库存：库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源 的库存管理可以为企业大幅度降低总成本为顾客提供更多的时间或服务价值 从而为企
固定间隔期系统也称为定期库存系统，其运行过程为：每隔固定的时间就检查
库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。每相邻两次库存的作用：1库存使企业能够实现规模经济2库存能够平衡供给与需求3库存能业增强竞争优势做出相当的贡献。
够预防不确定性的-随机的需求变动以及定货周期的不确定性4库存在供应链中起缓冲器的作用5库存能够消除双方在地理位置上的差异 所谓预测，就是人们对某一不确定的或求知事件做出的预计与推测。从本质上看，定会时间的时间间隔是固定的。
预测是以变化为前提的
固定间隔期系统的应用范围：1需要定期盘点和定期采购或生产的物资2具有相同供应来源的物资3供货渠道少或供货来自物流企业的物资。
定期订货模型平均库存较大，以防在盘点期发库存的弊端；1占用大量资金2发生库存成本3带来其他一些管理上的问题 预测的特点：1全局性 2关联性 3最优性 4综合性5实践性
库存管理的目标：就是防止超储和缺货，在企业现有资源的约束下，以最合理需求预测的作用：1需求预测是库存管理的基础2需求预测是库存决策的依据 定量订货模型与定期定货模型的比较：1的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。在库存成本和服务水平之间寻找平衡 预测的分类：一按主观因素所起的作用分类：定量方法和定性方法 定性预测方生缺货情况；定量订货模型没有盘点期2因为定量定货模型的平均库存量较低，所以该法包括德尔菲法，一般预测，市场调研，小组共识，历史类比等二按预测时间的长短分模型适合用于贵重物资的库存控制。3对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将
更适用，因为该模型对库存的监控更加密切，这样可以对潜在的缺货更快的做出反应4由于定量订货方式下每一次补充库存或货物出库都要进行记录，用它进行库存控制时需要花费的时间更长。 库存分类： 按库存物品在生产过程中所处的状态分类：1原材料库存2在制品库类：长期预测，中期预测和短期预测
存3维修库存4产成品库存按库存作用分类：1周转库存2安全库存3调节库存4在途库需求预测的内容：1数量2时间3频率4范围5可预测性.存 影响需求预测的因素：1商业周期2产品生命周期
库存成本的构成：1购入成本 2订购成本或定货费用 3储存成本 4缺货成本 定性预测方法：1一般预测2市场调查（优点：1预测来源于顾客期望 较正态分布用业描述大多数生产制造企业的需求函数；泊松分布用业描述零售缺货成本：是由于外部或内部中断供应所产生的成本。当企业的用户得不到他们的好地反映了市场需求情况 2可以了解顾客对产品优缺点的看法也可以了解一些顾客不购范围内的需求函数。负指数分布则用于描述批发与零售范围内的一些需求函数
全部订货时，叫做外部缺货，而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货买这种产品的原因 有利于改进与完善产品 开发新产品和有针对性地开展促销活动。缺时，叫做内部缺货，外部缺货可导致延期付货成本，当前利润损失和未来利润损失。内部缺货则可能导致停工待料损失和完工日期的延误。
一次性订货模型研究在一个时期内仅仅采购一次或仅能安排一次批量生产的点：1很难获得顾客的通力合作2顾客期望不等于实际购买而其期望容易发生变化3物品的库存控制问题它适用于下列两类物品的库存控制：一类是偶尔发生需求的某种物由于对顾客知之不多调查时需要消耗较多的人力和时间。）3小组共识（优点;1简单易品，另一类是经常发生不定量需求的某种市场寿命非常短促的物品。
库存系统的组成： 1需求 是指从库存中提取物品以满足用户的需求。
2补充行 2不需要准备和统计历史资料 3汇集了个主观的经验与判断 4如果 足够的历史资料 ABC分类的依据：通常是根据年使用费的多少来分类，对于费用支出高的物定货：是指根据需求从供应商处定货并将物品存入仓库。 3约束 ：是指管理因素或实际此法是一种有效途径。缺点：1由于是各主管的主观意见 故预测结果缺少严格的科学料，可以给予最大的注意。一般是以库存价值为基础进行分类的。其他指标有：1缺货后环境施加给库存系统的限制。 性2与会人员间容易相互影响3占用了各主管的宝贵时间 4因预测结论是集团讨论的结果2供应的不确定性3过时或变质的风险
