推荐第1篇：副总裁岗位职责
副总裁（经营管理）：
直接上级：董事长/总裁
直接下属：斯帕克置业公司、晋中斯帕克电机有限公司、山西东诚炉业有限公司、金世阳光物业公司
战略决策职责
1.研究集团发展方向，审核集团公司发展战略，并形成意见；
2.负责集团公司重大经营决策的研究与审核，并形成意见；
3.对集团公司提出的重大投融资项目进行审核，并形成意见；
4.对集团公司年度投资计划及经营计划进行审核，并形成意见；
5.形成的最终决议对集团公司战略及重大决策拥有一票否决权。战略发展职责
1.负责制订集团公司中长期发展战略；
2.负责制订集团公司战略规划流程，主持集团公司年度经营计划的制订，协助各子公司制定战略规划和年度经营计划；
3.把握国家宏观经济政策，进行房地产、电机、锅炉、物业相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；
4.分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；
5.收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；
6.根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；
7.管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；
8.负责专业性协会管理；直属上级交办的其他工作。
经营管理职责
1.负责集团公司资产管理、股权管理、经营审计；
2.负责集团公司与各子公司之间的报告报审制度的建立、执行与监督；
3.负责集团公司与各子公司的日常工作协调及对其的运营监控、经营审计；
4.负责建立并完善集团公司经营管理制度；
5.负责集团公司重大投资事项的跟踪检查，帮助解决各种实际问题，协调各方关系；
6.检查集团公司年度经营计划执行情况；
7.定期收集各子公司与董事会、股东会议案与决议、重大经营决策（投融资、产权变动）、预决算预案与草案、规划和计划、内部重大结构调整方案、阶段性工作总结和分析、重要人事变动等相关信息，送达集团公司各相关部门，并要求其形成相应报告，本部门做综合分析报集团公司总裁；
8.配合财务审计部完成各子公司的财务预算、决算；
9.直属上级交办的其他工作。
副总裁（财务管理）：
直接上级：董事长/总裁
直接下属：财务总监
财务审计职责
1、
2、
3、负责审核集团公司财务管理制度，并形成意见；负责审核集团公司年度财务预算、决算，并形成意见； 负责审核集团公司财务审计、经营审计的计划与结果，并形成意见；
4、
5、
6、在集团公司期中和年度财务报告提交董事会之前，进行复审；复核独立会计师出具的报告。 根据集团公司的经营情况与财务状况，定期编写财务分析报告，为公司经营决策提供信息；
7、负责与会计师事务所、财政、税务、审计等管理部门的工作联系，接受外部监督；
8、向各子公司财务部派驻工作人员，对各子公司的财务工作进行指导；
9、负责集团公司债权、担保的管理工作；
10、负责建立和实施集团公司财务预算体系，组织审查子公司（全资及控股子公司）、企管部、经营部的财务预算、决算；
11、制定、执行集团公司审计制度及审计工作规定、工作计划；
12、负责对审计结果进行统计分析，编写审计报告，并将处理意见
提交直属上级；
13、直属上级交办的其他工作。
投资管理职责
1.负责建立、完善并监督执行集团公司项目投资管理制度；
2.负责报审投资项目的初审和投资项目的前期分析及论证；
3.负责项目库、专家库的建设与维护；
4.负责制定集团公司年度投资计划；协助各子公司制定年度投资计划；
5.负责集团公司融资渠道的建立、拓展与维护，控制融资成本；
6.负责集团公司兼并、收购等资本运作项目的分析及执行；
7.根据集团公司战略规划，负责资本市场及相关金融工具的分析、研究；
8.结合集团公司资源与能力现状，进行资本运作及项目运作相关研究，项目的市场化前期的实施与管理；
9.直属上级交办的其他工作。
副总裁（企业管理）：
直接上级：董事长/总裁
直接下属：企管部总经理
企业管理职责
1.确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要设立新的企管单位；批准子公司机构设置及调整方案。
2.制定公司中长期发展战略规划，对战略规划的执行进行监视和测量，进行信息反馈，提出修订建议。负责建立并完善公司企业标准体系，组织起草、颁布、补充、修订公司管理标准、工作标准，并对其执行情况进行监督检查及考评，并适时开展内部审核与评审工作，改进其有效性。
3.制订基本的行政管理制度；制订集团公司年度工作纲要，制订集团计划管理标准；对集团、子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审核监督；
4.负责集团内统一的信息平台和信息管理制度的建立，并负责信息发布、传递、查阅等权限管理；为子公司生产经营提供信息服务。
5.统一政府公关，负责与政府职能部门公共关系的建立与协调；负责办理企业相关证照及年检；相关优惠政策申报联络和对外联络协调。为子公司提供指导、协调、监督和服务。
6.研究与公司生产经营相关的法律法规及国家政策，对公司经营行为提出规范要求，负责合同的审核，处理诉讼或纠纷，并做好法律法规的全员培训工作。
企业形象建设职责
1.倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围的应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位（统一理念精神、员工行为、视觉形象等）；统一管理企业品牌的使用。
2.制定集团基本管理制度、基本政策；形成集团核心思想和企业精神；创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。
人力资源管理职责
负责企业内统一的人员招聘、培训服务，统一管理集团内部干部和科技人员的聘用合同、档案；统一处理对外人事关系；集团公司部门负责人、子公司经营班子、企管部班子的统一管理（考察、提名、考核）；人力资源管理制度、培训政策和标准的制订；
资产后勤管理职责
1.负责集团公司的资产管理，协助子公司做好资产管理工作。
2.负责集团、子公司行政办公用品的统一采购；监督、审查子公司的设备和物料的采购；
3.负责集团、子公司的后勤服务
推荐第2篇：副总裁岗位职责
1.协助总裁制订和实施公司总体战略，参与决策。2.领导、监督各事业部的工程与生产管理工作。3领导实施公司的工程、产品项目年度itJjiJ。4.领导公司的工程管理。5.协助总裁建立公司统一高效的组织体系和工作体系。6.对分管部门的组织管理。7.完成总裁交办的其他任务。
推荐第3篇：副总裁秘书岗位职责
1.处理副总裁交办的日常工作。2.负责对内协调各部门工作，副总裁指示的跟进与反馈，相关信息的上传与下达。3.根据副总裁的工作需要，准备各种所需资料，负责总裁有关报告、文件、信件的拟、收、发、存。4.高管及公司重要客户及合作伙伴关系的建立与维系。5.根据副总裁指示，处理相关的对外公关工作，如对政府部门、监管机构、社团组织、重要客户的公关及其他的外事活动。6.负责办公会议纪要及决议的记录；草拟集团文件；对集团及各公司各类文件，包括请示、批复、决定、决议、通知及公告等做好登记、传递、保管、清点和销毁等工作。7.协助相关部门组织集团专项及相关会议。8.完成副总裁交办的其他工作。
推荐第4篇：常务副总裁岗位职责
1.协助总裁制定公司发展战略规划、经营计划,组织制定公司年度总结和年度规划；及时了解和监督公司发展战略规划的执行情况。2.协助总裁协调处理日常经营管理事务，负责产供销的协调工作，根据总裁授权做好研发制造中心政务、财务及业务的管理工作。3.参与公司经营管理和重大决策。4.参与制订公司年度经营计划和预算方案。5.对公司内外的经营管理过程中的各种情况问题进行调查、诊断、评估、策划、设计，提出组织变革意见及改善与创新的建议，为总裁制定正确的管理决策提供信息支持。6.协助总裁组织新产品开发、引进和报批的前期调研、考察、筛选、项目初审、方案草拟及各项目立项、审批、实施管理。7.协助总裁完善和优化公司的体制。
推荐第5篇：副总裁(分管财务)岗位职责
1.协助总裁制订和实施公司总体战略。2.负责制订和实施公司财务战略。3.领导相关部门建立预算管理体系与资金管理体系。4.领导公司的财务管理与核算工作。5.对分管部门的组织管理。
推荐第6篇：副总裁(分管营销)岗位职责
1.协助总裁制订和实施公司总体战略。2.负责组织制订公司营销战略、年度营销汁划、销售政策。3.领导实施公司市场营销工作。4.指导、参与公司重大的营销活动。5.领导市场调研工作和品牌研究。6.对分管部门的组织管理。7.负责和其他部门的协调工作。8.完成总裁交办的其他任务。
推荐第7篇：房地产运行副总裁岗位职责
房地产运行副总裁岗位职责
房地产运行副总裁岗位职责
职位描述：
1、组织制定公司经营计划、项目开发节点计划、项目总体控制计划，并对计划执行情况进行分析总结，及时提出预警或调整建议；
2、负责开展运营管理工作，协助编制年度经营计划及项目开发节点计划；
3、跟进各项指标完成情况，并适时提出经营目标的调整建议；
4、协助开展项目运营相关会议，开展并组织协调进行相关计划调整；
5、参与制定各部门、各项目经营指标和运营业绩考核指标，协助配合开展公司组织绩效考核工作；
6、根据年度经营计划和项目节点计划及其他工作计划完成情况，协助配合开展工作计划考核；
7、负责公司流程体系的优化与维护，定期组织检查和监督公司制度和业务流程管理体系执行情况，组织、跟进公司各级计划的制订。
8、收集和整理各建设项目的运营信息，为公司领导决策提供支持，组织撰写运营报告，为公司决策提供参考依据。
任职资格：
1.房地产、规划等相关专业本科及以上学历；
2、8年以上房地产计划运营工作经验；
3、对地产行业经验管理模式有系统的认识和项目施工实践经验积累，熟悉房地产企业全过程管理，熟悉房地产项目运作流程和开发节点，对房地产开发的各个环节有深刻的了解和独到的见解；
4、了解房地产开发、建筑、设计、营销等相关知识，熟悉国家工程项目管理相关规范与标准；
5、能够较准确地把控项目节点的变化趋势，并依据自己的判断做出准确、详细的计划；
