推荐第1篇：市场部岗位职责与绩效考核
市场部岗位职责与绩效考核
市场部人员编制（3名）
1、市场部总监
2、市场经理（加盟商渠道）
3、市场经理（特色渠道）
市场部人员岗位职责
1、市场部总监：
目的：组织部门人员完成销售计划，管理销售工作，完成公司各种市场目标工作内容: 工作内容：1）组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施；
2）组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，组织市场调查分析，市场机会开拓和合作伙伴开发；撰写市场调查报告，提交公司管理层；
3）编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理办公室；
4）组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收账款的催收工作；
5）制定本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况；
6）组织对公司客户的售后服务，与技术部门联络以取得必要的技术支持；
7）对下属人员进行业务指导和工作考核；
8）组织建立销售情况统计台账，定期报送总经理办公室
2、市场经理（加盟商渠道）
目的：完成公司制定的加盟商的开拓与维护销售计划
工作内容：1）积极开拓新的加盟商，维护服务老的加盟商，及时反馈新老加盟商的反馈意见并以书面形式报告给经理
2）定期对于竞争对手在市场上的销售情况进行调查，并走访门店，对于有价值的门店进行策反
3）做好与加盟商的协议签订，履行，做好应收账款的催收工作
4）对于新老加盟商的培训辅导工作
3、市场经理（其他渠道）
目的：完成公司制定的其他渠道的开拓与维护销售计划
工作内容：1）积极开拓新的渠道商，维护服务老的渠道商，及时反馈新老渠道商的反馈意见并以书面形式报告给经理
2）定期对于竞争对手在市场上的销售情况进行调查，并以书面形式报告给经理
3）做好与渠道商的协议签订，履行，做好应收账款的催收工作 4）对于新老渠道商的培训辅导工作
市场部人员薪酬标准
薪酬构成：基本工资+月度奖金+出差补贴+年度奖金
1、市场总监 4000元+1000元+200元（每天）+年度奖金
2、市场经理 2000元+500元+100元（每天）+年度奖金
备注：
1、出差补贴：若客户端承担所有吃住行费用，出差补贴将减半；市场经理出差需书面报告给总监，征得批准
2、年度奖金按净利润提取（年度以阳历年为标准1月1日至12月31日）
净利润在200万以内，无年终奖
净利润在200万--300万之间，总监奖金为净利润的4%，经理为0.05%（部门总计5%）
净利润在300万--500万之间，总监奖金为净利润的6%，经理为1%（部门总计8%）
净利润在500万以上，总监奖金为净利润的8%，经理为1.5%（部门总计11%）
3、关于净利润的计算方式：销售总额-人力成本-生产成本-办公成本-销售成本=净利润
4、月度奖金将根据市场部工作完成情况给予
推荐第2篇：绩效考核岗位职责
绩效考核岗位职责
1、绩效考核员工作职责
工作职责：
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理实施过程提供帮助，向员工解释相关绩效考核制度问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
8、以月报的形式总结当月全厂绩效考核工作情况
9、完成上级领导安排的其它工作任务。
2、绩效考核小组工作职责
(一)组长职责：
1、审批绩效考核方案;
2、监督、检查、核实绩效考核结果。
(二)副组长职责：
1、审核修改人力资源部拟定的绩效考核方案，并提交考核领导小组会议讨论通过;
2、监督、布署、确认绩效考核过程及反馈意见的处理。
3、指导人力资源部处理绩效考核出现的突发事情、投诉、举报、意见反馈等相关问题。
(三)小组成员职责：
1、人力资源部职责
起草和修改绩效考核方案报考核领导小组会议讨论通过，实施并协助各部门执行绩效考核方案;
2、其他成员职责
(1)按考评管理办法负责分管和执行工作;
(2)负责考核过程中的组织、监督与检查、与被考评人进行绩效反馈(面谈)和引导工作;
(3)根椐组长、副组长指示，对考评结果进行复核。
3、绩效考核主管岗位职责
1、编制绩效考核工作规划、相应的绩效考核发展目标和年度的绩效考核工作计划，并制定细化的季度、月度计划。
2、建立并维持公正有效的绩效考核体系，并负责考核的实施、管理。
3、根据公司业务需要，配合领导具体组织实施各类员工绩效考核工作。
4、根据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩。
5、建立公司职位管理系统，协助和指导各部门绩效考核工作。
6、建立公司干部考核评估体系及职务晋升体系。
7、指导部门负责人开展考核工作，向雇员解释各种相关制度问题。
8、协助修订政策指南和雇员手册、提供政策支持，协助政策解释。
9、建立绩效考核的信息系统、为公司人力资源决策提供参考依据。
10、负责绩效考核工作的汇总及整理工作，及时编制绩效统计报告和分析报告。
11、对员工进行绩效考核相关内容的培训。
12、对当前的绩效考核制度进行评估，推荐改进措施。
13、协助人事经理完成其他相关人事工作。
14、完成上级交办的其它工作任务。
推荐第3篇：绩效考核案例
本群下午案例解析：
本案例中，人力资源部在人员优化的工作中，通过绩效考核评价员工工作表现，并最终作为人员优化的依据是可行的。具体实施，应采取以下方法：
1、在公司推行绩效考核时，要做好考核制度的培训和宣贯。绩效考核只是一种手段，帮助大家提高工作效率，确保公司目标的达成。
2、绩效实施完成后，考核双方应就考核的结果进行沟通。对于考核无法达到预期，应进行培训。
3、培训后仍然无法胜任工作的，可以协商解除劳动合同，并予以经济补偿。以上过程，应在绩效考核制度和劳动合同管理制度中明确，同时人力资源部应保留相关证据。【今日资料及案例分享到此结束，大家以后有问题可以@我或者单Q我，方便及时回复。】
法律条款：《劳动合同法》第40条第
（二）项规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
知识点：绩效考核是在一定的时间，通过量化员工的工作目标达成情况的方式，通过制定合理的目标，客观的考核标准，对员工进行工作评价，激发员工积极性，提高工作效率的一种管理方式。 在人员优化的工作中，绩效考核可以作为一个重要的手段和参考依据。
推荐第4篇：绩效考核案例
某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例
1、目的
为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围
本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责
3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容
本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核
4、
1、1考核内容：见附表1
4、
1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核
4、
2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）
4、
2、
1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、6顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、7顾诉处理达成率：品管部每月将当月顾诉处理报告汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、8交货达成率：计划部以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、9计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、10产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、11原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、12安全事故达成率：车间主任每周向生产部长提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、13标准时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调度科制定编排的标准时间为准，生产调度科将数据汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、14返修率（试模、修模等）：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、15设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、16物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、17采购控制达成率：计划部将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、18异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门；
4、
2、
1、19数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、20提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、21外发纸箱回收率：仓库将纸箱回收出入库数据提报计划部核对外发纸箱的月回收率，于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、22收发料准确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办；2
4、
2、
1、23工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、24交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由总经办统计跟进，按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、25统计项目达成率：由总经办及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、26工资核算准确率：依财务部及车间员工信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、27工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成统计，于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、28文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、29文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、30首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、31巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、32最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、
2、
1、33来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报企管办。
4、3人事考核
4、
3、1考勤：保卫组统计当月员工考勤数据于次月3日前交总经办审核后，由
总经办于次月5日前提报企管办；
4、
3、2奖惩：总经办统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报企管办；
4、
3、3人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到企管办的考核表后，
依考核表人事考核评价项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交企管办。
5、考核方法
5、1绩效奖金：
奖金占比 部级 科
级 主任级 班组级 文员
公司 450元 350元 300元 200元 75元
个人 450元 350元 300元 200元 75元
合计 900元 700元 600元 400元 150元
5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类：
评级 分值 部级（元） 科级 主任级 班组级 文员
A 90-100 900×（90-100%） 700×（90-100%） 600×（90-100%） 400×（90-100%） 150×（90-100%）
B 80-90 900×（80-90%） 700×（80-90%） 600×（80-90%） 400×（80-90%） 150×（80-90%）
C 70-80 900×（70-80%） 700×（70-80%） 600×（70-80%） 400×（70-80%） 150×（70-80%）
D 60-70 900×（60-70%） 700×（60-70%） 600×（60-70%） 400×（60-70%） 150×（60-70%）
E 60以下 900×（0-60%） 700×（0-60%） 600×（0-60%） 400×（0-60%） 150×（0-60%）
备注：
1、连续三次为“A“，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。
2、连续三次为“E“，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。
5、3考核时间
5、
3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办；
5、
3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核；
5、
3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准；
5、
3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。
5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案。
推荐第5篇：绩效考核案例
绩效考核中常见的问题分析
案例背景：
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良“），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！
这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！“
经过艰苦的工作，在规定的时间内，人事经理终于将新的绩效评估系统交到了老板的手中。
这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。
