职业经理岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：职业经理

我认识的老板中，像王石这样喜欢登山的，绝无仅有；我相信，所有的中国企业家中，有此雅兴的也不多。

五月份，我到深圳第一次采访王石，就企业的经营问题做了一番对话。时隔不到一个月，第二次见他，我探究了一番他的业余爱好。

去年八九月间，他曾抛下公务，打点起行装--帐篷、睡袋、登山靴、匕首、相机、氧气瓶--那是一套专业级的登山装备，踏上去青藏高原的路。这是他自创科十几年来，第一次休这么长的年假，虽然他仍不忘带着手提电脑，以便通过网络查询公司的情况，但据他的秘书讲，一个月的时间里，他很少打来电话。这是一次悠闲的旅行，他相信自己的公司已经成熟，\"我不在照样可以正常运营\"。

这次远足也是他的一个夙愿。王石登山，过去是随时随地逢山必登，\"但说来惭愧，我并没有登过什么名山大川\"。他说，\"中国的名山几乎都给游人规定好了路线，我爱登没有路的山，这样才能体会登山的乐趣\"。他崇尚自然的意境，追求真实的感受。由此我也算搞明白了他的一个\"怪癖\"--在他的办公室里，那张大班台总是空着，几乎成了摆设。他爱坐在房间一角的长桌旁办公、会客，显得很随意。我第一次访问他时，恰逢电视台录像，摄影师请求他坐到该坐的位臵上，他却颇为尴尬地搔着头皮说：\"坐在那后面（指大班台），我找不着感觉。\"

我问他青藏高原之行有何感受，他脱口而出，\"从珠峰大本营下来，就想赶到宾馆洗个热水澡！\"这个回答多少使我感到意外，但转念一想，如果他在西藏不是想到热水澡而是大彻大悟一番，他就成不了一个企业家。他接着说明：\"在那个恶劣的生存环境中，我更加珍惜现代文明的生活\"。可见他是入世的，他将自己溶入当今商业社会的主流文化之中。

开办公司之初，王石喜欢和下属玩\"拖拉机\"，那是一种较简单的扑克牌游戏，后来他迷上了桥牌，尽管至今打得仍不怎么样。他还热衷于摄影，不过朋友们欣赏他的器材胜过他的作品。说到登山，却是他从学生时代保留至今的活动，只是近年来越发着迷。他拥有一项值得炫耀的荣誉--美国《国家地理》杂志的会员，虽然那不过是该杂志的促销噱头，一年订齐12本，即为当然会员。至于富人们的时尚高尔夫球，他不曾问津。他说，\"那是一种高消费的娱乐，我是一家上市公司的老总，不能随意挥霍股民们的金钱。\"对于此说，我猜测有公关的成分，因为在国外，登山更是一种有钱人的游戏。他的那套行头--安全带、上升器、下降器、冰镐、冰鞋、各种绳索环套，估计价钱也不菲。不过，他向我声明，购臵这些装备以及青藏高原之行都是自费的。

为什么王石会喜欢登山探险？他说：\"上小学的时候，各种体育运动成绩平平，唯有一次爬山比赛，是我第一个把小红旗插上山包\"。他今年47岁，我和他是同时代人，所谓\"老三届\"中人，我们少年时代接受的是理想主义、英雄主义教育--\"为共产主义而奋斗，时刻准备着！\"（少先队誓词）因此我理解，儿时的一个小小荣誉对他是多么地刻骨铭心，甚至会影响一生。他还解释说，\"我的母亲是锡伯族人，我的血统中大概还保留着射猎民族的野性吧。\"那是一个有着悲壮历史的民族。1764年，清政府为清理后院，将盛京（今沈阳）的一千锡伯族官兵和家属迁往新疆戍边。一年多跋涉，万余里长征，健壮的锡伯族女人，竟在征途中为本民族生下了三百五十个后代！他为母亲的民族自豪，也为大汉族而叹息。他认为汉族太成熟、历史太悠久，因此文化中太多墨守成规的东西。

曾经有记者问他，登山中能体会到什么--征服？他沉吟片刻，\"登山作为一种运动，包含着征服，但其它竞技运动的失败者只是拿不到奖牌，而登山的失败者往往是死亡。\"以生命为代价的挑战，是无以伦比的，这大概正是吸引王石之处吧。

我对王石的个人爱好感兴趣，最初纯属好奇，但当我对王石有了更多的了解，却发现登山的情趣与他的经营理念有许多相通之处。即便这些联想难免附会穿凿，但起码有助于认识王石和他的企业。

万科创建于1984年5月，其A股股票在深交所的代码为002号，可见资历之深，它是中国大陆首批公开上市的企业之一。至1997年底，公司的总资产达39.6亿元，净资产18.3亿元。万科以中高档住宅开发著称，在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌\"城市花园\"，并以出色的物业管理领导行业潮流。但这样一间著名公司的总部，却偏居深圳市一隅，坐落在水贝工业区一栋厂房里，既非闹市旺铺，又无豪华装饰，正所谓\"山不在高，有仙则名\"。

登山，特别是进行冒险性的攀岩，动作要领是三点支持，一点移动（双手、双脚乃四个支撑点），一步一步向上攀援。而万科奉行的也正是一种稳健的发展策略。1992年，深圳房地产业被\"利润率低于40%不做\"的暴利心态左右，而王石却提出\"高于25%不做\"。在当时虽有哗众取宠之嫌，但由于万科始终遵循社会平均利润率的经营标准，而今显示出持续发展的后劲和强大的市场竞争力。

老板好之，下必甚焉。万科有一个山岳协会，许多年轻职员也成为山友，每逢周末呼朋引类爬山去。《万科周刊》上经常可以看到他们登山远游的野趣。王石缔造着充满理想主义色彩的万科文化，倡导健康丰盛的人生。这一套吸引了许多名校的毕业生，虽然工薪不算高（与深圳同等公司相比），但他们却对万科文化欣赏有加。什么是健康丰盛的人生？我想，万科的年轻人自会在山川谷壑找到体验。

以上文字算是对王石的一点形象刻画，而在以下的对话中，王石则尽显理性思维的魅力。 新兴企业的概念

刘青：为了准备这次采访，我看了你的一些讲话，发现你在不同场合多次提到\"新兴企业\"这个概念，并且你把万科也界定为\"新兴企业\"。请问，这个概念是什么含义？

王石：我所指的\"新兴企业\"是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业。我们可以把这些企业通称为新兴企业，它可能既包括国有企业、集体企业，也包括民营企业、股份制企业、混合制企业。如果我们从市场的角度来考察，就会发现无论企业的所有制如何，都面临许多共同的问题。

刘青：也就是说\"新兴企业\"并不是按所有制形式界定的，这应该说是一个新的视角，因为我们过去惯于用所有制来划分企业的性质，来讨论一个企业的问题。

王石：我举个例子，南方航空公司，它是百分之百的国有企业，你说它需要转换机制？我看不然，它的经营方式与外国航空公司没什么两样，发展非常快。

刘青：由此看来，在现代市场经济条件下，中国的企业不管是什么所有制，都面对许多相同的问题，都要进行改造，都要有一个新兴的过程。如果总是在所有制上纠缠，会掩盖许多问题。

那么，所谓新兴企业都有哪些特点呢？

王石：依我看，新兴企业有七大特征。第一是企业的初期规模很小。第二是短期内急速膨胀。第三是创业资金很少或没有，所以现在有个很流行的说法--\"英雄不问出处\"，因为从没有钱到有钱，这里面多少会有点问题。第四是毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业钻进去。第五是初期的发展战略不清晰。第六是创业者没受过现代企业管理的训练，当然九十年代后情况有所变化。第七是创业者的权威作用毋庸臵疑，无论是在何种所有制企业。像民营希望集团的刘家兄弟、军队企业三九集团的赵新先，他们的作用都是举足轻重的。

上述是新兴企业的一般特征。但举例提到的不是一般的企业，而是新兴企业集团。新兴企业集团的概念，就是有一定的成长历史，经营规模上亿，业务格局是跨地域经营并形成了母公司与子公司的管理架构。

刘青：你的概括比较准确。如果留心观察一下，就会发现我们身边许多改革开放以来诞生的企业，大多具有你所描述的那些特征。

专业化是新兴企业的趋势

刘青：下面我想和你更具体地讨论一下这些特征。刚才你谈到新兴企业的初期发展战略多不清晰，有何所指？

王石：如果从新兴企业经营发展战略来看，大致可分成三类：第一类是专业化，始终明确地走专业化发展的道路，如：海尔、联想、希望。第二类是初期专业化以后多元化，如：四通、三九。第三类是多元化向专业化转变，如万科、北京的华远、上海的万通。应该说这三个划分当中，第一类不是主流，虽然我们看到他们很成功。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的也不多，像万科、华远、万通这样，但专业化将是今后的趋势。

刘青：专业化是今后的趋势，而现实中为什么多元化是新兴企业的主流？

王石：新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子、能赚钱，就干哪行。而我们国家从计划经济向市场经济转轨当中，每年的行业政策都有变化，因此利润空间也不一样。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。

刘青：于是从一些企业所涉足的行业，我们甚至可以看出几年来国家产业政策变动的轨迹。

王石：从这个角度看，可能很有意思。

第二点，企业初期规模不大，转到哪行都能赚钱，多元化导致高速增长，因此在创业阶段多元化无可指责。但企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受影响。

刘青：似乎你是竭力主张专业化的，为了实现这个目标，听说你把万科一些赚钱的企业都卖掉了。

王石：是呀，否则资源集中不起来。你的资金、人力、经验，应付不了各行各业越来越激烈的竞争。

刘青：那么，一个企业做到一定的规模，是不是可以转向多元化呢？

王石：我看要做到五六百亿、上千亿的规模。最近，有家报纸说万科在做减法，海尔做加法，我保留我的看法，我认为海尔还没到搞多元化的时候。现阶段，专业化应该是中国新兴企业努力的方向。

民营企业也要两权分离

刘青：尽管你提出的\"新兴企业\"这个概念不是从所有制角度出发的，但产权问题仍然是目前不容回避并且困扰企业发展的一个大问题。

王石：当然。但产权问题在不同所有制企业中的表现形式是不一样的。对国有企业来讲，应该说不存在产权问题不清的问题，国家所有、全民所有，产权很清晰嘛。但它有一个假定前提，人人都是大公无私的。问题是这个假定前提错了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，国有企业要解决的是这个问题。

相反，许多民营企业倒是产权不清，很多都是借壳的、戴帽的，注册是集体甚至是国有，但资金来源、企业人员组成却百分之百是民营，像四通、万通、恒通都是这样。我记得在1988年，万科提出要股份制改造，四通也在进行类似的安排。万科是国有企业，在产权界定上比较简单，虽然政府没投一分钱，没给企业担保一分钱，但企业性质是国有。最后在市政府体改部门指导下，经过谈判，产权界定为六成归政府，四成划给企业职工，皆大欢喜。但四通因为产权没搞清楚，只好拿一部分资产到香港去上市，但是母公司的产权问题并未根本解决。

还有一种情况是当初哥们几个合伙干，说我们是文人下海赚钱不为钱，用不着分你多少，我多少。在创业之初这不会有问题，但企业做到上千万、上亿，一定要出问题。

因此说，从新兴企业角度来讲，民营企业有一个产权界定的问题。产权不界定清楚将后患无穷。你想往下走，搞股份制？借钱融资？很难。所以我认为民营企业搞改造，必须先得进行产权界定。

刘青：刚才你还谈到新兴企业创业者的作用，我同意在创业初期他们的确是举足轻重的，但随着企业的发展，他们的权威地位是否会受到挑战？

王石：这个问题在所有制不同的企业表现也不同。国家控股的新兴企业，领导人的地位是不稳定的。因为他是由组织部、人事部任免的，随时可以更换，而且往往是非经济因素。我们知道企业一把手的作用又非常重要，所以在国有企业中人事危机是非常突出的。而民营企业又倒了过来，是超稳定结构，企业经营再不好也少见换老板的。那么民营企业是不是也有一个经营权和所有权分离的问题呢？特别是在企业发展扩张之后，有一个马上打天下和马下治天下的矛盾。就是说，你能创业，但未必会管理。当然，解决这个问题不容易，因为许多民营企业家都是从\"无产者\"一下子发展起来，让他心甘情愿把企业交给别人去管理，很难。另外企业人员的血缘、地缘关系也使操作难度很大。但是，这个问题不解决，将是制约民营企业规模经营的瓶颈。

刘青：这个问题很重要，提得好！我在对一些民营企业的采访中也深有同感。我们期待着清醒的、开明的民营企业家多多出现。实际上，创业家和企业家是两个不同的角色，这导致了民营企业两权分离的必要性。

王石：是的，创业家有一个重要的特征--打破传统。而企业家却是要在即定的游戏规则下，在一个有秩序的环境下工作。这个区别非常大，一个是要打破秩序，一个是要遵守现存秩序。所以现在新兴企业家面临的问题是，你能不能转换好角色。就拿我来讲，我这个人非常喜欢打破常规，能不能当企业家不敢说，因为万科还在发展，最后是不是成功还不知道，但我可以毫不含糊地说自己是创业家。这几年在创业过程中，我们的经历是丰富多彩的，而当企业家却要一板一眼、规规矩矩，甚至有些枯燥乏味。但这个弯你得转。如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转这个弯子。如果你还带着创业家的冲动，对外国投资者说：\"我的增长一直是100%。几年来，我在全国除了西藏和台湾都设了机构。\"你以为他会高兴，他不会的，那要把他吓死。他认为你是泡沫经济，他需要你稳定持续地增长。企业家需要按规律办事，对企业进行有条理的管理。我觉得我们新兴企业必须面对这个问题。 钱多了也麻烦

刘青：我听说万科职员称你为\"校长\"，一些企业家遇到困惑也都愿意来向你讨教，甚至有传媒把你称作\"万科领袖\"。那么，你的预见性从何而来呢？

王石：什么校长、领袖，都谈不上。万科作为一个新兴企业，只不过经营时间长一些。我们从1984年建立到现在已经有14年的历史。相对于改革开放以来的其它新兴企业，走的路长一些，跌得跤多一些，弯路也多一些，我不希望后来者重蹈我们的弯路。一个企业在发展中的经验教训，如果能让更多人汲取的话，那要比它生产的商品还要有价值，整个社会的财富因此可以减少些损失。

刘青：我想听一听你的经验之谈。

王石：我认为，新兴企业集团面临着多种风险。第一个是资金风险，我举几个例子。关于史玉柱巨人集团建大楼出现的麻烦，媒介有不少报道。我想谈谈自己的看法，从经营角度来讲他是个什么问题，是转行问题？市场问题？还是管理问题？我认为这是个资金风险问题。首先，像巨人这样的新兴企业，特征是增长极快但资金有限。表面上看他从电脑业跨进了两个陌生行业，房地产和医疗保健品，但实际上他是把房地产作为集资的渠道，真正搞的是医疗保健。就是说大厦项目筹集的资金，大部分没有造房子而是流向了保健品业务。做这一行需要大量的广告费，和各类媒介签约，进行地毯式轰炸宣传，这些事钱少了办不成，于是他又要求媒介垫资。在这种情况下，如果两个市场都很好，还有可能进行下去，如果有一个市场不景气，资金链就会断掉。不幸的是他的两个市场都出了毛病。实际上我们很多新兴企业的操作都和巨人集团相似，巨人集团是一个典型。我举这个例子是要说明企业扩张中，资金短缺所带来的风险。

那么，钱多了会不会有问题？让我们来看看万科的教训。万科1993年从B股市场上筹集4.5亿。企业资金多了，多了之后干嘛？就跨地域经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业从大处说就有五大类，商贸、工业、地产、证券、文化。仔细一看就是西北地区没有投资，这又不符合中央的开发中西部战略。别人问：\"王石，你有什么策略？\"我只好说：\"我的策略就是西北不去\"。项目立了，资金投下去，才感到人力跟不上，资金太分散。其结果是企业规模徘徊在12-15亿之间，再也上不去了，利润到了1.5亿也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团，1996年规模有40多亿，海尔有60多亿，希望大概也在60亿左右。事后我体会到如果管理不成熟，资金多了会给企业造成很大的灾难。

刘青：企业苦于资金短缺这是老生常谈，但钱多了也有麻烦倒是鲜听人说起。我听过一位美国金融家谈到企业交易战略，他说一个错误的交易战略可以抵毁许多正确的经营策略，他看到许多私人企业家由于一次错误的投资或并购，使一生辛苦积累的财富毁于一旦。这大概也是在警告钱多了以后会出问题。

王石：从某种意义上说缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是灾难，这样的例子举不胜举。所以我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。

我再谈谈暴利风险和扩张风险。

刘青：且慢，从刚才你说钱多也是麻烦事中，我就发现你的思维很有特点。暴利与扩张对许多企业家来说都是求之不得的机遇，谈何风险呢？

王石：我要声明，并不是我不爱赚钱，不想把企业做大；也不是我有先见之明。我的许多看法都是用教训换来的。还是以万科为例，我们是八十年代搞贸易起家的，最早搞贸易利润在80%以上。那个年代现在回想起来还不免兴奋，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。从社会平均利润来讲，做进出口拿到2%的是正常的，但由于开始有80%的甜头，谁还会去做2%？后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，因为当时买了地一拆迁一转手就是100%的利润。但是我知道这样的日子长不了。从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利反而会丧失许多机会。

再说扩张风险。如沈阳飞龙集团从九十年代初几十万资金十几个人，在短短数年内扩张成几亿资产，全国除了西藏和台湾没有设臵机构，其它都设了，这个扩张速度实在太快了，可以说已经膨胀得失去控制。结果如何？飞龙的创办人在去年第九期《中国企业家》杂志上的反思很值得一读。所以对新兴企业来讲，必须对资金风险、暴利风险、扩张风险有清醒的认识，做出正确的决策。 向国有企业学管理

刘青：关于这三个风险的论述，堪称高论。下面我想听听你的对策。

王石：我认为要解决五个问题。首先解决基本问题：为谁做？谁来做？做什么？我们很多企业做这个、做那个、到底做什么自己也不清楚。比如说最近关于牟其中那本书的话题很多，我想谈谈我的看法。我首先认为这本书以道德标准来评判一位企业家操作层面的问题，对总结企业的经营成败实在是一种误导。这本书出版后，虽然老牟处在舆论遣责的地位，但南德还是南德，老牟还是老牟。这说明了两个问题：其一是我们的政府讲法制了，不会因为一本书说你是骗子就会把你怎么样。其二牟其中是守法户。这本书通篇说老牟是骗子，如何资不抵债，贷款多少亿--在市场经济中，能从银行贷到款是能力、信用的实现；资不抵债是经营能力问题，都和欺骗行为不相干。我认为牟其中没有解决的一个根本问题是：你干哪个行业？市场占有率和增长率是多少？总不能老停留在创业时期以货易货的水平上吧。万科在1993年以前，也是一直在解决这个问题。如果这个问题早些解决，我们就不会走盲目发展的弯路。

第二要纠正暴利观念，老老实实去赚社会平均利润。市场经济的特点就是自由交换，哪个行业有暴利，资金就会迅速进入，很快就会把暴利降下来，所以要改变浮躁心态。

第三要解决产权界定问题。

第四要解决好人事问题。万科之所以要走股份制道路，一是要筹集资金，二是为了规避人事风险。

第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家过渡到企业家那当然好，如果不行最好把两权分离。要不然你就等于毁了自己创造的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，集团公司搞大了，即使你解决了专业化问题，管理也过不了关。

刘青：说到管理，刚才在万科总部，我看到井井有条的景象，员工的职业素质也很高，请问你是如何管理万科的？

王石：我又要唱点反调了。有人问我，万科的管理经验是什么？我说是国有大中型企业那一套。别人以为我是开玩笑，其实我真是那么做的。新兴企业很大的一个问题是管理不成熟，因为发展太快。因此我倡导要学习国有企业的管理经验。虽然在目前国有企业处于比较困难的时期，他们也在自我否定。但不能泼洗脚水连孩子一块泼掉，我认为国有企业、特别是一些大型国有企业成熟的管理方式是不该忽视的。

刘青：我同意。据说日本人就很欣赏毛泽东的\"鞍钢宪法\"。

王石：我们不能把国有企业全盘否定。大型国有公司在管理上有许多值得学习的地方，一是管理干部的素质高，二是有一套行之有效的规章制度。中国的大型国有企业如此，外国的大公司也是如此。万科经营了14年，我们做过各种尝试，也到国外考察过，后来我发现国企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿来就行，没有必要再去摸着石头过河。我们的一些新兴企业总想另起炉灶，我说你别忙，我们万科也曾经这样想，但有教训。比如重奖重罚，1992年房子很好卖，傻瓜都可以卖。你是不是要重奖傻瓜？到了199

5、1996年市场不好，专业营销人员很辛苦，加班加点也卖不掉几套房子。难道你要重罚他？现代企业经营离不开外部环境，如果不考虑这个因素，只靠重奖重罚是行不通的。即便在市场风险恒定的情况下，你要建立一套奖罚标准所需的管理成本也很大，不一定划算。所以万科就把国有企业那套等级制照搬了过来。要说抓管理，我看只要挖几个有经验的国有企业人员过来，照他的办法做就行了，非常简单有效。你要说现在搞年薪制，一年几十万，那个成本太高。

顺便一说，现在国家实行抓大放小的政策，我提个醒，新兴企业集团千万不要认为这是扩张的机会。现在对\"无产者\"来说是一个机会，绝对有10%到15%的人会因此成为\"有产者\"，他们干不好无非还是个\"无产者\"，他们会去博。但是对那些八十年代末九十年代初创立的企业来说，现在不是扩张的时候，要控制住自己。天下没有白吃的午餐。国家都管不了，你怎么管？

万科请人来兼并

刘青：据说万科这几年都在调整，在收缩，在做减法，愿听其详。

王石：万科的调整基本上是在三个方面。一个是从多元化经营向专营房地产集中。第二个是从房地产多品种经营向住宅集中。房地产是一个很大的行业，如地产商，批出了很大地块，拆迁以后再找人来开发。房产商就是盖工厂、商场、住宅、办公楼等等。第三个集中就是投放的资源由十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所谓的收缩吧。至于减法，就是对其它企业关停并转，该卖的卖。总的调整目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。1993年我们房地产中有75%是写字楼，25%是住宅。1997年调整到住宅为75%，写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半如何调整，就把它们改成酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个，还转让供电厂、印刷厂，回笼资金一亿三千万。产业结构调整的结果是：房地产占60%，其它占40%。地区划分深圳占50%弱，其它地区50%强。利润深圳占75%，其它地区占25%，1997年中期与1996年同期相比，房地产增长60%，利润增长95%，销售面积13万平方米。但经营调整还没有完全结束，要延续到1998年。

刘青：除了你内部的调整，我还听到社会上的传说：万科希望别人来兼并。

王石：不是传说，是确有其事。发起者王石。也确实有人拿着支票到深圳来了。但原来答应要出卖股权的股东变卦了，没能成交，这是我1997年遭受的挫折！

为什么我要做这个安排？因为从万科的股权架构上看，不合理，股权太分散。当企业发展到一定规模时股权分散的弊端日益明显。一个大的上市公司要发展，一定要有大的股东联合起来作为支撑。在外国，房地产行业的70%一般由大房地产商垄断。香港新鸿基房地产公司1996年补交政府外转内差价费用后，地价款为100亿港币，利润大概是160亿。万科在1997年6月，深沪两地的市价，排在第三位，仅次于发展、长虹，但一年的经营利润，去年是12亿人民币，不过如此。与新鸿基相比，悬殊之大不可同日而语。境外大的房地产公司在了解了中国市场之后，和你展开竞争，中国的公司只能甘拜下风。当然，被收购是一条路，联合也是一条路。万科愿意和有实力的房地产公司、有土地资源的公司联手开发项目。万科自身没有能力开发超过15亿的项目。我们现在要搞50亿到80亿的大项目，只有联手，光靠自身的力量是不够的。

后记

王石喜欢登山，他的企业也在爬山。从他的谈话中我感觉他渴望把万科做得更大，他渴望一个更大的舞台，因为他不止一次谈到那些成功企业的规模。但他已经47岁了，要想成为中国房地产业的巨头，他还有多少时间呢？

\"你不用替我担忧\"。他说，\"重要的是在中国建立起现代企业制度。如果万科做得再大，一旦离了我王石就垮了，你说我是成功了还是失败了？现代企业制度应该脱离企业家个人生命的周期而存在。比较一下胡雪岩和松下幸之助，胡雪岩做到了红顶商人，买卖够大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世了，松下公司照样发展。\"

在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，王石承认我们这一代的局限性，因此他这样看待人生的价值：\"就像爬山，你能不能爬到顶峰是次要的，因为到了山顶就得下山，我看重爬的过程。\"

王石追求高远的境界，沉浸在探索的乐趣之中。由此，我想到唐人钱起的诗句：

山色不厌远，我行随处深……

推荐第2篇：职业经理合同

典当公司聘用高级职业经理人

合 同 书

聘用方： （以下简称甲方） 法定代表人：

受聘方： （以下简称乙方）

甲方经股东会讨论决定，同意聘请乙方担任甲方公司的总经理，乙方同意受甲方委托，负责组织公司日常经营管理。为明确双方责权关系，加强管理，提高绩效，甲乙双方经充分友好协商，签订本聘用合同，以资双方共同遵守。

一、聘用职务：甲方聘请乙方担任 总经理，在股东会领导下，受其委托，组织甲方的日常经营管理工作，对股东会负责并报告工作。

二、聘用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。聘用期 年。

三、业绩考核： 年 月 日起为乙方考核起始点，起始点视为利润、费用全部为零。

四、经营管理目标

1、总体目标：每年度（连续12个月为一个核算年度）实现年度经营额度 万元（累计计算），实现利润（税后） 万元。今后年度在前一年利润目标基础上递增 万元。

2、分类目标： （1）贷款额度完成率： （2）利润目标完成率: （3）不良贷款控制率 （4）贷款回收率 （5）风险控制率

五、乙方的报酬及福利

（一）乙方的报酬为年薪、考核报酬和奖励报酬三部分组成。计算方式为：报酬=年薪+考核报酬+奖励报酬

1、年薪：乙方实现总体目标，年薪为人民币 万元（包括但不限于所有可能加班加点、个人所得税、社会保险等）。达不到总体目标按比例扣减。乙方可按 万元/月预领薪水，每一年度结算。

2、考核报酬：乙方实现总体目标和分类目标，考核报酬按照全年税后利润 %计算支付。未达到总体目标或分类目标，按照未达到项目的平均比率扣减相应比率。

3、奖励报酬：奖励报酬为实现当期年度经营利润超过总体目标利润的，提取超过利润目标部分的 %作为奖励基金，奖励基金由乙方自主决定分配，其中不低于 %的比例奖励分配于乙方，其余用于奖励给公司其他管理人员及员工，奖励基金于年终结算后并完成财务审计后发放。

（二）福利

1、休息休假：国家法定的节假日、公休假日及带薪年休假日，乙方均有权享受。

2、鉴于乙方系室内工作，且配置专车，故不存在高温补贴。

3、乙方有权以请事假方式参加继续教育或者专业知识培训，但须提前提前安排好工作，并向董事长书面报告并获得董事长同意，且甲方不承担任何费用。

4、甲方出资购相当于奥迪A6档次及以上车辆一辆，并登记在甲方名下，由乙方自行安排使用（不配驾驶员），双方签署《车辆使用管理协议书》。车辆使用中产生的费用（包括但不限于保险、保养、停车、油料、交通事故、交通罚款、检测、路桥等）按 元/月包干（但应当提供相应金额发票），超出 元部分由乙方自行承担。

5、社会保险：由于协议约定年薪中包含了社保费用，故乙方自行办理社会保险。如乙方或者相关部门要求甲方为乙方交纳社会保险的，乙方承诺由甲方按 上年度职工平均工资标准，从乙方预领薪水中扣除甲方支付部分和乙方自行缴纳部分费用，由甲方负责办理。

6、个人所得税：由乙方按照国家规定缴纳个人所得税。

六、乙方工作经费

1、业务营销费用：月底据实结算，但总额不超过当月税后利润 %，超过部分由乙方承担。主要为相关人员奖励、关系维护等。

2、业务招待费用：月底据实结算，但不超过当月税后利润 %（需要提供餐饮、烟酒发票），超过部分由乙方承担。主要为招待应酬。

3、其他办公经费及聘用人员、员工工资等，均由甲方据实承担。

七、股东会聘用如下人员，协助乙方工作。

1、总经理助理一名。月薪 元人民币，实现年度总体目标和分类目标，奖金按照全年税后利润1%计算支付。

协助乙方处理日常事务，乙方对助理有工作安排权利。

2、财务负责人一名，薪水由股东会决定。

负责公司财务审核和管理，代表股东会监督和审查费用。

3、常年顾问律师一名，薪水由股东会决定。

负责公司所有业务相关协议、合同的拟定、审核等法律事务及涉及仲裁、诉讼法律业务。 凡涉及书面合同类，必须经顾问律师审核后乙方方能对外签署。

八、乙方的职责

1、本合同签订后10日内向甲方提交述职报告和经营计划方案，报股东会审核通过。

2、主持甲方的经营管理工作，负责安全经营，组织实施股东会决议，并将实施情况向股东会报告；

3、组织实施甲方年度经营计划方案；

4、拟定设置、调整或撤销甲方内部管理机构的具体方案，报股东会批准；

5、拟订甲方的基本管理体制制度；

6、制定甲方的具体规章；

7、聘任或者解聘除应由股东会聘任或者解聘以外的工作人员；

8、依有关规定决定对甲方职工的奖惩、升级、加薪及辞退；

9、在职责范围内，对外代表甲方处理业务；

10、组织对每笔贷款业务的风险评审和有效担保评审。批准单笔 万元以下贷款。单笔 元以上的贷款报董事长批准。

11、遵守法律和公司规章制度、财务会计制度，维护公司利益。

12、每月10日前据实向董事长报送公司财务报表。

13、每月25日前据实向董事长报送下月公司资金使用计划表和费用计划表，经股东会审批后执行。

14、获得经股东会批准的报酬和其他福利待遇，有权对按规定提取的各项分配、奖励基金拟定分配方案及形式，报股东会批准实施。

15、股东会授予的其他职权。

九、乙方禁止性行为

1、不得利用职位谋取私利；

2、未经股东会同意，不得向自己或者自己的亲属、朋友或者与其有关联的公司发放贷款；

3、不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动；

4、不得将公司资产以其个人名义或以其他名义开立帐户存储；

5、不得以公司资产为本公司股东或其他个人债务提供担保；

6、不得从事其他违反法律规定的行为；

7、聘用经营时间，不得以甲方名义对外融资或借款；

8、不得侵占公司财产，不得挪用公司资金。

十、乙方议事规则

乙方研究决定除贷款业务以外的问题可召开总经理办公会。

1、总经理办公会

总经理办公会协调、解决甲方日常经营活动的具体事项。

总经理办公会由总经理召集，有关部门负责人参加。总经理办公会在充分听取部门意见的基础上，由召集人作出解决意见；难以作出解决意见的，召集人应及时提交股东会会议研究。

总经理办公会形成的意见，用《总经理办公会议纪要》下发执行。 总经理办公会决定的事项，由有关部门承办。乙方负责协调和检查落实。

2、贷款业务的审批程序和议事规则按公司单独规定的《贷款业务审批规定》执行。十

一、乙方违反公司法、章程、规章制度和本合同的处理

1、乙方必须严格按照其职权范围履行职务。发现乙方有滥用权利的行为、越权行为及不作为行为，甲方股东会有权制止，并可以解聘，造成甲方损失的，甲方有权要求其按实际损失予以赔偿。实际损失无法计算的，按其年薪总额（包括奖金）的百分之五十予以赔偿。

2、乙方不得侵占、挪用甲方财物。非经股东会议同意，不得将甲方的财物为其本人及其亲属服务。违反此条，构成犯罪的，移交司法机关处理，甲方有权解除其一切乙方职务；不构成犯罪的，将相关财物归还甲方，并赔偿甲方因其侵占、挪用或服务所给甲方造成的损失，甲方有权视其情节轻重决定其职务的聘用。

3、乙方必须谨慎处理有关贷款合同、担保合同的签订及履行事项。因乙方的失误导致签订、履行合同造成甲方 万元以上的损失，乙方应引咎辞职，并赔偿甲方损失。

4、乙方必须严格遵守甲方股东会的决议，严格按照甲方股东会的决议履行职责。非经股东会决议同意，不得改变股东会会决议的相关内容。否则，甲方有权解除其一切甲方职务，并可以解聘，造成甲方损失的，赔偿甲方损失。

5、乙方针对甲方的法定代表人、股东、监事、财务负责人、法律顾问、部门负责人及合同当事人提出的与甲方利益有关的任何形式的提议，必须召开总经理办公会讨论决定，重大事项或超出其职责范围的事项，应在当日通知董事长，由股东会决定。否则，甲方以其职责不作为对其予以处理。

