领料单，紧急领料进入成本中心，补办维修工单后冲销，杜绝借料现象。 （4）如何杜绝维修预算虚假现象
案例分析：南车集团广州机车以维修工单管理为抓手，工单管理与维修施工分离，确保每次维修物资领用、退库与成本核算的数据真实性，为制定年度预算和审核预算提高基本依据。
（5）如何制定维修工时和物资消耗定额（BOM），为工单管理、维修进度和物资消耗考核提供依据。 视频案例分析：广本发动机实现设备维修标准化管理成功案例分析。 第三部分、如何搞好备件需求预测与库存控制
一、备件需求的特点
二、备件预测与计划遇到的问题
1、需求预测面临的原因分析
2、需求预测对库存控制与周转的作用
3、需求预测的有效方法
◇ 经验判断法
◇ 专家会议法
◇ 加权平均指数法
◇ 移动加权指数法
◇ 季节指数法
第四部分、工程物资、备品备件计划管理与库存控制
一、物资管理三大精髓
二、物资管理的三大业务及其流程优化
三、企业在备品备件物资管理中普遍存在的难题
1.如何规范备品备件请购与计划行为，有效控制库存 2.如何解决产品描述不一的问题
3.如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾 4.如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
5.如何及时处理待料、工程余料及帐外物资，实现物尽其用 6.如何提高仓储人员业务素质，提高备件服务快速反应能力
四、如何设置备品备件安全库存
1、建立备件安全库存的相关概念
（维修频率、备件使用寿命、库龄、价格、订货周期、经济订货量、单机组装数量、安装使用日期、入库时间、安全库存量、最低库存量、最高库存量、安全系数、突发事件）
2、确定设备安全系数应考虑的因素
3、安全库存的计算方法
◇ 设备无备机的备件安全库存计算
◇ 设备完全备机的备件安全库存计算
◇ 设备两用一备的备件安全库存计算
案例分析：某企业建立备品备件安全库存案例分析（附正态分布表）
五、库存控制的方法
1、ABC控制法
案例分析：中海油对A类物资实行管供、管用、管节约的成功案例分析
2、定量控制：订货点和安全库存制定方法
3、定期控制：月库存计划制定方法
案例分析：中广核大亚湾核电站《备件管理办法》案例分析
第五部分、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因，并进行定量化业绩评估
一、库存影响因素分析
◇ 库存产生的原因
◇ 库存利弊分析
◇ 导致缺料与积压的原因分析
二、如何评估库存控制水平——F= F0（1+ΔF0）工具应用
1.如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重 2.如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响 3.如何对库存控制绩效评估
咨询案例分析：翟光明为中石油北方分公司提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析 第六部分、如何进行预算控制、请购行为控制及维修成本控制
一、维修作业成本的构成
二、物料消耗定额、物料清单的概念及计算
三、生产维修预算的定义和包含的内容
四、如何通过设置成本中心，控制预算
1、如何以工单为抓手控制维修预算
2、预算包含的内容
视频案例分析：南京马自达实行库存、在途预算与备件消耗预算考核，控制备件库存和请购行为案例分析。
3、预算的执行与控制
4、维修成本与库存绩效考核
视频案例分析：东风日产以预算和绩效考核为抓手，有效控制备件请购与降低库存的案例分析
五、如何有效控制请购行为
1、如何处理好工程物资需求计划、工程进度与采购进度的关系
2、如何处理好不同工程物资资源共享，降低库存关系 1）专用件请购控制
视频案例分析：上海宝钢实现专用件、大修件与通用件分开请购，由工程技术部门制定专用件、大修件需求计划，做到谁计划、谁请购、谁负责，有效控制库存的经验 2）通用件库存计划与请购控制
案例分析：上海宝钢制定月库存计划的方法介绍
3、如何通过对需求整合，建立合理的库存，避免盲目采购
案例分析：秦山核电站2期对通用性物资建立库存定额，避免盲目采购的成功案例分析
六、总库与二级库设置原则及分配关系。
1、总库与二级库的功能
2、总库与二级库库存结构设置
案例分析：南方电网处理总库和二级库备件储存办法分析
3、如何建立联合储备模式，减少重复储备、重复采购，有效降低备件库存 1) 厂家集中库存联储模式 2) 第三方集中库存联储模式 3) 地铁公司内部联储模式