（1） 业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。
（2） 能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。
（3） 未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。
新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。
对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入“绩效改进程序“，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。
案例分析：
对于T公司的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。
目前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。
仔细考察T公司的绩效考评，你会发现，之所以出现这样的结局，是有其原因的，这里我们做一下简单的分析。
原因之一：宣传贯彻不够到位。
通常，T公司在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数员工并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。
在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。
这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
当然，最后你在汇总这些考评表的时候，你会发现，直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分，因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。原因之二：缺乏有效的绩效目标。
许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出，如若在平时，才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候，绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来，复印下发，规定时间上交。
当这个时候，那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来，对着一大摞考评表发呆，请注意，他们是在想究竟该这个员工打多分，如果给这个员工打这些分，那么给另外的员工打多少呢？所以他们发呆并不代表他们就没有思维，相反，他们正思维活跃地在员工之间找平衡，因为他们太缺乏依据了，所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞，以保证他们所做的考评让人力资源部满意，也让每个员工都满意，这实在有些难为他们了！
所以，缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标，员工就无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力，没有绩效目标，绩效考评就没有相应的标准，也因此在事实绩效考评的时候无从下手。原因之三：缺乏过程的沟通
沟通是绩效管理的关键词之一。
实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。
但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式？
原因之四：缺乏业绩记录
习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理，没有形成必要的档案记录。
这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式。
那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子？ 构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。 为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：
一、理论学习阶段
毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。
读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢！
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。
二、内部培训阶段
在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。
所以，在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
三、职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
四、流程设计阶段
职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：
1、设定绩效目标
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
2、业绩辅导
目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
3、记录员工的业绩档案
没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
4、绩效考评
绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
5、绩效管理体系的诊断和提高
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
五、角色定位阶段
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。
通常，一个企业有四个层面的角色：
1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
六、实施阶段
结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。
七、绩效管理体系的诊断与提高阶段
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。
推荐第6篇：材料员岗位职责与绩效考核
材料员岗位职责
1、根据生产进度安排，编制材料供应计划。
2、按质、按量、按时完成工地所需材料的供购任务。
3、经常调查研究，了解市场物资供应情况，掌握物资部门的供应规律，并根据材料来源及运输工具等进行各方面比较，尽量做到降低材料采购成本。
4、料具采购、加工、订货提交到货后要及时入库，并与保管员当面交清，并提供所购材料的相关资料，办好手续；财务用款及时结清冲账，不拖不欠；与核算员密切配合，搞好材料统计工作。
5、材料采购时，必须按照所需规格型号、质量要求购买，切勿盲目采购。
6、经常深入施工班组，掌握材料使用情况，对现场的剩余材料及边角料应及时收堆回收，分类堆放，以利再用。
7、严格遵守财经制度，在采购中不得谋取私利，应自觉抵制不正之风。
8、做好各种材料的记帐、盘点、报耗等工作，记录反馈信息，做好材料档案和供货商档案。
9、及时向主管领导汇报工作，完成上级领导交办的其它工作。
材料员绩效考核表
个人自评签名：主管评议签名:评议签名：评议签名：
个人自评日期：主管评议日期：评议日期：评议日期：
推荐第7篇：保卫处岗位职责与绩效考核(修改)
保卫处门卫员岗位和护校值班（夜班）岗位
为保障学校安全和正常的教育教学秩序，维护学校良好的育人环境，适应人事制度改革的需要，进一步加强门卫管理和护校值班工作，特制定门卫员岗位和护校值班（夜班）岗位相关工作任务和绩效工资考核办法。
门卫员岗位：
一、岗位设置、职责任务和要求：
1、门卫员岗位设置1人。有工作责任心，认真履行学校安全保卫人员职责，以学校财产安全和师生人身安全为己任。
2、严格执行《学校门卫管理制度》、《出入验证登记制度》，负责协助、配合、督促保安人员开展工作，维护学校门口秩序，组织学生有序进出校园，保证师生安全。
二、待遇和考核：
1、工作时间：学校正常工作日白班每天八小时，补充保安工时空缺。
2、待遇：岗位工作量系数为0.8-1.0（若寒暑假调休系数为0.8；寒暑假不休的系数为1.0）。根据全年考核结果发绩效工资，对避免发生安全事故的给予一定奖励发一次性安全奖。
3、考核：能按要求履行职责到位，按工作量系数足额发放绩效考核工资，遇有下列情况，则扣分少发。
①工作期间未请假私自外出扣1分，旷工半天扣5分，迟到、早退一次扣0.5分。
②因工作疏忽，有闲杂人员进入校园的，一次扣1分。
③接收保管好报纸、信件，发生差错一次扣1分，交接班记录不详实一次扣0.5分。
④警务室内外摆放无序或不整洁，一次扣0.5分。
⑤校门内外停车管理有序，发生车辆乱停乱放一次扣1分。
⑥对因擅离职守和在职责范围内因工作失职造成责任事故的，视情节轻重扣分。
⑦杜绝一起可能引发学生之间打架斗殴事件奖2分，杜绝一起伤害事故的奖5分。
护校值班（夜班）岗位
一、岗位设置、职责任务和要求：
1、岗位设置：护校值班（夜班）岗位（限男职工），夜间值班不睡觉每班2人。岗位设置为3-4人轮班（专职）或多人轮班（兼职）。
2、基本要求：有工作责任心，认真履行学校安全保卫人员职责，以学校财产安全和师生人身安全为己任。
3、职责任务：
①严格执行学校《护校值班制度》，对学校夜间的安全工作负责。 ②负责查看值班室视频监控、接听值班电话、加强校园巡查，夜间巡查每小时不少于一次，并做好记录，值班记录要详实。
③负责检查门卫保安员值班情况，学生放学离校后，督促门卫及时锁楼门防止夜间楼内留人，夜间及时清校，注意观察闲杂人员动向，如有重大情况，须立即向带班领导汇报。
④督促宿管老师检查住校学生晚自习和就寝情况。
⑤按时开启防盗报警设备和视频监控设施，使用校园视频系统监控重点部位。保证其处于良好的工作状态，夜间不得随意关闭监控系统，遇有报警要及时赶赴现场果断处理。
⑥班前要休息好，保证充足的睡眠时间，夜间不睡觉，不得酒后接班，当班时间内严禁饮酒。
⑦搞好值班室的卫生保洁。
二、待遇和考核：
1、工作时间：夜间(19:30-7:30)每班2人。
2、待遇：3人轮班岗位（专职）工作量系数为1.0；4人轮班岗位工作量系数为0.75；多人兼职轮班工作量系数递减。根据全年考核结果发绩效工资，外加夜班津贴每班20元，国家法定假日夜班津贴60元。对避免发生安全事故的给予一定奖励发一次性安全奖。
3、考核：能按要求履行职责到位，根据全年考核结果按工作量系数足额发放绩效考核工资和夜班津贴，遇有下列情况，则扣分少发。
①认真履行值班制度，不准漏岗、脱岗，工作期间未请假私自外出不在岗扣2分，旷工一次扣5分，迟到、早退一次扣0.5分，夜班睡觉一次扣1分，酒后接班一次扣1分，当班时间内饮酒一次扣2分。
②对因擅离职守和因工作失职造成责任事故或被盗案件的，视情节轻重扣分。
③对接听电话不及时，造成影响学校声誉和形象事件的，每次扣1分，影响上级安排的工作的一次扣2分。
④不认真做好卫生值日工作，值班室摆放无序或不整洁，一次扣0.5分。
⑤夜间关闭视频监控系统、不及时开启报警系统或有报警不及时到现场处理，一次扣1分。
⑥不按规定进行校园巡查，少于每小时一次的，一次扣1分，值班记录不详实一次扣0.5分。
⑦杜绝一起被盗案件奖2分，杜绝一起火灾事故的奖5分。
（2012年6月10日）
推荐第8篇：绩效考核各岗位职责
绩效考核各岗位职责
教研组长岗位职责：
1、认真贯彻《幼儿园工作规程》、《幼儿园教育指导纲要》、《武汉市幼儿园教育指导纲要》，有正确的儿童观、教育观、服务观。积极参加教育改革，努力提高业务水平，带头做好教育教学工作。
2、在园长领导下，认真贯彻执行园务工作计划，定期向领导汇报本组保教工作的情况，反映本组教师意见和要求，传达领导对工作的要求。
3、协助教学园长做好教育教学、教研工作，参与园本课程的改革，制订本年级组学期计划，并督促本组教师完成教学任务，期末总结本组工作。
3、协助教学园长抓好教学常规，了解各班教育教学情况，加强与班级教师的交流，在专业理论、教学技能、信息资源上为教师提供支持与服务。
4、组织本组教师学习，开展专题研讨、互相听课和教学实践交流活动，改进教学方法，探索课堂教学及教学评估的新途径，总结教学实践经验，做好教研活动记录，共同探讨遇到的难题，全面提高教育教学质量。
5、负责本年级组大型集体活动的策划和组织工作。
6、协同教学园长、教务主任开展各项常规教学及教研工作。定期向领导汇报本组保教工作的情况，反映本组教师意见和要求，传达领导对工作的要求。
7、积极参加教育改革，努力提高业务水平，带头作好教育教学工作，起到骨干带头作用，协调组内成员的关系，增强凝聚力，积极推选教学新秀、教学能手。
8、坚持入班听课，每周不少于2节，组织本组教师互相听课及进行教学业务及大型竞赛活动。
9、做好教研组的资料搜集、整理、归档工作，保管好教研组的教具，做到借还有登记。
10、组织和制定对幼儿发展情况的评估标准、内容和方法。
班主任岗位职责
1、建立班级管理制度，对本班工作全面负责。
2、以全园工作和幼儿的身心健康为出发点，为幼儿园发展献计献策。
3、带领本班工作人员严格遵守幼儿园各项规章制度，讲正气，以身作则。
4、班组工作有创意，独立性强，协调本班工作人际关系，做到既有分工，又有协作，团结一致，密切配合。
5、协助园部考核与评价本班教师的工作。
6、组织本班教师和保育员共同商讨，制订切实可行的本班教育工作计划（学期、月、周、日），组织实施，有记录，有效果。按时完成各种上交的计划于总结。及时张贴班级周安排（每周五下班前更新，周一清早检查）。
7、定时召开班务会议（每2周一次），共同确定班级工作重点，准时、准确下达园部精神，按时完成幼儿园各项任务，负责做好期末班级书面工作总结。
8、负责组织安排本班庆祝活动、家长开放活动、六一活动、元旦迎新活动、亲子运动会及其他全园性活动。
9、组织本班教师做好幼儿发展情况记载，学期末组织商讨实施评估方案，填写各种评估表格。
10、设计布置本班家长宣传栏，布局美感、可读性强。及时更新班级家长宣传栏的内容（每半月更新一次）。内容丰富，对家长有针对性和指导性。（周一清早检查）。积极主动利用家庭、社区的教育资源，做好家园一致教育。
11、组织本班工作人员做好家访工作，每学期主持召开班家长会1-2次。
12、每月定期向园长汇报工作，班上发生意外情况应及时报告。
13、学期末各种总结等资料的整理，按时按要求上交。负责本班教具、玩具等财产的管理工作。
14、学期出勤率达到90%以上，三率（身高、体重、血色素）达标达到90%以上。教师岗位职责：
1、遵守幼儿园园规，具有良好的师德，有强烈的事业心和工作责任感。根据《规程》和《纲要》精神，结合幼儿教育教学计划，遵循幼儿身心发展规律，结合本班幼儿特点和发展水平，制定保教工作计划(学期、月、周、日)，并做好期末总结。
2、认真实施计划，观察、记录、评估每个幼儿五大领域的发展情况，并做好相应的记录，以促进每个幼儿在原有水平上有所发展与提高。
3、备课本字迹端正，内容完整（包括前6页内容）。选择内容符合实际，目标层次清楚，重点突出有创新，按要求完成教学活动反思， 并上交备课本（每月25日交备课本）。
