推荐第1篇：戴尔公司简介
戴尔公司简介
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔的经营销售活动
1、产品策略
Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。
2、定价策略
计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，售价也比别家低。也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价格上的优势并不是很明显。
3、促销策略
（1）广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
（2）公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
（3）销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
敏捷制造在戴尔的应用
*透视直销背后的戴尔——敏捷制造的应用
提到戴尔的成功，人们通常会归功于它的产品销售方式——直销。然而，如果没有直销背后有效的管理，戴尔的成功又从何谈起？速度最快、最能满足顾客要求的戴尔
在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。
与硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
比顾客更了解顾客的戴尔
《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。
戴尔公司市场细分+顾客细分的做法，可以更有效衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其它市场作比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以
充分发挥。戴尔说：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”
成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。虚拟整合：建立信息伙伴关系
1999年11月，在底特律经济俱乐部发表的《在互联网经济中赢得竞争优势》的演讲中，戴尔告诫说，如今对价值的界定已经发生了基本的变化。以前是以存货来界定价值，现在则是以信息来界定。戴尔的库存是6天，而竞争者是6 0天，这使戴尔能向客户提供最新的技术，而且价格更便宜。“你拥有的信息质量与你需要的库存量之间是相互关联的，如果以客户为驱动，就能使资产更有效。换句话说，有形的资产正在被智力资产所取代，封闭的商业系统将让位于合作。”在这个过程中，网络无疑会发挥核心作用。到1998 年，戴尔公司每天在网络上的销售额已经超过了1200万美元。我们现在在网上的交易量是每天3500万美元，在中国，每个季度有40％的营业额是通过网址来实现的。因特网不但是许多公司开展业务时的涡轮动力，也促使传统的市场整合模式根本改观，这就是以信息资产为核心的虚拟整合开始取代依赖于实体资产的垂直整合。
戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供应商的单向整合对他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一模式才会真正发挥威力，这正是直接交易的终极力量之所在，而其动力就是因特网。戴尔说：“必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。其结果，可以说是革命性的。我相信，网络时代所需要的恰当的商业模式，我们都有。我们天生想要消弭不必要步骤的梦想。”
戴尔认为，虚拟整合的最终目标是要改善整体的顾客体验。他的目标并不仅仅局限于电脑业，他说：“我们希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样跻身全球服务最优异的公司之列。我们不但追求和电脑公司竞争，也和其它产业中最善于提供绝佳顾客体验的大公司竞争。”而那需要的可能就是另外一种节奏了。
推荐第2篇：戴尔企业形象
一、企业简介
1、企业概况：
戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。 戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。 2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）将与全球技术投资公司银湖（Silver Lake）合作收购戴尔。 成立时间：1984年
公司所属：戴尔股份有限公司，总部位于美国得克萨斯州朗德罗克
公司商标：戴尔的标志就是英文字母DELL，是戴尔公司戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔的名字
2、奥迪发展史：
1984-1987年 公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
1988-1991年 上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
1992-1995年 实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。
1996-1999年 制胜全球，引领网络。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售。并为全球电子商务制定了基准。
2000-2004年 扩展到PC以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。
2005-2008年 为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔优化其业务策略，来满足客户的端到端IT需求。 与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。
2009年 全新戴尔焕发活力。通过对知识产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。
二、企业理念识别系统（MI） 企业愿景：激发人类潜能
企业哲学：戴尔PowerEdge服务器运作的 Dell网址包括80个国家的站点，每一个季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的\"黄金三原则\"：即\"坚持直销\"、\"摒弃库存\"、\"与客户结盟\"。戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为\"直接商业模式\"（Direct Busine Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔\"按单生产\"。戴尔所称的\"直销模式\"实质上就是简化、消灭中间商。
三、企业行为识别系统（BI）
（一）对内的行为识别系统
1、生产管理：（1）与客户联盟，\"想着顾客，不要总顾着竞争\"。（2）与供应商结盟，存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。（3）厂房内的“零件超市” ，能快速调动零件。