）4历史类比5德尔菲法 ABC单周期库存与多周期库存 2 独立需求库存果故无人对其正确与否负责5预测结果可能较难用于实际目的。库存管理与控制问题分类：1分类步骤：1将物品按年耗用金额从大到小进行排序2计算各种物品占用与相关需求库存
3（确定型库存与随机型库存 预测的一般步骤：1确定预测的目的和用途 2选择预测的对象 分析决定 影响资金额的百分比进行累计3按照分类标准，选择断点进行分类，确定ABC三类物品。
也称经济订购批量，就是按照库存总费用最小的原则单周期库存一般只存储一次，这些库存消耗完了之后不再重新补充，因而也被称需求的因素及重要性 3决定预测的时间跨度 短期 中期还是长期
4选择预测的模型 5经济订货批量：EOQ为一次性订货量问题。多周期库存需要多次存储，即前一批货物用完之前，下一收集预测所需资料 6考虑和设定无法预测的内外因素 7验证预测模型 8判断并做出结确定发出的订货批量。D年需求量
Q定货批量 C每次定货成本
P单价 H年存储率批货物就需入库，在一定时间内周而复始地存储同样的物品 论 然后做出需求预测 9将预测结果进行实际应用 10根据实际发生的需求对预测进行监注意 年定货次数等于D/Q 平均库存量Q/2手机公式
独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对控。
这种库存需求的独立性
经济订货间隔期：就是定期订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期，经济市场调查法的优点：1预测来源于顾客期望，较好地反映了市场需求情况；2订货间隔期决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按照固定的时间相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地可以了解顾客对产品优缺点的看法，也可以了解一些顾客不购买这种产品的原因，有利周期进行的。
计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求 于改进与完善产品，开发新产品和有针对性地开展促销活动。缺点：1很难获得顾客
安全库存用来补偿在补充供应的前置时间内实际需求量超过期望需求量或实际订确定型库存与随机库存的对比与判断按库存的参数确定可以分为确的能力合作2顾客期望不等于实际购买，而且期望容易发生变化3由于对顾客知之不多，货提前期超过期望订货提前期所产生的需求。
定型库存与随机型库存。对于确定型库存而言，库存模型的参数是确定的。所谓确定是调查时需耗费较多的人力和时间 指物品的需求量是已知和确定的，补充供应的前置时间是固定的，并与订货批量无关。
在下列情况下要保持较高的安全库存量已尽力避免缺预测应注意的问题：1判断预测中的作用
2预测精度与成本 3预测时间范货？
第一缺货成本高或服务水平要求较高 第二储存成本较低 当这两个条件得不到满足时，确定型就不再适用。另一类模型是随机型库存，所谓随机围和更新频率
4稳定性与响应性 型是指物品的需求量和补充的前置时间至少有一个随机变量。如果可以根据统计资料得出在任一给定时期需求量的概率分布，称之为概率型库存模型。 预测按时间长短分类：1长期预测 2中期预测 3短期预测
使用德尔菲法时必须坚持三条原则：第一条是匿名性，第二条是反第三需求量的波动较大
第四前置时间的波动较大 库存控制系统要素：1仓库所在的地理位置2订货批次和订货数量3运输4信馈性，第三条是收敛性
息5管理 定量预测方法；一时间序列分析法：1简单平均法 2加权平均法3简单移动平均已知前置时间与可变需求量情况下的决策方法：期望值法边
际分析法 库存管理的过程：1确定需求：2存货识别与编码；3订货批量与订购时间的确法4加权移动平均法5指数平滑法
定4服务水平与安全库存的确定5采购提前期管理等过程 误差指预测值与实际结果的偏差
新设备备件库存特点：1新设备采购并使用，，其部件和整件的损耗是未知的服务水平是：指客户提出订单要求时 企业能够满足客户需求的可能性。 误差精度测量：1平均误差2平均绝对误差3相对误差平均值4相对误差绝对2新设备的起初的供应量的确定一般是根据制造商的建议来确定的3要确定新设备的备