4、创设与教育要求相适应、能促使幼儿主动参与的生活与教育环境。组织安排好幼儿一日活动，寓教育于游戏活动中。严格执行一日作息制度，与班级成员共同创设并组织好生活活动、区域活动、教育教学活动、游戏活动和户外活动等。
5、严格执行幼儿园安全卫生、保健制度。贯彻好幼儿园卫生保健工作细则，指导并配合保育员管理本班幼儿生活和做好卫生保健工作，根据季节做好防暑降温，防冻保暖工作。
6、协同班主任及时更新家长宣传栏内容。热情接待家长，了解全班幼儿家长的基本情况及家庭情况，教师与家长要建立友好、平等、相互尊重的合作关系，向家长宣传正确的教养方法，指导家庭教育。认真填写“家园联系手册”，字迹工整，用词恰当，对幼儿的教育问题，提出有针对性地合理化建议，以便家长心中有数，积极配合。联系册每半月一次，每月25日交至教科室。
7、按时积极参加教研活动，主动参与，积极发表意见。按时认真参加看课评课活动。在完成园务计划布置的工作之外，做好业务资料积累工作。根据本人特点或业务上的难点进行科学研究，不断提高业务能力和水平。有明确的阶段目标，既要扎实工作，又有创新研究精神，鼓励创造性地完成各项任务。
8、协同班级教师做好教室环境卫生工作，严格执行交接班制度，做好班级教具、玩具及个人学习、备课用品等财产保管工作，节约使用纸张等各种保教物品。
9、外出进修、开会、听课、参加活动者，报园长批准后方能准假。私人有事必须先征得班组长同意，通报主管领导，不得擅自调班。
10、配班教师要互相合作，做好每日交接班工作，一般情况口头交接，重大情况要作书面交接。家长特殊要求、患儿药品、物品要与保育教师做好交接工作。
11、教师有义务接受园方带班安排。因幼儿园需要，或有对外接待任务要主动做好接待工作。
12、学期末，协同班主任教师共同完成班级各种资料的整理、物品的清查等工作。
13、定期向园长汇报，接受其检查和指导。英语教师职责:
1、严格遵守《教师行为规范10条》和各项规章制度。严格遵守幼儿园各项规章制度。认真贯彻幼教两种法规，认真学习幼儿理论，掌握幼儿心理和生理的特点。
2、全面负责幼儿园英语教学，熟悉幼儿园各年龄班的教学活动内容及要求，英语环境的创设以及幼教的英语培训工作。认真制定计划，做好效果分析记录。热爱孩子，态度和蔼，坚持正面教育，坚持使用英语组织各项活动。
3、与本班教师，保育员团结协作做好班级各项工作。。
4、努力钻研业务，积极参加教研活动及业务学习，每周写一篇教学小结，每月写一篇教育笔记，一学期写出一至两篇质量较高的经验总结或论文。。
5、每月开展一次家长开放活动。活动做到有计划、有变化、有实效。
6、参加园内各项值班。 保育员职责:
1、热爱本职工作，遵守园规、热爱幼儿、全心全意为幼儿、为家长服务。注意为人师表，坚持礼貌用语，说话和气，不训斥幼儿。积极用语言及肢体语言鼓励幼儿，成为幼儿的榜样。
2、熟悉业务（保健常识、消毒隔离要求等），注重培养幼儿独立生活的能力和良好的生活卫生习惯，每半月参加一次业务学习，每月交保育笔记4篇。
3、每天做好室内外包干区清洁工作，坚持每日一小扫，每周一大扫，并对包干区要进行自评、自查，平时也要随时检查，发现问题及时解决。早晨开窗通风换气，每天用消毒水擦洗玩具橱、课桌椅、晒台、地板等，保持教室环境的整洁，无积灰、积垢，下班前打开空气消毒器，对教室、寝室进行消毒，传染病期间增加消毒次数，使幼儿有一个舒适的生活环境。
4、坚持做好消毒卫生工作，幼儿进餐和点心前要用专用抹布、消毒水擦桌子，饭后用洗洁精擦好再用清水擦净桌子。（每周半月一次玩具、被褥消毒，每日毛巾、口杯要消毒。）
5、注意节约用水、用电，下班前关水、关电、关好门窗，幼儿使用的龙头要及时关好。镜子无水迹、明亮、清洁，毛巾挂齐。
6、做好特殊幼儿的护理工作，妥善保管幼儿药品，做好幼儿药品登记，按时按量为生病幼儿喂药。
7、做好班级幼儿护理工作，认真及时做好幼儿衣物及擦汗巾的管理工作，衣物整理朝一个方向归类整齐放好，擦汗巾一周洗消毒一次。
8、善于观察幼儿的情绪变化及进餐情况，合理分发饭菜，鼓励幼儿不挑食、不剩饭菜，独自安静进餐，培养幼儿良好的进餐习惯。
9、幼儿厕所保持地面干燥，洗手间无臭味、无污垢、无蚊蝇、无积水、洁具无异味，每日早操、进餐、起床前后、幼儿用后随时冲洗，帮助教育幼儿做好大小便后的清洗工作。
10、保管好自己使用的工具，专物专用，定点放置，不随意乱放，如有损坏及时报修，遗失要及时报损。
11、每周参加一次班务会，与教师共同制定下一步工作的重点。
12、及时配教（上午9：30，下午3：00），主动积极。协助教师事先做好教育教学或开展户外锻炼活动的准备工作（活动器具），并协助组织活动，共同参加幼儿户外体体育锻炼，确保幼儿安全，并注意观察幼儿穿衣和出汗情况。
推荐第9篇：绩效考核主管岗位职责
1.建立、维持公正有效的绩效考核体系，并负责考核的实施、管理。2.根据酒店业务需要，配合领导具体组织实施各类员工绩效考核工作。3.报据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩。4.建立酒店职位管理系统，协助和指导各部门进行绩效考核工作。5.建立酒店干部考核评估体系及职务晋升体系。6.栺导部门负责人开展考核工作，向雇员解释各种相关制度。7.协助修订政策指南和雇员手册，提供政策支持，协助政策解释。8.对当前的绩效考核制度进行评估，推荐改进措施。9.协助人事经理完成其他相关人事工作。
推荐第10篇：绩效考核专员岗位职责
1.协助主任建立和完善公司的绩效考核管理系统。2.指导各部门建立相关的考核制度。3.负责绩效考核的过程跟进、指导及监督工作。4.负责绩效考核结果的分析和反馈，提出改进完善措施。
第11篇：制造业绩效考核案例
制造业绩效考核案例
许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。如果CEO愿意指派高层经理或优秀员工组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。 问题一经项目小组揭露，CEO多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即理清各高层管理者的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本末倒置，仅针对问题造成的后果苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。
要找出这些影响组织绩效的因素，若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研究一套长久的解决方案，企业可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不佳背后种种的复杂原因。
集体探索
ManufactCo是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的国家制造、销售。1980和 90年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前的
3、4年间，该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。
ManufactCo的高层管理者不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指针和最新的年度财务预测。CEO在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。
走下坡
一名新上任的业务部门主管，有感于ManufactCo已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且ManufactCo必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。
一开始，该小组先访谈组织中60名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工──一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括：“你认为提升营运绩效的障碍为何？”、“目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？”、“团队合作是否有效率？”、“公司组织有哪些优点值得保持？”
进行了
五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对解决方案的看法则莫衷一是。举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成所有60场访谈，以保有这群重要人物的参与感。这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。
确认了影响绩效的问题后──许多和绩效管理制度有关──诊断工作小组的确一度急于立即着手研究解决方案，但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。 跌至谷底
寻根究底的工作分两天进行，举行了两场全天的研讨会，诊断工作小组同样地劳师动众，邀集60名受访者与会。为了找出问题的根源，每一个在访谈中浮现的问题，都可作为讨论的起点，不断提问“为什么会这样？”直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。举例来说，以“总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公”这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若干颇为明显的成因，诸如缺乏相关资料左证，概略性的绩效检讨并不足以作为细部辩论的沟通管道等。但是，过程中也发现不少非直觉因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企业哲学、组织结构、员工的行为模式、甚至人事作法等息息相关。例如，经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血、公开辩论的部分原因，在于他们在主持会议方面所受的训练或指导不足。过程中同时显示，之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨论的原因，不在于个人操守不佳或刻意隐瞒；在和诊断工作小组一对一的访谈中，受访者完全卸下武装，以开放、坦诚的态度应对。然而，到了绩效管理流程中的正式团体会议时，这种坦诚的态度却不复见。
随着研讨会的讨论愈见深入，与会者渐渐发现因果之间存在复杂的系统性关联，甚至原本极为实用的信念或行为，却证明带来不利的影响。举例来说，高度重视绩效看来是一项资产，但其实际意义是，未能达成绩效目标的经理人会迭遭指责，即使鲜少因此被革职的例子，但在公司里已失去立足点和晋升的机会。如此一来，业务单位主管参加年度目标制定的协商过程时，多半会为了容纳年内仍会不断增加的目标，一开始就以争取转圜空间为目的。而当ManufactCo的领导人察觉到这些业务主管没有说实话，便要求他们提供更多资料，好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提出的目标。业务单位主管自然对这个举动心生排斥，使得整个流程获得的真实信息过少，无法了解公司的实际绩效，亦无从提出改善方式。结果，一味追高目标和要求更多资料的游戏就一直这么继续下去，形成一个恶性循环，使得相关问题更形恶化。
如此重视绩效提升还有其它的层面，就正面影响而言，经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会，公司便据以激活一连串的相关措施，却未建立一个机制，有效地安排这些措施的优先级，或终止未能创造预期成效的措施，造成众多改善措施不易管理的问题。资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如预期地发挥效果。
设计解决方案
至此，诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。诊断工作小组向这60名受访者简要说明访谈结论后，随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论，产生了一股不安的解放感。有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现，也有机会采取具体的改善行动；而不安感的来源，则是因为他们必须承认自己的行为，
也是造成组织目前这种局面的部分原因。尽管如此，这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。同时，大家对组织既有的优势颇有共识，也有高度的参与感以及积极改变的意愿。当这些受访者将亲身体验传达给所属的工作团队，此一“不安的解放感”开始在组织中扩散，使得诊断结果成为一项集体的成就。 如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联，等于为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。诊断小组透过访谈，已掌握了许多问题之间的关联，因此，与其设计各自独立、毫不相关的解决方案，该小组决定以全盘整顿制度为目标。首先，诊断小组详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题──事实上，也就是拟定解决方案的设计参考。接着，开始规划解决每个问题根源的干预行动，直指「为什么会这样？」的最终核心。
只要再看一下受访者言谈间透露的问题──绩效的相互讨论不够开诚布公──就可以了解这个过程如何取得成功。既然已经知道问题的症结何在，以及它和其它问题的关联，负责设计解决方案的工作小组即可研制一套干预行动，彻底铲除这个问题。例如，该小组明白公司各项业务在本质上互异，便研制一套措施，简化绩效检讨会所需的资料，并增加可供绩效讨论进行的论坛，好让组织中上至董事会、下至第一线人员都能参加。工作小组也试着解决较不明显的问题根源──例如，全公司人员都要接受技能训练，学习如何进行挑战性的对话、在会议上提报，以确保达成目标。
在整个解决方案的设计流程中，工作小组不断透过各种小型研讨会和焦点团体座谈会，经由受访者测试各项提案的可行性，务求兼顾恶性循环成因的每一要素。
广泛应用
集体探索的作法可应用于各式各样的组织体系和流程上，某家工业性公司即运用这个方式解决了企划制度的问题。这家公司的某个业务区域有六个业务单位和十二家工厂，但绩效一直不尽理想。透过集体探索的过程，该公司发现本地经理人对于公司的区域发展策略缺乏共识，尽管高层策略概略描述了未来所面临的挑战为何──例如，公司预期该区域的盈余和资金应有所成长，但对业务单位而言，这些挑战却未化为具体的目标与行动；举例来说，究竟业务单位应从资本投入报酬率或改善现金流量着手，以短期的立即成长为重，或应着眼未来的成长，以资本投资为主呢？同样的，业务单位应具备什么样的技能才能达成上述目标，也未交代清楚。深入分析种种问题及其相互间的关联后，该公司规划出一个全新的企划体系。各业务单位和区域主管必须共同填补区域发展策略交代不清的细节，研拟出一份充分反映高层策略的计划，但必须对各业务单位的预期表现、必需技能和流程有更具体的说明。
事实上，集体探索通常会揭露出不只一个需要整顿的组织体系，如同在ManufactCo和上述工业公司发生的情形一样。但是，当规划人员研拟系统性的解决方案时，最好每次以单一体系为重点，且从效应最为深远的体系开始，就可取得不错的成绩。 最终成果