2、生产技术设备：1.按需改造生产线：戴尔厦门工厂内除了大规模采用cell build生产模式外，还改造和新增了部分流水线模式。2.大量采用自动化技术设备：为了降低不增值的劳力投入，进一步提高生产效率，戴尔逐步将自动化设备引入工厂。3.实施MMML管理：除了上述的自动化设备投入外，戴尔还对生产环节进行持续改良，从而缩短生产周期。4.信息系统的大力投入：戴尔对其管理系统的投入和创新从未间断，从物料供应的及时性、数据采集的准确性、设备响应的灵敏性，甚至产品售后的可追溯性等各个方面，无不体现出其系统功能的强大。戴尔通过其先进的ERP（企业资源计划）、MRP（物料需求计划）、WMS（仓库管理系统）、MES（制造执行系统）、WCS（仓库控制系统）等信息系统，把MRP计划同生产作业现场控制系统联系起来，为操作人员/管理人员提供计划的执行、跟踪以及所有资源(人、设备、物料、客户需求等)的当前状态，整个生产物流系统处于动态监控记录。戴尔的一套PC生产物流系统包括以下设备：900米零压力积放电滚筒输送机（1200支电滚筒）、4台堆垛（卸垛）机、2套螺旋升降机、3套AB PLC总线控制系统、2套工控机监控系统、2套PTM屏显拣选系统、RFID读写器11套、SICK扫描器12套、摆动轮分拣机11台、HANEL垂直回转库1套、各种计量及检测仪器、自动化专机、自动测试系统、自动贴标机、半自动助力吸吊机。这一完整的工业4.0生产物流系统，涵盖了信息系统、仓储物流技术装备、生产技术装备、自动化专机，生产效率达到500台/小时，输送分拣效率1500箱/小时。
3、员工的管理与培训：
（1）“70-20-10”法则，集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规学习计划。根据这一模型，10％的雇员的学习重点是在正式的课堂。他们的正规培训课程包括基本技术的培训和办理能力的培训，而重点放在领导力的培训擅埽另有20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与BPI（业务流程再造）；或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。其余70%的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。
（2）工作中学习，每一年，戴尔中国的员工都要接受人均50小时的培训和教育，获益于多种多样的职业发展培训课程。这些课程内容广泛，既包括工作所需的专业/技术培训，也包括沟通技巧和管理能力的培训。每个月都有学习的项目，可以给员工两天假去学习。“你可以任意自己挑课程，要去学习不用请假，跟你的经理说一下就可以。”这种培训的课程分为两种形式，一种是E-learning形式的网上学习，一种是面临面的课程讲授。
（3）太太式培训，所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长时间的优良销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技术培训和跟踪、考核本能机能，负责每周给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理本能机能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，评论争执分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起评论争执新人的成长、下一步的走向，最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人应用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
（4）发展知识型员工，经过聘用内部以及开发内部现有人才，可以填补组织中的人才缺口。为满足业务显着增加而带来的对人才的大量需求，10年来戴尔的人才库也有了明显增加和储备。截至今朝，戴尔中国员工数量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同时，戴尔不断扩展其中国设计中心的规模，增加了200个新的职位，使该中心的总人数达到600名，成为戴尔在美国以外最大的设计中心。仅仅在过去的一年里，为确保能够提供卓着的客户体验，戴尔中国的技术支持和客户服务的员工就几乎翻了一番。
（二）对外的行为识别系统
1、市场调查：戴尔通过问卷调查了解消费者的购买心理，对公司的建议和意见，通过改进提高公司的水平。
2、促销活动：1：购买戴尔Inspiron 11Z系列笔记本即可免费获得甜美数码盒：内含高速USB 2.0 HUB、精巧理线器、轻薄读卡器、炫彩绑线带及糖豆个性耳机各一个；
2：购买戴尔Inspiron 146
4、156
4、1320、13Z系列笔记本加78元即可获得价值269元的酷乐升级大礼包，包含甜美数码盒、头戴式彩酷耳机、迷你收纳盒音箱；3：购买戴尔Inspiron 13R/14R/15R/Studio 1458/1558系列笔记本加108元可获得价值399元享乐至尊大礼包，包含甜美数码盒、头戴式彩酷耳机、迷你收纳盒音箱、新潮流酒桶CD盒。
4、社会公益活动：戴尔是一个有强烈社会责任感和使命感的企业。戴尔的发展得到了中国政府的大力支持。“戴尔有义务积极投入公益事业，‘因为爱，动起来，我们希望一起参与，推动中国公益事业的发展。”在中国，戴尔携手中国青少年发展基金会，重点关注外来务工人员子女教育这一急需全社会支持和帮助的群体。2006年5月，戴尔在中国设立的首家学习中心落户北京百年职业学校。到2011年年底，戴尔已在中国建立了56所戴尔学习中心和65所ICT移动教学支持中心。戴尔和中国青少年发展基金会合作，在中国的农民子弟学校设立戴尔学习中心。通过电脑设备的捐赠和使用，促进农民工子弟校的孩子使用优秀的学习资源，希望能够在消除数字鸿沟方面做出贡献。
四、企业视觉识别系统（VI）
企业名称:戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球企业首选的IT 整体解决方案及服务供应商。
品牌标志：戴尔的标志就是英文字母DELL，是戴尔公司戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔的名字。这家1984年在德州由迈克尔.戴尔创立的公司在未来很可能会有更好的表现，戴尔目前在全球500强排名第38，戴尔在其经营过程，在全球与超过800家的创意公司合作，这种情况使它的品牌执行显得支离破碎，如戴尔发现在全球各地的分公司仅英文，就使用了超过15种字体。在2009年，戴尔决定改变这种品牌混乱的局面，因为他们“在过去的五年里，品牌价值已经大幅度下跌”。
企业象征造型图案:为了重新巩固戴尔的品牌形象，它们与Lippincott 公司合作，赋予戴尔品牌新的形象及感觉。设计团队同时与字体设计师Jos Buivenga 后作，他在Museo字体的基础上进行调整，同时还引入更加明亮的的定制颜色（据说该颜色的印刷色采用特别定制的墨水，这种蓝色还没有在其它的色板上出现过）。
修改特点：很多新出现的东西已经在使品牌重新定位，而戴尔一直缺乏一个鲜明的目的，其商业模式及供应链也在发生转变，但它的品牌管理能力却让人不敢恭维。随着对目的的重新定位，戴尔从其传统中找到了最基本的一个目的：利用其技术解决方案给消费者更多的力量。 重新找回前进的基石，使戴尔全球创意中心团队开发了一套使品牌能够继续成长的指引，这些基本指引由Stone Yamashita Partners品牌顾问公司负责制订，以帮助戴尔全球创意团队能够将品牌形象与各地进行有效的沟通及执行。
企业宣传语标语: YOURS IS HERE——这里有你想要的。 企业宣传口号：The power to do more!