十二、合同解除

1、聘用合同期满前一个月，经双方协商同意，可以续订聘任合同。双方没有在此期限内达成继续聘用合同的，甲方有权聘用其他人员，期满后乙方必须无条件离开。

2、因乙方违反本合同约定及违法、违规经营，经甲方指出后不纠正的，甲方有权单方解除合同，并不承担任何责任。

3、因甲方干预经营活动导致乙方无法正常开展经营活动的，乙方有权单方解除合同。

4、如乙方违法经营给甲方造成损失的，依法承担所有责任。

5、在合同履行过程中，如甲方认为乙方不能胜任总经理的工作，甲方有权调整乙方的工作岗位和职务，其报酬按调整后同等岗位人员的报酬支付。如乙方不服从甲方对其工作岗位和职务调整，甲方有权解除聘用合同。

6、如乙方不能胜任该职位，工作当年考核没有完成年度经营利润总体目标，且提出的理由没有被股东会认可的，则乙方应自动辞职。

7、合同到期或者提前解除后，甲方有权对于乙方经营管理期间的公司资产进行清产核资及任职期间审计，清产核资由中国注册会计师验证，双方办理移交手续。

十三、违约责任

（一）甲方违约责任：乙方完成约定全部目标，甲方未按约定及时足额支付报酬的，按照应付总额日万分之三支付违约金；

（二）乙方违约责任

1、执行股东会作出的各种决议不力或者拒不执行的，由股东会给予警告、罚款、扣薪或者解聘处理。

2、对公司经营目标负总责，未完成经营目标的，按照比例扣减应得报酬，同时由股东会作出警告直至解聘的决定。

3、对公司安全保卫负总责，因安全保卫工作不力造成公司损失的，由股东会责令赔偿损失直至解聘的处理。

4、从事本合同约定禁止性行为，赔偿公司因此造成的一切损失，由股东会给予警告、罚款、扣薪直至解聘的处理。

十四、甲方的公司章程、规章制度、车辆使用管理协议书是本协议的组成部分。十

五、本合同未尽事宜，由双方友好协商予以补充，补充内容作为本合同的组成部分。十

六、本合同一式两份，甲乙双方各持一份，本合同自双方当事人签字或盖章之日起生效。

甲方： 乙方： 法定代表人：

年 月 日

推荐第3篇：职业经理申请书

部门经理申请书

尊敬的领导：

我是从2010年3月1日正式成为山西亿通信息化科技有限公司的员工，4月赵经理帮我正式转正，成为了亿通集团的一位正式员工。后面帮助很多同事转正，自己也在业绩方面达到了一个高峰，在2010年9月17成功成为优秀员工，和其他几位同事，通往了去上海世博的7天之旅。

我觉得我在亿通的这多一年当中，学到了很多，也得到了很多。刚来公司的时候，我是没有任何销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏移动互联网行业的销售经验和行业知识。为了迅速融入到这个公司中来，到公司之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索解决话术问题，遇到话术问题和产品方面的难点和问题，我经常请教我们经理和我们部门的老员工和其他有经验的同事，从而在短短的2个月时间内成功当上了邀王。并且一直到现在都是邀王。

通过这多一年的时间内，通过不断的学习和锻炼。收取和老同志的经验和积累，现在对移动互联网从一开始的茫然到现在的非常热爱，成功成为了一位飞虎队成员。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的

提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以有了基本的处理方案和良好的心态。这些都是经过赵经理和姚总，琚总的提拔，让我更好的能在这个平台中发挥。说真的，我很不舍得离开三部，但是天下没有不散的宴席，是赵经理把我培养的现在能独挡一面的能力，是姚总给了我机会，让我有了很多上台的机会，是琚总给了我这样一个好的平台，让我能在这上面展现自己。这是我能成长这么快的一个最大原因。下面是我觉得我能胜任部门经理的几点原因。 一：我认为要当经理，邀约能力必须强，因为只有这样，才能更好的带领团队，如果员工问的问题经理都不会解决，那怎么才能当经理。还有，咱们公司就是邀约是生存的根本。而我在公司能连续一年当邀王，我觉得我有这个能力和实力来当经理。

二：我认为当经理，谈单能力也不能缺少。因为，谈单能力强，证明对产业知识有信心，有足够的了解。我认为我在这一年的时间内，不敢说谈单能力有多么强，但是我对产业的信心度我相信我没问题。

三：领导能力。我认为当一个部门的经理，是要怎么样管好员工，让员工怎么样把全身的力气放在工作中，怎么样去安排员工等等。我觉得我在这方面有很大的优势，一：我到公司的半年的时候，我已经成为了我

们经理的左膀右臂，很多的时候我帮助我们经理完成工作，是我们经理培养了我领导能力和怎么样带好一个团队，让我从我们经理身上学到了很多的东西。二：我在警校的时候当了5年中队委，所以在管理方面有我们经理交我的管理能力和我自身在经理的管理，我觉得我能胜任。

四：一个经理必须要有很好的口头表达能力。我觉得我在公司一年多，已经培养出了我很好的口才，从刚开始在台上的不经过大脑的说话，到现在的先想想说了这句话会对大家带来什么影响。这就是我的进步，我的成长，所以我相信我在口头表达能力这面，也没有问题。

五：一个经理必须具备服众的能力。在上次竞选经理助理时候，总共15票，我占了14票。还有，在工作中，没有人不服我。我自然而然的有了服众的能力、六：应该和大家站在一起，拧成一起。其实我一开始的时候没有这点，是我们经理和我谈了好几次话，我才意思到这一点，和大家打成一片，让大家从心里佩服我，从心里支持我。

其实我现在能有这么好的能力，这么好的表现，都是我们经理和姚总，琚总关心我，支持我。我才能有

这样的表现。我在这里和大家保证，只要大家相信我，支持我，我会更努力的工作，让亿通变的更强大！只要亿通给我一个机会，我还亿通一个奇迹！在此我提出经理申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为亿通创造价值，同亿通一起展望美好的未来！

此致

敬礼 申请人：牛冬

推荐第4篇：加油站职业经理人工..

加油站职业经理人工作业绩考核报告

尊敬的各位领导：

你们好！我叫马大辉，1979年10月16日出生。大学本科学历，毕业于沈阳化工学院。曾就读于加拿大百年理工学院。2010年加入中共党。现任中国石油辽宁辽阳销售分公司公路加油站站经理。2006年6月参加工作以来，先后任职于中油辽阳销售分公司井泉加油站计量员、柳河加油站经理。在工作的7年里，本着爱国、创业、求实、奉献的企业精神，在平凡的岗位上，为中国石油奉献自己的的力量。

2006年7月，我的第一个岗位是辽阳公司井泉加油站计量员。井泉加油站是辽阳公司销量最大，要求最严的基层单位。为了锻炼自己、提高自己，我向公司领导请示，自愿到井泉加油站工作，担任加油站计量员。在担任计量员的三年时间里，累计接卸六万余吨油品，平均每天六车油。没有出现一起跑、冒、漏油事故。认真填写帐表账册，做到准确无误。在2009年，被辽宁省公司授予“优秀计量员”称号。在井泉加油站的3年中，还担任辽阳公司团委井泉团支部书记一职。由于井泉加油站大部分员工都是青年，思想工作必不可少。在公司团委和加油站领导的支持下，我积极开展团支部工作，取得了优异的成绩。2008年，井泉团支部被辽阳市团委授予“青年文明号”称号。2009年，在省公司团委“五四”颁奖大会上被评为“优秀团支部”的荣誉。

2009年10月，由于公司领导的信任以及自身工作的努力，我被委任为辽阳公司公路加油站经理。在公路加油站任职期间，不论是加油站的管理，以及员工培训方面的工作，都得到了长足的进步。公路加油站是辽阳公司新近收购的加油站。由于收购前，为民营加油站。加油站的油品质量、数量和服务都不理想。造成我刚刚接手时销量不尽如意。在分析了销量低的原因后，采取了几种增加销量的解决办法。一是加强数质量的管理。利用我们中国石油的品牌效应，大力宣传我们的油品质量和数量的保证。同时严把数质量，做到保证油品质量的同时，确保油品足金足两。二是提高服务水平。加强员工服务的素质建设。贯彻公司关于服务的各项规章制度，用服务取信顾客。三是积极开辟市场。主动联系客户，加强市场调研工作。了解加油站所在区域的用油情况。根据掌握的情况制定销售措施。在全站员工的努力下，公路加油站单日销量从开始的3吨，增加到现在的12吨。

从2009年至今，公司将每年的入职大学生培训点放到了公路加油站。这是公司领导对我工作的信任和肯定。从大学生刚刚进入加油站开始工作，我就为他们制定了严格的培训计划。本着对公司及大学生的负责，我对大学生严格要求，努力要他们尽快具备上岗条件。尽快熟悉加油站各岗位的业务及要求。三年来，为公司各条战线培养了五十余人的年轻员的同时，自己也在培巡大学生的工作中积累了丰富的经

验。为自己在培训的工作中积攒了宝贵的财富。

2011年开始，帮助公司人事部门进行职业技能鉴定的加油站操作员技能培训工作。培训工作取得了不错的成绩，技能鉴定通过率明显提高。在为员工培训的同时，自身也得到了长足的进步。2011年的高级工技能鉴定中，我以优异的成绩，成为辽阳公司唯一一名高级工加油站经理。在2012年，又非常荣幸的成为辽宁省公司职业技能鉴定高级考评员。 2011年11月16日，我亲手接过省公司总经理王学泠亲自颁发的《加油站经理培训师》聘书。在之后的半年时间里，我以《如何进行新员工岗前培训》为主题，分别到抚顺公司、阜新公司及营口公司巡回授课，取得了不错的反响。这次巡回授课不但让我增强了自信，还收获和其他公司的宝贵意见和先进的工作经验。

从一个初出茅庐的“菜鸟”， 成长为能够为公司独当一面的加油站经理。在公司领导和同事们的关心和帮助下，我得到了不断的成长和自我提升。使我在中国石油有了展示自我，实现自我价值的机会。在职业生涯的过程中，不断学习业务知识、锻炼意志品质。为努成长成一名优秀的中国石油职业经理人而努力，为中国石油的美好未来而努力。

马大辉

二○一二年七月十二日

推荐第5篇：万科的职业经理制度

万科的职业经理制度

 万科职业经理核心素质

一、工作观念

１、勇于承担工作责任，有进取意识。２、集团利益至上，具有全局观念。

３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。

４、接纳差异，用人所长的领导心胸。

５、善待客户，一切从市埸出发。

６、尊重规范，不断改进。

７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。

８、不回避矛盾，大胆管理。

９、思维严谨，工作计划性强。１０、客观敏感把握，控制到位。

二、管理技能

１、善于激励，有号召力。

２、能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。 ３、有效授权控制得当。

４、培养指财下属，鼓励别人学习。５、科学决策。 ６、压力管理。 ７、组织管理。 ８、时间和会议管理。

三、专业技能

１、精通本行业的时间的专业技能。２、知道如何应用。 ３、有系统的理解能力。 ４、专业创造力。

 职业经理：风险与回报并存 张寅

在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然间接由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅对企业经营管理的成效负责，也对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位上，特别是各级管理岗位所使用的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业对既定目标的实现。

在天津万科兴业公司，我们实行了以职业经理人为主体的人力资源管理体系，\"职业\"的概念就是\"以此为生，精于此道\"， 职业经理人自然要以管理为生，精于管理。从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理是公司的经营管理骨干。 万兴公司对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是\"优化组合、优胜劣汰、能上能下\"的原则，准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位上下挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，公司建设的以\"职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系\"三大体系为支柱的管理模式中，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理作用和地位的态度；公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的\"优胜劣汰，能上能下\"。 公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯器材费用合理报销等。 如前所述，为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己， 并籍此开发人的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。 职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临在他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业，两者都与万科\"以人为本\"的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者共同运用可以使职业经理人实现素质和能力的不断提高。

王石答网友问： 网友：您是以什么样的标准来选拔人才的？您的新人陈之平原来是电工出身，您是怎样发现并大胆提拔他的？

王石：万科是一个管理系统，现在在万科的高层里面，很多既不是我发现的，也不是我提拔的，因为形成了一个干部的一个体系，既有招聘、培训、使用、考核这样的体系，刚才提的陈之平，应该是万科第一个房地产项目的物业管理的电工，被当时的房地产开发公司的老总，姚牧民先生发现的，并是姚牧民先生一手培养起来的。说来惭愧，我非常认真地和他谈过一次话，是在提他当集团公司副总的时候谈过，之前没有正式谈过话。在业务出来一些问题的时候，带领客户参观小区的时候经常见到他。

郭钧被直接聘为华远的总经理，很多人包括华远的员工对这种安排并不完全适应，因为大家已经习惯了传统企业中一步一步提升的人事选拔体制。然而，在郭钧看来，这正标志了华远正在引入现代企业的人事制度———职业经理制度。实际上，现代企业制度只解决了国有企业所有权形式的问题，而在企业管理方面，包括用人制度方面并不是股份化及上市就可以解决的，还必须主动地进行国际化、市场化的转变。现代企业制度本身并不带来必然的盈利，还必须进行现代化的企业经营管理。现代企业寻找具有适当的职业水准和专业水平的CEO（首席执行官），除了企业自身培养以外，通过市场选择合适人选是非常必要的途径。

莫军，男，1967年出生，1991年毕业于清华大学建筑系，曾于深圳市建筑设计公司工作，1991年10月加入万科，1996年11月任深圳万创建筑设计顾问有限公司经理，1998年1月任深圳海神置业有限公司总经理，1999年6月任深圳市万科房地产有限公司总经理。2000年3月起出任万科企业股份有限公司副总经理，并兼任北京万科企业有限公司董事长、深圳市万科房地产有限公司董事长、武汉万科房地产有限公司董事长等职。

今年33岁的莫军毕业于清华大学建筑系，毕业当年即加入万科公司，是在万科从事房地产业务的最资深的职员之一，在万科公司的9年工作中，历任万科属下全资房地产主力公司——深圳万创建筑设计顾问有限公司经理，深圳海神置业有限公司总经理，深圳万科房地产有限公司副总经理、总经理职务

莫军：我是一个理想主义者，我热爱一种活跃的工作气氛，友好而充满活力；我需要一个良好的工作场所，现代而开放;我希望获得不断的培训，让我一天天丰富和充实；我希望加大个人的价值，被社会和同事尊重；我崇尚公平的竞争，靠业绩获得机会；我愿意在工作中得到满足，使我的成果成为可以炫耀的资本；当然，我还要求丰厚的回报，让我生活得无忧无虑。

林少洲

网友：对于林少洲等人离开万科怎么看？

王石：万科作为企业管理来讲，很致力于强调一个培养职业经理队伍，林少洲在万科做了九年的时间，离开了公司，他在公司期间，公司是作为职业经理人培养他的，他在万科也尽了他的责任，做了贡献，但是他认为更适合到万科以外发展，更发挥自己的作用，所谓的职业经理人他是有选择权的，林少洲和一些职业经理人离开万科去发展，从职业经理自由选择来讲，那是他们的选择，而且从社会上我们的进步来看，职业经理人可以自己选择自己的职业，这本身是一个社会进步。 提到林少洲，实际上在他离开之前公司也有一些职业经理人离开公司，之所以没有引起社会上的这么大的反响，是因为他在离开之前采取了一些比较高调的方法，开新闻发布会，这种形式当然是IT行业比较传统的一种做法，传统企业这么做的还是不多，从这个角度来看，对传统企业的创新是有意义的。

网友：近期职业经理人频频曝出一些新闻，您对中国的职业经理人有什么看法？

王石：职业经理人还在形成，现在中国不缺少老板，八十年代缺少创业者，下海、打江山等等，缺少这样的人。但是到了九十年代，很多很多都去当老板。我们知道，去创业，这项业务仅仅是老板是不够的，还要有各个层面的职业经理人打理，我把自己就定位为一个职业经理人，所以我说中国不缺老板，缺职业经理人，中国的职业经理人正在形成当中，包括林少洲离开了，他通过发布新闻发布会，无非是表明我离开万科了，是向社会发出信息，我是什么条件，你们谁来聘请我。从这种频频的CEO、职业经理人离职，或者新闻上的关注，这都是在职业经理人形成当中是一种进步的表现，不管他主观怎么想，通过这个扩大了企业的透明度，更多地让社会，让投资者了解公司内部的情况，应当说，这个过程当中媒体的反映情况都是很好的。

------------------ 问题与思考：

（1）“实战型干部”与“学院型干部”有何区别？在管理实践中对待这两种干部应有何不同？（2）谈谈你对万科职业经理体制的看法

推荐第6篇：【课程】职业经理成长研习营

【课程】职业经理成长研习营

本文关键词:微软培训 Office

在今天的经济环境中，什么是企业最有价值的资产？是知识或信息者以及他们的工作效率。信息通过处理可以转化为知识，知识可以创造商业价值。这就使得信息变得越来越重要，员工的工作效率也必须大幅度地提升。

在越来越E化的年代，如何置身于信息的海洋中不被淹没？如何在林林总总的数据中获得你要的信息，然后把这些信息转化为你的知识，帮助你做出正确的决策？有没有觉得自己在电脑面前总是显得有点无助，能不能将电脑应用的更高级一些？ 学习对象：部门主管及助理，企业中高层管理决策层人员 学习软件：OFFICE 企业管理、决策相关知识与技巧 学习目标：快速、规范、准确制作OFFICE文档 学习时间： 12小时

培训教师：微软认证OFFICE 讲师 课程内容：

第一部分：快速完成日常的管理工作－－有效增强的自身领导力 

规范文档的创建捷径 

最具价值的辅助工具



运用多媒体工具表达您的想法 

将表达图示化



有效保护文档的安全性

第二部分：管理人员的时间资源和利用率分析－－时间与个人效能提升 

管理与分配有限的时间 

使用日历安排行程 

分析时间的使用效率 

掌控公司资源的利用情况

第三部分：出色的管理来自良好的沟通－－建立畅通的沟通渠道 

通过电子邮件传递信息 

会议的通知与召集



通过辅助工具进行宣传和通告 

电子办公的基本技术

第四部分：让数字体现您的工作价值－－数据分析和管理预测



迅速对信息作出反映



通过WEB收集数据，分析数据 

通过数据分析提出建设性建议  将你的思路归整为方案提交出来

第五部分：知己知彼方能百战百胜－－各种数据的统计分析和预测技术

 使用数据透视表分析你的数据 

使用模拟运算表分析数据

 通过图表表达你的内容

第六部分：分析企业信息，提供决策依据――数据的分析与预测 

排序与筛选数据  数据的分类汇总  通过数据透视表统计立体信息  通过方案提供决策  图表的显示方法

联系地址：厦门市厦禾路南洋大厦2楼（金榜公园站） 咨询热线：800-858-2125 0592-2967000 其他联系网址：Http://www.daodoc.com

推荐第7篇：哈佛大学EMBA职业经理测评题库

哈佛大学EMBA职业经理测评题库

请回答下列每句话的叙述是否正确。请直接回答是或者不是。 一：新官上任

1.有成效的管理者会把他们需要依赖的人看作是潜在的同盟者，并与之建立起互惠互利关系。

2.你所需要依赖的人际关系网络应该既包括组织内部的人也包括组织外部的人。3.正式的职权可保证影响力的实施。

4.作为经理，你需要依靠你的直接下属的努力来获得你所在部门的最终成功。5.授权意味着赋予他人施加影响的能力。

6.你对那些你对其没有正式管辖权的人所能施加影响的能力对你的工作成效至关重要。7.授权促进相互信任，并能提高你施加影响的能力。 二：权力动态

1.权力对于成为有效的管理者非常必要。2.组织中的权利斗争不可避免。

3.权利斗争也可以是健康而富有建设意义的。

4.一个人的权力是由其在组织中的地位、其工作与组织主要目标的相关性以及他与重要人际关系网络的密切程度来决定的。

5.工作能够受到高度关注是你扩大自己权力的机会。

6.拥有吸引人的气质的人比缺乏这种气质的人可能具备更大的影响力。三：施加影响

1.有成效的管理者会把他们需要依赖的人看作是潜在的同盟者，并与之建立起互惠互利关系。

2.你所需要依赖的人际关系网络应该既包括组织内部的人也包括组织外部的人。3.正式的职权可保证影响力的实施。

4.作为经理，你需要依靠你的直接下属的努力来获得你所在部门的最终成功。5.授权意味着赋予他人施加影响的能力。

6.你对那些你对其没有正式管辖权的人所能施加影响的能力对你的工作成效至关重要。7.授权促进相互信任，并能提高你施加影响的能力。 四：变革管理

1.人们只有在对现状感到不满时才会做出改变。

2.如果你的工作团队需要更加以客户为中心，那么让大家了解那些表明客户的需求未得到满足的数据将会有所帮助。

3.变革是一个过程，它不是一朝一夕就能完成的。

4.变革对组织生死存亡的重要性越高，实施变革的速度就要越快。5.让人们了解其行为如何引起了组织的整体的绩效不佳是非常必要的。

6.实施变革为你提供了一个机会，使员工提高了对工作的控制感，也提高了员工对解决方案的投入感。五：领导力

1.你允许你的工作团队参与制定计划的程度越大，他们对计划的认同感也就越强，他们对工作也就会越投入。

2.领导者通过指引来进行管理。

3.营造一个良好的氛围，使所有成员都认同高标准，对集体承担责任，并能够得到发展，你能够通过这种方法来影响团队的文化。

4.远景规划结合发展战略能够为员工指出清晰的发展方向。5.如果你能够管理好每一个成员，团队就会自然而然地向前发展。

6.尽量奖励那些与你所建立的团队文化一致的行为，这一点是非常重要的。六：授权

1.如果你不能进行有效的授权，你就不能成为一个成功的管理者。

2.在授权与管理控制之间取得微妙的平衡，这需要管理者在信任程度方面进行一系列的判断。

3.假如你不能有效地授权，某些重要的事情就可能无法完成。4.在很多情况下，你的直接下属比你更了解日常工作的详细情况。

5.当你赋予直接下属自主权时，表明你信任他们，这有可能促使他们提高绩效。6.管理过度可能与缺乏管理同样有害。

7.重要的是，你要使当前的任务与你的直接下属的能力及经验水平相匹配。

8.在授权时，你需要承担一定的有计划的风险。但这样做会提高工作团队的责任感，并能给团队成员一种主人翁的感觉。 七：下属的期望

1.直接下属既希望你能给他们独立解决问题的机会，也希望你给他们提供支持。2.作为经理，为直接下属提供一些解决问题的备选方案是你的职责。 3.作为经理，你必须经常与一线工作保持一定距离。

4.你的工作的一个重要组成部分是调解直接下属与组织其他人之间的冲突。5.直接下属希望你能给他们提供不断进取与发展的机会。 6.你的反馈意见对团队成员和团队整体的发展都至关重要。 八：绩效管理

1.为确保团队绩效优秀，你必须不断监督团队追求目标的过程，并不断以正式及非正式的方式提出建设性的反馈意见。

2.每个成员如何与团体其他人融洽相处直接关系到团队的最终的实际成果。

3.在进行绩效评估谈话时，请你的直接下属对你的绩效进行评价是缩小双方权力差距的一个好办法。

4.当你评估每个人的绩效时，你必须对所有人实行严格统一的标准。

5.你的直接下属既希望听到正面的反馈意见，又希望听到针对他们有待改进的方面而提出的建设性意见。

6.为了提供全面的评估意见，你应该在绩效考核中罗列该直接下属的全部错误。九：制定目标

1.作为经理，为团体制定短期和长期的工作日程是你的责任。

2.如果人们不了解他们的努力是如何与更广泛的组织的使命融合在一起的，他们将不会理解他们的工作为什么重要。

3.为了让你的团队执行工作日程，你必须营造适当的环境。4.每个团队成员必须相信他们自己能够达到你设定的目标。 5.作为经理，你应该独自决定团队的工作日程与行为规范。 6.对你的职责的最佳理解是把自己看作一个指导者。

7.你有责任关注组织的外部环境，从而察觉环境的变化情况，使团队做好迎接新的机遇与挑战的准备。十：管理绩差员工

1.在与当事人谈论过问题之前是不可能对此人的绩效问题进行透彻的分析的。2.如果人们了解了自己行动的后果，他们会而且确实能够做出改变。 3.以你自己作为衡量直接下属的准绳是一个好方法。 4.有成效的管理者会谨慎行使自己的职权，以免疏远工作团队的成员。

5.在指导员工时，要设立高标准，要使员工有责任心，要邀请你的直接下属帮助你分析问题，并一起采取行动来提高绩效。

6.你需要自问你在直接下属绩效不佳的问题上有几分责任，这一点很重要。十一：团队建设

1.在与当事人谈论过问题之前是不可能对此人的绩效问题进行透彻的分析的。2.如果人们了解了自己行动的后果，他们会而且确实能够做出改变。 3.以你自己作为衡量直接下属的准绳是一个好方法。

4.有成效的管理者会谨慎行使自己的职权，以免疏远工作团队的成员。

5.在指导员工时，要设立高标准，要使员工有责任心，要邀请你的直接下属帮助你分析问题，并一起采取行动来提高绩效。

6.你需要自问你在直接下属绩效不佳的问题上有几分责任，这一点很重要。

标准答案：

错误的是：一（3）、三（3）、五（

2、5）、七（2）、八（

2、

4、5）、九（5）、十（3）、十一（3） 其余为正确的

推荐第8篇：09高级职业经理复习要点

2013年9月倍垒高级职业经理人考试复习要点

（闭卷部分）

一、《人力资源开发与管理》

（ 《人力资源开发与管理》，北京大学出版社，第二版，伍双双，2002.2 ）

1．企业人员维持，P4

2．企业人员开发，P4

3．人力资源管理的内涵，P7-8

4．制度与感情，P9-10

5．人力资源管理的类型，P12-13

6．组织结构，P35

7．部门划分，P46

8．工序划分，P46

9．非正式组织，P48-51

10．职工是社会人理论，P55

11．劳动动机理论，P56-57

12．人力资源计划，P88-90

13．职务分析，P97

14．职务设计，P115-116

15．目标管理，P120-121

16．管理的效率，P153

17．职业管理，P209-211

18．企业培训，P222

19．工资政策与企业发展阶段，P249-250

20．企业文化，P276

二、《企业战略管理》

（《企业战略管理》，北京大学出版社，第三版，张秀玉，2011.1 ）1

1．企业战略的特征，P12-13

2．企业战略的构成要素，P41

3．企业定位的原则，P54-56

4．企业定位的方法，P56

5．企业一体化战略，P96

6．确定企业宗旨应注意的问题，P161-162

7．企业综合经济效益指标，P176

8．价值活动，P215-217

9．选择制定跨国经营战略，P233

10．建立与战略相适应的组织结构，P244

11．评估公司战略运行效果的具体指标，P260

12．公司的资源强项和弱项、机会和威胁，P261

13．战略成本分析和价值链，P264

14．战略控制的组成要素，P281

15．战略控制系统，P286

16．战略控制的方法，P288

17．战略变革的类型，P303

18．战略变革的动因，P303

19．经营战略变革，P306

20．蓝海战略的基石，P317

21．红海战略与蓝海战略的区别，P320

22．遵循正确的战略顺序，P32

4三、《公司国际化经营》

（ 《公司国际化经营》，中国人民大学出版社，第一版，符正平，2004.11 ）

1．跨国公司的特征，P4-5

2．跨国公司的成长，P12

3．跨国公司战略选择，P25-27

4．跨国公司组织结构，P35

5.跨国公司价值链，P42

6．价值链转移，P51

7.垄断优势论，P66-67

8.技术能力国际生产理论，P77

9．非股权式市场进入模式，P82

10.企业战略联盟，P83

11.跨国公司技术联盟的原因分析，P87-88

12．国际市场营销环境，P103-104

13.国际文化环境，P113

14.国际营销策略，P128

15.国际产品的品牌策略，P130

16.各国文化差异，P150

17.管理中的文化，P152

18．供应链管理，P188

19.国际环境评估，P229

20．跨国公司人力资源管理，P250

21.国际补偿贸易，P293

22.中小企业国际化的新企业模型，P306

四、《公司理财》

（《公司理财》，人民大学出版社，第三版，刘曼红 李焰 等，2011.9 ）

1.个人业主制企业的定义和特征，P5

2.金融工具，P22

3．金融工具的基本特征，P24-25

4．资产负债表的内涵，P36-37

5．利润表（损益表），P38

6．资产负债表，P38

7．理解现金流量，P41

8．流动性比率，P47

9．净资产收益率，P54-56

10．利率与货币的时间价值，P65-66

11．净现值，P77

12.风险的定义和分类，P84-85

13．投资组合的内涵，P90

14．净现值法的缺陷，P125-126

15.投资项目的评价，P132

16.相关现金流量的种类，P139-140

17.公司的融资渠道，P165-166

18.资本成本的影响因素，P168-169

19．短期融资管理的原则，P180-181

20．股份有限公司股票上市条件，P193-194

21．可转换债券的特点，P205

22．经营杠杆及其作用，P220

23．影响股利政策的因素，P245-246

24．公司持有现金的动机，P254

25.财务困境的防范，P306-307

推荐第9篇：第一批取得职业经理资格证书人员名单

第一批取得职业经理资格证书人员名单

作者：不详 来源：中国企业联合会 发布时间：2006-4-24 15:50:00

（共869人

按行政区划及姓氏笔划排序）

北京市（59人）

王 政 北京惠工实业总公司副总经理 王东明 北京二七机车厂厂长

王平生 北京天海工业有限公司董事长 王启林 北京燕京啤酒集团公司副总

王宗木 北京鸿恒基幕墙装饰工程公司副总经理 邓连成 燕京啤酒股份有限公司副总经理

付合年 北京金泰恒业有限责任公司党委书记、董事长 田东强 北京北重汽轮电机有限责任公司总工（副总） 田群宝 北京ABB高压开关设备有限公司副总经理 刘文生 中国新兴建设开发总公司副总经理 刘永平北京市北汽新峰天霁汽车技术中心总经理

刘建华 北京市勘察设计研究院副院长

刘建江 北京城建亚东混凝土有限责任公司经理 刘建国 北京华通投资管理集团副总裁 刘建宝 北京华通投资管理集团总裁 刘建增 北京华通投资管理集团董事长 吕 星 北京首钢红冶钢厂党委副书记

吕实璟 资生堂丽源化妆品有限责任公司副董事长 朱振涛 北京华通投资管理集团副总裁

朱海晨 北京建工一建工程建设有限公司董事长 何 伟 北开电气股份有限公司副总经理 吴 杰 北京市五洲科工贸开发公司总经理 张玉树 中国新兴建设开发总公司副总经理 张金钢 北京红星股份有限公司总经理 李纪索 燕山石油化工公司副总经理

李京来 北京金泰恒业有限责任公司总经理、副书记 李国信 北京惠工实业总公司总经理 李建强 北京东亚铝业有限公司经理

李秉骥 北京燕京啤酒集团公司副总、副董事长 杜姝琛 北京新鸿节能建材厂总经理 杨和平北京首汽股份公司总经理

沈小克 北京市勘察设计研究院院长、总工程师

肖希鹏 北京泰华房地产开发集团有限公司董事长、总经理 肖德全 北京照明器材公司经理、党委书记 陈 华 北京紫竹药业有限公司副总经理 陈 彪 北京华通投资管理集团副总裁

林士昌 北京铜牛针织集团有限责任公司总经理、党委书记 武裕生 北京国际鸿基旅行社总经理

胡佳斌 北京页川上海大众汽车销售维修中心总经理 赵 彤 SMC(中国)有限公司总经理

赵广义 北京城建投资发展股份公司董事、总经理 赵明义 北京住总天麒投资管理有限责任公司经理 赵金俊 北京首汽股份有限公司副总经理 赵春香 北京燕京啤酒集团公司总会计师 赵晓东 北京燕京啤酒饮料有限公司经理 赵惠臣 北京星海钢琴集团公司总经理 徐宏声 北京市勘察设计研究院副院长

徐金山 北京京仪海福尔自动化仪表有限公司常务副总经理 栗鹏飞 北京北重汽轮电机有限责任公司副总经理 袁 文 中国新兴建设开发总公司常务副总经理 袁懋樟 北京市正阳实业发展总公司总经理 高文明 北京市勘察设计研究院副院长

商金刚 北京电焊机制造有限公司董事长、总经理 梁永江 北京华通投资管理集团副总裁 董玉祥 北京华通投资管理集团常务副总裁 韩香能 北京紫竹药业有限公司总经理 蔡 渊 北京首钢红冶钢厂厂长 谭占永 北京市汽车修理公司六厂厂长 戴永全 北京燕京啤酒股份有限公司常务副总

天津市（54人）

于洪涛 天津石油化工公司副总经理 王立新 天津石油化工公司副总经理

王树生 中法合营王朝葡萄酿酒有限公司副总经理 王栩民 天津市出租汽车总公司副总经理 史家润 天津石油化工公司副总经理 田 泉 天津市液化气有限公司总经理

田凤英 中法合营王朝葡萄酿酒有限公司副总经理 田聪明 天津一汽夏利汽车股份有限公司副总经理 刘长顺 天津市华利得房地产有限公司总经理 刘可敬 中法合营王朝葡萄酿酒有限公司副总经理 刘亚梅 天安药业有限公司总经理