ManufactCo虽还不能大肆庆祝集体探索的卓越贡献，但该组织的确已出现不少值得一提的益处，例如，参与人员的认同程度远超过之前各种大型变革计划。工作小组和受访者的每一场会议，都有助于创造一股支持改变的强大力量，改造的规模与落实的速度远超过以往，流程本身也为经理人的行为模式带来重大改变。举例来说，初期的访谈结果显示，未能适时庆祝组织取得的成功是该组织的缺点之一，因此，受访者和解决方案设计小组立即列出集体探索流程的主要目标，并务求目标达成时，一定要好好庆祝一番。 有意采行集体探索作法的组织，可参考其它公司的经验与心得。
1.不要忽略了组织的优点。在集体探索的过程中，这一点很容易被忽视；ManufactCo这家公司其实表现并不差──它不过是丧失了竞争优势，只要重新发挥它的优点并解决
若干问题即可。
2.仔细挑选工作小组成员。若决定要由多位颇受敬重的经理人组成团队，率领诊断工作，就不能视其发表的言论为个人的无病呻吟。
3.要兼容并蓄。若人们的行为和互动方式是问题的一部分──通常是如此──参与的每个人都必须认同诊断结果和解决方案。一个人抱怨经理的行为有问题，可能是个人爱抱怨、不适合这个组织所致；但来自不同部门的多位经理人认为包括自己的行为在内都有问题，这就不容忽视了。建立解决方案的集体认同，较之由上而下的措施或权宜之计（通常是对特定个人施压后的产物），更能让参与者产生贯彻的力量。
4.建立共同的语言。谈论心理状态、行为、互动型态时，很难以口语表达具体意义──部分原因是没有简易、严谨的语言可供描述社交互动的情形，令一部分原因则是以情绪为主题的讨论，往往容易触动参与者的防备心态。因此，组织必须花时间去发展并散布一种单
一、中立的语言，协助讨论组织的行为特性。以ManufactCo为例，「协助」一词的意义，反映的是为公司最大利益着想的价值。使用哪一个词汇，远不及团队共同定义词意来得重要。同时，共通的语言亦有助于公司成员向新加入的成员传达公司的价值观和行事作风，让新成员能更快进入状况。
5.通盘、有系统地解决问题。许多公司在面临绩效不振的问题时，往往惯于求助「事先设定好」的杠杆工具，可能是组织改造、紧缩绩效文化，或研拟新的发展策略。很重要的一点是，不论是在诊断工作进行的期间或设计干预行动时，都必须跳脱这单一杠杆工具，扩大思考范围，只要有助于绩效由负转正的杠杆工具都值得考虑。
在ManufactCo的例子中，集体探索的作法成为有力的工具，协助该公司员工了解眼前的挑战，并将该认知转化为前后一致、相辅相成、影响深远的具体行动。在深入组织，一一挖掘行为、心态失当背后的真正原因，并倾全组织之力，奋力解决这些问题后，该公司终于得以脱离原来策略、人才兼备，绩效却积弱不振的窘境。
第12篇：私募基金公司员工岗位职责及绩效考核方案 案例
私募基金公司员工岗位职责及绩效考核方案 私募基金公司岗位 职责及绩效考核方案 (一) 私募基金团队经理 预览：
运营计划
1、任职资格：
金融、经济相关专业硕士以上学历，有丰富的项目管理、资本运营经验，精通投资或企业并购、重组、新三板等投资业务，剧本解决突发事件和抗压能力，有较好的实力和工作责任心者获基金团队经理任职资格。
2、工作职责: 1) 根据公司战略部署，负责公司及新三板业务的投资工作的审核、监督、管理工作，
以及外部协作工作；
2) 协助公司规划阳光私募、新三板业务体系规划，并领导团队制定年度、季度、月
度计划并监督执行；
3) 分公司领导下负责协调、推进、落实公司拟定新三板业务、投资项目的各项工作
4) 代表团队向总经理提供拟投项目、三版业务的阶段性汇报文件 5) 负责协调与投资项目相关的各种内部、外部关系； 6) 负责本部门的日常管理工作及制度建设工作
3、薪酬结构：
薪酬结构为：基本工资+绩效工资+利润红利+业务管理费用及补助 1) 基本工资：固定工资，每月按考勤日计算；
2) 绩效工资：考核工资，由个人绩效加团队绩效两部分组成，按照考核指标核算后
发放；
3) 利润红利：按照团队的业务体量比例提取，具体标准以每个项目的合作合同为准，绩效工资按实际利润额占个人业绩要求的占比计算，超过部分亦按照占比发放。
4) 管理业绩提成：按照团队业绩结合利润，按照一定比例提取，绩效工资发放标准为按实际利润占业绩要求的占比乘以绩效工资总额提取，超过部分亦按照占比发放；
5) 业务管理费用及补助：销售管理人员享受业务管理费用及补助，具体标准见第三
章。
4、具体考核标准： 2 预览：
运营计划
备注：考核分年度、季度、月度考核，薪资标准单位（元） (二) 投资经理
1、任职资格：
1) 有一定的产业研究背景，对行业研究、思路有一定的认识
2) 本科学历以上，1-2年投行、券商、财务顾问、会计事务所等投行经验，有直接参
与1~2个实际投资项目经验及资源；
3) 具有项目资源及项目开发能力，有能力独立发掘、分析投资价值的高成长中小企
业
2、工作职责：
1) 开拓公司投资银行业务，完成投资银行的经营指标；
2) 按照公司战略部署发现潜在投资项目，配合项目经理对拟投资项目进行筛选、分析论证、收益和风险测算、投资交易机构及条款设计、商务谈判及投融资方案设计； 3) 负责投资项目的进入、谈判、交易、退出的组织和控制；
4) 负责公司备投项目跟踪、收集、掌握国内外行业法规、政策、重要专业及业务信息动态
5) 建立、维护与政府机构、金融机构、投资合作机构、合作伙伴、潜在客户的良好
预览：
证券投资部薪酬管理办法（草案）
第一条 证券投资部是公司主要投资业务部门，负责使用公司自有资金和依法筹集的资金从事证券投资，获取投资收益。
第二条 证券投资部暂设，投资总监(兼风控专员，分公司培训岗）1名、操盘手2名。
第三条 证券投资部开始启动运作资金大概2500万左右，预计截至2016年12月30日运作资金到6000万左右。以后根据运作资产大小增加操盘手人数。
第四条 证券资产管理部部门设置及岗位结构图完整如下： 预览：
第五条 投资总监工资构成
工资=基本工资（8000∽12000）+绩效工资（部门因资金管理公司获收益的3%）+公司年终奖金 第六条 投资经理（操盘手）（账户管理）工资构成
工资=基本工资（3500-6500）+绩效工资（管理资金公司所获收益的25%）+公司年终奖金
备注：1：基本工资计算方法，
M=操盘手名下所有账户收益率算术平均值 H=深圳成分指数当月涨跌幅百分比 2: 操盘手如果带资金入职分成比例：操盘手80%+公司20% 3: 操盘手入职试用期为三个月，基本工资为3500元。
第七条 证券投资部风险监控专员工资结构
工资=基本工资（5000∽8000）+绩效工资（管理资金公司所获收益的2%）+公司年终奖金
第八条 本证券投资部薪酬管理办法使用时间截至20161230日
预览：
立中银谷基金市场营销计划及激励方案
为实现公司基金业务人员激励方案完成公司战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。
一、激励原则 1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来考察基金公司各业务人员的月目标达成率、基金销售额度等内容进行综合考评。
2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、公开。
3.长短相结合的激励原则：每月进行绩效综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。
4.总体收入=基本工资（按公司规定）+绩效奖金+津贴补助。5.实际收入=总收入—扣除项目。
6.绩效奖金=业务提成+超额完成任务奖金。7.津贴补助：话费补助、差旅补助等。
8.扣除项目：个人所得税、及其他应扣款项等。9.二.基金计划销售额度： 3000万 三: 销售方式
1.A渠道销售 : 以银行或证券公司通过正常渠道托管代销进行资金募集的形式。客户对象（与公司签订代销合作协议的金融机构）
2.B渠道销售: 以银行客户经理或第三方理财等其它外在个人兼职渠道进行资金募集的形式。客户对象（银行、证券或第三方理财等兼职代销人员）
3.个人直销： 以销售人员自有客户资源进行直接个人销售的形式进行销售 销售客户对象（自有资金的个人或机构投资者）
四：基金具体销售分配计划时间表
五：提成发放
客户资金到位后的7个工作日内，公司按照业务提成方案发放业务员提成奖励，如客户是通过三方中介机构介绍引入资金，中介费用在客户引入资金三个工作日内给中间人发放提成资金 六：各种费用的承担
1、招待费
招待费指的是招待客户产生的费用，该项开支由公司进行总量控制，业务员需要招待客户的，需事先申请，未经批准的费用不予报销，经审批的招待费，公司予以报销，记入个人账户
2、差旅费 差旅费指的是业务员为了业务需要，需前往外地开展业务产生的费用，该项开支也由公司进行总量控制，需要事先申请，未经申请的不予以报销，经审批的差旅费，公司予以报销，记入个人账户
3、交通费
交通费指业务员外出联系客户所产生的交通费用，该费用实行每月定额报销
4、电话费
电话费指因业务需要，联系客户所产生的一定的费用 电话费用补助业务员100/月，经理级别以上150/月 七：业务提成 预览：
司任务指标的，降级或劝其自动辞职（但如果两月连续未完成任务50%，但季度任务已提前完成，不计处罚）；
九、薪酬模式说明
1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。
2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金
十、绩效奖金
计算公式：绩效奖金=销售提成+超额完成奖金。
第13篇：KPI绩效考核案例分析
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KPI绩效考核案例分析
文章描述：在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。
引言：
在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。
大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。 真的需要那么多考核吗？
目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。
应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。
人力资源专家——华恒智信
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绩效考核评价体系的问题
月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。
而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。
年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。
绩效考核评价指标的问题
同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。
过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。
但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。
同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。
考核真的有效吗？
目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题： 1.考核并没有起到激励作用
绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业
人力资源专家——华恒智信
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提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。
2.形式主义
在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。
3.沟通、反馈机制的缺失
员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。
4.绩效考核制度宣传和培训的滞后
绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。
合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素。近年来，KPI考核得到了很多管理者的青睐。
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华恒智信多年的咨询经验总结，在制定KPI考核指标的过程中，必须注意以下几点：
首先，在关键绩效指标的制定上，要与企业战略有机结合，谨防绩效指标不能反映企业战略而沦为一般的绩效管理工具。实施过程中，先确立企业级KPI，然后确立部门级KPI和个人级KPI，将企业发展战略目标层层分解到位，确保分解到每一个责任人身上，避免考核指标与企业战略脱节的现象。
其次，考核实施过程中，必须不断完善和发展KPI指标库。随着企业自身的发展变化和宏观经济状况的改变，企业会不断调整战略目标，这就需要企业不断更新关键指标以企业适应发展的需要。同时，实施过程中，需加强员工的沟通和反馈，以反映出关键指标体系存在的不足和缺陷，并及时对KPI指标库进行完善。
面对绩效考核中常出现的问题，KPI绩效考核为我们提出了一种思路。通过KPI指标的整合和控制，可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。但是KPI绩效考核作为公司价值评价的工具，也只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。
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第14篇：索尼绩效考核案例分析
索尼绩效考核案例分析
索尼的绩效之痛
“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了
“挑战精神”消失了
“团队精神”消失了
创新先锋沦为落伍者„„
索尼公司在绩效考核中存在的弊端
（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
（二） 量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”
（三）追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”
（四） 利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”
（五）不信任感破坏团队精神。
“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下„„于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”
绩效考核知识点
（一）什么是绩效考核
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在
职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
（二）弊端涉及的知识点
（一） 效绩考核的目的：1.订立绩效目标的依据
2.评估过往绩效
3.帮助改善现时绩效
4.员工任用的依据
5.员工调配和升降的依据
6.评估培训和发展需要
7.检验员工招聘和培训的效果
8.确定薪酬的依据
9.激励员工
10.协助决定员工职业发展规划
11.收集管理信息
（二） 绩效考核的内容：德，能，勤，绩
（三） 绩效考核的原则：
