推荐第1篇：苗木采购员岗位职责
苗木采购员岗位职责
1.认真学习材料供应与管理的基本知识，贯彻执行公司制度及采供流程。2.了解市场信息、价格，熟悉国内景观植物的分布及习性。 3.了解公司基地植物，同时收集外界货物资源，满足项目需求量。 4.按照合同要求严把植物进场质量关（胸径、冠幅、高度），协同项目管理人员进行进场检验、清点。
5.积极配合项目组合理选材，采用先内部（公司基地挑选）再外部（外面购买）原则。
6.记录《供货商明细表》，定期向工程经理及项目经理汇报供货费用情况。
7.在保证材料质量的前提下，采购人员在日常工作中应坚持“三比一算”（比质量、比价格、比实力、算成本）进行比较分析、选择，并编制《材料供应一览表》以便公司及项目组选择，负责组织项目组对供应商进行定期评价。
8.懂得订立订货合同或协议的基本原则，主要内容和签证的方法与手续，以及违反合同应负的责任和处理方法；负责起草材料订货合同及《订货合同审批表》。
推荐第2篇：库存主管岗位职责
财务总监兼会计岗位职责
主要职责：
1、负责公司财务管理制度的制定、完善和改进。
2、公司固定资产的管理。
3、对公司财务情况进行分析并作出合理的收支计划。
4、工商、税务、代码证书的年检工作。
5、负责公司收支的复核、财务帐目的核算、各部门销售情况的核算、工资的复核及发放工资。
6、负责向税务部门报税事宜。
7、负责公司发票购买及税务、工商、卫生许可证、代码证的年检工作。
8、指导本部门员工工作，并跟踪、督促各项工作具体落实，考核其工作业绩。
9、.遵守会计法、企业会计制度、会计准则以及相关法律、法规，对公司财务进行全面具体管理。
10.建立公司会计核算体系和制度。
11.负责公司财务业绩的核查、考核和监督控制工作。
12..负责公司成本控制、经济情况分析工作。13.制订财务工作长远规划，跟踪实施情况。
14.督促检查各项预算、结算执行情况，对财务报表、财务报告编制工作严格把关。15.负责公司资金管理调度工作。定期对总公司与下属公司现金库存、银行存款等进行安全性、效益性、流动性检查。
16.负责新项目的财务可行性预审、投资效果分析。
17..负责下属公司的资产转让、兼并、整顿、清理工作。
18.负责财务中心岗位设置、人员调整工作。报请公司领导奖惩、任免下属公司财务负责人。 19..负责协调部门与上级及关系单位的协调工作。 20.监督、检查财务纪律执行情况。 21.完成领导交办的其它工作。
财务经理岗位职责
（一）基本职责
1.根据领导授权负责公司财务计划的编制、年度财务预算、决算的编制以及相关财务文件的起草、修改和落实执行。
2.负责部门会议并担任记录，根据部门会议研究确定的原则，草拟有关财务、资产管理工作长远规划和年度计划。
3.负责部门月度的工作计划编制。
4.负责草拟总公司半年、年度财务工作总结。
5.负责根据领导授权，加强与有关部门业务工作的联系协调。6.负责部门业务学习、会议的安排筹备等工作。 7.负责部门有关业务接待安排等事宜。
8.负责财务中心财务总稽核工作。对总部出纳签发的支票要索审查无误后，负责加盖在银行备案的印章。
9.负责总部及分公司工资计算、审核，按时安排专人负责发放，并予以监督，接受员工薪
1 酬投诉与妥善处理。
10.完成领导交办的其它工作。
（二）成本控制
1.遵守各项财政法律、法规、企业会计制度，按会计基础工作规范对公司经济业务进行会计核算。
2.负责会计凭证的编制、录入及会计账的登记，保证单据齐全、手续完备，各要素准确无误。3.核算公司全部收入、成本、装修、样板等;每日对分公司的收入生成凭证，与日报表核对，收入、资金余额等;月末核算部门利润;对分销客户、承包店、加盟商进行核算管理，计算他们的经营成果、各类嘉奖、补贴;提取固定资产折旧;装修费、运费摊销，处理总部报销业务。 4.负责各种发票的申购、登记、开据与保管以及会计档案的整理。
5.负责税收管理，按税务部门规定的时间申报纳税。负责公司年检、营业执照变更等工作。 6.负责相关财务报告的编制，保证准确及时。报告包括(但不限于)：汇总每日日报表、损益报表(含累计)、品牌销售及利润报表、年度销售任务完成报表、部门利润分析表。 7.负责每月会计凭证的装订，会计资料的统计归档工作。
8.负责督促出纳人员按日做库存现金盘点日报表，并负责核对现金，并在日报表上签字。9.负责总部及北京分公司工资发放、工资分配。每月工资发放完毕后，将工资汇总表、明细表、试算表以及有关部门提供的通知单装订成册，并在封面注明记账凭证号，归档;负责积累工资、津贴发放规定和标准等有关资料，每月将工资发放汇总表，试算表及封面打印，经审签后报公司领导审批。
10.服从领导交办的其他临时性工作。
出纳岗位职责：
主要职责：
1、负责公司日常现金的管理、银行日常的存入和支出。
2、公司的日常报销、税务（增值税）申请、工商申报及其他有关部门的申报。
3、会计凭证的原始制作、发票的购买和管理。
4、与会计账目的交接、工资的发放。
5、负责每日向董事长汇报当天收款情况
6、督促员工做好回款工作，坚持三天回款，坚持执行不回款就回货的制度，有违反者，。
7、做好顾客存出货记录
7、完成领导交办的其它工作。
库管岗位职责
主要职责：
1、负责公司产品的进出库的统计、保管工作。
2、负责联谊会所需的笔记本电脑、投影仪等相关放映设施的进出库及保管工作。
3、负责所有采办物品的入库、出库的核查、验收、发放工作，并按规定办理相关手续。
4、负责统计各部门的销售、退货情况及回款事宜。
5、负责建立进出库物品的台账工作。
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6、负责做好仓库的防火、防潮、防腐、防盗等工作。
7、完成领导交办的其他工作。
库存主管岗位职责
1、负责仓库整体工作事务及工作日常管理，协调部门与各职能部门之间的工作。
2、负责制定和修订仓库收发货、作业流程等管理制度，完善仓库管理的各项流程和标准；建立规范、完整的物流仓储操作报表，及时反馈仓储操作。
3、库房的合理化布局和管理，合理规划各分仓的储存空间及货物的储存方式，仓位调整；负责制定各仓库储位的规划、标识、防火、防盗、防潮及物料的准确性管理标准。
4、负责对仓库进、出库，库存等操作进行审核与监督对各项工作制度的执行情况进行跟踪，签收货仓各级文件和单据。
5、及时地反映仓库的库存状况，确保库房帐、卡、物数量一致；确保库存数据的正确性。数据统计分析能力；完成业务数据的整理和分析。
6、负责仓库的货物、人员安全及防护，进行安全评估，不断改善库存管理安全，确保仓储物资免受损失。仓库安全管理。仓库安全设施的维护，指导仓库人员的安全行为及仓库的安全。及时地定期回顾并汇报仓库的安全及运行状况，采取预防措施。
7、组织仓库日常盘点。报表帐目实物之相符；定期组织实物盘存，做到帐实相符、帐卡相符。出具盘存及分析报告。
8、建立安全库存机制，进行存量分析和控制，采取有效措施控制库存成本。
9、能够按照成本会计的要求提供物料消耗情况并进行有效控制。
10、督促各分仓对各类报表的准时上呈及监督。负责加强报表填写准确性和分析管理，参考分析结果提出改进建议并组织落实；物料数据管理和统计。
11、负责督促及时评估和处理不良成品。
12、仓库人员工作指导、业务知识培训和考核，不断改善工作效率和工作质量。
13、负责落实执行品质安全政策的要求，确保ISO9001得到有效实施。
14、按时按质地完成上级交办的工作任务。
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15、负责统计和上报库存管理易耗品的需求,及时与财务部门沟通,及时补充相关管理、作业工具。
16、负责库存盘点缺损率；收货及时率；发货及时率；收发货准确率；单据完整。
库管岗位职责
1、负责产品的入库接收和出库管理。
2、负责入库物资检查验收，核对所有出入库产品的规格、数量、与单据是否相符，凭提货单发货。
3、负责出、入库物资数据的核对，整理及录入。
4、物品到货后要及时入帐，准确登记。帐目要做到日清月结，分类清楚，帐、卡、物相符。
5、严格按照部门标准库进行仓库管理。要求各类物质摆放整齐，数目清晰，便于发放。库容整洁、无垃圾、无杂物、卫生规格化，并对各类物质的安全、防火和防盗负有直接责任。及时报告破损情况。
6、配合仓库主管定期盘点仓库各类物质并编制各类上报表格，及时汇报库存不足的情况，每月向公司领导汇报物品消耗及库存情况。
7、客户退货时要求客户装箱退货，按实际退回的货物正确填写型号、批号、数量，并提交开票员。
8、协助完成仓库主管交付的其他工作事项。
发货主管岗位职责（陈经理）
1、严格执行配送计划，组织、指导有关定单货物送达活动。
2、检查发货过程中货物丢失及损坏情况，并进行问题处理。
3、全面负责从接收发货单到成品接收并发货的过程控制、货运信息及发货单证管理等工作。
4、评价及选择货运方案、最佳货运路线、方式和最低成本，并提出运输工具及方法的建议。
5、负责发货员人员管理，组织、协调、检查发货员日常业务，对发货员的整体工作负责，保证出货装运及其包装符合客户的要求。
6、积极配合部门内其他岗位工作，并与销售部积极合作，提高部门运作水平和管理水平。
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7、全面负责第三方物流公司、快递公司和客户的沟通、谈判和关系维护。
8、完成上级领导安排的其他临时性的任务。
发货员岗位职责
1、负责发货前的产品齐套、配件齐套及非标装箱单的配套检查。
2、将货物贴上发货单或快递单并交给承运人。
3、负责管理各种运输关系。
4、跟踪货物运输状况，确保货物按时到达。
5、为货物购买保险。
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推荐第3篇：苗木管理
苗木绿化养护方案
科学的绿化养护管理，应根据不同时期采取相应的技术措施，才能养护得当、养护得好。但是，园林树木养护管理工作的项目是很繁杂的，各地区情况不同；各树种甚至同品种不同年龄时期差别也很大。但在一般情况下，还是有一定的规律可循。现经过本公司员工对厂区的实地考察，决定将一年中的主要养护管理项目，按月制成年工作历，具体养护方案如下：
一月份：全年中气温最低的月份，露地树木处于休眠状态。
1、冬季修剪：全面展开对落叶树木的整形修剪作业；大小乔木上的枯枝、伤残枝、病虫枝及妨碍架空线和建筑物的枝杈进行修剪；对常绿的乔木、灌木进行疏枝，防止苗木整体过密不透风，过多的消化营养，并对影响苗木整体景观效果的横枝进行修剪。
2、行道树检查：及时检查行道树绑扎、立桩情况，发现松绑、铅丝嵌皮、摇桩等情况时立即整改；
3、冬季是消灭园林害虫的有利季节。可在树下疏松的土中挖集刺蛾的虫蛹、虫茧，集中烧死。1月中旬的时候，蚧壳虫类开始活动，但这时候行动迟缓，我们可以采取刮除树干上的幼虫的方法。在冬季防治害虫，往往有事半功倍的效果。
4、对乔木、灌木等苗木周围的土壤进行松土，防止病虫在土壤里越冬，改善土壤的结构。
5、做好防冻防寒工作，防止苗木受冻。二月份：气温较上月有所回升,树木仍处于休眠状态。
1、局部地块的冬季杂草进行人工拔草。
2、对休眠期的乔木、灌木以整形为主稍加修剪。
3、对树木进行施肥，肥料以豆饼为主。
4、防治害虫：继续以防刺蛾和蚧壳虫为主。
三月份：气温继续上升，中旬以后，树木开始萌芽，下旬有些树木（如山茶）开花。
1、植树：春季是植树的有利时机。土壤解冻后，应立即抓紧时机植树。植大小乔木前作好规划设计，事先挖（刨）好树坑，要做到随挖、随运、随种、随浇水。种植灌木时也应做到随挖、随运、随种，并充分浇水，以提高苗木存活率。
2、春灌：因春季干旱多风，蒸发量大，为防止春旱，对绿地等应及时浇水。
3、施肥：土壤解冻后，对植物施用基肥并灌水。
4、在杂草幼嫩期，以化学除草为主，不使杂草蔓延，草坪进入生长期,对草坪进行施肥
5、防治病虫害：本月是防治病虫害的关键时刻。一些苗木（如海桐等）出现了煤污病，瓜子黄杨卷叶螟也出现了（采用喷洒杀螟松等农药进行防治）。防治刺蛾可以继续采用挖蛹方法。 四月份：气温继续上升，树木均萌芽开花或展叶开始进入生长旺盛期。
1、继续植树：四月上旬应抓紧时间种植萌芽晚的树木，对冬季死亡的灌木（杜鹃、红花继木等）应及时拔除补种，对新种树木要充分浇水；
2、灌水：清除杂草,保持环境整洁,适当春灌。
3、施肥：对冷季型草坪进行追肥,施肥方法可撒施和根外追肥，适当春灌，除草、剪草，宜短。
4、修剪：做好树木修剪、剥芽工作，随时去除多余的嫩芽和生长部位不得当的枝条，对绿篱类、球类植物进行修剪，促其分枝，保持全株枝叶丰满。
5、防治病虫害：（1）蚧壳虫在第二次蜕皮后陆续转移到树皮裂缝内、树洞、树干基部、墙角等处分泌白色蜡质薄茧化蛹。可以用硬竹扫帚扫除，然后集中深埋或浸泡。或者采用喷洒杀螟松等农药的方法。（2）天牛开始活动了，可以采用嫁接刀或自制钢丝挑除幼虫，但是伤口要做到越小越好。（3）其它病虫害的防治工作；
6、绿地内养护：注意大型绿地内的杂草及攀援植物的挑除。对草坪也要进行挑草及切边工作；
7、草花：迎五一替换冬季草花，注意做好浇水工作；五月份：气温急骤上升，树木生长迅速。
1、浇水：树木展叶盛期，需水量很大，应适时浇水；
2、修剪残花，行道树进行第一次的剥芽修剪；加强花坛、花境的养护管理：及时清除花坛内枯萎的花蒂、黄叶、杂草、垃圾，补种换苗，进行花后修剪、更新、施肥。
3、气温较高，虫害大量危害树木，做好虫情预测预报工作，及时治虫治病。刺蛾第一代孵化，但尚未达到危害程度，根据养护区内的实际情况做出相应措施。由蚧壳虫、蚜虫等引起的煤污病也进入了盛发期（在紫薇、海桐、夹竹桃等上），在5月中、下旬喷洒10—20倍的松脂合剂及50%三硫磷乳剂1500—2000倍液以防治病害及杀死虫害（其它可用杀虫素、花保等农药）。 六月份：气温较高
1、浇水：植物需水量大，要及时浇水，不能“看天吃饭”。
2、适当施肥，对观花、观果树种增施磷、钾肥。
3、对草坪、树木疏剪，增强通风透光，对行道树进行剥芽除蘖工作，对绿篱、球类及部分花灌木实施修剪。
4、处于病虫害高发期，及时防治，防止蔓延，使用高效低毒农药。六月中、下旬刺蛾进入孵化盛期，应及时采取措施，现基本采用50%杀螟松乳剂500—800倍液喷洒,（或用复合BT乳剂进行喷施）继续对天牛进行人工捕捉。月季白粉病、青桐木虱等也要及时防治。
5、时至梅雨季节，做好排水防涝工作。做好树木防汛防台前的检查工作，对松动、倾斜的树木进行扶正、加固及重新绑扎。
七月份：气温最高，中旬以后会出现大风大雨情况。
1、苗木生长季节的修剪工作，生长期的修剪以调整苗势为主，宜轻剪。根据长势适当追肥。
2、夏季阳光猛烈、气温高、水分蒸发快，植物消耗的水分较多，需按照“干透浇透，稍干稍浇，湿润不浇”原则对苗木进行及时浇灌（避开日照高温时段），高温久旱天气，应增加浇水的次数和浇水的分量，要一次浇透。在暴雨、台风潮汛季节，做好排涝、抗台防治工作。
3、草坪及时修剪、灌溉、除杂草、防病虫、适当追肥。
4、行道树：进行防台剥芽修剪，对与电线有矛盾的树枝一律修剪，并对树桩逐个检查，发现松垮、不稳立即扶正绑紧。事先做好劳力组织、物资材料、工具设备等方面的准备，并随时派人检查，发现险情及时处理。
5、防治病虫害：继续对天牛及刺蛾进行防治。防治天牛可以采用50%杀螟松1：50倍液注射（或果树宝、或园科三号），然后封住洞口，也可达到很好的效果。香樟樟巢螟要及时的剪除，并销毁虫巢，以免再次危害。 八月份：仍为雨季
1、排涝：大雨过后，对低洼积水处要及时排涝。
2、行道树防台工作：继续做好行道树的防台工作。
3、修剪：除一般树木夏修外，要对绿篱进行造型修剪。
4、中耕除草：杂草生长也旺盛，要及时的除草，并可结合除草进行施肥。
5、防治病虫害：捕捉天牛为主，注意根部的天牛捕捉。蚜虫危害、香樟樟巢螟要及时防治。潮湿天气要注意白粉病及腐烂病，要及时采取措施。 九月份：气温有所下降，迎国庆做好相关工作。
1、修剪：迎接市容工作，行道树三级分叉以下剥芽。绿篱造型修剪。绿地内除草，草坪切边，及时清理死树，做到树木青枝绿叶，绿地干净整齐。
2、施肥：对一些生长较弱，枝条不够充实的树木，应追施一些磷、钾肥。
3、草花：迎国庆，草花更换，选择颜色鲜艳的草花品种，注意浇水要充足。
4、防治病虫害：穿孔病（樱花、桃、梅等）为发病高峰，采用500%多菌灵1000倍液防止侵染。天牛开始转向根部危害，注意根部天牛的捕捉。对杨、柳上的木蠹蛾也要及时防治。做好其它病虫害的防治工作。
5、节前做好各类绿化设施的检查工作。
十月份：气温下降，落叶乔灌木树木开始陆续进入休眠期。
1、做好秋季植树的准备，下旬耐寒树木开始落叶，就可以栽植；
2、入秋后光照减弱，水分蒸发少，可减少浇水次数，对常绿树木的整枝修剪，使之生长发育趋向合理，树姿外形得到改善，绿地、草坪挑草切边工作要做好。
3、对进入休眠期的树木进行施肥。
4、防治病虫害：本月是许多害虫成虫成卵时期，重点消灭成虫及成卵，继续捕捉根部天牛。香樟樟巢螟也要注意观察防治。 十一月份：土壤开始夜冻日化，进入隆冬季节。
1、清除杂草，修剪草坪树木冬季修剪并对花后树木进行修剪、整枝（为第二年树木长势方向定位）。
2、翻土：对绿地土壤翻土，暴露准备越冬的害虫；翻除凋零的草花，平整土地，施肥以及布置新花坛。
3、浇水：对干、板结的土壤浇水，要在封冻前完成。
4、病虫害防治：各种害虫在下旬准备过冬，防治任务相对较轻，部分树种石灰涂白，以及进行每年一次的预防喷药。
十二月份：低气温，开始冬季养护工作。
1、冬季修剪：全面清理、清除杂草、残枝落叶并对树木全面整枝、修剪。
2、草坪低洼地覆沙培土，施冬肥同时对长势不良的草地进行更新、播种。
3、消除越冬病虫害；
4、做好明年调整工作准备：待落叶植物落叶以后，对养护区进行观察，绘制要调整的方位。
推荐第4篇：库存管理
库存管理是物料管理的重要组成
摘要：库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。以上几项费用相互影响，例如，库存量大可能短缺损失小，但保管费高；要降低保管费就要降低批量，但批量小定货次数增加，定货费用增加。
库存就是金钱，是财务报表上的重要事项，管好库存就是管好企业的钱财。库存不是孤立的，它的存在主要是由计划决定的，是计划的结果，又是对计划的支持。库存管理是物料管理的重要组成，是控制物流的重要内容。
1.物料管理
库存管理和采购管理是物料管理的两项重点内容。对我国多数传统企业来讲，设置物料管理的组织机构还不多，但在合资企业和外资企业是较为普遍的。
1．1 物料管理的重要性
物料管理的重要性可从两方面来谈。
1．对企业的各种物料进行系统的管理
我们在前面谈过，物料有3个管理特性，即相关性、流动性和价值。就相关性而言，各种与生产有关的物料，它们之间在数量和需用时间上是相互制约和相互影响的。因此，企业必须对物料进行系统的管理。“铁路警察，各管一段”，各业务部门之间缺少信息沟通是传统管理上库存资金占用过大的主要原因之一。
美国生产与库存管理协会(APICS)《词汇》对物料管理的定义是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购、内部控制的生产物料、到全部在制品的计划与控制、再到最终成品的入库、发货和分销”’。这里所说的物料除采购件、零部件、最终产品外，还包括维护、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，简称MRO物料)