推荐第3篇：戴尔,广告词
篇一：dell电脑广告语
dell电脑广告语
全新inspiron灵越23一体机--无边美学 乐无止境 inspiron 14(5439)-- 光影盛宴 inspiron 14r(5437)-- 独显 快 很准
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inspiron 14 7000系列--精简?惊艳
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全新xps 11 系列 2合1触屏超极本?--洞见未来科技 全新 xps 12 系列 2合1触屏超极本?--玩转灵感 全新 xps 15 系列触控笔记本电脑--创造者的礼赞 dell vpstro成就v131--纤薄，智美合一 inspiron 灵越 2350系列-- 12mm，薄发力
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xps one 2720 系列touch 超高清触控一体机--以色彩之名 触控灵感 alienware aurora系列--全面进化 升级入侵
venue 8 pro平板电脑--够快，敢拍“板”
venue 11 pro平板电脑--够快，够专业
篇二：分析戴尔电脑广告词 映射我们广告语设计
戴尔电脑，“精英专用，白痴勿扰”
最近的几场电影的播放吸引了我和朋友，所以连续几天，下班之后，都是在电影院度过了。看电影，当然也看了电影播放之前的广告，因为我要买电脑，在连续看了几天戴尔的14z的电脑广告之后，昨天下午再次看到这则广告的时候，朋友问我你要不要考虑买这个。我告诉他，这则广告里对电脑的介绍说的是标准的普通话，我也可以重复说几遍，但是对于这些“xps14z 超薄，全金属外壳，13寸机身，14寸屏幕，intel i7酷睿处理器，独立显卡”介绍，我就像我刚上幼儿园的小侄女一样，会说，但就是不知道自己说的什么。虽然我现在是想买一台电脑，但看了这则广告，我没有任何想买的冲动。我的话让朋友有点吃惊，因为电影还没有开演，她用很夸张的语气说，你不要总是这样说实话好不好，小心人
人家戴尔的人听到，一生气，过来拍死你。
我说的是真的，就算是谁想拍死我，我也要坚持我的真实想法。就算我像朋友说的，我是一个电脑白痴，对于cpu，显卡这些一点都不懂，当然听不懂这个广告说的什么啦。但是，我认为大部分像我这样的朝九暮五的上班，只懂正常电脑如何使用，一旦问到电脑的一些硬件配置，等多告诉别人内存多大，硬盘多大，屏幕尺寸这些基本的东西。其他的就不懂了。我面对各个品牌的电脑，就像面对超市里的牛奶一样，除了能看到他们的包装不同，口味不同（甚至觉得纯牛奶的口味都是一样的），很难在说清楚其他的区别了。要是真的找出各个牛奶品牌之间的差异，恐怕只有专家才能做的到，可是现实中，有几个专家呢，大部分还是我这样的“白痴“吧。告诉一个电脑白痴“xps14z 超薄，全金属外壳，13寸机身，14寸屏幕，intel i7酷睿处理器，独立显卡”，肯定不会产生购买的冲动的。让“白痴”产生购物冲动是告诉他们，这台电脑能解决他们在工作中的问题，而不是告诉他
们，这台电脑是用什么制作的。
我认为可以把戴尔戴尔的这则广告这样理解：想通过产品的特性（超薄，全金属机身），新奇的设计（13寸机身，14寸屏幕），选择的材料（独立显卡，intel i7酷睿处理器）等因素，变成推动人们购买的的动力。但是既然戴尔能选择这样的材料，设计超波全金属机身，其他厂家也可以这样设计，这样的宣传，会遇到市面上很多品牌的竞争。而广告里宣传的“13寸机身，14寸屏幕”只能算是一个很新奇的设计，而不能算是对于电脑的创新。可能在短时间内，戴尔能通过这个差异化的设计，促进销售，但是很难产生长远的价值，当初摩托罗拉的那款超薄的razr手机，已经证明了这一点。一旦其他厂家推出更光彩夺目的新奇卖点，这个差异化就不复存在了。不能实现差异化，那么厂家只能在价格，质量，服务，产品特性这些方面竞争，不但让厂家面临这巨大的压力，还很难保持顾客的忠诚度。
“xps14z 超薄，全金属外壳，13寸机身，14寸屏幕，intel i7酷睿处理器，独立显卡”这几句话我已经可以倒背如流了，但我还是找不到这部电脑的好处在那里，最后朋友
忍不住的告诉我，intel i7酷睿处理器，独立显卡可以让你在使用电脑的时候，运行的速度很快。运行的速度很快，这个是我需要的，这样我开机的时候，就不用等将近2分钟了。但是我看到商场里很多电脑都可以让我实现“开机不用等将近2分钟”的愿望啊。说使用intel i7酷睿处理器，独立显卡的电脑运行速度快，我没有意见，但快也应该有个标准吧，我的电脑开始要用2分钟，我认为1分半的就是快的；但朋友说的她的电脑开机只需要40几秒就可以了，对她来说，1分半就是无法接受的时间。当然，这还与安装的软件多少有关系，但是只告诉我“intel i7酷睿处理器，独立显卡”，我听了之后没有任何快的概念，就像给一个没有吃过冰激凌的人解释冰激凌如何好吃一样。我上次和朋友去一家煲汤的餐馆吃饭，我想点个板栗排骨躺，朋友说你别点这个，比我们上次在**喝的那个汤 ，还要难喝。我就能感觉到这个汤不好喝，但是如果她说，这里的汤非常的难喝，很咸而且还很油，板栗很硬而且肉煮的也不烂等等，说不定我还会要求尝尝，毕竟她口中的“很咸”等我喝的时候，就觉得正好呢。设想一下，假如戴尔的广告把那个“intel i7酷睿处理器，独立显卡”，后面加上“设计3d游戏，看高清电影，玩大型网游，清晰流畅”，对于电脑白痴
的我来说，不就听懂了吗？