1、公平原则
2、严格原则
3、单头考评的原则
4、结果公开原则
5、结合奖惩原则
6、客观考评的原则
7、反馈的原则
8、差别的原则
（四） 绩效考核的方法：
1、图尺度考核法
2、交替排序法
3、配对比较法
4、强制分布法
5、关键事件法
6、行为锚定等级考核法
7、目标管理法
8、叙述法
9、360°考核法
10、科莱斯平衡计分卡
（五）绩效考核的执行者：
直接上级考评，
同级同事考评
自我考评
直接下属考评
外界专家或顾问
计算机系统考评
360°绩效考评
（六）考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。
索尼问题的解决意见
一：
和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：
1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。
2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。因此，绩和效两者不可偏废。
二：
“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受
到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：
1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。
2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。
3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。
三：
“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。
绩效管理并不是万能的
笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。
1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。
2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。
3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信
任的员工组合。
第15篇：案例：绩效考核推进方案
企业成功案例总结——考核进度推进
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问：
1、你们公司是否有这种现象发生？
A、有 B、没有
2、具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。
解答一：A、有
1、全面加强统计工作，配齐统计人员。公司应在管理部设立一名专职的综合统计人员（由于管理部承担着供应链的管理业务，因此，必须配备一名有专业能力和水平的统计人员），负责组织全公司综合统计工作，侧重做好绩效考核、安全生产和经营计划完成情况的统计工作。负责组织指导各分厂、各部门的业务统计，统一管理各种统计报表资料，开展统计调查、统计分析工作。各部门和分厂原则上应配备兼职统计人员，兼职统计必须以统计工作为主兼做其他业务，全面完成部门和分厂的统计工作。
2、由综合统计统一管理、发布各种统计数据。今后一律由公司综合统计承担对外（对政府、对新闻单位、对企业）提供统计报表资料的任务，不准数出多门。其他部门非经综合统计同意，不准对外提供统计数据资料。今后公司对部门工作进行考核、检查、评比和总结，原则上一律以综合统计提供的数据为准。当业务统计与综合统计发生矛盾时，应查清事实，协调解决，对不能协调解决的，必须维护综合统计的权威。
3、提高统计工作的时效性和权威性。公司综合统计有权独立的向各部门、各分厂进行统计调查，查阅各种文件、各种原始凭证、业务凭证和有关的票据，收集各种统计信息资料。各部门、各分厂应积极予以协助配合，不得以任何理由予以刁难、推委、搪塞和拒绝。为使公司综合统计人员全面了解生产经营状况，掌握第一手资料，综合统计人员有权列席参加生产经营方面的有关会议。
4、综合统计人员，应根据企业管理的实际和领导的要求，在公司内设计一套综合反映企业采购、生产、质量、消耗、营销、仓储和效益情况的内部报表，建立健全统计信息网络，及时、准确、全面的向总经理提供统计报表资料，完成各种统计调查、统计分析任务。指导各分厂、各部门的统计业务工作，培训指导各分厂、各部门的统计人员。定期公布企业生产经营、质量目标和绩效考核的数据，开展统计分析核算，运用统计监督，为公司领导决策提供依据。
5、建立强有力的统计信息网络。为在不增加非生产人员的前提下，做好企业的各项统计工作，建议由分厂班组长兼任生产统计；由产品质检人员兼任质量统计；由仓库库管员兼任仓库统计；
6、各级领导要加强对统计工作的领导与支持，确保统计人员有足够的时间从事统计工作，为统计人员提供必要的业务学习、培训机会与条件，保持统计人员的相对稳定性，以确保统计工作的连续性。把各分厂、各部门统计工作完成的怎样作，为考核分厂、部门全年工作的一项重要内容。
解答二：B、没有
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去 我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：
一、与总经理沟通，争取支持。绩效考核直接关系到公司的运营效率和效益，也关系到各级管理层和全体员工是否勤奋努力的问题，业绩兴则企业兴，考核废则绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。
二、制发文件，有法可依。赢得总经理支持后，我们趁热打铁，起草文件，将绩效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。
三、抓住典型，杀一儆百。有了文件的依据，HR就有了尚方宝剑，对于不积极，不到位的人和事就可以进行惩戒了。一般一个公司大多数人都是守规矩的，敢于或者不以为然的只是个别的部门和个别的人。我们就抓这个别的典型，狠狠地惩戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。
四、搞好服务，保证按时完成。惩戒是必须的，但也不能一惩治百病。惩罚得太多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部门绩效考核工作者的业务培训，帮助他们提高技能，把握好考核的分寸；二是工作中及时提醒。每周开部门负责人会议，都视情况进行提醒，提醒他们作好平时的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经常出现部门与部门间的事务协调、责任界定，问题出现后，我们一般都会及时出面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。
解答三：A、有
考核方案出台后，难以按计划实施推动，说实话，这也是我司绩效考核工作中存在的问题，心急的好似只有我们HR，因为提交不了考核结果，我们HR的一项工作就是没有完成，无论前提理由是什么。
一、其实细细分析一下，造成这种情况的主要原因不外乎以下几种：
1、各级考核管理者对于考核的认识和重视不够。
通过日常考核工作的沟通和交流，我们的各级考核管理者并没有意识到考核对于培养和提升下属的重要性和作用，很多人仅仅是当作一项制度来执行、当作员工计发奖金的依据。
2、的确因为太忙。
我们公司的管理者特别是高层管理者的确很忙，要每周自写工作计划和工作总结，同时还要对下属进行评价，以往每周花在周度考核的时间也不少。实行周月度考核，一百多号人的周月度计划催收、统计等，好似一个考核专员每周都要花上几天来完成，特别是对于其中的少数高层管理者，要不停地催，遇到其心情不好时，可能还要被说上几句；对于HR来说，也是一件比较痛苦的事。
3、对于考核结果无所谓。
以往有少数的被考核者，无论你怎么催，他就是以工作太忙为由不按时提交，其实深究其因，是对考核结果无所谓，认为一个月考核奖金就那点钱，有和没有感觉差别不大。
4、考核制度本身不合理，以致于考核者和被考核者有种******地抵抗和拒绝，敷衍了事。
一个合理的考核制度要真正达到考核的目的和作用，需要考虑到这个考核机制是否有激励作用、操作是否方便、员工是否易于理解和执行等因素。出现考核难以按计划推动，考核制度本身合理与否也是影响的重要因素之一。
二、针对以上的几种情况，我们采取了以下措施来改进和提升：
1、修改考核制度，针对以往实施过程中存在的问题进行改进。
首先是取消了高层的周月度考核，改为季度述职评价+年度考核（年度KPI+360度），同时高层的年奖还要与公司的利润挂钩。
其次，将部长以下员工考核的责任和权利全部放权到各部门负责人，每月由部门负责人负责提报本部门员工的月度考核结果，同时，也取消了中基层员工的周度考核。另外，加大了绩效考核奖金在各级员工薪酬中所占的比例，使被考核人增强对考核的重视程度。
2、召集考核意见征集会，针对大家反映的合理的问题进行改进。
俗话说“三个臭皮将赛过一个诸葛亮”，通过大家反馈的意见，还是能发现不少可以改进的小问题，如对考核表格的完善、考核标准的细化、明确等；同时，通过考核意见会，也能发现一些考核管理者内心对于考核的真正看法，然后在会后与一些我们认为在考核管理上存在较大误区的管理堵进行针对性地沟通，提升对于考核的认识。
3、请专家对于考核管理者进行培训。
虽然我们HR部门一直想对中层管理者进行考核的培训，但是感觉他们觉得在考核上他们不比我们差，绩效考核工作没做好，就是我们HR工作没做到位没做好，就像很多管理者认为无论哪一部门的人力资源管理工作出现问题，都是HR部门的问题，因此我们请与我们合作提升人资管理工作的专家对其进行专题培训。
4、绩效考核工作能否顺利推行，还与公司总经理对考核工作的重视有很大的关系。
这一点我们公司还是很好的，总经理对人力资源管理工作很重视，包括考核，所以对于公司制定下发的考核制度，除非有人提出合理的意见，否则还是要强行执行的；虽然有少数人觉得有时HR有点强势，但是我觉得对于一些人，必要的时候HR部门还是要强势一些，否则工作难以做到位。
解答四：B、没有
1、目前来说没有这种事情发生，偶尔有哪个部分或者分公司经理没有按时交考核表或相关资料，一打电话他就会觉得不好意思。
2、在目前公司的操作经验来说，有几个方面供大家参考。
a、老板的鼎力支持：老板必须有实际行动。我们公司在最初推行的几个月，每月初我组织部门经理、分公司经理考核会对各部门、分公司经理进行考核，让大家有个概念，知道怎么考核，总经理、各分部经理、部门经理都到，由被考核人逐项述说上个月各项考核内容的执行情况及相关资料，各职能部门有问题的予以修正，总体叙述完后，各参加人提评价意见，总经理打分。这种行动使各部门经理对绩效考核的支持度提高很多。从这一点上来说，给各经理们一个印象，绩效考核不是做不做的问题，而是怎么做的问题。
b、培训：至少要对个考核人进行整体框架及具体操作、注意事项的培训，并且是持续的培训。在开始推行后，要针对各个部门考核上出现的问题提出解决方法并培训。经常就相关问题和各级考核人沟通，让他们知道：这是他们管理的一个很实用的工具，而不是一个枷锁。
c、给各考核人（各级主管）明确的权限：比如根据实际情况修订考核指标的流程及权限，但要备案。而不是由人资部门一把抓。
d、在推行初期，各考核人对工作的配合度也列为其考核指标：比如在分部经理月考核表里增加一个管理指标：按时、按标准提交个人及所属员工考核表，延迟1天扣2分，延迟5天不得分。
e、在时间上考核初期尽量执行月考核，这样能不断重复、加强员工对绩效考核的认识。
f、考核必须与可见的利益挂钩：目前我们公司执行的考核，与当月的绩效工资有关、与年终奖金有关、与年初工资调整有关，促使员工重视。 g、全员参与：不要有特殊岗位存在，大家都要考核。
h、建立明确的绩效管理制度：明确绩效管理的各个方面，如谁来考核、怎么考核、对考核有异议怎么办、考核结果怎么跟薪酬关联、考核结果好坏的奖罚措施等等，做到公开、公正、公平。
i、根据管理要求和实际情况持续修订，不求严谨科学，但求实用易操作。
解答五：B、没有
我们公司基本没有这种现象发生。
我们公司的解决的措施就是，发文规定考核数据提交的最后日期，如果未能及时上交，该部门当月的绩效考核按零分计算，该部门负责人自行承担责任。当然，在此之前，关于考核数据提交期限及未按时提交如何处理的发文会发送给各部门负责人签字存档，并且在考核数据提交的截止日期人力资源部还是会提醒未上交的部门及时提报。
在我们公司里，开会时，各种不同的想法和意见都可以提出来，讨论争论都可以。但是，一旦是形成决议或制度的东西上，必须严格执行，任何部门和个人都不能例外。如果在执行中发现问题，可以提请再议，但是不能拒不执行。
个人觉得，对于那些考核数据不能及时提报，需要HR上蹿下跳去一催再催的公司，可以从以下方面去改善：
1、考核制度一定要争取到老板的同意。如果公司老板对待考核制度都是不置可否，考核制度肯定是无法推行。只有取得了老板的同意，手中有了尚方宝剑，才能够得到强力的后盾。
2、考核方案一定要召集各部门负责人进行充分的讨论，才能确定。只有经过和各部门负责人讨论协商后确定的考核方案，才能够最大限度的得到各部门负责人的支持。
3、考核指标初期不宜过高。这样在执行过程中，遇到的阻力相对会小一些。考核指标可以半年再进行修订。一旦考核形成习惯，基本上就没有什么阻力了。
4、考核制度、方案，以及违反考核制度、方案的处理一定要形成文字，发送至各部门负责人书面签字确认，并且组织学习。后续则只需按章执行即可。
5、对违反考核制度、方案者，根据制度，按照管理学中的“火炉效应”迅速、严厉的进行处理。
如果按以上方式执行，相信会有一定结果。
解答六：A、有 我们公司也存在这中现象，主要在于职能部门，一线考核我们只需要数据统计好根据考核制度进行定级就可以，一线考核我们占主导，但职能部门考核就需要各个部门人员配合了。
先说一下我们公司采取的考核方式，我们公司采用的是目标达成法，在年初时我们就根据时间表设定考核时间并要求各部门人员做好详细的计划表和时间进程表，到考核时间段我们会提前组织宣导大会告知大家考核时间和需要大家配合整理的资料及回复我们的时间。每次我们都设计好模板发送给各位同事，让大家直接填写自己的工作完成情况，并且在到期时间内做节点提醒和跟进。就这样还是会有个别部门因为本工作工作或者其他原因迟迟未回复我们的考核表，针对这种情况我们分两步进行，第一步告知本部门领导考核时间已经到，本部门的考核计划回馈表还没有发送，并告知未发送导致的后果，再次要求发送时间，这中间需要两位领导之间的沟通，有时间他们没有反馈确实有公司各方面的原因需要谅解，所以需要再次给与时间。如果第一步还没有发送那第二步就直接告知本部门人员这些工作未做的后果，并且告知未本次考核我们部门前期给予了多长时间的准备和多次的提醒，现在未发送已经严重影响到本次考核的进度，其他部门人员未出考核结果都是因为本部门未反馈的原因，并且通报其他部门因为本次某部门未反馈考核结果，导致考核进度放慢，且本次某部门考核成绩为零，记过一次。这是最严重的后果，我们公司考核一年的时间以来只有一次一个人员记过了，其他同事还说在多次提醒时会配合同坐的。
以上的同事不配合怎样处理，因为我们考核中还需要上级领导打分，需要领导工作事务繁忙阶段或外地出差无法打分时怎样解决，我现在的处理方式是，每到考核期前做好详细周密的时间安排，定好那一天领导评分，然后提前给领导预约时间，如果领导当天时间已经无法预约那就提前或推后一天，尽量不要影响考核进度，这样领导也了解到这件事情并提前安排好时间；如果外出的领导我会以邮件、短信形式提前告知事件和时间，然后将表单以邮件形式发送并提醒打分。
解答七：B、没有