件库存数量，必须掌握设备的故障发生率。 库存控制基本决策包括：1确定相邻两次定货的间隔时间2确定每次定货值平均值5均方差6标准差
的定货批量 3确定每次定货的提前期
4确定库存满足需求的服务率。 固定订货量系统的运行机制：每当库存余额降至订货点时，就发出固定 初期故障期，备件和元件的使用数量很高偶发故障期备件和零件的数量到
了“盆底”磨损故障期故障率急剧升高，对备件需求量也比较大 影响库存控制决策的因素：1需求特性因素
2定货提前期 3服务水平批量的订货。又称为连续系统。 库存管理与控制的意义：1首先在于它把这些“合适”提供给客户的过程固定订货量系统就是订货点和订货量都固定的库存控制系统。
中能够起到重要作用尤其是合适的地点 合适的时间 合适的价格及合适信息。2其次库存固定订货量系统的应用范围：1所储物资具备进行连续检查的条件2价逆向物流：利用物品的可追踪性（如通过条码）可以处理和计算退货。为了资源
回收或处理废弃物，在有效率及适当的成本下，对原料，在制品，产品和相关信息从消费点到原始铲除点的饿流动和储存，进行规划，执行与管制的过程。 管理对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。3再次值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资3易于采购的物资 在经济全球化的大趋势下越来越多的企业开始面向全球经营 进行全球生产运作。4良好固定订货量系统的采用方法1手法卡片法2双堆法
1
回收物流与废弃物流都属于逆向物流 MRP计算程序：1.总需求量Gt 2.预计到达量St 3.净需求量Nt 4.计划订货到达量看板最基本的功能之一
2.通过看板管理可以控制产出量 从而达到控制在制品库存的目
的 3.由于看板还起着传递信息的作用 当某道工序出现故障时暴露了存在的问题 促其尽逆向物流的处理有两个方面的含义，一是将其中有再利用价值的部Pt5.计划发出订货量Rt 6.预计现有存储量Ht 分加以分拣，加工分解，使其成为有用的物资，重新进入生产和消费领域二是对已丧失MRP中EOQ的计算：1按需确定批量法2经济订购批量法3最小总成本法快得到解决。
JIT库存管理的效果：1.每次批量通常都很小
2.对于生产系统来说需要周密再利用价值的废弃物，从环境保护目的出了将其焚烧或送到指定地点堆放掩埋，对含有4最小单位成本法5选择最佳的订购批量 放射性的物质或有毒物质的工业废弃物，还要采取特殊的处理方法。 影响MRP计划过程的因素：1.计划提前期
2.批量大小规则
3.安全库的计划和频繁的调整机器
3.系统必须允许平衡因为任何短缺都会影响整个系统
4JIT
的运用会给企业带来许多收益 他不仅局限于对库存管理效率的提高 节省库存资金的占企业实施逆向物流战略的动力：环境法要求企业必须回收他们的产品存
并以进一步处理负责2使用处理过的回收产品比支付高昂的处理费用要划算。3消费者对MRP2：也制造资源计划在20世纪80年代人们把生产 财务 销售 工程技术 采购等各个用 仓库空间的占用
以及与相关的保管人员的减少等等 还包括由于流动资金的占用而环境认识进一步提高，公众认识到过多废弃物耗费社会成本。 子系统集成为一个一体化的体统。
减少的借款利息支出 或企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报 降低其机会成本最逆向物流要处理的五个基本问题？
1什么事回收产品 零件或者原材料的代替品 2谁来完成不通的回收活动
3是否可以将逆向物流的典型活动与传统的生产和配送系统整合 4经济与环境的成本收益是什么 回收物流与废弃物流都属于逆向物流 MRP与MRP2的区别：MPR2并不是一种与MRP完全不贩新技术，而是关键的收益是实现了JIT所追求的目标 即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的在MRP的基础上发展起来的一种新的生产管理方式。MRP2在内容和能力上有了很大的活动和消耗 最总结果是生产成本大幅度下降提高劳动生产率 提高产品质量 更好更快扩充，它涵盖了整个企业生产经营活动，包括销售，生产，库存，生产作业计划与控制地满足顾客的需求。 等，能对所有的生产资料，库存，人力资源，设备，财务。销售等进行综合计划和管理。 MRP