6、具备良好的职业操守，能承担较大的工作压力；
7、有房地产资讯公司经验或知名地产公司相关经验者优先。
岗位要求：
年
龄：38-48
所属部门：总裁办
汇报对象：总裁
推荐第8篇：沃尔玛大客户经理的岗位职责
大客户经理（购物卡销售）
广州 Posted on 2013/9/17 Expire on 2013/10/17
Employer: 沃尔玛（中国）投资有限公司 (Other jobs of this employer) REF Code N/A
工作地点：广州 职位描述：
1、寻找潜在的公司客户，评估客户潜力；
2、准备顾客参观材料；
3、协调或直接组织并参与实地访问、竞标、演讲和促销；
4、建立良好的客户关系，开发全国范围的客户数据库，建立完善的客户管理系统及资料；
5、分析比较交易方式、成本及收益；
6、与重要客户谈判争取最有力的合同（如专卖权，折扣，决算期），联合公司其他部门的支持和协助；
7、针对在沟通谈判中遇到的问题，提供选择方案和解决方式；
8、草拟合同并协调各相关部门审阅，确保合同及时有效的签订，对于特别重要的合同和合作需要借助公司相关部门的支持；
9、在部门标准流程下，制定相应的营运操作/税收/财务流程满足消费者特别需求；
10、比较、归纳交易订单细节，简化及标准化操作流程，最大限度争取流程标准化；
11、监督交易流程，编制销售追踪报告；
12、协调开展市场活动（参观，聚会，市场调查等）；
13、管理及培训各店大单人员（如培训销售技巧以争取更多的购物卡和实物大单销售）；
14、研究市场趋势和政策走向，提出相应解决方案；
15、支持购物卡营运部门解决日常的销售和市场活动中的问题。
1.每周的销售报表，下周的工作计划及每旬的旬析、每月的月析；每月的销售报表； 2.联系业务单位陪同做好商品的品牌、型号的询价，洽谈成功后及做好询价报表，
3.制作竟标标书，电器设备采购清单、穿着类团购的尺码、数量、及订购合同，预开发票、销售完成后安客户要求及时帮助其开据增值税发票，做好售后服务；4.按照客户的要求制作各种面值的提货券并及时送达；
推荐第9篇：副总裁辞职报告
副总裁辞职报告
尊敬的**集团董事会：
首先感谢董事长和董事会给予我的机会和信任，让我在**集团内担任重要岗位工作，并获得了更加丰富人生经验。
从我来公司之前，就对公司的良好发展前景充满向往，希望能加入这个团队，在公司开辟的新增长点或新项目中努力发挥自己的作用，与大家一起共同创造和见证公司的发展，在工作和成效中体现自己人生的价值。
但半年多来，由于市场条件的变化和公司决策计划的调整，使自己能在这里发挥的环境条件也相应发生了变化，自己的价值也难以得到应有的体现，本人日益对自己可能无法在公司创造本人原先期望的价值而感到惶恐。因此，本人特此请求辞去在**集团常务副总裁的职务，希望董事会批准。
最后，再次董事长和全体员工的这半年来对我的关心、帮助和支持，衷心祝愿**集团的明天更加兴旺发达。
此致
敬礼！
推荐第10篇：运营部副总裁岗位职责及任职条件
运营部副总裁
一、岗位职责：
1、根据公司的战略规划以及年度营销计划方针和销售管理。
2、负责运营销售运做，组织开发市场销售，以诚信为本顾客致上的原则，为公司创造业绩和财富。
3、日常管理、组织市场开发，技巧沟通、会议整合团队，一对一沟通，技巧销售。
4、参与市场调研，全面实施销售预算，建立销售团队激励制度，激发销售人员进行客户开拓和维护的热情。
5、管理销售人员健立、补充、发展；培养销售和售后服务。
6、有效的管理、考核部门直属，下级并协助制定业绩，激发团队，制定规划，制定目标。
7、严格遵守公司的商业秘密，和计划，完善公司的各项规定，勇于创新研发市场。激发个人潜能，带动团队，创造奇迹以业绩来创造尊严，解决市场问题，把市场做大做强。
二、任职条件：
1、金融专业或营销专业，本科以上学历，具有5年以上本职工作经验；
2、根据董事会和总裁的公司战略规划及年度营销方针，组织运营销售工作，领导团队开发市场。
3、掌握先进的营销方法，对市场战略规划、市场开拓、市场管理、终端维护及品牌建设方面有深入研究与实践经验;
3、具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力，对市场信息有独到的分析判断能力。
4、具备优秀的领导能力、团队管理能力
5、具备优秀的语言表达和演讲能力;具有强烈的责任心、事业心，
6、具备独立解决问题的能力;具有很强的抗压能力，敢于接受新挑战;
7、身体健康，精力充沛，能适应高强度的工作状态，具备良好的身体和心理调适能力。
第11篇：沃尔玛
沃尔玛：从乡村小店到超级
“商业恐龙”
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全
球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风
雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财
富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美
国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至
独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛
公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经
济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950
年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名
“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
●沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
●店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
●一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
●另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院
等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
附：沃尔玛(WAL—MART)小档案：
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年 沃尔顿以“WaI—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S CLUB)。
1984年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1991年 在墨西哥与当地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1992年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。1993年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
山姆·沃尔顿成功经营十大法则：
1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
思考题：
1、通过本案例，您怎样看沃尔玛的核心竞争力？
2、从沃尔玛的经验中可以学到那些东西？
3、你认为中国零售企业如何应对沃尔玛的挑战？
第12篇：沃尔玛
沃尔玛百货有限公司调查报告
公司简介
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，全球零售独具鳌头，在全球500强企业中位居前列。山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至09年5月7日，已经在全国共121个城市开设了329家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务，在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
公司宗旨
“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，使顾客感受到主导的服务，充分体现了企业的经营宗旨与理念，也是沃尔玛成功的很重要的因素。
沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、1 低档市场。针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
运营现状
先进的企业文化：尊重个人，服务顾客，追求卓越。
经营思想：控制成本但不降低商品质量缩减广告开支；利润分享计划员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划；同事间相互鼓励，融洽相处；向任何人学习的员工培养计划，不断提升员工素质；给予员工以肯定，肯定对公司的贡献及价值，充分尊重员工；允许失败，给员工以相对宽松的环境；擅于聆听公司每一个人的意见，积极改进，争做更好；满足并超越顾客期望；控制成本低于竞争对手；积极创新，放弃传统的观念。中国是个文化背景相当深厚的国家，因此沃尔玛想要在中国获得发展必须了解和掌握中国的文化环境，习惯风俗，人们消费观念等等，本土化策略是唯一的选择，同时本土化也是相当困难的。企业文化的建设也必须符合中国文化背景。
经营策略：其中还有所有沃尔玛员工必须遵守的企业管理理念，即“1．顾客永远是对的；2．顾客如有错误，请参看第一条，体现沃尔玛顾客至上原则” 确保了每个顾客都无后顾之忧。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