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去 我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：
一、与总经理沟通，争取支持。绩效考核直接关系到公司的运营效率和效益，也关系到各级管理层和全体员工是否勤奋努力的问题，业绩兴则企业兴，考核废则绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。
二、制发文件，有法可依。赢得总经理支持后，我们趁热打铁，起草文件，将绩效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。
三、抓住典型，杀一儆百。有了文件的依据，HR就有了尚方宝剑，对于不积极，不到位的人和事就可以进行惩戒了。一般一个公司大多数人都是守规矩的，敢于或者不以为然的只是个别的部门和个别的人。我们就抓这个别的典型，狠狠地惩戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。
四、搞好服务，保证按时完成。惩戒是必须的，但也不能一惩治百病。惩罚得太多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部门绩效考核工作者的业务培训，帮助他们提高技能，把握好考核的分寸；二是工作中及时提醒。每周开部门负责人会议，都视情况进行提醒，提醒他们作好平时的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经常出现部门与部门间的事务协调、责任界定，问题出现后，我们一般都会及时出面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。
解答八：A、有
如何才能确保绩效管理有效推进？这不单单是哪个部门的事，不单是人力等职能职能部门的事，也不单是业务部门的事，而是一项整体的工作，要各司其责，才能整体推进。
在绩效管理推进的不同阶段，各部门所处的位置是不一样的，人力是牵头部门，各部门是绩效管理实施的主体，这个千万别搞错。 人力部门：
人力部门是绩效管理的牵头部门，在绩效管理推进的前期阶段起主导作用。
1、统一思想。与高层就绩效管理理念达成一致认识，同时要明白绩效管理会遇到的各种困难，并就解决这些困难达成一致意见。
2、牵头建立绩效管理体系。绩效管理不是一项单项工作，而是一个系统工作，在绩效管理工作中，各部门需要做哪些事？这些事做何做才有效？这些需要人力部门去牵头解决。
3、宣传工作。绩效管理会涉及到所有人员的经济利益，前期思想宣传工作做不好，绩效管理工作基本上以失败或没起到应起作用。当然宣传工作如何做，这仁者见仁智者见智。
4、培训各管理层人员。真正的人力管理师是各部门管理人员，而不是人力资源部的人。各部尤其是业务部的人对人力管理的业务不熟悉也基本上是一个普遍的认识，但绩效管理工作能否做得好关键就是在于各管理部门尤其是各管理部门的负责人。绩效管理培训是能否做好绩效管理工作的关键。
5、评判。我想说的不是参与各部门绩效管理的评判（当然进行评判指导是必须的），我想说的评判整个绩效管理进展是否符合要求，各部门的考核是否有效？并针对发生的各项问题进行纠偏。
6、应用绩效管理考核结果。
7、参与绩效申诉。
8、完成本部门的绩效考核工作。各部门：
1、参与建立绩效管理体系。
2、建立本部门的KPI考核指标体系。
3、参与绩效管理培训，负责本部门绩效管理所有工作（计划、跟进、结果确认、面谈等）。
4、解决本部门绩效管理中存在的问题。
解答九：B、没有
内容主要是进行如何推动绩效考核的执行，也就是咱们所说的实施阶段，就今天的话题来说，考核工作是否能够高效、高质的进行推动，我想这个取决于两点：
第一，公司是否有明确合理的绩效考核相关规章制度，注意：这里我所指的绩效考核制度是一些非常具体的绩效考核细则，而不是一套模糊的绩效考核管理大纲，这一点我们可以称之为“法”；
第二，是否有至上而下的绩效考核文化，大家都知道绩效考核是一把手工程，只有领导重视，并且对公司员工做好绩效考核制度的宣讲，让大家知道绩效考核的目的不是单纯的为了分奖金、发工资，更多的是为自己的在公司的职业发展通道上起到更多的激励作用，同时也是为了实现企业目标的达成，为企业发展战略服务，这一点我们称之为“道”；
只有在道与法的结合下，才能真正贯彻执行好绩效考核制度，真正把这把双刃剑利用好，但在实际企业做到的并不多，我感觉大部分的原因是没有一套完善细致的“法”，这个是是前提，但有了这个制度之后，并不代表员工都会按照制度规定的进行操作，就比如题中所提的“考核表数据迟迟交不上来”、“忘记进行数据搜集”等问题也会时常发生，但有的时候确实是是因为员工比较忙，也不能全部责任对到他们身上，结合我们公司的情况，我们引入了一套基于公司网络绩效考核系统，所有的考核工作都在计算机上通过公司网络完成的，考核的各个环节比如目标卡制定、数据的搜集、考核表打分、数据的核算、结果的反馈包括绩效的申诉，都是在系统中完成的，系统在每个节点都会给相关的人员进行通知，是通过邮件加短信形式，并且这个是多次的，并且这个不需要人为干预，全部是系统按时间节点自动触发执行的，这样就既可以节约人力资源部时间，并且将催办工作提前进行，保证了考核制度很好的落地执行；当然对于恶意不予执行的，只能按照考核制度上的规定有所处罚了，杀一儆百，当然这毕竟是少数；
解答十：A、有
再好的考核计划如果不付诸实施那也是墙上挂着的一幅画。
在考核实施过程当中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催......好像是只有HR在着急，有时候就如同热锅上的蚂蚁，毕竟貌似考核只是HR部门的事情，如果HR做不上考核，好像就应当视为工作不力，我们企业以前也是这个样子的，不过我只是着急了一个月，从第二个月开始，就轮不到我着急了，因为：兵马未动粮草先行，现在是考核未动制度先行。
第一个月的时候，我刚来到这家公司，我的上任和我说，这个公司全是权高位重之人，可是得罪不起。当然，原话不是这么说的。我初来乍到，被老员工来个下马威也是意料之中的事情，我也想看看到底是怎样的一个开场白，对话又将如何进行下去。
其它的事情貌似风平浪静，到了绩效考核需要收集原始测评材料的时候，有两个部门的员工和部门经理非常配合，但是有一个部门的经理非常高调的替这个部门的全体员工表态了：
1、工作太忙，没有时间做工作记录；
2、这一个月的时间太久了，以前好多工作都已经忘记了，也没办法提供了；
3、前任经理在的时候也是这么做的（意思是说，到我这儿你还是乖乖的按部就班、墨守成规的来吧，在我这你想耍花样那是根本就不好使的）。当时，我就和他以及他们部门的员工沟通，你们能写到什么程度就写到什么程度。第二天，好多员工都是拿着一页纸就来交差了（管理的最高境界：一页纸管理，呵呵，可惜不是），当时我就纳闷，前任是如何根据他们上报的材料给他们做的绩效考核呢？我耐着性子看到最后，眼前顿时一亮，好在当时他们部门有一个员工有良好的习惯，把一个月的工作记录良好的保存下来并进行了上报。于是，我就以此为突破口，根据这些员工的工作记录进行了相应的绩效考核，不言而喻，那个进行良好记录的员工其绩效考核的结果是最高的，而且远远高于该部门的经理。（当然，经理和员工在一起考核是不对的）。顿时，一石激起千层浪，该部门上至经理下至每一位员工，他们的时间好像马上就充足起来，那沉睡的记忆好像也是瞬时被唤醒，那久违的工作记录如同涓涓细流从他们的笔下流出，不到一个小时，上个月的工作记录就都被补充的异常完整。我知道，这第一次的交锋已经顺利通过了。因为他们已经意识到了，绩效考核其实是在往自己的兜里面装钱啊。
接下来，我又开始做出如下规定：在每个月的第7个工作日以前各部门必须把各自部门的绩效考核原始资料汇总上报，过期恕不受理。从此以后，绩效考核工作进行的就比较顺利了。
接下来，我想谈一下自己的看法：绩效考核，就是奖勤罚懒，做考核的人必须做到公平、公正，尽可能的接近真实，有好多工作，HR部门是无法凭着自己的想象来知道其难易的，也没办法通过一两个人的口就知道其它部门的工作是如何完成的。设身处地、身临其境，往往才可以知道问题的症结所在。有一句话说得非常好：不调查就没有发言权。
杜绝官本位，放下自己的身段，一切从实际出发，才可能把绩效工作开展开来，深入下去。
第16篇：银行的绩效考核案例
我国某城市商业银行绩效管理
F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门，职工人数260多人。F城市商业银行(以下简称F行)成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足，竞争能力亟待提高。
随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织年度绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡:这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？
第17篇：绩效考核的实际案例
实际案例--绩效考核
一、问题引出
地点：总经理会议室
参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问 时间：某月某日下午2点
总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？
HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。第一次考核周期从11月1日到1月31日。目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部 “服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？
HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。他们能找出100个理由来反驳我。你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。但是意义并不是很大，季度考核的时间过去了两个月了，我们是否应该开个会，把我们前期定义的指标再梳理一遍，找到不能实施的原因才好。
总经理：这个会议早就应该开了，HR主任你去安排一下。
HR主任：好的，我会马上安排。
柏明顿顾问心得：顾问师要督促人力资源部收集数据，对不能收集的数据，不能等到让老板去催，而是要发挥人力资源部的主动性，把现象和事实反映出来，让老板决策。
二、绩效计划表讨论
时间：某月某日晚7：00-11：00
地点：某企业会议室
参加人员:各部门经理
会议主持：HR主任
HR主任：经过2个月的绩效考核数据收集，只收集到了8条数据。现在公布一下这8条数
据。今天的会议的目标是把各部门的绩效计划表重新梳理一遍，该落实的数据一定要落实。由被考核部门先谈，涉及到的数据提供部门再对数据的提供提出看法。
第一个部门：技术中心，你对你们部门的指标来谈谈，按计划表的指标顺序来。
技术中心经理：第一个指标，“方案设计及时性”，我们全部及时了，数据提供者是“营销中心”，营销中心经理，你说呢？
营销中心经理：对，方案是全部及时的。
HR主任：既然方案是及时的，您怎么没有提交该条数据呢？您可以填“全部及时”。
营销中心经理：我一忙就忘了。
总经理助理（负责记录）：那本项得分就是18分，配分是15分。
技术中心经理：第二个指标，材料估算误差率=︱(材料成本估算金额-工程材料决算金额) ︱ ÷材料估算金额×100％，这个指标是财务部门提供的，财务经理谈谈吧。
财务经理：商务中心给我数据我才能统计。商务中心经理，你什么时候给数据给我。
商务中心经理：工程中心完工了，拿到完工进度表我才能统计材料。工程中心经理，你什么时候给完工？完工了你把材料表的清单给我。
工程中心经理：11月和12月项目都没有结束，所以没有数据。这个月15号有项目完工，这样吧，我15号给完工计划表和材料领料和退料单给你。
柏明顿顾问：一个指标的数据牵涉的部门这么多，单纯看“数据来源”是财务部门提供是不够的。这是我们数据提供有问题的一个重要方面。这样吧，对数据提供的第一责任者（数据来源的数据部门）和相关责任者，都必须对该数据的提供承担一定责任。上游部门的责任导致下游数据不能提供的，责任部门全部扣分。
总经理：这样好，免得总是找一万个理由说数据不能来，今天会议要确定所有的指标值和指标提供的最后期限，包括相关的责任部门。这样吧，一刀切，凡事不能提供的数据的部门不管是直接部门还是间接部门，一次扣5分。你们部门经理今天承诺了时限，人力资源部就按今天确定的时限要求扣分。
柏明顿顾问：如果这样扣分，可能对部分部门不太公平，我们还是要分析一下主要责任和次要责任。
总经理：还是不要分比较好，第一次考核就是一刀切，不然考核总是有问题。每个部门都有这样的“不公平”，下一个季度再改。
技术中心、商务中心、财务中心、营销中心的部门间数据提供非常多，他们心理都很清楚，当初定指标的时候都已经考虑了很多别的部门对自己的配合程度的指标。所以他们都同意这种暂时“一刀切”的方式，发现数据不能来，先不管理由，扣分。
总经理助理（经过15分钟的“时间承诺”的讨论后）：大家安静一下，指标“材料估算误差率”中最后这么确定 “工程中心15号完工，商务中心18号提供数据，财务中心22号出决算数据。若22号未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”各部门经理，你们看清楚了，有没有问题？
各部门经理：没有问题，就这么定。
HR主任：好了，技术中心经理，第二个指标开始。
技术中心经理：“项目设计及时性”，我们部门完成了3个方案，有一个方案没有及时，推迟了30天。
HR主任：扣分方式是“超期一天扣 5 分，超期第2天起，每超期一天加扣 2分。全部及时得18分。”您们怎么超期怎么多天，是什么原因。
技术中心经理：原因很多，说来话长。
总经理：这是第一次考核，暂时不谈太多的原因，还是按标准考核。 总经理助理：超了这么多天，此项得分为0。
技术中心经理：我没话说，只是这样我们做的多就错的多。我们还是少做比较好。
柏明顿顾问：是否经常超期，能不能考虑用比例型，这样数据收集的成本会高一些，但准确率高。再者，如果以前超期的时间总是很长，可以把延期10天内不扣分，10天后再开始扣分。
总工：那不行，如果超期，就影响了客户信誉，不能给延期的时间。没有任何理由。 技术中心经理：还是不谈借口吧，得0分。只是我的这个估计指标过完，我只有40分了。
技术中心经理苦笑。
总经理：你要合理安排计划，这样把工作分配下去更好的控制时间。
后来又讨论了工程中心、设备中心等„.
柏明顿顾问：今天的会议我们对绩效考核的数据提供有了更深的了解，对每个指标最后的收集日期都进行详细的确认，大家对量化和落地的思想都掌握的非常好，我很高兴。
其实每个部门都有连带的相关部门，为了能把数据提供出来必须每个关联的责任部门都要扣分，其实是不得已的一种做法。这样的指标很多，譬如：“物料损耗率=(实际使用物料金额-标准用料金额)÷标准用料金额×100%”的数据来源是商务中心，关联部门是技术中心，最后确定的是“技术中心收到工程中心完工报告后5天内向商务中心提交实际用料数量；商务中心收到技术中心提交的数据5天内提供考核数据，若未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”
现在的目的主要是看一看数据能不能来，来的数据是不是合理，其实对我们管理效率的提供也是很有帮助的。等各部门都熟悉了既定时间提供既定数据的方式后，我们再慢慢把关联部门数据提供的时间也固化下来，毕竟这次是针对这个项目提出的承诺时间，可能还有不晚完善的地方。等考核成熟后，我们再慢慢的改进。
总经理：这次的目的是让考核动起来，演练一下考核的过程，变化总是存在的，就这么定了。
„„„„