通过这样单纯的介绍产品的设计和工艺以及材料，不管是不是我这样的电脑白痴级别，不可否认的是，确实能够激发消费者购买的欲望，甚至会促使顾客下定决心购买。但是想让顾客从内心认同这款产品，需要让顾客明白，厂家为什么这么做（选择“intel i7酷睿处理器，独立显卡”），这么做能给使用者带来什么好处，一旦顾客知道了这些，他们就会在选购的时候，就会自行找出原因，而不是站在那里听销售专家讲了2个小时，最后不知道该选什么样的或者干脆就是压根没有听懂专家们说的什么。而写广告词的人，如果连这一点都不明白，那么在写的时候，就等于把自己限制死了，只能描述产品的卖点，但不能分析这么卖点能给顾客带来的利益点。对于不能给自己带来利益的产品，不管设计的如何新奇，材料如何的新颖，对于顾客来说，都属于无用的产品，对于无用的产品，在低的价钱，在好的服务，恐怕也不会有太多的人消费。如果我去买电脑的时候，销售专家们告诉我因为这部电脑用的是“intel i7酷睿处理器，独立显卡”，所以适合你用。我一定不
会购买的。
看这则广告，让我觉得有点类似于相亲的时候，别人给介绍对象的时候说“***这个小伙子，身体健康（超薄，全金属机身），长的很帅（十三寸机身，十四寸屏幕），头脑灵活（intel i7酷睿处理器），很有钱（独立显卡）”。当然这些都是通过我能听得懂的语言说出来的，我会认为，这个人应该还不错，但是是不是和我呢，还有待考察。但如果他和我约会的时候，他告诉我：“我身体健康，长得很帅，头脑灵活，而且很有钱。”可能他说的没有错，但是我想我不会在和他第二次约会了。如果他在和我聊天的时候，说的是：
“你知道吗，我很热爱生活，热爱生命，所以，我身体很健康。我每天张开眼，都会觉得这个世界充满阳光，我非常自信，信不信，我一直认为我长得很帅。我的工作非常有趣，在工作中，我会尽力去寻找，发现实现目标的方法，这个过程很棒，而且这份工作还让我挣了不少钱。我能够这么开心的从事我喜欢的工作，我真的觉得太棒了，因为这个，我的
事业，我的人生，都还是很不错的”。
从电影院出来，我就不停的给朋友说上面这些话，说到这里的时候，她突然回过头来说：“那按你的想法，戴尔的这个广告应该写个什么样的广告词？吴秀波应该在里面说什么”我想了想告诉她，戴尔的这个广告，只是在描述他的电脑，不能让消费者有“为什么”要买这部电脑的想法，如果我是写广告的人，我就会写：“我们喜欢标新立异，挑战现状。我们时刻装扮你的与众不同，spx 14z，超薄，全金属设计，13寸机身，14寸屏幕。我们让你的生活与工作充满精彩，intel i7酷睿处理器，独立显卡，设计3d游戏，看高清电影，玩大型网游，清晰流畅。然后，吴秀波在说他说的那些话就可以了，最起码我知道这个电脑的好处在那哪里了，而且，整个广告还显得很轻松，虽然可能会带一点点搞笑”。朋友看着我说：“不用这么麻烦，吴秀波只要把最后那就拍完了送我吧，这句话改一下，就解
决你的问题了。”她很认真的看着我说：“戴尔电脑，精英专用，白痴勿扰。”
来自: 中国营销传播网
篇三：史上最让人动心的十大it广告语
史上最让人动心的十大it广告语
1、全世界计算机联合起来，英特耐特就一定会实现
还记得中关村的那个著名的广告吗?在电子一条街的一座楼顶，悬挂着一幅巨大的广告，远一站路都能看清上面的广告词：“全世界计算机联合起来，英特耐特就一定会实现。”这个句式大部分中国人都耳熟能详，这条广告不仅能让人会心一笑，还能让人热血澎湃。
3、人类失去联想，世界将会怎样
联想的这个广告，不光是在it行业，即使在整个品牌广告领域，也绝对是气势不凡的广告语。在这句广告语里，“联想”是泛义的，可以是和人类发展密切相关的“联系”、“想象”之类;而以“失去??会怎样”这样一种假设反问的形式，更加暗示受众“联想”对人类的重要性。结合前面的“联想电脑”和画面播放，这时的“联想”就成了狭义的，专指“联想”品牌。不同“联想”含义的暗合，使受众产生“联想电脑对(我们生活的)世界也是很重要的!”这种“移花接木”类型的广告词对于提升大众心目中的品牌形象比较有效。在配上那一组拥有猩猩、森林的象征着全系列沟通的电视广告也一直让人记忆深刻!联想的这个广告，比后来巨额聘请那些明星拍的广告，不知好了多少倍。
4、诺基亚：科技以人为本
来自芬兰首都赫尔辛基的一个小镇的通讯品牌诺基亚，最终能成为一个世界移动通讯巨人，这句广告语起到了很大的作用。“科技以人为本”是诺基亚的品牌核心价值。它是诺基亚在品牌传播中始终如一的理念，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神——使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得成就、时尚、个性等难忘的体验。在这句广告理念的引导下，诺基亚逐渐成为一个科技领先、有个性、充满人性化的品牌;一个勇于创新，颇具品
位、时尚和生活情趣的品牌。一步一个脚印，诺基亚最终成就王图霸业。今天虽然衰落，但曾经的辉煌终将在史上留下浓重的一笔。
5、网易：网聚人的力量
人的力量是有限的，网络的力量是无限的。网易的广告词“网聚人的力量”可以说是在是相当正确的。互联网，就是一种“网聚人的力量”的有力工具。“网易，网聚人的力量”这句广告词在当年互联网最红火的时候通过电视、广播、报纸、网络等等媒体传遍了全中国的大街小巷，许多it精英们也真的都纷纷的奔向网易。这句广告词也是中国互联网行业广告语中的经典之作。
6、中国移动：沟通从心开始
一个十二三岁的小女孩拿出手机，拨通了离她很远的爷爷的电话，然后画外音徐徐升起“中国移动，沟通从心开始”。这感人的场面，可能也是国人第一次知道原来电信企业也会做广告，而且广告能做得如此感人。也正因为如此，“沟通从心开始”的中国移动一跃成为了全球最大的移动网络运营商。
7、ibm：没有不做的小生意，没有解决不了的大问题。
no busine too small, no problem too big. 在蓝色巨人经营处于低谷时，提出这一颇具煽动性的口号，希望不仅成为一个名副其实的跨国企业，而且真正成为为高科技电子领域提供一条龙解决方案的企业，进入电子商务时代，ibm正在将这一角色实现，扮演着电子商务解决方案的提供商角色。
8、百度一下，你就知道
世界搜索引擎的发展，一直靠的是口碑相传，百度也是如此。百度一直低调，依靠网民口碑相传，百度赢得了今日的辉煌!从“有问题百度一下”到“百度一下，你就知道”，百度7年风雨，改变了人们的生活习惯。“百度一下，你就知道”，成了数亿万网民们每天都要做的事!随着百度的这句广告语迅速流传开来，百度的品牌也更加深入人心。