刘建华 中法合营王朝葡萄酿酒有限公司副总经理 刘铁锁 天大药典标准仪器公司总经理

刘福庆 天津市管道工程集团有限公司理总经理 孙兴文 天津市中环三峰电子有限公司总经理 孙志江 天津港石油化工码头公司副总经理 安德洪 西青供电公司总经理

米 镇 天津国际联合轮胎橡胶有限公司总经理 许宪平天津一汽夏利汽车股份有限公司总经理 许景宏 天津港石油化工码头公司总经理 佟 洁 华明集团有限公司副总经理 宋树华 天津海晶建设发展总公司总经理 张 群 天津一汽夏利汽车股份有限公司副总经理 李希宏 天津石油化工公司总经理 李慧清 西青供电公司副总经理 杜明炎 天津市出租汽车总公司总经理 杨 忠 天津市欧陆建材有限公司总经理 杨凤? 天药药业股份有限公司副总经理 杨国军 天津石油化工公司副总经理 杨俊伟 天津中发机电工程有限公司总经理 杨家安 天津市建筑构件工程公司总经理 杨晓春 中建六局土木工程公司副总经理 沈晓飞 天津石油化工公司副总经理

陈乃明 中法合营王朝葡萄酿酒有限公司副总经理 陈延东 天津一汽夏利汽车股份有限公司副总经理 陈德元 华明集团有限公司副总经理 林立生 金耀氨基酸有限公司总经理 姚玉生 天津石油化工公司副总经理

姜振民 天津阿斯莫汽车微电机有限公司总经理 洪剑桥 天津石油化工公司副总经理 禹晓伟 天津石油化工公司副总经理

胡克强 天津一汽夏利汽车股份有限公司副总经理 赵洪志 天津一汽夏利汽车股份有限公司副总经理 郝于田 天津药业集团总经理 党力强 天津石油化工公司副总经理

栾广辰 天津丰田汽车发动机有限公司副总经理 郭 宏 天津牧丰饲料有限公司总经理 高实泰 中石化第四建设公司副总经理

高明贤 天津国际联合轮胎橡胶有限公司董事长 彭树森 天津石油化工公司副总经理 温 辉 天津拖拉机制造有限公司副总经理 韩建国 王朝包装印刷制品有限公司总经理 靳锡纯 中建六局土木工程公司总经理 蔡春标 天津石油化工公司副总经理

河北省（84人）

马文坡 邢台矿业有限公司崆山塑料型材分公司总经理 牛水林 峰峰集团码头洗选厂董事长

王玉章 邢台矿业集团经济开发分公司总经理 王志成 峰峰集团羊渠河矿副矿长

王国强 河北鹿泉市烟花炮竹总公司总经理 王学贵 邯郸集团胜源公司宣东矿业公司总经理 王春来 河北中达集团有限责任公司总经理 付建国 峰峰集团生活服务分公司经理 卢风顺 峰峰集团大淑村矿矿长

卢朝英 石家庄市新华旷野机械厂总经理 白保林 峰峰集团新三矿矿长

石 杨 河北医科大学生物医药总公司总经理 石平??峰峰集团铁路运营分公司总经理 乔勋德 峰峰矿物局建筑总公司总经理 乔贵堂 泊头能源开发有限公司总经理

刘占群 邢台矿业有限责任公司机械分公司副总经理 刘春永 河北承德兴隆矿务局营子煤矿矿长 刘悦胤 峰峰集团有限公司码头洗选厂厂长 孙建国 峰峰集团九龙矿董事长

孙保敬 河北峰峰集团有限公司设备租赁分公司总经理 孙晋响 峰峰集团煤电有限责任公司董事长 孙铁岭 沧州市螺旋钢管有限责任公司总经理 安 娜 河北大安制药有限公司副总经理

安艳玲 石家庄乐仁堂医药股份有限公司药品分公司经理 毕战本 保定商场股份有限公司总经理

毕锦明 邢台矿业有限责任公司机械分公司总经理 许振国 峰峰集团工程分公司总经理 邢建东 河北省承德市鹰手营子矿区总经理 闫振雄 张家口胜源集团煤炭销售有限公司总经理 张 伟 中国联通张家口分公司副总经理 张士明 峰峰集团铁路运营分公司副总经理 张文海 河北金牛能源有限公司邢东分公司总经理 张存库 峰峰集团孙庄矿董事长

张成文 邯郸矿业集团张家口胜源矿业有限公司董事长 张更学 河北金牛能源股份有限公司显德汪分公司副总经理 张忠岐 石家庄高新技术开发区供水排水总公司副总经理 张党育 河北峰峰集团有限公司薛村矿矿长 张振恩 河北能源物资分公司总经理 李文昌 邯郸峰峰集团梧桐庄矿矿长

李孝民 河北省承德市鹰手营子矿区副总经理 李明海 河北金牛能源有限公司东庞分公司总经理 李树文 河北峰峰集团有限公司万年矿副矿长

李隽源 邯郸矿业集团张家口胜源矿业有限公司总经理 李跃辉 邢台矿业工程有限责任公司总经理 杜木民 河北煤炭科学研究所所长

杨印朝 河北金牛能源股份有限公司章村分公司总经理 肖忠庶 保定铸造机械有限公司董事长 苏科舜 兴隆矿务局马圈子煤矿矿长 谷祖雨 峰峰集团九龙矿矿长

陈立武 河北金牛能源有限公司东庞分公司副总经理 周剑平河北省棉麻总公司总经理 周尉海 峰峰集团机械制造分公司董事长 林 悦 河北医科大学生物医药经营部副总经理 武好智 峰峰集团有限公司万年矿矿长 武运生 峰峰集团五矿矿长 胡海江 邯郸矿集团陶一煤矿矿长 赵久东 兴隆矿务局汪庄煤矿矿长

赵生山 邯郸矿业集团张家口胜源矿业有限公司副总经理 赵齐军 中国联通沧州分公司副总经理 赵洪录 峰峰集团黄沙矿矿长

徐玉良 邯郸矿业集团有限公司云驾岭煤矿总经理 徐艳敏 承德市城建工程建设监理有限责任公司副总经理 徐德成 石家庄化肥集团有限责任公司总经理 柴彦君 峰峰集团建材有限责任公司董事长 索贵有 峰峰集团煤电有限责任公司总经理 索海沼 峰峰集团建筑总公司董事长 贾寅明 河北邯郸矿业集团陶二煤矿矿长 郭志强 峰峰集团地质勘探分公司总经理 郭耀臣 峰峰集团工程分公司董事长 高 武 峰峰集团小屯矿董事长 高金凯 邢台矿业工程有限公司董事长 高润钦 河北中达集团邢台分公司经理 梁富社 峰峰集团二矿矿长

黄志杰 邢台矿业集团金牛钾碱分公司经理 程二毛 石家庄市物资回收总公司总经理 董轩龙 峰峰集团黄沙矿董事长 谢德瑜 峰峰集团羊渠河矿矿长

韩朝军 河北金牛能源有限公司邢台矿矿长

褚秀生 河北金牛能源股份有限公司葛泉分公司总经理 阙建立 河北金牛能源股份有限公司显德汪分公司总经理 雷新京 河北天石双熊特种水泥有限公司总经理

赫孟合 河北金牛能源股份有限公司玻璃纤维分公司总经理 戴 涛 保定供水总公司总经理 魏景生 石家庄煤矿机械有限责任公司

山西省（48人）

弓 亮 太原市市政工程总公司总经理

牛宏英 山西智渊房地产评估服务有限公司总经理 王 军 太原日神羊绒纺织有限公司总经理

王 兵 山西煤运总公司太原分公司古交公司总经理 王 琨 山西煤运公司太原分公司小店公司经 理 王 璐 山西昆明烟草有限责任公司副总经理 王小兵 山西北方士通轮胎服务有限公司总经理 王文杰 山西机电汽车工程机械销售公司总经理 王永平山西昆明烟草有限责任公司党委书记 王玉堂 山西昆明烟草有限责任公司总经理 付云祥 山西昆明烟草有限责任公司副总经理 冉跃生 山西省第二建筑工程公司总经理 冯宝财 太原钢铁集团公司运输部总经理 申建亮 太原钢城企业公司钢城百货商场经理 石 伟 朔州市朔城区市政工程公司总经理 石 峻 山西云威矿药有限责任公司董事长 刘金元 太原市建筑工程总公司经理 刘振钰 山西四建集团董事长 朱惠忠 山西省邮政局局长

闫 俊 山西昌源焦化有限公司总经理 吴俊福 山西省第五建筑工程公司副总

张元隆 山西万国汽车贸易服务园有限公司总经理 张玉平山西煤运公司太原分公司娄烦公司经理 张宏斌 太原市通用石化集团公司总经理 张凯兵 山西物产跃进汽车销售有限公司总经理 张俊文 古交南海煤焦有限公司经理 张鸿恩 太原东山煤矿有限责任公司董事长 李广胜 太原市煤气公司副经理 李文信 古交市焦炭运销公司总经理

李永红 山西省东港工贸集团有限公司董事长 李晓东 太原市金嘉实业有限公司执行董事 杨中华 山西亚利电子有限公司总经理 杨玉明 山西四建集团副总经理

狄重阳 太原化学工业集团有限公司总经理 孟亮耿 太原市水利水泥厂厂长

武 俊 国电电力大同发电有限责任公司总经理 武学春 太原东山煤矿有限责任公司副总

苟 鼎 山西省大同齿轮集团机械制造公司副总经理 赵亚伟 太原钢铁集团公司供水厂厂长 赵金虎 山西省第五建筑工程公司总经理 赵海亮 山西大方新型建材有限公司总经理 郝建康 太原五一百货集团股份有限公司董事长 郝枝林 古交千峰鞋业有限公司董事长

崔晋生 山西电信实业集团传输有限公司总经理 黄庆禄 山西科泰微技术有限公司总经理 惠君成 山西四建集团副总经理

薛永安 忻州市建设工程交易中心总经理 薜志新 太原仁隆企业发展集团有限公司董事长

内蒙古（80人）

井溢农 包钢连轧钢管厂副厂长 牛广忠 金河森林工业有限公司副经理

王仙云 中国第二冶金建设有限责任公司副总经理 王以廷 内蒙古太西煤集团股份有限公司董事长 王先国 内蒙古阿尔山林业局经理

王利华 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司副经理 王秀清 内蒙古日信投资（集团）有限责任公司副总裁 王定洁 中国第二冶金建设有限责任公司副总经理 王建国 呼铁局房地产开发公司总经理

王建欣 中国第二冶金建设有限责任公司总经理 王桂海 包钢计量管理处副处长

王惠元 内蒙古铁鑫煤化有限责任公司总经理 冯进阁 呼铁局多元经营管理中心经理

包振海 内蒙古送变电有限责任公司副总、工程部长

卢茂茂 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司电器自动化公司经理 史 诗 内蒙古金川保健啤酒高科技股份有限公司总经理助理 白云凯 包钢集团冶金轧辊制造有限公司董事长 白双柱 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司副经理 任文军 中国第二冶金建设有限责任公司副总经理 刘 炜 内蒙古广元贸易有限责任公司总经理 刘志荣 包头铝业股份有限责任公司总经理 刘润刚 内蒙古蒙能物业管理公司经理 向长江 包钢集团青山公司经理

吕云兰 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司汽机工程公司副经理 孙文科 包钢星原实业有限责任公司董事长

孙世杰 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司副经理 孙吉祥 呼铁局恒诺集团公司副总经理 安恩达 内蒙古本泰煤焦有限责任公司董事长 安振源 锡盟上都发电有限责任公司副总经理 许文锁 金河森林工业有限公司副经理

严风宝 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司分公司总支书记、副经理 吴宝柱 包钢（集团）公司友谊轧钢厂厂长 宋卫平中国第二冶金建设有限责任公司副总经理

张 严 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司焊接工程公司经理 张万德 内蒙古吉兰太盐化集团公司总经理 张元朔 包钢计量管理处处长

张埃旺 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司经理助理 张培先 内蒙古金川保健啤酒高科技股份有限公司副总经理 张德宁 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司经理助理 李 锐 包钢星原实业有限责任公司总经理

李 晓 内蒙古金川保健啤酒高科技股份有限公司经理 李广哲 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司建筑公司经理 李亚芬 呼伦贝尔市金典拍卖有限责任公司董事长 李全智 呼铁局多元经营管理中心常务副总裁 李建文 包钢钢联股份有限公司石油管厂副厂长 李治强 中国第二冶金建设有限责任公司副总经理

李俊庭 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司第四分公司经理 李春福 内蒙古铁鑫煤化有限责任公司副总经理 李德禄 内蒙古吉兰太盐化集团公司副总经理

杨建国 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司英迈克公司董事长 陆 孝 内蒙古蒙电无损检测技术公司经理 陈 聆 金河森林工业有限公司总经理 陈文虎 呼铁局恒诺集团公司总经理 陈建平呼铁局多元经营管理中心副总经理 陈顺富 呼铁局房地产开发公司副经理

陈耀福 内蒙古塞外星华章纸业股份有限公司董事长 宝志华 包钢房地产开发公司经理

明月章 太仆寺旗草原酿酒有限责任公司董事长

林建国 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司准大分公司经理 武 斌 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司董事长 经俊学 内蒙古第二建设股份有限公司分公司经理 罗宝君 内蒙古稀土（集团）公司钢球加工厂厂长 范庆春 包钢星原经营开发有限公司总经理 郑雪丹 内蒙古金典拍卖公司副总经理

侯生明 内蒙古电力（集团）有限责任公司经理 赵 云 内蒙古送变电有限责任公司副总经理

赵 刚 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司副经理 赵敬彬 呼铁外经集团总经理

徐巨刚 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司副经理 索春雨 包钢（集团）公司经理

高 刘 包头铝业(集团)有限责任公司总经理

宿志田 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司准大分公司商务经理 常 城 内蒙古杭后金穗食品工业有限责任公司副总经理 曹克山 内蒙古莫尔道嘎森林工业有限公司总经理 程晓亮 锡盟乌兰图嘎煤炭有限责任公司董事长 蒋 琳 包头市虹苑物业管理公司经理 遇金贺 内蒙古呼伦贝尔雪鹿面粉厂厂长 廉俊东 金河森林工业有限公司董事长

靳 江 内蒙古第二电力建设工程有限责任公司副经理 魏德龙 图里河森工公司森亚雪条棒厂厂长

吉林省（36人）

方立军 吉林红石林业局副局长

毛陈居 吉林森工露水河刨花板分公司总经理 王 彬 通化钢铁集团公司副总经理 王小波 吉林化纤股份有限公司副经理 王玉江 吉林市辐射化学工业公司总经理 王旭东 长春汽车滤清器有限责任公司副总经理 仲继才 吉林市市政建设总公司总会计师 任岩峻 吉林省东丰药业股份有限公司总经理 刘显胜 吉林省一建集团第九工程公司总经理 孙玉斌 通化钢铁股份有限公司总经理 孙兆银 吉林冶建有限公司总经理 朱国明 中国铁通吉林分公司总会计师 闫永江 吉林森工三岔子刨花板分公司总经理 吴亚军 中国铁通吉林分公司总经理

宋 辉 吉林冶金控股公司四平银业公司副总经理 宋世春 中国航空工业第一集团公司第五七O四厂厂长 宋荣江 中国铁通吉林分公司副总经理

宋桂才 吉林正业生物制品有限责任公司总经理 张 卓 辽源亚东包装公司总经理 张玉岩 吉林森工股份公司副总经理 张志东 通化钢铁集团公司副总经理

李纯华 香港新实业国际集团（吉林）山梨酸公司总经理 杨雪峰 吉林奇峰化纤有限公司副总经理 邱玉林 吉林省夹皮沟黄金矿业有限公司总经理 陈红兵 中国铁通吉林分公司副总经理 陈国君 吉林市建龙钢铁有限责任公司总经理 陈林学 吉林市市政建设总公司总经理 陈修江 吉林木业有限责任公司总经理 季 忠 吉林冶金控股公司四平银业公司总经理 姜永恒 吉林市中小企业担保公司总经理 钟景旭 吉林圆方集团机械有限责任公司董事长 徐世范 吉林森工股份公司副总经理 崔 杰 通化钢铁股份有限公司董事长 韩云路 中国铁通吉林分公司副总经理 慕广学 吉林红石林业局局长

戴继波 吉林省吉谷纤维食品科技开发集团董事长

黑龙江省（41人）

万清生 双鸭山矿业集团东荣二矿 矿长 于树江 双鸭山矿业集团双阳矿矿长 马庆维 黑龙江鑫达高分子材料公司总经理 王 涛 东北轻合金有限责任公司副总经理 王立群 哈尔滨市天鹅出租汽车公司董事长 王保华 哈尔滨北环商城副总经理 付润明 哈药集团制药总厂副总经理 刘 志 双鸭山发电有限公司副总经理

刘广义 黑龙江中北邮电建设开发总公司副总经理 刘贵友 双鸭山矿业集团供电公司总经理

曲远刚 黑龙江中北邮电建设开发总公司副总经理 朱岩海 哈尔滨市天鹅天联出租汽车公司总经理 江志邦 东北轻合金有限责任公司副总经理 何美鹃 黑龙江鑫达企业集团综合部总经理 张书坤 哈尔滨新霖现代建材有限公司总经理 张泽伟 双鸭山市双益电站总经理

张春雷 哈药集团制药总厂康铃公司总经理 李 伟 哈尔滨电力实业集团公司副总经理 杜 滨 哈药集团制药总厂亨通公司总经理 杨鸿学 双鸭山矿业集团七星矿矿长 汪波江 双鸭山盛泰建安有限公司 董事长 苏堪祥 东北轻合金有限责任公司 副总经理 陈建伟 哈尔滨重型机器厂厂长

周 江 东北轻合金有限责任公司 副总经理 郑祥健 东北轻合金有限责任公司 副总经理 郑慧玫 哈尔滨盛龙水表有限公司 副总经理 赵春光 哈尔滨宾县电业局局长

郝向义 黑龙江中北邮电建设开发总公司总经理 唐 可 哈尔滨市海乔公司总经理

唐绍新 哈尔滨教育建筑公司第五分公司总经理 郭 鹏 哈尔滨市建成工业公司总经理 扈延清 哈尔滨岩棉厂厂长

黄厚振 双鸭山供热供水有限公司董事长

黄起文 黑龙江中北邮电建设开发总公司副总经理 程显永 哈尔滨电力实业集团公司总经理 韩 松 黑龙江中北邮电建设开发总公司副总经理 路国祥 双鸭山矿业集团集成工贸公司总经理 雷正平东北轻合金有限责任公司副总经理 鲍 海 双鸭山矿业集团选煤厂厂长 赫崇富 东北轻合金有限责任公司董事长 潘 琪 哈尔滨纺织印染工业联合公司总经理

浙江省（31人）

尹剑平浙江三狮集团枫洋建材有限公司总经理 毛佳周 杭联公司副总经理

毛惠春 天安保险股份有限公司浙江省分公司总经理 王 军 正达集团丽水大饭店有限公司副总经理 王庆平舟山市蓝焰燃气有限公司董事长、总经理 包秀杰 德力西集团有限公司一公司副总裁、总经理 叶素文 宁波市科技园区博远创业有限公司副总经理 庄时杰 海宁花园酒店有限公司总经理

朱勇安 杭州三华园房地产开发有限公司总经理 牟永翔 浙江省丽水华侨饭店有限公司总经理 吴 强 浙江绿源木业股份有限公司总经理 吴成文 杭州西子(集团)有限公司总经理 张静尧 横店集团德清生态农业有限公司总经理 来葱华 中国人民财产保险股份有限公司余杭支公司总经理 肖金松 杭州三华园房地产开发有限公司副总经理 陆 云 宁波滕头旅游有限公司总经理 单才良 杭州航天电子技术有限公司总经理

周 波 宁波富邦控股集团有限公司亨润集团常务副总经理 周 瑾 远洲集团浙江商业经营管理有限公司副董事长、总经理 俞铭嘉 宁波宁盛置业有限公司总经理

段 伟 中国人民财产保险股份有限公司杭州市分公司第四营业部总经理 赵 华 浙江开关厂有限公司总经理

凌兰芳 湖州丝绸物资有限公司董事长、总经理 唐 郡 杭州建铜集团有限公司副总经理 徐李君 浙江佳诺水泥有限公司常务副总经理 徐晓波 杭州唯旺实业有限公司总经理 贾涛鸣 金华新兴投资有限公司总经理 曹 云 宁波中南经济文化咨询中心总经理 程极盛 浙江金华电业局局长

詹高潮 浙江遂昌县供销社副主任兼遂昌茶厂厂长 魏仕校 浙江漓铁集团有限公司董事长

安徽省（46人）

丁亚新 安徽恒泰新型建筑材料有限责任公司副总经理 万 春 合肥景宏科技有限公司副总经理

方恒林 安徽恒泰新型建筑材料有限责任公司总经理 王 宁 安徽省服装鞋帽工业（集团）公司总经理 王可武 安徽省路桥公司副总经理

王怀生 安徽省淮南市饮食服务公司总经理 王运武 安徽六安市晶都实业有限责任公司总经理 韦江宏 铜陵有色金属（集团）公司总经理

刘 敏 安徽恒泰新型建筑材料有限责任公司副总经理 刘元海 安徽国祯阜阳太平洋电力有限公司副总经理 刘国胜 安徽海丰精细化工股份有限公司副总经理 宇汝文 阜阳轴承有限公司董事长

许 青 安徽省淮南百货集团有限责任公司董事长 何晓龙 丝宝股份有限公司皖南区经理

张一飞 安徽省金朗建筑装饰工程有限公司总经理 张文千 安徽国润投资有限公司董事长

张敬文 安徽贯日工贸发展有限责任公司董事长 李 杰 安徽国元信托投资有限责任公司副总经理 李 涛 亳州国祯热电有限责任公司总经理 李世龙 安徽省机械施工公司总经理

李永华 安徽国祯太平洋电力有限公司总经理 李守堂 安徽省淮南市食品公司总经理 李吴庭 安徽省纺织机械器材公司总经理 李景忠 安徽古井集团古井雪地啤酒公司董事长 杨晓杰 安徽华皖碳纤维公司总经理 杨满锡 安徽东至华源纺织有限公司总经理 汪卫东 安徽省路桥公司副总经理

沈光俊 安徽省第三棉纺织有限公司董事长 辛 火 合肥炭素有限责任公司总经理 陆 欣 安徽省国防科技中心总经理 陈 琪 安徽华源化纤有限公司副总经理 陈 鹰 安徽省华源化纤有限公司总经理

侯业富 安徽省森淼城建综合发展有限公司总经理 姚 黎 安徽省三元投资有限公司执行董事 胡运成 安徽省建工集团总经理

赵 卫 奥里奥克（安徽）信息技术公司总经理 凌 宁 安徽新长江投资公司副总裁 殷宗成 安徽汉唐科技有限公司总经理 秦荣年 安徽省华源化纤有限公司副总经理 曹金海 池州黄山岭冶化有限公司董事长 梁 春 安徽海丰精细化工股份有限公司副总经理 彭 智 安徽三建轻钢结构有限责任公司总经理 董双武 安徽省汽车客运有限责任公司总经理 蒋 森 安徽海丰精细化工股份有限公司副总经理 潘申永 安徽中州置业股份有限公司总经理 戴良军 安徽省路桥公司总经理

江西省（51人）

丁 杰 江西锅炉化工石油机械联合有限责任公司总经理 丁重明 江西盐矿有限责任公司总经理 万福根 江西南昌济生制药厂常务副厂长 尹炳桂

南昌印钞厂厂长

王 欣 云南白药集团医药电子商务有限公司总经理 王双石 江西省华东核工业工贸总公司总经理 王忠礼 江西省修水县山口电站站长

任新华 江西核工业瑞丰生化有限责任公司总经理 刘柏禄 江西大吉山钨业有限公司总经理 朱卫武

江西长运集团公司总经理

朱敬国 江西省电信有限公司修水县分公司总经理 余三保 江西新华印刷厂厂长

宋国华

江西省修水腾达钨业有限责任公司总经理 张平江西长运股份有限公司董事长 张春明 江西省冶金集团公司副总经理 李 淼 江西长运股份有限公司总经理 李奇栋 江西省神茶集团公司总经理 李英雄 江西省修水房地产实业开发总公司总经理 李懋奎 江西省有色金属工业公司总经理 杨石根 江西万年青山水泥股份有限公司总经理 陈雪山 江西省冶金集团公司副总经理 陈景雷

江西华源江纺有限公司董事长 周 昌 中国石化股份有限公司九江分公司总经理 周海潜 浙江罗浮锅炉附件厂副厂长

易光明 江西南城县供电有限责任公司总经理 易光景 江西省煤炭集团公司总经理 郑起平

江西瑞金三九药业有限公司总经理 金卫平江西钢丝厂厂长

洪祖威 江西华源江纺有限公司总经理 赵文平江西华源江纺有限公司副总经理 高 毅 江西华源江纺有限公司副总经理

高兴泽 中铁大桥局集团第五工程有限公司总经理 符念平华意电器总公司总经理

黄开忠

江西五矿国际贸易有限责任公司总经理 黄平辉 江西江铃底盘股份有限公司总经理 黄会荣 燕京啤酒（赣州）有限责任公司总经理 黄光明 江西贵溪化肥有限责任公司总经理 黄吉甫 江西省修水康顺集团公司总经理 傅仕敏 江西华源江纺有限公司副总经理

彭宗高 江西移动通信有限责任公司上饶分公司总经理 曾九生 江西核工业瑞丰生化有限责任公司副总经理 葛黎明 江西长运股份有限公司副总经理 董明坤 江西省德兴供电有限责任公司总经理 蒋敏之 江西华源江纺有限公司副总经理 楼福昌

核工业华东建设工程集团公司总经理 廖新尧

江西客家实业有限责任公司总经理 熊吉平江西省樟树粮油公司总经理 缪 波 江西客家实业有限责任公司副总经理 樊孝早 江西省修水县鼎立水泥有限公司总经理 潘占辉 景德镇市重阳水泥有限责任公司总经理 戴豪赣 江西长运股份有限公司副总经理

湖北省（29人）

文晓林 中国三江航天集团红峰机械厂厂长 王为礼 湖北多福商贸有限责任公司副总经理

刘一军 湖北顺华车辆配件有限公司副总经理 华迎春 东风汽车车轮公司随州车轮厂副厂长 朱本林 中铁十一局集团有限公司副总经理

余保安 湖北赤壁蒲圻造纸总厂（赤壁晨鸣纸业有限责任公司）厂长、书记 吴 岗 中国核工业集团公司核动力运行研究所所长

宋汉宁 十堰金鼎纺织实业有限公司董事长、总经理

张建忠 湖北十堰亨运集团有限责任公司党委书记、董事长、总经理

李 波 武汉天澄环保科技股份有限公司书记、副经理

李 谏 武汉长江光电有限公司董事长、总经理 李玉棋 中铁十一局集团有限公司副总经理

陆义龙 湖北丹江铝业股份有限公司经理

陈敦亮 湖北省电影发行放映总公司总经理

郑 斌 中铁十一局集团有限公司副总经理

胡宗平湖北兴发化工集团股份有限公司总经理助理

倪守强 武汉天澄环保科技股份有限公司副经理

徐美仕 湖北多福商贸有限责任公司副经理

聂孝全 湖北全力铸造有限责任公司董事长、总经理

贾国启 湖北省十堰市人民商场股份有限公司董事长、总经理

钱海涛 湖北洪磷化工股份有限公司党委书记、总经理、董事长

顾 勇 湖北卫东机械化工有限公司董事长、总经理

黄剑波 中国三江航天集团国营红阳机械厂厂长

喻少斌 湖北多福商贸有限责任公司总经理

游学明 武汉天澄环保科技股份有限公司副经理

覃为刚 中铁十一局集团有限公司副总经理

谢敬平中铁十一局集团有限公司副总经理

翟新君 湖北丹江电力股份有限公司、湖北丹晶电子材料有限责任公司副总经济师、副董事长

潘广焱 湖北鹤强机械印务有限公司董事长、总经理

海南省（42人）

王 峰 儋州椰岛淀粉工业有限公司总经理

刘平中国寰岛集团海口海甸岛房地产开发总公司总经理

刘宏智 海南大广坝水电开发有限公司总经理

刘树文 洋浦椰岛淀粉工业有限公司总经理

汤国刚 海南省肥皂厂厂长

许才秀 海南省国营中建农场场长

许光友 三亚丽景湾酒店有限责任公司副总经理

何利娟 海南椰岛股份有限公司副总经理

吴 强 三亚丽景湾酒店有限责任公司副总经理

吴坤平海南三乐广告有限公司总经理

吴海峰 海南高速公路广告有限公司总经理

张 钦 海南良安现代技术实业公司总经理 张永清 海南松海联合供水公司总经理

张翅弦 中国外运海南公司总经理

李 浩 海南省京铁贸易开发总公司副总经理 李仰景 海南太平洋石油实业股份有限公司总经理

李国壮 海南省印刷工业公司总经理 李智全 海南省国营西联农场场长

杜从蓉 海口海邮实业发展有限公司总经理

杜宪忠 海南省京铁贸易开发总公司副总经理

沈彦卿 海南省京铁贸易开发总公司董事长

肖 羽 海南椰岛股份有限公司海口酒厂厂长

陈 彬 海南三叶印刷工业有限公司总经理

周 华 海南省爱登堡电梯销售有限公司总经理

尚建军 海南榆海实业发展公司总经理

林芳伟 海南大广坝水电开发有限公司分公司副总经理

郑佳梅 海南阳光大酒店副总经理

柳 雄 海南大广坝水电开发有限公司分公司副总经理

胡 睿 海南大广坝水电开发有限公司分公司副总经理

徐仁智 海南国营东太农场场长

袁宇宁 三亚丽景湾酒店有限责任公司副总经理

高亮顺 三亚丽景湾酒店有限责任公司副总经理

曹红元 海南正业中农高科股份有限公司总经理

梅声华 海南三环羊绒制品有限公司总经理

黄进财 海南创新书店有限公司副总经理

黄森平海南新南方电力设备实业有限公司总经理

彭鲁闽 海南高强实业有限公司董事长

温稀无 海南富丽洁生化有限公司总经理

董倩文 海南锦华生物新糖有限公司董事长

蒙理清 海南三环羊绒制品有限公司副总经理

黎化银 海南大广坝水电开发有限公司分公司副总经理

魏先枚 中国有色二十三冶海南公司总经理

贵州省（30人）

万多波 贵州黎阳航空发动机公司副总经理 仇雅鸣 贵州水城钢铁集团有限公司副总经理 王安邦 贵州南风日化有限公司总经理 邓 煌 贵州黎阳航空发动机公司副总经理 关学斌 贵阳煤气气源厂厂长

刘义章 贵州义华实业有限责任公司董事长 刘自力 贵州茅台酒厂副总经理

池平刚 遵义铝业股份有限责任公司总经理 许火星 贵阳煤气气源厂副厂长

张志强 贵州乌江水电开发有限责任公司乌江渡电厂厂长 李 智 贵州乌江水电开发有限责任公司腾元公司副总 李正平贵州乌江水电开发有限责任公司思林电站主任 李杰铭 贵州毕化有限责任公司董事长

杨体中 贵州乌江水电开发有限责任公司洪家渡公司经理 杨宝银 贵州乌江水电开发有限责任公司构皮滩公司经理 苏文建 贵阳卷烟厂副厂长 陈卫东 贵阳卷烟厂厂长 陈孟强 贵州茅台酒厂技术开发公司副董事长 罗 涛 贵州乌江水电开发有限责任公司副总会计师 罗小黔 贵州乌江水电开发有限责任公司副总经理 胡本均 贵州茅台酒厂技术开发公司董事长 胥 力 遵义钛业有限责任公司董事长 徐东泰 贵阳卷烟厂党委书记、副厂长 聂 毅 贵州铝厂工贸实业总公司总经理 郭 虹 贵州安大航空锻造有限责任公司董事长

郭劲松 贵州乌江水电开发有限责任公司成套设备公司副总经理 谌 波 贵州乌江水电开发有限责任公司东风电厂厂长 黄志斌 贵州乌江水电开发有限责任公司萦风营公司经理 曾治安 贵州乌江水电开发有限责任公司清水河开发公司总经理 谭绍利 贵州茅台酒厂副总经理

云南省（23人）

丁 澍 国投云南大朝山水电有限公司副总经理

王柏跃 中国电信集团云南省电信有限公司大客户部副总经理 冯 铭 昆钢集团设计院副总经理 田家文 玉溪市供排水有限公司总经理 吴晋宇 曲靖市麒麟建工集团总公司副董事长 吴浩然 云南省电信公司昆明市分公司副总经理 张 鹏 昆明展拓电脑科技有限责任公司总经理 李 劲 云南白药集团天紫红药业有限公司总经理 李 林 曲靖广电信息网络有限公司总经理 李若林 云南企业人才市场总经理

杨恩志 昆明市自来水设备制造安装公司总经理 杨维忠 昆钢集团耐火材料有限公司副总经理 邵昀波 曲靖广电信息网络有限公司副总经理 邵剑飞 曲靖市开发区阳光科技有限公司总经理 陈 刚 云南水工程集团有限公司副董事长 周耀先 昆钢房地产开发有限公司副总经理

俞 庆 云南省电信有限公司信息技术分公司副总经理 赵建伟 云南企业管理咨询服务中心总经理 徐 昂 曲靖市滇东温泉度假村副总经理

秦皖民 云南白药集团电子商务有限公司副总经理 曹 新 曲靖市滇东温泉度假村副总经理 曾祥宏 昆明市滇申管道工程有限公司总经理 詹志海 云南广通科技有限公司总经理

陕西省（35人）

丁志信 西安市三环路建设发展有限公司工程部长 王 娟 陕西金裕制药股份有限公司财务总监 王书平陕西省高速公路开发公司副总经理 王双文 西安市三环路建设发展有限公司经理 王伟功 陕西高速公路开发公司董事长 王帮年 商洛公路管理局总工