经过6个小时的激烈讨论，9个部门的指标项目全部落实了数据提供统计的准确时间，对没有历史数据的指标，相关部门开始统计历史数据，也承诺了历史数据的提供时间。最高和最低指标的制定下一次会议再定。
柏明顿顾问：今天会议的效果很好。我们终于看到了部分指标有了实际分数，部分部门的总体得分也出来了。这时实施绩效考核的一个很大的进步。我们顾问师做过这么多的项目，最害怕的就是一直等待一个完美的结果而迟迟不去实施绩效考核。一个差的结果也比没有结果强。
今天讨论的时候，顾问师发现很多人对当初指标制定的初衷和条件都忘了。当初自己承诺的指标自己都不记得了。
很多部门经理虽然有了“部门数据提供表”，但是对指标如何计算自己都是很模糊，加上人力资源部也没有及时组织会议去落实，很多当初整理的热点问题今天又拿出来讨论，说明了
我们对指标理解的还不够透彻。希望大家能克服困难，争取把第一季度的数据统计出来。
总经理：HR主任，你把责任部门需提供数据的清单和时间表，让他们全部签字确认。
HR主任：好的。没问题。
柏明顿顾问：各位经理，公司已经下定决心开始实施绩效考核了，希望大家能增强信心。考核实施的开始的却会花费大家很多的时间。讨论的过程本身就是一种进步，学会用工具和方法来改善我们的管理才是目的。
柏明顿顾问心得：1.对责任部门承诺提供数据日期，不提供的全部扣分。这也是迫使客户实施的一种方法，虽然有不合理性，但是起码能促使考核的实施和前进，能得出分数值，客户可依据分数模拟考核的等级，在试用期的时候可以采用。
2.对客户强调，一定要让考核动起来，否则我们的考核方案的实用性到底如何一直不清楚。总经理不清楚，人力资源部不清楚，部门经理忙于业务事情也不去关心。顾问师一定要督促客户实施，不管用什么方法。
3.会议主持尽量让人力资源部经理主持，一个中层经理记录。顾问师对争议的问题阐述。让他们全力参与，给予及时的肯定。包括老板。
三、关于行为能力考核的前期沟通
1月14日周日，新大禹内部组织了一次会议，总经理牵头提出要做“改进执行的考核”，柏明顿顾问没有参加，会后，关于“改进执行的考核”工作交给了HR主任。
1月15日中午，人力资源部经理HR主任向柏明顿顾问讲解了1月14日会议的要求，并对自己做的全公司的“改进执行的考核”希望柏明顿顾问能提出有建议性的意见。
HR主任：醇老师，我们的项目周期都比较长，数据能提供的时间相应也很长。但是每个月都有很多日常工作也非常重要，总经理很不满意，希望能对及时发现的事项及时考核。很多事情拖延了，需要及时处理。你看，这是麦总从外面学习（据说是国内知名专家李健的《营销模式》）回来后给我的任务，我已经做好了一份，你看看有没有建议？
柏明顿顾问对HR主任提供的“改进执行的考核”仔细看了看。发现计划表包括“事件、目的、责任人、期限/惩罚措施、方法、检查者”，所有的事项都列在一张表上，没有分配到各个部门。
柏明顿顾问心理暗想：麦总既然希望能对平时的关键事项也考核，是否可以和我们的季度考核结合起来呢？如果是单独的关键事项考核，可能和我们现有的绩效体系有重复的地方。
四、关于行为能力考核的集中讨论
时间：某月某日下午4：00-6：00
地点：某企业会议室
参加人员:各部门经理
会议主持：HR主任
柏明顿顾问：老总，您提出的“改进执行的考核”思路非常好，可以弥补我们季度考核周期过程的缺陷，对平时发生的行为和事项及时考核，对提高工作效率是非常有效的。但最后应该还是和我们的绩效体系结合起来，不然两套体系员工不知道是怎么回事，也不知道怎么和
工资挂钩。
总经理：顾问师说的很对，这样吧，HR主任，对事件的考核扣分你和顾问师商量该怎么做。
柏明顿顾问：月度考核事件（关键行为），其实我们的8+1里面也是可以有行为指标的，前期我们强调的是量化，现在大家对量化理解的不错了，希望加入行为指标，完全是可行的。两类体系是不冲突的。
我建议，对现在你们做的“改进执行的考核”也可以套用8+1的计划表，依据8+1的绩效计划表，比如“事件”对应“项目名称”，“目的”对应“项目界定”，“期限/处罚措施”对应“计算方式”，“方法”建议删除，改成“实施步骤”对应“目标”，“检查者/结果”对应“数据来源”，具体的修改请HR主任来操作了。
其实，“改进执行的考核”表也是一个部门一张表，每个部门都有数据来源。我看了看你们现在做的“改进执行的考核”中的关键事件，有的部门有事件，有的部门没有事件，如果做到对每个部门公平的话，最好是把要做的事项都列出来。集中讨论一下。
总经理：现在定的关键事件是发现一个加入几个，没有定计划，项目进行到哪里，碰到什么困难了，马上需要处理的就马上列出来了，还来不及考虑到公平性的问题。
HR主任：这样吧，顾问师，老总，人力资源部来做关键事项的收集，能想到的就马上记录，马上计分，这样部门的分数马上就出来了。非常快。
柏明顿顾问：非常好，就这样做，月度事项的分数和季度考核的分数结合起来进行加权平均，作为季度绩效考核的最后得分。注意，季度里面考虑的指标不要和月度关键事项的考核重复，比如“采购及时性”。
会议结束后。
柏明顿顾问心得：客户有时候比我们想想的聪明和务实，他们开始的时候掌握的很慢，但是现在经常都走在了我们顾问师的前面。对我们提出了更高的要求。在这个时候，顾问师应该对绩效系统的把握更加宏观，对方法应用和实施步骤要更加微观，一定要能解释绩效中的各种方法的实用性和注意事项，这样我们才能提供价值给可以。
帮助客户建立整体框架，帮助他们的实施。敢于承认我们方案的不足，肯定他们做的好的地方进行适时有效的引导，这才是顾问师提高的一个必要的途径。
被他们懊恼着、被他们感动着，我们的心也被他们起伏着，一种心酸、和成长的感觉弥漫我的心头。
第18篇：车间主任岗位职责及绩效考核方案
车间主任岗位职责及绩效考核方案
及绩效工资考核方案
一、车间主任岗位职责
1、对车间内的生产进度、产品质量、安全生产全权负责，全面执行公司下达的各项生产任务，拟定车间生产计划，组织车间生产，合理调度生产人员，指挥和协调各生产工序，保质、保量、按时完成公司的生产目标。（1）严格按照公司领导签批的《生产计划单》（2）负责生产过程中的成本控制。负责对在生产过程中人、材、物的成本控制，避免因较大生产错误出现的废品多、耗材耗能过多、工时定额明显超出预算等问题造成的成本浪费。（3）合理安排生产过程，掌握生产进度，科学安排生产用时，保证均衡生产，按时、匀时完成生产任务。带领生产团队，保证工人生产积极性，提高生产效率，避免工人怠工。按照定岗、定额、定员原则合理调度生产人员，保证车间人力资源利用率，避免出现窝工、待工现象；（4）监督、督促车间各工序员工严格按照《作业指导书》和《设备操作规范》操作，力保生产安全，杜绝安全隐患，避免因操作不规范造成的人身、设备安全事。贯彻执行各项技术标准和公司质量方针，制定措施加强工艺质量控制，保证各批次产品的数量、规格、质量符合客户要求。协同、配合质检部门进行过程检验和成品检验，组织和督促车间工人进行工序自检、互检，保证产品成形前的各项工序合格；及时组织分析解决质量问题，组织关键生产环节的技术攻关，出现重大质量、技术问题要及时上报。
2、根据公司对设备管理的要求，做好车间内生产设备的维护保养工作，定期组织保养检查。在执行生产任务前，须亲自调试或安排专业设备管理人员调整、调试机器设备，保证其及时有效地投入生产；生产过程中出现因设备运转不便造成工序停顿时，应立即组织维修或重新调试，避免设备问题造成的待工和产品质量下降；车间设备故障后不能妥善修复时，应立即上报公司领导安排厂家维修事宜，不得瞒情不报或延迟上报。
3、在车间现有条件下，按照6S标准充分科学合理地规划生产现场，使生产现场井然有序、道路畅通，搞好车间安全文明生产和文明卫生生产工作。保证车间卫生，按照公司卫生管理规定按时组织清扫车间，使车间卫生达到公司要求。
4、负责生产团队建设。（1）根据实际生产任务和车间人员配备情况及时向领导上报人员需求计划，组织或参与车间新员工考试、面试；（2）负责车间人员关于规章制度、岗位职责、操作规程、生产技术的定期培训，不断提高生产团队战斗力和向心力；（3）负责车间不称职员工的辞退提名。
5、参加公司（相关）例会及各种生产调度会议，如实汇报本车间的生产情况和存在的问题，落实公司会议精神。定时召开车间的生产班后会，解决生产中存在的问题，提前安排第二天的工作计划，保证生产顺利进行。
6、服从上级领导管理；深刻领会领导意图，保证公司规章制度及精神文件在车间内的贯彻执行和车间工人的严格遵守；不假传、误传、漏传公司管理思想及指令决断；协助公司有关部门顺利开展定额管理、考勤、纪律、卫生、绩效考核、日工资核算、员工奖惩等工作。
7、完成公司领导及主管领导交付的其他工作任务。
二、薪酬体系主任薪酬构成＝基本工资 绩效工资 年终奖 工龄工资 全勤奖 津贴及福利 奖。基本工资：为员工在本公司内最低基础保障工资岗位工资主要根据个人管理能力及为公司创造的利润设定岗位等级工资制，绩效工资：员工绩效工资的发放额度依据绩效考核结果确定。详见公司《绩效考核管理办法》。年终奖：公司根据年度经营情况和员工本年度的绩效考核成绩，进行年终奖的发放。工龄工资:工龄工资是对员工长期为公司服务所给予的一种激励。其计算方法为从员工正式进入公司之日起计算，连续工作每满一年可得的工龄工资（当月15日或之前入职的当月享受，当月16日或以后入职则当月不计工龄工资）；工龄工资标准为：工作满一年每月可以享受工龄工资，标准为100元/月，按月发放。
三、绩效考核表：姓名部门直接上级考核月份任务绩效考核指标占比指标要求数据来源评分标准得分
1、生产安全40加强安全预防教育、车间不发生人员安全事故行政部出现一例工伤扣40分，安全事故扣100分
2、产品质量20加强生产过程质量管理、减少市场质量投诉、如市场反馈确认属于生产管理责任的质量问题销售部出现一投诉扣5分,批次质量事故一次扣20分
3、产品出品率10出品率不低于标准出品率的99%生产日报表低于工艺标准的1%扣2分
4、卫生\\器具管理5班前检查，班后清洁，符合公司领导规定要求主管领导出现一次不合格扣1分
5、生产计划完成5按公司销售内勤下达计划按时完成生产任务销售内勤没有按规定完成，一次扣1分
6、工艺流程执行5严格按照公司规定的工艺流程进行设备操作主管领导发现一次违规扣2.5分
7、日报表完成率3执行公司生产日报表管理规定每天提交日报表财务部发现一次扣违规1分
8、肠衣、包装袋、油、纸箱利用率5不得低于工艺标准的99%生产日报表低于工艺标准的1%扣1分
9、人员稳定性及全能人才的培养5人性化管理召开会议不能因由于车间管理不当导致人员流失影响生产行政部出现一次扣1分
10、出勤率2出勤满勤，没有在生产期间请假，请假需要要提前说明直接领导超一天或无提前说明扣1分，因工作需要少休息一天加1分合计得分100考核领导签字被考核人签字备注
1、本月的绩效工资（ ），总分为100分，当月得满分为100分者拿全额绩效工资。
2、绩效工资/100分=1分金额，
3、车间主任由生产副总考核打分，生产副总由公司副总考核，总经理监督，财务部审核。
第19篇：水塘镇绩效考核工作岗位职责
水塘镇绩效考核工作岗位职责
一、党政班子成员按照镇党委政府分工履行职责。
二、党政办公室专职副主任岗位职责 （1）负责党政办公室全面工作。
（2）负责综合性文件、材料的草拟；强化文字工作，规范公文处理，确保公文处理准确、及时、有序、安全；审核以镇党委、政府名义发布的各种文件。
（3）负责本镇各内设机构、下属单位、村民委员会工作的综合协调。
（4）搞好上情下达、下情上报和信息传递工作，及时掌握工作动态和各部门思想反映、综合反馈工作；负责干部职工考勤和各种会议记录工作。
（5）搞好会务组织、政府财务、接待工作，加强对印章、车辆、房屋、安全保卫的后勤日常管理工作。
（6）积极完成镇党委、政府及上级交办的其他工作任务。
三、党政办公室工作人员岗位职责 （1）协助专职副主任处理日常事务。
（2）负责本镇各内设机构、下属单位、村民委员会工作的综合协调。
（3）负责文秘、档案、信息、行政事务和后勤工作等。 （4）组织各种文件材料的草拟，打印、装订以及文件、材 1
料的收发、传阅和电子政务信息系统的建设和维护。
（5）完成镇党委、政府领导及上级交办的其他工作任务。
四、人大秘书岗位职责
（1）负责镇人大主席团的年度工作计划和工作总结。 （2）负责镇人大主席团各种会议的筹备工作，并做好会议记录和信息的收集及上报工作，负责组织有关会务、后勤服务工作。
（3）负责人大代表调研、视察、执法检查等活动的组织协调工作，并做好人大及人大制度宣传工作。
（4）负责镇人代会筹备工作，协同大会议案组办理好代表议案，建议、批评和意见的收集、分类、登记工作。
（5）按时完成县人大和镇党委、政府交办的其他工作任务。
五、工会副主席岗位职责
（1）认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级工会的有关决定、决议、文件、会议精神，结合本镇实际情况，积极负责地开展工会工作。
（2）组织开展以提高职工的思想道德、职业技能和文化知识为主要内容的文体活动。
（3）协助县总工会收取所属机关企事业单位的工会费，并按规定及时上交县总工会。
（4）负责本镇区域工会工作、活动情况的信息收集和上报。 （5）完成镇党委、政府领导和上级总工会交办的其他工作。
六、团委书记岗位职责
（1）负责本镇共青团和少先队工作，制定全镇青少年发展规划和年度工作计划。
（2）协助镇党委、政府处理协调与青少年利益相关的事务，代表和维护青少年儿童的合法权益。
（3）组织和带领团员青年积极投身改革开放和现代化建设事业的主力军和突击队作用。
（4）调查分析团组织状况，指导全镇共青团组织、团干部和团员队伍建设，积极推荐优秀共青团作为党的助手和后备军作用。
（5）完成镇党委、政府和上级团委交办的其他工作。
七、妇联主席岗位职责
（1）团结、动员广大妇女积极投身改革开放和社会主义现代化建设，为本镇“三个文明”建设做贡献。
（2）教育、引导广大妇女树立“自尊、自信、自立、自强”的精神，全面提高妇女素质。
（3）做好妇女干部的培养、推荐工作，提高妇女参政、议政能力，促进妇女人才成长。
（4）代表妇女参与国家和社会事务的民主管理、民主监督，维护妇女儿童合法权益。
（5）加强与社会各界的联系，协调和推动社会各界为妇女儿童办实事。
（6）完成镇党委、政府和上级妇联交办的其他工作任务。
八、人事专干岗位职责
（1）负责做好干部职工的调资工作。
（2）负责办理干部职工调入、调出、转正、定级、晋升职称等工作。
（3）负责办理干部职工的离休、退休、退职工作；做好人事工作统计和上报工作。
（4）负责办理病亡、公亡、遗属补助及劳资福利工作。 （5）管理好全镇干部职工的人事档案和业务档案。 （6）完成镇党委、政府和上级交办的其他工作。
九、纪检专干岗位职责
（1）在镇纪委的直接领导下，参与落实本镇范围内的党员干部贯彻执行党的路线、方针、政策及国家法律、法规和党风廉政建设制度的具体工作。
（2）根据县纪委和第二纪工委的要求，制定本镇党风廉政建设责任制工作的年度工作计划，并组织实施，做好年度工作总结。
（3）负责镇党风廉政建设责任制工作有关文件的草拟报批工作以及纪检监察信息和纪检调研报告的编写上报工作。
（4）负责做好各党支部党员的党风党纪教育及材料收集等工作；查处镇管辖范围内的党员干部违纪违规行为；对镇机关内部各项规章制度的执行情况实施监督。
（5）参与指导本镇工程招投标工作和工程检查验收等工作。负责镇党风廉政建设责任制工作资料的收集、整理、保管、立卷归档和保密工作。
（6）按时完成上级领导和镇党委、政府、纪委交办的其他工作。
十、宣传专干岗位职责
（1）宣传党的路线、方针、政策，努力构建良好宣传氛围。 （2）负责全镇新闻采编及上报工作，搞好对外宣传报道。
（3）加强媒体的宣传作用，完成县委宣传部下达的各项任务。
（4）做好精神文明建设工作，督促、检查、落实各项文明创建任务。
（5）完成镇党委、政府和上级交办的其他工作任务。 十
一、武装干事岗位职责
（1）贯彻落实党和国家有关民兵预备役工作的方针、政策和各项指示。
（2）负责本辖区的全民国防教育和民兵整组、训练、征兵、培训等工作。
（3）负责组织和带领民兵完成战备执勤，急、难、险、重和维护社会治安稳定等任务。
