目标管理与绩效考核
主讲:张文
原蒙牛集团副总裁兼人务资源总监,国家经贸委职业经理研究中心专家委员会专家；北京标易行企业管理研究院院长；香港商学院副院长；北方交大经管学院MBA、WMBA主讲导师；北大光华企业管理高级班、清华大学总裁班、人民大学研修中心EMBA、美国奥斯汀大学DBA授课老师；上海师范大学兼职副教授。
课程目录：
第一单元 岗位责任考核系统实施目的及意义
1、基于经营战略的人力资源战略
2、关键业绩素质（KPI）
3、实施岗位责任考核系统的目标到底在哪里
4、实施岗位责任系统的意义
5、业绩管理循环
6、实施岗位责任考核系统所需的技能
7、人力资源部在岗位责任系统中的作用
第二单元 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能
1、目标与职责清晰化
2、岗位责任考核系统的五个表
3、岗位主要职责：
4、工作目标：
5、易混淆的概念：
6、工作表现--企业价值观的行为表现：工作表现的填写
7、员工发展计划：员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能力辞典举例
8、年度规划：（表五）年度规划模板、个人年度目标模板
第三单元 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序
1、为什么要推行绩效考核
2、进行绩效考核的目的
3、绩效考核的过程和步骤：
4、绩效考核应注意的方面：
第四单元 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点
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1.考核目的
（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2） （3） （4） （5） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.考核原则
（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.考核时间
（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5.考核人与考核形式
（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
6.考核办法
（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。
7.考核结果的反馈
（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 --解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
--不要带有威胁性，教训下级；
--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
--对事不对人；
--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
（3） 典型考核后的面谈技巧：
--对考核优秀的下级
● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
● 不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
● 帮助具体分析差距，诊断出原因
● 帮助制定改进措施
● 切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
● 开诚布公，让其意识到自己的不足
● 揭示其是否职位不适，需换岗位
--对老资格的下级
● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 --对雄心勃勃的下级
● 不要泼凉水、打击其上进积极性
● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
● 激励其努力，说明水到渠成的道理
都说绩效考核难，归结起来，一方面是由于涉及利益面太广，二是绩效的一些指标太难量化，使考核不太容易真正使用，三是执行时，主观因素太多，不管指标的细化程度如何，但这个总是占了很大比重，影响了绩效的客观性。不过绩效考核难做，归结起来，还是第一点的原因，涉及利益一多，问题马上就会出来，而且还不少。不过，今天倒不想说绩效的难处，难处说多了，一来给做人力资源管理的增加许多压力，打消诸位的积极性，有点不妥，二来呢，说多了，也给非人力资源管理从业者一个感觉，怎么你们重要的东西老是难做，是不是想推卸责任，为以后做不好绩效找理由啊？从另外一个角度来讲，作为一个人力资源管理从业者，难与不难是一码事，做与不做是另一码事，不管如何，要尽力做好。当然，光凭主观意愿也很难成事，还得讲点技巧或是注意点什么之类的。下面就说说本人对绩效考核（或者是绩效管理，下同）实施中的一些看法，当然也是结合前人或是今人一些专家、能人的观点，再加上一点点自己的想法。
一、在制订绩效方案时，不要刻意追求考核的公正、公平。一提到绩效涉及利益很多，第一感觉是尽可能将方案做得完善些，指标多一些等等之类的。但实际上，这容易使绩效考核陷入一个误区，使方案成为理论上的完美性，而忽视了现实的可操作性和可施行性。绩效考核说到底也是一项工作，工作所要求的不是方案的完美性，而是最终结果与预期差距。所以当一个绩效方案考核指标太多，过多的量化，我想，能坚持3个月已是奇迹。
二、不要过多追求那些方法，作为理论的提出，总是超前于实际的，好多东西看起来很美，真正做起来就不是那么一回事，所以不要将自己预期的东西放到实际中去。绩效考核有很多方法，行为锚定法、关键业绩指标法、目标管理法等等，但你真正需要的只有一两种，不要以为考核方法越多越好。就大部分企业来说，目标管理法和关键事件法还是比较合适的。
三、绩效绝不是独立的行为，它与其他的工作紧密程度远超过了其他工作。这理解起来很容易，实际做起来很难，作为一项重要的控制手段，绩效在管理中一直占据着重要的位置，所以无论管理基础如何薄弱，高层特别希望能借此方法控制员工工作行为，以完成公司的战略目标，迫切的心理，导致了他们容易忽视管理的薄弱基础，而贸然出手。要使绩效考核有效实施，工作计划系统、沟通系统、培训系统、薪酬系统、工作标准化系统等都是有力的支持。缺少太多，容易形成畸形的绩效考核，这样容易形成恶性循环，使绩效不但没有好的效果，因为绩效管理的施行大多是大张旗鼓进行的，若是施行不了，会使员工对公司的制度怀疑，进而影响公司在员工中信誉，影响是十分的不好。作为人力资源管理的其中一项比较重要的职能，正如人力资源管理的其他职能一样，都是看起来很美，实际却很难够到，原因是多方面的，但作为HR从业者，不要想着瞎吹人力资源的重要性，要知道，牌子是靠9分做，1分宣传的，绩效管理尤其如此。