伍云龙 陕西省交通工程咨询公司副总经理 刘道军 陕西省交通工程咨询公司副总经理 吕雪燕 陕西高速公路开发公司副总经理 孙 静 西安佰美生物医药有限公司销售总监 孙建中 陕西高速岩土生物工程有限公司董事长 米黔林 陕西华商报社编辑出版中心主任 闫奕中 陕西高速机械化工程有限公司总会计师 严 恪 西安市三环路建设发展有限公司工程总监 何降平陕西省长途电信线务局局长

吴俊涛 新疆兵团农十二师交通局公路建设指挥部总工 张志军 延安市政建设养护管理处主任

张振华 新疆兵团农十二师交通局公路养护所总经理 李 星 新疆兵团农十二师交通局公路养护所项目经理 李明亮 西安远方航空技术发展总公司副总经理 杨 峰 陕西炬峰科技实业集团有限责任公司常务副总 杨金成 中铁十七局集团西安分公司总经理 陈 荣 西安荣嘉贸易有限公司董事长

孟 群 西安电信实业有限公司副总经理 林 峰 西安坚瑞化工有限责任公司副总经理 罗小军 陕西省高速公路开发公司副总经理 罗龙朝 陕西高速交通工贸有限公司董事长 赵成虎 西安远方航空技术发展总公司总经理 赵惠玲 西安电信实业有限公司总经理助理 袁朝晖 西安电信实业有限公司财务总监 崔午崇 陕西高速交通工贸有限公司总经理

梁浩东 陕西省水电工程局（集团）有限责任公司财务总监 盖文峰 西安市三环路建设发展有限公司副总经理 程平西安高新枫叶物业服务管理有限责任公司副总经理 雷晓峰 西安飞机工业(集团)有限责任公司渭原公司副总经理

新疆维吾尔自治区（8人） 牛 军 新疆电力宾馆副总经理

乔国玫 新疆广汇液化气发展有限责任公司副总经理 刘 方 新疆新电经贸实业公司总经理 刘 蓉 新疆电力宾馆副总经理 孙晓滨 新疆金草地旅行社总经理 陈小虎 新疆电力宾馆副总经理 董良泉 新疆大自然国际旅行社总经理 翟新忠 新疆电力宾馆副总经理

大连市（14人） 马俊庆 大连大机汽车发动机有限公司董事长 丰 收 大连染化集团有限公司总经理助理 白依涛 大连冈野阀门厂总经理

任国栋 大连保税区大显模具制造有限公司总经理 刘道军 大连机车车辆厂配件二分厂经理 孙云山 大连机车车辆有限公司铸造分厂厂长 李彦修 大连大显集团培训学校校长

李培宏 大连机床集团有限公司数控公司总经理 汪景平大连染化集团有限公司总经理助理 郑广平大连国际合作(集团)有限公司副经理 郑森海 大连通用路灯制造有限公司总经理 赵德宏 大连金房子门窗制造有限公司副总 黄 艳 大连九通伟业管理咨询有限公司总经理 廖东源 大连冈野阀门厂总经理助理

长春市（39人）

马瑞华 长春一汽四环压油器滤清器厂厂长 王 华 长春市政建设（集团）有限公司董事长 王树林 长春市政建设集团有限公司经理助理 王新华 长春奥奇汽车塑料涂装有限公司总经理 刘权太 长春工贸运输总公司董事长 刘铁军 中国联通吉林分公司总经理 吕 伟 吉林汽车制动器厂厂长

孙玉德 长春市灯泡电线有限公司 董事长、总经理 孙海滨 中国联通吉林分公司副总经理 孙梓杰 吉林深信商贸有限责任公司董事长

孙景明 长春轨道客车股份有限公司物资采购分公司经理 朱 皓 长春第二机床有限公司总经理 汤曼如 长春市灯泡电线有限公司 副总经理 许 淳 长春市政建设集团有限公司第一分公司经理 许亚洲 长春煤炭集团有限责任公司副董事长、总经理 何长春 中国联通吉林分公司副总经理 张学辛 长春市旭阳毯业有限公司总经理 张喜民 中国联通吉林分公司副总经理

张福洞 长春客车厂铁路车辆物资经销有限公司经理 李 昌 长春市天然气化学工业公司总经理 李长禄 中国联通吉林分公司副总经理 李冬艳 长春人民印业有限公司总经理 李树安 长春市城建水泥制品厂厂长 李洪顺 长春市灯泡电线有限公司副总经理 杜风江 长春旭阳集团座椅分公司副总经理 杜** 长春公交集团巴士公司经理 杨 彬 长春市政建设集团有限公司副总经理 杨 晗 长春奇力达联合齿轮有限公司副总经理 辛守双 长春皮尔金顿安全玻璃有限公司总经理 邰洪伟 长春市净月潭林场采石厂厂长 陈智经 白山电力工程总公司总经理

姜明举 长春聚德龙铁塔集团有限公司总经理 胡维耀 长春市永固汽车锁制造有限公司董事长 赵小南 中国联通吉林分公司副总经理 郝晶祥 长春长铃集团有限公司董事长

殷应秋 长春皮草工艺制品有限责任公司董事长 常 振 吉林省江源农电局总经理

舒邦凯 长春豪邦房地产开发集团有限公司董事长 谭 历 长春建工集团董事长、总经理

钢铁行业（48人）

于 勇 唐钢股份责任有限公司炼铁厂厂长 尹小鹏 武钢矿业有限责任公司大冶铁矿矿长 尹晓青 武钢股份有限公司冷轧薄板厂厂长 巴宝君 鞍钢集团铸管厂厂长

王义达 鞍钢集团弓长岭矿业公司经理 王文利 首钢冶金工程建设有限公司董事长 王兰玉 唐山钢铁股份有限公司动力厂厂长 王秉毅 包钢轨梁厂厂长

田学光 武钢集团耐火材料有限责任公司董事长 刘 华 首钢特殊钢有限公司经理 孙文东 武钢股份有限公司烧结厂厂长 孙建坤 攀钢集团成都钢铁有限责任公司副总 牟文恒 唐山不锈钢有限责任公司经理 何 巍 首钢设计院院长

应 宏 武钢股份有限公司冷轧硅钢片厂厂长 张占省 邯钢集团有限责任公司一炼铁厂厂长 张志方 太钢不锈钢科技有限公司冷轧厂厂长 张志红 武钢热轧带钢厂厂长 张贵玉 本钢集团公司炼钢厂厂长

张晓芳 本钢板材股份有限公司热连轧厂厂长 张满荣 太钢集团建设有限公司董事长 张嘉星 包钢供电厂厂长 李子木 本钢第二炼铁厂厂长 李建设 马钢股份公司销售公司经理 李胜利 马钢集团公司国际贸易公司经理 杨 维 本钢集团有限责任公司冷轧薄板厂经理 苏 钢 攀钢集团冶金建设公司经理 邱小根 马钢股份有限公司第三炼铁厂厂长 周建功 包钢巴润矿业公司董事长 孟志泉 包钢炼钢厂厂长

宛钢铁 鞍钢集团铁路设备检修公司经理 苗厚国 鞍钢集团机械化装卸公司经理 范云东 攀钢集团钢城企业总公司经理 赵志群 马钢第二炼铁总厂厂长 郝树华 首钢矿业公司经理

柴志勇 太钢不锈钢股份有限公司经理 殷世清 华菱钢管集团有限公司销售公司经理 秦同文 太钢集团有限公司矿业分公司经理 袁宜斌 包钢集团电气有限公司董事长 崔 宪 马钢集团南山矿业有限责任公司董事长 常 旭 鞍钢集团铁路修建公司经理 董 钢 首钢高新技术有限公司总裁 蒋长虹 太钢热连轧厂厂长 谢海深 唐钢炼焦制气厂厂长

韩 庆 秦皇岛市首秦金属材料有限公司副总 褚建东 唐山钢铁有限责任公司棒线材厂厂长 潘立慧 武钢集团焦化有限责任公司经理 薛德业 邯郸钢铁股份公司焦化厂厂长

铁道行业（71人）

于俊红 中铁一局集团第二工程有限公司总经理 马海民 中铁一局集团电务工程有限公司总经理 马登峰 中铁二十局集团有限公司副总经理 尹 洪 中铁六局集团电务工程有限公司总经理 王 卫 中铁四局集团第六工程有限公司总经理

王庆祥 中国铁路通信信号集团天津工程分公司副总经理 王明波 中铁十四局集团有限公司路桥工程分公司总经理 王朝义 中铁三局集团第四工程有限公司董事长 王德录 安庆市中海外投资建设有限公司总经理 卢 朋 中铁十一局集团第二工程有限公司总经理 卢卫平中铁建工集团有限公司总承包部总经理 史 渡 中铁二局集团新运工程有限公司副总经理 田双贵 中铁三局铁科工程有限责任公司董事长、总经理 田执祥 中铁十四局集团第三工程有限公司总经理 龙信桥 中铁十一局集团第一工程有限公司总经理 任辉明 新疆兵团建设工程集团有限责任公司副总裁 刘关洪 中铁一局集团第四工程有限公司总经理 刘宝贵 中铁七局集团有限公司副总经理 孙成明 中铁大桥局集团有限公司经理

孙春生 中铁三局集团电务工程有限公司党委书记、副董事长 师 健 中铁七局集团第三工程有限公司总经理 朱洪忠 中国铁路通信信号上海工程公司总经理

朱效合 中国铁路通信信号集团济南工程分公司副总经理 吴孟龙 新疆兵团建设工程集团有限责任公司总承包部副总经理 张 明 中铁五局集团路桥公司总经理、党委书记 张 峰 中铁八局集团建筑工程有限公司总经理 张 斌 中铁二局第二工程有限公司副总经理 张建场 中铁四局集团第二工程有限公司董事长 张建喜 中铁电气化局集团西安铁路工程公司董事长 张顺忠 中铁五局集团第二工程有限责任公司总经理 张振兴 中铁三局集团第五工程有限公司董事长、总经理 张秦洛 中铁电气化局集团第二工程有限公司董事长 李 亮 中铁四局集团有限公司给排水分公司总经理

李友田 北京路畅达商贸有限责任公司，肃宁路畅达发展有限公司董事长、总经理 李成生 中铁建工集团有限公司副总经理

李新洲 中铁一局集团华南经营部、深圳分公司总经理 杨兰松 中铁十局集团济南铁路工程公司总经理

杨清江 中铁二十一局集团第二工程有限公司董事长、总经理 沈尧兴 中铁十局集团有限责任公司总经理、副董事长、党委副书记 肖于太 中铁六局集团太原铁路建设有限公司总经理、副董事长 连宝玉 中铁三局集团第四工程有限公司总经理 陆志军 中国海外工程总公司经理

陈万春 中铁三局集团第六工程有限公司董事长 陈佐林 中铁五局集团第六工程有限责任公司总经理 陈锡云 中铁二局第二工程有限公司副总经理、总经济师 孟祥瑞 中铁九局集团第一工程有限公司总经理 罗 磊 中铁八局集团第一工程有限公司总经理

罗玉民 新疆兵团建设工程集团有限责任公司总承包部副总经理 罗建平中铁七局集团武汉工程有限公司总经理 范国文 中铁隧道集团二处有限公司董事长、总经理 洪 鑫 中铁三局集团第二工程有限公司董事长 祝建周 中铁二十局集团第二工程有限公司副总经理 赵炳玉 中铁三局集团第二工程有限公司总经理 唐 忠 中铁隧道股份有限公司总经理 徐 进 中铁大桥局集团二公司总经理

徐正杰 中铁七局集团第一工程有限公司总经理

贾文彬 中铁六局集团呼和浩特铁路建设有限公司总经理 郭秀春 中铁一局集团有限公司新运工程公司总经理 郭育红 中铁二十局集团有限公司海外公司副总经理

郭衍敬 中铁十四局集团第三工程有限公司董事长、党委书记 郭继龙 中铁六局石家庄铁建公司总经理

高红旗 中铁二十一局集团第四工程有限公司董事长、总经理 曹永宪 中铁十局集团第二工程有限公司总经理 渠巨华 中铁二十一局集团第五工程有限公司董事长

章国庆 中铁二十四局上海铁路建设集团浙江工程有限公司董事长 鄂宝生 北京房桥中铁路桥工程有限公司总经理 黄万蒂 中铁四局集团第五工程有限公司总经理 程广朝 中铁十局集团有限公司董事长 董文德 中铁十局集团有限公司副总经理 韩顺学 中铁九局集团有限公司铁路工程处经理、处长 薛 琪 中铁二十局集团第四工程有限公司副总经理

推荐第10篇：职业经理中高层培训商学院(精华版)

职业经理中高层培训商学院(精华版)

打造优秀的职业经理人

余世维-如何成为一个成功的职业经理人曾仕强-中层干部如何承上启下

新-如何成为一名优秀的部门经理

跟唐骏学管理

曾仕强视频讲座《卓越的高层经理》薛灿宏视频讲座《如何当好中层管理者》魏庆视频讲座《员工监控技巧动作分解》魏庆视频讲座《命令和奖励技巧动作分解》余世维-打造职业化团队(慧泉国际)如何打造高绩效团队

标准化团队优秀主管实例展示－保险专业王龙-领导行为与团队建设

祝文欣－提升企业核心动力创建卓越团队职业经理人的团队管理

职业经理的领导力提升

谢君-从专业人才走向管理=

领导力与团队建设的10大关键职业基本技能(团队建设篇)

职业基本技能(情绪管理篇)

个人素质提升类-谢修东-快乐人生

何常明视频讲座《员工情绪管理》

吴娟瑜-情绪管理

情绪管理压力应对

职业经理的自我管理

运气管理-职业经理人转运之道

东方名家-执行力

世维—赢在执行

3倍速执行力

细节管理与执行力4

团队执行力

如何做一名高执行力的主管

姜汝祥-赢在执行

姜汝祥真正执行力

实战执行力

杨克明-海尔高绩效的OEC管理方法汪中求-细节决定成败

王时成如何避免执行力的12个陷阱职业经理自我执行力提升

高贤峰人本管理与执行力打造

博恩崔西-成功人士的时间管理职业基本技能(执行力修炼篇) 职业基本技能(时间管理篇)

妨碍时间管理的几种观念

张锦贵二十一世纪成功人的时间管理

时间管理-高效职业经理人士必备技能-刘敏兴时间管理-高效职业人士必备技能01时间管理

时间管理的心态建设

时间管理认知培训

有效时间管理与定位

高效的会议管理技巧

李践-时间的管理

李践行动成功学

林海峰视效时间管理与定位

行政文秘的时间管理

角色认知与时间管理

余世维-有效沟通

如何把话说的更好3集

如何与下属进行沟通

曾仕强领导的沟通艺术

超级沟通与管理-李强

说话的艺术

个性化管理与领导力职业基本技能(沟通培训篇) 职业基本技能(选人 用人篇)

员工心理调适与减压

如何管理问题员工

妙用性格来管人

忠诚工作-领导管理篇-留住员工的心

胡谢骅－NLP执行力：让员工自动自发的秘密部门经理人人力资源管理技能训练郭腾尹-团队的力量-知人善任的技巧林正大-高层经理人的八项修炼

余世维--职业经理人常犯的11种错误一分钟经理人视频

区域经理6-STEP系列培训教程

史蒂芬柯维－高效能人士的七个习惯姜洋-中层管理者完成目标的五步十九法张建卫-经理人自我修炼的五把钥匙徐沁-直线经理人的四项修炼

经理十项技能训练-章哲

李践-行动日志_高效人士的五项自我管理领袖风采—成就卓越主管的11项法则角色认知与时间管理

郑甫弘-高绩效经理的12个执行习惯职业基本技能(速成篇)

第11篇：职业经理培训班学习感悟（推荐）

职业经理培训班学习感悟

秋风乍起，夏意阑珊，这个初秋时节，我将带着满满的收获告别，告别难忘的党校，回首，往事历历在目：

学习篇——

课堂自有言如玉，在党校的这几个月里学到的，令我受益一生。

十一个专题的系统课程，构建出企业运作中的全方面，让从事单一工作的自己对企业运营有了全面地了解。

多位名师的精彩讲授，又何止是传道、授业、解惑？

是在我眼前打开的一扇世界之窗，让民族的和国际的、世界最前沿的经营管理理念和中国传统文化演绎的经典管理理念都以不同形式展现在面前。

更是启发我思考问题的角度和做事的方法，不再拘泥于以往自己固有的经验中。而学会了多角度的、全面的、系统的思考方法。

恨不得让自己的心灵空间成为一块吸水的海绵，一字不漏的将课堂的每一句话牢记在心。感谢每一位把毕生的研究用最深入浅出的语言、最生动活跃的演讲传授给我们的老师们。让这些怀揣着梦想而来的学子能有收获巨大！

友情篇——

人生三种境界之他乡遇故知，几个月中集聚在这里的四五十位来自五湖四海的朋友，是我将珍视一生的财富。

课下的学习探讨和案例答辩，真是各路英雄尽显神通，有时候是激烈的辩论、有时候是专注的探讨，无所保留、相互帮助；

聚会中的人生畅谈，让我们有酒逢知己千杯少的酣畅淋漓；多少个夏日繁星闪烁的夜晚，大家促膝长谈，人生、家庭、梦想„„一起分享喜悦、分担忧愁，感受到五湖四海皆兄弟的那份人间真情；

坝上草原的纵马奔驰、高歌饮酒，五台山之行的一路欢歌，同游的快乐时光让职业经理培训班第二十期的学员们结下了深厚的情谊。

男儿不轻言感情，此时，却愿意记住每一个同学笑得样子。从此，生命里多了很多的怀念和幸福的记忆。

感谢，半年来相携相伴和温暖心灵的朋友们，因有了你们的真情，让生命更丰厚更美丽。励志篇——

好男儿志存高远，带着梦想而来，收获的是信心、勇气和力量！

职业经理学习中“行胜于言”的校训深深激励着我，更明白要脚踏实地的做好自己、做好眼前的工作，认真的承担每一份责任和尽可能多的为企业分忧解难。将所学、所感应用于实践，将知识转换成生产力，更好的服务于企业。

职业经理学习中“修身兴业、新民报国”。让每一个人深深地感受到，作为中国青年，承担着更大的责任和使命，从自己做起，做有职业素养、有道德观念、有志向、有抱负的人，为自己企业的兴旺发展、为民族、国家的富强，做自己能做的一切！

以后的生活中，我将以职业经理人的精神要求自己：认真做人、努力做事。用最平实的努力换来自己的成长和收获。

感谢党校、感谢职业经理培训班的所有老师，感谢这个平台激励了这些已经职场多年，有了比较丰富的经验却少了锐气和斗志的我们，帮助我们再次点燃为了成为优秀进而卓越的人生梦想。此时此刻，我们充满信心、勇气和力量！

职业经理培训班第二十期学员黄成杰

第12篇：Aecpxcv中国经济管理大学职业经理基础教程

生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。

－－泰戈尔

《中国经济管理大学职业经理基础教程》

目录：

●职业经理MBA管理学基础教程 ●MBA人力资源管理基础教程 ●职业经理人的十二项修炼 ●3C时代的6C战略 ●有效领导的秘诀

●实施团队建设的有效方法 ●出了问题，经理人怎么办？ ●创建文化由高层开始 ●管理秘笈

附：北京某公司管理机及基本制度要点建议书

前言

我们要学会系统分析的方法，全面的看待问题。

世界是运动的、普遍联系的。任何公司、任何人、任何事，都是动态的整体，各部分息息相关、相互作用。

能分析、看到哪一层，是否能接触到问题本质，在于对各种关系的理解程度。

很多事情想不通、与人争执、愤愤不平，都是因为看事情的片面。

所谓悟性，就是能够较快地将关系整理出来。因此，悟性是能够培养的。

理出关系，你就能认识别人、认识自身。

第一章:管理基础知识

管理的范畴很广。管理针对的是一切资源。对资源的管理和调用是通过组织和管理实现的。管理的目的在于降低成本，通过计划、控制、监督和反馈以及这些过程的有效提高来改善工作效率。

但是，为了简化研究，我们一般只以企业（以利润为中心的组织）作为考察对象（这也是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径），但是总结出来的很多规律适用于各种组织的管理。

任何的管理都是资源的管理。资源就是管理的对象。

管理是可以学习的。管理也应该学习。

但是，学习基础仅仅是明晰自己的思路，在杂乱无章中理出头绪来。

学习案例是为了启发大脑，感受领悟，同时把一些能够现学现用的东西抓回来。拿来主义的成本最低.

一、管理的概念

□定义

管理活动自古即有，但什么是\"管理\"，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有\"管辖\"、\"处理\"、\"管人\"、\"理事\"等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。

关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：

管理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为\"管理就是决策。\"

当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如：

\"管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。\"

\"管理就是计划、组织、控制等活动的过程。\"

\"管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。\"

\"给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。\"

\"管理就是通过其他人来完成工作。\"

上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。本书认为对\"管理\"作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即：

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。  □ 管理的基本特征

为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。

管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。

(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。

(2)有一致认可的、自觉的目标。

□ 管理的\"载体\"--组织

前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：\"许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。\"有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。

在组织内部，一般包括五个要素，即人--包括管理的主体和客体；物和技术--管理的客体、手段和条件；机构--实质反映管理的分工关系和管理方式；信息--管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的--宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。

组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：①行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；②原材料供应基地；③人力资源；④资金资源；⑤市场；⑥技术；⑦政治经济形势；⑧政府；⑨社会文化。

因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又要受到一系列外部环境因素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具有普遍意义的。

□ 管理的任务、职能、层次

管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为\"管理人员\"、\"管理者\"(manageral people)。管理的任务当然也就是管理人员的任务。

这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员(administrator)，以及基层领导者 (supervisor)这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为\"主管人员\"(manager)。例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。

管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。

管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(top manager)、中层主管(middle maneger)和基层主管(first line manager或 supervisor)，如图1．1．1所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。

□ 管理的核心是处理各种人际关系

管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。

□ 管理者的角色

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克(Peter F.Drucker)1955年提出\"管理者的角色\"(The role of the manager)的概念，这一概念有助于我们对管理含义的理解。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的，所以管理者所扮演的角色大体上分三类：

1．管理一个组织(managing a busine)

求得组织的生存和发展。因此必须：

(1)确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；

(2)求得组织的最大效益；

(3)\"为社会服务\"和\"创造顾客\"。

2．管理管理者(managing manager)

组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必须：

(1)确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；

(2)培养集体合作的精神；

(3)培训下级；

(4)建立健全组织结构。

3．管理工人和工作(managing workers &work)

因此要认识到两个假设前提：

(1)关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会越来越大； (2)关于人，要正确认识到\"个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严\"对于处理各级各类人员相互关系的重要性。

从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。

□ 管理的科学性

管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。

□ 管理的艺术性

管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠\"背诵原理\"来进行管理活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出\"成品\"的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他

担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。他认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中的人物了。

二、管理学的特点和内容

□ 管理学的特点

一般说来，管理学具有这样几个特点。

(1)一般性。

(2)多科性，或综合性。

(3)历史性。

(4)实用性，或实践性。

□ 管理的内容和范围

(1)着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。

(2)着重从管理者出发研究管理过程，主要有：

①管理活动中有哪些职能；

②执行这些职能涉及组织中的哪些要素；

③在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术； ④执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力； ⑤如何克服这些障碍、阻力。

第二章:公司结构、部门设置和岗位安排

1、组织结构与目标

企业有着特定的文化和价值观。这和企业的组织结构、管理风格有很大的关系。

组织目标能否顺利实现，也和公司结构有很大关系。

2、公司的结构

综合各大企业管理模式：管理体系结构可分为三种：

1.金字塔式管理结构：

该管理模式类似金字塔，采用分级管理，具有管理条理清晰、职责明确，分工明确的优点，也是一种传统式管理方式，多为国有企业和政府部门采用。可以说是最有效的管理控制体系。目前也常为企业、政府机关和事业单位、研究部门所采用。

2.扁平式管理结构：

采用一点到面的管理模式，也是一种集权式管理，具有管理高效的特点，能够非常迅速的适应市场变化，对目前竞争较为激烈的中小企业非常适合，但随着市场份额的不断拓展和生产规模的加大，会出现管理失误，照顾不到全面的弱势。

3.网络结构管理结构：

类似现代各种网络拓扑结构的一种先进管理模式，成功的应用例子如SONY和FORD均采用该管理模式，中央集权和分支机构只是一种裙带关系，是一种模糊管理，各分支机构与中央集权互相依赖，须围绕市场的变化来调整自身的经营与决策。

比较运用：

对内部来讲，是一种稳定的管理模式，但其管理机构庞大，效率低下，只适合于信息要求不充分、信息反应不需太迅速的组织。

总之，根据企业性质、发展方向和发展阶段的不同，应采用不同的管理结构模式，在同一企业的不同部门之间根据工作性质的差异，也可采取不同的管理模式，一个目的：高效的管理、较强的市场适应力和最大的利润回报。

一般普遍性的公司结构

公司结构类型和特点

金字塔式结构

扁平式结构

网络型结构

扁平式管理美国的一些高科技企业，特别是硅谷的IT企业，纷纷倾向扁平化管理。人们是比较随意，不是非常正式的。无论是从秘书还是到最高级主管，人们都是非常平等的。高级人员没有特殊待遇。目的在于降低沟通的成本。 不仅仅是风险资本家对公司利益关心，每一个员工也积极参与，公司结构的扁平化意味着信息流通可以纵向、横向进行沟通和交流。这种信息的沟通和交流在公司之间也是非常迅速的。

而且在公司之间的层次实际上也是降低了。在过去工业化的模式下，通常会有一个领导型的企业，下面有一些企业低于他们，他们之间有一个非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客户和供应商变成了一个平等的人，他们专攻于自己的领域，进行创新，和自己的伙伴进行合作。这里不是层次化，或者说是阶层化。在这个体系中，每一个参与到这个活动当中的人都有自己创新发展的能力，不是说高层的人有，低层的人没有。整个公司结构的扁平化，以及公司之间结构的扁平，给人们带来了非常大的权力下放，使人们有能力进行创造，创新，使人们有能力进行技术升级。激进的说法是：互联网时代，公司的结构统统要\"扁平化\"。而我认为，结构要有一定的层次在里面。看你干什么事，一个人带一帮人做一个企业，在一个亿以下，\"扁平化\"可能有效，但做到一个亿以上就困难了。 市场环境中的许多变化增加了CEO的压力，并导致CEO离职率的上升。例如90年代公司重组的特点之一——公司结构的扁平化——扩大了CEO的控制面，与过去4到5 个人向CEO报告不同，现在达到了8到9个人。这样，为了管理好公司，CEO就必须花费更多的精力和时间。 高盛公司采取扁平化的公司结构，职位（Title）并不是对员工的最大激励，而从事的业务是最大的激励。 新经济并不简单地对新技术的扩散和应用，政府的信息化并不意味着仅仅增加投资、微机和用网络把工作流程连接起来，实现无纸办公。它本质上是业务流、信息流的重整、体制结构的重整和激励机制的变化。在这个变化过程中，必然产生种种冲击，特别是对即得利益进行调整。它要求着产生一种新的、扁平的、互动式的结构，并对传统的纵向一体化和金字塔结构进行挑战。新经济要求互联、共享、整合，而计划体制的旧经济要求封闭、独占和纵向一体化。这种冲击以及由于这种冲击所带来的影响，目前我们已经感觉到了，两者之间的冲突还会发生。因此，需要把发展新经济的目标和改革旧体制的目标进一步结合起来，促进两者之间的互动。 现在已经不是单打独斗的时代。每一个公司的成功都需要全员的密切配合。如何协调每一个人的资源、能力、价值、利益，成为公司管理的重点。长期的中央集权制培养了中国的顺从(依赖)文化。人们往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而别人协助，甚至不懂得要求领导为自己工作的开展创造环境。只是等着别人带路。自己不愿为道路和方向的选择负责。这样，一步走错，就是领导的责任。与自己无关。没想到自己是要为了今后的发展创造空间，公司的成败就是自己的成败。无论在利益获取、业绩、知识经验，我们都要追求成功。其实就如本次的培训，我为大家准备了充足的材料。按照我的节奏学习，你会了解到比看几本书都要多的知识。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部门开展的。和大家的利益息息相关。也渗透了这些年我管理咨询的经验。我时刻都在点拨。如果真的能够认真去学、积极思考，必然能够超越自己，取得较大的提高。否则，仅仅是为了完成部门任务，那么短短的几十分钟上课，不会有什么太多的收获。 媒体“造神”正是满足人们渴望圣贤的心态。他们把企业总裁当作富有传奇色彩的孤胆英雄大加颂扬，他们高瞻远瞩，为企业指明道路。

案例分析：

我们公司为什么要这样结构

* 信息同享和勾通不足：随着公司的扩大，承接的物业增多，所属单位地域分散，出现公文下达上传速度慢、上下勾通困难，信息传递失真等问题。 * 团体工作失控：因公司地域分散，部门及各公司专业分工细化，信息勾通不足，很难做到团体协作融洽。如房产验收，验收牵涉到多个部门或专业公司，如工程、电梯、清洗、消防、绿化等，是个团体协作的过程，最后确定验收完毕。但中间往往会出现某个环节未完成验收，而误确认全部验收完毕的事情。 * 管理成本高，效率低：因团体分散，大大加大的勾通方面的投入，却往往使信息失真，时间、人力、信息消耗在路上。 加强管理的需要在创业阶段，公司机构多数以团队为基础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相对较大，这是减少员工责任，也就设减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。但当公司发展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。如果仍然不让员工为自己的行为承担相应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。对于组织来说，这是极为不利的。同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的积极性，也不利于领导权威的树立。 当公司规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。员工之间不易协调，公司缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。

3、部门和岗位设置

公司资源状况和配置方式影响到部门设置。

一般公司的部门设置及人员安排。

案例分析：

总裁办为什么要这样结构

4、部门和岗位职责

基本职责安排

5、业务流分割

6、人员定位

角色要求：

其他部门对总裁办的角色要求是什么？（你认为。实际调查。）

自己对岗位的角色要求。

第三章:企业文化

企业文化是由一个组织的员工的共同价值观所组成，这个价值观是在成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。组织在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力。因此具有极强的凝聚力和竞争力。

企业文化的优势可以表现在各个方面，比如，我们认为很多成功企业的管理制度非常好，实行起来非常的顺利和有效，但应用于我们的企业为什么就不灵呢？并非我们员工的素质不如人，而是那些企业是在深厚企业文化的基础上，以共同的价值观为标准，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能够取得员工的普遍认同和理解。而在我们这里，可能就缺乏普遍认同和理解的基础。

对于一个企业来讲，最重要的是员工，对于员工来讲，最重要的是内心感受，而只有企业文化才能够影响员工的内心感受。 美国钢铁大王卡内基曾说过：\"将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。\"他的信心源于其企业文化已扎根于组织人员心中。

现代企业要有自己的企业文化，这是企业价值的表现。失去企业文化的公司，必须要在短时间内建立自己的企业文化，否则公司不会长久。

企业大范围的动荡往往会对企业文化带来巨大的打击。

企业高层的矛盾也往往削弱企业文化的构造。

共同价值观

塑造共同价值观是精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。

价值观差距会造成种种问题。

每个团队都必然存在共同利益，由此存在共同价值观。

团队合作必须要逐步扩大共同价值观。如果共同价值观缩小，就会引发矛盾和冲突。

举例子：股东强调的是利润和企业价值。职业经理人更强调的是一种威望和名气。他们价值观的侧重点不同，就会带来经营管理方面的分歧。王志东、王峻涛、丁兆明等CEO下课就来自这些冲突。

我们必须转换角色，从合作伙伴角度去看待问题，分析利益得失，这有助于建立共同的价值观。

新加坡国家公布“五大共同价值观”是：国家至上，社会为先；家庭为根，社会为本；关怀扶持，尊重个人；求同存异，协商共识；种族和谐，宗教完善。

企业与团队必须形成共同的价值观，人员流动大必定会损失企业文化。重新塑造企业文化，共同价值观是企业文化建设的最高境界。

一、每位员工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作观念不同，所以要经过一个磨合期。

公司的共同价值观是让公司有个好的气氛，主要是人要改变自己。比如：人力资源部就必须形成人本管理的理念。要使整个体系的效益提高，应当\"求同存异\"。

二、重整企业文化，必须从自身做起。

每个人都需要改变，提升也是种改变，改变是为了公司形成共同价值观，认知，共同步伐。

部门与部门之间，人与人之间都要进行交流沟通。沟通顺畅了，工作也可以做的更好。

企业的目标是追求利润的最大化，而我们要跟企业同一目标，为企业创造新的价值，跟公司同方向，调整自己的心态。员工的价值观必须同公司统一，若不同方向就必定出局。

通过大家座谈、自己拟订绩效考核规则的方法，可以使个人和总裁办、总裁办与公司的目标统一。

第四章:职业经理如何制订计划

人要有规划，让将来指导今天的行动。

目标要有一个时限。

无限期的目标不可能安排出计划以逐步实现。

倒计时是一个调整计划的比较有效的方法。

从deadline回看今天。看看实现了多少，剩下的时间是不是足够实现未实现的部分。

调整下一阶段的节奏。

计划要有整体感，在一个既定的轮廓里展开。

不论是学习、工作还是生活，系统的意识都要存在，脉络的意识都要存在。如果我们搬运石头，是为了造一座大厦，必须按照一定的规则、一定的方向放置石块，并加强石与石之间的关系，比如添加混凝土、磨平接触面等。否则到哪里都仍然是一堆乱石，只是徒费气力而已。任何不良资产的造就也都是这一原因。