案例分析：大唐国际发电股份有限公司实行备件联合储备模式，降低备件库存成功案例分析
七、库存资源的利用
1、帐外物资的处理
◇ 帐外物资的形成
◇ 帐物资费用化及其处理
2、物资退库处理
◇ 物资退库的原因
◇ 返修件、随车备件、工程余料、通用备件、专用件帐物处理与利用
3、呆料处理
◇
呆料的概念
◇
呆料的处理
第七部分、如何提高仓储服务快速反应能力
一、物资入库普遍面临的问题及其解决途径
1、供应商到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、入库业务操作不规范问题
案例分析：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞
3、供应商供货的时间、数量随意性问题
4、工程物资计划不准确、到货后长时间占用仓库空间。
5、ERP系统基础数据不准确
案例分析：某公司ERP系统的收货操作流程
6、如何发挥仓储部门把关作用的问题
案例分析：大亚湾核电站仓储部门把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例
7、如何发挥仓储部门主动沟通信息，避免库存积压的作用
案例分析:山西电力工程四建公司仓储部门建立库存保缺制度，确保工程物资配套供应的成功案分析。
二、物资验收
（一）物资描述与编码鉴别
1、物资描述与编码识别管理
◇ 物资编码和唯一性名称确定的意义和重要性；
◇ 一物多码、一码多物给计划、请购、采购与仓储管理带来的问题
2、国家标准物资编码方法及含义；
◇ 物资描述与编码唯一性的具体措施
视频案例分析：一汽大众发动机厂解决物资描述语编码问题成功案例分析；
3、物料包装标志标识管理
◇ 如何识别包装指示标志
◇ 如何识别包装危险品标志
二、ERP系统验收入库操作规范
视频案例分析：福特备品备件条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范案例分析
三、仓储货卡标识的设置方法
1、货物标识与ISO-16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）
2、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物资的标识
视频案例分析：某公司入库标识与批次混乱，发现销售产品质量缺陷无法追溯，造成重大损失
3、如何配合采购、工程部门及时处理“问题物资”
◇ 问题物资的定义
◇ 如何确定问题物资处理的责任部门及处理期限
◇ 如何对问题物资进行标识，督促相关部门及时处理
视频案例分析：深圳移动公司物资部门制定“问题物资处理办法”，仓储部门进行标识，并督促工程部门对长时间不用的工程物资及时处理的成功案例分析。
四、仓库管理系统（WMS）与条码应用
1、WMS的概念
2、为什么物料仓库应用WES能解决哪些问题
3、WMS的主要系统模块
4、WMS与条码的操作流程及其应用
视频案例分析：福田备件物流中心仓库应用WMS条码进行收货、上架、储位管理、拣货、出库作业视频分析
五、改善储位管理、提高拣货作业效率和库容利用率
1、如何根据备品备件性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、如何根据物资库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，规划货位
3、如何根据备件所处设备部位和维修需求的关联性合理分配储位
案例分析：重庆民生物流公司备件仓库根据备件出库品种关联性，合理规划储位，大幅减少拣货作业频次和缩短拣货行走路径案例分析。
4、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
案例分析：秦山核电站三期如何对备件区分ABC三种活性状态，确定储存地点，避免重复搬运、加快库存周转，实行先进先出的成功案例
5、如何根据备件采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。
照片、图表案例分析：上海采埃汽车转向器通过制定最高库存定额，防止盲目请购成功经验
六、出库发货业务控制
1、出库规范操作的要求
2、出库的规范程序及差错的预防
3、退料与补料的规范操作
4、非正常领料之处理
◇ 借料产生的原因及其带来的问题
◇ 杜绝借料的有效方法