2．物流和物流信息的供应链管理
上面谈过，物料的第2个管理特性是物料的流动性，物料必须时时处在流动状态，停滞是一种浪费。从供需链的原理出发，企业的生产活动就是一个物料的流动过程。如果物料流动很通畅，说明企业的产品适销对路，市场形势很好。如果物流量又很大，说明企业的销售量增加。换句话说，企业的效益同物流速度和物流量是成正比的。
就计划而言，如果说生产计划完成了，那么必定会产生一定数量的物料，形成库存记录。而为了生产计划能正常执行，又必须有一定可用的库存物料，按时按量满足生产的需要。国外“生产与库存管理”的涵义就在于此，突出了生产与库存的关系，说明库存是计划的产物。
概括地说，物料管理有3重意义。
●保证供需链上物流畅通，从物流的角度来管理物料；
●对生产计划的支持与监控；
●物料是有价值的(物料的第3个管理特性)， 因此，也包含对资金的计划与控制。
注意，不要把物料管理的涵义同软件中的“物料管理”或“库存管理”子系统相混淆，就像不要把JIT的哲理同软件子系统中的“JIT\'’子系统相混淆一样。
1．2 物料经理
物料管理是一种对物料的系统管理，因此，一些推行MRPⅡ系统的企业，把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库、退货处理等，由一位物料经理(materialmanager)统一管理。有的企业(特别是装配生产型的企业)甚至把物料需求计划(MRP)也放在物料管理范围之内。这样做有利于协调各项业务的工作，保证计划的顺利执行，减少传统管理中各个职能分兵把口、互不衔接、各行其事、推诿扯皮的现象，从而保证物料的均衡流动，保持业务流程的畅通。
一种常见的物料管理组织形式如图18．1所示。
从图中可以看出，这种形式管理层次很少，相当于副厂级的各职能经理直接领导有关业务系统的工作，物料经理是其中之一。图中“MRB”是—种物料核定常设机构(MaterialReview Board，MRB)，专门对有质量问题或不合要求的物料做出处理决定。如判断能否通过返工或返修以满足技术和质量要求，或是让步接受，或降级改做他用。对返修仍不能补救的则判为拒收或报废，并同时决定成本费用。MRB部门属于质量管理范畴，是一个对不合格品进行评审和处理的部门，执行IS09001标准中第4．13条的要求。
美国早期曾调查过一些企业，1967年(MRP初期)大约只有3％的企业设置了物料经理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企业设置了物料经理，说明这种组织形式对改进业务流程能取得较好的效果。
物料经理的主要职责概括地说就是：既要保证供应、保证物料按质按量按计划正常流动，满足客户和市场的需求，又要千方百计降低成本、降低库存，提高库存周转次数，也就是加快资金周转。这是两个互相矛盾的目标，而物料经理的主要任务就是要处理好这个矛盾，平衡库存水准与服务水准。具体说，有以下一些工作流。
(1)确定物料管理的方针和策略：
●会同生产、计划、财务部门协助企业领导确定各种物料的库存水准和资金限额：
●确定ABC分类原则；
●确定定货批量规则及调整因素。
(2)掌握物料信息，监控计划执行。把及时准确地维护物料信息作为例行工作，通过信息预计可能出现的问题，提出建议措施，防范于未然。
(3)会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析和成本控制。
(4)不断提高物料管理人员的素质，保证物流畅通。
(5)按规定提出各种物料报告。
2.库存管理
库存信息对财务的资产负债表和损益表有直接的关系。库存是可以交换和销售的流动资产，一般约占企业资产的20～60％。在损益表中以销售产品成本的形式出现，它是说明企业收益的重要因素。库存反映了企业财务状况的好坏。因此，库存管理非常重要，不能仅仅看成是一个记好库存台账的问题。
库存管理因计划与控制的层次(独立需求件、相关需求件)、物料对象(产品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分类、供需链上的地位(供应、制造、分销)、物料供应周期的长短而异。在供需链上海一个经济实体之间，都有可能出现库存和运输。
在APICS词汇中“库存(inventory)”一词的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料；包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。
因此，库存管理主要是：“与库存物料的计划与控制有关的业务”， 目的是支持生产运作。注意，不要把它同仓库管理系统(WMS)混淆起来。仓库管理系统主要针对仓库或库房的布置、物料运输和搬运、存储自动化等的管理。两者的概念是不同的。库存管理有以下几方面内容。
2。1 库存控制
库存是计划的结果，又是支持计划实现的先决条件。因此，库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存。传统管理习惯把库存管理理解为仅仅是物料的“入库、存储、出库”，也就是第2．4节所说的库存事务的一部分工作，这是不全面的。库存管理如果不同计划管理结合起来，就不能说明库存物料的品种、数量和存储时间是否合理，即不能说明库存物料在数量上是存多了还是存少了，在时间上是存早了还是存晚了。库存量应当是计划的结果，库存脱离了计划，就谈不上控制。库存管理除了保证库存信息准确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。换句话说，评价库存管理的标准主要是：
●客户服务水准，既保证生产和销售的需求，又控制资金占用；
●库存占用的资金额，控制在企业预算之内；
●库存资金周转次数，超过、保持或接近行业领先水平。
库存周转次数计算公式如下：
库存资金周转次数(次)=产品奶奶销售成本（元）/库存年平均占用资金额（元）
这里考核的只是库存资金占用，而不是企业全部流动资金。换句话说，只是流动资金中的盘存资产部分，即储备资金、生产资金和成品资金，不包括结算(如应收账款)和货币资金。这样处理，同成本计算采用制造成本法是一致的。它反映了企业的库存管理水平。在考核企业业绩时，库存资金周转次数是一项重要的指标，说明为了实现某个销售金额需要用于库存的流动资金的金额数。通过实施ERP，既要增加销售收入，又要提高库存资金周转次数。通俗地说，就是一个钱能顶几个钱用。库存占用资金同销售收入两者之间并不存在必然的线性关系，管理的目标是：既要增加销售收入又要降低库存资金占用。
库存控制同计划层次对应，也有宏观和微观两个层次。宏观层主要控制会计年度内的库存水准，作为财务预算的依据。控制库存水准的主要参考值是同行业类似企业在类似客户服务水准下的库存周转次数。按照高标准定位的精神，应高于同行业的平均库存周转次数。
销售与运作规划中的表15．3就是宏观控制库存的一项内容。而微观层主要针对库存事务、盘点及储运等，也就是OA软件中库存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把库存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各种问题，如预测不准、供应不及时、计划不周、能力不足、质量不高、不重视培训、设备保养差等等。库存量大了相当于水位高了，淹没了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩盖了的问题(礁石)却永远不能暴露出来，也永远得不到彻底解决。因此，库存量过大被喻之为“众弊之源”。就是说，库存量掩盖的管理问题是永远不会自动消除的。如图18．2所示。
安全的库存和定货批量分析
摘要：一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。18．4．2 批量增量 按批量规则确定的定货量只是一个基准值，还要考虑当定货量大于基准值时，超出基准值的部分如何增加数量的方法。
3.安全库存与安全提前期
由于大量不确定因素的存在，需求与供应总是难免有不平衡的情况。为了弥补可能出现的不平衡，保证对客户一定程度的服务水准，在需求和供应的“天平”下加上两种“缓冲器”。一种是‘安全库存’，靠增加一定的库存量来起到缓冲作用，另一种是‘安全提前期’，靠供应时间上的富余量来缓冲。两种“安全”参数都是为了提高对客户的服务水平，提高客户满意度。
3．1 安全库存
安全库存可以理解为弥补超出预计需求的数量。确定安全库存要考虑以下因素。
(1)按物料的“易于获取性”区别对待，是否“易于”主要是供应提前期的长短。对不易获取的物料，在设置安全库存时，还要参考以下其他因素。
(2)按物料的ABC分类区别对待，除考虑资金占用外，还要考虑保管成本，以保证安全库存量的合理性。这里应当注意：不论物料属于ABC的哪一类，在需用时都是不可缺少的。C类物料虽然价值低，但是同样不能出现短缺。
(3)按生产类型区别对待。如现货生产(MTS)的安全库存主要放在成品层，定单组装(ATO)则主要针对通用件和各种选用件，定货生产(MTO)主要针对原材料和标准配套件，定单设计(ETO)主要针对原材料和毛坯。一般不对中间层次的物料设安全库存，若有不可避免会出现多余消耗的物料(例如机械加工中的偶件、可能出现废次品的精密加工件、药品加工中的针剂安瓿等)，用成品率来处理，是一种统计平均值。
(4)物料使用频率。较少使用的物料，一般不宜设置安全库存。
(5)仓库的分布。一个企业有多个工厂或仓库时，物料的安全库存要通盘考虑，有时可以相互调拨，减少库存总量。
安全库存是为了缓冲供需之间的不平衡才设置的，因此，它是可以动用的。把安全库存量划为“不可动用”是不对的。只是当库存量低于安全库存量时，供应链管理系统可以自动生成补充计划以始终保持一定数量的安全库存。安全库存与安全提前期的最终目的都是为了保证客户服务，通常称为客户服务水准。客户服务水准是用出现短缺或脱销的概率确定的，例如，服务水准为95％，就是指脱销的概率是5％。服务水准要达到100％是非常不经济的，要从短缺或脱销对企业造成的损失来衡量。如图18．3所示。
确定安全库存不仅是一个统计学的概念，而且更重要的是经营决策问题。预测的准确性、市场需求和供应的稳定性、生产率的高低、提前期的长短、生产能力的大小、数据的准确度、车间作业的响应速度以及主生产计划员如何运用时界的概念控制MPS的变动等，都会影响安全库存量的确定。因此，要随着情况变化维护安全库存量的设置。要看到，现代管理思想要求努力减少不确定因素(至少是企业内部可以控制的部分)，采用协同运作模式，从新组织同客户和供应商的合作伙伴关系，把安全库存减至最低程度。
3．2 安全提前期
安全提前期同安全库存的作用是类似的，都是为了缓冲供需的不确定性。一般说，安全库存主要是针对供需数量的不确定性大的物料，如备品备件和定单组装产品的基本组件和可选件。对供需时间因素的不确定性，如受运输或其他因素不能如期抵达的采购件或完工的加工件，保证瓶颈工序工作不中断，都会采用安全提前期。
同安全库存相比，安全提前期占用的库存资金较少，但提前的日期如果设置不当，有时会因提前期的误差影响优先级运算。在库存资金占用相近的情况下，安全库存对满足客户服务水准更有保证。系统在处理安全库存时也比较简单。
4.定货批量
加工或采购的定货批量是运行MPS／MRP不可少的参数，确定每个物料的批量是物料管理的一项重要工作，从第16．3．3节来看，批量对加工周期的长短有很大影响。期量标准中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定货量，二者必须协调。
在MRP系统中称定货批量的确定方法为定货策略(orderpolicy)，包括确定批量的基本方法(即批量规则)、在此基础上确定批量增量以及对损耗的考虑3个方面。合理制订定货策略不仅仅是控制库存量的一个重要内容，对MRP运算也有重要影响。
4．1 批量规则
确定批量的方法很多，但从方便企业应用来讲，必须简明易懂才有实用价值。应当把批量规则(Lot sizing)看成是一种方便可行的管理手段，处理好客户服务、生产与成本的关系，不要陷入到过多的假设和高深的数学计算中去。各种MRP系统常用的批量规则很多，这里列举了最常见的4种基本方法。其中固定批量法、经济批量法属于静态方法，因需定量法和定期用量法属于常用的动态方法，随定货数量而变化。现简要说明如下：
1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，FOQ)
由于受生产条件(如一炉的装载量、装卡一次的最低产量等)、运输或包装的限制，不论需求量多少都必须定货的最小批量或标准批量。
2．经济定货量法(EconomicOrderQuantity，简称EOO)
EOQ是一种早在1915年就已开始使用的批量法，它的主要精神是寻求年度定货费与保管费在保持平衡的条件下，确定经济的定货批量。但是它有许多假定，例如，需求量不仅是均衡的，而且是持续的；物料单价和定货费是固定的，保管费同库存价值呈线性关系等。从这些方面讲，它是静态的。当保管费等于定货费时，总费用(保管费与定货费之和)最少。计算公式如下：
式中：U——年需求量(件)
S——每次定货费(元／次)
I——年保管费占年平均库存值的百分数(％)
C——物料单价(元)
有的文献考虑年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入动态方法。但事实上EOQ的几项假定同现实是有一定出入的，实际需求量是经常波动的，不是一年才变动一次，物料的单价也在变动，保管费并不一定同定货量按同一比例增减，物料单价也可能因某个时期定货量增大而获得优惠。所以说，EOQ的假定条件依然是静态的。
此外，EOQ不考虑物料的工艺路线是否通过关键工作中心，也不考虑物料在产品结构中的层次以及受母件批量的影响(即对某层物料的批量是经济的，但对相邻上下层物料的批量不一定是经济的)，因此，它不能保证计划的正确性。
尽管如此，人们还是往往把EOQ作为一个参考起点，在实际应用时再用其他方法修正。因为它毕竟全面地考虑了批量规则中“定货数量”和“定货频度”两个主要影响决策的因素。因此，ERP系统都提供EOQ法。
3． 因需定量法(lot-for-lot，有时简写为L4L)
因需定量是完全根据需求量决定定货量，不加任何修订，是一种动态方法，也是保持库存量最小的定货方法。一般用于定货生产环境下的产品或用于价值较高的物料。
准时制生产(JIT)必须是因需定量，它的特点是定货批量小，但定货次数频繁，由于运输和传送频繁，对采购件要考虑供应商的地理位置，对加工件要考虑生产线上的机械化传输设施。
补充库存和库存盘点简析
摘要：5.补充库存的方法 除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。
5.补充库存的方法
除了物料需求计划(MRP)外，还有一些常用的库存补充方法，这里着重介绍定货点法和两箱法。
5．1 定货点法
定货点法是一种补充库存的计划模式，始于20世纪30年代初期，它是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。
人们习惯于把定货点法作为MRP问世之前的定货方法，使人会误认为定货点法已经被MRP所替代，已经过时。其实定货点法在一些均衡消耗的场合，仍然被普遍采用ERP系统依然提供这种方法，如图18．4所示。图中最左侧的三角图形，说明物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存量降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间(定货提前期)，就要下达定单(定单的含义包括加工单和采购单两方面)来补充库存，这个时刻的库存量称为定货点。在均衡消耗的情况下，定货点法采用的批量规则是固定批量。
在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。但是，当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存。为了保持一定的安全库存，就必须增加定货量来补充消耗了的安全库存。如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，这样，定货点就不再是一个固定值。因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点，就要用MRP来处理。所以说，定货点法只适用于稳定消耗的情况，如在超市货架上销售的某些日用消费品。
但是由于价格调整、促销、节假日、食品安全、客户购买行为的改变等原因，即使是超市的商品，也会有不规则的波动，这时，应采用与电子收款机(POS)信息集成的技术，采用CPFR(协同计划-预测-补库)模式，取代定货点法。
5．2 两箱法
如果在定货点法的基础上，设定定货量等于安全库存量，就是一种“两箱法(twobin system)”的补充库存模式，可以说，两箱法是定货点法的一种变型。所谓“箱”就是一个容器；当一个容器内的物料用完了，就去补充，此时使用另一个容器内的物料，两个容器交替使用。两箱法通常用于价值低，供应提前期短的物料，如紧固件。如图18．5所示。
一些装配车间往往有一种专用料架，同样的物料(如螺钉、螺母、垫圈、开口销之类的紧固件)放置在两个料斗里，一个用完了，就到仓库去补充，用另一个料斗里的物料。仓库里同样是两个料箱，再交替采购补充。
6.库存盘点
6．1 物料的ABC分类
MRP运用物料的ABC分类法，也就是帕拉图原理(ParetoPrinciple)中的“20-80\'’现象来区别处理不同物料的盘点。就是说，大多数企业中，占品种约20％的物料其总值约占全厂库存物料总值的80％，而占品种约80％的物料，其总值只约占全厂库存物料总值的20％。如图18．6所示。
帕拉图(Vilfredo Pareto)是意大利社会经济学家，他发现的“20-80现象”最初是指社会财富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只拥有社会财富的20％。企业管理应用帕拉图原理，把管理的重点放在数量虽少但影响面大的事件上去。例如，通过ABC分类，只要对20％的物料进行盘点，就可以使80％的财务账目避免重大差错。ABC分类不仅用在库存盘点上，在处理任何问题上都可以使用，诸如少数几个零件使整个产品交货脱期；少数几种原因造成频繁出现的设备故障；少数几个质量指标不妥造成大量返修等管理问题，都可以用帕拉图原理来处理，它是一种“重点管理法”。
ABC分类除物料管理部门要参考外，其他管理部门在应用重点管理法时也需要参考。如设计部门重点做A类零部件的价值分析：财会部门重点控制A类物料的成本等。对A类物料还要经常核查它的需求情况，控制定货批量和安全库存，研究减少其提前期的措施。因此，在物料清单上单独列出ABC分类栏目。