人是不能够一叶蔽目的。在琐事中挣扎，只会迷失方向，忘记做事情的初衷。

日积月累，最终水滴石穿，这是强调有规划的积累，或者水的力量集中于一点。成功所需要的坚持是为总体目标而奋斗的坚持。

因此，我们做计划不是给别人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能够时时提醒自己是不是偏离了方向。

计划的提出是明晰了思路，把一项看起来很困难的、无从下手的事分解成为一件件简易的、触手可及的小事情，只要按照这个节奏做，就可以达到目标。

项目分解的目的首先是理清头绪，找到突破口。

项目分解是为了在时间上、步骤上把目标分解。

项目分解还为了抓主要矛盾，规划项目的轻重缓急。最紧急的事情不一定是最重要的事情。我们要学

会适当地放弃。

项目分解能够调动资源，让不同资源在不同时点、不同侧面、不同领域发挥作用。

以分权问题为例。那些不是你能干好的事情，或者在一个团队中别人具有相对优势的事情，就应该放出去。这样你才能集中精力做好你应该做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必从头到尾都按得严严实实呢？事必躬亲只会突出你的弱点。但是，分权以后怎么控制局面，不让事情出轨呢？这就需要项目分解时设定好按时、按质、按量完成任务的考核指标，以及相应的约束机制。给他权力的同时，其实是给他一条锁链，让他更紧密地在你周围。不习惯分权的经理，其能量是很小的。哪怕他是一个天才，都比不过一个集体的力量。不善于分权规划的经理，只会造成混乱的局面。

在管理过程的四种职能个，计划职能一般被认为是要完成的第一职能，因为在逻辑上它是首先发生的职能。计划职能还被认为是渗透在其它二种职能之中的，并且起着重要的作用。但是—个企业的成败或者某项计划的成败．取决于计划职能的质量，同样也取决于其它三种职能的方式。 计划职能是旨要职能，是指对组织的活动过程按照实现组织目标的要求，进行事先筹划和统一安排的管理活动。 汁划职能包括预测未来的情况变化，并在此基础上科学决策，编制各种计划．实施计划，对计划执行情况进行检查、分析、评价、修正。 计划职能通过计划作用于经营管理的各个方面及其它过程，因而它是管理过程本身所具有的一种内在的特殊职能。计划职能要求用全 面统

一、预先的观念与方法看待企业经营管理，把有关问题全部纳入计划管理的轨道。对计划职能的研究，不同阶段有一定的差别。现代管理学对管理职能的认识与泰罗和法约尔等人对计划职能的认识又有一定的发展、他们认为管理者在汁划落实的不问阶段，还必须检咨汁划的执行情况，随时解决控制问题，定期修改补充计划。 参考资料：

成功一定要有计划

很多人都没有计划。如果说计划，那只是玩的计划，例如，今天去跳舞，明天去搓麻将，后天去旅游等。但是他们从没有事业上的计划，更谈不上有事业上的目标。他们不求有功，但求无过。他们过一天算一天，工作一天是一天，反正领点工资也就足够了。因此，他们最终与成功无缘。

有人就说，没有计划，就是计划失败。你是否也在计划失败呢？没有人愿意计划失败，但是，你实质上就犯了一个错误－－没有计划。

成功的人就善于规划他们的人生，他们知道自己要达成哪些目标，拟定好优先顺序，并且拟定一个详细的计划，按计划行事。

诚然，有的时候你没有办法百分之百按照计划进行。但是，有了计划，就为你提供做事架构的优先顺序；让你可以在固定的时间内，完成需要做的事情，这会事半功倍。

做事而没有计划，你就抓不住主次，忙碌了一天结果什么也没完成，这很容易导致人丧失信心，挫伤人的锐气。

在人的一生当中，你没办法做好每一件事情，但是你永远有办法去做你认为最重要的事情，计划就是一个排列优先顺序的办法。

记住，凡事要有计划，有了计划再行动，成功的机率会大幅度提升。只有行动，没有计划，是所有失败的开始。

第五章: MBA领导艺术学基础知识

所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为过程。有分工协作必须要有领导。

在我看来，领导是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断创新。领导艺术应该是管理心理学的研究重点。特别是在当今中国，企业的朝气、活力，甚至生死存亡都和领导层是否得力密切相关。对于一个亏损企业，领导班子的更换往往会使企业起死回生。

东方人也许有这个习惯：不从自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是积极大胆的参与管理，而是守侯贤明的领导者来指引方向。这也许是封建社会阳儒阴法的深刻烙印。作为一种民族心理、民族文化，有其特色，也不能说就是不好。但无论如何，这对领导者的素质、观念、行为方式方法都提出了很高

的要求。领导者也要不断自我提高才对得起民众的信任。

我们也许应该注意中国传统的权术和御心术，和西方现代领导心理理论（主要是管理风格理论、生命周期理论、情势理论、效用理论等）结合到一起，发挥人的主观能动性，使效益效率都得到同步提高。

领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。在履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等弹性（可塑性）较大的方面能够体现得很明显。

领导是一门艺术。虽然我们可以学习其中的一些原则和基本方法，但是这就如同有了砖石未必能够盖得起大楼一样，更不用说辉煌、雄伟或雅致的建筑。

在这个专题，我除了与其他栏目相互配合，说明一些领导学原理以外，主要还是描述成功领导的境界。

对于领导者来说，境界是其成功与否的关键。

决策艺术

我们应该注意以下方面：

一、慢条斯理和雷厉风行。

制定决策时慢条斯理，认真调查，详细比较，摸清真谛，搞明关键，为下决心创造条件；实行决策雷厉风行，勇往直前，不达目的决不休止。

二、弄清实质，抓住要害。

三、多谋善断，集思广益。

四、以变应变，抓住时机。

五、抓好信息，增强预见。

美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。孙子兵法说，知己知彼，百战不殆

对于决策，毛主席也说，要情况明决心大，方法对。

指挥的艺术

1、健全责任制，实行目标管理。在大中型企业，建立健全企业内部经济责任制，层层分解指标，完成企业目标，是搞好指

挥的重要艺术。

2、建立和健全以生产调度指挥系统为主干线的生产指挥系统。建立和健全生产调度制度，是搞好指挥极为重要的方面。

3、慎重决策，灵活指挥。企业的决策过程是比较复杂的过程，要经过上下多次讨论。但是企业的生产指挥要灵活、有效、快速，不耽误时机，保证生产的顺利进行。指挥员要根据实际情况，灵活处置。

4、抓住信息，抓住反馈。指挥中要及时掌握信息，抓住反馈资料，及时发现问题，及时采取

5、亲自动手，亲临现场。

用人的艺术

1、善于识人，善于知人。识人要有伯乐之眼、霸王之胆，敢于开拓、善于发掘。要用①在逆境中临危不惧的人；②勇于创新、敢于改革的人；③冲锋在前、不怕艰苦、不畏困难的人；④努力本职工作、刻苦钻研的人⑤善思索、有智谋的人；⑥善于出主意，想办法改变局面的人；⑦善于团结别人，有协作风格的人；⑧具有折服别人能力的人。要提倡互相推荐、自我推荐、荐才有功、让贤有奖。

2、各得其所，各扬其志。人尽其才，才尽其用。工作和才能要适应，专业对口、特长对口，尽量照顾个人的兴趣和爱好。工作和性格相适应。社交能力强的人，适宜在推销采购部门；表达能力强的人，适合在宣传教育部门；创新能力强的人，适合于研究开发部门；稳定负责的人，适合于财会部门，独立见解强，不易受人笼络的人，适合于检查监督部门；指挥能力强的人，适合于生产调度部门等。

3、知识互补，性格互补。搭配人员时可将深思熟虑的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互补，设计和工艺知识

互补，机械和电气知识互补，取长补短，共同提高。

4、用人不疑，疑人不用，言过其实，不可大用。用人的关键是放手，不疑的关键是放权，言行不一的人，不能委以重任。

5、用人之道讲究信、赏、罚。信即信任，信得过被用之人。赏罚要分明，该奖则奖，该罚则罚。

6、重视人才的培养教育。育人要长期规划，肯下本钱。重视能力提高、能力保持、能力活用。

总之，用人要做到任人唯贤、选贤任能、不计恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大胆放手，因人适用。制度要改革，人员要流动。

授权的艺术

1、大权独揽，小权分散，办中有决，不离原则。领导者要把小权授予大家，从事务中摆脱出来。

2、分工明确，权责相称，有职有权。良好的命令要具备完整、明确、可行三个要素。

3、合理分工、责任落实。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由头头抓工作。

4、工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就感。

5、工作内容要合理调配。单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配成复杂工作；事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学到技术；孤独性工作要经常调换，避免把个人从人群中分开，要满足工作中的社交欲望。

6、利用头衔和身份。如重要工作由负责人挂帅；直接听取下属的汇报；鼓励下属克服工作中困难等。

●MBA人力资源管理的基础知识

一、职务分析的含义

简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。

二、职务分析的6W1H指什么？

外国的人事心理学家从人力资源管理的角度提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析： 1.WHO：谁来完成这项任务；

2.WHAT：这项职务具体做什么事情； 3.WHEN：职务时间的安排； 4.WHERE：职务地点在哪里；

5.WHY：他为什么职务（职务的意义是什么）； 6.For WHO：他在为谁职务；

7.HOW：他是如何职务的。

三、职务分析的一些专用术语：

1.工作要素：是指职务中不能再继续分解的最小动作单位。如打开电脑、打电报；

2.任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。如汇报工作。

3.职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里一个员工需要完成的一系列任务的集合就是一个职位。

4.职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。一个职务可以是一个职位，也可以多个职位。

5.职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的综合。譬如人事经理的职责可能是编制企业的人力资源规划、组织招聘等。 6.职务族：是一组相关职务的统称，也叫职务类型，如文秘。

四、职务分析的具体内容

职务分析能产生两个文件，即职位描述和职位说明书。 职务描述：

基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；

工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、

人际交往、管理状态等。

工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。

任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。

职位说明书：

基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。

生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。

综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作 能力、性格、气质、兴趣等。

五、职务分析有哪些作用？

1.招聘：为招聘者提供了真实的、可靠需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求等。

2.选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低了人力资源选择成本。

3.绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。

4.薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部

公正，减少了员工间的不公平感。

5.管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障。

6.员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。

六、职务分析有哪些方法

1.观察法：是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。它主要适用于对体力工作者和事务性工作者，并又分直接观察法、阶段观察法、工作表演法。

2.问卷调查法：职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者或工作不确定因素很大的员工，如软件工程师、行政经理。

3.面谈法：它是通过职务分析人员和员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。 4.参与法：职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不强的职务。

5.典型事件法：如果员工太多或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。

6.工作日志法：是由员工本人自行进行的一种职务分析方法，让员工按照要求及时填写职务内容，从而收集工作信息。

7.材料分析法：如果职务分析人员手头由大量的职务分析材料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比 较适合采用本办法。

8.专家讨论法：专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。

上述这些职务分析方法既可单独使用也可综合使用，由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的特点进行选择。

七、进行职务分析的常规步骤有哪些？（问卷及面谈两法）

问卷调查步骤：

1.职务分析一般分计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。 2.在计划阶段应该明确职务分析的目的意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务分析实施时间表；编写\"职务分析计划\"并进行有关职务分析的宣传。

3.在设计阶段主要设计职务分析调查表、列举职务分析面谈时的关键问题题库，以便有选择使用。

4.信息收集阶段事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项，鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；

职务分析人员随时解答样本员工填写时的问题，检查有无漏填、误填现象，有疑问问该员工并表示感谢。

面谈步骤：

同上1~3，为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以轻松地方式开始，鼓励员工真实客观回答问题，职务分析人员按顺序由浅入深提问，防止员工跑题，进行记录，汇总。 5.信息分析阶段是将各种收集信息方法收集的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程，假如能参考竞争对手的资料最好。

6.结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和工作说明书，职务分析人员编写职务描述和工作说明书初稿；与相关如样本员工等讨论其具体内容，确定试行稿，试行改进后为正式文件。

八、岗位责任制存在的问题及对策

岗位责任制的实施对企业而言应该是管理上的一个提高，但就现实情况看在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效评估。问题在于：

1、没有职务分析；

2、职务分析没有更新；

3、缺乏认真的态度；

4、缺乏一定的技术和经验；

5、缺乏对职务资格要求的使用。其对策：

1、认真进行职务分析；

2、及时修改职务分析；

3、将职、权、责、利统一；

4、进行人力资源盘点。

九、在哪些情况下要考虑职务设计？

1.职务设置不合理 。职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成任务；有些职务工作量很小，上班有很多空的时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。

2.企业计划进行管理改革。由于企业的发展，企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。

3.员工职务效率下降。如果由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的效率下降就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。

十、常见的职务设计形式

1.工作轮换。指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。其优点是给予员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。局限性在于只能限于少部分的工作轮换，不是所有岗位都可以轮换的，另外轮换会降低一定的工作效率。

2.工作丰富化。指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

3.工作扩大化。指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟悉时，提高他的工作量会让员工感到更加充实。

4.以员工为中心的工作再设计。它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有那些益处，是如何实现的。

●职业经理人的十二项修炼

20世纪初，科学管理之父泰勒运用时间与动作研究，发明了科学管理并带动生产革命，1954年管理大师彼得．杜拉克出版《管理的实践》，正式叙述职业经理人的角色与管理方法，在20世纪末的中国，对于职业经理人的角色与职能，仍有许多认识不足之处，本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。 ２１世纪的竞争是人才的竞争

改革开放至今２０年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚是全球性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化，例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS„等真是琳琅满目，随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能胜任的，因此人才队伍的建设将会成为角逐下一个世纪企业王国的关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。 然而那样的人才算得上是人才？又有那些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？答案是经理人，特别是职业经理人。 谁是真正的职业经理人？

职业经理人是谁？

首先要分辨的是职业经理人不是以下这些人，过去许多企业对人才的观点有几个误区，其一：识途老马--在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广，这些人对于变动不大的环境挺管用，但面对变化万千，甚至需要国际化、现代化运作时，往往成为改革的阻力。其二：领导班子--在组织的高层，位高权重，一呼百应，这些人过去有较佳的关系、较好的成绩或较少的错误，才能拥有今天的地位，但并不代表他们擅长运作现代化的企业组织，或具有在市场经济竞争下的获胜能力。其三：知名人士名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花缭乱，这些人要讲故事、论道理可能相当精彩受欢迎，但是否具有真正把事做好的实力，能否与企业中其它人员有效合作，则需要深入研究。其四：个人英雄--不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定，这些人是组织不可缺少的英雄，如果他们放假，退休或被挖角，组织立刻停摆。

以上的四种人不是不好，而是面对现代的竞争，已经不够好，必须上升到另一个层次，才能适应当前的需求，而这样的人才，我们把他们统称为职业经理人。

职业经理人现今受到许多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽，只为个人生涯考虑，不为组织着想，架子很大，不好管理，合作意识差，要价很高，但不一定有贡献，空有学历，没有实力等，这些都是现在的实况，也是代表我们对职业经理人的角色定位，以及作为职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我们能认清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才，对于个人也能知道自己有何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。

职业经理人应有的素养

职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才，在早期的社会中，人们以农林渔牧为主要工作、自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员，工业革命后，有了现代的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业，自从泰勒发明科学管理，加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以上，这时便需要依赖为数不少的管理人员进行计划监督的工作，另一方面企业的所有者，由于股票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任专业人士进行公司的日常运作，这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质上而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。

职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为KAS，K指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识，管理知识等，A指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等，S则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采，以上这些能力的组合，使职业经理人能有效的完成任务，从另一方面而言，具有这些能力才称的上是职业经理人。

以下就某一管理机构针对美国500大企业调查出来的结果，认为职业经理人最重要的四大方面工作技能作进一步的说明，并提供培养这些能力的方法。 思维能力是首要的技能

第一方面：思维技能。作为经理人头脑要能想清楚才能做好事情，管理大师彼得．杜拉克说：\"要做对的事，再把事情做对。\"Do the right things.Do the things right.所以培养经理人的思维能力是最重要的事，也是最抽象最难培养的，思维技能表现在三个方面分别是拟定计划、制定决策与解决问题。

◆◆职业经理人的第一项修练:拟定计划

管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇：\"始计篇。\"，说明所有的作战开始于计算与计划，品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从Plan计划开始，因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划，不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算、筹办公司运动会等，都需要应用到计划的能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划，另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础，（例如生产计划的预测）工具方面有目标树的应用，SMART法则，优先级排列法，心理图像法，甘特图，PERT图等。

◆◆职业经理人的第二项修练: 制定决策

经理人的职责便是制定决策与领导执行，计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如战略上该进攻还是要防守？人才要从内部培养还是外部聘任？产品要定多少价格？预算如何分配？该选择哪个媒体作广告？.处处都需要决策，决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力，人情的包袱。要制定正确的决策是重要的能力，英特尔的总裁葛洛夫曾说：\"我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策。\"决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等；工具上有矩阵法、决策树、计算机仿真、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。

◆◆职业经理人的第三项修练: 解决问题

拿破仑说：\"困难只是在印证一个人伟大的程度。\"这句话说明了解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。没有一个企业是没有问题的，不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不佳、财务困窘、设备老旧、工艺落后、市场占有率下滑等，谁能解决这些问题，谁便能受到重用。前英国首相丘吉尔说：\"所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题。\"解决问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来，工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、U型回路、KJ法、脑力激荡法、创意思维法等。 以上的三种技能属于思维能力的应用，一个称职的职业经理人必须能有效的了解相关的知识，以及熟练各种技巧与工具，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去这些技能属于天生的资质、但今日的培训工具已经长足进步，能将这些技能变成可以复制的技术，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能，使自己立于不败之地。 创造绩效是主要的任务

第二方面：绩效管理。经理人领取薪资与享受应有的福利，回报给企业的是绩效，无法产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰像片的照像机一般，期望很高，结果很差，所以职业经理人必需面对的现实是创造一流绩效，否则走人。企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都会降低竞争力，因此作为经理人如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，其中制定标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。

◆◆职业经理人的第四项修练: 制定标准

无规矩不能成方圆，缺乏标准的企业运作起来特别费劲。企业中的事情，可以分成两大类，一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、生产计划、质量检验等，另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房、计算机化等，职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行规范化标准化，变化占用管理人员大量的心力，不仅部属无所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训。用到的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。

◆◆职业经理人的第五项修练: 成果管制

组织为了呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要执行的能力。在此期间，如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能，管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不彰；管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，（例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理），促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理。工具方面需要运用QC七大手法、新QC七大手法、任务交叉法、看板管理等。

◆◆职业经理人的第六项修练: 绩效考核

员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核公正与否的极大的影响，要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱都可以做得到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化--要奖励那种类型的人？组织形态--生产事业？服务事业？创新型？成本型？以及组织的能力--管理成熟度、财务能力、股东支持度等。更要注意员工的需求满足层次（参考马斯洛的五种需求层次），例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度与激励性。绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指针（KPI）、将绩效指针转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力、以及不同类型性格员工的激励策略。工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。 以上的三种技能是提高组织绩效的重要技能，也是确保组织成员持续进步的动力来源，更是组织将过去经验转换成未来竞争力的基础，例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有效的培训与企业文化的配合，使得麦当劳能纵横全球，成为一流企业。 善用组织技能发挥团队力量

第三方面：组织技能：美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字：\"这里躺着一位善用比自己能力更强的人。\"一语道破职业经理人应有的组织技能。现代企业的组织日益复杂，成员来自四面八方，国际级的企业更面临多种族、多文化的高度差异化团队，面对这样的环境，如何使一群人快速组织起来，集中力量于共同的目标，和谐地相互信赖相互支持的工作，并能确保一致的工作方法或维持相同的工作标准，这时职业经理人的组织功力将成为决定性的因素。组织技能主要包含团队建设、领导能力与培育部属的能力。

◆◆职业经理人的第七项修练: 团队建设

团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。团队则要有三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，领导一群工程师进行系统集成任务，工地中要争夺鲁般奖的建筑工人，连锁店里提高业绩确保顾客满意的导购人员，飞机上保证安全飞行与乘客满意的机组人员，想要满载而归的远洋渔船上的水手，９５攻关项目的科学家，广告公司的创意部门，力争上游的甲A足球队的全体人员等。团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习引导团队找寻正面方向，促进健康的冲突等。具体工具有深度汇谈、探询与辩护、团队动力、TA活动、问卷调查以及内部行销等。

◆◆职业经理人的第八项修练: 领导能力

联合国一组织指出２１世纪最缺乏的资源是领导人才，能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。林子大了什么鸟都有，如何使组织中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的人重振士气，如何使成功的人不致得意满而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励能力，塑造共识，坚定的信念与意志力。工具有部属准备度分辨法、关系行为、指示行为、EQ调节、压力缓解、信念重塑等。

◆◆职业经理人的第九项修练: 培育部属

中国人自古有留一手的习性，俗话也说教了徒弟、饿了师父。在过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现今的组织已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力。所以在未来学家约翰．奈斯比的书中提到：\"未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者。\"，加上现今的信息流通快速，您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，也就是说您不是他的师父，会缺乏一份尊敬与信服。台湾的宏?计算机为因应下个世纪的竞争，在组织中便强力建立这种\"不留一手\"的文化，评鉴经理人的能力，不单单是他的工作成效，对于部属能力是否提高，也成为主管重要的职责。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。工具上则有各样的调查法，目标树、心理图像法、教学技法、教学器材、破冰技巧等。

团队建设、领导技能以及培育部属是极具挑战，也是令人感到极大痛苦或极为欣慰的工作，特别值得注意的是--如果职业经理人只是想表现自己，而对部属与团队成员并不具有真诚的关怀，只把以上的技巧当作工具，在不久的将来一定会尝到恶果。自古以来中国人的修身之道便是：\"诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。\"由内而外的，因此真诚的心意是运用组织技能成功的关键。 专业形象赢得尊敬

第四方面：专业风采。做人做事要有模有样，演员演什么要像什么，做为职业经理人也要有职业经理人的样子，这种专业人士的模样表现在专业风采。当英特尔的总裁葛洛夫先生到中国来访，联想的高级主管说道：\"国际级的企业家就是不一样，不论是私下的言谈举止，或是出席记者会发言，都展现出专业人士泱泱的风范。\"要赢得尊敬不仅需要成功富足，更要有专业风采，这样的能力呈现在主持会议、沟通表达与个人管理方面。

◆◆职业经理人的第十项修练: 主持会议

彼得杜拉克说经理人不是在做事便是在开会，虽然有点戏称的意味，但也说明了会议是组织中互相沟通信息、交换意见以及形成决策重要的活动。既然会议如此频繁，如何把会开好，便是一件重要的事。会议主要有三大类型，一种是沟通意见、交流信息的讨论型会议，例如产销协调会；一种是传达信息、发布信息的传达型会议，例如记者发布会；另外一种是产生共识以及激励为主的共识型会议，例如员工年度表扬大会。会议的类型不同、目的不同、对象不同、场地布置方式、主持方式也都不同。如何分辨会议的类型，会前的准备工作、议题的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制

场面与时间，如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何作成结论，会后如何跟进，未尽事宜的协调等，都是职业经理人应有的技能。

◆◆职业经理人的第十一项修练: 沟通表达

人类文明的进展与沟通方式直接有关。孔子授徒三千，建立儒家思想，马可波罗到中国将中国文化传到欧洲，唐僧玄奘到天竺取经，引进了佛教，这是早期人类传递思想文化的方式。有了印刷术之后，大量印制的图书进一步扩大影响力与传播速度，近代电传、电话、广播、电视、传真，甚至是网际网络的发明，让信息的交流到达全球化、实时性的地步，因此信息传播的质量与速度，决定了文明进步的程度。公司内部也是如此，擅长沟通的组织，进步速度较快，防范问题的能力也较高，文化的统一性较强。沟通方式分为书面以及口语两大方面，书面方式例如营运计划书、备忘录、工作记录、调查报告、往来公文、广告文案、e-mail、产品说明书等，口语表达例如发表演说、主持会议、记者采访、培训员工、销售说明、采购议价、商业谈判等。从另一方面而言，可以说经理人的主要任务便是不断的沟通，所以培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必备功夫。表达技能主要在于目的的确认，了解接受对象，清晰的逻辑、修辞能力，以及声调、肢体语言以及表情的搭配。

◆◆职业经理人的第十二项修练: 个人管理

托尔斯泰说：\"人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己。\"彼得．圣吉的第五项修练，开头便是自我超越，孟子曰：\"行有不顺，反求诸己。\"也是谈到从反省自己来突破困境，作为职业经理人更应有这种修为？，愿意从自己出发，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率，在运动领域中职业选手也远比业余选手对自己的要求更高，这不仅是为了赢得比赛，而是一种人生的态度，个人管理从时间管理着手。彼得．杜拉克说：\"除非把时间管理好，否则没有办法管好其它的事情。\"事实也是如此，生命中所有事情的完成，都要占用或长或短的时间，而时间恰好是最公平的事，每个人每一天只有２４小时，因此人生成败、绩效好坏、公司兴衰都决定在每一位经理人的每一天上班时间中。当您做这件事时，便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务；其次是终身学习，彼得．杜拉克说：\"未来的企业学习将取代经验，变成组织中最重要的事，„特别是系统化的学习。\"最近我参加一项国际研讨会，会中指出经理人如果在半年内没有学习新东西，便会面临被淘汰的危险，当然这种情况在中国还不至于如此严重，但这是趋势；另外一件重要的个人管理课题便是保持健康与活力，NIKE耐克公司对于公司高级主管做出的４０种经理人应具备的特质，第一项便是健康，工作压力、生活紧张、饮食不正常，运动不足都会摧毁经理人宝贵的健康，而现代人的慢性病，都非一朝一夕形成的，而一旦有了这些毛病，几乎这辈子都会受制于它；最后一项需要个人管理的便是EQ，所谓的情绪商数，如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业经理人能做好个人管理，才能确保在漫长的人生旅途中，不论遇到何种情况，都能保持最佳状况。

主持会议、沟通表达以及个人管理是最能展现职业经理人内功的技能，也是赢得尊敬，让生活愉快的主要保证。尽早练成这些功夫，对于日后的发展，必定有极大的帮助。 培养职业经理人刻不容缓

也许您会怀疑，要到那里找寻有这１２项功夫的职业经理人呢？没错，当前中国企业面临的问题便是缺乏训练有素的职业经理人，今天我们可以说改革开放才２０年，时间太短，人才不足，但国际化的竞争不是以合理的理由便能躲避的，反而我们应该奋起直追，用无比的信心与勇气，快速地为自己以及国家储备人才，以因应跨世纪的产业竞争。

要培养一流的职业经理人，第一便是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；第二便是对管理有高度的兴趣与学习热情；其次便是接受先进的系统化培训；第四建立支持系统（例如图书、杂志、研讨会、经验传承）；第五实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。 今天我们需要的是管理的觉醒，下个世纪世界的重心在经济，经济的实体在企业，企业的成败在于管理，管理的成效决定在职业经理人，在科教兴国的基本国策下，大力培养各种专长背景的职业经理人是迫不及待的任务，也是跨世纪的企业希望工程。

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

●3C时代的6C战略

世纪末是3C时代充满变化、挑战与机会、没有永远的赢家，高度竞争迫使组织必须快速改变，然而科技的突破与新的领域出现，也处处充满机会 谁能把握时机 便能赢得跨世纪竞争的胜利。

核心竟争力:CoreCompetition 在3C时代要赢得竞争，必须拥有核心竞争力，核心竞争力是造成与对手差距的主要力量，但这个核心竞争力如果只有一项，例如产品质量、价格优势或通路优势，是远远不够的，因为竞争者学习速度加快，竞争层面加宽，国际级公司通过购并与投资，不断快速扩充核心竞争力，因此需要考虑到全面性的布局才能成功。例如当初《孙子兵法》便将作战成功 分成五大要素：道天地将法，又将杰出将军的特质分成：智信仁勇严。

lC客户导向:Customer·Centered

中国的企业主要问题，便是客户意识过于薄弱，老大心态或被动的心理，仍然处处可见。例如电老大无视用户的权益随意停电，造成许多行业的损失。商场要退换货，手续极为麻烦，并且带着怀疑眼光看客户。航空公司因旅客太少，以机械故障为理由停下班机。永远记住，付薪水的不是老板或公司，而是客户，能保障员工工作机会的不是公司的制度，而是客户的满意度。没有客户的满意度任何公司都会走向衰败。

2C集中焦点:Concentration 中国的企业在本业尚未进入主流，或老大地位尚未确保时，便过快多角化与多元化，企业并非不能跨行业经营，问题是内部机制是否已经调整成为以客户为核心的运作方法，今年的Hp改组便是最佳的例证，hp

今年改组将企业重整为两大块，以便针对各自不同领域的 客户集中焦点，提高竟争力，理论上而言，重组后的组织总资源并未变化，但是在战略上与运作上却更能集中焦点。

3C成功循环:Cycle of Succe 中国许多的企业无法将成功的模式标准化，并积累其中的经验价值，因此过去的成功，并不能带来日后的保证，麦当劳的连锁店管理模式，宝洁公司的市场运作，国际级的酒店集团，迪斯尼的拍片方式，英特尔的晶片开发模式与市场推广法，都是将自己的核心专长，结合客户的需求，形成一套有效的操作系统。因此企业必须尽快的找到自己的独特成功方式，并快速的建立循环，正如GE公司执行长的杰克·威尔逊说的\"任何人都阻止不了快速前进的航空母舰，你想挡住他，只会被撞碎。\"麦当劳的品牌、运作系统、培训方式、人力资本(以上都是无形的，无法列在资产负债表上，但都是使麦当劳成功的主要关键)已经成形后、除非他自己犯错，否则对手很难赢过他·上海荣华鸡便是忽略背后的成功循环，以及智慧资本的不足所造成的。

4C智慧资本:Capital of lntelligence 中国的企业主要获利来源，仍然在赚辛苦钱，当然我们积累的经验与能力仍大大不足，但观念上的限制是更大的致命伤，例如沈阳飞龙集团抢用伟哥之名，便是对品牌经营、知识产权与智慧资本认识不足有关，另外在中国的专利注册项目，外国厂商的注册项目已经超过中国企业本身。未来的企业主要获利点并不是有形物质的生产过程，而是无形的智慧在增加附加价值，耐克不生产鞋，但他经营品牌与文化。虽然中国离这个趋势稍远一些，但想要进入下个世纪的主流市场，缺乏这种意识，则毫无机会可言，正如汽车发明后，还有马车公司在报纸上大打广告，正统的英国绅士，绝对会拒绝这种丑陋、出怪声、并且容易故障的玩 意。迷信原子时代的物质观，会延误进入世界级的战场。过去的时代物质是有限的，供需法则是调节平衡的，现今的网路却不会因为使用者增多，而产生缺货，他的价值创造于愈多人使用愈有价值。电影不会因为看的人增多而脱销。

5C企业文化:CorporateCulture 中国在学习市场经济的运作，并且期望走出属于中国特色的一条道路，这必须巧妙结合西方百年来的成功经验与避开其错误的摸索，并且融合中国特有的文化底蕴，才能成功，彼得杜拉克曾经说过\"企业文化必须符合民族文化，才能发挥更佳的效果。\"中国自古经商，士农工商，商排最后，这样的文化底蕴如果没有巧妙的运用，成功的企业家将面临整个社会红眼病的威胁，企业内部的人才也在担心枪打出林鸟的心理压力下，均不利于市场经济的运作，但中国重文人、重儒家、重道德的底蕴，又给了一条出路，因此企业的经营者如何让自己变成儒商，企业如何兼顾社会道德，干部不仅要能做事，也能重视人际，这些是国际企业的趋势，也是符合中国文化的特质。企业变大后如何保持灵活的运作机制，这也与企业文化息息相关，在1981年登上通用电器公司执行长的杰克·威尔奇把当时表现还不错的公司，整个提前改造一番，他创造了务实的作风，坚持以客户为导向，并且便公司内部充满朝气，使数十万员工的公司变成灵活的企业体。

6C持续发展:continuance 中国许多的企业寿命很短，成功的公司也难保证日后是否继续兴旺发达，不断找出新的增长点，并有效预测未来的趋势，将公司的资源集中在关键领域上，创造长远的发展力量。松下幸之助说\"一个企业家如果没有30年的眼光，只能成为生意人。\"长远的眼光是中国企业家的必要修炼。美国NBC国家广播公司在他的总体绩效表现一流时，撤换一把手，许多人不明白，原因是这个人心态已经趋于保守，无法领导企业更上一层楼。她的当红节目\"欢乐单身派队\"也尚在高峰时便急流勇退，自我超越的勇气与如临深渊如履薄冰的危机意识，是使企业长保青春的秘诀，微软总裁比尔·盖兹\"我的公司离破产只有一年\"。也是这种精神的体现。中国的企业距离自满还有遥远的差距，其实成功的快意与豪情壮志是必要的，但面临竞争是需要极度冷静与审慎的，正如毛主席说的\"在战略上要藐视敌人，在战术上要看重敌人\".中国企业的改造要回归管理面，宏观上需要国家政策的支特与体制的改革，面临经营成败时，仍须遵守市场的规律：以更有效率的运作方式，创造客户最大的满意度。6C战略则是具体的指导方向。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