案例分析：中海油渤海分公司利用MAXIMO、ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍
讲师简介 翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS169
49、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与
控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。
内训著名企业：
◇ 汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。
◇ 移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站
◇ 电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。
◇ 化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。
◇ 家电、制冷、机械制造：、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。
◇ 生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等
◇ 饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。 课纲类型: 公开课/企业内训
资料来源: 森涛培训网
第18篇：国有企业物资库存管理与过程控制
国有企业物资库存管理与过程控制
朱春芳
（中国石化茂名分公司物资供应中心计划项目科 茂名 525001）
摘要：为解决大型国企普遍存在的库存数量越来越大、结构不合理、积压严重等问题，本文以ERP为管理和信息平台，运用储备定额的方法，在建立建全完善的责任机制、激励机制和奖罚机制下，从根本上开展库存的减负工作，实现企业从内到外的信息共享、计划协同、工作协调，使得围绕核心企业的整个供应链都更加高效率低成本运作，进而降低企业成本，提高企业竞争力。
关键词：库存管理；过程控制
一、库存管理
（一）库存管理方法和目标
库存管理方法有很多，经典的有ABC分析法，批量采购法，比较现代的有寄售库存法，供应链库存管理法等。
ABC分析法：ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待、区别管理的一种方法。
寄售库存法：寄售库存是一种供应链协作方式，指供应商根据企业的储备定额的要求，将物料存放在企业的库存中，在物料没有被企业使用之前，物料的所有权归供应商所有，企业只有在使用物料后才支付货款。一般来说，通用配件可采用这种方法，如普通垫片、螺栓、法兰、管件、包装物等等。
但是，并不是所有的物资都适用寄售库存法的，许多物资还是要靠传统库存的管理模式。因此，在管理上应该灵活应用，具体问题，具体分析。
然而，无论是那种方法，其最终目的都是用最小的库存，最小的资金占用，最大限度的保障企业正常生产的物资需求。这就牵涉到储备定额的问题。
（二）储备定额
下面以备品配件为例来说明储备定额的制定方法。
备品配件可分为一般配件和工况配件。一般配件是指通用性较强的，易于采购的配件。工况配件是指某设备专用、有特殊用途、需要定制的，采购周期比较长的配件。因此，备品配件储备定额也分为一般配件储备定额和工况配件储备定额。
1、一般配件储备定额
一般配件储备定额的计算。可以采用经常储备定额的方法。
经常储备定额是指企业在前后两批物资的供应间隔期内，为保证企业日常生产正常进行所需的储备数量。主要方法有：
（1）以期定量法
1 以期定量就是利用物资供应间隔期的长短来制定经常储备定额。主要由进料间隔和平均每日需用量决定。其公式为：
经常储备定额＝（进料间隔天数＋物资准备天数）×平均每日需用量
（2）经济订购批量法
经济订购批量法则是从用货单位利益出发，分析订购批量与单位时间订购费用和单位时间存储费用的关系，来寻求年总费用最小的订购批量。其公式为：
或表示为：
式中：Q * ——经济订购批量；K——每次订货费用；D——某种物资单位时间需要量；P——某种物资的单价；I——该种物资单位时间保管费用率； C——单位物资的单位时间保管费用。
2、工况配件储备定额
工况配件储备定额的制定比较复杂，总的来看要经过以下3个程序： （1）工况配件储备定额的计算。计算公式：