（4）搞好民兵预备役建设，积级发动和组织民兵“参建”、“参治”工作。
（5）配合有关部门，做好军烈属的优抚工作。 （6）负责搞好退伍军人预备役登记核对工作。 （7）完成镇党委、政府和军事部门交办的其它工作。 十
二、民政助理员岗位职责
（1）认真贯彻执行民政工作的各项方针政策，积极认真做好农村群众最低生活保障、救灾救济工作，帮助困难群众发展生产。
（2）在镇党委、政府的领导下，认真做好优抚工作，落实好优抚对象的各项政策，解决好优抚对象的“三难”问题；落实好农村五保供养政策，使孤寡人员应保尽保，安度晚年。
（3）做好新《婚姻法》和《婚姻登记条例》及殡葬改革的宣传工作；做好农村基层政权建设工作。
（4）完成镇党委、政府及上级民政部门交办的其他工作。十
三、残联专干岗位职责
（1）负责本镇残联工作。加强与残疾人的沟通联系，协调本级和上级各有关部门。
（2）宣传、贯彻残疾人保障法和有关残疾人事业的法规政策，维护残疾人的合法权益。宣传动员社会理解、尊重、关心、帮助残疾人。
（3）开展残疾人的康复、教育、劳动就业、扶贫解困、社会保障、残疾预防、文化、体育等工作，协调落实对残疾人的各种优惠政策，促进残疾人“平等、参与、共享”。
（4）准确调查、掌握残疾人的状况和需求，建档立卡；依据国家规定的残疾标准，核发《中华人民共和国残疾人证》。做好扶助项目的实施工作。
（5）完成上级残联和镇党委政府交办的其它工作。 十
四、民宗专干岗位职责
（1）贯彻党和国家及自治县有关民族宗教工作的方针、政策，拟定执行民族宗教政策的具体办法、规章并监督执行。
（2）搞好本镇宗教稳定、民族团结工作；管理民族宗教的各类报表统计、汇总上报工作；协同有关部门组织民族宗教方面外事活动和宣传工作。
（3）协同有关部门做好培养少数民族干部的工作。对宗教 6
人士和信教群众进行爱国守法、维护祖国统一和民族团结教育，引导他们同一切破坏民族团结和祖国统一的行为作斗争，巩固和发展同宗教界的爱国统一战线。
（4）协同有关部门对国外敌对势力的渗透进行防范和斗争，协同政法部门揭露和打击混入宗教界的敌对分子及不法行为。
（5）完成镇党委、政府和上级民宗部门交办的其他工作。 十
五、统战专干岗位职责
（1）宣传党在新时期的爱国统一战线理论、路线、方针和政策，开展新时期统战理论研究工作。
（2）负责党外知识分子工作，重点做好代表人物的工作，配合有关部门检查知识分子政策执行情况，向有关部门提出意见和建议。
（3）负责归侨、侨属，港、澳、台属及留学归国人员的有关工作。
（4）完成镇党委、政府及上级统战部门领导交办的其它工作。
十六、科委（科协）专干岗位职责
（1）贯彻落实国家科技工作的方针、政策和法律、法规及规定、办法，发挥好镇党委政府的科技参谋作用。
（2）负责本行政区域的科技发展规划和年度工作计划，研究制定各项促进本镇科技发展的措施、办法并组织实施。
（3）负责本行政区域科技成果、科技奖励的申报，科技信息的收集、整理和传送及科技统计、科技保密工作。
（4）指导本行政区域农民技术协会、农业技术研究会等民间科技组织的工作。
（5）完成镇党委、政府及上级科技部门交办的其他工作。 十
七、统计站站长岗位职责
（1）负责统计站的全面工作，组织领导和协调本行政区域内的统计工作。
（2）负责固定资产投资、农村私人建房、劳动工资、基本单位统计、主要农产品生产价格调查、农产量抽样调查等各项专项调查和普查工作。
（3）负责协调配合兽医站、水管站、农科站、林业站等站所做好各种统计调查报表的审核上报工作。
（4）负责统计站统计数据质量的审核把关。
（5）负责起草、审核本镇的经济运行分析等统计资料。 （6）负责向镇党委、政府及社会各界提供统计咨询服务。 （7）负责做好有关统计执法工作。
（8）负责对各村委会统计人员的管理培训工作。
（9）完成镇党委、政府及上级统计部门交办的其他工作。 十
八、统计站统计员岗位职责
（1）负责种植业、养殖业统计调查，包括各种定期报表和年报。
（2）负责农村劳动力转移情况季度报表和年报。
（3）负责农村基本情况及农业生产条件、耕地面积情况、林产品、茶叶、水果和农民家庭兼营的工商业等的年度报表。
（4）负责农、林、牧、渔业及其服务业产值计算的季报和年 8
报。
（5）负责本岗位统计报表的审核、录入和上报工作。
（6）负责对村委会统计人员和涉及本岗位的统计业务的指导，包括统计资料管理和立卷归档工作。
（7）负责本岗位统计报表有关说明、分析的撰写和上报工作。
（8）负责做好统计咨询服务。
（9）完成镇党委、政府及上级统计部门和统计站长交办的其他工作任务。
十九、综治专干岗位职责 （1）负责处理综治办日常工作。
（2）负责完成上级部门和分管领导布置的专项总结和调查工作；及时掌握综治维稳工作动态，进行情况反映和信息反馈工作。
（3）参与协调、调解各类社会矛盾纠纷，促进社会和谐稳定。 （4）完成镇党委、政府和上级综治部门交办的其他工作任务。 二
十、驾驶员岗位职责
（１）热爱本职工作，树立优质服务意识，态度热情周到，谦虚有礼。
（2）遵守交通规则和驾驶操作规程，熟悉车辆机械性能，爱护车辆，做到勤检查、勤保养，保持车辆性能良好及车身的整洁美观。
（3）车辆调度服从办公室的安排，保证按时出车。 （4）树立安全行车意识，每次出车前、后要检查，发现问题及时处理，保障行车安全。
（5）完成镇党委、政府领导和党政办交办的其它事项。 二十
一、档案管理员岗位职责
（1）认真学习贯彻《档案法》的上级有关档案工作的方针、政策、规定，努力提高业务水平。
（2）负责归档材料的分类、编制必须的检索工具和参考资料，做好档案的接收、登记、保管、借阅、利用统计等工作。
（3）对各类档案资料进行定期检查、随时了解档案内容和室藏情况，积极做好档案编纂工作，主动提供档案信息，对已超过保管期限的档案报请档案鉴定小组鉴定，并做好销毁工作。
（4）对所保管的档案、资料经常进行检查和清理，做好防火、防盗、防鼠、防光、防尘、防潮等工作，确保其完整、保密和安全。
（5）对借出逾期的档案要清理收回，对损坏或褪变的档案及时进行修补和复制，对应该移交给档案局的档案进行移交。
（6）严格遵守《干部档案工作条例》，保护档案的安全，不得泄露档案内容，不得擅自转移、分散和销毁。
二十二、财政所所长岗位职责
（1）负责财政所的全盘工作。
（2）做好本所干部职工的政治思想工作，组织安排本所各项工作的顺利开展，协调好与各部门之间的关系。
（3）严格执行《预算法》、《会计法》，按有关财政政策和财政法规办事，搞好年初预算和年终决算管理工作，做好各项财政资金的协调和调配工作。
（4）积极组织管理本镇财政收支执行情况和各个时期的收支预算调整工作，完成上级安排的各项任务指标。积极扩大税源培植，做到增收节支，为我镇经济和社会各项事业发展服务。
（5）定期不定期向镇党委、政府和上级主管部门汇报工作，做到上情下达，下情上报，对镇党委、政府和上级主管部门负责。
（6）定期不定期组织召开职工会，学习政治、法律、学习有关政策法规，对各项工作的进展和完成情况进行检查和总结。
（7）完成镇党委、政府及上级财政部门交办的其他工作任务。
二十三、财政所会计管理工作站会计工作职责
（1）负责财政局及各个部门拨入各单位经费、业务费等帐务处理工作。
（2）各部门拨入会计站的暂存、暂付款帐务处理工作。 （3）认真管理保存上级各部门下达的文件，按文件要求认真做好各项工作。
（4）认真保存各行政事业单位每月记帐凭证，每月初将上月已装订记帐凭证留存档案室，并严格管理。
二十四、财政所会计管理工作站总出纳工作职责
（1）负责财政局及各个部门拨入各单位经费、业务费等收支工作，并及时告之各单位所到达经费。
（2）各部门拨入会计站的暂存、暂付款收支工作。每日登记银行存款日记帐及现金日记帐，不得遗漏。
（3）负责审核各单位所支出现金，督促管理好会计站各单
位留存备用金，严格按照会计法律法规审核各单位报帐原始单据，并管理好原始单据，不得遗失。
（4）每月帐务必须做到帐帐相符，帐实相符，发现问题及时查找解决。
二十五、财政所预算专管员岗位职责
（1）负责编制本镇的年度财政收支预决算，年度调整预算。 （2）预算指标管理，与上级财政部门核对所到达镇级预算指标，发现问题及时汇报解决。
（3）每月用款计划上报。 （4）月收支执行情况的编报。
（5）做好全镇各行政事业单位人员每月的工资发放审核工作，工资统计报表的上报工作。
（6）完成其他临时性工作。
二十六、财政所项目资金（支农、周转金、基金会）专户管理员岗位职责
（1）负责财政相应专户的会计管理工作，做好每月帐务处理，认真装订每月记帐凭证，并存档。
（2）各项目资金专管员必须及时监督专款资金使用进度，引导用款单位或个人专款专用，不得违反会计管理制度挪用专款。
（3）及时报送上级部门的各项报表，在规定时间内到县级财政部门完成项目资金报帐，不得延误。
（4）负责向债务人追收所借出的财政周转金或基金会借款。
二十
七、票据管理员岗位职责
（1）负责全镇各单位的票据发放及收集缴验工作。 （2）认真管理所缴验票据，并完成上级财政部门有关票据填报的各种报表。 （3）完成其他临时性工作。
二十八、财政所“一折通”专管员岗位职责 （1）负责全镇惠农一折通的所有管理工作。
（2）在农户补贴资金到达之前，认真核对、填报所补贴金额，做好农户补贴公示工作。
（3）对补贴农户所来反映的问题，及时帮助解决。 （4）做好惠农一折通农户补贴资金的跟踪问效工作，发现问题及时汇报。
（5）管理好各补贴农户个人资料，及时更新。与银行部门对接，保持一致。
二十九、劳动保障所所长工作职责
（1）在镇党委、政府指导下开展本辖区内失业人员、新成长劳动力、灵活就业人员、农村富余劳动力的动态管理，建立各类人员动态管理台帐，定期调查、反馈各类人员动态信息，做好统计上报工作。
（2）对本辖区内下岗失业及“4050”人员、“零就业家庭”、享受低保人员等特殊就业困难群体进行入户家访，建立动态信息台帐，定期了解、登记、反馈援助对象就业、培训、家庭等方面
的信息；承办就业援助具体工作。
（3）负责调查、收集本辖区就业岗位和公益性岗位信息，会同各站（所）开发辖区就业岗位，为就业援助对象提供社区公益性岗位，提供就业援助，安置大龄就业困难群体。
（4）认真开展执法年审、加强社会保障工作。为保证劳动保障法律、法规的贯彻实施，维护劳动关系双方的合法权益，协助县劳动和社会保障局对机关事业单位、企业、个体工商户进行年审及用工情况监察，规范用人单位用工行为，维护劳动者合法权益。
（5）开展社会保险。即开展城镇职工失业保险、工伤保险、医疗保险、养老保险、生育保险和城镇居民医疗保险工作。
（6）完成镇党委、政府和县劳动和社会保障局交办的各项工作。
三
十、劳动保障所工作人员工作职责
（1）认真开展农村养老保险工作，努力完成各项农保工作目标和任务，做好农村养老保险的收取、建档、汇总、发放等工作。
（2）对本辖区内被征地农民和失地农民等特殊困难群体进行入户家访，建立动态信息台帐，定期了解、登记、反馈失地农民情况等方面的信息。
（3）按时按质按量向上级部门报送各种统计报表。 （4）完成镇党委、政府和县农村养老保险管理中心交办的其他工作任务。
第20篇：市场部岗位职责及绩效考核管理制度
市场部岗位职责及绩效考核管理制度
一、市场部的服务宗旨
负责公司及产品品牌推广及企业文化宣传，利用一切可以利用的手段提高知名度及美誉度，配合公司现有各职能部门，协助各部门完成相关工作。
二、市场部职责及工作内容
部门负责人为市场部经理，直接上级为营销总监（目前暂与周总、吴总直接对接）。市场部职责及工作内容如下：
1、市场资讯的收集与分析
1）关注国家政策对行业的宏观影响，收集利好信息，规避政策不利因素对公司发展的不良影响。
2）关注行业动态和市场信息，收集并分析竞争对手资讯；
3）结合店面销售部门服务信息，收集客户店面回访信息，分析客服消费习惯及市场行情；
4）根据公司内部销售数据，结合销售部门实际需求制定销售方案及策划活动；
2、品牌发展及品牌传播的管理
1）进行品牌定位，创造品牌个性，在公司现有的企业VI基础上不断丰富和完善企业形象识别系统；
2）根据公司发展需要，协助人力资源部组织对公司员工进行品牌知识与企业文化的相关培训；
3）制订品牌传播策略及计划，包括提出并实施品牌传播预算； 4）监控品牌传播的实施。
3、促销管理（主要与店面管理部配合）
1）协助店面销售部制定并执行短、中、长期消费者促销、通路促销、广告、公关计划及方案；
2）按时间、市场、产品、促销类型等编制并执行促销预算；
3）执行促销方案，对促销活动进行影像记录及保存归档，并于促销活动结束后进行总结，评估促销效果；
4、展会活动管理（主要与加盟部配合）
1）根据公司需求，参与行业展会，策划相应推广活动，负责广告投放及媒体宣传；
2）执行展会活动方案，进行影像记录及保存归档，并于活动结束后进行总结，评估促销效果。
5、新闻宣传及品牌推广（主要与网络运营部配合）
1）根据营销方案，研究、掌握公司发展形势和市场营销传播的需求，在此基础上制定新闻宣传和软新闻传播计划；
2）撰写并向新闻媒体发布新闻宣传稿件，对宣传内容进行审查、把关； 3）与《销售与市场》、《创业邦》等各新闻媒体保持联系。
4）利用网络平台、新媒体平台、平面媒体等各种通路进行品牌推广。
6、广告方案设计与执行（相关申请表格详见附录） 1）设计、执行公司广告方案； 2）掌握、沟通和选择媒介信息； 3）购买、发布具体广告段位； 4）签订和管理广告合同；
5）跟踪监控广告发布效果（与网络运营部配合）；
三、市场部人员配置及岗位职责
（一）、市场部现状
目前，市场部人员有：市场经理1名、平面设计2名、3D设计2名、企划文案2名。为了提高工作效率，发挥各自的专长，需要对现有工作人员工作内容进行梳理，明确岗位职责。另外，为了顺应公司的快速发展，强化市场部功能，有力推动公司的品牌建设。市场部需要准确定位、按工作内容设置相应的岗位，采用专人专项负责的方法。
（二）、市场部可发展的组织架构
市场部人员配置计划：市场经理1名、企划专员2名、平面设计2名、3D设计2名、新媒体文案1名
市场部组织架构图（略）
（三）、各人员岗位职责
1、市场经理
1）协助管理层进行品牌战略定位，负责品牌发展及品牌传播的管理 2）制订本部门年度、季度、月工作计划； 3）审核和报批各项业务计划及部门文件；
4）提出及控制总体及阶段性市场预算方案（主要链接部门：店面管理部）； 5）与外部市场咨询机构对接；
6）促销、培训、展会等公司活动的管理； 7）公司新闻宣传工作（与网络运营部对接）； 8）制定、执行广告计划（与总部对接）；
9）对本部门下属员工的工作进行分配、绩效考核和其他日常管理； 10）完成上级交办的其他工作。
2、企划专员 活动方面
1）参与促销活动策划与执行、总结与效果评估；
2）参与公司和产品品牌推广活动的策划与执行、总结与效果评估； 3）参与展会活动策划与执行、总结与效果评估；
4）参与对行业标杆企业、竞争对手活动信息的收集和整理； 5）完成上级交办的其他工作。
媒介方面
1）根据品牌定位和营销方案，参与制定年度、季度、月度媒介传播计划；
2）针对公司各项活动制定宣传计划，并负责媒体联络、稿件撰写、媒体发布、结案整理； 3）制定广告投放计划，负责广告投放，联和网络运营部跟踪监测广告发布效果； 4）负责广告及公关软文的撰写和发布；
5）定期收集和整理行业标杆企业、竞争对手广告投放及新闻宣传信息； 6）完成上级交办的其他工作。
3、设计专员
1）进行公司形象识别系统的创意设计（逐渐完善）； 2）进行公司广告的创意和制作（配合店面管理部需求）；
3）研究、实施市场营销POP的创意设计和制作方案（配合店面管理部需求）； 4）设计促销品的形象和传播方案（配合产品营运部需求）；
5）研究、实施现场活动的形象设计方案和宣传器材设计与制作方案（配合加盟部需求）； 6）研究、实施公司包装物品、商标的创意设计方案（配合总部需求）； 7）完成上级交办的其他工作。
4、新媒体文案
1）负责公司微博运营（每天十篇微博）； 2）负责公司微信运营（订阅号和服务号，订阅号保持每天三篇图文消息，服务号实时跟进）； 3）文稿撰写（与网络运营部对接）； 4）辅助活动执行工作； 5）辅助媒体宣传工作；
6）完成上级交办的其他工作。