天天平价，薄利多销，通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但需要最低进价，为供应商节省了成本提供更高质量的商品，为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
价格策略：高质量的象征，沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大
2 的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有\"天天廉价\"的大标语，此外顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金来控制成本。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
信息管理：总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细周到的服务。
顾客管理：沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务；免费停车，有条件的地方尽量设一些车位且可以免费停车，大大提高了顾客选择沃尔玛购物的几率；沃尔玛将糕点房搬进了商场方便顾客，顾客可以在商场里停留更长时间增加了购买率；店内聘有专业人士为顾客免费咨询。
树立良好企业形象：不仅是质量的象征，同时也主动的承担起社会责任，公益事业等，在人们心中树立了良好的企业形象。
市场策略：沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。采取了不同经营形式的品牌策略，以应对各收入阶层的变化，在中国主要是大众普遍性消费，多为中低档，这种灵活的经营策略和准确的市场定位也获得了巨大的成功。其中沃尔玛还采取了会员制的新兴经营模式。
3 人力资源管理：注重对人才的培养，其中诚实是人力资源管理中很重要的部分同时也是沃尔玛最重要的企业文化；用专业的心，做专业的事，
沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。善待员工，公平待遇 ；在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的；同时沃尔玛鼓励员工积极进取；这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性；员工参与计划，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式
物流管理：沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能流通顺畅，降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。 一整套先进、高效的物流和供应链管理系统通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
在中国发展出现一些问题 物流系统，难降成本; 高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路, 但是
这使得沃尔玛的配送链大打折扣，对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。
4 信息系统，优势并不突出
现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
本土化，屡遭忽视
企业文化的问题，文化不可能被简单地复制，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同。
个人观点：关于沃尔玛在中国发展，与其他的企业一样沃尔玛要想在中国有所收获，本土化是相当重要的选择。但本土化并非是每个企业都可以做到的，沃尔玛在中国并没有实现它的低价策略，其中很重要的原因就是沃尔玛企业文化与中国的文化背景存在较大的差异。沃尔玛在中国本土化策略并不很成功，其中很重要的就是沃尔玛对于成本和质量的控制是保留有绝对的管理权和控制权的，为了保证质量，沃尔玛并未将权力下放于本土的企业经理人和管理者，一定程度上限制了本土化的进程。此外，沃尔玛在美国本土高度的信息化管理模式，供应链管理，物流管理是相当成功和高效的，是其获得高速发展的重要原因。但是在中国，特别是在西南地区，交通网并不发达，高度的信息管理模式也是受到限制的，受到国家政策以及地区发展水平的限制。因此在物流，供应链管理上沃尔玛是没有完全的优势的，就目前状况来看，沃尔玛低价策略是很难实现的，随着未来中国经济的发展，在未来的发展中将会得到发挥和发展，目前沃尔玛最重要的应该是适当下放管理权力，这是本土化能否成功的关键。此外，努力培养供应商，建立好物流网，在未来的发展中将会取得很大成功。
第13篇：副总裁要辞职
副总裁要辞职
“亲爱的乘客，我们的飞机马上就要在深圳宝安机场降落，请您系好安全带，非常感谢您乘坐本次航班”空中小姐圆润悦耳的声音唤醒了那些昏睡的乘客，原本安静的机舱一下子又变得热闹起来。
郑建军的视线也从手上的报纸转向了漩窗外，俯视下去，夜色中的深圳显得分外妖娆。但此时的郑建军却没有心思欣赏着美妙的夜景他心中一团乱麻。昨天，他刚到北京参加为期两天的房地产行业企业家论体，谁料到今天中午接到公司副总裁陶亚飞的电话，电话内容虽说不上晴天霹雳，但还是让郑建军感到有些震惊―――陶亚飞向他提出了口头辞职申请，并说等郑建军回深圳后，在向他提交书面辞职报告。
接完电话的那一刹那，郑建军的脑子一片空白。他没想到，五年前他亲手“挖”来的陶亚飞会在这时给他这样的一个意外。缓过神后，郑建军当即订了傍晚返回深圳的机票，又打电话给陶亚飞，约好今晚在观澜湖高尔夫球会的南亭阁见面。
飞机平稳的降落在跑到上，此时湿湿的地面正微微泛着光，刚刚下过的一场阵雨缓解了深圳炎夏的酷热。郑建军快步走向出口，司机小李已经等候在那儿了。
奔驰车飞快地行使在机场通往观澜湖球会地公路上。打开车窗，夜风扑面而来，令郑建军感到几许舒畅，但此时陶亚飞的影子又在他的脑海中浮现。身为皓诚公司的董事长兼总裁，他心里明白，经历13年风雨的皓诚公司的根基不会因为一个副总裁的辞职而动摇，但他不得不承认，陶亚飞的离开对公司的打击会不小。
皓诚的主要业务范围本是以房地产二，三级市场为主，包括二手房的买卖，租赁等一系列传统服务品种，自从郑建军将佳家置地的房地产开发部总监陶亚飞招聘到自己的旗下后，公司就开始在房地产开发市场上寻求新的发展。凭借陶亚飞在房地产开发这一行业的经验及关系，皓诚很快就拿下了第一块土地，并拥有了第一个开发项目―――云尚花园。经过几年的发展，皓诚已经从房地产中介公司顺利发展成为房地产开发公司。
但是，从前皓诚所开发的都是一些小型花园小区，郑建军想跳出这个框架，试图向中高档社区发展，就在前不久，正好有这样一个机会，经过与陶亚飞的商议，郑建军决定要拿下这个项目，如果立项成功，这将会成为皓诚又一个新的里程碑。
如果陶亚飞在这个关口辞职，皓诚不仅将失去一个顶梁柱，而且这个关键项目也会没有了主心骨，这就意味着皓诚即将攀登新台阶的步伐，也将因为陶亚飞的辞职而停滞。一想到这些，郑建军的心里更乱了，眉头也皱得更紧了。
故地相见
大约40分钟后，奔驰进入球会的大门，在南亭阁的停车场停下。一下车，郑建军就瞥见了停在不远处的陶亚飞的坐骑―――银色宝马。郑建军和陶亚飞都是观澜湖球会的会员，五年前的第一天，他们便是在这里相识的，那次的偶遇让两人大有相见恨晚的感觉，于
是便有了后来的携手合作。郑建军选择在此处和陶亚飞见面，也是有其良苦用心的。
郑建军不如南亭阁，见坐在窗边的陶亚飞正著有所思的凝视着窗外。直到服务人员引者郑建军习惯性的往咖啡中加了两块糖，然后拿起勺子慢慢的搅拌着。看着对面的陶亚飞做着同样的动作，郑建军说道：“没想到，你给我来了这么个突然袭击。”
陶亚飞没有作声，他从桌子上的一个文件袋中抽出了一张纸，递给了郑建军。
等到菜上齐了，郑建军拿着陶亚飞的辞职申请报告看了三遍。辞职申请简单而又委婉，却又无不透露出陶亚飞去意已决的决心：
感谢公司董事会的厚爱和郑总的信任，以及各位同仁的鼎力支持，使本人得以在皓诚充分发挥才干。但五年的工作也使本人深感心力交瘁，因此想离职休息一段时间，故特向董事会申请辞职，肯定批准。
郑建军心里明白，陶亚飞是在用“累”做挡箭牌。要说累，在陶亚飞刚进公司那阵，忙得没日没夜，也没听见他的一句怨言。现在，方方面面都步入正轨，他倒是提出走人了！郑建军放下辞职报告，端起杯子喝了口咖啡，问道：“是不是还有其他的原因？”
“我还想好好陪陪我老婆和孩子，带他们出去玩玩。这几年，我亏欠他们太多了，我想多留些时间给他们。”随即陶亚飞将视线转向了窗外。
“要真是那样的话，你可以和我打声招呼，我可以给你放大假吗！总不至于要把这个交上来吧！”郑建军用手指敲了敲桌上的报告。对于陶亚飞避实就虚的回答，郑建军多少有些窝火：我中断行程匆匆地赶回来和你见面，却连你地真心话也听不到。想到这里，他拉下了脸，不悦地说：“这恐怕还不是你的真心想法吧？”
陶亚飞没有立刻回答，而是端起咖啡轻啄了一口。他放下杯子，慢慢地抬起头，与郑建军四目相对，一字一句地说道：“总，如果今后皓诚有需要我帮忙地地方，尽管给我打电话，我会尽力而为的。”
见陶亚飞没有正面回答自己的问题，郑建军感到很失望，他无奈地说道：“看来你已经下定决心了？”
陶亚飞默默地点了点头。
他们二人离开了南亭阁地时候，已经是半夜了。出了球会地大门，郑建军地奔驰与陶亚飞的宝马一个向左一个向右分别开去了，很快就消失在了夜幕中。此时，一个词窜进郑建军的脑海中―――分道扬镳。随后，他拨通了人力资源总监吕义的电话。
另谋高就
第二天一早，当郑建军走进公司总裁办公室的小会议室时，吕义已经在那里等候了。 “你对陶亚飞事件有什么看法？”郑建军边说边找了阁位置坐下来。“我看他有可能是要另谋高
就了”吕义朝郑建军看了一眼，又很快的将视线转移开。
“哦？哪家公司？”这句话让郑建军感到非常诧异。
“好像是欧远，我有一次在云尚茶吧看见他和欧远的副总裁李奇一起喝茶，这本来也没有什么，他们是老同学，可是我听说他最近和欧远的高层交往过为密切。”