只要设定好品种数和价值各项百分数，一般B2B软件都有自动划分物料ABC分类的功能，这是一种最常用的划分原则。但是有时还要考虑一些其他的因素，如单价、获得该物料的提前期长短和难易程度、发生短缺带来的损失等，因此，有时还必须可以进行必要的人工调整。
应当看到，在不同时期，企业物料的ABC分类，由于数量或价值的变化，分类也会变化，需要注意维护。ABC分类对确定物料的批量也有参考意义，例如，价值很低的物料，必要时甚至可以一次投料完成半年或全年的计划用量。有些价值较低的紧固件，在进行优选分析减少规格品种和增加通用性以后，往往直接发往使用的车间现场，不一定要挂在物料清单上，也不一定要经过MRP运算，以减轻系统的工作。这样的库存称为作业现场库存(floorstock或bulkitem)，往往采用“两箱法”补充库存。
6．2 循环盘点
库存信息是运行MRP的3项基本输入之一，准确性非常重要。为保证库存信息的准确，要进行库存盘点。
为了使盘点不要影响生产，并能随时发现差错，加强库存管理人员的责任，在MRP系统中，除了通常采用的期末盘点方法以外，还可以采用循环盘点(cyclecounting)方法。循环盘点区别对待A、B、C不同类型的物料，规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差，进行轮番盘点。循环盘点的好处是可以在不中断生产的情况下进行盘点。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。循环盘点也可以称作轮番盘点或周期盘点。
表18．3说明了A、B、C物料的划分和盘点要求。表中的数字只是举例，企业应当有自己的规定。
库存盘点时不仅要核对物料数量的准确性，而且要检查物料的有效性。物料管理不能脱离计划管理单独进行。如果库存物料不是计划需要的，那么，即使物料的账、物、卡再准，也没有必要储存。一般工作流软件在物料主文件中可设定最长存储天数，如果在这个天数内，某个物料从未发生任何库存事务(出入库等)，系统会发出警告。
推荐第5篇：库存管理
正确控制库存成本
重要性
企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。
一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。 具体措施
对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：
一） 正确确定库存物料：
对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。
一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。
二） 减少不可用库存：
虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：
1、在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。
2、预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。
3、淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。
通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。
改善库存管理的对策 试论存货理问题
存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。
企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。
存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。
当前企业存货管理存在问题及原因
1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。
材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。
2.内部控制制度不健全。
在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。
3.流动资金占用额高。
因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60％以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。
4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。
为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。
5.管理不到位。
毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。
提高企业存货管理水平的途径分析
1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。
存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。
2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。
对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。
3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。
首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。
4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。
要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。
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服装公司如何科学订货、控制库存---给“品牌代理商、加盟
商”开启一道良方
2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中
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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然年度订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。
很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代
理商，都可谓梦寐以求！
区域代理模式下，规模化分销的原罪
众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。
随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！
而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到
货！”。
与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、
全面管控才能凑效！
正所谓治水必治源。
通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共
五个关键环节。
如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节 。
第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；
第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断
货与库存并生；
第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；
第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；
第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。
必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。
五关联动治库存
第一关：指标制定
——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；
笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的年度指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。
据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。
图示二：三级指标管理导致库存的原罪：
笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：
1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强
等等，为加盟商测算订货指标；
2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、
中、小三级的订货指标；
3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。
4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性
效果。
第二关：三级组货
——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；
自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K
品牌的情况最具普遍性：
1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；
2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、
乱点鸳鸯谱；
3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”
从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：
1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；
2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不
能满足门店销售需求，则会导致库存；
3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。
由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。
显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。
而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐
标和矩阵图来进行定性分析。如图：
图示三：品类定性分析——库存VS销售额。
图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量
图示五：产品市场定位矩阵分析
结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。
第三关：货期统筹
——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；
K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……
笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮” ！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”
可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理
商交付期货订单，同样是至关重要的环节。
谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！
毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导
期货订单的计划统筹。
1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。
2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期
计划、资金计划的对接。
如图示六：三方计划对接。
3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。
总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。
第四关：动销管理
——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；
动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：
一、销售能力弱；
二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制
库存。
因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：
一、强化销售能力：
1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。
2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。
二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹
果，结果就总是吃坏掉的苹果。
有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了
最后一个关键环节：
第五关：库存处理
——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。
经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。
诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。
所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。
1、作为促销搭售或馈赠礼品；
2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；
3、聚焦竞品的主力产品集中打击；
4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；
5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。
小结
综上所述，期货模式下，代理商的库存管理必须抓住五个关键环节的把控，且必须三方联动才能行之有效。而现实问题是，在区域代理模式下，„三方联动‟对于某些企业来说也只是个美丽的假设——由于诸多的利益因素，许多企业与渠道商之间存在着盘根错节的博弈立场，三方很难真正肝胆相照地合力。因此，„五关联动治库存‟只是从业务规划上的思路方案，如要发挥它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。
推荐第7篇：库存管理
库存管理
库存管理是纺织服装企业供应链管理中的一个重要环节。尤其是自有品牌的服装企业，一方面专卖店里出现断码缺货，而另一方面仓库又积压着堆积如山的滞销货，到了换季时节，大量积压产品不得不降价出售。纺织服装产品的“多品种、小批量、高品质、快交货”的发展趋势决定了库存管理不可避免地成为服装企业管理人员关注的焦点。
1.库存的概念
从企业生产、经营活动的全过程而言，库存是指企业用于生产和服务所使用的，以及用于销售的储备物资，库存的形态主要包括：原材料、辅助材料，在制品，产成品和外购件等四大类。
库存，既是生产、服务系统合理存在的基础，又为合理组织生产、服务过程所必须。以较低的库存成本，保证较高的供货率，不仅在理论上 是成立的，在实践方面也使完全可以达到的。
2,库存的分类
从服装产品在生产的过程的状态分类分为：原材料库存、半成品库存和成品库存三种类型。 按物品价值划分：贵重物品库存和普通物品库存。
按服装企业库存形成原因分类分为：安全库存、在途库存、生产周转库存、季节性库存和促销库存。
库存管理的重要性
和企业各子系统的关系
在企业中的重要性
3 存货管理的现状
长期以来，中小企业的经营管理表现出基础薄弱、起点较低，其管理仅停留在单打独斗的家族传统粗放型的管理层次上，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。
1 内控制度不健全，岗位责权不明晰 由于企业人员较少，管理部门相互兼职较多，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。例：某总公司组织对所属60多家企业进行资产清查盘点工作，尤其在存货管理上暴露出许多问题，实际资产盘亏近50%，存货丢失损耗严重，账实不符，采购无控制、销售无监督，反映出存货占流动资产比率过高，存货周转速度缓慢，给企业造成的损失是不可估量的。由此可见存货管理对企业的生存与发展有着极其重要的影响。
2 存货储量不合理，资金占用过大 根据分析提供的资料，一般情况下中小企业存货资金平均占用为流动资产总额的40%—50%，也可因行业的不同而有所不同。企业往往从最初忽略存货的管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重紧缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难，这是普遍存在的问题，也是长期困扰企业发展的难点。某公司所属企业01—05年财务数据反映，由于存货变现速度慢，大量资金积压在存货上，迫使企业举债经营，资产负债率均达90%以上；流动、速动比率也明显反映出无法保证生产经营所需物资和债权人的偿还能力，财务风险极高。