储备量（D）＝［系数（K）×备件拥有量（E）×供应周期（Z）］／平均使用寿命（C） 由于零件的使用寿命（C）不易掌握，一般以实际消耗量（M）代替。
即： M= E/ C 这样上述公式可变为： D=K•M•Z 式中，备件平均使用寿命(C)是指同种单个备件从开始使用到不能使用为止的平均寿命时间，以月计算。计算C值需不断积累备件的实际消耗情况并密切结合企业的实际情况。备件拥有量(E)是指本企业所有生产设备上所装同一种备件的数量（不是指库存数量）。
备件消耗量(M)?D?D指在一定时间内同种备件的实际消耗件数，可用一个大修周期的实际平均消耗量来代替理论上的消耗量。
供应周期(Z)?D?D是指从提出申请至到货入库的时间，一般按月计，如
3、
4、
6、8等。
系数(K)?D?D一般取值为1～1.5，它随管理、制造、维护水平、备件质量和地区协作等条件的优劣而定。条件好的用小数，条件差的用大数。
凡是能修复使用的外购备件应按下式计算
合理储备量=M×修复周期
（2）供应计划员统计近十年各种工况配件的实际使用量数据
利用公式计算的理论数据，必须跟多年来使用的经验数据相比较，能使数据变得更加接近实际。统计数据要细化到每个车间，每套装置，每台设备、位号，每个零配件，要注明配件开始使用的年月和更换的年月。
（3）跟使用车间对接
2 这是最重要的环节。计划员经过计算、统计、对比分析得出的数据，从使用部门的角度看，还只能算是理论数据，必须经过车间的认可才能变成为有说服力的储备定额。计划员要到车间去，跟设备管理人员共同探讨、核对，得出的结论数据要双方都能接受。同时还要考虑以下因素：
①备件生产、供应方式的转变的影响。如国产化水平提高等。
②设备使用频度变化的影响。
③关键设备的备件、不易购得的备件可适当加大储备定额。
④经过加工后可以重复使用的配件（如阀门），应作为正常的储备，其金额就是加工的费用。 经过以上步骤，一个比较合理的备品配件的储备定额就产生了。储备定额制订出来后要通过执行一定的方法或程序才能将库存控制在储备定额指导的范围内，这个方法或程序就是通常说的过程控制。
二、过程控制
这里说的过程控制，主要是指对与完成储备定额的既定目标有关的一切生产经营活动的管理和监督过程。包括车间需求计划的提报与审核，供应对车间需求计划的平衡、代用，采购计划的生成与审核，采购策略的制订，采购过程的监督，物资的到货、验收、入库、保管、出库、使用情况以及对各个环节的考核等等。因此，以储备定额为基准的库存管理不仅仅是供应部门的事，而是包括使用车间、财务部门、生产管理部门及其它监督部门在内的整个企业的经营活动过程。
（一）ERP在物资管理中的作用
在过程控制上，ERP（企业资源计划）是一个很好的管理平台。它从规范操作程序入手，对物资管理流程的各个环节进行控制，在统一统计口径的基础上实现各部门的协同和数据共享，以消除本位主义和利益分散主义，从而实现企业目标。总的来说，ERP在物资管理中有如下作用：
1、物资管理信息实现了实时共享，提高了业务效率
ERP实现了基础数据（如单位编码、物资编码等）的统一，实现了物资信息的共享，有利于加强对各类物资需求的调度，杜绝物资需求计划不准确、采购部门盲目采购的情况，规避了采购风险。实现了库存管理、计划管理、采购管理、库存管理一体化的目标。同时，订单的输入、提交、审核、入库、出库、退货等以工作流方式自动传递，避免了重复抄写和录入的失误，保证了实物资产收、发、存的正确性、及时性，也为保证帐实相符奠定了基础。
2、强化库存日常事务管理
各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，有利于及时发现问题，管理者可直接分享相关数据、从不同角度去读取信息，更及时全面的对库存物资进行调控。
3、强化了总部对物资信息的分析、比较和调控职能
总部能够随时掌握各分公司的库存数据，通过对比分析、排名达到鼓励先进，鞭鞑落后的目的，最终达到全公司范围的库存最优化。同时，通过所掌握的库存信息，对某分公司急需使用而难于采购的物资进行合理调度，以解生产企业的燃眉之急
4、强化了对供应商的管理，有利于培育企业的战略合作伙伴
3 某个供应商一旦在任何一个地方出现了问题，总部可以及时通报，其它地方的分公司会很快了解详情并及时作出预警反应，必要时还可以关闭该供应商上线的资格，避免同类事件在系统内重复发生。长期来看，可以最大限度的打击和淘汰投机型的供应商。相反，对于那些有技术、实力强、诚实本份的供应商则能够得到支持和鼓励。
（二）ERP在过程控制中的作用