欧远公司与皓诚的发展历史相近，都是从房地产二，三级市场转向房地产开发的，并且在几年前，两家公司还为了一个大型项目携手合作过。如今，虽说彼此是对手，实力也不相上下，可郑建军与欧远的总裁还算得上是生意场上抬头不见地头见的朋友。没想到，现在欧远竟然挖起了自己的墙脚。而陶亚飞竟然也选择了这样一个与皓诚唱对台戏的“好去处”，更可恶的是，他们还做的如此滴水不漏！郑建军的脸色一下子变得非常难看。
“不过，我还不是很确定，需要再打听。”注意到郑建军脸上表情的变化，吕义急忙补充道。
“我待他不薄，可他竟然和欧远暗渡陈仓！如果真是那样的话，我们可以起诉陶亚飞泄漏商业机密。”想到昨晚见面时，陶亚飞对要去欧远的事情只字未提，一个怒气猛地冲上郑建军的脑门，“你现在就给毛建飞打个电话，请他到公司来一趟，我们需要和他商量商量。”毛建飞是公司法律顾问。看来，郑建军打算对陶亚飞动真格的了。
“我现在倒是担心他这一走，由谁来接他手上这一摊子事情。”吕义有点犹新忡忡地说。 “可以让懂立伟来接手呀，这个高档社区无论如何都要搞下去。”郑建军似乎想显示他对此事的不以为然。
“董立伟？”吕义反问道。
郑建军明白，吕义对董立伟能否胜任这个新角色还没有把握。可是，公司里目前却找不到其他更合适的人选，到外面招了一个也解决不了燃眉之急。于是，郑建军又不容质疑的说道：“董立伟的能力不如陶亚飞，但他毕竟自始至终参与了这个项目，对公司各方面的情况也比较熟悉。我们不能因为他陶亚飞走人，就让项目瘫痪了。”
吕义没有正视郑建军，而是盯着桌上的一叠文件，有点迟疑的说道：“说实话，我担心陶亚飞手下那帮人不太会买董立伟的帐。再说，如果陶亚飞真的去了欧远，说不定董立伟也会跟着走人呢，有多少人会跟他们一起走，我们很难猜测，这是一个很头痛的问题。”
吕义的话让郑建军一时无语，他简直不愿去想可能会发生的一些事情。
“我不明白，为什么这小子不跟我说明白他在这里有什么不开心，要是他能 和我开诚布公地说说，也不至于会有今天这个局面。”想起陶亚飞那份“言之凿凿”地辞职报告和无关痛痒的辞职理由，郑建军满腹心思地叹了口气。“咳，真是知人知面不知心呢！”
吕义起身到饮水机旁，为郑建军泡了杯茶，他将茶放到了郑建军面前，说道：“也许他没有什么不开心，只不过欧远地待遇可能更丰厚吧，要真是这样的话，他在欧远也呆不长，
这种这山望着那山高地人，走了也没什么可惜的。再说了，欧远可以挖走我们的人，我们也可以去挖别的公司的人吗！”
“我看他陶亚飞不像是这种人。再说，我们给他的待遇也不低，除了我，公司就属他收入最高了。我还像他承诺过，干得好的话，5年之后我会考虑给他4％地股份的分红权。我就不信欧远会有我们这样大气。”郑建军一边说话，一边用双手摸了摸衣服和裤子的口袋，想找香烟，发现没带烟后，他便起身走出会议室，向他的办公室走去。
恩恩怨怨
其实，吕义知道陶亚飞并不是那种见利忘义之人，他之所以说陶亚飞可能是冲着欧远的待遇去的，是想缓和一下郑建军的情绪。作为皓诚的力资源总监，吕义对陶亚飞的辞职并不感到特别以外，他对冯姚二人的恩恩怨怨也略知一二。在他看来，陶亚飞当初来皓诚，是因为郑建军，而今陶亚飞走，十有八九也是因为郑建军、
说句良心话，陶亚飞刚进公司那阵子，郑建军可以说是全力以赴的支持他。陶亚飞要人，只要和郑建军打个招呼，公司里的人他便可以随便调配；陶亚飞要资金，郑建军也不犹豫，大笔一挥便OK。在一些公共场合，郑建军也常常不加演示地表露出对陶亚飞地赏识，一致后来，“陶亚飞是郑建军的„红人‟”，“陶亚飞是郑建军的代言人”，“陶亚飞是皓诚的招牌”等类似的说法在公司内外都传开了。
但一年前的一件事情让郑，陶二人彼此心里有了芥蒂。当时，考虑到公司在北京的项目越来越多，董事会决定在北京设立一个分部。郑建军有意让陶亚飞扛这个担子，没想到，陶亚飞以自己和家人不适应北京的生活为由，坚决拒绝了这项重任。为此，在董事会议上，郑建军多次表示了对陶亚飞的不满。公司里的一些员工也对此各有争议。有的说，陶亚飞对让他去做这种“冲锋陷阵，开疆辟土”的事情感到很不满：有的则说，郑建军或许是想借此机会慢慢把陶亚飞置于公司的管理核心层之外。至于其中真实的原因，只有他们二人最清楚了。
渐渐地，郑建军不再像以前那样扶持陶亚飞了。吕义记得，半年前，郑建军就当众让陶亚飞难堪过一次。那是在公司的一次高层会议上，陶亚飞指出，从皓诚长远发展地角度考虑，必须提高公司员工的整体素质，他建议公司逐渐高中文化水平以下的职工。当时再座的几位高层都点头附和，可没想到郑建军对此提议很是不满，他提出了几点反对理由：一是他们这里有很多学历不是很高，但是业绩很好也很有经验的销售人员，他们都有自己独特的销售方式，这与学历没有什么关系，另外一个很现实的原因是，很多初中文化水平的员工都与郑建军以及其他几位创业元老有着或远或近的渊源。要是郑建军仅仅反驳一下陶亚飞的提议，也就罢了，没想到郑建军最后又语重心长的加上一句：“小陶啊，你的精力还是放在项目实施这一块上吧。公司其他方面的事情，我会考虑。”郑建军的话好似一记闷棍把陶亚飞打懵了，他半天没有说出话来。自那以后，对公司他那一摊子以外的事情，陶亚飞再也不出谋划策了。
吕义还记得，前些日子，陶亚飞次曾私下里半夜开玩笑地对他抱怨：“我陶亚飞如今在皓诚，好比玻璃上的一个苍蝇―――前途光明，却又无路可走。”
三个人地讨论
毛建飞很快就来到了公司，他知道，皓诚肯定是遇到了麻烦事。不然，郑建军不会在电话里心急火燎的。
郑建军回到了会议室，指间是一根已经点燃的香烟。见毛建飞正在看一份材料，他猛吸了一口烟，问道：“建飞，小吕把事情和你说了吧？”
毛建飞拍了拍手上的那份资料，说道：“冯总，我看了陶亚飞与公司签定的合同，里面没有竞业禁止条款，也就是说我们没有在合同里对离开皓诚后从事的行业加以限制。如果大官司的话，可以说我们几乎没有什么胜算。”
“他对公司各个项目情况了如指掌，也列席了不少次董事会议，对皓诚的战略规划很清楚，难道我们只能眼睁睁地看着他带着我们地商业机密投奔欧远，而我们却束手无策吗？”郑建军有些咄咄逼人地直视着毛建飞。
毛建飞点了点头，说道：“首先，我们现在有不能确定他是否去了欧远，即使他去了的话，又有什么证据能证明他泄漏了皓诚的商业机密呢？如果没有的话，那告他什么呢？”
郑建军沉思了几秒钟，说道：“那我们至少也要给他来个亡羊补牢，小吕，你和建飞过几天草拟个协议，我们和其他几位副总裁签个补充合同，把这个竞业禁止条款放进去。”说完，他端起茶杯，喝了一大口。
“郑总，这似乎不妥。”毛建飞要了摇头，“这会有许多负面作用。没有走的人难免有„代人受开罪其他人‟。我看倒可以考虑今后在招聘关键人员时签订这个条款。”
“这怎么行？”吕义有些急了。“我们这个行业有几家公司会和员工签订这种条款？如果只有我们一家这么做，那谁还愿意到皓诚来？这不摆明了把人往其他公司推吗！”
面对吕义连珠炮似的问题，毛建飞也无话可说。
“我想――”吕义接着说道。但被一阵铃声打断了。
铃声来自郑建军的手机。郑建军看了看手机，屏幕上显示的名字是“刘志东”。
“喂，老郑吗？”电话里传来公司副董事长老成持重的声音。“我怎么听说陶亚飞要走人，这是怎么回事啊？”
郑建军一惊，消息走的怎么这么快啊？！他抬头望了望会议室的两个人，他们正面无表情地望着他。“老刘，你真是„千里耳‟啊！”郑建军故意轻描淡写地回应了一句，他想缓和一下会议室和电话那头沉重地气氛。
“好事不出门，坏事传千里呀！”刘志东地语调颇为不快。
刘志东是皓诚公司地第二大股东―――深圳志远集团地代表。当年，正是由于志远等几家股东注入资金，才让皓诚挺过了最关键地困难时期。而刘志远也是皓诚5位董事会中年龄最长，商海经验最丰富地一位。虽说郑建军在公司是一言九鼎，但他对刘志东还是心怀几分敬畏，几分尊重的。
感觉到刘志东在电话里的不满，郑建军立即略带歉意地说道：“是啊，我正和吕义他们商量这事，还没来的及通知你呢！这样吧，等那边结束了，我在给你电话吧？”
“好吧，我等你的电话！”那边挂了电话。
“拍”的一声，郑建军合上了手机，手指在头上梳了两下，直了直身子。吕义接着刚才的话题说道：“郑总，我们是否应该尽快跟公司的员工解释一下陶亚飞的离职？我担心，公司里的员工知道这消息后，会有各种谣言，搞得人心惶惶。另外，我们对董事会怎么说？还有那些同行。”
“员工，董事会，同行―――”郑建军眼前不断闪出这些字眼，此时，他的脑子里非常乱。
“就说由于陶亚飞能力不适合公司的发展需要，我们将他辞了。”郑建军有些无奈地抛出这句话。
吕义和毛建飞不由得面面相觑，他们不知道这是总裁的一时气话，还是他真的打算这么做。
看着他们二人颇为难的样子，郑建军有些气不大一处来，接着说道：“难道我说他炒了皓诚？那样的话，不是让人看皓诚的笑话吗？”
“这么说谁相信呢？谁都知道陶亚飞是皓诚的顶梁柱，刘董他们那里也说不过去啊！”吕义似乎有些激动。
吕义说得一点都没有错，说“皓诚炒了陶亚飞”„糊弄业外人还行；在行业内，尤其是公司内部，这个说法是根本搪塞不过去的。还有董事会的那几位成员，在他们看来，陶亚飞是皓诚的一大功臣，要是知道他走了，那脸色还能好看的吗？
这时，会议室的门被人敲响，郑建军的秘书探头进来：“郑总，已经快10点了，10点半您还有个约会。”
想到陶亚飞辞职带来的这一揽子麻烦事，焦头烂额的郑建军有些急躁。但他强压住心里的焦躁和怒气，用平缓的语气对吕义和毛建飞说道：“那你们先想想看，我们怎么统一个口径，向方方面面的人交代这件事情？”
没有人接话。说实话，吕义和毛建飞也有些茫然，他们一时也拿不出什么好主意。 大不走在通往电梯的走廊上，郑建军想尽快把自己的思绪整理好，出了陶亚飞的辞职，还有许多事情等着他处理。但当他一踏进电梯，陶亚飞昨晚似事而非的表情就出现在他的眼前，电梯开始下行，郑建军心头也不觉一沉。
第14篇：副总裁要辞职
副总裁要辞职…… 坐在上海飞往深圳的航班上，瑞鹏公司总裁郑建军心事重重。今天，他在苏州参加企业家论坛时，接到公司副总裁陶亚飞的辞职电话。郑建军立即提前赶回深圳，并和陶亚飞约好当晚在深圳观澜湖高尔夫球会的骏豪轩碰面。
瑞鹏的主导产品是电源适配器，在这个行业，大大小小的企业走的都是劳动密集型的路，比的也是各自的运营效率。以前，郑建军为公司的运营伤透了脑筋。三年前把陶亚飞招纳至瑞鹏旗下后，公司运营效率蒸蒸日上。而且陶亚飞很有创新意识，目前他就和他的副手吴江龙领着一帮人马在攻克GMX项目；一旦这个项目成功，公司产品的不良率和运营成本都会大幅降低。陶亚飞在这个关键时刻辞职，对瑞鹏会有不小打击。
在骏豪轩，陶向郑递交了书面辞职报告，他的辞职原因是“累”。对陶不愿吐露真实想法并且去意已决，郑建军感到很是失望。和陶分手后，郑建军立即打电话给公司人力资源总监薛绍安，约好第二天在公司商量如何应对陶辞职这件事。