优点与局限性：优点；1最大限度的降低在制品库存2，及时反映出物
具有重新安排MRP2的系统的功能：1.基础数据管理
2.库存管理
3.经验计划管理 4.主料需求情况3根据主生产力计划估算能力需求4合理安排生产加工时间5，生产计划
5.物料计划6.车间作业计划与控制
7.物料采购供应
8.成本核算与财务管理 生产重新计划的能力6，能利用计算机处理大量的实时性的物料需求信息
逆向物流的意义？
1.可以提高资源的利用效率 可以减少能源的消耗 可以降低环境污染 .2.废弃物流如果处理不当 会造成公害
3.废弃物如不能在利用 必须进行妥善的环保处理 4.对逆向物流必须予以足够的重视 MRP2的特点：1.管理的系统性
2.数据共享
3.动态应变性
4.模拟遇见性
5.MRP系统也有其局限性：在实际生产操作过程中，前置时间是随车间的物流与资金流的统一
负荷量大小,作业的优先顺序等因素而变化的,与假定的情况不一定相符合,这就造成MRP企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大的变化 主系统的计划与实际产生差异2在MRP系统中,还要求各加工环节按作业计划的要求完成要体现在以下：1.创新过程的变化 2.取得竞争优势的变化
3..需求的迅速变动与作业,不鼓励操作者提前完工.这样,就不能发挥作者的积极性去缩短前置时间.生产过程的调整
4.竞争空间的扩大
JIT的优点：1，减少了原材料在制品成品的库存与积压，节省了生产空间2，减多余物品包括废料，富裕物料和陈旧物料。
库存记录精度：是指库存记录与实际库存的吻合程度 ERP也称企业资源计划的核心思想：就是实现对整个供应链的有效少了生产加工时间3，提高了产品质量，减少废品与返工4，提高劳动生产率及设备利用管理1.体现对整个供应链资源进行管理的思想2.体现精益生产和敏捷制造的思想3.体现率5，增强作业人员的集体感，提高他们的积极性6，有利于生产运做管理功能的整体优
化7，生产具有弹性8，减少了间接劳动 确保库存精度的方法？1.是要求库存记录必须准确
2.经常对库存进行盘点 以保证库存事先计划与事中控制的思想
MRP 关注物 MRP2 关注财ERP关注人 记录与实际库存相吻合。 ERP的局限性：1.无法满足企业个性化管理的需求2.ERP虽然是面向供应链管生产作业计是一个达到某些生产目标的时间表，制定生产作业计划就是要编制这样造成库存记录不精确的原因：1.配送迟缓 销售下降 2.耽搁生产订单的发理，但其重心仍在企业内部，在现在激烈的买方市场竞争中，客户已经成为决定企业兴一长时间表
布引起生产和交货延误 3.形成过量库存 运作资本增加.4.加速补货所需的资源增加 循环检查的步骤： 衰的关键3随着互联网时代的到来，电子商务的兴起，数字经济已经影响到社会经济生
作业计划内容：1，确定订单的加工顺序，即对订单进行排序
2，确定机器加工活中的方方面面。4 ERP与EC的集成程度低。5作为管理软件，ERP系统还不能包括工每个工件的开始时间和完成时间3，情况变化是，对计划进行调整或修改
1.准备 列出待检查产品清单 找出存放位置 2.检查选定的产品 记录每个位置总数
3.整厂基础自动化控制部分，管理系统与生产系统缺乏有机的结合 理各处数量 如为便于仓库作业 一些快速移动的产品放在几个位置 4.如果有较大出入应ERP从新检查
作业计划目标：1，根据顾客要求，按时完成作业加工2，在制品库存最小化3，
体统的主要功能：采购管理 财务管理 预测 先进计划于排产 仓库管反应时间最短化，完成时间最小化4，系统时间最小化5全部时间最小化6，设备和劳动
力利用最大化7，闲置时间最小化8，作业延迟最小化 理 需求与分销管理以及运输管理等
ERP发展ERM企业关系管理
为确保检查正确在循环检查中应做的记录：1.产品数量 2.产品JIT所遵循的原则是只需要的时间 按照所需要的数量 以完美的质量为顾客作业计划影响因素：1，作业到达模式2，设备的数量和种类3，工人和机器的比例4作描述
3.存放位置 4.计量单位 5.实际盘点所占空间 日期 时间 盘点人姓名 生产提供所需要的产品。
业的流动模式5分配作业的优先规则
生产控制部门的责任：安排负荷2排序3控制（控制的基础是信息） 有效的循环检查方案有以下两个优点：1.能有效的发现失误
2.能JIT的理念 是重视人才 重视管理
维持库存记录的高精确度.