9、戴尔：美国货，本土价
“美国货，本土价”，戴尔的这句广告语除了向大家传递其品牌是来自美国以外，还体现了dell优秀的品质和平易近人的价格。这句广告与平实、简练，却很实用。
10、华硕品质，坚如磐石
华硕刚来大陆市场时，是以板卡厂家的面目出现的。华硕主板由于出货量大，品德可靠，迅速就成了“高品质”的代名词。“华硕品质，坚如磐石”，这是华硕的一句广告语，也代表了华硕电脑的一种理念，一种把质量放在第一位的信念。可以说，很多用户都是冲着这句广告语开始有了购买冲动的。 篇四：广告语
广 告 语 大 全
不论您是在休息，是在旅行，还是在工作，甚至睡觉的时候有可能都梦到，有一种信息无时无刻的充斥着你的眼球或是强奸着你的耳朵，那就是“广告”。各种各样的广告都在用着各种的方法，在各种的媒体、渠道、社交中传播着。让人痛恨着，但是却指导着你的行为与消费取向。广告在世界的各种行业，政府、事业单位、企业、个人都会涉及到广告的应用。广告是一件很神奇的事情。 前两天跟一个朋友聊起来，他们的商品该如何做广告，我们深入的探讨了一些关于广告的意见。如果您现在正准备为自己的企业、产品、商标做广告的策划，那么就跟梁歌一起梁歌今天一起分享一下，广告的知识。那么首先要了解一些关于广告的名词解释与应用群体。
什么是广告？
答：即广而告之之意。广告是为了某种特定的需要，通过一定形式的媒体，公开而广泛地向公众传递信息的宣传手段。广告有广义和狭义之分，广义广告包括非经济广告和经济广告。非经济广告指不以盈利为目的的广告，又称效应广告，如政府行政部门、社会事业单位乃至个人的各种公告、启事、声明等，主要目的是推广；狭义广告仅指经济广告，又称商业广告，是指以盈利为目的的广告，通常是商品生产者、经营者和消费者之间沟通信息的重要手段，或企业占领市场、推销产品、提供劳务的重要形式，主要目的是扩大经济效益。(此段源自百度) 什么是广告语？
答：又称广告词，广义的广告语指通过各种传播媒体和招贴形式向公众介绍商品、文化、娱乐等服务内容的一种宣传用语，包括广告的标题和广告的正文两部 分，狭义的广告语指广告作品的标题部分或影视作品的旁白、独白文字，如广告口号等，通常情况下会和品牌的logo组合应用或单独应用，或者以固定的形式出现在电视广告的结尾，广告语是由蕴含着各种意思的字组成。（此段源自搜狗） 我们了解广告与广告语的定义之后，就清楚的知道了一则好的广告一定配有很好的广告语，这样会让人更深刻的记住这个品牌，名称，事件等。
广告语的创作标准：简明扼要、浅显易懂、郎朗上口、新颖独特、主题突出 根据这个标准，全球很多的企业，政府经过精心的策划出现了一系列的广告，让人们永远的记住了他们的品牌，细细的琢磨这个广告语，真的是神来之笔。梁歌在这里收集了一些行业的经典广告语，拿来与同学们一些分享。给您做个参考，您也应该把您的的公司、品牌、产品自己做一句牛逼的广告语，让别人记住你。
保险行业
人生无价，泰康有情（泰康人寿 ）
天地间，安为贵（天安保险）
中国平安，平安中国 （平安保险）
诚信天下，稳健一生 （太平洋保险）
洋酒品牌
人头马一开，好事自然来 （人头马）
心意有别，心中有度（马爹利洋酒）
自在，则无所不在（鹿牌威士忌）
经历愈多,愈欣赏,愈欣赏,愈懂欣赏（轩尼诗酒）
啤酒品牌
释放自我 （燕京啤酒）
激情无出不在（青岛啤酒）
茅台啤酒，啤酒中的茅台（茅台啤酒）
喝贝克，听自己的（贝克啤酒）
白酒品牌
沱牌曲酒，品位更精彩 五粮液，您一生的选择
唐时宫廷酒，盛时剑南春（金剑南）
国酒茅台，玉液之冠（茅台酒）
饮料产品
农夫山泉有点甜(农夫山泉) 碧）
事可乐）
吉（王老吉凉茶）
方便面品牌
（五谷道场 ）
好吃看得见（康师傅方便面） 华方便面）
丰方便面）
小食品品牌
（喜之郎果冻）
亲（绿箭口香糖）
受（德芙巧克力）
的享受——伊利雪糕
香烟品牌
淡（黄山）
翔（白沙集团）
集团）
晶晶亮，透心凉（雪新一代的选择（百怕上火，就喝王老非油炸 ，更健康龙华面，天天见（龙食华丰，路路通（华果冻我要喜之郎清新口气，你我更牛奶香浓，丝般感苦苦的追求，甜甜一品黄山,天高云鹤舞白沙 我心飞山高人为峰（红塔 万宝路的人（万宝路香烟）
牙膏品牌
我们的目标是 没有蛀牙（高露洁牙膏）
中华永在我心中(中华牙膏) 牙好胃口就好，身体倍儿棒，吃嘛嘛香！（兰天六必治） 健康笑容来自佳洁士（佳洁士牙膏）
日化产品品牌
我家的盘子会唱歌（雕牌洗洁精）
安尔乐的保护体贴又周到（安尔乐卫生巾） 不选贵的，只选对的（雕牌洗衣粉） 飘柔，就是这么自信（飘柔洗发水）
化妆品品牌
要想皮肤好，天天见大宝（大宝）
全新的感觉（雅芳牌化妆品）
你值得拥有（巴黎欧莱雅）
美来自内心，美来自美宝莲（美宝莲）
汽车品牌
车到山前必有路，有路必有丰田车（丰田汽车） 拥有桑塔纳，走遍天下都不怕（桑塔纳轿车） 坐红旗，走中国路（红旗轿车）
走富康路，坐富康车（富康汽车）
钟表品牌
精美耐用，全球推崇，西铁城手表（西铁城表） 一旦拥有，别无所求（飞亚达手表） 瑞士天梭，世界穿梭（天梭手表） 篇五：广告语
世界20大经典广告语
好的广告语就是品牌的眼睛，对于人们理解品牌内涵，建立品牌忠诚都有不同寻常的意义。下面我们来看看这些耳熟能详的世界经典广告，是如何造就世界级的品牌的。
雀巢咖啡：味道好极了
这是人们最熟悉的一句广告语，也是人们最喜欢的广告语。简单而又意味深远，朗朗上口。因为发自内心的感受可以脱口而出，正是其经典之所在。以至于雀巢以重金在全球征集新广告语时，发现没有一句比这句话更经典，所以就永久地保留了它。
ｍ＆ｍ巧克力：只溶在口，不溶在手
这是著名广告大师伯恩巴克的灵感之作，堪称经典，流传至今。它既反映了ｍ＆ｍ巧克力糖衣包装的独特ｕｓｐ，又暗示ｍ＆ｍ巧克力口味好，以至于我们不愿意使巧克力在手上停留片刻。
百事可乐：新一代的选择