3 存货管理不规范，造成账实不符，信息失真 部分企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符；部分相关联企业之间的货物转移，双方不签定代销合同，代销或赊销商品不如实计入库存，形成实物数大于账面数；部分企业不按规定设置保管员岗位，不按规定设置明细账。例：某总公司在2003年初，聘请了中介机构对其所属60多家企业进行全面审计和组织开展企业会计基础工作规范达标检查，在检查和规范达标过程中，反映出部分企业不定期进行物资盘点，保管员岗位职责不到位，进出库物资手续不够完善，单位产成品材料、人工费消耗等不够准确，使得会计核算不清，成本不实，会计信息失真。
服装企业在库存管理的主要问题
1.库存大量积压 现象：
库存吞噬利润，这是服装行业的头号敌人。大部分的服装企业都遇到库存高的困境，服装企业的库存控制管理能力成为品牌经营者最为棘手、最为无所适从的难题。经常会有服装企业老板这样说：自己一年辛苦赚来的，都在仓库里面。通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。随着产品的不断更新，老产品的库存积压很是严重，甚至有些产品往返仓库与零售终端好几年，面对竞争激烈的市场形势和庞大的库存压力，企业使出自己的浑身解数，节日促销，赠券促销，每周的折扣促销，甚至每天的折扣促销。传统的促销手段逐渐使消费者麻木，每天换个花样也难以打动消费者的心。而频繁的打折也无形中损害了品牌的形象，使企业花重金建立起来的品牌形象毁于无形之中。象广州北京路上班尼路、佐丹奴等时常见到新品上市时候八九十元左右，而到换季时候则经常19元、29元一件的疯狂大甩卖，购者云集。而甩卖的结果是什么?前几年，据调查，佐丹奴还是消费者心目中的服装名牌，而现在还有几个人会以穿佐丹奴为荣? 问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的游行损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。 预测不准或订单变更产生的呆滞物料
怎么去消化这些老库存，除了通过促销及特价去解决库存，还有其他的方法吗？
2.库存量过小，缺货率据高不下，补货难
如果说高库存使品牌企业的利润跑到了自己的仓库里，那么缺货损失就使本来属于企业的钱跑到了竞争对手的口袋里。缺一件货品就是少赚一件货品的钱，这个帐不能再明白。曾有这样一个案例：某内衣厂3月底营销部工作总结上注明“本月缺货累计285万”，对于一个年销售额3000多万的内衣企业来说，一个月缺货285万是什么概念?损失的是多少人民币啊!在公司的月度部门会议上，老板为此大发雷霆，但各个部门之间却互相推委责任。缺货损失在服装企业普遍存在，而且都不是小数字，这确实要引起品牌企业的经营者们更充分的重视。产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常运行；使订货间隔缩短，订货次数增多，订货成本增加；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
3.原因和解决方案：
导致上述问题的原因很多但是其中一个重要原因就是计划性差，各部门孤立操作，信息不能有效共享，仓库库存数据不准确，反馈不及时，信息不透明，因心中无数而无能为力。因此要掌握即时信息，动态的对企业计划的执行实施实时分析，实行信息化管理，引入ERP先进的管理模式，进一步规范和优化业务流程。
服装企业信息化主要的业务应用平台一个是以内部供应链管理为主的服装管理系统，另一个就是以渠道终端管理为主的分销系统。先内再外就是采取“攘外必先安内”的策略，先通过服装管理系统规范企业的内部管理，实现内部供应链管理的透明化，并实现财务业务一体化，进行企业内部风险控制，在此基础上再通过终端POS系统将企业终端用户的情况推到企业决策层的视野之内。先外再内则是先从所有的门店和终端开始，及时掌握终端需求信息，减少库存积压，提高订单的反应能力。
搭建一个有效，高速运转的物流系统的前提是要有一套良好的运行系统，不管是手工操作还是机器操作，对系统的要求都是一样的。这套系统中包括数据收集，数据整理两大环节。数据收集包括，产品企划上市时间，生产下单时间，产品生产周期，产品入库时间，产品上市实际时间，产品销售数据的收集；数据整理包括，销售数据的整理，库存数据的正确性，产品消化周期分析，库存合理性分析等等有关于销售和库存的分析数据的整理。[有很多工作都应该是商品企划部、商品部、供应链管理部做的；当然不同公司分工、归属不一样]这些问题都要求企业的领导者重视，并由专业团队解决。有了这些数据的支持，才有物流工作的基础。
通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCM），‘合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。 利用终端打好营销信息战
服装企业分布全国的零售终端，直接接触消费者，是企业的市场传感器。企业如果可以利用零售终端这个独特的优势，建立快速反馈的零售终端信息反馈机制，打好品牌服装的营销信息战，就可以使企业决策建立在数据基础上，从经营层面克服服装企业面临的一系列问题。
利用快速反馈的终端信息为库存减肥
通过销售终端搜集信息，进行市场预测。设计顾客需要的产品。通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。
影响库存的最根本原因是产品不好卖。品牌服装企业如果在新产品设计过程中，从一开始就从顾客的需求出发，通过分布全国的零售终端，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，设计部门就可以根据市场部门预测的市场的趋势，生产出顾客需要的衣服，从而大大提高新产品投放的准确率，从根本上避免大量库存积压。
服装进入流通领域，根据终端销售量，合理预测销量， 减少库存积压
零售终端的销售数据，根据销售的情况，调整该比例，达到尽可能合理的一个比例。
整个分销渠道像个大的蓄水池。生产部门是进水口，源源不断的把水注入到水池中，零售终端是出水口源源不断的流出水池，水位是库存，进水口和出水口的流量差决定了水位高低。因此从厂家到经销商，到加盟店，只要产品没有被消费者买走就是库存。从这个意义上讲，降低库存就要从终端销售的数据抓起，快速搜集终端销量，预测销量，使进水口流量适应出水口流量。同时企业通过终端库存信息进行合理调拨，增加出水口的流量，也可以减轻水池的水位。在服装进入流通领域后，快速的零售终端信息反馈对库存的控制，显的至关重要。
利用终端信息减少缺货
根据精确的市场调研，进行销售预测，根据不同需求强度制定不同生产量。终端缺货的双重尴尬的根本原因就在于供应链的反应速度太慢，产与销的需求信息对接过程中间阻扰重重。
市场部门针对设计的产品在零售终端进行市场调研，通过市场销售数据的分析来建立预测模型，预测市场的销量以制定生产规划。不同款式，不同颜色和不同的尺码制定不同的生产计划。使生产量更贴近实际的销售数量。从而最大程度上从源头保证畅销产品货源，使资源得到合理配置。
快速响应市场，合理调拨，减少缺货
服装市场变化快，销售机会转瞬即逝。服装企业应当实时掌控整个市场各个零售终端的销售动向。通过快速生产响应，快速调拨响应，快速物流响应等抓住销售机会，减少缺货发生，创造更大的销售额。
终端信息助力会员营销
品牌服装销售中也存在著名的2/8法则，80%的利润是由20%的客户创造的。如果企业能牢牢抓住这20%的客户的心，提高这部分客户的忠诚度，就相当于有了忠诚的购买顾客群，企业哪里还会担心产品不好卖。品牌企业通过终端搜集会员信息，建立全国范围内的中央数据库，各销售终端都可以实时共享这些会员资料，为会员提供优质服务。例如会员可以在任何一家店查询自己的消费积分，领取奖品。企业可以在自己的生日当天在任何一家店享受到优惠等。完善的会员营销使客户忠诚度的提高，它所带来的价值是任何打折促销所无法达到的。
利用终端信息进行广告效果评估和竞争对手研究
通过快速搜集终端销量的信息，可对不同媒体的投放效果，不同的广告进行及时的追踪。举个简单的例子，同时要在两个媒体进行广告投放，通过实验性投放及时反馈销售数据。及时监测投放效果，就可以进行择优选择最佳投放媒体。通过分析同样广告在不同地方投放，产生的销售效果不同，还可以得到不同地区顾客对广告感受差别，可帮助企业优化自己的广告内容，以达到更好的广告效果。
通过终端的销售人员，可及时对销售对手信息进行广泛收集，以针对竞争对手制定营销策略，快速应对。比如可以搜集竞争对手销量，营销手段等。所有的零售终端就成了企业快速的情报网。
终端信息平台规划
通过零售终端，建立快速反馈的终端信息反馈机制，对品牌企业的经营起到至关重要的作用。要顺利达到企业预定目标企业在制定终端信息平台规划时，应注意哪些问题呢?成功的企业主要经验如下。
快速反馈机制要求实时性系统
服装产品市场变化快，品牌企业利用终端信息就必须要求终端能尽可能快的反馈终端数据。传统的信息传递方式经过分销渠道层层传递，虽然信息最后企业得到了，也往往失去了利用的价值。难以达到预期 的效果。企业在规划信息系统要充分考虑到信息系统实时性，建立实时通信的终端信息平台，使企业要采集的信息，能够实时得到反馈，从而快速决策，赢得市场。
易于实施，易于使用
品牌企业一般拥有成百上千个终端，建立终端信息反馈平台是系统工程 。结合服装企业终端的现状，零售终端的使用人员对IT知识缺乏，使用电脑和对系统本身维护能力不强，系统规划时要充分考虑其易用性和易维护性。 终端通信最好使用宽带实现实时通信，但服装终端现状是通信接入状况差别很大，有的是电话，有的宽带接入，有的终端比如商场专柜，连电话也难以保证。因此企业必须综合考虑这些现实因素，无线宽带产品不依赖终端的有线接入条件，为建立统一的信息平台提供了良好的选择。
分步实施，逐步推广
服装企业终端信息平台，最理想的状况是每个终端都能信息化。考虑到每个企业的具体情况，可考虑分步实施，逐步推广的策略。企业可先在各地区挑选一些典型的专柜或门店，在全国建立信息的反馈平台。然后逐步推广开来，逐步建立全国完善的终端信息平台。
典型案例
采购移动数据采集后，库存、出入库数据准确率达到100%，出库效率也提高了一倍，物料的盘点速度由三天减少到半天;每天单人力成本就可节约十多万元，且物流配送计划提前一天。数据采集也由最早的商场专柜零售数据采集衍生到移动物流、移动订单等环节。 目前，九牧王公司可以监控到每天全国所有明细产品的销售数据、成品仓库数据及分布状况、订单的全程跟踪、成衣生产、面辅料库存等信息，并在此基础上开发出很多决策支持模型，如销售预测模型、智能主动补货模型。这些体系将产品的设计、生产、库存、物流、销售、财务等连成一体。在市场应变能力，以及数据分析和决策能力和企业的库存各环节，更有利于管理层做出科学的决策。 全面的信息化建设，构筑了一个高效的企业整体流程体系，实现了通过信息的快速传递来提高企业参与市场的竞争能力和创新能力，选择信息化合作伙伴比选一个ERP系统更加重要。
推荐第8篇：库存管理
商品库存的管理与控制
宏观库存控制
库存量与库存天数
库存金额为相对数字，库存天数为绝对数字 库存天数是检验一个超市库存管理的最终标准
例： A 商品库存15，每天卖2个； B商品库存10，2天卖1个
A店库存金额3000万，日销100万；B店库存金额2000万，日销30万
库存天数的计算
平均库存
= （月初库存总和 + 最终月末库存 ）/ 月份 + 1 周转率
= 销售额/平均库存（按零售价计算） 库存天数
= 365 / 周转率 或 当前库存（零售价）/平均日销量
俗话称赞别人生意做得好就会说“货如轮转”，周转率就是轮子转动的频率，是考察商家经营状况的重要指标
帐期与库存天数
假如商场的库存天数大于平均帐期，则意味着大部分的利润都在仓库里 反之，如果库存天数小于平均帐期，商场就可以充分利用这部分现金储备扩大业务
采购计划与库存天数/周转率
所有大型综合超市都必须制订年度采购计划，该计划的核心就是根据预计销售量合理的分配采购资金，控制库存（OTB）
周转率也是考量超市业态投资回报率（IRR）的重要指标 集团采购及物流周转
集团采购与物留中心的建立和完善是连锁超市走向成功的必由之路 相对于单店采购，集团采购可以节约大量采购成本，从供应商那里拿到最好的条件，同时，集团采购对各门店的库存调整功能也是单店采购的超市无法做到的
基于集团采购的需要，必须建立一个为各门店之间商品配送与流通的机制，也就是物流中心
通过物流中心的调配，可以使各门店的库存都趋于相对合理 合理的库存是超市赢利的重要条件
2000年，沃尔玛在美国的最大竞争对手KMART超市，申请进入破产程序，业内人士认为：混乱的库存管理体系导致高额库存是KMART失败的主要原因。由此可见库存控管对于超市经营的重要性
1 库存、销售、毛利的相互关系
销售、毛利、库存这三项基本要素在经营中常常表现出以下的情况：
1、图A：过分追求销售会导致毛利下降、库存增加。
a) 在这个过程中，来客数、客单价等指标都呈上升趋势，这是好的方面 b) 同时由于前几项指标的攀升，导致营运成本提高，损耗增大，过多的低毛利商品使卖场整体商品结构失衡
2、图B：单纯追求利润率的情况：商品的销售量必然下降，库存也随之下降，
a) 但卖场内气氛却变得冷清，顾客对价格提出越来越多的置疑，竞争对手趁机抢走你的顾客；由于没有低价商品刺激冲动性购物，客单价也快速下降
b) 销售不好，供应商的支持力度也会随顾客一起流到竞争对手那里
3、以上两种状态是零售业经营中最典型矛盾，同时他们也是对立统一的，好的经营者必须善于利用这三个要素之间的内在联系，平衡上述种种有利与不利的情况
特例介绍
2
这是两个极端的结果
1、图A’：这是最无法接受的局面，如果不加以合理的调控，前页两图都有可能发展为这种结果，滞销商品泛滥，利润空间缩小，库存失调
a) 假如不断以低单价、低毛利商品刺激销售，商品结构将严重失调，超市的顾客结构也将向低消费群体倾斜，造成无促销的正常商品积压，库存增加；同时，低消费群体的购买力决定他们只买便宜的促销品，久而久之，销量也势必下降 b) 在单纯追求毛利的情况下，超市会逐渐失去价格形象，大多数消费者的购物心理受到影响，卖场没有了人气，自然也就谈不上销售与利润
2、图B’：销售、毛利提高，库存下降是零售业最理想的局面，要作到这种状态需要以下必要条件
a) 集团采购获得到有竞争力的采购条件 b) 物流中心或第三方物流合理的商品调配 c) 物流中心高效的库存调配
d) 自有品牌与专营商品的开发使差异化经营成为可能
库存对超市业绩的影响
3 当库存过大时会影响利润
营运成本同比增加 被迫降价处理
无法及时引进新商品 当库存过小时会影响销售
由于库存结构不合理，经常导致畅销商品缺货 正常商品的频繁缺货令顾客失去信心 过量的库存导致损耗增加
大量库存增加管理难度，内盗猖獗
货仓堆积如山，补货困难，甚至找不到货 商品变质、损坏无法销售
合理的库存能节约商场的有限空间
高效地利用每寸空间是超市经营的准则 大量的滞销库存会使你疲于应付
采购忙于出清和退货，无暇顾及经营 退货影响供应商信心
有效的库存令你在竞争中游刃有余
充足的备货量能在价格战中笑到最后
合理的运用各种手段清理库存，不断引进新商品，令消费者永远保持新鲜感
库存结构
不同类别的商品库存结构的差异
家电：带货安装的商品，如热水器等，可以只陈列一个样品展示多种型号和价格；高档电器、大家具只陈列样品 生鲜部分产品当日或次日出清
为了更有效的控制库存，服装、鞋类、内衣应分色分码建立商品，使库存更加清晰。
不同功能的商品库存结构的差异
有优势的促销商品、人气高的商品库存保持最大库存，确保不断货 正常商品严格按照库控标准保持安全库存
必备商品/形象商品保留最小库存，甚至只采购样品 不同采购条件的商品库存结构的差异
现金采购商品，应坚持多订单、少订量的原则
自有品牌商品因利润空间较高，且促销频繁，库存上限可以放宽 供应商无条件退货的季节性商品，库存上限可以放宽 季节因素与库存结构
应季商品的库存应根据历史记录和预计销售确定，并依据实际销量及时调整 过季商品应及时出清，否则毛利损失增大 商圈及目标顾客与库存结构
不同城市不同顾客购买习惯不同，库存量应根据实际情况调整 有团购业务的超市，应对团购商品的库存单独建档进行管理
20.80原则的定义及运用
4 什么是20.80原则
所有商品中，销量排名前20%的商品完成整体80%的销售，销量在后80%的商品完成整体20%的销售
20.80原则的变化型
3/4/3原则：前30%为销量商品，中间40%为毛利商品，后30%为新商品和滞销商品
20.80原则对库控的作用
确保前20%商品的库存
随时关注销售曲线，监控前20%中业绩下滑商品的库存 中间60%维持安全库存
后20%需要根据库存结构进行分析，尽快出清 20.80在卖场的实际运用
陈列优先
备货、补货优先 POP优先
采购部的库控管理
新品预估销量与首单
预估销量的依据
市场调查，了解竞争对手、把握流行趋势 同类商品的销售分析 去年同期销售量
供应商咨询（大供应商都能提供详尽准确的销售报告及市场预测）
DM商品的库存
地堆库存公式:
2倍地堆陈列量 端架库存公式:
1.5倍端架陈列量
根据预计销量和库存公式下订单，确保订量大于送货周期 提前准备备用订单，以便缺货时供应商可以尽快送货 滞销商品的定期清理
排除库存结构有特殊性的商品，定期清理各组销售、DMS、库存天数后20名的商品
根据20/80原则作销售曲线分析，关注销量明显下滑或上升商品的库存并采取相应措施
有库存无销售的几个例子：未陈列；缺断码；条码错误；店内码脱落；商品自身问题；已退货未出库 处理滞销商品的原则与方法
调整排面很可能带来出人意料的效果 与供应商共同策划促销
对于新商品，应给予足够的耐心，让顾客了解它 利用价格空间杠杆调价
针对竞争对手的促销，用同类滞销商品降价竞争，负毛利也在所不惜 退货是最后的办法
采购部的库控管理
5 自动补货系列及平滑系数（OPL = 自动建议订单）
OPL建议订量 = DMS X 计算天数 – 库存数量 – 在线订量
DMS
=
平均日销量 库存天数
=
库存量 / DMS
计算天数
=
2次OPL的间隔天数 + 送货天数 + 2 平滑系数：DMS = 原DMS X 0.9 + 当日销量 X 0.1 实现合理自动建议订单的条件
营采充分沟通，对收货条件和供应送货周期进行充分分析 准确录入商品信息和供应商资料 精确的盘点，及时进行库存更正
营运部的库控管理
排面库控管理
最小库存定义M图表
公式: M=排面（日销量）X 2 安全库存定义S图表
公式: S=排面*3
S=1.5M
最大库存定义L图表
公式: L=排面*5
L=1.8S
后仓管理
分类管理
备货优选法
DM、堆头、端架、前20名商品 推移备货法
6 X：正常商品销售曲线
X`：正常商品备货周期曲线
Y：季节性商品销售曲线
Y`：季节性商品备货曲线
推荐第9篇：文员岗位职责(苗木有限公司)
1.负责报刊、文件收发工作。做好林业局文件及其他上级机关文件的收发，及时做好文件归档工作。2.负责电脑文字录入工作，做好领导办公室及会议室卫生。3.负责与外单位的联系，做好来客来访接待工作，协助做好职工福利发放工作。