薛绍安对陶亚飞的离职并不感到特别意外，早在一年前，他就已经察觉到了郑建军和陶亚飞之间的芥蒂。当时，公司打算派陶亚飞到苏州筹建一个工厂，但陶亚飞拒绝了这个重任。郑建军对此很不满，自那以后，他就不再像以前那样扶持陶亚飞了。不仅如此，半年前，郑还当众向陶发难，弄得陶有些心灰意冷。
薛绍安告诉郑建军，他怀疑陶亚飞离开瑞鹏后会跳到竞争对手海兴那儿。郑建军大为惊讶，一怒之下，他想起诉陶亚飞泄漏商业机密。但公司法律顾问何庆认为，瑞鹏没有和陶亚飞签订竞业禁止条款，而且目前也没有证据说明陶亚飞向海兴泄漏了瑞鹏的商业秘密，因此，即使打官司也没多少胜算，他建议今后招聘关键人员时签订竞业禁止条款。但此建议遭到了薛绍安的强烈反对，因为在瑞鹏
所处的这个行业，几乎没有哪家公司会和员工签订这种协议，这样做会削弱瑞鹏对人才的吸引力。
让薛绍安最为着急的是谁来接陶亚飞手上的这一摊子事，吴江龙虽然自始至终都参与了GMX项目，但他的能力不如陶亚飞，而且薛绍安还担心如果陶亚飞去海兴的话，吴江龙和其他项目组成员会跟着陶亚飞走。郑建军本来是坚决推举吴江龙来接受GMX项目的，但一听说“吴会跟着陶一起走”，他也不知如何是好。
讨论中，公司董事会元老级人物——谢启东给郑建军打来电话，陶亚飞要走的消息已经传到了谢的耳朵里。谢对陶离职一事很不满，因为在大多数董事眼里，陶亚飞是公司的顶梁柱。随后，薛绍安又提出了一个棘手的问题，如何向员工解释陶离职原因？郑建军建议，就说陶亚飞能力不适合公司发展需要。薛绍安立即反驳了这个提议，因为业内人都不会相信这个理由。
在去和摩托罗拉的人商讨双方下半年合作事宜之际，郑建军又发现自己面临着一个新问题：陶的离开会不会影响日后与摩托罗拉的合作？面对陶亚飞辞职带来的一系列问题，郑建军该怎么办？
瑞鹏公司的案例从表面看，是核心员工突然离职的危机；但本质是企业组织发展和员工职业发展问题。
第15篇：雅芳中国副总裁
雅芳中国副总裁、大中华区HR总监赵国简专访
下过乡插过队，扛过木头挖过煤，经历过\"*\"的赵国简被他的老板――雅芳大中华区总裁高寿康评价为\"吃过苦的一代\"。他能在1977年恢复高考时以初中一年级的底子和高三的老大哥们同台竞争，考入大连理工学院，这是一个奇迹；他能从地方化工局的一名公务员被推选参加国家首批MBA教育试点--进入美国纽约州立大学布法罗管理学院攻读MBA，他自言这是一场\"幸运\"；而他能从雅芳的一名HR管理人员成长为雅芳中国董事副总裁、大中华区HR总监，则完全是凭着丰富的专业知识与管理才干的积累，凭着一种对工作的投入与激情。
不仅赵国简本人被同事们认为是\"国内最专业的管理专家\"，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司得到极大的认可，尤其在经历1998年雅芳转型以后，HR已经成为公司强有力的业务伙伴，成为真正的战略参与者。
他和他的同事们是如何做到这一切的？
不仅赵国简本人被同事们认为是\"国内最专业的管理专家\"，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司得到极大的认可。 HR团队建设
《人力资本》：雅芳人力资源部架构是怎样的？
赵国简：雅芳中国有1800多名正式员工，其中人力资源部有17名同事，整个架构是按照职能分，有招聘人事处、薪资福利处、培训发展处、员工关系处等。所不同的，我们这些HR同事除了是各个专业处的工作人员外，还是对口管理1~2个业务区域的人事经理。譬如培训发展经理王耀南，他既是培训专业负责全公司的培训发展事务，他还是深圳分公司的人事经理，所有深圳分公司的人力资源管理，他要负责。我们有6名HR同事是这样的双重角色。
这样设计有两个好处，一是和业务贴得更紧，能够更方便地为业务服好务。雅芳在HR上实行\"一人一站式服务\"，分公司在HR方面的需要，只需要通过他的人事经理一个人处理，避免了各处间的推诿扯皮。对于HR同事本人来说，这又使他们朝着专才与通才两个方向来提高，培养自己成为一个HR全才。
《人力资本》：雅芳在倡导一种\"绩效导向下的以人为本\"，追求人与绩效的平衡，在这种绩效制度下如何进行HR部门的考核管理？ 赵国简：我们的绩效管理是走在总部前面的，雅芳总部在前两年才提出薪酬与绩效挂钩，而我们早在1995年开始尝试着做了。当时比较宽松，分为5个级别，5级才是不合格，后来按4级分布，现在变为3级，强制5%的不合格率。当然，不合格者不会马上淘汰，会有一些培训和改进的机会。
对于职能部门的考核，我们进行KPI指标，进行项目管理。比如对招聘部门的考核，今年的要求是：主管级以上人员的职位空缺45天内招到的比例要超过90%，当然还不能滥竽充数，新入职员工试用期合格率要达到一定数值，同时费用要控制在预算的95%以内。 同时，不同的人还负责有不同的项目。譬如：我们今年新建了8个服务中心，这些服务中心如何进行合理的人员配置？负责这个项目的同事要在规定时间内提出一套可行的方案。还有一些项目，如我们发现公司现在有加班的趋势。不是假加班，是真加班。经常性的加班会使人效率低下，而且影响家庭关系，我们去年发现了这些问题，今年有一个同事就要负责这个项目，调查公司加班为什么越来越多，是任务分配不合理，还是临时工作太多等别的什么原因，找出这些原因，提出改进控制措施。这些都是和公司业务发展结合起来的HR项目。
我们还对分管各区域的人事经理有一项考评是\"你的通才做得好不好\"，这占到15%。所谓好不好，我们每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量。对他的沟通情况、工作成效、专业知识等进行打分，分数每年都要有增长。调查的结果我们不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理。我给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，同时请他们监督人力资源部改进服务。很简单的一个调查工具，但是我们每年都要进行。
《人力资本》：雅芳加强HR团队建设的收效如何？
赵国简：现在在公司里面，大家觉得HR部门服务很专业，他们认为HR提出的一些政策措施都是\"正确合理的\"。其次他们反映HR部门态度很好，不是官僚，对业务有很好的支持与服务。再三，他们反映我们对自己部门比较挑剔，尤其在HR部门进人方面，控制很严，有的空缺可以空上半年，宁缺勿滥。业务部门进人比较宽，但HR部门是挑了又挑，而且行政人员每年减少一个。 《人力资本》：雅芳的HR部门不仅得到业务部门好评，从CEO那边也有很高的认可。在CEO、直线经理、员工这三类客户中，HR如何处理各自的关系？
赵国简：人力资源部要在公司得到一个很好的认可，首先是从CEO方面有很好的认可。他不认可你的思路，你推行的各种管理制度就不能执行下去，所以，你的各种想法首先要让CEO能够接受认可。但CEO能不能接受还取决于下面员工的反响。你提的方案或者是建议是不是有民意基础，群众是否支持，CEO会考虑来自基层的意见。
这是相互的，你要取得CEO的支持，同时你要有民意基础，有群众基础。你的威信既来自CEO，又来自你对基层的了解，对业务前线的了解。上有CEO，下有民意，中层相对就比较好解决了。
\"奶妈\"制度
《人力资本》：了解民意，熟悉业务，你是如何做到的？毕竟你很多时间要在总部办公室处理事务。
赵国简：我们有两个系统，一个是\"奶妈\"制度，一个是\"销售明星俱乐部\"。
所谓\"奶妈\"，我会分管一些分公司，不是直接的权力，但是要做好服务，销售部总监是它们的直接父母官，我就是\"奶妈\"。我负责做两个省的分公司\"奶妈\"，为他们服务。我经常去寻访，看看经销商的店，和店员交流，了解基层情况。这个渠道能让我得到很多一线的资讯。第二，上面已经提到过的，我们的人事经理，除了自己的专业业务外，还兼任区域人力资源经理。这些分公司发生的任何问题，他都要去负责处理。他直接跟下面的员工接触，跟公司的经理接触。这是正式的沟通渠道，雅芳也在不断地运用。其他非系统的渠道就更多了，有员工信箱、热线电话、总裁EMAIL等等。
我作为\"奶妈\"，一个季度必须把负责的分公司跑一圈。我们的HR经理，每次到分公司，不管是什么目的去的，你去做招聘也好，培训也好，必须要去至少两家店。这种去不是随便看看、走走，要写出标准的寻访报告给当地的销售部门，他看到什么问题，哪里是好的，哪些是不好的，他马上要跟分公司的经理沟通：我看到这个问题，你看是不是问题，如何来解决等等。
另外一个工具是，我们在销售主管这个层面上成立了一个\"明星俱乐部\"。每年销售部最好的前20名被选出来，每年给他们特别的加餐，做一些特别的管理技能方面的培训，从中选择分公司经理人选。\"明星俱乐部\"由销售部和人力资源部分工管理。每一个人力资源经理负责三到四名\"销售明星\"，每个月至少进行一次正式沟通，了解他的工作情况、学习情况，最近看了哪些书，下次培训需要哪些特别的内容等。销售主管是我们比较关注的层面，\"明星俱乐部\"则代表着做得比较好的那一部分人的意见。
未来挑战
《人力资本》：你在雅芳从事HR工作近10年，又全面参与了1998年以来雅芳转型，在这个过程中，你有哪些经验或体会？ 赵国简：从事HR工作，我体会一点：沟通非常重要；计划一定要好好执行，否则HR将面临信用危机风险。我们的留人计划、薪资福利政策，在公司面临经济压力时也按原样执行，这让员工对公司产生信任。
抽文：从事HR工作，我体会一点：沟通非常重要；计划一定要好好执行
在1998年以来雅芳转型过程中，人力资源部要做好三件事：一是保证员工士气；二是在业务变化的战略决策层面加入进去；三是推动新的企业文化的建立。在考虑好这些以后再来谈满足业务转型所需要的技能需求，是进行内部培养还是外部购买。
对于HR人员，本身要转换观念，要大胆尝试，不断学习；作为HR一定要了解生意(业务)，还要了解你打交道的那些人。在雅芳，我充分了解和我平级的这些总经理、副总裁和他们下面的这些人，我了解他们的性格、背景，下一步发展愿望等，知道了这些才能和他们很好地共事，当业务发展有需要时，你就能自如地\"调兵遣将\"。(编者注：赵国简识人用人有一个很有名的、有关市场部总监孔淳去留的故事，见《人力资本》杂志2003年第8期P110。)
《人力资本》：关于雅芳的人力资源管理，下一步您的思考重点是什么？雅芳HR发展方向是什么？