●有效领导的秘诀

企业的\"企\"字，上头是个\"人\"，下面是个\"止\"，因此企业如果缺乏\"人\"的因素，便要停止营业了，个人与企业的关系，如同水与舟的关系，水可载舟也可覆舟，如何使公司的人力资源成为助力，而非阻力，便是每个主管的重要课题，其中主要的功夫便是\"有效领导\"。 何谓有效领导

何谓有效领导呢？领导牵涉到双方的互动关系，一是领导者，一是被领导者，当领导者有一个想法（称为领导意图）向被领导者发出时，如果被领导者接收并依照领导者的意思去行动，这时称为成功，当被领导者不愿意配合时，便是领导失败。例如妈妈要求小孩关掉电视，回房间写作业，小孩如果听话关掉电视，回到房间，便是成功的领导，小孩如果耍脾气继续看电视，或和妈妈抬杠，便是失败的领导。 可是回到房间后如果没有认真读书，这时只是成功一半，这便是无效领导，如果回到房间后认真读书，并且达到预期的目标，这才称为有效领导。所以有效领导必须包含两个层次，一是依照领导者意思产生行动，二是达成最终的结果或目标。

例如主管要求业务员去收款，结果有些业务员害怕去面对客户，有些去了没收到钱，这是失败与无效的领导，如果业务员出门去，并且把钱收回，这才是有效领导。

从失败到有效领导之间，有几种等级的差距，叙述如下：

１冲突对抗：被领导者不仅不听从指示，进而直接间接的反抗领导者，例如企业改造，某些员工集体抵制，甚至对领导者做出不利的行为，这是最为严重的后果，也是领导者最大的失败。

２消极抵制：虽然没有产生直接对抗的行为，但是运用各种方法与手段拖延任务，推诿责任，消极怠工等，让领导者如陷泥沼一般。

３无动于衷：接受指示或命令后，没有产生反应，原因可能是素质太差，疲劳困顿或是缺乏动机，领导者遇到这种部属有如对牛弹琴。

４听从指示：一个口令一个动作，能配合领导者的指示做事，但是没有下达指令，便不会自己行动，犹如机器人一般，领导者需要费心费力不断指挥，遇到紧急情况或变动快速的环境，部属便会不知所措，组织无法发挥灵活与主动的效能。

５积极配合：不仅能听从指示，而且会主动请示，主动思考配合，对客户的需求反应快速，能使领导者节省心力，是得力的助手。

６承诺献身：这是最佳的状态，被领导者不仅能主动配合，而且会奋不顾身，遇到困难自己解决，把领导者的想法当作自己的想法，而且会拿出100%的热情与能力去面对任务，这种部属不仅是主管的助手，更是他的知心人，对组织不仅能产生贡献，还能处处维护公司的利益、形象、原则与文化。

公司的总体能量便是所有部属的力量总合，如果正面力量强，负面力量弱，便能产生效果，但是这些正面力量的方向也必须一致，否则会造成内部力量的分散，所以领导者的职责便是使更多的部属，产生高度的意愿，并促使个人的目标与组织的目标倾向于一致性，兵法中所说的\"将之道，乃在于通志于众\"是这个道理。

有效领导的三个层次

有效领导分为战略、管理与行为三个层次，战略层次主要是公司的愿景、文化、战略与组织结构，也是公司的核心架构，这个层次主要是保证公司的大方向具有前景、吸引力与竞争力，如果出问题，即使主管为人很好，对待部属公平合理，管理制度严密，都不能保证领导的效能，因为大家不论如何努力，都会带来失败的结局，即使运用一时的手段可以保持员工的积极性，但是等热情一过，从梦中醒来，才发觉是一场空，这时很容易便一哄而散。

管理层次是目标、计划、流程与制度的制定、执行、考核与奖惩，这个层次主要是保证组织合理的运作与相互之间配合妥当，如果有问题会导致内部混乱、矛盾层出不穷、消耗心力，客户满意度下降。 行为层次主要是领导者个人的表现，包含是否以身作则、是否关心部属、是否公平待人、是否指挥得当、是否顾及个别需求与不同情况下的合理处置。这个层次会影响部属个人的意愿与态度，进而产生向心力或离心力，最终导致任务执行的速度、质量与成本。

以上三个层次，上面两层主要是高阶主管的职责，下面两层是中层主管的职责，具体职责如下所示： 高层主管的领导责任

1.建立愿景与共识--心理学大师马斯洛曾说：\"杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的。\"学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家的共识。

2.制定战略与组织--毛主席说过：\"战略决定一切\"。《孙子兵法》说：\"上兵伐谋\"都是表达战略的重要性，如何在竞争中，将组织有限的资源调整成为具有获胜的形态，并且布置合理的组织去实现这种想法，便是高层领导者极为重要的任务。

3.资源汇集与分配--组织必需拥有相关的资源方能发挥效能，高层主管必须站在整体企业的高度，从宏观的角度去汇集资源，并依照战略分配资源，使其发挥综合的最大效果。

4.创建文化与维持--文化是组织的灵魂，也是看不见摸不着，但却时时刻刻影响组织运作的力量。文化是价值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范，合理强劲的企业文化可以带来企业的生命力与内聚力，可以使组织遵循较佳的路径行走，也是企业的无形地图。

以上这些任务有几个共同点，一是较为抽象，不易简单的处理，二是不具紧急性，平时不会造成压迫力，因此可能拖延再三，三是短时间难以评论成败，因此检测较为困难，所以要分辨一位高层主管是否称职，也是较为困难的，但是其成败对组织的影响确是巨大的、长远的，所以组织的高层领导者必须要有兢兢业业，如临深渊，如履薄冰的精神，并保持高度的警觉性与危机意识，绝对不能大意，更不能骄傲。 以上几点要产生效果，必须掌握两个关键便是\"焦点\"与\"一致性\"，有焦点才能汇集力量，一致性才能使力量极大化。 中层主管的领导责任

1.建立程序与标准--无规矩不能成方圆，组织要能有效运作，中层主管必须建立必要的标准与程序，并将这些规范，移植到组织中，成为组织的智能与习惯，使部属乐意遵从，并能产生更高的效能。2.设定目标与计划--依据公司的战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。

3.激励士气--人是情感的动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅，士气的提高与部属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何提高部属的意愿，调动积极性，是每个主管极为重要的任务。4.培育部属--当部属的能力不足，便会造成交代给他的任务，无法有效的完成，所以除了提高意愿外，还要培育部属，使其能力能满足任务的需求，而当前的环境变化快速，技能也需要跟着改变，所以培育部属便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念，是现代化组织必然的趋势。

中层主管的任务特色，便是将抽象的目标转为具体的行动，将高层主管所期望的目的，转变为可管理的活动，并促使团队的成员，既有意愿也有能力去实现。因此中层主管要有效领导，需要清晰的思维，严谨的计划，丰富的创意，与贯彻执行的毅力，以及圆融的人际关系。

联合国科教文组织曾提出，全球面临的各种问题愈来愈复杂，牵涉的范围愈来愈广泛，要有效解决问题，促进人类的和平、繁荣与发展，必须要有为数众多，在不同层面产生贡献的领导者，因此２１世纪最缺乏与最稀有的资源将是卓越的领导者。

在中国，面对全球经济一体化的浪潮、准备进入WTO的各种冲击与挑战，国内体制改革的需求，以及个别企业面对不同的挑战，中国更需要大量杰出的各层级，各专业，各领域的领导者，期望读到本文章的您将会是其中的一位。

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

●实施团队建设的有效方法

心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说\"人同此心，心同此理\"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。 实施团队建设的有效方法

\"人类是群居的动物\"\"团结力量大\"\"中国人是一片散沙\"似乎都是常常听到的词句，然而作为一个现代化的企业，需要建立何种团队才能在高度竞争中，持续成长获利呢？团队建设非常重要，可是领导好象是一种艺术，建设团队的功夫能学习吗？

自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式，为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐渐形成聚落。二千多年前中国发明封建制度，更把人类的组织变成国家化，大型化。企业方面则从工业革命以后，运用机器大量生产，加上福特公司采用连续生产方式，形成规模化的组织，泰勒采取科学化管理以后，更使这种现象极为迅速的扩张，在短短一个世纪中，全球的财富逐渐集中到数百家企业之中，虽然后工业时代来临，信息时代、网络时代兴起，又掀起另一波的改变风潮，其中最重要的便是工作方式与组织形态的变革。 然而人类要完成任务，迎接挑战，满足需求，解决问题仍然需要透过团队达成，所以任何期望生存发展的单位、组织或企业，都需要学习建立团队的技巧，在高度变化的环境中，人员的组成经常改变，团队建设的功夫，更是组织领导者，不可或缺的技能。

要学习团队建设技巧，首先我们必须认识何谓团队？团队与团体有何区别？这个区别对领导者有何意义？ 任何聚集在一起的群体．都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在同个医院上班的医疗人员，但是要成为\"团队\"必须要有以下几个条件： 1.具有共同的愿望与目标 2.和谐、相互依赖的关系

3.具有共同的规范与方法

同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平，例如到某个景点，有些人想多照像，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其它人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关系；至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以致于有些人老是坐较差的位置，到最后，干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方法，导致的矛盾现象。所以团队建设的功夫，不仅用于正式的工作

场所，日常生活中，如果能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关系，增进效率与达成共同的目标。

炒菜要先备料，建设团队，必须先掌握团队的要素。团队的要素基本上有四个，目标、关系、规范与领导力。团队的领导者乃运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人，从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。

心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说\"人同此心，心同此理\"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。

关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳，从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。

至于团队规范方面，没有规矩无法成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度，休假没有清晰的规定，奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。 将以上三种要素有效地运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是领导力。所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等等。 了解团队建设的四要素以后，我们要探讨在实际的工作环境中，如何有效的建立团队？ 基本的法则是： 1.评估团队现况； 2.采取对策； 3.观察结果； 4.采取进一步对策；

首先团队的现况如何？这称为\"团队成熟度\"，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标。 1.形成期：从混乱中理顺头绪的阶段

●特征--团队成员由不同动机、需求与特性的人组成。此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。 ●目标--立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。

● 方法--此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想象或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真的指出缺点与问题，即使很实际，也不会得到肯定与认同。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，刘邦统一天下后，立即与民约法三章。这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。 2.凝聚期：开始产生共识与积极参与的阶段

●特征--经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其它事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。 ● 目标--挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。

●方法--此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范可以成员参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。 3.激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段

●特征--藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景；团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智能与创意源源不断。 ● 目标--建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。

●方法--这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音。初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修练中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。 4.收割期：品尝甜美果实的阶段

● 特征--藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。 ●目标--保持成长的动力，避免老化。

●方法--运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。

当今，中国准备进入WTO，面对的挑战是前所未有的，我们必须以我们的企业实力面对世界级的企业的冲击，因此建立坚强的团队将是紧迫的任务，如何将过去家长式的领导风格，转变为有效的领导方式；如何将过去上层下令，下级办事的工作模式，转变为以企业愿景为核心的团队运作模式；如何将被动与机械化的组织转变为具有弹性与学习能力的组织，将会是我们共同的挑战，期望您能成为新世纪的领导者，为中国的企业创建杰出的团队，创造辉煌的成果，在历史上写下精彩的一页。

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

●出了问题，经理人怎么办？

历史学家汤恩比曾经说\"人类的历史，便是在挑战与响应中前进\"，能面对挑战找到出路，便能持续生存发展，无法面对挑战，则终将被湮没在历史的洪流中。今天历史的棒子交到您我的身上，如何面对层出不穷的问题，考验着这一代人的智能与毅力。 如果与如何

有一位年轻人，长得挺斯文，书也读得很好，是名牌大学毕业的高材生，可是到企业工作后，一直无法得到上司的器重，在我担任该公司的顾问时，他的主管找我和他聊聊，想找出原因何在，后来我发现这位年轻人有个心态上的问题，每当遇到困难时，他便会说：\"如果„.，我便能够„„\"

如果广告多一些，我便能把业绩作出来，如果竞争对手不用差劲的手段竞争，我便能够达成目标，如果不是送货部门搭配不当，我便能够准时完成任务，他把所有的智能与力气，都用来找各样的借口与理由，我向他说明，您想要有所成就的话，从今天起，把\"如果\"改为\"如何\"，例如公司目前的广告预算有限，我该如何使客户认识我公司与产品呢？对手可能用不规范的方式竞争，我该如何面对呢？送货部门经常搭配困难，原因为何？我该如何协调与解决呢？

面对问题的心态是否正确，便决定心智的运作是否有效，就像一个人背对着太阳，不论走多远、跑多快他都见不到阳光，因此想要提高解决问题的能力，首要的便是端正心态，直接面对问题。在著名的电影《烽火赤子情》中描述到一位老消防队员在提醒新的队员，进入火灾现场时，由于火势强大许多人会直觉的转身背对着火，这样的危险性反而更大，如果您想灭火，必须盯着火看，在晃动的火焰中，您便会找到火的根源，这样您才能有效灭火。解决问题时也是如此，面对问题，找到根源，定出方案，具体实施，然后观察成果。 冷静地认识问题

问题在管理学里的定义为何呢？问题是结果与目标或标准的差异。例如业绩目标为5000万，可是只达成4500万，或是希望５月底能招聘到１５位新人，结果只有招到１０位，这是与目标的差异。公司规定杂质必须控制在８PPM以下，检验结果是12PPM，或是每位销售员每月必须拜访25位新客户，结果只达成18位，这是与标准的差异。

问题发生的时机有两种，一种是开始便有问题，另外一种是中途出现问题。例如王经理的小孩从开始学英文便成绩不佳，李主任接手工作后，便一直不能达成指针，这是开始便有问题的情况；另外是徐太太的小孩转学后，成绩便一路下滑，生产班更换新的设备后，质量便开始不稳定，这是中途出现的问题。开始便有的问题分析起来比较复杂，需要用到多种工具组合的应用，至于中途出现的问题，主要掌握的便是当中有何改变，从变量中去寻找，往往能找到问题所在。

问题类型可以分成三大类，其一是发生型的问题，例如血压已经太高，市场占有率下降，产品滞销，员工流动频繁等。其二是潜在型问题，例如父母都有糖尿病．子女便有发病的可能性，如果广告推出后，生产能力可能跟不上，或是进入WTO之后，外商进入中国，可能高薪挖角我公司干部等。其三是改善型问

题，是因为自身提高目标与标准而产生的差异，例如以前交货期是三天，现在为因应客户的需求提早为１天，因而有许多问题要跟着解决，例如订货流程、运输车辆的添购、人员的训练等。

问题短路--错误的方法

解决问题时，要注意程序，如果单从表面现象，便提出问题解决策略，往往会出现舍本逐末，或治标不治本的情况，当然也无法解决问题。例如人员加班问题严重，便提出增加人手的要求，其实分析后原因可能是主管下达指令时间太慢，或是工作分配不当，或是流程设计不良所造成的。又如业绩下滑，便断定是广告投入不足，原因可能是产品质量不稳定、或是激励政策有问题。所以在未分析具体原因前，切勿乱下定论，造成更大的问题与挫折。俗话说\"斩草不除根，春风吹又生\"，解决问题也要抓住根本，才能顺利处理。

单一问题的解决方法

当面临单一明确的问题时，首先要把问题加以清晰的描述，并依照以下步骤解决：（以下提供案例说明）

1 何事--产品退货率增加 2 何处--在华东１５个城市 3 时间--从３月中旬至今

4 程度-- 4.1 问题严重性：退货率从0.7%上升至1.45%；

4.2 发生现象：华东地区退货率上升，规格不能达到客户要求； 4.3 未发生现象：其它地区相对稳定；

4.4 特殊之处：华东地区以往表现都是最佳；

5 变动之处-- 5.1 为了节省运输成本，２月起华东地区产品委托A厂代工 5.2 经调查该厂过去产品质量良好，但３月１０曾更换新的模具

6 检验与求证--依照事实与逻辑分析

6.1 对照出厂批号与工厂记录，发现退货率增加的现象主要发生在更换新模具后； 6.2 新模具的试样经我方质检人员检验签名，才行量产；

6.3 我方原质检人员当时休假，由代理人代为检验； 6.4 将该名代理人带至现场重新实施一次，发现检测手段不熟练，并且遗漏步骤302与308 7 原因确认--检验人员不熟练导致未能发现模具误差 8 紧急处置-- 8.1 选派王经理全权处理；

8.2 立即停产，由其它地区供货；

8.3 提出退换货办法，并向主要客户道歉与说明； 8.4 重新开模，并严格进行质量检验；

9 防止再发生-- 9.1 任何产品、模具、与合作伙伴的更动均需经过王经理签名同意； 9.2 变动前的检验必须经过甲级检验员检验通过方可实施；

9.3 进行检验员培训，增加甲级检验员数量，建立代理人制度； 9.4 退货量超过原有10%，便主动调查原因，以减少损失； 复杂问题解决程序

以上的情况是单一的问题，有时问题极为复杂，例如公司当前的问题，或是利润下降的原因等问题，其中包含的现象与可能性极多，这时需要使用U型回路来进行，程序（图NEW6）如下：

1.列出问题现象---运用正确的发问将问题的现象逐一列出，愈完整愈好，开会时可以写在海报纸上，或用N次贴将问题逐条列出，问题来源可以用团队脑力激荡法、问卷调查、现场观察法或统计资料。2.分类整理--将所有的问题加以分类整理，例如业绩下滑的原因可分成环境因素、产品、营销策划、人员、管理与经销商等方面。

3.找出可能原因--将各类问题发生的原因加以确认，例如产品的问题是质量问题？包装问题？交货期问题？功能问题？还是外观问题？再进一步细分，例如外观上是工业设计不良？颜色不好看？质感粗糙？还是形状不合理？这时可以使用问题树、检查表或逆向思考法来找出原因。思考的着重点在于有何变动与特殊之处。

4.排列优先级--将以上原因依照发生次数或是影响程度排列先后顺序，并找出主要关键原因，可运用帕雷多图进行排列分析。

5.找出可能方案--将上述问题一一找出解决方案，例如重新设计、改善工艺流程、加强设备保养、变更广告媒体与时段、加强人员培训等。

6.方案评估与修正--根据各项方案对结果的贡献度、成本、时效、技术难易度、管理复杂度等综合因素评定。找出较为合理可行的方案，如有必要可针对优先级与方案内容进行调整。 7.执行与评估--将方案付诸实施，并随时观察记录结果，确保进行过程在掌握中。

8.确认定案--将修正后有效的方案进行标准化，并将结果记录与公告，使其成为组织共享的智能资源，并防止日后的再发生。

有一种人，我们称他为三拍人，事前问他是否有把握，拼命拍胸脯，遇到事情时便拍脑袋瓜，搞不定时便拍拍屁股走人。这种人随意性强，投机心理重，又缺乏必要的职业化素养，是无法担当大任的。英文字的责任是由\"反应＋能力\"这两个字组成的，意思也是表明了能负责任的人，必定是在遇到问题时具有反应能力的人。故英国首相丘吉尔曾经说\"困难只是在印证一个人伟大的程度\"。所谓的成功便是要承担更大的压力与责任。我们希望中国的企业界能培养出在心态上更能承担，在技巧上能熟练解决各项管理难题的干部，以面对这场跨世纪的伟大挑战，实现强国理想。

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

北欧航空改造之时，总裁拆掉豪华办公室的隔间，并拎着公文包到各个航班亲自体验客户的感受，公司在极短的时间内便从老态龙钟的官僚气氛，转变为行动至上的服务精神。早期海尔张瑞敏总裁亲自砸烂

几台质量不佳的冰箱，正式宣告质量第一的企业精神，这也深深烙印在当时员工的心中。但除了这些精彩戏剧化的片段外，该如何系统地建立企业文化呢？首先要了解构成企业文化四个层面的要素，其次要了解建立企业文化的步骤。

●创建文化由高层开始

如果有一天，您看到一位同事穿着红衣服兴高采烈地到公司来，您问他今天有何喜事？他回答说『我到朋友家去参加他父亲的丧礼』我们听到这段话一定会感到极为惊讶，虽然法律没有规定进入丧家不准穿红衣服，但不会有任何一位中国人敢如此做，为什么？这就是文化的力量，文化具有比法律更强的约束力。 快到农历年时，即使车票涨价并一票难求，车上更是拥挤不堪，可是大家非得赶着回家过年不可，为什么？这就是文化的力量，文化具有比法律更强的驱动力。

企业在现今极度竞争的环境里要有效发展，必须将有限的资源予以极大化的应用，这需要倚赖员工的有效行动-------朝向共同目标的行动，然而每个员工的家庭背景不同，价值观不同，受教育程度，能力与习惯都不同，如何让这么多不同的人做出一致的事情是企业管理上的一大挑战，通常企业主管会采取以下的办法来解决这个问题，例如制订规章制度以及运用奖惩措施配合，或采取各项检查与监督的手段以要求员工去做或避免做每些事情，这些方法是可行的，但也是有限的，原因有几，其一当组织人数增加到超过管理者能直接掌控的程度时，管理者的心力便无法应付层出不穷的各种情况，其二员工的工作时间与地点所覆盖的范围远超过管理者可控制范围，其三知识工作者或服务提供者的工作型态具有相当的隐讳性，无法直接从外表看出情况，例如计算机工程师到底在发呆还是想事情？服务员是热情工作还是应付应付？其四最为重要的是管理效率，管理效率＝让部属产生有效行动主管/所需付出的心力，采取高度监督的方式，主管需要付出极多的心血，而且部属也会更为被动。

如果不采取高度监督，如何让部属更为主动自觉地遵守公司的政策、原则与规章制度呢？又如何调动员工的积极性呢？而部属的自觉行动是否朝向公司期望的方向，或是各自运用自己习惯的做事方式而导致组织的不一致呢？要彻底解决这个问题，企业文化是最佳的工具。

为何企业文化会有如此强大的力量呢？我们可以从组织行为与心理学来解释，人类的行为动机有两个驱策力量，一是得到正面鼓励，二是避开负面压力，例如一位小孩在家中讲故事，如果父母鼓励他\"你讲的故事很精彩\"\"你好聪明\"这小孩便会喜欢表达，相反的父母如果常说\"大人讲话时，小孩别插嘴\"\"我很累，别烦了\"这小孩便会受到压抑，如果他的情绪受到严重打击或挫折，日后便会害怕表达自己的意思。同样的道理，公司如果鼓励同事提供意见，并且对有效的创新加以奖励，同事便会更积极参与创新提案，如果提出意见的同事老是遭到领导的批评，或仅只是冷冷的瞪他一眼，也会使大家日后噤若寒蝉。

文化是企业的愿景，思想，价值观念，态度，行为准则与习惯的综合体。文化可以驱使人们朝向特定的方向努力，可以抑制负面的作为，文化使团队有凝聚力，文化使人们有使命感，好的文化就像稳定的河床结构，能使河水自然顺流而下，文化不够强劲，员工越轨的行为便会象河水冲垮堤防一样的到处泛滥。 塑造文化要由企业高层开始，北欧航空改造之时，总裁拆掉豪华办公室的隔间，并拎着公文包到各个航班亲自体验客户的感受，公司在极短的时间内便从老态龙钟的官僚气氛，转变为行动至上的服务精神。早期海尔张瑞敏总裁亲自砸烂几台质量不佳的冰箱，正式宣告质量第一的企业精神，这也深深烙印在当时员工的心中。但除了这些精彩戏剧化的片段外，该如何系统地建立企业文化呢？首先要了解构成企业文化四个层面的要素，其次要了解建立企业文化的步骤。

企业文化的四个层面依序为：

理念层面：包含企业愿景、理念、价值观、标语口号等

制度层面：包含会议、活动、典礼仪式、规章制度、奖惩办法 行为层面：包含领导风格、领导者行为、行为规范、习惯、语言 物质层面：包含VI、办公室厂房外观、颜色、服装、车辆等

企业文化的改造或重塑分成几个阶段，首先是诊断，藉由问卷、访谈、资料分析、现场观察了解企业的现况；其次是规划，藉由诊断结果，结合企业的愿景、战略、创办人的期望、外部竞争环境、目标客户群体的特性以及组织过去的特性，进行整体的设计，以使企业文化四个层面的要素得到统一与整合，并且去除不一致与矛盾；第三是导入推广，藉由一系列简单有效的活动，将设计后的文化要素逐一植入组织当中，这时要掌握许多心理学与团队运作的技巧，以便能让员工欣然接受；第四是巩固，藉由长期的监测与调整，逐步将文化深入在所有人心中，这个阶段要注意新进人员的整合，以及外部环境变迁的影响，保持文化的活力与竞争性。

在快速变动的环境与复杂的客户需求中，组织的硬性规章制度很容易过时，也无法适应环境的变动，所以新世纪的企业家们，更应该为组织创造一种长期的竞争力，一种无形的看不见的竞争力，企业文化是当今企业家必修的核心课题。

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

●管理秘笈

\"工欲善其事，必先利其器\"，创造和使用工具的能力可以表明人类文明的进步程度，例如石器时代、青铜器时代等，或者蔡伦造纸、瓦特发明蒸汽机，或者近年来的呼机手机、网际网络的应用，都表明不同时期的文明景象。在管理上也是如此，管理工具应用能力表明一个国家或企业的文明程度，进步的工具可以节省力气、增加效率，下面就向您介绍作计划时常用的一些管理工具，协助您在计划的工作上更为得心应手。

愿景描绘法 心理图像法 甘特图 目标树 检查表

---愿景描绘法

使用时机：构思愿景与预期结果时使用 主要原理：自我超越与创造性张力（图）

操作重点：

1.找一个安静舒适的地方 2.想象要写传记或剧本

3.从多种角度来描述您的愿景

4.可用视听道具、图片、表格加强效果

5.立体化、生动化将有助于愿景的勾勒与传递 6.要具有挑战性与具体性

---心理图像法

使用时机：将想法快速展开与具体化的工具 主要原理：水平与垂直思考，左脑与右脑并用 操作重点：（图）

1.将主题放置图像中心 2.自由的向四周展开 3.可作多次展开 4.可运用5W2H法

·Why为什么？

·What是什么？

·Who何人？谁？

·When何时？

·Where何处？地点

·How如何？

·How much多少？

---甘特图

使用时机：安排各种进度表与时间表 主要原理：任务、负责人、进度的相关性 操作重点：（图）

1.将主要任务排列在第一栏 2.填写任务负责人

3.将预期进度排列在表格内

4.开始与结束时间使用标记（一般使用三角形） 5.计划开始时空白，实施完毕后填满空白 6.注意任务的前后顺序与相关性

---目标树

使用时机：将一个主要的目标分解成为几个次要的目标（任务分解亦可） 主要原理：分析与分类 操作重点：（图）

1.选定主要目标

2.将此目标分解成几个部分 3.再将较小的目标分解成更小的部分 4.逐次分解到能掌握为主

5.每个层次的目标份量与层级要相当

---检查表

使用时机：作为备忘性质或者例行性任务的检查 主要原理：将事物加以程序化、表格化 操作重点：（图）

1.选定需要检查的主题

2.列出检查项目、检查方式与检查标准 3.制作表格 4.调整字段大小

北京某公司管理机及基本制度要点建议书

本要点建议旨在向贵公司提出在越来越激烈的市场竞争和人才竞争和人才竞争条件下，如何建立激励与约束、内部制衡机制原则和方法，同时提出以人为中心、以市场为轴心的基本管理制度要点，为双方进一步沟合作奠定基础。

一、前

言

贵公司所在的IT行业，是人才竞争和市场竞争异常激烈的行业，可以预见在中国加入WTO之后，将会更加激烈。在这种条件下，怎样吸引优秀的人才到贵公司，并让员工长期在贵公司贡献才智，怎样激励员工围市场开发新产品，并充分调动员工积极性，就成为了各个公司老总和管理者十分关注又必须着力解决的现实问题。

接到贵公司的邀请后，根据贵公司提供的少量信息，结合“哈尔滨美华MBA管理人才进修中心”咨询策划相似企业的经验和做法，从未来市场竞争和人才竞争的角度，立足实用、有效、易于操作，向贵公司提出内部管理机的原则、方法和基本管理制度的方针、方法建议。本建议具有以下主要特点：

第一， 着重建立激励与约束、内部制衡的机制

贵公司所在的行业是对人力资源的素质和能力要求较高的行业之一，必须始终坚持并实

施以人为本的原则，紧紧抓住“利益”这个核心，使员工的益和精神利益与企业利益、国家利益朝一个方向激励与约束。在知识经济和人格经济的条件下，再也不能用人管人或者单纯的制度管人的方法进行管理，而必须进行机理，使员工的积极性始终与公司、市场保持动态平衡与发展。

第二， 建立以市场为轴心的管理体制

市场是企业的生命，企业的龙头。在现代市场竞争条件下，一定要把营销贯彻到企业的 一切活动之中。著名管理专家杜拉克说：“营销如此重要，它能单独看成是一个部门的职能，从最终效果看，从顾客观点看，营销是整个企业的事业。”因此，建立以市场和开发为主体的哑铃组织结构，才有利于企业的长足发展。

第三， 管理制度须有效实用，具有可操作性

我们推荐给贵公司的这套基本制度文本，是被 我国多个行业的高薪技术企业证明是行之有效的，它以员

工为核心，以部门为主体，使“要员工做”变成了“员工要做”，并且实践中涉及到的常见的处理都有相应规定，操作起来简单可行，确能收到实效。当然，我们还会结合贵公司的实际，做些局部调整和变动，以更适合贵公司的实际。

上述特点，主要通过组织机构设置、人事干部制度、工资制度、财务制度、营销、技术开发和工程装制度等来具体体现和落实。

二、建立以事业部制为特征的组织机构

1、建立事业部理由和管理要点 ⑴、贵公司已有产品的性质能够自成体系，每个事业部是一个开发与利润的中心，在总公司的领导下，实行内部独立核算，各事业部开发业绩与盈亏直接是总公司的开发业绩与盈亏，总公司的开发业绩与盈亏就是事业部开发业绩与盈亏，每个事来部对总公司负有完成开发任务和盈利的责任，同时在开发、营销管理上也拥有相应的权利。

⑵、总公司与事业部的关系为：总公司主要负责研究、制订事业部的政策进行宏观控制与干部任免（聘任）、人事管理、财务管理、后勤管理等，而事业部则专心进行技术开发、工程安装和市场开发。

⑶、事业部制即有利于总公司最高管理层专心进行重大问题研究和行政、人事、干部、后勤等管理，成为强有力的决策管理机构，又有利于事业部领导人加强责任心，专门进行业务工作，保持足够的技术开发和市场适应能力，还有利于对成熟的事业部及时改制为子公司（或分公司），为进一步发展奠定基础。

三、事业部制度关系简图：(略)

四、人事干部管理制度

1、总公司总经理由集团公司任命（聘任）、副决经理由总经理任命（聘任），但须报集团公司备案，财务总

监（总会计师）由集团任命（聘任）。

2、总公司职能部门（财务部门除外）和事业部负责人，由总公司主管领导提名，总公司总经理任命（聘任），其他员工由部门领导决定使用权，但减聘权归总公司人事部门，以防滥用权力。

3、干部实行竞争上岗与上级任命（聘任）相结合，以竞争上岗为主，并进行就职演说和陈述，领导进行考评后确定。

4、总公司定期进行考核和评定，对于优秀人员及时予以奖励，对于不称职或不适应担任领导职务的及时免职，实行业绩为主要考核指标的方法。

五、工资制度要点

1、方案一：工资总额与效益（业绩）挂钩

⑴、测定盈亏平衡点、工资基数、利润基数；

⑵、核定工资基数。完成考核指标及利润基数，超利润基数和提前完成开发计划的部门分档按比例提取效益工资。

⑶、未完成利润基数和考核指标，按比例扣减工资基数。

2、方案二：纯净报酬制

⑴、报酬标准主要由岗位责任大小、岗位风险大小、岗位综合能力和专业水平及年度工作业绩或成果四个因素确定，其组成由岗位报酬工资额（M）与加薪或降薪（F）确定，即： 绩效报酬额=M+F ⑵、这一制度的关难点在于考核，其方法可通过个人、部门、总公司领导相结合，重在平时记录考核，尤其是工作业绩记录本的记载和总公司的定期与不定期的考核。

⑶、这一制度的另一难点是部门与部门之间、同工与员工之间的接口（交叉工作）的考核，维持须制定逆向考核的主要内容，从具体情形入手考核。

⑷、这项制度即克服了普通工资制度的不足，又较好的解决了年薪工资制的难题。如果与奖厉制度相配合，对于充分调动员工的主观能动性和积极性是极具魅力的。

3、两个方案的奖惩办法，均与利润率或开发成果挂钩，即营销人员与技术开发人员与单向业绩挂钩，如果可能实行按月或按季兑现，公司领导和总公司管理人员实行奖励干股和总公司业绩挂钩的办法，把总公司领导的干股与其他人员的干股、奖金区分开。如果处于投入期，可按投入与开发的业绩奖励。