1.先到先服务（FCFS）2.最短加工时间（SPT）3.最早交货日期（DEE）JIT的目标：1只要需要时才存在库存2改进质量,实现零库存3通过减少准备时间,作业排序规则及准则：
4.关键率（CR） 准则：1.平均流程时间
2.系统中的平均任务数
3.平均延迟时间 4.调整成本 物料需求计划MRP“是计算生产最终产品所用到的原材料，零件和组件的系统。等候时间业缩短交货时间4消除浪费5以最小的成本完成任务
MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间。 JIT构成要素：消除浪费，全面管理，人员素质 浪费的
7种形式：1.过量生产造成的浪费，2.等候时间造成的浪费，3.运送造成的浪公式：关键率=交货日期时间/剩余加工所需时间
大于1意味着作业进度计划提前 小于MRP系统基本的目标：1采购恰当品种和数量的零部件，在恰当时间订货，费，4.工艺流程不完善造成的浪费，5.库存积累造成的浪费，6.质量缺陷造成的浪费7.缺1意味着作业进度计划晚于计划
等于1与计划同步
维持可能最低的库存水平2保证计划生产和向用户提供所需的各种材料，零件和产品3乏整体性造成的浪费。 计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑4规划制造活动，交货日期和采购活动。
生产物料控制：通过系统计划来控制物料的流动，包括从需求识别到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。包括内容：1.确定需求；2.对生产过程中物料的控制3.；物浪费：生产和服务过程中不对产品增加价值的任何活动 行为或事物。
全面质量重视的6个方面：企业高层管理，操作一体化，防止质量缺陷，产品质料的采购,4.存储和分发
生产物料控制需要的基础数据：1.物料需求
2.设备需求
3.劳动了需求
4.物资供应 5.MRP系统的输入：1主生产计划（是一个综合性计划是MRP的主要输入 相量检验，质量自我保障以及持续改进
当于产品出产进度计划是MRP运作的驱动力量）2产品结构文件（也称物料清单BOM 是生产某最终产品所需的零部件 辅助材料或材料的目录）3库存文件 人员素质6方面内容：1.规章制度，2.灵活性，3.自主性，4.人力开发，5.工作环境，成本因素包括（正式员工成本
加班成本 聘用和解聘费用 库存成本 订单积压成本和库6.创造性）
存缺货成本.）
材料消耗的构成包括三个部分：1.构成产品或零件净重的材料消耗
2.工艺性消耗
3.非工艺性消耗 MRP系统的输出：1零部件投入出产计划2原材料需求计划3互转计划4库JIT是库存管理的发展趋势：消除浪费，用最小的库存满足运作的需要
存状态计划5零部件完工计划6工艺装备需求计划7计划将要发出的订货8已发出订货看板的种类：1.卡片 2.零件箱看板
3.指示灯或小圆球看板 的调整9对生产及库存成本进行预算的报告，10交货期模拟报告11优先权计划 看板管理的作用和功能：1.看板起着直接传递生产机运送指令的作用也是制定物资消耗定额的基本方法：1.技术技术法 2.统计分析法
3.经验估计法
2
物资消耗定额不仅是决定物资需要量的依据，而且是计算产品成本的依据。 利于建立供应商一体化2，供应商一体化要求双方进行规模较大的公司文化调整3，出于那个市场销售 都将有本地化的差异 2.全球范围整合一个物流系统要求更宽范围内的合历史经验，很多公司或大部分公司对此心存疑虑4，来自主要供应商压力并不因为建立了作
3.在新经济中 伴随着全球容量的新式加工方式和服务行业的发展 给现有的公司带比较密切的关系而消减5，一体化过程中有很多操作的困难6，尽管消费品零售中，需求来了威胁
4.民族主义的发展和地方保护主义也可能给全球性公司带来威胁 5.从全球看
大多数子公司的加工部门生产能力可能是过剩的.材料消耗的构成：构成产品或零件净重的消耗，工艺性消耗，非工艺性消耗 物资需要量的确定直接计算法，间接计算法
限额发料或称限额供料：是指按材料消耗工艺定额 生产计划资料以及企业预测和库存水平共享越来越普遍，但至今几乎没有企业这样做
生产过程中发生的消耗反馈数据组织供料.客户链接的方式：1.使用销售电子带你数据（EPOS）2.供应商管理库存
交易性联盟
战略性供应源
战略联盟 包括（1.可以分担风险 2.限额发料的作用：1.有助于进行经济核算 促进用料单位精打细算 合理使用材客户链接的优点：1.零售商将能够减少配送中心的库存 2.制造商减少产成品 半避开直接并购的障碍 3.当缺乏进入市场的途径或参与市场的知识时可以先制造出产品然料降低消耗 减少浪费 节约物资.2.有助于建立健全供料核算的原始记录.借以监督与控制成品 原材料以及包装物等投入
3.包装上将能够减少产成品包装材料的库存以及原材料后通过别人的分销网络来销售 4.由于地理限制
5由于资金限制 一些成本太高