赵国简：下一步要解决的问题，也是比较困扰我的问题有三个。
第一，如何平衡\"人与绩效\"二者的关系，\"以人为本\"和\"绩效导向\"在管理上如何平衡，如何做到恰到好处。挑战是在于我们的文化不愿意批评与被批评，哪怕是建议性的批评。被批评方往往容易把事情与人联系在一起，当说这件事做到好或不好时，对方会想到是在说我这个人好或不好，这就很麻烦，怎样把业务很好地推行下去，又要顾及到工作中人的感受，这个分寸与度的把握是个艺术。 第二，如何平衡放权与集权。我们有70多个分公司，区域分散，在管理上过分放权面临着自律的风险，产生各种问题，过分集权又影响到效率。这些年来我们经历了放、收、放、收的不断反复，最近我们在做一个项目KISS(Keep It Simple & Straightforward)，就是怎么样能够让流程更简化，更便捷。放权与集权，这是HR要研究的组织结构与组织流程的问题，如何设计系统，如何有效防范风险，都要考虑到。在不同情形下采取不同对策，这些需要慢慢摸索。
第三，就是人力资源需求与供应不足的矛盾。业务在发展，但是现有的人力资源就这么多，如何配置合理？新的人从哪里来？未来雅芳的管理层将增加40%，将在人力资源上进行很多数量的投资，实行人才的内部培训与外部购买。内部培养需要过程，外部购买也面临着整个市场上满足需求的人才有限的矛盾。缺乏人才是我们面临的第三大挑战。
缺乏人才是我们面临的第三大挑战。
附1：雅芳的薪酬与福利
雅芳认为维持具有竞争力的薪酬福利，是吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量的基本条件。因此，公司每年都进行薪酬调查，并根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况，员工个人的绩效调整薪资，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。
除国家规定的各项社会保险、医疗福利、公共假期外，雅芳员工还享受一些特别福利：
全球雅芳公务出差保险：这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。当员工在为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供公务出差保险补偿。
购物折扣：全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。
员工服务奖：雅芳鼓励并表彰长期服务于雅芳,并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司会向在雅芳服务五年(及五年的倍数)的所有正式员工颁发员工服务奖。
其他福利：其他福利包括独生子女贺金，员工生日庆祝，节日贺金等等。
附2：雅芳的培训与发展：
雅芳培训及发展功能的目标是：
※培训员工使其具备有效地履行工作任务和职责所需的技能、知识和态度；
※开发员工潜力，使其有能力承担额外的职责并为今后职位提升作准备；
※发展员工的综合工作技能，使其能适应业务和组织变化的要求；
※推广和传播雅芳的公司文化。
培训内容有：
入职培训；
管理知识与技能的培训；
专业技术培训；
语言培训：雅芳作为一家跨国公司，英语是一种重要的沟通工具。公司根据不同的需要，支持员工到相关的语言教育机构进行英语学习。对于关键员工，公司还会为他们聘请私人英语老师，以提高他们的语言能力。
海外培训：公司不定期派员工参加全球雅芳举办的各类培训、研讨会、培训班及教育课程。海外培训除丰富员工的专业知识、增强与不同文化背景的人的合作交流外，同时也是激励员工的手段之一。
其它发展活动：
1.专项发展计划，如见习管理人员计划。
2.参与项目工作，如一些跨部门、跨功能的项目工作。
3.工作丰富化，如扩大员工工作范围，丰富员工工作内容。
4.工作轮换，如跨地区、跨部门、跨功能的工作轮换。
绩效发展计划(PDP)：
雅芳公司历来推崇高绩效文化的建立，绩效发展计划(PDP)是在全球雅芳范围内推行的绩效管理系统，旨在让员工明确公司的期望，明确知道自己应如何发挥表现。公司为每位员工制定个人发展计划，从而确保每位员工能够在出色地完成工作的同时，在个人能力方面有更大的发展。
第16篇：副总裁_副总经理个人简历
副总裁?副总经理个人简历范文
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性别: 男 出生日期:
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工作年限:目前年薪: 30-50万
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目标职能:副总裁副总经理
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姓名：性别：男
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教育程度：本科
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所在行业：广告会展公关
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所任职位：经营管理类
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职业发展意向：
期望行业：广告会展公关
期望职位：副总裁副总经理
期望地点：北京
期望月薪：45000元/月
工作经历：
北京光华文化传媒有限公司总经理 最佳企业公众形象评价委员会秘书长 2009年8月至今全面负责公司的商业项目及日常管理
参与公司社会、慈善项目的策划、实施
项目各阶段方案的文字梳理、审核，项目和客户重要宣传文章的撰写
★全面负责最佳企业公众形象评价评价活动的策划、组织、实施，推动最佳企业公众形象评价活动的升级、发展
★与中国可持续发展研究会合作，开展科普、低碳等教育项目
★与李宁、珍古道尔研究会根与芽项目、WWF、中华环保联合会等机构合作，推出衣年轮服装低碳消费的大型推广活动
★与中央文史馆、北京文史馆合作，举办书画名家、老干部的交流项目
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★灾区安居公民行动-陇南壹基金项目执行
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【服务客户】
政府机构中国可持续发展研究会、环保部宣教中心、江西省科技厅、昌平区政府、都江堰市政府、西安曲江新区管委会、西藏山南地区旅游局、山东文登县人民政府
企业机构西门子、李宁、SONY、EPSON、欧莱雅、海航集团、民生银行、尚德电力、安徽口子酒业、亚非牙科、膳魔师、蒙牛、张裕
中国广告协会 现代广告杂志社 2005年7月~2009年7月
策划总监
直接服务新浪、搜狐、腾讯、网易、MSN、优酷等中国领先互联网站，和群邑、实力、华扬联众、电通等一流广告公司
参与中国广告协会互动营销分会的日常组织管理工作，推动中国网络广告产业的发展负责中国广告协会互动营销分会的会员招募，及委员会年度发展、相关活动规划设计负责杂志社重大市场活动的策划及部分执行
负责现代广告杂志社大客户日常关系的维护
负责《现代广告-互动网络营销专刊》每期的策划、采编撰写（36P）
★《中国网络广告标准》、《中国网络广告监测标准》的征求意见、制订、推广，跨媒体营销效果评估体系的建立、推进
★2008年戛纳国际广告节盛世中国年、2009年戛纳国际广告节中国在戛纳策划设计活动方案、招商方案并执行其中部分
★每年一度中国广告业年度人物评选、中国互动网络广告大赛活动方案的设计，颁奖晚会的设计及部分执行活动
★每年两次中国互动网络高峰论坛每年上下半年各一次，负责设计每次论坛的大主题及各位演讲嘉宾的小主题，负责嘉宾的沟通和安排
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【服务客户】
新浪、搜狐、腾讯、网易、MSN中国、优酷土豆、分众传媒、华扬联众、盛世长城、群邑、实力媒体、电通、智威汤逊、TWBA
金龙鱼、华晨宝马、联想集团、诺基亚、TESIRO珠宝、英特尔、上海大众
海航集团-北京视觉空间广告有限责任公司 2004年4月～2005年6月
发展部总监
负责开拓市场、推广品牌，组织策划并实施海航集团内部以及对外合作的各项公关活动，根据公司业务开展情况采写相应人物专访
★2004中国企业执行力论坛
★海航集团大型宣传画册
★NAC成功者大会
★世界旅游大会
四川金手指传播公司 2002年7月～2004年3月
媒体部长
负责与全国媒体的沟通、协调，及宣传文章的写作组织与发布
负责策划设计各项公关活动以及与政府各部门的沟通
★克林顿访问剑南春
★中国（阆中）名醋节
★剑南春之夜-时尚诗乐舞《大唐华章》全国巡演
★中国青少年舞蹈大赛第七届桃李杯舞蹈比赛
★东方伊甸园成都旅游形象推广
★巴金百年诞辰纪念活动
【服务客户】
剑南春集团、保宁醋集团
四川省文化厅、省旅游局、省文联、成都市政府、都江堰市政府、成都市旅游局、成都市房地产协会
《贵州日报》社 1996年7月～2002年3月
记者、新闻组组长、副主任
从一线记者开始，逐步成长为经济新闻组组长（团队共5人）、记者部副主任（团队共21人）负责经济新闻的组织、策划和报道
教育经历：
1992/09--1996/07贵州大学法学本科
法律基础知识、单项法律、综合法律、逻辑学、心理学
语言能力：
普通话、英语 良好
自我评价：
16年工作磨砺，供职过国家级权威行业协会、党报、核心期刊，服务过世界五百强、中国五百强，有专业的品牌管理与推广经验，更有策划、组织、执行大型国际国内活动的历练。
外形、气质佳，抗压能力强。
法学出身，有缜密的思维把控能力，有成熟的团队领导能力。
能够解决市场、公关工作中的各种突发事件。
强大的媒体人脉，良好的写作功底， 熟悉政府部门、媒体、广告界的运作。
服务过政府、社会组织、各类型企业，良好的沟通协调、谈判、整合营销推广协调能力。 内容来源于： 求职招聘服务网，转载请注明！谢谢合作!