在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到突破口，它们从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐，邀请新生代喜欢的超级歌星作为自己的品牌代言人，终于赢得青年人的青睐。一句广告语明确的传达了品牌的定位，创造了一个市场，这句广告语居功至伟。
大众甲克虫汽车：想想还是小的好
６０年代的美国汽车市场是大型车的天下，大众的甲克虫刚进入美国时根本就没有市场，伯恩巴克再次拯救了大众的甲克虫，提出“ｔｈｉｎｋｓｍａｌｌ”的主张，运用广告的力量，改变了美国人的观念，使美国人认识到小型车的优点。从此，大众的小型汽车就稳执美国汽车市场之牛耳，直到日本汽车进入美国市场。
耐克：ｊｕｓｔｄｏｉｔ
耐克通过以ｊｕｓｔｄｏｉｔ为主题的系列广告，和篮球明星乔丹的明星效应，迅速成为体育用品的第一品牌，而这句广告语正符合青少年一代的心态，要做就做，只要与众不同，只要行动起来。然而，随着乔丹的退役，随着ｊｕｓｔｄｏｉｔ改为“ｉｄｒｅａｍ”，耐克的影响力逐渐式微。
诺基亚：科技以人为本
“科技以人为本”似乎不是诺基亚最早提出的，但却把这句话的内涵发挥得淋漓尽致，事实证明，诺基亚能够从一个小品牌一跃为移动电话市场的第一品牌，正是尊崇了这一理念，从产品开发到人才管理，真正体现了以人为本的理念。因此，口号才喊得格外有力，因为言之有物。
戴比尔斯钻石：钻石恒久远，一颗永流传
事实证明，经典的广告语总是丰富的内涵和优美的语句的结合体，戴尔比斯钻石的这句广告语，不仅道出了钻石的真正价值，而且也从另一个层面把爱情的
价值提升到足够的高度，使人们很容易把钻石与爱情联系起来，这的确是最美妙的感觉。
麦氏咖啡：滴滴香浓，意犹未尽
作为全球第二大咖啡品牌，麦氏的广告语堪称语言的经典。与雀巢不同，麦氏的感觉体验更胜一筹，虽然不如雀巢那么直白，但却符合品牌咖啡时的那种意境，同时又把麦氏咖啡的那种醇香与内心的感受紧紧结合起来，同样经得起考验。
在蓝色巨人经营处于低谷时，提出这一颇具煽动性的口号，希望不仅成为一个名副其实的跨国企业，而且真正成为为高科技电子领域提供一条龙解决方案的企业，进入电子商务时代，ｉｂｍ正在将这一角色实现，扮演着电子商务解决方案的提供商角色。
柯达：串起生活每一刻
作为全球最大的感光材料的生产商，柯达在胶卷生产技术方面的领先已无须再用语言来形容，柯达更多地把拍照片和美好生活联系起来，让人们记住生活中那些幸福的时刻。因此请用柯达胶卷，这正是柯达想要的。
山叶钢琴：学琴的孩子不会变坏
这是台湾地区最有名的广告语，它抓住父母的心态，采用攻心策略，不讲钢琴的优点，而是从学钢琴有利于孩子身心成长的角度，吸引孩子父母。这一点的确很有效，父母十分认同山叶的观点，于是购买山叶钢琴就是下一步的事情了。山叶高明于此。
麦氏咖啡：好东西要与好朋友分享
这是麦氏咖啡进入台湾市场推出的广告语，由于雀巢已经牢牢占据台湾市场，那句广告语又已经深入人心，麦氏只好从情感入手，把咖啡与友情结合起来，深得台湾消费者的认同，于是麦氏就顺利进入台湾咖啡市场。当人们一看见麦氏咖啡，就想起与朋友分享的感觉，这种感觉的确很好。
人头马ｘｏ：人头马一开，好事自然来
尊贵的人头马非一般人能享受起，因此喝人头马ｘｏ一定会有一些不同的感觉，因此人头马给你一个希望，只要喝人头马就会有好事等着到来。有了这样吉利的“占卜”，谁不愿意喝人头马呢？
鹿牌威士忌：自在，则无所不在
在鹿牌威士忌的广告中，那个鹿头人身的家伙总是一副神情自若的样子，因为他经常喝鹿牌威士忌，那种感觉足以让你羡慕，享受一下鹿牌威士忌吧，自在的感觉你一定会也会拥有。攻心的力量常常比精确的描述还有效。
德芙巧克力：牛奶香浓，丝般感受
之所以够得上经典，在于那个“丝般感受”的心理体验。能够把巧克力细腻滑润的感觉用丝绸来形容，意境够高远，想象够丰富。充分利用联想感受，把语言的力量发挥到极致。
可口可乐：永远的可口可乐，独一无二好味道
在碳酸饮料市场上可口可乐总是一副舍我其谁的姿态，似乎可乐就是可口。虽然可口可乐的广告语每几年就要换一次，而且也流传下来不少可以算得上经典的主题广告语，但还是这句用的时间最长，最能代表可口可乐的精神内涵。
经 典 广 告 语 为了她的节日，献上您纯金般的心！ -- --鞋
--女士提包
--饮料
--洗衣机
--楚天舒护心贴
了！ --治结石病
--淄博市潜水电泵厂
有口福！ --金福食品 --淋浴器
时??
--臭豆腐
--电熨斗
等着我们去观看！ --眼镜 进！ --鞋
--涂料
自然来！ --人头马
--领带
首饰
--享氏食品罐头三十六计走为上！ 盛满青春的秘密！ “口服”，“心服”！ “闲”妻良母 口不服，心服 大石化小，小石化水往高处流 家中有金福，全家冲一冲，好轻松！ 在你忙得不可开交
臭名运扬，香飘万里 百衣百顺 现在有更新的世界任重道远，阔步前淡装浓抹总相宜 人头马一开，好事男人的世界
用我们的爱心，托起明天的太阳 --希望工程
千金易得，健康难求！ --保健品
焊花开四季，大桥连五洲 --大桥电焊条
让世界了解中国，让中国了解世界 --《中国日报》
家有三洋，冬暖夏凉！ --三洋空调
雪桃剥枣佐清淡 --水墨店
根长留 --生发精
--照相机
经 典 广 告 语 “鼠”期热卖 -- --中国网通
--一汽大众
--诺基亚6210手机
的 --美的空调
-- 意之家 -- 万家欢乐 -- 更轻松 -- 芳的诱惑 -- 面营养保障 -- 太 -- 人喜欢 --
联想电脑沉李浮瓜添雅兴，聪明何必绝顶，慧瞬间的永恒 由我天地宽 繁简自有文章 步步皆胜算 原来生活可以更美创立消费新主张 以世界品质 筑惬新一代视听 点燃使用更方便，沟通轻的魅力（送）芬惠氏全新包装 全每天送你一位新太牡丹虽好，还要爱 省优，部优，葛优？ -- 足及生活每一天 -- 没什麽大不了的 -- 福气多多，满意多多 -- 非常可乐，非常选择 -- -- --fm365 -- -- 诺 -- 性
一台会变别衣物的洗衣机
次
翔
如
值打印生活
挡
历史弥坚
凉
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你还三心二意？ 谁让我心动？ 农夫山泉有点甜 进步就是永不停步 生命相托，健康承优雅态度，真我个清清爽爽每一天 有改变才会有创新