6.人才合理用料及非工艺性材料消耗提高材料利用率 并为及时正确地编制物资供应计划和编的投入
4.配料生产商可以直到知道了产成品的需求才把基本原料混合在一起从而可以优势联盟技术力量更强 可以组织更多的人才进行产品开发） 报物资统计报表提供科学依据 3.有助于及时掌握物资的库存情况 生产车间用料情况和降低库存.在制品情况 有效地做好生产前物资保障的准备工作 以利于及时满足生产的需要.4.实行
评价企业的经营绩效，指的是对企业一定经营期间的资产运营，财务效益，缩短时间是改善零售物流绩效的核心 原因是：1.库存通过供资本保值等经营成果，进行真实，客观，公正的综合评判。正确评价企业的经营业绩和限额发料通过开展备料核算 可以验证物资消耗定额的先进性
合理性和准确性 及时反应链移动的越快 库存占用资金就越少
2.降低库存水平可以带来存储设施的减少
3.衡量企业经营者的工作成绩已成为企业管理的重要内容。 映物资消耗定额制定上存在的问题 加强物资消耗定额的管理 促进生产工艺的改进和操一些产品生命周期变得越来越短
4.货架可得性事零售中的关键问题 5.对需求变化的快作技术的提高.
合理的评价指标体系应满足下列要求：1符合绩效评价目的和评价速响应需要制造商尽力将前置期缩短
6.在新的零售产品开发中 时间压缩时竞争优势的内容的要求2指标体系中各项指标相互间具有较高的独立性3信息的冗余度低 主要来源
7.零售补货过程中的时间压缩减少了对加工预测的依赖程度.
供应链绩效评价指标应遵循的原则：1
应突出重点，要对关键绩效实行限额发料具备条件：1，具有先进合理和齐全的物资消耗定额2，实行牛鞭效应或称佛雷斯特效应：如果由批发商像零售商供货 而不是直接指标进行重点分析2在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体集中下料3，建立必要的管理制度 由制造商供货 那么批发商将会感觉到客户需求的增加 反过来对经销商的需求增加 经系3在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个销商又会对制造商的需求。这这种随着往供应链上游前进需求变得程度增大现象.
街点企业的运营情况4在衡量供应链绩效时，应尽可能采用分析和评价的方法5在衡量限额发料依据;1.消耗工艺定额资料2，生产计划资料3，实际生产消耗资料 限额发料的组织方式：1.毛坯发料方式 2.定额发料方式 快速响应（QR）的特征包括：1.固定的 短的前置期
2.频繁配送
3.供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户之间的绩效评价指标。
供应链：围绕核心企业，通过对信息流物流资金流的控制，从采购原材料开始，制大量的库存单元水平的即时信息
4.接近一体化的网络 5.供应商合作伙伴关系的发展取常见的库存绩效指标：财务指标，运作指标，营销指标
成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商制造商代了传统的对立关系 6.用精益的生产来减少机器设备的准备 更换次数和批量规模
7.1库存周转率=年销售额/年平均库存金额 批发商零售商知道最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
供应商管理库存供应链中的库存是指供应链中的所有原材料在制品和成品 承诺实施全面质量管理和流程改进
3出入库服务水平（1出库率=每月实际出库量/每月计划出库量%
2供给率=实际出库VMI:供应商管理库存系统能够突破传统的条块分割的库存管理模式 以系统的 集成的管理思想进行量/要求出库率% 3及时发放率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量% 4综合发放
率=每月实际出库量/每月要求出库量100% 4收发差错率=计划期内发生收发差错的物资量/计划期内仓库的进出总量100% 6帐卡物相符率） 库存管理使供应系统获得同步话的运作。 供应链中库存的作用：1，库存在供应链中的一个重要作用就是当顾客想要时随时可以满足供货 2，供应链中存在库存时为了满足计划或期望的需求，需建立预期库存3，供应链中存在库存时为了有效开拓市场4，供应链中存在库存与生产和劳动力VMI原则：1，合作精神2，使双方成本最小3，框架协议4，连续改进原则
VMI的形式：最简单的形式是供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水库存管理方面的指标（1物资吞吐量和库存量 2平均保管周期3物资完好保管率4仓库的稳定性以及设施的有效使用密切相关5，供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售平，VMI的另一个形式，是用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算系统，VMI利用率） 过程中的经济规模来减少成本6，供应链中，库存对供应链中的物流也有显著影响，物流还有一个形式是供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存 时间时指物料进入供应链到物料流出供应链所花花费的时间