推荐第10篇：资料员岗位职责(苗木有限公司)
1.进行经营总监要求的文字处理工作。2.负责部门内、公司内的文件传递和文件管理工作。3.负责部门办公室的行政办公及后勤保障等曰常事务维护和管理。4.负责办公设备以及电脑软、硬件、外设等的曰常事务的处理。•5.负责部门办公用品的保管、发放与造册登记。6.负责各项目经营工作所需的预算软件、定额以及其他造价资料的购买与造册登记，在项目完成后回收到经营部。7.负责投标时的文字处理与复印装订等工作。
第11篇：库存管理员的岗位职责
库存管理员的岗位职责
一、按规定做好物资设备入库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。
入库材料，采购人交给仓库时需要在入库单签字确认，交付时需要工地负责人验收质量规格，仓管员验收数量和规格后方可入库。入库单记账联随同采购票据一同交给财务进行报销。
二.出库时，需要部门领导签字确认，表明用途，领用人签字方可出库。
三、随时掌握库存状态，保证物资设备及时供应，充分发挥周转效率。\"
四、定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物资设备分类排列，存放整齐，数量准确。
五、熟悉相应物资设备的品种、规格、型号及性能，填写分明。
六、搞好库房的安全管理工作，检查库房的防火、防雨、防盗设施，及时堵塞漏洞并及时上报。
七、农药、毒饵等毒材料的保管与存放:1.仓管员应根据公司有关通知及时、准确、科学地发放农药，严格按照农药品种、有效含量、剂型的要求，并根据农药的出厂日期、入库先后科学合理地安排农药出库。2.农药包装物的回收与处理：仓管员须要求各片区施药队把当天所领用的农药的包装物(空瓶、空袋等)和剩余农药全数回收保管，严禁随意丢弃农药空包装物或随地倾倒剩余农药，待收集到一定数量后作出科学安全的处置。仓管员应做好农药进出库的记录和登帐工作，填写农药标识牌，做到帐目清楚、帐牌相符、牌货相符、帐货相符以防止差错，推陈贮新，避免农药积压。对于近期无法使用或将过期的农药要及时上报公司以求合理调配或处理，做到“无差错、无丢失、无变质”。
八、易耗品再生利用或回收
凡属以旧换新的物资，在领发料时，一律按规定办事，不交旧物，不发新物。不准擅自对外处理回收利用废料、材料等，由仓库保管人员集中回收在仓库，填写报废申请单后待负责人批准后再在财务的协助下同意处理。
九、出库单、入库单必须负责人、采购人、验收人等当日签字确认，不等延迟。
第12篇：苗木管理规范
组织机构及岗位职责
一、总经理
1、主持公司全面工作。
2、主持制定、批准公司的工作方针和工作目标。
3、仁命公司管理者。
4、负责批准各种报告和程序文件。
5、负责组织对管理评审的实施。
6、组织并主持对重大园林绿化工程与管理项目合同或标书的评审；对产品质量及重大的产品质量事故负责。
7、组织审定公司中长期发展规划、年度计划、各种专项计划及园林绿化设计、施工、管理方案和重大质量计划（如人事、培训、财务等）。
二、副总经理
1、协助总经理工作，对总经理负责。
2、分管苗木生产和经营工作。
3、负责公司安全生产、安全教育工作。
4、负责分管范围内的各项工作计划、规章制度的制定实施， 对分管部门出现的重大失误负责。
5、协助总经理做好管理评审及相应纠正措施工作。
6、向总经理报告公司各项工作体系的运行情况。
三、行政技术部
负责公司质量体系文件和资料的控制；协助总经理做好公司各部门定岗定员的工作；负责组织技术开发和员工培训； 负责公司的行政人事、后勤管理工作，根据公司质量管理的实际需要建立人事档案，保证为公司各部门输送各类合格人员；负责撰写、审核本公司各种公文和规则制度；负责公司财务管理工作；负责督促巡察队落实巡察工作；负责公司车队管理及检测、计量设备的管理；负责组织苗木的销售工作；完成公司交办的其他任务。 ㈠办公室
1、文件控制员职责
负责质量体系文件的归档保存，收集有关的法律、法规、标准、条文等文件并分类归档；协助副总经理做各种接待、咨询、检查工作。
2、采购员职责
负责个部室生产资料、劳动工具、办公用品的采购工作，到公司选定的合格供应商处采购，并对产品进行检验，以保 证所购物品满足质量要求，对不合格供应商提出更换意见。 所购物品必须入库管理，及时填写《物品入库单》。与仓管员密切配合，及时了解物品库存情况，对缺货物品及时补充。 采购物品的单据应填写数量、规格（型号）及单价，并按有关规定进行报销。
3、仓管员职责
遵守各项物品管理制度，做好物品的保管工作；对仓库物品的数量、质量、型号、规格、用途、堆放位置必须清楚， 分类存放，做到账、物、卡相符；做好仓库的通风、防水、防盗、防火工作，确保物品完整无缺；服务周到，凭审批后的出、入库单收发物品，要求收发及时准确，做好物品的收发日记账；根据库存情况，及时提出物品采购计划，按月（ 31日前）呈报材料入库、消耗和库存账目。
4、综合协调与督办职责
负责公司各项重点工作和决定的落实与督办；负责会议安排、会议通知、会议记录和整理会议纪要；对各部门月考勤（30日前）、月计划（10日前）和月总结（31日前）进行催办；负责办理职称申报、工人技术等级报考、绿化工人工作证等工作。
5、后勤保障职责
负责公司的对外接待和公关工作、负责报刊、
杂志、信函的收发、整理与保管工作；每月底前协助财务人员对苗圃场及仓库进行盘点、清算；保证公司公共场所的清洁卫生。
6、文档管理职责 负责市县及主管部门各类文件的签收、登记、编号和呈报、发放、传阅工作，要求及时、准确、高效、安全的收发与传阅文件；负责收集各部门存档资料，并将文件、资料分年度装订、登记工作，制订出总目录、分目录和做好文件资料的查询工作。
7、打字员职责
负责公司各类文件资料的打印、复印及保管工作，以及电脑、打字机、复印机的保养工作。
8、完成公司交办的其他任务。
㈡技术室
1、负责公司各部门生产技术的指导和督办。
2、负责科技项目的开发、研究与推广工作。
3、负责建立公司的测量、计量器具及其管理。
4、完成公司交办的其他工作。
㈢财务室
1、会计职责
⑴严格按照国家的财政方针、政策和法令，遵守财经纪律，理顺财政、审计等各方面的关系。
⑵制定和完善公司财务制度，严格执行公司财务审批制度，抵制一切不合理的开支。对不真实、不合理和不清楚的原始凭证不予受理。
⑶对苗圃场财务情况进行监督，并提出业务指导和检查。 ⑷及时、准确、完整地做好记账、算账、报账工作，按规定编制会计报表，做到资金平衡、账表相符。
⑸会计凭证、账簿、报表要及时整理成册，不得丢失或损毁。
⑹做好工作人员的福利待遇，每月按时（10日前）制作人员工资表，发放工资。
⑺在领导班子例会上汇报公司财务工作情况，对不合理开支提出建议，供领导决策参考。 ⑻完成公司交办的其他任务。
2、出纳职责
⑴负责公司财务出纳工作，办理好现金收付和银行清算业务，没有通过会计审核和总经理审批的单据，出纳不能付款。 ⑵负责妥善保管现金、支票，防止盗窃丢失，确保现金安全。 银行卡、U盾等遗失要及时到银行办理挂失手续，以免造成意外的经济损失。
⑶保持现金限额，超过限额的现金应及时存入银行，不准白条抵库，严禁私自挪用。 ⑷不准出借银行账户。
⑸及时核对银行账，月终做好“银行存额调节表”，发现出错，应立即与银行联系解决；对未到账要随时查询明白，催促有关部门抓紧清理销账。
⑹做好苗圃场的现金清缴，并及时存入银行。 ⑺完成公司交办的其他工作。
㈣销售室 销售部主任（）
1、销售计划的制定：（1）结合本公司的生产情况。（2）结合市场的需求情况。（3）结合市场的竞争情况。（4）结合上一销售计划的实现情况。（5）结合竞争对手的销售情况。
2、分析行情、拓展客源。
3、接待客户。
4、苗木的组织和调运。
5、技术资料的编写。
6、完成公司交办的其他任务。㈤巡视组
巡察员（）
调解基地职工纠纷以及基地或基地职工与基地周边村民的纠纷。
制订园林机械设备的作业指导书，在现场指导与监督绿化工人正确使用园林机械设备，并对出现的机械故障及时处理。
建立园林设备档案，详细记录设备的使用情况，对违规操作造成机械损伤的，发出《不合格处理单》。设备的检测、保养、维护，指导作业人员遵守机械安全操作规程、安全技术规程，定期检查机械安全性能或安全装置，牢固树立“安全第一”思想。
水电安装与维护、保养。
安全生产监督，加强基地的环境卫生、饮食卫生、治安防火等方面的管理，防止各种意外事故的发生。 严格按照巡察工作计划及公司规章制度做好生产巡察工作。基地巡察，并对违反公司规章制度者发出警告或查处。组织机械施工。负责公司货车、水车等生产用车的日常调配和用车登记工作，重点抓好安全行车，发生事故及时处理。定期召开队务会议，深入了解各辆（含水车、工具车等）的使用及施工垃圾清运和洒水的具体情况，及时发现和解决出现的问题，不断改进和提高车队的管理水平。负责公司车辆检测、维护与保养，加强成本核算，已达到节约和降低成本的目的。制定和完善公司车辆技术管理，督促司机做好车辆例行保养工作，及时发现故障，及时排除或送修，以保持车辆良好的技术状况。督促司机遵守交通规则和操作规程，做到文明行车，保证行车安全。协助相关部门监督苗木生产的执行情况及绿地保护、绿化养护、绿化工程施工质量，做好巡检记录，对不合格项发出《不合格通知书》及《纠正和预防措施要求书》，并做追踪处理，确保达到质量要求。按照本公司《绿化养护管理技术标准及检查验收办法》和绿化管理部的工作计划及作业指导书，监督临时工人按计划进行养护管理工作。按照公司园林工程部的工程施工计划和施工进度，严格检查，确保工程质量达到公司及工程合同的要求。 按照公司苗木生产部的生产计划和作业指导书，抽查苗圃场按计划生产苗木的情况，确保苗木达到出圃要求。做好管理范围内绿地保护工作，并做好记录。对因为特殊原因破损绿地的情况，及时做好现场勘测、记录、拍照、预（决）算书，协调相关部门做好绿化恢复工作；对公司范围内绿地乱倒建筑垃圾、生活垃圾的行为，予以制止，并责令整改，恢复绿地；对因强风、暴雨等自然灾害造成绿化损毁，及时做好统计和恢复。完成公司交办的其他任务
四、园林工程部
负责园林绿化工程业务的联系和合同的拟定以及绿化管理业务的联系和合同的拟定，负责工程设计包括工程设计效果图、方案设计图、施工以及竣工文件的审核及审批与预算工作，负责工程施工说明书编写的督办以及工程施工质量安全的检查、督促；负责工程施工、工程竣工验收、移交验收的安排和组织以及工程结算工作；负责制定年度绿化养护管理方案及工作计划，组织绿化队按计划完成养护管理工作，对发现的问题提出整改措施，及时处理。
㈠设计室
1、负责工程设计说明书的编写和方案说明书的编写。
2、负责工程效果图、方案设计图、施工图以及竣工图的设计和修改。
3、负责有关工程设计图纸的数量统计和苗木统计表编制。
4、负责工程预决算的督办。督促预算员完成工程方案的概算以及工程预决算书的编制；完成公司绿化巡察队的绿化修复补偿费的编制以及协助工程设计图纸的工程量和苗木的规格、数量的统计和校对。
5、协助完成工程竣工验收和移交验收的安排和组织。
6、完成公司交办的其他任务。㈡施工室
1、负责工程施工方案说明书的编写。
2、负责工程施工的技术指导和工程现场检查。
3、负责工程施工现场的工作安排：包括整地、定点放线、种植、基肥施放以及养护期保养的组织和落实。
4、施工技术员配合施工队对供应商的物品质量进行验收。
5、施工队按工程施工计划，合理组织全体员工保质保量完成施工任务。
6、督促施工员做好施工队员的后勤管理和出勤登记工作。
7、负责巡察绿地的养护管理工作，包括松土、施肥、除杂草、修剪、防治病虫害及保洁，并安排人员做好缺死补植、及时扶正和安全检查等工作。
8、负责工程施工过程的变更签证和存在问题的解决。
9、协助完成工程竣工验收和移交验收的安排和组织。
10、完成公司交办的其他任务。㈢养护队 主管职责
对领导负责，制定年度公司所辖范围绿化养护管理方案、绿化养护管理标准和技术要求以及月工作计划，并按审定后的养护管理方案和计划，组织工人开展工作。审核队长每周工作安排和临时出勤考勤表，审批工人临时加班和请假。每月负责组织月检查，经常到绿地对绿化养护管理工作进行检查和指导。对检查发现的及绿化工人报告的问题提出整改措施，情节严重须向公司领导汇报。努力学习专业知识， 经常与外界同行进行交流不断提高绿化管理水平。 绿化队长或组长职责
认真执行公司绿化养护管理方案和每月工作计划，制定每周工作安排，按照每周工作安排合理组织工人，保质保量完成绿化养护任务。每天巡察绿地植物生长、病虫害发生、绿地被侵占等情况，发现问题及时处理，并报告公司；检查和指导工人生产作业，对违反作业指导书和技术标准的行为应及时制止和处理，情节严重应报告公司。认真审核全队工人的出勤登记，监督考勤，审批工人请假。公正合理做好工人每天出勤、早退、旷工、请假等考勤工作，对违章行为及时制止并向公司报告。向工人解释公司有关规定和制度，组织工人学习绿化管理标准和作业指导书。做好物品领取、入库、保管和使用登记，并指导工人正确使用。及时到公司办理用车及机械申请以及工人加班审批工作。认真学习公司各种规章制度，熟悉绿化养护管理标准和作业指导书，熟悉掌握绿化养护管理各种操作技术。做好肥料、农药等物料领用登记和管理工作。发现绿地病虫害或绿地被侵占以及设施损坏等情况及时向公司报告。完成公司交办的其他任务。
五、苗木生产部负责制定苗圃基地的苗木生产计划，组织苗圃基地按计划生产花卉苗木，同时做好花卉苗木的进出场登记和保管工作，完成公司交办的其他任务。㈠生产部主任（ )
1、组织制订、修订所管辖职责范围内的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。
组织实施基地生产计划：（1）根据要求，组织制订基地的生产作业计划；计划分为年度计划、月计划和周计划；（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度及生产质量；（3）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。（4）检查和指导基地的生产养护管理工作，及时发现并解决生产中存在的问题，情节严重须向公司领导汇报
3、生产合格检验，检验苗木繁育如嫁接、扦插、播种是否符合技术要求规范，苗木栽植是否正确合格，浇水施肥修剪是否到位，除草是否按除早、除小、除了的原则进行，病虫害防治是否及时，起挖的苗木是否数量准确、质量合格，土球规范。
4、苗木及生产资料的采购（1）提前预计苗木及生产资料的品种、数量；（2）多方了解苗木及生产资料的质量、价格；（3）采购计划提交公司上级部门批准后执行
5、努力学习专业知识，经常与外界同行交流，不断提高生产管理水平
6、完成公司交办的其他任务.7、做财务代表的第3项工作
㈡
7、做财务代表的第
1、
2、
4、
5、
6、7项工作 ㈢
㈣基地生产主管（ )
1、认真执行公司基地生产养护管理方案和每月工作计划，制定每周工作安排，按照每周工作安排合理组织基地工人保质保量完成生产任务
2、每天巡察基地苗木生长、病虫害发生、苗木被毁坏等情况，发现问题及时处理，并报告生产主任
3、公正合理做好基地工人的考勤工作，对违反行为及时制止并向主任报告
4、向工人解释公司有关规定和制度，组织工人学习苗木生产作业知识
5、积极学习技术知识，不断提高业务水平，经常与基地其他主管交流
6、基地生产过程管理：
（1）对生产作业过程进行监督、指导，保证生产质量； （2）监督检查员工的工作，对违规操作提出警告并指正； 情节严重的应报告公司
（3）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施；
7、基地生产现场管理：
（1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识，实现基地生产标准化管理；
（2）按时考核基地员工的执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。
8、生产安全管理：
（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查；
（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生；
（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。
4、基地生产成本控制： （1）统计分析基地每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率；
（2）统计分析基地的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。
9、基地员工管理：
（1）负责基地的管理及基地职工的调配 （2）组织生产员工参加业务培训；
（3）配合人力资源部做好基地员工考勤及工资核算等事宜
10、基地工人的后勤管理，如饮水供应，食宿安排，生产工具和生产资料的领取和发放。
11、完成公司交办的其他任务 ㈤财务代表（仓库保管）
1、仓库管理
2、台帐设立
3、进出资金管理
4、资料管理
5、税务、发票衔接
6、基地工人工资表制定
7、财务监督
8、完成公司交办的其他任务
六、公司管理程序 第一节
管理评审程序
㈠目的对公司的质量体系进行定期的评审，以确保质量体系持续有效地满足质量标准和适合于实现质量方针和目标的需求。
㈡适用范围适用于公司管理对质量体系的评审。 ㈢职责
1、总经理负责制定质量方针，任命各级管理人员，设立组织机构，从而明确各部门的职责和权限，确保公司管理制度持续有效地执行。负责组织管理评审活动，并批准《管理评审计划》和《管理评审报告》。
2、公司根据实际情况设立组织机构，规定各部门的职责和权限，各部门应明确所属人员的职责和权限。
3、总经理应规定从事质量管理、执行和验证活动的人员的职责、权限及相互关系，并配备相应的资源总经理任命副总经理，并授权其承担公司质量体系的建立、实施、维持和改进工作，公司的每位员工有反映问题及提出解决问题建议的权利和义务。
4、副总经理负责质量体系的维持和改进，及时向总经理报告质量体系的运行情况，并负责《管理评审计划》的编制和审核，协助总经理组织管理评审活动，并编写《管理评审报告》。
5、各相关部门应严格按组织机构中规定的职责和权限执行，负责准备和提供与本部门工作有关的评审所需的资料。负责落实评审中提出的纠正和预防措施的实施，并向副总经理汇报执行情况。
㈣程序内容
1、管理评审工作一般每半年一次。由总经理主持或授权副总经理以其名义对质量体系每年至少进行两次管理评审，必要时可由总经理提出增加评审次数，以确保质量体系持续有效地适合公司实际需要。
2、如有下列情形，管理评审活动适当增加。
A、质量体系发生重大变化时；
B、市场情况发生重大变化时；
C、出现重大质量事故或连续被客户投诉时；
D、其他原因需评审时。
3、评审计划
副总经理负责组织编写《管理评审计划》，并报总经理批准。
4、评审的内容
A、质量方针和质量目标的贯彻和实施清况；
B、组织架构（包括人员配置和资源利用等）不合理情况分析； C、质量改进和服务绩效分析，如对客户投诉情况的分析和对客户反馈信息的分析等；
D、对重大安全、质量事故的分析；
E、内部质量审核的结果；
F、重大纠正和预防措施实施情况。
G、其他需评审的内容。
5、管理评审前的准备