倾诉冬日暖语 万水千山近在咫网络天空 任你翱轻松面对 应付自超越画质风采 超驾驭轻松 乐趣难征程百年 雪佛兰家有三洋，冬暖夏男人应有自己的声日前，美国《广告时代》杂志对20世纪全球广告业做了一次回顾性的评选，其标准是：影响力、持久力、认知率和文化上的冲击力。下面是20世纪最佳广告策划前20名：
1、德国大众：“小即是好。”
2、可口可乐：“享受清新一刻。”
3、万宝路香烟：“万宝路的男人。”
4、耐克：“说做就做。”
5应休息一天。”
6石恒久远，一颗永留传。”
7带来美好生活。”
8“美妙口味不可言传。”
9“她用了？她没用？”
10正在努力。”
11公司：“快腿勤务员。”
12“1984年。”
13茨公司：“多种广告。”
14事，正对口味。”
15滴香浓，意犹未尽。”
16的纯粹。
17“你知道我吗？”
18“成为一个全才。”
19“快、快、快速见效。”
20觉是真实的。
、麦当劳：“你理、迪比尔斯：“钻、通用电气：“ge、米勒牌淡啤酒：、克莱罗染发水：、艾维斯：“我们、美国联邦快递、苹果电脑：、阿尔卡—舒尔、百事可乐：“百、麦氏咖啡：“滴、象牙香皂：“100％、美国捷运公司：、美国征兵署：、anacin去痛片：、滚石乐队：“感
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用心服务
我们Dell专柜以“用心服务、诚信经营”为经营准则，并且把“用心服务”放在首位。“用心服务”是营业员的基本要求。任何时候“用心服务”都是衡量一个营业员的标准。用心服务是指要从心里把顾客当作自己的朋友，当作自己的亲人，把顾客的利益放在首位，记在心里。
只有想顾客之所想，急顾客之所急，才能让顾客感动，我们要用优质的服务温暖顾客的心，用我们真诚的服务创造顾客的“满意100”。
当然我们是普通的营业员，同样有酸、有甜，我们服务的顾客各种各样的类型都有，得到过顾客赞扬，也挨过顾客的批评，把嗓子说哑是常事，有时还遇上不讲理的顾客大发雷霆，心里委屈得只想哭，但是委屈归委屈，我们的工作决定我们是服务于顾客的，顾客永远是对的，顾客就是上帝，只有顾客满意了才是对我们工作的肯定.
山林追求高峻、大海追求奔腾，而服务追求的是让顾客满意。那么，如何才能做到“用心服务，让顾客满意”呢？看到顾客，微笑是少不了的，一个真诚的微笑就像是一把开启我们与顾客用心沟通的钥匙，在接待顾客的过程中要做到热情，细致，周到，对顾客提出的疑问不抱怨，耐心解答，做正确的导购，“用心服务”就应该做到让顾客没有疑虑，满意地购买到适合自己的商品。
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正是如此，我时刻提醒自己要牢记“用心服务”。努力成为一名优秀的营业员，现在我周围有很多工作干得很出色的大哥大姐，他们在自己的岗位上兢兢业业，无怨无悔。我肯定会以他们为榜样，努力工作，努力用心为顾客创造感动、创造我们自己的“100满意服务”。
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演讲人：周军
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戴尔变革的过程
从2007年重新回到一手创立的公司，到2009年正式宣布转型战略，再到如今私有化，戴尔到底做了哪些努力？
一、组建强有力的领导团队（包含授权行动）
2009年,戴尔成立了执行领导团队(Executive Leadership Team)。Michael Dell担任公司董事会主席和首席执行官;Jeffrey Clarke担任副主席和总裁,负责公司的全球运营和终端客户计算解决方案;Stephen Felice担任总裁和首席商务执行官,负责全球大型企业事业部、公共事业部、中小型企业事业部和个人消费事业部的销售和市场团队的创新与实际技术解决方案的运作;Brian Gladden担任公司高级副总裁和首席财务官;Marius Haas担任总裁,负责企业级解决方案;David Johnson担任高级副总裁,和Michael Dell—起负责公司的战略,他曾在IBM公司工作27年,帮助IBM成功转型;Steve Price担任高级副总裁,负责公司的人力资源;Karen Quintos担任高级副总裁和首席市场官,负责美国、亚太和日本、欧洲、中东和非洲的市场营销。StephenSchuckenbrock担任全球服务部总裁,负责为全球企业、政府机构、医疗保健提供商和教育机构开发和交付端到端的IT服务和业务解决方案;John Swainson担任总裁,负责公司软件业务;Lawrence Tu担任高级副总裁、公司总顾问和秘书,负责公司全球法律事务。2012年12月,David Johnson在帮助戴尔完成20多项收购后,离开公司,Chris Kleiman 接替 David Johnson 负责公司发展团队,Prakash Jothee 负责公司的战略。2013年11月,Richard Rothberg接替Lawrence Tu担任高级副总裁、公司总顾问和秘书,负责公司全球法律事务。2014年1月,Tom Sweet接替Brian Gladden担任公司高级副总裁和首席财务官。（领导团队在不断调整）
二、设计愿景和制定战略
2009年6月到9月,戴尔执行领导团队成员们以技术、市场趋势和利润等方面为前提,设计了公司的愿景:提供技术解决方案,让全球客户成长和成功。即戴尔为客户开发适用的技术服务,化繁为简,让强大的技术易于实现,提升效率,传递卓越的长期价值,增加客户竞争力,为客户拓展机会。
三、变革的启动---增强变革的紧迫感和有效沟通愿景