标杆管理又称基准管理，是一种先进的管理理论和管理方法，起源于美国企业学习供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤：1.建立顾客情报日本企业的运动
物流环境变革与物流管理重点：1缩短时间 2 客户服务期望
3生产信息系统
2.建立销售网络管理系统
3.建立供应商与分销商的合作框架协议 4.组织机杠杆管理是指企业将自己的产品，服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖的全球化
4供应商和客户的一体化
库存在竞争中的作用：1.库存在许多公司的战略中扮演着重要作用.2.库存对支持公司竞争起着重要作用.3.库存管理应与企业经营战略相一致.构的变革
企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以影响选址的因素：1.支持运输和物流的基础设施
2.劳动力的可用性及适应性 是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位，还可以是其他行业的领袖企业，通过
3.激励的有效性 4.供应商和客户的接近程度 5.公司偏好 6.土地和现场开发成本
学习提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。
供应商选择标准：质量—-符合规格要求，保存期，便于使用以及其他标准的要常用的建模方法：最优化法
模拟法 探索法
求
配送——按时按量交货，本着对生产计划的实施起到关键的作用 能力——指供应商就维持和提高生产能力，技术能力和管理能力
标杆管理注重的是发展最佳实践而不是解决某一个特定的问题因此重点应放在DRP的好处与局限性：好处。1.改善了服务水准 保证了准时递送和减长期持续改善上。
少了顾客抱怨 2.改善了与其他企业功能的协调 因为事实DRP有助于共用一套信息系统 标杆管理的焦点 是组织的流程而不是对绩效的数字评估。 3.提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力 4.由于协调装运 降低了配送中心的运输
常见的杠杆管理方法：1竞争者标杆管理2过程标杆管理3客户标杆管理4财物的稳定——要求供应商的财务善良好，否则可能由于资金周围不灵而严重威胁到供费用 同时使延期交货现象减少 降低了运输成本5.因为DRP能够准确的确定合适需要何财务标杆管理 应的可靠性 种产品降低了存货水平
6.因存货减少 使仓库的空间需求也减少了 7.改善了物流与制
实施标杆管理的收益有：第一，实施标杆管理对一个组织内部规范和操作供应地点——当需要高频率运送时，或要求对生产的变化快速反应时，供应地点越近越造之间的存货可视性和协调性 8.在准备主生产计划时 优先的产品要求变得非常明显 9.惊喜细致的观察和研究 可以深入了解公司的运作情况 好 库存投资更加明显地集中在真正紧要的产品上 10.可以预测 库存计划和物料需求计划进第二，通过标杆管理实施中与最佳者的对比分析 可以确认关键成功因素和关键绩效指数
1;成长因素，也称发展因素2经营因素3供应因素行集成
第三，通过比较相似的问题的不同解决方法 从他人的经历中进行学习选择供应商的评价因素4地理因素 局限性：1.DRP系统需要每一个配送中心精确的
经过协调的预测数。2.DRP计划要第四，通过挑战有关绩效 效能
效率及改进潜力等方面的传统观念 标杆管理能促进组2，送货求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的前置期3.由于生产故障或递送延迟DRP计划织改革
第五，可以确认并采用最佳流程 而且避免了重复别人的探索过程的不确定性及时间 金钱的花费 供应商一体化特点;:1,主要产品只有一个采购点，即仅有一个供应商频率高3，排产计划整合4，供应商在客户的生产工厂附近设立仓库5，技术创新共享6，易遭到系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。 供应商的人员留在客户工厂工作7，增加计划变更时的应变能力 全球性公司的战略组成部分包括：技术
市场营销
制造 2物流
供应商一体化局限性：1，当采购方企业和供应商之间规模相差悬殊时，不发展全球性业务面临的主要挑战？1.尽管产品类似 但无论在世界上第六，标杆管理可以作为激发组织中各层次人员创造力的一种方法