A、《管理评审计划》的内容：本次管理评审的目的、范围、依据；评审组成员名单（参会人员一般是公司各部门部长或其他总经理认为有必要参加的人员）评审时间；评审议程安排；评审工作要求。
B、行政技术部负责组织相关部门准备管理评审所需的文件和资料：反映质量目标完成情况的各部门质量合格率控制图；客户意见征询结果分析报告；上次的《管理评审报告》；上次纠正和预防措施落实情况的分析报告；上次内部质量审核或外部质量审核报告；其他需供评审的文件和资料。
6、评审实施
A、评审会议由总经理或副总经理主持。
B、评审项目责任部门负责陈述评审项目的情况。 C、与会人员对评审项目进行评审。
D、管理评审中确定需要解决的问题，由各相关部门制定相应的纠正措施，副总经理进行跟踪验证。
7、评审记录和报告
A、行政技术部安排专人做好会议记录，并整理编写评审报告。
B、副总经理对质量体系的现状和适宜性作出评价，经总经 理批准后分发给各部门。
C、《管理评审报告》及《管理评审计划》由行政技术部归档
保存，并负责下发。
8、纠正和预防措施：对管理评审中提出的不合格项，各相关部门依据《纠正和预防措施控制程序》执行，副总经理负责跟踪验证。第二节 合同评审程序 ㈠目的
通过对标书、合同或订单进行评审，已明确客户要求和质量要求，确保公司具有实现合同或接受订单的能力。 ㈡适用范围
适用于本公司园林绿化工程、绿化养护管理的标书、合同和苗木生产订单的评审。 ㈢职责
1、总经理组织并主持园林工程部对园林绿化工程设计、施工和养护管理等项目合同或标书的评审。
2、大批量花卉苗木生产订单由总经理组织并主持苗木生产部对订单进行评审；小批量花卉苗木生产订单由苗木生产部负责组织评审，报总经理批准。 ㈣程序内容
1、重大项目（如市政工程、公园绿化的设计、施工和养护管理）合同或标书及大批量花卉苗木生产订单的评审。A、总经理负责组织各相关部门通过与客户接触以及对市场的调查分析，了解客户的要求。
B、在投标、合同签定或接受订单之前，总经理主持召开专题会议，各相关部门对标书、合同或订单内容以及质量要求等进行评审，确定本公司有能力按时、按质、按量达到客户的要求。
C、在接到口头方式的订单时应做好记录， 并确保其被接受前得到同意。
D、合同评审应确保：在签定合同或接受订单之前，各项条款内容明确、合理；公司具有满足合同或订单要求的能力，任何与标书不一致的地方已得到解决；当合同变更时，应重新评审，评审后更改的内容及时准确传达到相关部门。 E、各相关部门负责对合同涉及到本部门的内容进行评审并在《合同评审记录》上填写评审记录，由总经理签章确认。
2、一般性小型服务合同（如万元以内的小面积绿化设计、施工与管理）及小批量花卉苗木生产订单的评审。
A、在合同签定或接受订单之前，由合同签定或接受订单部门组织有关人员对合同或订单内容进行评审。
B、评审结果应填写在《合同评审记录》中，并报总经理批准。
3、合同或订单的修改合同或订单的双方发现合同或订单中存在需修改的问题时，均有义务就待修改的条款通知对方， 并取得一致意见。修改的内容应重新评审，修改后及时准确地传送到各相关部门，保证合同顺利履行。
4、合同或订单的评审结果应记录在《合同评审记录》中，并保存。第三节 设计控制程序 ㈠目的
对园林绿化工程的设计过程进行控制，以保证设计方案满足客户 及市场的需求，并使设计出的产品达到预期的目标。 ㈡适用范围
适用于园林绿化工程的设计全过程。
㈢
职责
1、
总经理：
为设计提供充分的资源， 批准设计计划和设计方案。
2、工程部部长：根据客户要求，审核设计计划，分配设计任务， 组织设计方案的评审。
3、设计室负责人：拟定设计计划和设计要点，完成设计方案。
4、施工室：配合设计确认。
㈣
程序内容
1、设计策划、组织和技术接口
A
、设计室进行现场勘测，拟定设计计划，报总经理批准。
B、参加设计人员应具有相关专业助理工程师以上资格，设计项
目一般由设计室负责人负责。
C、在设计阶段中，各设计人员如发现任何疑问，应立即报告设 计室负责人，
必要时召集各相关人员集体讨论解决， 以保证方案顺利 完成。
D、设计室负责人应监控设计的进展情况， 并根据需要适时调整。 如果影响最终完成时间， 设计室应书面报告总经理， 并在设计计划中 注明。
2、
设计输入
A、
设计输入包括：客户的要求及相关法规、设计标准，并在设 计计划中体现。
B、
设计输入应形成文件，对不完整、含糊的或矛盾的要求，应 在设计前与客户共同解决。
3、
设计输出
A、
根据设计输入要求形成的设计方案，包括平面图、效果图、施工图、竣工图、设计说明书、工程预决算书等。
D、因设计更改而影响设计进度时， 园林工程部应书面报告总经
理，并在设计计划表中注明，通知相关部门。
E、
因设计更改内容复杂，造成设计更改工作量较大时，可将更
改工作转为一个独立设计项目，按《设计控制出现》执行。
F、
设计更改前后的文件管理按 《文件和资料的控制程序》 执行。
G、
设计更改的评审、验收、
确认按设计控制程序相关条款执行。
第五节
文件和资料的控制程序
㈠
目的
确保质量体系文件的编写、审批、发放、更改、保管和作废处于 受控状态，
使公司所有受控的场合使用的均为相应文件和资料的有效 版本。
㈡
适用范围
本程序适用于公司质量体系文件和相关的外来文 件（如各种法规、标准、图纸等）的控制。
㈢
职责
1、行政技术部负责对全公司质量体系文件的总体控制。
2、各部门部长负责或指定专人负责本部门有关质量体系文件的 管理。
㈣
程序内容 1、文件和资料的分类
A、公司的质量体系文件包括质量手册、程序文件、作业指导书
和质量记录表格及工程图纸。
B、
质量体系相关的外来文件包括各种法律、法规、国家标准、行业标准、图纸等。
2、
质量体系文件的控制
A、文件的编写、审核与批准质量手册和程序文件由行政技术部
负责组织编写，副总经理进行审核，报总经理批准后，下发各职能部 门。
作业指导书由行政技术部负责组织公司各相关部门进行编写， 由
各部长审核，副总经理批准，交行政技术部发布执行。
B、文件的发放文件的发放应由文件批准人对发放范围进行审 批，
文控专员负责发放，
并保持一份识别文件现行修订状态的受控文
件清单。文控专员必须做好文件的发放记录，根据《文件发放范围清
单》填写 , 《文件发放登记表》
，同时接收人要签字。文控专员必须对
每份发放文件加盖“受控文件”的专用章，以保证文件使用人员使用
的文件是公司有效版本的受控文件。 工程设计人员应对确认后的工程 图纸加盖“工程图纸受控章”
。外发文件由总经理批准，并盖上“仅 供参考章”
，文控专员做相应的发放记录。
C、文件的更改文件的更改由公司的各级人员根据实施情况提出
申请，填写《文件更改建议表》 。文件的更改应遵循原始审批与更改 审批同一人的原则， 而当人员或部门变动时， 该审批的人员或部门应
获得审批所需依据的有关背景材料。 当文件的更改获得审批后， 文控 专员应完成相关页的更改，
更改后应反映文件的版本号和修改状态的 变更，变更方法为修改状态号递增 1 （即由 0、1、2 „„依次递增） ， 而当有 2/3 以上内容发生修改时， 或文件体系变动较大时， 该文件需
变版，版本号按（ A、B、C „„）英文大写字母递增，文控专员在文 件更改正式批准 3 日内，
将最新更改页发到受控文件持有人， 并收回
原页且加盖“作废”专用章归档保存，或将其销毁。对为客户提供产
品和服务所需的外来文件如法律、法规、国际标准、图纸等，在使用
前经副总经理评审后批准使用， 文控专员必须填写 《外来文件清单》 ，
并加盖公司“受控文件”专用章；文控专员负责外来文件的控制，并
建立文件发放记录，各级人员必须使用最新版本的外来文件。
3、文件的保管
A、公司的质量体系文件以及各种法律、法规、国际标准等外来
文件的原件， 由行政技术部存档，
其他文件及图纸由相关部门专人保
存，不得丢失、涂改，未经批准不得复印，而对电脑媒体保存的文件
及工程图纸采用拷贝和密码进行保护，由有使用权的人进行操作。
B、文件版本更新后，旧文件应由文件发放部门收回并处理。
C、存档作废文件应加盖公司“作废”专用章。
D、销毁文件需经副总经理批准。
4、对于质量体系的全部文件，编写、修改或增加新文件时，其
内容需协调一致，不应相互矛盾，文件应层次分明，以利执行。
5、文件的分类编号为使质量体系文件管理系统化，需对文件进
行分类编写，分类编号见《文件编写格式与编写规范》
第13篇：苗木养护管理
苗木养护管理措施
苗木养护管理措施
对栽植后的苗木，要进行科学细致的养护管理作业，确保成活和绿化景观效果。并编排养护管理日程计划安排，报请监理工程师核准。
1、修剪：修剪能养成和维持一定的树型，使能与既定的园林风格相协调。能调节树体内的营养分配和环境条件的影响，促使树木生长健壮。
观形树木一般在冬末初生长开始修剪一次，以后每一次生长停止后修剪一次。观色、闻香、赏花等落叶树木在仲冬或落叶后修剪一次，以剪去陡长枝、交错枝、重叠枝、孪生枝、纤弱枝、病虫残伤枝及枯枝等。
行道树根据既定树形进行修剪，主干式的常绿或落叶树无论冬夏都只作平衡树形的修剪。
绿篱维持原定形状，在休眠期中进行一次，生长期中进行1~2次修剪。 对死株、病虫害危害严重的不符合生长条件的苗木，视季节情况及时更换、补植。
2、肥水管理：普通树木落叶后施基肥与萌芽前施追肥，花期长的在生长期中加一次追肥。灌木及小树在树冠投形下掘一断续的坪状沟，大树作放射状沟进行施肥。掘沟深度以达到根系为度。冬施宜深，施射沟近树浅而远树深。冬施以有机基肥为主，夏施以速效追肥为主。
3、树干管理：单植树与行道树，特别是定植初年，都要设置支柱防风。冬夏进行刷白各一次，高度为1-1.5米左右。
4、树基管理：树冠投形下地面要由树干略向四周渐低，外缘作高出土面15-20厘米之围，围内经常中耕降草，保持土壤松软无杂草，以利于保水和通透。
5、喷药、防寒：对树木每年在落叶后至萌芽前进行一次喷药，生长期中进行1-2次，注意园林中的防寒、防风等养护措施。根据天气情况和土壤干、湿度状况，对栽植的树、苗适时灌水。同时做好对树木的抗旱锻炼。封冻前浇透封冻水，防止冬季抽干
6、主要控制要点： （1） 灌水满足树木生长要求。
（2） 施肥合理，保持树木生长营养平衡。 （3） 树木无较大的病虫害。
（4） 修剪抚育得当，符合技术规范要求。
第14篇：餐饮业 库存管理
餐饮业库存管理
近年来，我国餐饮业发展迅速。各色各样的餐馆得到很好的发展，要想在餐饮业竞争激烈的环境中于不败之地，关键就是要在经营中努力创造出自己的特色。产品和服务的创新，新的管理理念，更重要的是餐饮业的成本控制。面对日益激烈市场竞争，餐饮企业要提高效益、要健康发展，就必须立足经营管理实际，建立成本管理休系，加强财务管理，降低成本，提高服务质量，最大限度提高市场占有率。
企业本质的要求、管理的要求和时代的要求。企业经营的最终目的就在于追求利润最大化，作为管理者就需要加强企业内部管理，减少和控制成本支出，而成本控制的优劣正是饭店的管理水平的最好见证。在这个“微利时代”不仅是营销上的竞争，更是管理上的竞争，谁肯踏踏实实地“精耕细作”谁就能在效益上领先，在市场上立足。因此在餐饮经营面临新形势的前提条件下，企业要在提高管理水平、降本增效做文章，在全力控制物耗成本与人力成本等方面，取一些扎扎实实的措施，以适应时代的要求，取得更好的经济效益。 库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证会所的运营，其目的就是降低库存，加大现金流量。
餐饮企业的运作与经营除了有其特殊性之外，也有与其他服务企业相同的方面，同样要进入经营市场，同样要参与经营竞争。而面对日益激烈的市场竞争，餐饮企业要提高效益、要健康发展，就必须立足经营管理实际，建立成本管理体系，加强财务管理，降低成本，让利顾客，提高服务质量，最大限度提高市场占有率。
1、编制原材料采购计划、建立采购审批流程
厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。
2、建立严格的采购询价报价体系
在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
3、建立并完善严格的采购验货制度
验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。
4、建立严格的报损报丢制度
对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。
5、严格控制采购物资的库存量
根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。
6、建立严格的出入库及领用制度
制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。 存货的库存管理
1、饭店仓库及各部门实物管理责任人，对各库存的物品，必须按照物品的属性和具体物品的保存要求分类或专门存放，严禁将不同属性和不同存放要求的物品混存。
2、库存实物的进库和发出，必须依据上述规定的程序和凭证进行，严禁无单、无手续的物品进库和发放；办妥物品进库和发放手续后，应及时依据相关凭证，登记实物库存保管账，并定期（各部门实物管理责任人于每天下班前；酒店仓库库管每天对库存异动的物品，每三天对全部的库存物品）进行库存物 品的账实核对盘点工作，发现差异，及时查明原因，予以解决，无法解决的，报财务部负责人处理；对超过保质期和有质量问题的货品，不得对外发放，并及时填制《质量问题物品报告表》（一式三联，一联仓库留存备查，另二联经财务部签字后一联留存财务部处理、一联返回仓库据此处理质量问题物品），经部门负责人审核签字，送交财务部稽核人员核实后，报财务部负责人处理。各实物管理责任人当所保管的实物库存接近或达到最低库存储备量时，应及时主动地向部门负责人或相关部门提出采购（领用）申请计划。
第15篇：物资库存管理
重庆天府矿业有限责任公司三汇一矿文件 一矿发〔2009〕161号
关于印发三汇一矿库房及基层单位
库存物资管理办法的通知
矿属各单位：
为进一步加强库房和基层单位物资管理，使基层单位物资管理质量标准化再上新台阶。经矿研究，现将《三汇一矿库房及基层单位库存物资管理办法》印发给你们，请严格遵照执行。
二○○九年六月二日
三汇一矿库房及基层单位库存物资管理办法
为加强物资管理，努力推进物资管理质量标准化再上新台阶，特制定本办法。
一、成立物资供应管理工作上台阶领导小组 组
长：李德； 副组长：何健；
成
员：刘友平、文碧霞、代天明、袁祖扬、邹建华、职能科室负责人和基层单位行政第一责任人。
二、物资管理职责
（一）供应科管理职责
供应科是全矿物资供应管理的职能部门，全面负责物资供应工作，是全矿的物资采购中心和储备中心，也是承担的物资流通部门。其职责是：
1.负责制定矿物资供应办法、规章制度；负责检查、考核各单位执行物资供应管理办法、规章制度的落实情况。
2.负责编报矿物资采购计划和物资统计报表。负责向物资供应分公司汇总编制集中统一采购物资计划，实施催货、领货、发放和产品质量、数量的验收及信息反馈工作。
3.负责矿物资采购的招标工作。
4.负责矿管理物资按计划、按时间组织供应，并对物资的性能、质量、价格负责；负责矿内抢险救灾物资的供应和平衡调度。
5.负责矿物资供应管理和基层单位库房标准化工作的检查、
2 考核、评比；负责核查各区、队库存物资的真实性、准确性。
6.负责调剂处理多余积压、报废物资，盘活呆滞资产。7.负责物资供应人员的业务培训，逐步提高员工的业务素质。 8.负责履行物资供应的监督检查职能，会同纪委、企管、财务等部门查处物资采购和使用过程中的违规违纪行为。
（二）各区、队库管员管理职责
各区、队库管员是本单位物资管理的主要责任人，全面负责本单位物资领用、建帐和发放工作。其职责是：
1.负责执行矿物资供应管理办法、物资管理规章制度，接受供应科的业务指导和专业管理。
2.协助单位技术人员编制本单位的物资需用计划。负责会同有关人员落实、上报需用物资的规格型号、技术参数、需用时间和建议的生产厂家等。
3.负责组织本单位生产、安全、抢险救灾所需物资的供应、管理工作。负责对入库物资按规定时间进行数量、质量验收。并及时反馈产品质量及供货情况、售后服务等信息。
4.负责本单位物资消耗使用管理和单位产品的材料成本控制工作。协助制定本单位物资消耗定额和材料奖惩管理办法。
5.负责本单位废旧物资的回收、复用工作。
6.负责本单位库房标准化、仓储安全管理工作；负责库存物资帐、卡、物的一致性。
三、物资计划管理
（一）各单位依据矿下达的月度生产计划，按矿业公司统一
3 的计划编制要求，编制本单位月度物资需用计划。月度计划作为年度计划的分解和不可预见的物资补充，其准确率要达到95%以上。各单位临时追加计划每月不得超过2次，年度计划由供应科计划员统一编制上报。
（二）物资计划的编制要求：物资计划的需用量结合库存量、回收复用、修旧利废等因素，由各单位负责编制，经单位领导、职能科室和分管矿领导签字后，在每月20号前按统一格式报送供应科汇总。
1.对生产维修材料按矿下达给各单位总成本中的材料费总额，限额编制物资计划需要量。
2.对更新改造设备，工程项目设备以公司批准审定的物资规格、数量，限量编制设备计划需要量。
3.专用资金的计划编制。国债物资和专项资金物资计划编制，以公司安排审定的计划为准。
（三）物资计划实行审查负责制，生产、机电、财务、供应等部门按各自职责对物资计划进行初审，并承担相应责任。
1.生产、机电技术部门负责审查物资设备的型号、规格、性能及技术安全指标。
2.财务部门负责审查物资计划预算费用。
3.供应部门负责汇总初审后的物资计划，编制出物资采购申请计划。经主管领导签字后报物资供应分公司。
4.临时急需追加计划，由生产技术和供应部门编制，主管领导审批后报物资供应分公司。
四、物资质量管理
（一）矿供应科要严把采购质量关，优先选择信誉好，有完善质量保证体系及质量认证体系的供应厂商，以确保产品质量。
（二）物资验收要严格按标准和程序进行，并保管好有关质量证明和煤矿安全资质证明。物资验收过程中发现质量问题，不得办理正式入库和结算手续，并及时以书面形式通知采购部门，质量检验人员要对验收结果承担相应责任。
（三）各使用单位要建立健全物资消耗台账，加强物资现场使用管理。对采购物资的质量做出评价，并及时向采购部门反馈信息或提出建议。
五、物资储备及仓库标准化管理
（一）储备管理按“谁采购、谁储备”原则，以矿储备为主，区、队储备为辅。供应科库房储备矿管理物资，区、队储备专用机型配件和常耗维修物资。
（二）实行物资储备定额目标管理责任制。矿结合生产实际下达各单位物资储备资金定额。各单位要对定额进行分解，核定储备物资的品种及数量，责任到人，并与经济责任挂钩，严格考核。
（三）建立抢险救灾物资的专项储备。要逐步建立涉及井下安全生产的抽放、压风、提升、排水系统常用设备、零部件和材料的保险储备，由职能科室填报计划，经分管矿领导审批后，由供应科采购后储备在指定地点。
（四）物资储备仓库实行出入库验收负责制，库管、验收人员、采购提货人员或技术人员要对物资的数量、质量、技术资料，
5 证件等项目严格验收把关，并及时将信息反馈采购部门。一般物资3日内验收完毕，大型设备7日内验收完毕。验收不合格的物资拒收入库和入账，并按“谁采购、谁负责”的原则处理。