第17篇：反垄断法 沃尔玛
2004年12月11日是WTO协议下中国分销领域全面开放日，时隔近四年 ，《中华人民共和国反垄断法》出台，于今年8月1日起施行。这四年，国外零售企业在中国已经开始形成隐蔽而致命的垄断地位，
这需要引起国务院反垄断执法机构的高度警惕。
当前中国零售100强企业的市场占有率仅为10％。2007年，沃尔玛销售额为3788亿美元，而中资零售业龙头上海百联为871亿元人民币，只相当于沃尔玛12天的销售额。根据《中华人民共和国反垄断法》，垄断地位（市场支配地位）是指“经营者在相关市场内具有能够控制商品价格、数量或者其他交易条件，或者能够阻碍、影响其他经营者进入相关市场能力的市场地位。”该法列出了从市场份额、控制销售市场或者原材料采购市场的能力、财力和技术条件、其他经营者对该经营者在交易上的依赖程度等角度来判断自然人、法人和其他组织是否处于垄断地位。无论从哪一方面来看，以沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业为代表的国外零售企业在中国已经形成了巨大的垄断地位，并严重违反了我国反垄断法，具体而言有如下三
个理由：
第一， 违背《中华人民共和国反垄断法》第一章、第三条
（三）：形成了“具有或者可能具有排除、
限制竞争效果的经营者集中”。
比尔•奎恩1998年出版的《沃尔玛是如何毁掉美国和整个世界的》一书中指出：20世纪90年代，沃尔玛在美国爱荷华州落户之后，50％的服装店，30％五金商店，25％的建材商店，43％的杂货店、29％的鞋店、17％的珠宝店、26％的百货商店都关闭。同时沃尔玛每创造1个就业机会，就会带来1.5个人失业。同样的故事在中国上演：例如家乐福在上海开设第二分店时，其周围5公里内32家中小超市、百货商店的营业额在一个月内竟下降50％之多；麦德龙和家乐福在南京开业后，当地最大百货公司“新百”在第一个双休日客流量就减少10％，月销售额下降6000多万元。而目前一些地方政府为“招商引资”，给与外资优惠政策甚至“超国民待遇”，更为其实施“低价倾销”、冲垮本土零售业创造有利条件，给本土零售业
造成了重要的实质性损害，严重限制了当地的市场竞争。
第二，违背《中华人民共和国反垄断法》第二章、第十三条
（三）：分割销售市场或者原材料采购
市场。
以沃尔玛为例。沃尔玛现在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络。这一销售网络开始影响一个国家、地区的分工结构。沃尔玛于1996年8月正式登陆中国，在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，一开业就显出对周边中国商店的威胁，它的低价位拉走了很大一部分客流，使周围商场的营业额下降了5％－10％左右。沃尔玛对生产开始产生
控制力：第一步是价格控制，这一点下面会谈到。第二步是产品品牌控制。沃尔玛开始要求厂家产品贴上自己的品牌才能上架。第三步是对产品定义，完全控制生产方式。产品内分工的发展使得生产技术的神秘性越来越小，只要有产品定义，组织一般的厂家即可生产出符合要求的产品。终端市场的重要性可能会越来越突出，最终导致跨国公司极力建立贸易网络来控制生产。我们把这一网络定义为新国际贸易网络。在全球制造中心向中国转移的同时，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、塔斯科、伊藤洋华堂、欧尚等众多跨国零售巨头瞄准中国市场采购。至2002年底，沃尔玛形成华南以深圳为中心、华东以上海为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心、西南以昆明为中心、西北以西安为中心的发展格局，已基本完成在中国的战略布局；而欧洲最大的零售商家乐福公司，不仅在上海设立全球采购中心，而且2002年内建立10个区域性全球采购中心，中国已成为家乐福在亚洲最大的采购基地；麦德龙把上海和天津作为中国南北区域采购供应的枢纽。据不完全统计，2001年跨国零售集团从中国采购出口的商品达300亿美元，占当年中国出口总额的12%。其中，美国沃尔玛从中国采购额达103亿美元(还有一说是近200亿美元)，占中国当年出口总额的4%，占沃尔玛全球销售总额的近10%；法国家乐福从中国采购额为35亿美元；麦德龙从中国采购额为50亿元人民币。这么强大的市场网络极有可能导致贸易网络对生产的控制，并事实上形成了对销售市
场或者原材料采购市场的分割。
第三，违背《中华人民共和国反垄断法》第二章、第十三条
（三）：以不公平的高价销售商品或者
以不公平的低价购买商品。
先看以不公平的高价销售商品。最近我国物价上涨中“食用油”价格上涨是重要的先导因素之一。而食用油主要是有外资企业控制的。美国嘉吉集团占中国食用油一半的市场份额。我国现有90家大型大豆加工企业中，有64家具有外资背景，包括鲁花和金龙鱼。外资企业实际加工能力超过5000万吨，占国内总量的85%。而具有中资控股的食用油品牌，目前只有中粮旗下的福临门等为数不多的品牌。这次食用油
价格上涨过程中，我们看到，正是家乐福、沃尔玛等外资零售企业提供了“ 舞台”。
我们应该更加深刻的看待我国这一轮物价上涨，这可能是一场世界经济军团导演的经济战争。从宏观经济三大市场均衡的关系来理解这一点。每一个国家的经济体系是由三大市场组成的：商品市场；货币与资本市场；外汇市场。宏观经济健康运行需要三大均衡：商品市场上总需求总供给均衡；货币市场上货币需求与实际货币供给均衡；国际联系方面经常项目与资本项目共同决定的国际收支平衡。宏观经济学告诉我们，三大市场是紧密关联，触一发动全身的。最近中国资本市场的大起大落以及热钱问题让人们越来越警惕西方国家的经济政策以及大型投资公司的FDI活动。大型投资公司可能和某些国家政府组成“经济军团”，对宏观经济管理制度还不完善的国家进行经济掠夺。比如投资公司可能从一个国家的商品市场入
手，利用少量的资金收购某种生活必需品（比如食用油、生猪），引起商品市场总需求增大，打破商品市场均衡；这势必传递到货币市场：人们的交易需求增大了，如果货币供给量保持不变，必然导致利率有上升压力，这使得国际资本涌入市场利率化程度不高的国家有利可图；国际资本涌入则必然打破外汇市场均衡，使得东道国货币升值——而在投资公司攻击商品市场的时候早已经在外汇市场做好埋伏，一旦形成东道国货币升值压力，作为“经济军团”成员的一些国家政府再配合一系列财政货币政策进一步促使汇率按照投资公司预期的方向发展，由此可以形成巨额套利。我国外汇储备世界第一，持有美国债券数额仅次于日本，这些因素都使得我国极可能成为经济军团攻击的对象，由此我们应该谨慎看待这轮物价上涨以及正
在上演的美国次贷危机。
再看不公平的低价购买商品。用实地采访来说明：
“位于浙江宁波的金伦彩塑加工厂(下称“金伦厂”)，就是一个地地道道的“家庭作坊”，但是它却是全球最大超市沃尔玛的供货商。 在用几间民房改装的车间里，李老板有条不紊地安排着他的40多个工人，把微小的塑料颗粒加入注塑机，再经过压模机，最终做出时尚的无顶太阳帽。这个开足马力的作坊，一天可以生产出20万个太阳帽，它们经过贸易商的中转后，将全部挂进沃尔玛的卖场里。 李老板知道，自己这个看起来工序简单的太阳帽，一旦挂进“天天低价”的沃尔玛在欧美的超市里，身价将几倍甚至10倍以上飙升，但是他的定位却是一个帽子只赚一分钱，这是他能跟世界500强之首的沃尔玛做成生意的关键。离此几百公里外，绍兴县倒数第二贫困的富盛镇上，一片机杼声里隐藏着另一个沃尔玛的供应商——金洲棉麻印染有限公司(下称“金洲公司”)，这里有100多个工人在给沃尔玛做布。说起沃尔玛，金洲公司销售人员章亮的印象并不好：“沃尔玛的价格最低，比中东都低，比国内的价格都低。”金洲公司给其他客户做，一般利润率可以达到10%-15%，但是给沃尔玛做的毛利率只有5%，纯利润率就更低，因此大头
都给沃尔玛赚去了。”