看一个例子。某特大型石油化工厂2005年进行了大修，事后发现有约7000万元的剩余物资。虽然，这些剩余物资大部分是通用的，可以在今后的一段时间内使用。但可以说明一个问题：车间在提报计划时太过随心所欲，同时也说明审核部门没有把关。或者说：整个物资管理过程失控了。
造成失控的原因很多，但主要的有两点。一是生产及监督部门失职，使操作过程严重偏离管理程序；二是没有一套有效的管理控制系统。
在库存管理上，依据ERP为平台的过程控制要做好以下工作：
1、规范内部控制制度
ERP的实施需要有完善的内控制度作为依托，同时ERP的实施也是内控制度得以完善的基础，两者相辅相成。ERP实施的过程，也是企业规范操作程序、实施流程再造的过程。这是一个庞大的系统工程，需要各个相关的业务部门进行充分有效的沟通，使各部门的统计数据保持准确性和一致性。
2、加强基础数据的维护
ERP的最大特点之一就是数据共享，共享的前提是数据本身要绝对准确。大到装置、设备，小到每个配件、每个螺栓的规格型号，位点、位号，以及各台设备、配件的储备定额等等，一切数据都必须及时有效的、不折不扣的进行维护，因技术进步等原因带来的数据变化也要及时更新，只有这样才能确保共享的数据及时、有效、可用。
3、强化采购计划的控制 （1）需求计划的提报与审核
作为使用部门，车间应该根据已经维护到ERP数据库内的各台设备、位点、位号所需物资的实际数量作为实际需求提报计划，不能多报，也不要少报。审核部门要严格把关，不能让“拍脑袋”的信息流入下一个环节。
（2）运用MRP的综合平衡功能
随着企业规模的不断扩大，采购量的不断增加，依靠人力进行计划平衡会变得越来越不可能，越来越不准确，但MRP（综合平衡）可以解决这个问题。比如：某装置某台设备用的是高温垫片，共有4个位号，4种规格。这种垫片国内无法生产，必须进口。假设每种规格的储备定额是20个，现库存只有10个，如果车间报维修工单10个，系统就会自动出现10个的预留。如果10个已订货未到，系统就不会出现10个的预留，供应也就不可能再订货，这种垫片的储备定额也就不可能突破。
（3）物资的代用
4 由MRP自动生成的采购计划，业务人员还要根据现有库存进行对比，寻求能够代用的的库存物资，在代用获准后维护进ERP，再进行新的平衡，生成最终的采购计划。
4、将库存物资分解到装置
物资采购计划来源于装置，储备定额也来源于装置，因此库存物资也应分解到装置，各装置都应该对库存物资的增减承担责任。完成了储备定额，说明你尽到了本份。没完成储备定额，说明你未尽到责任，应该受到惩罚。
供应是物资管理的主管部门。供应的职能只有三个，一是制订物资管理规程。二是替生产单位采购、保管及发放物资，确保生产的正常进行。三对各装置的库存控制及储备定额的实施情况进行监督和检查。
因此，在库存突破了储备定额的要求时，供应要提供没有完成储备定额任务的装置的名单，未完成指标的数量、比例，未完成任务的原因等，以明确责任，并形成分析报告。同时还要提出整改的时间和办法，并监督执行。然后将分析报告提报给考核部门（企业管理部门）。
5、积压物资的分解
形成积压的原因很多，超报计划、不按计划采购、管理不善、项目取消、工程中止等，都会形成积压。但不管是何种积压，都要找到源头，并由源头承担责任。因此，对已经成为积压的物资，要根据积压物资形成的原因，分解到各个装置或部门。比如，在某一次大修中，加氢裂化装置提报了1000个阀门，到大修结束时，只用掉了600个，剩下的400个就是积压，考核部门就应对加氢裂化装置及主管该装置物质计划审核的机动部门进行考核和处罚。同时加氢裂化装置还要会同机动、供应等部门，共同制订出利用这400个积压阀门的计划及实施的办法，但在利用完这400个阀门前，加氢裂化装置及机动部门每到考核周期都应受到处罚。
6、积压物资的处置
有些积压物资然可以找无法利用的。比如工程中止时，已经订购的专用设备就会变成无法利用的积压。又如技术进步、技术革新替换下来的设备，其原有的按储备定额准备的专用备件也将变成积压。这些积压要尽快处理，或者转卖给能够利用的企业，或者作为废品出售。总之，不能让各种类型的积压物资占用正常的储备定额。
参考文献：
[1]曹俊超.《物资管理理论与实务》[M].清华大学出版社,2006.[2]中国石油企业物质采购管理研究报告,2009.
[3]孙秋菊等.《物流信息与仓储管理》.化学工业出版社.
[4]杨吉华、严凡高、王能等.《中小企业备管理制度与表格》.化学工业出版社.[5]《企业内部控制管理规范》.中国财政经济出版社,2010. [6]朱江、韦海英等.《企业资源计划》.广东经济出版社.