六、财务制度要点

1、由总公司统一管理，财务负责人由集团公司任命（聘任）即对总公司总经理负责，也对集团公司负责，把执行与监督溶为一体。

2、对事业部进行内部单独核算，单独建立内部帐，甚至对于特殊的项目也单独核算，也便从财务的角度准确掌握各事业部的业务进展和效果。

3、工资按时发放，奖金按规定兑现，这样有利于充公调动员工的积极性。

4、对于财务人员在减免税、财务监督、节减开支而取得突出业绩的进行单项奖励。

七、营销、技术开发和工程安装制度要点

1、总公司管理的重点和难点是营销，总公司一把手的主要精力最好放在市场上，技术开发的出发点和勤务员脚点也是市场，这两个确保以市场为轴心的原则不动摇。

2、将营销、技术开发和工程安装与市场业绩直接挂钩并及时兑现。如果技术开发的周期较长，也要与进度挂钩和产品投放市场后的效果挂钩。制定这种挂钩的方法是十分重要的，尤其是让每个员工十分清楚这一点更重要。

3、对于营销的交叉业务和技术开发、工程安装的组合划分要十分清楚，责、权、利要事先明确，这也是留住人才和调动积极性的一个重要因素。

4、进行长期奖励。这关系到总公司领导、部门负责人、营销人员、技术人员的长期行为。例如营销人员所开发的业务渠道，实行谁开发谁 受益的原则，技术人员开发的产品、工程安装项目也是如此。这样，就可形成老员工的收入远远高于新员工，以利于工长期在公司工作。

第13篇：11月中国物流职业经理资格证书考试

2005年11月中国物流职业经理资格证书考试

（初级） 物流基础 试卷 课程代码

5363

一、单项选择题（每小题1分，共计30分）

1.通过多种运输方式将农产品从产地运往销地是哪种物流效用的反映

（ B ）1-39 A.形式效用

B.空间效用

C.时间效用

D.占有效用 2.行驶速

度

最

快

的

运

输

工

具

是

（ D ）3-116 A.汽车

B.火车

C.船舶

D.飞机 3.以下哪项

物

流

活

动

是

生

产

制

造

的

延

伸

（ D ）2-70 A.仓储

B.运输和配送

C.包装

D.流通加工 4.下列物流活

动

中

，

直

接

为

终

端

客

户

服

务

的

是

（ C ）2-70

A.仓储

B.包装

C.配送

D.运输 5.最具

灵

活

性

的

运

输

方

式

是

（ A ）3-115

A.公路运输

B.铁路运输

C.航空运输

D.远洋运输 6.无线射

频

识

别

技

术

的

英

文

缩

写

是

（ C ）6-235 A.EDI

B.POS

C.RFID

D.GPS 7.（ A ）10-389 A.公共仓储公司为客户提供个性化的仓储服务 B.仓储公司为大量的客户提供标准化的仓储服务

C.仓储公司担心客户的付款能力，需要事先签定仓储合同 D.事先针对可能的货物损失声明责合

同

仓

储

是

任的仓储活动 8.库

存

的

定

货

点

是

（ A ）8-313 A.定货时间

B.定货地点

C.货物的库存量

D.货物的存放位置 9.库存货

物

的

先

进

先

出

原

则

是

指

（ A ）3-129

A.先到库的货物先出库

B.早到定单早发货

C.先付款的定单先发货

D.紧急的定单先发货 10.体现公开

、

公

平

、

竞

争

性

的

采

购

方

式

是

（ B ）7-275 A.议价采购

B.招标采购

C.集中采购

D.一次性采购 11.使用

范

围

最

广

泛

的

托

盘

是

（ D ）3-108

A.箱式托盘

B.轮式托盘

C.柱式托盘

D.平托盘 12.按运

输

价

值

定

价

策

略

是

（ A ）9-339

A.按货物的价值收取运费 B.按燃油消耗收取运费 C.按车辆的折旧收取运费 D.按送货速度收取运费 13.对于进

口

贸

易

，

保

税

货

物

是

指

（ C ）11-426 A.提前征收海关关税的货物

B.免征关税的货物

C.缓征海关关税的货物

D.退税的货物

14.为提高装卸效率通常与托盘一起使用的机械设备是

（ A ）3-107

A.叉车

B.吊车

C.铲车

D.分拣车 15.FOB价格条

款

的

进

口

合

同

，

租

船

订

舱

由

（ A ）11-429 A.买方负责

B.卖方负责

C.双方平摊成本

D.协商解决

16.将采购环节中的库存保持到最低水平，甚至为零，这种采购是

（ C ）7-281

A.最低库存采购

B.安全库存采购

C.零库存采购

D.极限库存采购

17.运输包装的重要特点是在满足物流要求的基础上使

（ B ）3-99 A.包装速度快

B.包装费用低

C.包装强度大

D.包装技术高 18.仓库中

物

料

搬

运

的

基

本

原

则

是

（ B ）10-381 A.成本最小化原则

B.效率最高原则

C.成本与效率平衡原则

D.成本与效率背反原则 19.处于传送

带

上

的

货

物

装

卸

搬

运

活

性

指

数

是

（ D ）3-111 A.0

B.1

C.3

D.4 20.不适

合

航

空

运

输

货

物

的

是

（ D ）3-116 A.高附加值产品

B.紧急救援物资

C.生鲜食品

D.大宗低值物品 21.仓库

的

基

本

操

作

是

（ B ）10-381 A.搬运和拣选

B.搬运和储存

C.理货与储存

D.理货与拣货 22.物流质量

指

标

体

系

中

，

交

货

水

平

指

标

是

指

（ B ）12-472 A.按期交换次数与总交换次数的比率

B.按期交换定单数与总定单数的比率 C.按期交换箱数与总箱数比率

D.按期交换客户数与总客户的比率

23.与集装箱比较，托盘在使用过程中的主要缺点是

（ B ）3-108 A.装卸成本高

B.对货物的保护性差 C.装卸作业困难

D.无法实现标准化 24.以下不

构

成

物

流

总

成

本

的

部

分

是

（ C ）1-34 A.仓储成本

B.运输成本

C.生产作业成本

D.订单处理成本

25.能为企业提供多种物流活动并对物流活动进行整合及统一管理的企业是

（ D ）4-164 A.大型运输企业

B.外资仓储企业

B.国际货代企业

D.第三方物流企业

26.企业将物流外包给第三方物流公司，这种做法对企业的影响是

（ C ）4-167

A.只有正面效应，促进企业发展

B.只有负面效应，受第三方制约 C.既有正面效应，又有负面效应

D.无法评估，不应外包

27.有助于决定采用自营仓储形式或利用第三方仓储服务的信息属于

（ A ）12-457 A.战略层信息

B.战术层信息

C.操作层信息

D.环境层信息

28.以客户为核心的物流服务首先应当认识和了解客户的

（ D ）4-151 A.财务状况

B.信誉状况

C.市场环境

D.物流需求 29.连接干

线

运

输

和

支

线

运

输

的

结

点

是

（ A ）4-156 A.转运型结点

B.流通型结点

C.综合型结点

D.储存型结点 30.DRP（ D ）8-321 A.物料需求计划

B.制造资源计划

C.企业资源计划

D.配送需求计划

二、多项选择题（每小题2分，共计10分） 31.客户

服

务

的

过

程

要

素

包

括

英

文

缩

写

的

含

义

是

（ BDE ）5-211 A.交易前的要素

B.时间要素

C.交易中的要素

D.可靠性要素

E.交易后的要素 32.物流

信

息

的

特

征

是

（ ABC ）6-230 A.信息量大

B.更新快

C.来源多样化

D.保密性强

E.精度高 33.海运

提

单

的

作

用

是

（ ABC ）9-340 A.运输合同

B.货物收据

C.货物所有权凭证

D.装船的顺序 34.影响物

流

系

统

设

计

的

因

素

是

（ ACD ）2-84 A.产品关系

B.产出关系

C.竞争关系

D.空间关系

E.时间关系 35.物流

质

量

的

衡

量

因

素

是

（ BCD ）12-470 A.物流人员

B.物流时间

C.物流成本

D.物流效率

E.物流技术

三、简单题（每小题5分，共计25分）

36.物流7R理论主要指什么？1-7 答：

恰当的质量、恰当的数量、恰当的价格、恰当的商品、恰当的时间、恰当的场所、恰当的顾客。 37.在进行供应商选择决策时，需要考虑哪些因素？7-278 答：

质量、可靠性、管理能力、财务能力、地理位置、其他因素 38.简要说明铁路运输方式与公路运输方式各自的特征。3-115 答：

（1）铁路运输受轨道的限制缺乏灵活性。公路运输具有灵活性的特点，可实现门到门运输。 （2）铁路运输行驶速度快，公路运输行驶速度较慢。

（3）长距离运输，铁路运输成本低、公路运输成本高；近距离运输中，公路运输成本低。 （4）铁路运量大，公路运输运量小。

39.简要说明仓储费与运费之间存在的关系以及运用的原理。1-25/26 答：

（1）存在关系：一般情况下仓储费下降可能会带来运费的增加或者答；仓储费上升可能会带来运费下降

（2）适用原理：效益背反原则

（3）原理内容：效益背反原理是指对于同一资源的两个方面处于相互矛盾的关系之中，想要较多的达到其中一个方面的目的，必然使另一个方面的目的受到部分损失。 40.企业在进行物流外包时应考虑哪些因素？4-170 答；

企业物流外包应考虑的因素有：企业规模、企业物流活动的性质和地位、企业对物流的管理能力、成本与服务水平的衡量、物流职能和其他职能之间的关系、公司的长期发展目标。

四、论述题（第41题10分，第42题8分，共计18分）

41.论述物流成本管理的内涵及如何降低物流成本。12-463，466/467 答：

（1）物流成本管理，物流成本管理不是管理物流成本而是通过成本去管理物流，可以说是以成本为手段的物流管理，通过对物流活动的管理降低物流费用，所以说物流成本管理是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。

（2）降低途径：物流合理化、物流质量管理、物流速度、物流人才。 42.论述仓储基本操作应如何进行。10-381/383 答；

一、物料搬运，现代仓库中有工人和机械设备两种搬运方法。搬运活动有：

1、仓库物料搬运

2、库内物料搬运

3、流通加工物料搬运

4、出库物料搬运

二、储存与保管是仓库的另一项基本操作。

1、储存时需要考虑到货物的相关属性，如温度、湿度、物理化学特性等等。

2、储存时需要对储存状态进行监控，并进行账务和实物的管理和监控。

五、案例题（本题共17分）

43.某生产制造企业发现产品的市场份额逐渐下滑，总经理进行了一次市场调研，同时召开了一次公司中层管理者的会议，在会议中进行了一次头脑风暴后总结发现：公司的问题是由于物流问题产生的。

一、包装问题，在公司的系列产品中，有些产品包装好，但成本高，有些产品 包装成本低，但是产品破损严重；

二、公司的库存量较高，包括原材料库存和产成品库存，主要是非分明采购部门定货比较随意，导致原材料库存失控，同时由于原材料库存时间长导致过期报废。

三、成本库存量也在逐渐增加，客户的退货也在增加，产生逆向物流。如果你是该公司的物流部经理，

请针对该公司现状对各自问题进行详细分析，制定解决方案。2-68/70

3-101/10

2 7-272

1-32 答：

一、物流是物品从供应地向接受地的实体流动过程。内容有：运输、储存（仓储）、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理。

二、包装合理化三要素：

1、防止包装不足

2、防止包装过剩

3、按物流的特征来确定包装形式。弊端：

1、损坏产品

2、包装成本高

3、物流成本高

4、造成产品外观差，影响销售

5、不利于搬运，造成搬运成本高

三、改变采购订货法：

1、定量订货法：当库存下降到预先设定的订货点时，按预定的批量进行订货的一种库存管理方式。

2、定期订货法：按照预先确定的订货间隔时间进行订货补充库存的一种库存管理方式。

四、逆向物流产生的原因：

1、滞销产生退货；增加物流成本，增加库存。

2、质量原因产生退货；增加运价及物流成本，增加残次品处理成本。

3、发生维护维修；产生修理成本，增加运营成本。

第14篇：中国物流职业经理资格证书考试及

中国物流职业经理资格证书考试及

高等教育物流管理专业自学考试简介

（一） 高等教育自学考试物流管理专业的主要特点：

1、物流管理专业设专科和独立本科段，全部课程考试合格后即可申请专科或本科毕业学历证书及中国物流职业经理资格证书（初级、中级）。

2、本专业采用模式：1+ 1=3，即1（7门学历公共课学分，在1月、4月、7月、10月考试，各地自考办报名）+1（国家行业协会开发并进行培训辅导的7门专业课程或证书课程学分,专业课只在5月、11月的第三周周

六、周日进行，发7门证书成绩合格单，可置换7门自考学分，行业协会授权辅导点报名。各地市名单与数据经中国交通运输协会职业教育考试中心确认并盖章后，由省管中心分别发至各地考办）=3（学历文凭+ 中国CPLM初/中级职业资格证书+ 英国ILT中级职业资格证书）。请见山东交通运输协会物流职业考试中心网 ，高等教育物流管理专业自学考试网

中国物流职业经理资格证书、高等教育物流管理专业自考网站：

（四） 国务院关于大力发展职业教育的决定（摘选） 国发﹝2005﹞35号

行业主管部门和行业协会要在国家教育方针和政策指导下，开展本行业人才需求预测，制定教育培训规划，组织和指导行业职业教育与培训工作；参与制定本行业特有工种职业资格标准、职业技能鉴定和证书颁发工作；参与制定培训机构资质标准和从业人员资格标准；参与国家对职业院校的教育教学评估和相关管理工作。

严格实行就业准入制度，完善职业资格证书制度

用人单位招录职工必须严格执行“先培训、后就业”、“先培训、后上岗”的规定，从取得职业学校学历证书、职业资格证书和职业培训合格证书的人员中优先录用。要进一步完善涉及人民生命财产安全的相关职业的准入办法。劳动保障、人事和工商等部门要加大对就业准入制度执行情况的监察力度。对违反规定、随意招录未经职业教育或培训人员的用人单位给予处罚，并责令其限期对相关人员进行培训。有关部门要抓紧制定完善就业准入的法规和政策。

全面推进和规范职业资格证书制度。加强对职业技能鉴定、专业技术人员职业资格评价、职业资格证书颁发工作的指导与管理，要尽快建立能够反映经济发展和劳动力市场需要的职业资格标准体系。

第15篇：缤纷职场中职业经理的公关技巧

职业经理想树立起形象，可以通过各种手段、各种方式。职业经理的公关手段主要包括借助新闻媒介，组织自办刊物，实际行动和国际公关。

1.借助新闻媒介国际公共关系史告诉我们，世界第一个公共关系咨询公司是由曾任美国《纽约时报》的记者艾维·李在19XX年建立的。这件事实说明公共关系一开始便与新闻媒介结下了不解之缘。传播学认为，大众传播到达和影响公众的途径是分两步走的：首先是传播内容被意见领袖接纳，然后再通过意见领袖传播出去。这里的意见领袖是指专家学者、社会名流、新闻记者等有影响力的重要人物。其中新闻记者的作用尤为重要。因为任何专家学者、社会名流，的意见最终都必须由新闻记者通过新闻媒介传播出去，故领导人要善于利用新闻媒介。新闻媒介可以迅速地、真实地、大范围地在公众中树立、传播良好形象。

1988年春，布什同杜卡斯基一起竞选总统。一开始，布什情况很不妙，经常被人批评为懦弱无用的大学预科生、一个容易任人摆布的家伙。杜卡斯基攻击布什是里根的影子，没有独立的政治见解和主张。那时的布什也确实灰溜溜的，形象不佳，可在竞选开始之后，布什请他的老朋友根贝克来主持竞选活动，从这以后，布什的形象开始转变了，逐渐变成了一个充满关怀、有领袖气质的人物。新布什是由白宫对外联络主任根贝克和迪弗等人负责推出的，他们采用的公共关系策略便是有效地运用新闻媒介，他们认为如无新闻界的合作，他们不可能渡过那么多难关，如不透过新闻媒介的过滤，让正确的故事流出去，这个政府根本无法治理。前白宫副发言人詹卡说：以前基辛格时代的策略是，一点一滴地提供新闻去喂记者老爷们，但里根代改变了作法(布什用的是老白宫顾问班子)。他们每天都需要新闻，你如果给他们一些消息，他们就会心满意足地走开。每天都给他们提供很周全的新闻，有背影说明资料，又有事实、统计;还安排记者找人访问，记者每天都有事干，有成就感，他们就不会乱找茬。如果他们没有新闻，一定会想东想西，东挖西挖，想要从事调查访问，那就不妙了。因此我们必须尽量满足他从前的需要，这样我们才能策划新闻、控制新闻流向，决定公共论题。我们的策略是用泛滥的消息来淹没记者，用淹没来操纵。

职业经理若想很好地利用新闻媒介，应从以下几个方面入手：

(1)公开事实，真诚对待新闻媒介。新闻界人士出于职业的需要，对组织中发生的事情怀有很强烈的好奇心。职业经理应真诚对待，不能有丝毫的隐瞒。唯有如此，才能得到新闻界人士的理解和信任。

(2)与媒介、记者、编辑保持经常的接触，提供多方面的服务。与新闻界联系，切忌临时抱佛脚，而要注重在平时让新闻记者对组织的情况和发展心中有数。

(3)尊重新闻人士以及他们的工作。那些在与新闻界的交往中，自以为是，不尊重新闻人士的职业经理，必然会引起新闻媒介的强烈反感。职业经理无权要求新闻媒介取消或编发某条新闻。因为这对任何一个新闻媒介来说，这都是一种严重的侮辱。

(4)职业经理要仔细研究各种新闻媒介的特点，了解新闻报道的方针、原则，了解新闻制作的有关技术。建立信息储存系统，储备各种资料，让记者和编辑了解资料内容，随要随取。举行新闻发布会。新闻发布会的特点是发布信息的形式正规、隆重且规格较高，记者们能有机会发问，有时还能在会议中现场参观，以便准确地把握该信息。2.自办刊物职业经理如果单靠新闻媒介与公众沟通，往往容易在时机、版面以及内容上处于被动地位，而组织自办刊物由职业经理亲自控制，则可以根据需要专门针对某一类特定公众进行经常的、有计划的、有步骤的宣传活动。自办刊物主要是指办杂志、报纸、通讯、墙报等。美国胜家公司的领导人说：我们认为，员工 刊物是我们正常传播工作的第一线。

胜家公司有一种发行全公司的季刊和28种国内及海外工厂报纸--多半是小型报纸。该公司的刊物主要容有：金融、竞争、经济、社区服务、教育与福利。胜家公司认为，公司员工刊物成功的因素有：①管理当局的支持。②明确的目标。③要用有才气的编辑人员。④详细的工作计划。为达到刊物的效力，公司要求：①以清晰文字说明目标，定期修改以适应现状。②赋予编辑以相当的地位，可以定期会晤到高级管理人员，了解公司政策，并分工明确。③调查员工兴趣，刊出能吸引读者的题材。④增加编辑内容，刊出专论，以讨论利润为主，以充满情感的方式来报道副业成就。

职业经理在自办刊物时，应考虑到以下问题：读者、发行数量、出版频率、刊物宗旨、刊头、印刷工艺、形式或版式、免费发行还是收取工本费、刊物是否刊登广告、发行渠道、成本预算等。

3.以行动树立形象在计算机行业中，ibm是绝少第一个把先进的科技产品推上市，但它往往后来居上，奥妙何在?

国际商用机器公司(ibm)总裁托马斯·丁·沃森说：\'优良服务\'，在国际商用机器公司，已经成为一种自动反射式习惯。我们曾经登出一份广告。上面只简简单单用粗体字印着：\'国际商用机器公司就意味着服务。\'我想这是公司最好的一份广告。因为它十分清楚的表明：公司是要在为用户提供最佳服务方面独步全球;国际商机公司的合同，所提供的不是机器，而是机器服务，也就是设备本身以及由本公司职工所继续提供的建议和咨询。由此可见，该公司是通过实际行动来树立本公司良好形象的。他们实际也是这样的。有一次，佐治亚州亚特兰大市一家公司使用的ibm计算机出了毛病，几个小时之内公司就派了8名专家去处理问题。其中4位来自欧洲，一位来自加拿大，一位来自拉丁美洲。

通过实际行动来公关，虽然在影响面上不是很广，但它的影响力却是旷日持久的。职业4.公经理应该对这种方式加以重视。

4.公关广告职业经理公关广告是一种设法增进公众对组织的总体性了解，提高组织的知名度和荣誉度，从而使组织的洗动得到公众信任与合作的广告。密特朗能在竞选中获选，当选为法国总统，同塞格拉为他做的那次成功的宣传广告有着密不可分的关系。塞格拉在他的著作《明天，他将是一位大明星》中论及到此事。塞格拉首先为密特朗设计了一个密特朗的一代的公关广告：洛拉的手伸向未来，天真无邪的蓝眼睛盯着从伯伯(密特朗的昵称)四面八方射出的希望之光。这一宣传广告起到了很好的作用，但仅维持了两个月。当密特朗正式出面表态参加竞选时，这一公关宣传广告的神奇作用已经发挥完了。塞格拉又开始为密特朗设计另一公关广告。经过了无数个不眠之夜后，塞格拉提出用统一的法兰西作为广告宣传的主题。为了使广告宣传画更引人注目，他们采用了3种广告牌：一个广告牌蓝色，另一个为白色，第三个为红色 。这些公关广告对密特朗的竞选起到了很好的作用。

职业经理想要很好地利用公关广告，先应对公关广告的设计要求有所了解。公关广告首先要求真实、客观。人们喜欢和相信那些诚实说出自己缺点的人。职业经理公关广告也应这样，避免自我吹嘘和哗众取宠 。第二，公关广告主题要明确，突出，不可含糊其辞。如麦克唐纳快餐连锁店的广告口号十分响亮：品质上乘、服务周到、地方清洁。第三，构思要新颖、独特。职业经理要使自己的公关广告不致于淹没于现代广告战的汪洋大海中，就必须标新立异，独辟蹊径。第四，标题醒目、鲜明。标题在广告中非常重要，它既能提示广告作品的主题，又能概括广告的内容，还能起到吸引公众兴趣，美化广告版面的作用。第五，语言要简练、易记。公关广告语言只有简明扼要、生动新颖、通俗上口，才易为公众记。第六，妙用插图、色彩。据调查，广告中有插图，那么阅读插图和说明的人是阅读正文的人两倍。广告的色彩可以开拓文字的意义，吸引读者的注意力，引导视线的移动方向与创造愉快的气氛，从而扩大读者对广告信息的感知度。第七，在发布时要注意选择适当媒介，适当时机。同时还要加强效果检测，与其他传播方式配合使用。

第16篇：茶楼培训管理、茶楼、茶艺馆职业经理培训博文

经理人的五种角色定位一：故事大王

毛泽东同志是中国历史上一个杰出的故事大王。他有很多优秀独到的革命与治国理念，而为了使这些理念能很好地传播出去，统一思想、引导方向，他总是善于挖掘、提炼和传播故事。比如，毛泽东说：白求恩不远万里从加拿大来到中国帮助中国人民抗日战争；通过这个白求恩的故事，表达了\"毫不利己，专门利人\"的理念。试想，一个外国人都能够不远万里冒着生命危险来到中国帮助中国人民抗日，更何况中国的共产党员和中国士兵？很显然，白求恩鲜活的事例比起枯燥的理论来说，具有明显的说服力和传播效果。其实当年毛泽东（及其带领的共产党）讲的生动故事还很多，张思德、邱少云、董存瑞、罗盛教、黄继光、雷锋等等故事，每个故事都有着深刻的涵义，影响和激励着一代又一代的中国人。毛泽东的一生都运筹于帷幄，没有冲锋陷阵，但他却成功领导了中国的革命战争，他成功的关键就是因为他是一个故事大王--传播故事，传播理念。

海尔的张瑞敏也是一个优秀的故事大王。他为了让员工有清醒的质量意识，在创业初期以76台冰箱的代价搞出了一个\"砸冰箱故事\"，使\"质量第一\"的理念成为海尔企业文化的重要组成部分；他为了给消费者证明海尔服务的与众不同（24小时服务承诺），创造出了\"300空调服务兵空降北京城\"的壮举；他为了传播他那些优秀的企业文化理念（如OEC管理法、源头论、市场链、剪刀差、赛马不相马等等），总是发动全公司挖掘提炼一个又一个典型案例，然后不遗余力的传播着。而张瑞敏最经典的做法，当属对海尔兄弟卡通形象的故事化传播，212集的《海尔兄弟》动画片，生动、传奇、趣味，影响了许许多多中国的少年儿童。时至今日，中国找不出第二位像张瑞敏这么优秀的企业家类故事大王，而这正是海尔成功的一大秘笈。

人的大脑，分为左脑与右脑；左脑是理性的、严谨的，而右脑是感性的、活跃的；左脑主分析、总结、推理，而右脑富于想象，乐于接收生动化趣味性的东西。理论、理念虽然是好东西，但都是左脑的产物，是枯燥无味的，过多地灌输、反复地强调，将会让员工产生逆反心理。而故事则不同，由于其是右脑的产物，由于其生动性趣味性，在传播的时候，很容易就会被听众的右脑接受并留下深刻的记忆。这就是毛泽东、张瑞敏等许许多多成功领导者都是故事大王的根本原因。

一个领导者和同僚、下属的沟通过程，其实就是一个全脑博弈的过程。

一个领导与员工聊天或谈心，你的目的是为了告诉员工某个优秀的理念，但是如果你直截了当的强压给他，效果将大打折扣，而如果你能换种方式，运用全脑博弈，将会产生优秀的结果。如上图所示，第一阶段，右脑对左脑：员工有点紧张，此时其处于左脑状态，那么这个时候，领导者应该用右脑思维，通过闲聊让员工放松下来，消除戒备心理；第二阶段，右脑对右脑：领导者继续用右脑，开始讲与你要灌输的理念有关的故事，此时，员工为了很好地接收故事，必然要开动右脑，一起发挥想象，身临故事之境；第三阶段，左脑对右脑：当员工还沉浸于故事之中，还处于右脑状态时，领导者及时转为左脑思维，抛出自己的理论或者理念；第四阶段，左脑对左脑：员工开动左脑迎接你的理论，由于有之前的生动故事铺垫，理论听起来将更加深刻和有意义，甚至员工会与你开始全面讨论、分析和细化这个理论。

一场完美的故事化沟通圆满结束，全脑博弈将发挥着重要作用。

当然，一个领导者，并不是每一次与员工的沟通都要有那么强的目的性，有那么合适经典的故事。很多时候，一个故事大王型领导，他们的幽默风趣性，使他们能够信手拈来，把一些并不生动的事件讲得趣味横生，因而他们身边往往聚集了一大批忠实的听众。如此，他们还有什么事情办不成？

小龙是某食品公司的营销总监，手下管理着一个不小的队伍，从他上任营销总监以来，企业的销售业绩突飞猛进，公司老板极为赏识，而同事与下属对他的评价是\"管理高手\"与\"培训高手\"。我很纳闷，因为我曾经与他是同事，当初作为基层经理的他业绩并不好，属于那种与埋头苦干格格不入的吹牛高手，没想到几年不见，竟然成了公司的明星了。

那次碰到他时我不无调侃地对他说：\"你小子还士别三日要刮目相看了啊？丑小鸭都成白天鹅啦？当初还以为你就会忽悠与吹牛，没想到管理还有一套啊？\"小龙咧着嘴豪放地笑着说：\"管理个毛！我还不是照样天天给经销商讲故事，每天给业务员吹吹牛，对那些伙计很少去管与盯，全部都是靠他们自觉啦。当然，只是现在吹牛不像当初和你们在一起一样不着边际了，而是有目的的，说白了就是不断地给他们讲故事、洗脑，激发他们由内而外的自驱力，\"洗洗更健康\"嘛！越洗越听话了，哈哈。\"

在中国的经理人队伍中，很多人坚定一个观念\"少说多做\"。如果说你是一个基层的营销人员，这应该成为你的一个信条！这也有助于你脚踏实地的完成任务。然而因为你是职业经理，你是带队伍的人，所以你必须抛弃\"少说多做\"这个信条，在你踏上经理，特别是高层经理这个台阶之后，你必须往\"多说多做\"甚至\"多说少做\"的方向努力。

说，对于领导来说，是一种技能，更需要技巧！一个领导，当他往故事大王的角色方向努力的时候，他的个人魅力也将开始释放。一个领导，他的个人魅力来自于他的人品，来自于他的以身作则，来自于他优秀的性格，更来自于他对员工的说服能力、洗脑能力和语言激励能力等。

很多领导也很会说，但是却没有达到好的效果，甚至让员工极度反感，其中一个重要原因就是缺乏说的技巧。这种人不是故事大王，不是郑渊洁，而是啰嗦大王，是祥林嫂！

那么作为领导者，我们应该在向故事大王努力的过程中，如何讲好故事呢？

首先，重点的事情，重复不可避免，但即使是重复强调一个事情，也应该让别人有新鲜感，对于同一个理念，能挖掘不同的故事来强调，能提炼不同的案例来解读。这样听的人不会抵触，同时能够很好地加深印象。

其次，讲究趣味性与幽默感。同样讲故事，有的人讲的故事生动，而有的人讲的故事却没有任何味道，不能吸引人；即使同样一个故事，有的人讲的绘声绘色，而有的人却讲的干巴巴的。因此，作为领导者，你不但要知道故事的重要，而且要将故事生动化。

第三，讲故事要有导向性，能引导和促进员工向自己希望的方向转变。领导讲故事的目的就是为了更好地教育与管理员工，如果漫无边际，老是喜欢讲花边新闻，或者只知道讲故事却不知道强调理念，只知道右脑思维，却不知道右脑之后要左脑思维，那么最终可能一事无成。

第四，传承你的讲故事能力。即要让你的手下人也像你一样成为故事大王，形成一个故事大王团队。优秀企业文化氛围的形成需要大量的故事，如果只有领导者一个人挖掘故事和讲故事，是很难形成好的文化氛围的。毛泽东不单单自己讲故事，而是让故事化教育成为共产党教育的一种重要方式。张瑞敏也不单单自己一个人讲故事，而是发动所有中高层挖掘提炼和传播故事。

另外，故事大王所讲的故事应该能传播几方面内容：一是，传播理想、远景、使命。二是，传播企业文化、理念。三是，传递热情和信心。四是，分享心得。五是，传递快乐。

当然，故事不是万能的，但在崇尚自我、崇尚个性的今天，故事的潜移默化作用却越来越大。当个性张扬、自尊心奇强的80后、90后的年轻人逐渐走上工作岗位，必然对原有的管理方式产生巨大的挑战，那种唯我独尊的高压式管理将越来越难以产生好的效果，而故事化的引导却由于其生动性、趣味性，寓教于乐等特点，易于被下属接受，并且能给被管理者留下深刻的印象，从而实现管理目的。 经理人的五种角色定位二：弥勒佛

在一次宴会上，唐太宗对王珐说：\"你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？\"

王珐回答说：\"孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。\"唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。

从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能团结各方面的能人为国家所用，特别是魏征--中国历史上最著名、最不给皇帝面子的谏臣，可见唐太宗的容人雅量与宽广胸怀。正是因为胸怀宽广，能容魏征这样\"天下难容之人\"，才成就了唐太宗的丰功伟绩。

中国历史上，除了唐太宗，还有不少弥勒佛式帝王，刘邦与刘备是两个优秀典型。刘邦有一句经典名言：\"夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外， 吾不如子房（张良）。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。\"刘邦能力一般，但心胸宽广，能容才用才，所以他成功了。而项羽虽然能力出众，但却妒才，最终错失江山。而刘备的胸怀体现在能够不被\"桃园三结义\"束缚，为得诸葛亮而三顾茅庐，试想如果没有这种胸怀怎能感动诸葛亮？怎能使其成为鼎立的三足之一？

弥勒佛的精神境界是每一个中国人的向往，他那\"大腹能容容天下难容之事，开口便笑笑天下可笑之人\"的作风，应该成为现代企业领导者的学习榜样。古往今来，中国涌现出了许许多多弥勒佛式的领导者，他们就是凭借着一般人没有的胸怀和乐观心态，成就了一番番事业。

唐骏，一个中国职业经理的标杆，2008年因为以10亿身价转会到新华都集团而轰动一时。从微软中国区总裁到盛大总裁，再到新华都集团总裁，唐骏一路走来身价不断攀升，而其成功的核心因素是性格好，或者说是心态好--阳光、幽默、乐观、有激情。据说他秘书跟了他十几年没见过他发脾气，他太太跟他过了二十几年也没见过他发火。用唐骏的话说就是：好的性格就是不挑剔别人的任何性格。他提出了一个\"成功4+1\"的理论--1代表性格，其他4个分别代表：勤奋、激情、机遇和智慧。只要性格好，搭配另外4个里的随便哪个都能成功。同时唐骏的好性格还表现在对权力等问题的看法上：

目标：把做职业经理人当作事业--\"我做职业经理人是在做一份事业，而不是传统意义上的做企业家才是做事业。\"

权力：中国企业的一个潜规则是董事长就是CEO--\"经理人应该看淡权力，甚至放弃权力。\"

利益：职业经理人如何争取自己的利益呢？--\"不争是争，先把业绩干好。\"

调整心态：\"必须进行这么一个属于二号人物的心态调整，甘当二号人物，并且当好二号人物。\"

简单+坦诚：\"你做到简单，不玩权术，最后没有人跟你交手，无招胜有招。\"