沃尔玛2007年在中国新开30家店面，使得在华店面总数上升至101家，这意味着越来越多的中国
工厂都面临上述企业那样的境地，
怎么办？
第一，建议国务院反垄断执法机构尽快调查国外零售商在华的垄断地位。我国反垄断法提出，国务院设立反垄断委员会，负责组织、协调、指导反垄断工作，履行“组织调查、评估市场总体竞争状况，发布评估报告”的职责。现在可以说“谁控制了零售市场，谁就控制了这个国家”。建议尽快组织专门队伍调查国外零售企业的市场份额、相关市场的竞争状况、控制销售市场或者原材料采购市场的能力、财力和
技术条件、其他经营者对该经营者在交易上的依赖程度、其他经营者进入相关市场的难易程度，发布报告
评估这些企业的垄断地位。
第二，严禁国外零售商合资、收购国内零售企业。事实表明，这样的做法对国内零售企业并没有任何益处。比如，广百集团与法国家乐福的合作，广百既没有盈利，也没有学到管理和服务方面的先进经验。
合资、收购行为反而助长了贸易网络对生产的控制。
第三，建议限制国外零售企业进入中国。完全可以在WTO协议内做到这一点。首先要做到的是考核地方政府官员的政绩时，不计算吸收国外零售企业入住当地形成的FDI。美国有的州直接禁止沃尔玛这样的公司进入开业，有的州允许进入，但必须课以重税，并且在营业时间上有着苛刻的规定。法国家乐福集团早在1993年就被迫退出美国零售业市场；2005年亏损3亿欧元，退出日本市场；2005年退出捷克与墨西哥市场；2006年退出韩国市场；2007年退出瑞士市场。我们国家也有必要对国外零售企业形成这样的压
力
张苏
中央财经大学经济学院产业经济学系主任
第18篇：沃尔玛问卷调查
沃尔玛（鼓山店）顾客消费习惯调查问卷
A、女B、男
您好！我们是福建工程学院文化传播系广告营销策划班的学生，现在在做一个关于沃尔玛（鼓山店）顾客消费习惯方面的调查，感谢您对本次问卷调查的关心和支持，谢谢！
1.一天中您最经常什么时候上沃尔玛（鼓山店）购物？（）
A、早上B、中午C、下午D、晚上E、不定时
2.您一星期大概去几次沃尔玛（鼓山店）购物？（）
A、一两次B、两三次C、三四次D、四次以上
3.您平常使用什么交通工具去沃尔玛（鼓山店）？（）
A、步行B、沃尔玛免费巴士C、自行车、摩托车等D、私家车
4.您一般和谁一起去沃尔玛（鼓山店）购物？（）
A、单独B、和家人C、和朋友
5.您一次在沃尔玛（鼓山店）购物的时间是多久?（）
A、半小时以内B、半小时—1小时C、1—2小时D、2小时以上
6.您在沃尔玛（鼓山店）最经常购买的是?（）
A、食品B、日用品C、数码产品D、家电产品
E、保健品F、化妆品G、装饰品H、学习用品
7.您希望沃尔玛（鼓山店）进行什么促销方式？（）
A、降价或折扣优惠B、礼品赠送C、抽奖D、抵用券E、新品试吃
8.您在沃尔玛（鼓山店）选购商品时受什么因素影响较大呢？（）
A、商品包装B、商品品牌C、商品价格D、商品功效
9.您在购买什么商品时受导购员的影响最大呢? （）
A、烟酒B、化妆品C、新产品D、数码产品E、家用电器
10.您平常一次在沃尔玛（鼓山店）购物的花销是多少？（）
A、50元以内B、50-100元 C、100-200元D、200-300元 E、300元以上
11.您每月在沃尔玛（鼓山店）消费的金额大概占日常开支的百分之多少？（）
A、30%以内B、30%C、50%D、80%
12.您选择在沃尔玛（鼓山店）消费的原因是什么？最多三项（）
A、价格实惠B、交通方便C、购物环境好
B、服务态度好E、沃尔玛名气大
13.您的年龄阶段是？（）
A、15-20岁B、20-30岁C、30-40岁D、40-50岁E、50岁以上
14.您的婚姻状况是？（）
A、未婚B、已婚，有小孩C、已婚，未有小孩
15.您的月收入范围是？（）
A、1000元以内B、1000-2000元C、2000-3000元
D、3000-4000元E、4000元以上
16.您从事的职业是？（）
A、国家机关、党群组织人员B、企事业单位办事人员
C、专业技术人员D、商业、服务业人员E、学生F、其他
谢谢您抽出宝贵的时间配合我们完成这份调查问卷！
第19篇：沃尔玛感谢信
感
谢
信
尊敬的沃尔玛太原街百货公司领导：
你们好！正当你开启此信时，一切可能归于平静。我正安坐于学校的课堂中，过着宁静的学习生活，但当天那一幕仍历历在目。感谢贵公司的杨大哥的见义勇为，挺身而出，才能将歹徒绳之于法，维护了法律和正义。本人只能以寥寥数字，略表感谢之情。
2011年10月24日下午，我刚下火车，带着家里给的两千余元的生活费，在太原街沃尔玛商场购物，当停留在二楼的食品专柜挑选食品，在我转身的那一刻时，手拎包被歹徒一把抢走，正当我手足无措的时候，贵商场的工作人员杨大哥迅速上前将歹徒擒获，刚开始歹徒还企图挣扎，在周旋了几个回合之后，最终还是杨大哥擒住歹徒，押送至商场的办公室，此时商场的其他工作人员也迅速联系的当地派出所，最后将歹徒转交给公安机关处理。整个抓捕过程发生得如此迅速，以至于我还没来得及说声简单的感谢，杨大哥却已返回到自己的工作岗位，甚至连他的名字都是我从商场的其他工作人员口中得知。如此可敬可人，在这个物欲横流、个人只扫门前雪的都市里，实在是难能可贵！
在和商场的工作人员的短暂交流中，我了解到沃尔玛购物广场太原街店本身就是一个拥有良好素质和纪律的团队。商场的领导严格要求职工，积极开展各方面的思想教育，不仅把沃尔玛购物广场打造成顾客“一站式”购物的天地，更在过程中为顾客提供安心购物一流服务的新享受。感谢如此可敬的领导，培养了一位可敬的模范人物和一大批优秀的员工团队。如果沈阳其他各大商城购物广场也能学习到沃尔玛购物广场太原街店的领导管理模式，沈阳市的购物环境也就令我们市民更加放心了
其实言语已经难以把我心中的感激之情表达殆尽。第一次经历这种事情，令我惊慌失措。而我又是如此幸运。在此，再一次对杨大哥及沃尔玛购物广场太原街店的领导表达我最衷心的感谢和无尽的感激。希望你们能够继续发扬这种精神，为广大市民做出更杰出的贡献！ 此致
敬礼
2011年10月28日
第20篇：沃尔玛工作总结
沃尔玛工作总结
自从2007年，我有幸的成为沃尔玛员工，也有
七、八年了同，在这几年里风从事了理货、收银、防损的工作，在这不平凡的岗位上，对我而主弥足珍贵，也给了我留下了精彩而美好的回忆。
在防损的工作岗位上，我由一名新队员转变成为一名老队员，可我始终没能忘记自己的职责和使命，自己在工作的方式和思维角度有了很大的转忙变，在这种日益竞争销售服务性中的行业充满了激情与挑战，我找到自己的位置，明确了自己今后一段时间将要努力和前进的方向。
在这几年里沃尔玛领导和同事们给予我足够的宽容、支持和帮助，也让我学会了许多，特别是这些日子与同事之间相处非常愉快，工作上能和队友相互协作，相互配合，取长补短，在队友的帮助和关心下，由不懂到了解，由了解到熟悉，由熟悉到熟练，自己渐渐茁壮成长起来。
防损部门是一个公司企业的管家，而我们防损员都要有高度的责任心和使命感，要有一个主人翁的态度尽职尽责地维护公司每份财产，绝不允许哪怕是细微之处的损耗，杜绝浪费现象，打击损公肥私和侵占行为。
在工作之中，我能认睦履行职责，忠于职守，努力完成工作任务，做好核心工作、防火、防暴、防自然灾害、防破坏和防盗，并作好消防巡查、记录工作。
能作好贵重易盗商品的防内外盗的措施落实，能做好紧急突发事件的处理及沟通和做好上下班交接，在安检门口我能作好①礼貌回答顾客问题，维护入口次序，及时请顾客封存包物②商品退还货流程，核对进出货的退货单，是否与商品一致并作好记录③检查下班人员随身携带物品，督促其作好自检，对以收货品进行查验发现问题及时处理减少损耗。
在工作中，我也逐渐地发现自己的不足，在今后的工作中将不烟学习业务知识，通过多看、多学、多练来不断提高自己业务技有，也要不烟锻炼自己的胆识和毅力，提高工作效率，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪。积极热情的投放工作当中。