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第19篇：《物料管理和库存控制教程》测试题
《物料管理和库存控制教程》测试题
一、单项选择题（每题3分，共计30分）
1.以下有关供应链基本含义的论述错误的是（）
A.供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身
B.供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动
C.在供应链活动中，只反映某一个主体的经营内容
D.体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在
2.以下有关物料清单管理（BOM）的论述错误的是（）
A.应该避免工程失效的BOM对生产BOM产生立刻的影响
B.应该对设计和工艺的变更进行必要的评估，看看新变更所影响到的原有物料是否还有其他用途
C.企业应该建立完善的管理体系保证工程BOM只有通过适当的程序，才能生成为生BOM
D.发生设计和工艺变更后，原有的物料清单不会立即失去意义
3.以下有关采购计划的论述错误的是（）
A.采购计划的不确定性随着企业生产预测能力的加强是可以逐渐减小之至消除的
B.企业一开始形成的采购计划必然是很笼统和模糊的
C.根源就在于企业随生产经营物资的需求存在极大的不确定性
D.采购计划是企业采购的首要环节
4.以下有关牛鞭效应的论述错的是（）
A.牛鞭效应发生于信息流从原始供应商向最终客户端传递的过程中
B.牛鞭效应是供应链上一种需求变异放大（方差放大）现象
C.无法有效地实现信息的共享是牛鞭效应的原因之一
D.牛鞭效应表现为需求信息出现越来越大的波动
5.以下不属于拉动式供应链特点的是（）
A.相对较短的提前期
B.较低的库存成本
C.生产效率高
D.能够减少需求的不确定性
6、增加仓库数量会使仓储成本（）
A.减少
B.增加
C.不变
D.无法确定
7.（）是测定企业库存管理水平高低的重要指标之一
A.平均库存量
B.库存周转率
C.库存使用量
D.销售量
8.仓储业务流程包括（）
A.入库
B.保管
C.出库
D.以上都是
9.用来存储和保管物资的场所称为（）
A.库房
B.仓库
C.管理室
D.储物间
10.以下有关制造企业生产运营五个基本问题的论述错误的是（）
A.“要生产什么”由主生产计划（由MRP来引导）确定
B.“要用到什么”由物料清单BOM确定
C.“已经有了什么’由库存记录确定
D.“还缺什么”由采购计划确定
二、简答题（每题10分，共计30分）
1.列举出供应链的基本含义。
2.列举出“推动式”与“拉动式”两种供应链模式的特点及缺陷。
3.列举出依据物料的来源而划分出的物料种类。
4、如何判断是否选择采用“供应商送货”的交易方式？
三、论述题（共计：20分）
1、简要论述仓库管理中各岗位之人员之工作职责（从平台人员、帐务人员、原料及成品仓人员的角度）。
答案：
一、选择题
1、C
2、D
3、A
4、A
5、C
6、B
7、B
8、D
9、B
10、B
二、简答题
1.供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下：（1）供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身；（2）供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；（3）在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系；（4）体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。
2.（1）推动式供应链的特点包括： ① 适应于需求相对稳定的产品； ② 适合规模生产； ③ 生产效率高。其缺陷包括： ① 相对较长的提前期； ② 响应能力较弱； ③ 容易导致较高的在制品库存。（2）拉动式供应链的特点包括： ① 相对较短的提前期； ② 响应能力强，能够快速反应； ③ 较低的库存成本； ④ 能够减少需求的不确定性。其缺陷包括：① 对供应链的效率以来程度高，实施困难； ② 生产效率因频频换线而降低； ③ 不能形成经济规模。
3.企业物料依据取得的来源不同，主要可以分为：（1）采购物料：这种物料定义为直接从供应商获取的原材料或者零部件、毛坯、铸件、辅助材料等。（2）制造物料：这种物料定义为把从供应商获取的原材料，通过加工成为半制品，零部件、成品。（3）外协物料：这种物料定义为在工艺过程中，需要委托外单位加工的物料或者半制品、零部件等。
4.根据行业和生产组织方式的需要，选择“供应商送货”则需要有若干相对固定的供应商，随之也会带来一系列需要考虑的问题：（1）企业采购的流程会变得相对复杂，必须要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评估，从而确定固定的供应商；（2）采购价格会有一定的增加，是否采取“供应商送货”的方式必须权衡供应商服务增值的部分与企业在节省下来的时间中所能够创造出的价值之间的量化关系。
三、论述题
无固定答案，适合方可。
第20篇：《采购管理与库存控制》大作业
机械工程学院
《采购管理与库存控制》课程大作业
题目： 壳牌是如何在采购管理中降本增效的
学生姓名： 学 号： 专业班级： 任课教师：
评 阅：
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
目录