（五）仓库物资储备执行标准化管理，按照标准化仓库的要求，保管保养物资，并做到安全储备，“账、卡、物、资金”四对口。
（六）仓库物资每年必须盘点一次，盘盈、盘亏和损坏物资如实上报并查明原因，按规定程序报批。
（七）仓储物资质量标准化标准
各单位必须加强仓储标准化工作，严格库存物资管理，建立健全仓储管理检查、考核制度。
1.必须有专门的物资保管房屋，并采取较为安全的防盗、防火措施。
2.尽量做到有货架，必须做到上盖下垫。3.做到物资账、卡、物、资金“四对口”。 4.货物“五五摆放”整齐。
5.库存物资勤清点、勤整理、勤保养，达到十不（不锈、不潮、不冻、不蛀、不霉、不变、不漏、不爆、不坏、不差）。
6.库管员必须做到“四懂”（懂物资名称规格、懂物资基本性能、用途、懂业务流程、懂业务保安规程），“五会”（会识货、会换算、会保管保养、会使用衡量器具、会使用消防器材）。
7.库容库貌整洁、美观、卫生。
六、考核及奖惩
（一）建立健全物资采购的监督约束机制，实行“谁采购、谁
6 负责”的责任追究制度。
（二）采购物资出现质量问题时，由责任人负责作退货，换货处理；因不负责或失职，造成经济损失的，要追究有关人员的责任。
（三）供应科牵头组织矿审计监察、矿办（企管）、财务等部门，每月对各单位的物资领用、发放及库存物资标准化管理进行检查，并对发现的下列问题视情节轻重分别给予处理。
1.未建立健全物资收、发、存台账的，扣减库管员工资100元；未做到“四对口”、“五五摆放整齐”的责任库管员，减发当月工资50元/人。
2.对所存储物资保养不善、腐烂、变质、严重锈蚀等严重影响产品性能的责任库管员，按造成经济损失总额的5%—10%赔偿。
3.因管理不善，发生库存物资丢失或被盗，由责任人按照相应数额赔偿。
4.物资到达仓库后要按规定程序验收入库，并及时通知使用部门提货。物资不按规定程序验收入库，对库管员责任人减发当月工资50元；使用物资单位接通知后不及时提货，减发该单位负责人当月工资50元/次。
5.入库验收不负责，入库后发现质量、数量、性能、价格等问题不及时报告而造成损失的，责任库管员承担经济损失额的10—50%。
6.仓库标准化季度检查未达到标准化要求，减发单位主要负责人、库管员当月工资200元/人·次。
7 7.库容库貌、环境卫生存在死角，经提出仍不整改，减发单位主要负责人、库管员当月工资50元/人·次。
8.当年采购或领用的物资在当年造成新的积压，变质和报废给企业造成损失的，处单位按违规总额的20%—40%经济处罚，直接责任人处以50%—100%的经济赔偿。
9.在今年三季度内未达到矿库房质量标准化要求的单位，对其主要领导和库管员分别处罚500元和300元；对达到要求的分别奖励200元和100元。
七、其它事宜
（一）各单位必须在六月下旬，建立本单位物资管理统计报表，即月度物资消耗统计报表、库存储备物资报表、回收复用以及修旧利废报表，报表应做到真实、准确、及时、完整，月末统计报表有文字说明和分析。
（二）库房质量标准化必须在三季度内初步确立，由供应科牵头每月督察一次，年末达到矿库房质量标准化要求，并接受公司检查。
八、矿纪委、矿办（企管）、财务、供应科负责监督本办法的实施。
九、本办法从2009年6月1日起执行，解释权属三汇一矿。
主题词：商业
物资
管理
办法
通知
三汇一矿办公室
2009年6月3日印发
第16篇：备件库存管理
备件的库存管理是一项复杂而细致的工作，是备件管理工作的重要组成部分。制造或采购的备件，入库建账后应当按照程序和有关制度认真保存、精心维护，保证备件库存质量。通过对库存备件的发放、使用动态信息的统计、分析，可以摸清备品配件使用期间的消耗规律，逐步修正储备定额，合理储备备件。同时，在及时处理备件积压、加速资金周转方面，也有重要作用。 1.备件入库要求
入库备件必须逐件进行核对与验收。
①入库备件必须符合申请计划和生产计划规定的数量、品种、规格；
②要查验入库零件的合格证明，并做适当的外观等质量抽验；
③备件入库必须由入库人填写入库单，并经保管员核查；
备件入库上架时要做好涂油、防锈保养工作。备件入库要及时登记，挂上标签（或卡片），并按用途（使用对象）分类存放。 2.备件保管要求
①入库备件要由库管人员保存好、维护好，做到不丢失、不损坏、不变形变质、账目清楚、码放整齐（三清、两齐、三一致、四号定位、五五码放）。
②定期涂油、保管和检查。
③定期进行盘点，随时向有关人员反映备件动态。 3.备件发放要求
①发放备件须凭领料票据。对不同的备件，厂内外要拟定相应的领用办法和审批手续。
②领出备件要办理相应的财务手续。
③备件发出后要及时登记和消账、减卡。
④有回收利用价值的备件，要以旧换新，并制定相应的管理办法。 4.备件处理要求
①由于设备外调、改造、报废或其他客观原因所造成的本企业已不需要的备件，要及时按要求加以销售和处理；
②因图纸、工艺技术错误或保管不善而造成的备件废品，要查明原因，提出防范措施和处理意见，并报请主管领导审批；
③报废或调出备件必须按要求办理手续。
设备备件的概念和管理意义
一、备件的概念和意义
在修理设备时用来更换磨损和老化零件的零件叫做配件。为了缩短设备修理停歇时间，在备件库内经常保存一定数量的配件，叫做备件。
配件和备件是做好设备维修工作的重要物质条件。配件和备件供应及时，不仅可以提高企业的设备完好率，而且还可以缩短设备修理停歇时间。所以每个企业必须做好配件、备件的供应工作，除配合设备保修计划有计划地按期按量生产配件外，还必须生产和储备一定品种和数量的备件。
机械制造企业的维修备件一般应包括以下几种零件：
1.使用期限短（3～4月）的易损零件；
2.制造工序较长、需用专用刀县、夹具加工而又易损坏的零件，如蜗轮、花键等；
3.设备上相同零件数员很大，或厂内同类设备多而消耗虽大的零件；
4.需要制造的大型复杂零件及铸、锻件，以及须向外厂委托加工的零件；
5.外购件，例如皮腕、链条、液压元件等；
6.稀有、关键设备的全部配件。
二.备件储备形式
为了更好地发挥备件的作用，应该根据备件的功能、技术要求和企业生产技木条件选择每种备件的储备形式。机械制造企业的备件储备形式有：
1.成品储备
即以成品形式储备的备件，用它更换零件时不用任何加工。在设备修理中要求保持原有尺寸的零件一般都以这种形式储备，例如磨擦片、齿轮、花键等。
2.半成品储备
有些零件必须留一定的修配量，以便设备修理时进行修配或尺寸链的补续，例如大型曲轴和轴瓦。这类零件应以半成品形式储备。
半成品储备的备件，一定要考虑到最后制成成品时的加工工艺。半成品储备可以缩短备件制造时间，便于选择修配尺寸，以及能顶先发现材料或毛坯中缺陷。
3.毛坯储备
机械加工工作量不大，加工尺寸难以确定，又属于铸锻毛坯或特珠村料的备件，可采用毛坯储备形式，例如对合螺母、铸铁拨叉、部分齿坯、曲轴等。以毛坯储备的备件除可以缩短制造准备时间外，还具有容易保管的优点。
4.成对（成套）储备
为了保证备件的配合和传动精度，有些备件必须成对储备，如一级精度以上的丝杠丝母、蜗轮蜗杆等。有时为缩短修理停歇时间，有些普通备件，如车床走刀丝杠和开合螺母，也可以成对储备。
5.部件储备
为了便于快速修理，应把生产线上的设备和关键设备的主要部件、制造工艺复杂、技术要求高的部件和标准部件作为部件储备。同型号且数量多的一般设备，也可以采用这种储备形式。
三.、储备量定额
备件储备量是备件工作的基础。合理的备件储备量应当是既能满足维修需要，又能使备件的总贵用最低，即备件的制造成本（或订购成本）与储备费用之和最小。
某些备件储备量定额，应按“三点制”（最小储备量、订货点、最大储备量）制定最小储备量——又称保险储备量，即在备件生产误期或消耗量增大等异常情况下保证备件供应的储备量。
订货点储备量一即最低储备量加上订货周期内的备件消耗量。库存备件数量降到这个数字时，就需制造或订购一批备件来补充。
最大储备量减库存备件最高数量，它等于最低储备量加上备件制造（或订购）经济批量。
备件管理的目标与任务
备件管理是维修工作的重要组成部分，科学合理地储备备件，及时地为设备维修提供优质备件，是设备维修必不可少的物质基础，是缩短设备停修时间、提高维修质量、保证修理周期、完成修理计划、保证企业生产的重要措施。
1.备件管理的目标
备件管理的目的是用最少的备件资金，科学合理经济的库存储备，保证设备维修的需要，减少设备停修时间，并做到以下几点。
①把设备突发故障所造成的生产停工损失减少到最低程度。
②把设备计划修理的停歇时间和修理费用降低到最低限度。
③把备件库的储备资金压缩到合理供应的最低水平。
④备件管理方法先进，信息准确，反馈及时。满足设备维修需要，经济效果明显。
2.备件管理的主要任务
①建立相应的备件管理机构和必要的设施，科学合理地确定备件的储备品种、储备形式和储备定额，做好备件的保管供应工作。
②及时有效地向维修人员提供合格的备件，重点做好关键设备备件供应工作，确保关键设备对维修备件的需要，保证关键设备的正常运行，尽量减少停机损失。
③做好备件使用情况的信息收集和反馈工作。备件管理和维修人员要不断收集备件使用的质量、经济信息，并及时反馈给备件技术人员，以便改进和提高备件的使用性能。备件采购人员要随时了解备件市场的货源供应情况、供货质量，并及时反馈给备件计划员并及时修订备件外购计划。
④在保证备件供应的前提下，尽可能减少备件的资金占用量，提高备件资金的周转率。影响备件管理成本的因素有：备件资金占用率和周转率；库房占用面积；管理人员数量；备件制造采购质量和价格；备件库存损失等。备件管理人员应努力做好备件的计划、生产、采购、供应、保管等工作，压缩备件储备资金，降低备件管理成本。
第17篇：材料库存管理
材料库存管理
材料采购质量与包装必须符合设计、合同、样板和经济计划等要求
1．进场验收要求。材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收；验收工作按质量验收规范和计量检测规定进行；验收内容包括包装、价格、品种、规格、型号、质量、数量、证明说明文件等；验收要作好记录、办理验收手续；要求复检的材料应有取样送检证明报告；对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝接收。
2．储存与保管要求。实现库房的专人管理，明确责任；进库的材料要建立台账；现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏措施；施工现场材料的放置要按平面布置图实施，做到标识清楚、摆放有序、合乎堆放保管制度；对于易燃、易爆、有毒、有害危险品要有专门库房存放，制定安全操作规程并详细说明该物质的性质，使用注意事项，可能发生的伤害及应采取的救护措施，严格出、入库管理；要日清、月结、定期盘点、账物卡相符。
3、材料领发、使用和回收要求 。
1）．领发要求。凡有定额的工程用料，凭限额领料单领发材料；施工临时设施用料也实行定额发料制度，以设施用料计划进行总控制；超限额的用料，在用料前应办理手续，填制超额领料单，注明超耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台账，记录领发和节超状况。
2）．使用监督要求。现场材料管理责任者应对现场材料的使用进行分工监督。包括：是否按规定进行用料交底和工序交接，是否按材料规格合理用料，是否严格执行配合比，是否认真执行领发料手续，是否做到随用随清、工完料退场地清，是否做到按平面图堆料，是否按要求保护材料等。
3）．回收要求。班组余料必须回收，及时办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除。
第18篇：经销商库存管理
经销商库存管理
很多经销商朋友都装有如管家婆、小管家之类的数据管理系统，仓库存货管理都依赖这套系统。可是半年或是年底盘存时却经常发现库存实物与数据差异大，一旦修正库存差异后，系统销售数据又难以自圆其说，无法准确计算出产品毛利。
库存管理，是经销商自身经营的关键组成，它不是简单的系统进销存或是盘存。何谓库存管理？简单的讲，就是经销商保持代理产品合理库存量，减少即期、过期产品出现，并根据产品的流速和库存量保持合理的进货量，就是库存管理。 首先要掌握三大库存管理术语
库存管理有三个术语。一是先进先出，产品生产日期越旧，产品越要先配到渠道客户消化，这样才不会因销售缓慢或存放不合理而积压在仓库里面过期；二是即期品，一般是产品保质期过了三分之二时间的产品，一旦出现即期品必须即刻处理，避免造成营业损失；三是安全库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时出货量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险库存量。安全库存用于满足提前期需求。安全库存量的大小，主要由仓储能力和配送能力（或订货满足）来决定。公式表示如下：
安全库存=（期初库存+当期进货-期末库存）×安全库存系数 一般而言，快消品安全库存系数淡季一般最高系数是1，旺季正常是1.5，也可能到2，最高不能超过3（一般是配合大品牌压仓或是畅销产品提价、缺货才导致），否则，会严重占用仓库空间和经销商运营资金。对于经销商来说，保持库存的快速变现和相当的现金流，才是长期成功经营的重中之重。
两大库存管理表格要灵活运用
库存管理必须要知道期初库存（本期开始时仓库存货数量，一般用本月初库存表示），期末库存（本期结束是仓库存货数量，一般用本月底库存表示），本月进货（本月进货按品项品类的进货数量），本月费用（快消品企业大多用货补形式进行市场费用回补），本月报废（本月产品报废数量），“进销存表”是经销商进行库存管理时最基本的工具。
除了品类的当月进销存，更重要是看品类当年的销售趋势。
对比两张表后，可以清楚知道产品品类需要的当月进货量和合理库存量，也能清楚知道造成产品实际库存差异的原因和数量。 仓库管理须规范严谨
仓库管理要指定专人，未经允许其它人员不能干涉仓库管理和处置产品；产品存放按公司分开存放，同类如饮品可以存放于一个区域，并标注日期，送货人员一定要严格遵守先进先出，破损包装先出；严禁送货人员在无出货单据时搬货上车和随意自饮；严禁未被许可人员随意进入仓库。
有条件的经销商朋友，仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式存放；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。 1．要符合食品卫生法的要求。保持仓库内外环境整洁，要消除白蚁、老鼠、蟑螂和其他有害昆虫，仓库要远离有毒、有污染的场所。仓库地面要保持干燥、清洁，产品放置时地面上需用木板、纸箱等隔离地面，产品不要紧贴墙壁码放。 2．仓库应保证通风，温度不要低于零度，湿度不能太高，如不符合要求应改造仓库以及添置通风器材、制暖器材。
3．仓库储存要按照先进先出的原则，对于罐装碳酸饮料要经常检查(一周一次为好)，发现漏罐及时挑出处理，已经腐蚀但还未渗漏的产品立即用干布擦干净后另存，以防变质和二次污染。
4．产品堆高以不损坏产品本身及不损坏下层产品的纸箱为原则，不易堆放太高。具体要求为：配制奶、八宝粥最高不超过20箱，大水、利乐包产品不超过10箱，其它水、非常不超过12箱。
5．仓库管理员对于库存产品有否污染、损坏、变质等情况（主要检查纸箱外观）随时进行检查，发现情况要及时处理。
6．产品不能堆放在直接暴露于阳光直射或雨水淋到的地方。 7．不合格的产品应隔离并做到标志，以免错发。
仓库管理人员每月（季）要进行全面库存盘点，严格按照实物盘存，并记录相应日期。
仓库管理员还必须不定期抽查单品实物数量，看是否与信息系统或进销存账的账面数量相符，同时仓库每月要与财务核对库存账。发现问题落实责任人，并提出整改措施。重大问题、异常问题以书面形式及时向经销商老板汇报。
经销商库存管理，更重要是制度的彻底执行和相关工具的运用总结，让产品库存不单单只是一个数字，更是决策的依据。“知己知彼，百战不殆”，库存管理就是“知己”最重要的组成部分。
第19篇：药店库存管理
药店库存管理：追寻两极间的平衡
作者:康琦 2007-1-25 10:57:36
主持人：康琦
嘉 宾：云南一心堂大药房副总经理 伍永军 苏州粤海大药房总经理 林渭民
北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理 许帅 上海商学院现代流通研究中心特约研究员 代航
■信息系统的应用
主持人：您所在药店库存管理的现状是怎样的？
伍永军：每个工作日结束后，我们的配送中心会将各门店的销售数据汇总，然后与现有库存进行比较，进而决定是否进行采购。通常情况下，多数药品的销售状态还是比较稳定的，只有少数药品有轻微波动。可是，恰恰是这种轻微的波动易被忽视。比如，以“日均销量”作为库存上下限设定的主要依据就掩盖了这种轻微变化，一旦变化显现造成缺货，其带来的成本暴增将难以估量。那么，为了避免断货，该如何设定配送中心库存的下限呢？我认为，最直接的方法就是把两次配送间隔各门店的销售量进行汇总，将其作为设定库存下限的参考依据。
但需要注意的是，如果库存减少到接近或低于库存下限的时候，再进行采购就来不及了，一方面采购的在途时间需要考虑，另一方面，匆忙的采购也使采购成本变得更加不可控制。所以，配送中心的库存管理应该增加一条警戒线，形成三条线：库存上限、库存警戒线、库存下限。将库存下限加上采购期间内门店销售所需的药品量作为库存警戒线，当库存药品的库存值到达警戒线时，配送中心必须立即采购。总的来说，库存上、下限和库存警戒线的设定都是依据企业的销售情况与配送情况而定的，当企业销售情况或配送情况发生变化时，其上下限和警戒线也会随之而变动，是一种动态的反映。至于库存上限的设定，则一定要结合企业销售的实际情况。通常来讲，这个值的正常范围一般是一个配送周期内配送量的2~3倍。
此外，门店的库存量不能太大，否则势必会过多占用流动资金，同时加剧库存管理费用的消耗。我认为门店中存放多少药品，应取决于两个因素———药品的销量与采购时间。
林渭民：粤海仅有一家门店，但是月销售额千万元以上，涉及6000个品规，所以管理起来也有一定难度。
过去，药店设置药品库存上下限主要依靠经验。所以在门店销售波动的情况下，库存值经常产生偏差，甚至造成经常性的缺货。今天，信息化已经解决了一部分问题。我们使用信息系统设置了库存上下限，上限是门店1个月的销售量，下限是1周的销量。信息系统每天打印清单，遇到库存过高或过低的品种会自动报警。另外,我们的资金周转正好是30天为一周期，周期再缩短，容易断货。零售企业与上游供应商之间的回款周期平均约2个月，如此一来，这多出来的一个月账期，也可以让零售企业获得更灵活的现金流。
我们是一个单体药店，库存管理相对简便。总仓库距离门店约4公里，每天上下午各送一次货，下午这一次安排在结账前补货。我们在大宗商品的柜台还设置了一个小型的“分仓库”，也设计了上下限。例如，某药品每天销售10盒，就备一天的货（10盒），报警线设计为5盒。这就要求货架管理非常及时，营业员每天中午都要清点货物。
许帅：场地被占用、无效的管理费用及长期存放产生的损耗、大量呆货产生的效期报损、公司的资产缩水等均可能来自于不良的库存管理。为了避免出现这些情况，首先，药品零售企业要根据所处的商圈来确定其商品结构；然后，根据自身的经营策略给门店制定合理的存量政策以及可行的商品周转达成计划；同时，门店可根据商品销售情况、周转指标、最高库存量、安全库存量与配送频率制定合理的补货计划。总之，有了高效的商品配送保障、合理的补货计划，商品实现良性周转，才能有效控制库存。