已经成为明星的唐骏说他像美国前总统里根，但我们觉得他更像弥勒佛。虽然唐骏是那么的瘦，而弥勒佛是那么的胖，但他的性格，他的成功气质不就应证了弥勒佛的名言了吗？

弥勒佛式的领导者，具备典型的两个度：广度与高度。

广度：

一是胸怀宽广。有容人的雅量，能领导比自己某方面能力更强的人，因而能带出一个\"狼的团队\"，而不是\"羊的团队\"。

二是交际广泛，左右逢源。由于心胸宽广，不会轻易发脾气，总是能\"开口便笑\"，因而容易与领导、同事和下属相处和交流，有利于工作的开展。

三是学识广泛，经验丰富。知道的东西总是比下属多，预见的事情也总是比别人多，因而总是能把握方向，引导团队朝正确的方向前进。

惠普大中华区前总裁孙振耀先生退休时曾写文章谈到什么样的领导才是好领导，其中有一句话很经典：\"好领导要有宽广的心胸，如果一个领导每天都会发脾气，那几乎可以肯定他不是个心胸宽广的人，能发脾气的时候却不发脾气的领导，多半是非常厉害的领导。中国人当领导最大的毛病是容忍不了能力比自己强的人，所以常常可以看到的一个现象是，领导很有能力，手下一群庸才或者手下一群闲人。\"

高度：

一是目标高，眼光远。把工作当成事业来做，重视经营个人品牌，珍惜在每一个企业的工作历练，在意于企业提供的发展平台。另外因为目光长远，所以不会浮躁，能够脚踏实地扬长避短，因而也就比较容易取得成绩，也容易获得更多发展机会。同时，因为目光长远，所以始终能认识到自己的不足，始终能\"战战兢兢，如履薄冰\"，始终能正确看待失败与成功，做到经得起失败，也经得起成功。

二是思维高度，看淡权力，看淡利益。一方面作为领导者，善于授权，善于激发下属自我实现的欲望；另一方面像唐骏一样，不争权斗利，做自己该做的事情，把本职工作做好做漂亮。

三是乐观向上。俗话说\"兵熊熊一个，将熊熊一窝\"，人的情绪是可以传染的，如果带团队的经理人总是悲观、消极的，那么这个团队必然是无可救药的。乐观、向上，往高处看，往好的地方看，充满激情，如果经理人做到了这些，将会激发整个团队的激情和斗志，那么不成功都有点难了。也正因此，职场有一个潜规则：领导者应该始终注重传递企业的正面、积极的消息，而避免传递负面消息。

一个领导者如果具备了以上优点，就具备了取得\"大胜\"的条件。牛根生有一个经典名言：\"小胜凭智，大胜靠德\"。一个领导者能力强可以取得小成绩，但是想要获取大成功，就必须要有宽广的胸怀和很高的修为，而这就是唐骏能取得大胜，而曾经的\"手机狂人\"却黯然出局的根本原因。

职业经理人必须塑造自己的个人品牌，而个人品牌的美誉度至关重要，职业经理人的胸怀与修为是目前这个功利社会最缺乏的，因而学习弥勒佛是使自己成为优秀领导者的不二选择。 经理人的五种角色定位三：千手观音

A在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。A说：\"观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？\" 观音说：\"我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。\"A立刻跳出檐下，站在雨中：\"现在我也在雨中了，该度我了吧？\"观音说：\"你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞；你被雨淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要想度，不必找我，请自找伞去！\"说完便走了。 第二天，A遇到了难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。 A问：\"你是观音吗？\"那人答道：\"我正是观音。\"A又问：\"那你为何还拜自己？\" 观音笑道：\"我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。\"

为什么，这个故事中观音不想普渡众生？原因很简单，因为A是个懒人，而且他所求的事情都是鸡毛蒜皮的事情，如果观音连这种小事都管，那只会有两种结果：一是，累倒自己，更何谈超脱凡尘？二是，惯坏众生，谁来建设家园？正因此，观音纵有千手，对求他的A仍然是冷眼旁观。我们知道，世人对观音的形容词是\"大慈大悲救苦救难\"--是\"大慈悲\"不是\"小慈悲\"，是\"救大苦难\"不是帮众生解决鸡毛蒜皮的事。

西游记中，观音是西天取经的分管领导，虽然观音出场的时候并不多，但是我们能够深刻地感受到观音的分管能力。

首先，观音对取经团队人员的选择与安排上可谓深谋远虑。唐僧是完美型的团队经理，意志坚定，执行力强；孙悟空是力量型的业务高手，个性强，能力强；猪八戒是活跃型的业务助手，左右逢源，活跃团队；而沙僧则是沉稳型的内勤，任劳任怨，忠心耿耿。这样的团队是个分工明确、互补性强的完美组合（虽然常有冲突但却缺一不可），为取经的胜利奠定了坚实的基础。

其次，观音善于沟通协调，懂得做思想工作。孙悟空与唐僧常闹别扭是由两个人的性格决定的。力量型的人与完美型的人历来矛盾多：孙崇尚武力（崇尚力量），而唐则书生意气（爱讲道理）；孙不关注细节，而唐则追求完美；孙个性张扬，厌恶被控制，而唐因自身法力有限，只能常常用紧箍咒控制孙。因此，每次孙悟空向分管领导观音投诉唐僧时，观音总能从大局出发，做孙的思想工作，而维护唐的权威。

再次，观音始终坚持\"该出手时就出手，不该出手时不乱指挥\"，在关键时刻总能现身降妖除魔，化险为夷，扫平取经道路上的重大障碍。

另外，观音对于团队重要成员孙悟空的控制也颇费心机。毕竟孙大圣曾经大闹天庭，不可一世，能力强，显然是唐僧这一介书生很难管控好的，因此观音特地给孙戴上紧箍咒，传授口诀给唐僧，从而对这种尖端人才进行了有效的监督。

当然，观音的能耐远远不止于以上几方面，作为一个优秀的领导者，观音在领导能力、管理能力、业务能力等各方面都是长袖善舞，要知道千手观音的传说可是源远流长，家喻户晓。

中国历史上涌现出了许许多多千手观音式的领导者，秦皇汉武、唐宗宋祖、成杰思汗；而现代中国的企业经理人中也有不少杰出的千手观音，柳传志、黄光裕、潘刚、董明珠、赵勇等等。21世纪将是中华民族复兴的世纪，21世纪中国的品牌将驰骋国际舞台，时代呼唤中国涌现出越来越多的千手观音。虽然今天我们不用到西天取经，但是我们同样需要\"西游\"--征战西方世界。

徐杰，是某企业营销副总，手下管理着大批的营销人员，但却一点都不忙碌。他常常笑称自己只做三件事：一是策略，二是用人，三是基础管理体系的搭建。当然，这三件事说起来容易，却不是一般人能够做好的，如果没有特别的高度，没有各方面优秀的工作能力，是很难做到真正举重若轻的。

由于是从基层一路做到营销总监，所以徐杰对市场的操作总是能提出独到的策略，对于手下人碰到的疑难问题大部分都能协调解决。曾经他们的品牌在沃尔玛等KA系统操作得一筹莫展，07年底以来徐杰先后直接介入了沃尔玛和家乐福两个公司核心客户的年度合作谈判，策划了自己品牌在这些系统的整合营销方案，并和主要负责人建立了牢固的客情关系，最终啃下了这些硬骨头。

另外，在用人方面，徐杰善于通过全脑博弈分析和性格分析等方式对营销人员进行全面评估，善于发挥人才的优势，知人善用，也善于帮助下属剖析\"短板\"，为他们寻找\"补短板\"的方法。同时注重团队中授权机制的建设，不会轻易越级指挥，满足了营销人员，特别是中层经理人\"自我实现\"的需求，给了他们足够的用武之地，使团队保持了较强的战斗力。

虽然个人各方面的能力均比较强，但徐杰深谙：个人的力量再强，但如果团队不行，自己最终只能沦为无用的\"救火队长\"。所以也就有了他办公室的一副比较搞笑的漫画：不要让别人的猴子爬到你的背上。他总是有意识地避免手下人不动脑不动手把问题全抛给他，为此，他训过不少人，也教会了不少中层干部这个道理。而这些培养了营销人员的能动性。他常常告诫手下人：\"你见过西游记中观音吃饱了没事干天天插手唐僧师徒灭妖怪的事了吗？没有啊，只有在孙悟空山穷水尽克服不了困难时才会出手。观音神通广大，但并不是眉毛胡子一把抓的啊。\"

那么，一个优秀的经理人，到底应该具备哪些基本的能力呢？

一、策划与创新能力。这考验一个经理人的高度。没有高度的经理人是很难有好的思路的，也就不可能策划出漂亮的方案。这里的策划与创新能力不单单包含市场的推广方案，还包括了产品的规划、渠道的整合、营销模式的创新、管理手段和机制的创新、客户关怀的创新等等。

二、预见与决策能力。这考验一个经理人的深度和经验积累程度。管理过程中你会碰到很多表面现象，更会碰到很多为讨好领导而伪装的场面，与竞争对手火拼过程中也会碰到很多虚张声势的情况，这些都要求一个经理人有比较强的洞察能力和分析推理能力，并能把握事物发展的趋势，预见可能发生的状况，做到未雨绸缪，并做到迅速决策和正确决策。

三、指导与培训能力。这也体现一个经理人的高度，因为你只有站得更高，才可能指导和培训别人，你如果连自己都不会，那只能是瞎指挥了。基础工作的执行是下属的职责，而领导者的责任是：在下属执行的过程中提供指导，在指导下属的过程中推进执行。

四、沟通与协调能力。这考验一个经理人的广度。现代管理是一个系统的工程，任何一个经理人要取得好的成绩必须要有系统的思维，必须善于沟通协调和借力。沟通对象包括与其他部门，与渠道客户，与上下级，甚至还包括与媒体、公众等。

一个沟通协调能力强的经理，往往具备四个方面的广度：1）胸怀的广度。很显然心胸狭隘的人碰到问题是不会主动与别人沟通的。2）思维的广度。即善于关注方方面面的影响力，碰到问题时能进行多渠道多角度沟通，从而能够比较圆满地解决问题。3）人脉的广度。4）知识面的广度。这有助于建立好的人脉并取得好的沟通效果。

五、识人与用人能力。这是一个难度很大的工作，因而也考验经理人的多方面素质，包括经理人的高度、深度、广度和烈度。想想看，刘邦当初只是一个小混混，但就是因为善于识人与用人，而成就一番霸业。没有高度，自然搞不好授权与指导工作；没有深度，自然洞察不了员工需求，不能识人；没有广度，就难以容才；而没有烈度，该断不断，就难以树立威信。

当然，既然说是千手观音，能力的要求应该不止以上五个方面，但这些无疑是最重要的能力，并且作为一个经理人最关键的还是在于认识现代管理的本质变化：影响力的重要性将超过权力。而影响力来自于领导者自身的素质与能耐，来自于领导所具备的领导能力、管理能力和业务能力，特别是领导与管理能力（刘邦业务能力不咋样，但却能很好地领导别人）。只有能让下属口服心服的领导才是真正优秀的领导。 经理人的五种角色定位四：教练员

孙武，齐国人。以兵法进见吴王阖庐。阖庐说：\"你的十三篇，我都看过了，可以小试一下指挥队伍吗？\"回答说：\"可以\"。阖庐说：\"可以用妇女来试吗？\"孙武答：\"可以。\"

于是吴王允许派出宫中美女一百八十人。孙武把她们分为两队，用吴王宠爱的妃子二人为两队的队长，并令所有的人都拿着戟。下令说：\"你们知道你们的心、背和左右手吗？\"妇人回答说：\"知道。\"孙武说：\"向前，就朝着心所对的方向走；向左，就朝着左手方向走，向右，就朝着右手方向走；向后，就朝着背的方向退。\"妇人们回答说：\"是。\"有关规定宣布之后，就把铁钺(大斧)排立起来，指着铁钺，又反复申明，然后击鼓发令向右，妇女们嘻嘻哈哈地大笑起来。孙武说：\"规定不明确，号令不熟悉，这是将帅的罪过。\"再次三令五申，击鼓发令向左，妇女们又大笑。孙武说：\"规定不明确，号令不熟悉，那是将帅的罪过；既然明确了，仍然不执行命令，那就是下级士官的罪过了。\"于是就要斩左右队长。吴王从台上看见要杀自己宠爱的妃子，大为惊骇，急忙派人传下命令说：\"我已经知道将军善于用兵了。我离开这两个妃子连饭也吃不下，希望不要杀她们。\"孙武说：\"我既然已经受命为将，将在军，君命有所不受。\"便杀了两个队长示众。

用下一名为队长。于是重新击鼓发令，妇女们左、右、前、后、跪、起，都合乎规定，行动整齐，没有敢出声的。孙武派人报告吴王说：\"队伍已经训练整齐，王可以下来看看！任凭王想怎样用它，即使赴汤蹈火也可以。\"吴王说：\"将军结束训练回馆舍去吧！我不想下去看了。\"孙武说：\"王只是爱好兵法的词句，并不能实际使用它。\"阖庐从此了解孙武会用兵，终于用他为将。向西击破强大的楚国，攻入它的都城郢(今湖北江陵北)，北面威震齐、晋，吴国的威名在诸侯中大为显扬。

这是司马迁所著的《孙武传》一文的全部内容。故事中，吴王的两个宠妃都被孙武斩首，按理说吴王对孙武恨之入骨，不可能再拜孙武为将，而出乎意料的是吴王最后拜孙武为将，委以重任。为什么？因为孙武不仅只有理论，不仅会写兵法，而且懂得训练士兵和从严治军，是一个优秀的教练员，杰出的将帅。

陆丰是一个食品企业区域经理，那天当他第二次请求公司老总给他新派一个业务员更换缺乏工作经验的小毛时，遭到一直很关照他的老总的一顿训：\"没经验，不好用，派个有经验的你就可以优哉悠哉了是不是？你区域有经验的还不够多吗？五个业务员四个都是有经验的，只有一个没有经验让你带一带你都那么难受啊？如果一个区域经理连最基本的\'传帮带\'都不会，我还要你干什么？你说小毛胆子太小谈话缺乏技巧搞不定采购，你都不会带着他给他示范几次啊？示范完了，让他先找一些小网点的采购尝试着去谈啊！只要这个员工肯学并会机灵就是可以塑造的，而小毛具备这些条件，关键是你这个做区域经理的要花一些心思，知道吗？想想你自己当初难道不是也一样的从没经验到有经验？如果再当不好教练员，你先给我回公司反思！\"一席话犹如醍醐灌顶，陆丰想起多年前自己也曾经是老总手把手教出来了，看来自己是应该反省反省了，否则可能自己的乌纱帽都不保了。

之后陆丰按照老总说的方式对小毛进行耐心的\"传帮带\"，并不断地进行鼓励，不出三个月，小毛已经可以独立处理很多工作了。在那以后的职业生涯中，陆丰培养出了不少优秀的营销人员，而他也多次得到公司的嘉奖。其实奖励是次要的，关键是每次看到自己培养的人员创造出业绩时，总是有一种发自内心深处的喜悦，这可是以前不曾有过的啊。

教练不是老师，教练是实战的，而老师是理论的。老师可以在空中飞，散播一些知识，任务就完成了；而教练不行，教练必须手把手的教队员征战市场的各种技能技巧。而经理人必须是教练，而不应该只是动嘴巴的老师。

有一个关于鸟与猪的寓言故事：飞鸟带着一群猪寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，不断地催促猪：\"快快，向东跑，远处有片红薯地\"；但下面的猪，猪目寸光，看不到远处的红薯地，却正为眼前的一道河沟犯愁。

这个寓言中的飞鸟不是优秀的教练员，不是优秀的经理，他只是飘在空中徒有理论的老师。他应该深入群众，帮助小猪们解决实际的问题，客服困难，而实际上他没有做到，因而他带领的队伍不可能有任何作为。

教练者，顾名思义就是教别人练，然后去夺取比赛的金牌。那么作为教练员的经理人，就应该对新员工进行\"传帮带\"，对老员工进行工作指导与技能训练。

《亮剑》中的李云龙就是优秀的教练型经理，他为了提高士兵的实战能力，不断提高训练难度，并且要求大家真刀真枪的拼杀，甚至自己也赤膊上阵进行示范。

教练员式经理人，主要有三大职责：

其一，指导，帮助下属成长。包括方向指导，策略指导，疑难杂症指导，业务指导，日常管理的指导等等。特别是要善于在走动管理的过程中，发现问题，指导下属分析问题和解决问题。

其二，培训，传授知识。包括企业文化与品牌文化培训，营销与管理知识培训，行业、竞品与产品知识培训，营销技能技巧培训，职业生涯规划与励志培训等等。

其三，陪练。包括\"带人\"，\"跟人\"，模拟实战演练等。\"带人\"，就是带着新员工去跑市场，让其学习实际的运作方式。\"跟人\"，就是跟着员工去跑市场，由下属来唱主角，经理只是旁观，在旁观的过程中发现问题。

经理人要成为优秀的教练员，还应该注意以下几方面内容：

首先，树立正确的教练观。很多经理人普遍担心自己培养的人哪一天超越自己，这是狭隘思维的作怪，这种缺乏胸怀的人永远不可能成为优秀的经理人，迟早会被淘汰出局。现代市场的竞争，团队的作用越来越重要，只有团队强大才可能在越来越激烈的竞争中超越对手，而团队要强大，必须强化训练，缺乏训练的团队是不堪一击的。

其次，要有一颗关心员工成长的心，把教练培训员工当成自己职业生涯的积德行为。即使退一步说，培养下属本身是经理人不可推卸的责任。有一句至理名言：\"下属的能力不高不是领导的责任，而下属的能力得不到提高却是领导的罪过。\"

再次，强化走动管理，在走动过程中加强指导与培训工作。沃尔玛的老板山姆是一个很好的走动管理者，他在视察门店的时候，甚至自己亲自去当收银员，在体验过程中发现问题、解决问题；并且要求各个层级的管理者实行\"走动式管理\"，到现场去发现问题、指导工作。应该说这是沃尔玛成功的原因之一。

第四，建设教练团队，形成\"传帮带\"的机制。

一个企业，如果只有老板一个人是教练员，而其他人都不关心教练工作，那么这个企业不可能做大。现在很多企业的人力资源部都有负责人员的培训工作，甚至有些企业还专门设立了培训部，然而，培训部门做的事情仅仅是培训而已，也就是教练式经理三大职责的其中一个。所以，一个优秀的经理人是不能指望培训部门来完成教练工作，而必须建设教练团队。如果要从根本上解决员工的培训、指导与陪练工作，使员工素质能力跟得上企业的发展步伐，那么企业必须形成\"传帮带\"机制 经理人的五种角色定位五：激励大师

刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：\"为什么我们革命成功了呢？\"有一位中层干部王陵回答说：\"我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。\"刘邦说：\"第三个字呢？\"王陵说：\"第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。\"刘邦说：\"你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。\"王陵吃惊地说：\"啊，还有第四个字？那第四个字是什么？\"刘邦说：\"第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外， 我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。\"

马斯洛需求层次理论告诉我们，人的需求包含五个由低到高的不同层次。

领导者的任务就是通过激励手段的运用，满足员工不同层次的需要，从而调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，释放员工的激情。一个人，当他的工作热情被激发出来，产生由内而外的自驱力的时候，他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。另外，一个人所处的岗位高低不同，那么他的需求也将会有很大的差别。特别是当一个人越往高级岗位走的时候，对于自我实现，对于用武之地，对于授权的需求就会越大。

让我们再来看一个实战案例：

王林是某外资食品饮料企业省级工贸公司的总经理。他有幸经历该企业的组织变革，并且成功了当选了新成立的工贸公司总经理。该企业拥有茶饮料、乳饮料、蛋黄派、方便面、牛奶花生等八个产品线，整合之前各产品线是独立作战，各自为阵；而整合之后原有的单个产品的省级产品经理全部转为负责全部产品线的区域经理，而唯独苏林在竞岗中脱颖而出当上工贸公司总经理。但也正因为原先大家都是平级同事，而突然之间苏林却成了其他人的上司，于是各种挑战也随之而来，由于这些区域经理都是和他一样从中国区总部派来的\"八旗子弟\"，与总部有着千丝万缕的关系，在不平衡心理的作用下，总是或明或暗地与他抬杠。

为了使新组建的工贸公司快速进入状态，发挥出整合效应，苏林必须快速搞定这些小头目。来硬的明显不妥，因为大开杀戒一方面总部不会同意，另一方面也不利于凝聚人心。在通盘计划之后，苏林先通过单独谈话与深度沟通使半数之前和他有一定交情的（或者好搞定的）区域经理表示会全力支持他；然后开始实施一系列的激励方案：1）建立营销人员升迁制度，把区域经理、营销主任和营销代表均分为A级、AA级和AAA级，使每个人有了上升的空间。2）导入月度全公司的例会制度，并建立月度营销人员排名和奖励制度，加大业绩奖励力度。3）导入营销人员职业生涯规划，为表现优秀的营销人员提供职业生涯分析、沟通与设计。4）建立内部培训和参与外训的制度，把外训作为一大福利政策。5）先后组织了\"五一商战\"、\"国庆商战\"等大型节假日的营销人员竞赛活动。

这些激励方案实施后，由于奖励的力度确实比较大，大部分人都被激发起来了，当然还有例外的，比如C区域经理，而这例外的典型，自然成为苏林这个激励大师试验负激励效果的试验品，也成为杀鸡儆猴的祭品。经过半年的激励与整合，整个工贸公司形成比较强的凝聚力，业绩也得以快速提升，销售月度业绩同比增长逐渐超过50%，这是以往几乎不敢想象的。

人的潜力是无穷的，很多时候看似不可能完成的任务，如果你激励得好，可能就完成了。《致加西亚的信》中的主人公罗文就是完成了几乎不可能完成的任务，《士兵突击》中的许三多破记录的做了三百多下单杠旋转动作，这些都说明了人的潜能是很可怕的。当然，他们更多的是一种自发自觉自我激励，而职场中像这种能自我激励的人少之又少，因而作为一个经理人如何去激励别人，如何发挥员工的斗志显得尤为重要。

如果没有\"打土豪分田地\"的激励，广大农民的斗志就不可能被激发出来，中国的革命事业也将缺少一个成功的条件；如果没有优秀的国企管理者分配激励制度，中国的国有企业大部分只能是扶不起的阿斗；如果没有阿甘妈妈关于\"生活就像一盒巧克力，你永远不知道你会得到什么，当你做一件事的时候，就要尽力去做好它\"的激励，智商只有75分的阿甘怎么可能克服重重困难成为生活的强者？如果没有\"一奖、二赏、三封、四用\"这四大激励手段的综合运用，也就不可能有刘邦\"四个字得天下\"的千古美传。

因此激励的重要性不言而喻，那么经理人在激励的过程中应该注意什么呢？

首先，对于不同的激励对象要有不同的激励方式。马斯洛需求理论告诉我们，人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，对于不同级别的人员，他们的需求不同，因此，激励的方式方法也必须不同。

其次，必须懂得综合运用各种激励手段，单纯的金钱激励，或者单纯的精神鼓励都是存在明显不足的。我们必须学习刘邦\"奖、赏、封、用\"各种手段综合运用。

第三，激励的时效性很重要，不要让受奖励的人\"等到花儿也谢了\"，也不要让该受处罚的人长期逍遥法外。

第四，激励其实包含\"激\"和\"励\"两层意思，\"激\"是指\"给你梦想\"，\"励\"是指\"给你鲜花\"，因而在用人激励的过程中必须同时做好\"激\"和\"励\"，设定目标，宣传梦想，给予鲜花，同享利益。

第五，建立和完善激励制度，形成公平、公开、公正的激励环境，避免心血来潮乱激励一大通。作为一个领导者你千万不要以为你给员工激励多了就是好事，因为你这次给多了，下次是不是要更多了？否则还会起到激励效果吗？另外你心血来潮给甲多了，乙看见了肯定会心里不平衡。所以激励一定要完善好机制，设定好不同贡献的不同激励层次，对于重大贡献的给予重奖则是情理之中的事。

第17篇：职业经理日常犯的11中错误学习心得

职业经理人常犯的11种错误

学习心得

在11月的LEN学习过程中，我进行了多门课程的学习。其中，对我启发最大的是“职业经理人常犯的11种错误”这门课程。现在，在许多企业当中，往往认错就代表着牺牲。作为一名管理者，在日常的工作中应该先学习如何认错，为事情的结果负责。工作中，不能由于认错而指责别人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。在多数情况下，认错反而有助于事情的解决。

学习了“职业经理人常犯的11种错误”这门课程，让我认识到作为管理者首先要正确认识自己，要专注自己的本职工作，不能“这山望着那山高”。只强调客观条件，不从自身入手，难以有所成就。在我们海外海集团当中，我经常可以听到这样一些抱怨：“哎呀，我们企业的工作很难做的，还是你们企业好，工作简单而且轻松”等话语。其实，我们都是在海外海这个大家庭工作、生活，本身就是在一家企业里工作，与其强调客观，不如从自身入手把本职工作做好。在人们的观念中，常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事情，其实作为企业的管理者，也应该负起启发下属员工主动学习的职责，工作中做到随时、随地、随人、随事教育下属，从而提升公司的绩效。在“11中常犯的错误”当中，管理者注重结果而忽视员工思想教育是最容易犯的错误。其实，在注重结果的同时也不能忽视思想，如果对下属没有必要的思想培养，如何产生令管理者满意的结果呢？其次，就是在日常管理工作中我们常说的一视同仁的管理方式，也就是对人不分厚薄，平等对待。但是在管理实践中一视同仁的管理方式并不可取，也就是管理不能够只有一种方法。因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因人而异。只有这样才能充分发挥每一个员工的特长，提高工作效率。最后，作为一名管理者在管理过程中千万不能忘了公司的命脉——利润。在工作中有许多管理者经常以一些指标作为衡量工作是否完成的标准，其实指标完成了，销售量达到了，并不一定有利润。一家企业要发展，不能只是完成指标交差了事，没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。

对照“职业经理人常犯的11种错误”这门课程，老师在课堂里所提到的许多内容也是我在管理过程中常犯、容易犯的错误。因此，在日后的管理工作当中，我将认真对照、积极改正，做一名合格的管理者。

朱兴华 汽车城尾气检测中心

2011年12月1日

第18篇：时代光华 职业经理十项管理技能训练参考

学习课程：职业经理十项管理技能训练

单选题

1.（ ）是团队中的“老黄牛”，但应变能力不强，墨守成规 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 创新者

实干者

监督者

推进者

2.授权的关键是（ ） 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 权力的接受者

权力的发放者

决策权下放

参与者

3.（ ）是日常工作中最常用的一种解决冲突的方式 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 妥协

竞争

回避

迁就

4.“使员工为荣誉而努力”，“操作简单方便”这是激励方法中（ ）的优点 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 晋升

福利

职业发展

奖励制度

5.在制定目标时我们所说的“共同参与制定”的意思不是指下列的哪一项 回答：正确

1.A 2.B 充分的目标对话

上司与下属的角色平等 3.C 4.D 以领导层为主导

确认双方认同

6.自我实现，实现理想属于（ ）层次需要 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 第二

第三

第四

第五

7.建立授权的约定，上司与下属要做四个方面的工作，哪项不符合 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 事先沟通期望

上下对话

约定“条款” 约定“硬约束”

8.要达到（ ）阶段要采用“间隔重复”法来加强 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 不良习惯的无意识阶段

不良习惯的有意识阶段

良好习惯的有意识阶段

良好习惯的无意识阶段

9.优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上，其最重要的原因可能是因为对（ ）的不同 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 角色认知

时间管理

员工激励

员工授权

10.倾听在沟通行为中所占的比例是 回答：正确

1.A 16% 2.B 3.C 4.D 9% 40% 35%

11.将工作事项的紧急性分为四档：“马上要做的；短时间内要做的；可从长计议的；可以不做的，”这是时间分析法中的（ ） 回答：正确

1.A 时间价值的计算

2.B 时间支配能力分析

3.C 工作紧急性分析

4.D 工作重要性分析

12.“任职人在关键环节请示批准” 这是（ ）级别授权1.A 委托式

2.B 追踪式

3.C 把关式

4.D 批准式

13.下列哪个选项属于定性目标 回答：正确

1.A 销售额增长__% 2.B 市场份额增长__% 3.C 年内公司实行管理规范化

4.D 产品合格率达到__%

14.职业经理对下属认可和赞美的前提是 回答：正确1.A 业绩

2.B 信任

3.C 服从命令

4.D 对自己有好处

回答：错误 15.“喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；但说话不太讲究艺术，喜欢直来直去”，他是团队中的（ ） 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 完善者

监督者

信息者

创新者

第19篇：0003第三讲 作为同事的职业经理

第3讲 作为同事的职业经理

【本讲重点】

1、同事是我的内部客户；

2、常见误区；

3、如何让“内部客户”满意。

专题

一、同事是我的内部客户

一、客户满意

假设，一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：

首先，找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面。同时，给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。 然后，陪客人吃饭、观光„„每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。

客户满意主要指下面三个方面：

二、内部客户满意

1、部门间的相处：企业里，部门之间交往，主要有两种方式：

（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。

这是本课程提倡的“内部客户”的观念。

2、内部供应链

(1) 内部供应链的内容：组织结构是一个内部供应链，包含三个方面：

①信息流。例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供已收款、应收账款、应付账款等信息资料，就是一个信息流。

如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时，考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。

②服务流。服务供应链的特征有二：

首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如，行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。

其次，这些服务供应，常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。

③物流。例如，从生产部门，到储运部门，再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。 (2)内部供应链的特征

①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。

②三种形式的供应链交织在一起。特别是“服务供应链”和“信息供应链”容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。

【事例】

按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。 按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。

两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。

只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。

在为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。

当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、“经销商返点”信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。

3、内部客户满意

在供应链上，下游应是上游的客户，上游部门有义务使下游部门满意。 如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度，视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。

是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。

如何使内部客户满意的几个事例

①根据计划，研发中心经理，想在下月度，招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备„„”

②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事„„”

③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了„„”

专题

二、常见误区

一、错误的做法：认为其他部门为我提供服务是应该的

有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以，你们为我们做什么都是应该的。”

去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？”

内部客户也是一样的，不要认为，其他部门为你提供服务是应该的。

财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。

这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位。这些都是错误的做法。

二、在公司内部，常常会发生这种情况：

例

1、不提前约定，推门进来就要求办事。

例

2、早就签了给供应商汇款的合同，却不及时同财务部门沟通。到汇款时，才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。

例

3、某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到，就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”

三、各司其职

企业的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。

部门的运营，完全是围绕着上司的计划进行，这种做法不能说是不对，只能说是不够。

因为，公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现。 所以，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。

专题

三、如何让“内部客户”满意

一、内部客户

图3-1向“内部客户的观念”转换

二、让用户订货

过去的情况是：上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外。

现在，应该让其他部门，也参与到你的工作目标的制定中来。你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。

也就是，你的工作目标和工作计划，是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。

1、共同制定公司目标

让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。

这种共同制定，不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。

2、目标对话

在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。

充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。

【事例】

通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到： 研发中心今年在人力资源方面的需求有两个： 一是，能否在计划时间内招聘到合适的工程师； 二是，如何将核心技术人员留住，别让人挖走。 人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。

三、从内部客户处发现商机

商业机会是从客户那里发现的。

工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。

工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。

然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。

（1）职业经理要明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，为什么还要你工作？

（2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。

（3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。

四、让内部客户满意

1、让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上，让上司满意；

（2）服务上，让其它的部门满意。

将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。

也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。

你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。

你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。

即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户，你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。

只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。

就是说，所有的内部客户满意，是你工作成果优劣的标准。

2、内部客户是否满意的两种评估方式

（1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价

比如，财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。

许多经理会说，这种评价方式太主观：

一是，可能有一次“没伺候好”，他们可能就否定多次的好，给你评个“不好”；二是，其中会有一些其他的个人恩怨，影响评价；

三是，有些无理的要求得不到满足，就可能导致“不好”评价；四是，可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。

这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个： ①“一次否决”是十分有道理的。

我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下：

当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了”。 当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。

一项国际调查表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。

内部客户为什么就要降低评价标准呢？ ②个人恩怨影响评价是有的。

但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。

③大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。

想一想，你们是如何对待外部客户的无理要求的？ ④利益上的制约、人情上的影响都是有的。

但是，对于一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。

管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的后果。

（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量

比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。

评价的标准是：

日期：项目启动前三十天； 人数：五名；

任职资格：见《职位说明书》

这种方式的客户满意标准，与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础。

【自检】以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？

【本讲总结】

本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时，应该具备的“内部客户”的观念。此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。

在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供应链”这个概念。 忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况： 一是认为“其他部门为我提供服务是应该的”； 一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。

解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换。

【心得体会】

第20篇：职业经理的十项管理技能训练全套教材

为什么不得力 角色将会决定 角色雷达：扫描经理的定位 角色认知――三个维度 作为下属的经理人 角色定位：

职务代理人（上司的“替身”） 委托――代理关系 作为下属的经理人 作为下属的经理人常见的错位 作为上司的经理人 管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者 管理者与领导者 作为上司的经理人常见的角色问题 角色转换一 官的表现 简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术角色转换二 小组讨论：个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？ 个性化管理 个性化管理个性化管理 “移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化 组织化 维护者 契约精神 职业化 发表观点

《职业经理岗位职责.doc》

将本文的Word文档下载到电脑，方便编辑。

推荐度：

点击下载文档