前言 .........................................................................................................1 1采购理论及策略 ..................................................................................1 1.1物流管理理论 .............................................................................1 1.2供应链管理理论 .........................................................................2 1.3针对不同物质制定采购战略 .....................................................2 1.4供需关系的维护 .........................................................................4 2管理体制和采购理念 ...........................................................................4 2.1采购管理体制 .............................................................................4 2.2采购中心的职责 .........................................................................5 2.3 “ 全球化采购”理念 ..............................................................6 3总结与建议 ..........................................................................................6
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
前言
21世纪以来，世界石油工业步入成熟期，石油市场竞争愈加激烈，盈利空间逐渐变小。国际大公司纷纷从采购管理环节入手，更新采购理念，运用最新的采购管理理论，创新采购管理体制，全方位地从采购环节降低采购成本、增加公司效益，提高国际竞争力。作为世界上最大的跨国石油公司之一的壳牌公司，早在94年就设定一个20亿美元的节支目标，把采办当成为壳牌公司一种核心的竞争力。随着中国能源战略全球化，国内石油公司同样面临着前所未有的严峻挑战。如何借鉴国外石油公司的成功采购经验，如何发挥中国石油公司低成本发展战略优势，是我们急需研究的课题。下面就以壳牌公司为例探讨一下这些石油巨头是如何在采购环节降本增效的。
1采购理论及策略
1.1物流管理理论
物流概念最早始于美国，使用“Physical Distribution”一词，译成汉语是“货物配送”。二战后将“Logistics”一词转用于物资流通中，物流就不单纯是考虑从生产者到消耗者的“货物配送”问题，而且是要考虑到从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把供应、制造、运输、销售等市场情况统一起来思考的一种战略措施，这与传统上的 “后勤保障系统”概念相比，在深度和广度上有了进一步的含义。现代物流被称为“第三利润源泉”，物流管理被认为是新的利润增长点，并有众多学者认为“21世纪将是物流挂帅的世纪”。
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壳牌是如何在采购管理中降本增效的
1.2供应链管理理论
供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。
供应链管理的基本思想：
1、把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网链”进行集成管理。
2、通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。
3、供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化，在合作伙伴之间进行协调和管理。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。
实现供应链管理的综合效益：
1、降低成本（库存下降10%-15%、减少削价处理的损失40%-50%、提高资源利用率10%-20%）；
2、改善客户服务水平（交付可靠性提高99%-99.9%、交付时间缩短10%-20%）；
3、加快资金周转（比一般企业缩短40%-60%）；
4、增加市场占有率；
5、成为受欢迎的业务伙伴。
实施供应链管理的综合优势：
1、提高企业竞争力（成本优势、价值优势）；
2、供应链上的油水比哪都大（物流成本为总成本的40%、物流时间为总时间的90%、供应链是利润的“新”源泉）；
3、供应链上优势不容易复制（形成核心能力的好地方）。
1.3针对不同物质制定采购战略
1、瓶颈物资：
特征：瓶颈物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，但具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如地质资料处理、直升机服务、通讯、计算机系统、材料处理、前期工程、催化剂、备件和有专利权设备等等。
采购战略：勿要把瓶颈物资的采购业务转包出去。保证瓶颈物资供应的连续
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性。
采购战术：降低供应商的唯一性，打破其垄断地位；对供应过程进行精细管 理。
采购措施：扩宽技术规格；增强竞争；开发新供应商；签订中长期合同；尝 试竞争性招标。
2、常规物资/服务：
特征：常规物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，同时也具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如票据处理、办公服务、邮件服务、清洁和医疗服务、文具、双头螺栓、密封垫、油漆等等。
采购战略：简化采购过程。如果价格划算的话，公司可以把这些物资采购转包出去！
采购战术：增加系统采购的作用，不要在这些物资上花费太多的精力。 采购措施：合理配置供应基地；例如：自动采购；EDI（电子交换数据）、信用卡、无库存采购；把管理成本降到最低；无需太多谈判过程。
3、杠杆物资/服务：