另外，还要制定合理的淘汰退货流程。可定期进行商品销售贡献评估，制定评估指标，对不符合标准的商品及时清理退货；实施零库存管理，不允许门店另设周转库，商品的货架陈列数可定义为该商品的最高库存量，再根据商品陈列丰满度最低限、配送周期、配送达成情况等因素确定商品的安全存量，以保障销售之需求。
■“一本万利”的可能
主持人：良好的库存管理对于药店的资金流来说具有怎样的意义。如何实现合理的库存？
伍永军：库存周转率高，就可以用同样的资金运作更多数量的门店，就可以为价格战提供降价空间，就可以为促销、广告、门店改造等提供更多资金支持。
许多药店的药品往往备货过量，例如六味地黄丸周销量20瓶，备货往往是50~100瓶；尼美舒利月销量为2盒，备货往往是3~5盒。按照药店操作习惯，无论销售量大小，单品种备货很少低于3瓶，按
3、
5、10或者最小包装量进货最为常见。这就导致了库存周转周期过长的弊病。
因此，一定要根据配送中心的配送周期确定药店的备货量。反映到实际操作中，假设每周配送一次，门店每周上报备货单时，备货量应取决于前一周的销量。考虑配货送货的时滞和应付突发销售，取0.5为安全系数，即备相当于10天销售量的货。据此可以认为最佳备货量=前月销量/30×10。
林渭民：现金周转对零售企业来说至关重要。粤海的注册资金是50万元，但是能做销售额20倍于此的生意。尽管没有“一本万利”的神话，但是科学高效的库存管理确实能够加快资金回笼，大大提高资金利用率。药品积压少了，周转快了，对零售商来说，带来的直接好处就是资金利用率高了，一分钱可以当两分用。根据不同的情况，可以采取一月一结、实销月结等方式，季节性的热门产品干脆现款现货。对此供应商非常欢迎，双方的合作更为深入和顺畅，药店得到的优惠和增值服务也更多。
这一切，关键在于采购品种适销对路和对采购量的把握。每天的采购订单，由当班柜组长根据当日销售动态来制订。采购员根据电脑设定的采购基数进行综合平衡，避免盲目采购。这样才能保证“购进来，卖得出，不积压，不滞销”。
许帅：主力商品（高毛利率商品）库存占总库存比例不应小于30%；人气商品（低毛利率商品）库存占总库存比例不应大于30%；指定商品（大流通品牌商品）占库存比例20%；促销商品（新品和季节性商品）不得小于20%。
当然，任何库存模型都有不足之处。对于某些采购在途时间超过配送时间，如进口药品和此时间段内销售异常的药品，特别是在突发性疾病流行期间，都不能生搬硬套这个库存模型。对这部分药品，要进行人工监控与跟踪。
■默契配合的重要
主持人：配送中心库存管理与门店库存管理该怎样配合？制定库存和配送方案又该以什么为依据？
伍永军：现阶段，连锁药店配送方案的制定，往往存在着很大的盲目性，通常是门店需要什么药品，配送中心就调拨什么。处于不同地域的各门店，由于其目标消费者不同，药品的销售结构、销售量也各不相同。各门店经理往往更注重本门店的商品陈列，希望本门店药品的库存越多越好，即使销量增长缓慢甚至下滑也一如既往地进货。这样一来，连锁门店积压了大量库存，占用了企业有限的资源。与此同时，部分门店单品种供不应求，向配送中心要货却遭遇断货的现象时有发生。而配送中心虽然坐拥先进的信息管理系统，但由于沟通不畅或没有对各门店数据进行关联分析而不能充分发挥协调功能。
另外，配送中心在制定库存和配送方案时，还应该对以下因素给予足够的重视：季节性因素。许多疾病的发生具有季节性，如季节交替时多发的感冒、夏秋季多发的腹泻等，这使得人们对感冒药和止泻药的购买带有季节性因素；替代性因素。新技术不断带来新药替代陈旧的药品，进口药、仿制药更加速了药品市场的细分；突发性因素。如2003年的SARS、2004年东南亚海啸等突发事件也会造成药品销量的巨大波动。但只要掌握了波动的规律，就不难找到科学的配送方法。通常我们会通过季节周期分析、趋势分析，预测出每月的药品销量及每个门店的销量。其结果与事后统计的实际销量相比，误差仅为±1%。
林渭民：药品生命周期的不同时段，其销售量是不同的。一些药品进入市场后，其销售量从小到大，逐步增加,直至进入饱和期后，销量保持稳定。
另外，库存设置必须不断进行调整，每个月我们都要回顾本月各品规销量，调整库存上下限。但是，像外用药、器械等销量比较平稳的品种，两个月调整一次比较合理。需要注意的是，药品与疾病谱、季节相关性比较强，处方药的变化相对更大，再加上医院招标目录半年一变，我们必须迅速核对、调整库存设置。
许帅：库存管理目前常用ABC分类方法：首先，根据商品销售情况进行A、B、C分类，A类为占销售总额80%的商品，B类为占销售总额15%的商品，C类为占销售总额5%的商品。
其次，根据商品分类进行管理：A类商品的库存虽少但对企业最为重要，需要重点关注与严格控制。在满足顾客需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全存量，加快库存周转率，其存量指标应低于该店平均存量水平。对B类商品的库存进行例行的正常管理和控制即可。C类商品对企业利润的贡献度低，但数量最大，最易造成积压、报损，增大库存管理成本，但此类商品又必不可少。所以对这类商品应相对放大门店库存量，减少补货次数。密切关注效期问题，从而降低库存成本、配送成本与报损几率。
因经营活动的需要，门店有时需要对部分商品阶段性加大库存量，例如季节性商品。在季节来临前就应补货到门店并进行陈列展示，以抢占销售先机。季节过去后及时清理库存，防止积压。对于促销期商品，要在促销活动前期补货到门店并丰富陈列展示，配合促销活动，保障销售需求。活动结束及时清理，保留正常库存。而培养期商品由于该门店
从未销售过，可先给予限定时期的陈列展示，再根据商品结构定位情况，调整商品库存结构。当遇到供应商要求加大终端陈列，可以根据门店经营面积、商品性质、供应商提供 的条件等因素等签订协议，并采用期前铺货与期后调库的操作方式。
代航：无数的经验告诉我们，如果在顾客需要时一个品种却缺货，即使第二天就能及时补货，顾客也未必再光顾。所以，采购人员应有敏锐的目光和战略性目光，充分预测顾客需求。避免缺货的关键是销定存审核计划，对主力商品和人气商品单品尽可能避免断货。
对一个拥有数百家门店的连锁药店来说，某门店的断货品种有可能是其他门店的滞销品种。“滞销”门店应及时与配送中心协调后将此种商品退仓，重新验收合格后发至“断货”门店，使其能够及时弥补缺货。对过期商品和滞销商品，门店应积极组织培训，使店员掌握商品特征做好重点推荐，引导顾客消费。对于顾客不愿意接受的品种应及时与配送中心协调退货，避免门店积压。
■零库存管理
主持人：连锁药店库存管理的未来趋势会是怎样的？
林渭民：我认为，利用第三方物流是一个大趋势，这能够细化分工，节省成本，并且保证了深度管理。第三方物流必须保证药品质量，企业库管必须跟车，亲手移交。原来，我们也有自己的车队，但是利用率不高。买车、雇用两个司机，每年至少要十几万元的成本费用。现在，配送费用每月不到2万元，还大大减少了风险。
但是，现有的信息系统还不完善，例如业务量分析、某个厂家产品的进销存分析、某个产品的销售走势，这些深度分析目前还要靠我们手工完成。同时，信息系统的兼容性也是个问题，比如不能与厂家的结算系统联网。另外，数据库庞大、升级不够及时、硬件受停电影响后没有备份都是现存的问题。但我相信，库存管理会越来越多地借力新技术。
此外，从我的经验看，过度压缩库存不是上策，零库存很难在所有品类全面铺开。因为，配送很难达到快速响应。单品种还可以尝试，但品种过多无法长期操作。生产企业可以按订单加工，保证零库存，但是商业企业无法准确预期终端消费者的需求。不过，今年我们也想尝试一下在一定限度内压缩库存周期，目标是25天，但有些担心断货率增加。这就要求保证常规库存，同时报警必须及时，滞销商品必须及时调动。
代航：其实，所谓“零库存管理”并不是说生产企业或流通企业本身没有库存，而是说它把原来属于自己的库存转为其他企业管理，或者变成了生产流水线上的装配产品、在途商品、经营场地货架商品。戴尔、沃尔玛、7-11便利店等就是这样的典型。这种基于销售模式创新与信息共享技术的供应链管理意义上的零库存，可以促使企业根据当地市场的消费者需求和消费习惯组织货源，是药品零售业的发展方向。这将使药店管理者和员工逐步从库存商品的推销焦虑中解脱出来，培养观察顾客购物行为、习惯的能力，还能够提高商品动销率、周转率，加快资金周转，增强药店对医药健康产品市场的快速适应能力，也有利于药店从目前的商品大类管理过渡到单品管理，并逐步改变连锁药店依赖营业外收入维持基本生存的现实状况。
第20篇：吉利库存管理
李书福请“管家”
采访：陈晓平黄晨霞 撰文 陈晓平上海、宁波、北京报道2009-8-1 0:49:42
吉利和奇瑞，正在试图从毛巾里拧出水来；这一次，他们不约而同请了外人帮忙拧毛巾。
华东，三伏天。位于宁波北仑港的吉利汽车生产基地，杨云峰和他的同事，正以每小时一次的频率，往吉利工厂的总装流水线送出装配所需的料箱(盛放各类零部件的箱子)。即便大汗淋漓，杨云峰和他的同事也不敢疏忽，如果因为配送错误或者延误，有可能造成总装流水线不得不停下来，即“宕线”。几分钟就会引发数万元的损失赔偿。
虽然和吉利人一样按时到吉利宁波基地(下文简称“宁波基地)打卡上下班，但是杨云峰并不是吉利的员工，他来自上海畅联国际物流有限公司(下文简称“畅联”)，后者从今年7月1日起，开始正式接管宁波基地的VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)仓库，为吉利提供总装配线边的JIS (Just-in-sequence，准时化顺序供应)服务。
在汽车入厂物流“四点三环一条线”(见附图)中，总装流水线边的供料服务属于核心业务之一，一刻也耽误不起，也最为复杂。它决定着生产线的效率和误差。目前国内大多数汽车公司还是自己管理线边供料。若非盲目乐观，吉利的变化是需要管理层的勇气和突破常规的创新思维的。打个形象的比喻，上述的服务关系，就相当于畅联钻进宁波基地体内，并负责帮它看护“呼吸道”，确保生产线上每一秒的正常吐纳。
革新“中药铺”
如果做不到JIS，厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足的数量，以保证总装线的需要。这样做，首先增加了库存，挤占流动资金，而且会增加由于生产计划变动而导致的库存损耗。而吉利把这个事情交予了第三方物流来解决。
吉利的求变，绕不开一位老汽车人。
王毅东，畅联副总裁，曾经供职于上汽集团，参加过组建上海通用的谈判，并带过中国早期的汽车人，到日本考察“精益生产模式”。
2008年以来，王毅东一直忙着走访民族品牌的车企，善言辞的他，开始“兜售”汽车供应链优化的一些想法。居高不下的运营成本，导致通用汽车轰然倒塌的殷鉴不远，以成本领先崛起的民族车企们，自然对“固本强原”的建议感兴趣。而让丰田后来居上，成为全球最大的汽车公司的精益生产理念，无疑为新兴市场中追赶者们所不断琢磨。
于是，王毅东的“供应链精益化”的想法，得到了这些车企老板们的认同。在
奇瑞，集团董事长尹同耀告诉他，现在的状况可以应付生产，但是在供应链优化方面还有很大的提升空间，为此他已经酝酿了几年，希望找到资深的第三方物流参与进来。
尹同耀所说的“提升空间”到底有多大？SAP北亚区汽车行业首席专家彭俊松有个行业的数据，“国内汽车行业物流成本占到整车成本的16%，欧美先进水平该项指标只有8%。”以中国汽车行业的规模基数，1个百分点的节约，就能节省超过100亿的社会成本。
1:100亿的分值，刺激了车企的当家掌门人，也直接促成畅联收到“真金白银”的服务合同——当“管家”的合同。
10年前，吉利集团董事长李书福为物色总经理，就曾通过猎头“请”过王毅东。10年间，得益于气势如虹的行业成长，吉利迅速崛起，2008年，吉利售出的汽车超过了20万台，并经历了产能的迅速扩张，仅宁波基地，年产能就已经扩充到15万台。2007年5月，吉利宣布战略转型，试图将竞争优势由过去成本领先延伸至以技术及性能为主，增加生产较高档次以及较大型的轿车。
吉利的车型在不断增多，不同车型又有不同配置，要实现按定单生产(Build-to-Order，BTO)，就需要在一条生产线上进行多种车型的生产，即“混线生产”。在生产流程上，就需要实现整车与所需的零部件一一对应，比如，总装线的车型顺序为A-B-C，那么非通用标准件的零部件，供应顺序也必须是A-B-C。换言之，能够每隔一小时，按照排序的要求准确地将众多零部件送上装配工位料架，这就构成了“JIS方式下的入厂物流” (注：汽车物流包括“入厂物流”和”出厂物流”两部分，JIS属于入厂物流中的一个环节)。
如果做不到JIS，那么厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足数量，以保证总装线的需要。这样做，首先增加了库存，挤占流动资金，而且会增加由于生产计划变动而导致的库存损耗。基于整车制造商在供需力量上的优势，这部分库存虽然可以“战术性”地转向供应商，实现表面上的“零库存”，但成本仍然滞留在供应链的其他环节。
更糟糕的是，如果没有按序排列零部件，总装线边的工人需要分辨不同型号的零部件，除了影响生产效率外，肉眼辨别增加了零配件错配的几率，因为有些零部件看上去可能差别不大。在宁波基地，吉利专门配置了20-30名工程师从事质检，以保证出厂质量，需支付一大笔质检以及返修的成本。
而成本领先一直是吉利的核心竞争力之一。彭俊松现在仍在为吉利汽车提供IT咨询，他曾亲身体验李书福对于成本的关切，比如，在SAP为吉利提供的服务中，李书福就要求在系统中能够直接计算出单车的成本。如果比对欧美的先进水平，吉利在物流部分还能有8%的节省空间，而根据吉利控股(0175.HK，吉利集团在港上市公司)年报，2008年的公司毛利率才不过15.2%，压缩供应链中每个环节的成本都能提升财务业绩。更具有战略防御意义的是，“现在合资公司也在不断延伸产品线，加强中低档市场的渗透，民族品牌通过精益管理，强化成
本领先的压力更大，”彭俊松说道。
然而，吉利的总装线有110个工位，一个工位可能安装不止一个零件，一个零件也许还有数种型号，倍乘下来，管理的SKU(Stock Keeping Unit,，为保存库存控制的最小可用单位)可能高达数万种。要是由自己做JIS，吉利不仅需要监督供应商按照装配线的指令，在合适的时间，将合适的零部件以合适的数量送至指定位置，还得按照“排序组合”送货的要求，将物料直接送上装配工位，同时，还需要应对计划变更、紧急缺料等突发状况。而这种专业化的能力，又不是并非整车制造商的核心能力所在。
即便是国外主流汽车厂商对于JIS物流也不胜其烦，纷纷选择外包，引入了第三方物流改善供应链。第三方物流负责与整车厂、供应商的系统实现实时信息交换，接受整车厂的生产计划和配送定单，并由配送中心完成零部件的分拣、配货和工位配送等实物流作业，同时与零部件供应商进行信息交换，避免由于信息滞后造成的零部件的积压和盲目生产。
用吉利控股集团副总裁安聪慧的话说，吉利希望“专业人做专业事，放手供应链，可以有更多人力、精力关注核心零部件和整车制造”。于是，吉利有心请一位“管家”。
“管家难当”
吉利本身的两大特点也给第三方物流公司畅联出了难题，一是吉利执行严格的成本控制，不会给“管家”提供高薪；二则是吉利生产计划的“平准化”程度不高，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，这增加了降低库存的难度。
徐峰是畅联的总裁，在2008年年初，开始与宁波基地就线边供料服务进行沟通，得到了吉利宁波公司的热情回应，甚至还获得了当地北仑区政府的支持，不过吉利部分高层仍怀有谨慎的疑虑，在入厂物流“四点三环一条线”的流程中， “VMI仓库”一般备有7天-10天的库存，但畅联设计的“缓冲排序库存”合理的数值是0.5-1天，而“总装线边库存”是1小时配送1次，如果线边库存配送不及时或者缓冲库存管理不当导致低于安全库存，就有可能造成宕线。因此，国内车企宁可承担做不到JIS的高成本，也不会放手让第三方物流做JIS服务(合资车企则一般由外资方引入其在国外协作的第三方物流)，更何况此前畅联也未经手其他JIS业务。
为了获得吉利的信任，畅联主动约定了宕线赔偿的标准，据徐峰透露，宕线的赔偿是按照分钟来计算的，畅联提供的服务每台车收费不到100元，与吉利的合同收入预计是300万元，但理论上的最高赔偿额是600万元。
“吉利的物流不好做”，安聪慧坦白地告诉告诉徐峰。安的言外之意，不仅仅是指JIS要求实时对接的系统管理能力，而且，吉利本身的两大特点也给畅联出了难题。
首先，吉利执行严格的成本控制，不会给“管家”提供高薪。畅联基本根据汽车产能实行计件收费，外加一部分绩效提成。据了解，类似的服务，在合资厂商的收费标准大约是每辆车400元，而吉利能够承受的价格在100元以内，不过，这个价格也同时吓退了畅联的外资同行们。
其次，吉利生产计划的“平准化”程度不高。国外先进的整车厂基本能确定两个星期内的生产计划，同为民族品牌的奇瑞做到96小时内计划不变更，吉利生产计划只在24小时内是准确的，这其实与吉利的市场地位有关。客观地说，吉利品牌相对较弱，必须尽可能在其他环节满足消费者的个性化需求。传递到供应链，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，因此各类型号的配件都要准备妥当，这增加了降低库存的难度。收费标准低，畅联的解决办法主要是提高物流的运行效率，吉利原本承担线边供料物流的部门大约在140人，而畅联通过流程、配送路线、操作步骤的优化，预计操作人员数减少30%，场地面积优化30%，而且仅派驻10位左右的管理人员，具体操作人员基本都采用了本地化。即便如此，徐峰承认宁波项目意在打品牌，基本不挣钱。
“平准化”程度低的情况下降低库存，关键是供应链实现快速响应。畅联根据吉利的产业特点，度身订造的信息系统则通过对接吉利的信息系统，抓取吉利的生产计划、具体生产指令等核心信息，并以此安排物料的配送，定量目标是，将来自江浙地区的零部件库存周转天数由之前的7-14天降低到3天左右。按照畅联的设想，以后还要增加大量无线扫描设备，物流出库，将库存信息实时进入信息系统，并把该信息传递给供应商。
畅联的服务，将会大大减轻了吉利宁波基地的管理协调工作，未来不再需要直接与众多零部件供应商打交道，而是通过自身的ERP系统将生产信息反馈给畅联，直接实现下单、查询和信息反馈，形成了快速反应的JIS配送系统，也提升了整个供应链的效率。
不过，在正式入驻宁波基地的半年内，畅联首要目标实现平稳过渡，熟悉流程，密切与供应商的关系，从2010年起，畅联将正式实施JIS服务，在与吉利的合同中，考核的KPI，比如库存资金下降、正确率、及时率等，都已经有明确的规定，而畅联还主动承诺在规定时限内帮助宁波基地实现现场5S管理，逐年优化供应链。
据安聪慧透露，吉利将线边供料物流完全剥离外包给畅联后，短期目标是将吉利零部件的一个月的库存周转次数由8.5 次降到6.5次，每台车在VMI和JIS环节的直接成本降低20元。而徐峰则显得信心满满，“3年之内，我们会重塑吉利供应链的面貌，辅助其在未来实现‘丰田式生产’。”