特征：杠杆物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，但具有较高的业主运营综合成本。诸如管材/阀门/附件、计算机硬件、泵、电缆、管子、施工设计、地震采集、运输服务和旅行等。
采购战略：把商业优势最大化，这类物资/服务的采购外包务必须要小心。 采购战术：把这些采购交易集中进行，保持供应商之间的竞争性。 采购措施：推行竞争性招标，充分利用市场周期/趋势；采办协调与沟通；采用工业标准；积极开发货源。
4、关键物资：
特征：关键物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，同时也具有较高的业主运营综合成本。这些物资诸如压缩机、气体涡轮机、零售包装、操作制剂、修井机、概念设计、地震资料评价、流水线作业等。
采购战略：与供应商结成战略联盟；这类物资/服务采购千万不要外包出去。 采购战术：增加/发挥所选供应商在业主运营中的作用。
采购措施：重大谈判、供应商供货流程管理、准备应急措施、分析市场/竞
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争状况、使用功能规格。 1.4供需关系的维护
需求与供应之间的关系其实就是分析卖方和买方各自对双方业务的看法或观点。但壳牌多年来实践证明：买卖双方之间关系的稍加改善就会带来极大的成本节约。因此壳牌着力改善与供应商的关系，尝试建立长期战略伙伴关系，甚至以参股或融资办厂等手段改进供需关系，进一步达到降本增效的目的。
2管理体制和采购理念
2.1采购管理体制
壳牌公司从战略高度重视物资采购工作，并赋予采购部门重要的管理职能，配备精干高效的多学科专家管理团队，注重深化挖掘物资采购价值链功能，把物资采购视为当代企业追求高利润的重要组成部分。
为了追求公司最高利润，公司总部都制定全球化采购战略，宏观指导调控全球各地物资采购，实现企业最佳效益目标，在机构设置上对各职能部门都规定具体职能，各职能部门没有从属关系，都围绕企业价值链尽职尽责。
在职能上，总部采购部门对内独立代表总部发布各种指令，宏观控制重要物
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资的采购，指导采购价格，指导同战略供应商的谈判；其主要职责是协调、管理、服务，实现宏观调控，抓大放小，不参与下属公司、项目的具体采购业务。在分工上与下属公司采购部门上下对应，相互利用社会资源，寻求适合的供应商，建立一套周密的供应商网络系统，保证公司生产的正常运转。总部对下属公司的宏观统一控制是通过计算机网络实现的，保证采购业务的高效快速运行和宏观统一管理。
2.2采购中心的职责
壳牌建立了合同与采购领导团队组织结构，精心设置了供应链来能保证壳牌采购策略的实施。壳牌推行全球化采购战略，在世界各地设立许多采购中心，例如壳牌中国采购中心的使命就是推进和支持壳牌在中国的商务采购活动：
·提供中国市场调研并就如何在中国做生意提出建议； ·中国公司的尽职调查； ·寻找和发掘中国供应商； ·供应商短名单资格预审； ·QA/QC, 催货和物流支持； ·作为壳牌面对中国市场的唯一窗口。
·拓展壳牌在中国商务活动； ·提高壳牌对中国市场的知名度； ·共同发掘商务合作机会； ·在壳牌订单执行过程中为中国合作者提供指导；
·壳牌中国采购中心主要关注30类高费用产品目录有：近海浮式钢制结构件、海上固定钢结构、陆上设备与管道、海上安装与重型货物、钢材管材机、管子、阀门、附件、法兰和垫圈、仪器、自动化电子仪表、浮式设备，泵，电气马达和密封圈等。
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2.3 “ 全球化采购”理念
经济的全球化，使石油企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展，采购行为己成为石油企业的重大战略。伴随着供应链管理的全球化趋势，采购管理作为石油企业供应链管理的核心组成部分，其发展趋势必然趋向全球化。壳牌公司一直推行“全球化采购”的采购管理理念来达到降本增效的目的。
全球化采购理念使壳牌公司的采购战略发生了下列四个方面显著变化：第一，战略采购趋势非常明显。许多全球采购方想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球采购方将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。通常为维持采购成本的优势，大型公司对采购条件要求非常苛刻，不再根据物资报价选择供应商，而包括物流和废品率的总拥有成本管理成为选择供应商的要素。第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线采购变得越来越普遍。第四，在全球各地设立国际采购中心，提高采购响应速度。
3总结与建议
1、通过对壳牌公司的采购管理理念、体制和策略等方面的调查研究，可得到下列先进的采购管理经验：壳牌从降低采购成本、增加公司效益的总体目标出发，从树立全球化采购理念入手，依据先进的供应链管理和物流管理理论，运用总拥有成本等分析方法加强采购策略研究，实现采购管理策略的三大转变：从库存采购向订单采购的转变；从内部采购管理向外部资源管理的转变；从一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。
2、中国石油公司虽然在走出国门没多久的时间内就取得了令人瞩目的成绩，但与国际大型石油公司相比还存在巨大差距，尤其在采购管理方面。虽然业务遍布全球，但采购管理观念仍停留在国内保供老观念上，没有树立全球化采购理念；现行采购管理体制不健全，面对资源国“篱笆圈”政策时束手无策，不利于实施供应链和物流管理，无法适应公司业务的快速发展；采购管理策略缺失，无法应对复杂多变的采购工作压力。
3、针对实践中面临的这些问题，中国石油公司应该学习壳牌先进管理经验，
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壳牌是如何在采购管理中降本增效的
首先转变观念，推广供应链管理理论，更新采购管理理念、加强供应商管理、战略采购管理、鼓励体制创新等策略，努力降本增效，为国际化发展打下坚实的基础。
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