2009年10月8日,戴尔召开战略论坛,开始进入公司变革的动员阶段。同年11月,戴尔对全球资源进行重组和分配,宣布成立CSMB,建立PMO团队,宣布全球产品部门成立,宣布收购佩罗系统公司,宣布公司转型沟通方案。12月3日,戴尔召开董事会,与股东们分享了公司的现状,变革的紧迫性,公司转型的愿景,以及公司未来的发展战略和发展方向等。2010年2月,戴尔在全体员工中展开了大规模的领导力素质(LeadershipImperative)培训,通过目睹-感受-变革,让全体员工认识到变革的必要性,紧迫感以及马上采取行动的重要性。通过播放视频和展示数据等让了解市场概况与竞争现状,感受到了当前企业面临的危机,潜在的危机,以及主要的机会,深刻理解了戴尔变革势在必行,迫在眉目睫。同时,员工们也清晰地了解了企业发展的目的与使命,今后企业发展的方向和战略。通过提供技术解决方案,让全球客户成长和成功。戴尔的变革,不仅仅是企业领导者的事情,更需要每位戴尔员工在企业从制造到服务和解决方案转型的变革过程中,承担起主人翁的角色,写下承诺,积极参与,共同协作,为企业的发展做出贡献,为人类的共同进步做出贡献。从此，踏上了慢慢转型之路。
四、变革的实施
应该说戴尔的转型是伴随着收购的。2009年,戴尔不惜重金挖来IBM的并购专家David Johnson。通过收购和资产整合,逐渐弥补在信息数据保护、数据中心、数据安全以及服务等业务方面的空白。戴尔的并购战略是有选择性的,收购目标非常明确,简单说就是缺哪块儿补哪块儿。驱动这个并购的决策都是从客户的需要出发,以及戴尔在哪些领域需要提升的产品、技术以及解决方案能力。另外,戴尔的并购还有一些非常重要的创新,从文化的角度来说,收购的公司必须同戴尔公司的文化是兼容的。戴尔开启向企业级市场进军的征程始于2007年。2007年11月戴尔花费14亿美元收购了 EqualLogic存储厂商,2009年11月斥资39亿美元收购了拥有全球最大的医疗保健咨询和服务业务的佩罗系统,令戴尔打开局面,使转型彻底进入高潮阶段。通过收购并整合,一年后戴尔数十亿美元的收入来源于佩罗系统。将软件硬件结合起来,并咨询和诊断等相互配合的IT端到端解决方案开始提供给医疗行业。2010年12月2日戴尔花费9.6亿美元收购虚拟化存储厂商Compellent,是对2007年收购的EqualLogic —个很好的、有机的补充,使戴尔的整个存储能力变得越来越强大了。存储方面的收购,成为戴尔变革过程中另一个里程碑,它可以让戴尔为客户提供全生命周期的解决方案,成为一家企业解决方案厂商,可以开始与惠普、IBM等厂商展 竞争。2009年以来,在存储、数据中心、虚拟化、云计算服务、软件和信息安全等方面,己经有20家公司被戴尔收购。为了不断加强收购能力,戴尔利用短期投资和现金等方式筹集了 101亿美元,又通过债券的发行进一步获得融资。这一系列收购的意图很明显:补齐自己在rr整体解决方案方面的短板。通过一系列收购,戴尔不断拓展其产品线,开始提供数据中心基础架构和服务等利润高的解决方案,进一步迈向企业级市场。戴尔的业务已经由原来利润低的PC转向利润率更高的服务业务,可以 始为企业市场客户提供存储、虚拟化、行业软件、应用程序、信息安全等整体服务。可以为政府、教育、医疗、金融、能源、电信、制造、零售等不同领域及不同行业的客户提供符合其行业需求的、定制化的解决方案。戴尔已经成为一家“端到端”的IT解决方案提供商。 这一系列的收购表明戴尔积极的在向一个能够提供完整IT解决方案的供应商转型，而不再仅仅着眼于硬件。一切改变都以用户需求为出发点，戴尔十分重视提供全面的企业解决方案，帮助客户通过更高效、安全和经济有效的虚拟化计算模式拓展业务。事实上，借助戴尔的解决方案，已经有多家IT企业和政府部门提升了工作效率，降低了能耗。戴尔现在可以提供从数据中心到云端的全套桌面虚拟化解决方案，以满足企业对安全性、可依赖性以及精细化控制的要求。2013年10月30日，戴尔创始人迈克尔·戴尔与银湖资本完成249亿美元私有化交易，并从纳斯达克摘牌。戴尔私有化后，迈克尔·戴尔将继续担任公司CEO并持有戴尔75%的股份。
五、创造短期成效
在变革实施的这个过程中，戴尔创造了以下几个成果：
1、在戴尔转型的第一年,客户端产品再改造就取得了显著的成绩。戴尔客户端产品超过Acer和HP,全球市场份额排名升至第二位,利润方面也比上一年取得了显著进步。
2、正如戴尔在变革愿景中提到的要为客户提供同类产品中最先进的技术和更佳的解决方案。2010年,戴尔就发布了 10项新的端到端解决方案,在全球雇佣了 1000名新的解决方案专业人员。到2011年,戴尔进行了 9笔技术收购,包括Compel lent、Scalent等,这使得戴尔进一步加速了 “服务化”的发展。辅助戴尔自行研发的技术,让戴尔提供软硬件方案的能力更加完善。其中对佩罗系统的收购,让戴尔拥有总共80亿美元的资讯服务业务,并且是有42000名专业人员来提供这些服务。虚拟化技术的应用对企业的业务创新能力提出了新的要求,戴尔先后推出了 “高效企业生态系统”等面向虚拟时代的发展战略和一系列解决方案。戴尔现在能够提供覆盖整个客户体验的解决方案,包括咨询、购买、实施、运营以及服务。这一系列动作都使得外界和戴尔全体员工,看到了戴尔向解决方案提供商角色转型的决心,以及在转型初期就取得的惊人
3、戴尔优化了 DelLcom的官方网站平台,在原来几乎纯产品促销的内容上,丰富了个人消费者在网上体验的内容,同时加强了与客户的积极互动,例如,戴尔达人秀等一系列创新活动。戴尔网站还增加了企业级解决方案板块,提供丰富实用的市场分析、行业分析、技术白皮书、解决方案、成功案例、技术论坛、解决方案中心等。经过优化,戴尔官方网站已经从原来冷冰冰的面孔转变成了客户更加喜闻乐见、更加愿意点击参与的富有人情味的咨询交流互动平台。通过戴尔Premierpages（戴尔网页）下单获得的收入与上一年比就增加了 38%。
六、巩固成果并进一步推进转型--转型融入企业文化
1、鼓励创新：戴尔鼓励每个员工去发挥创造力和想象力,创造出不一样的业绩,并且能够在尊重人的氛围里创造出亲密友善、互助信任的工作氛围。这种文化特质,使得不管来自哪个国家和部门的人都可以很快在一起沟通和工作,大家的理念和价值认同是一致的。这也是戴尔在经营管理中的秘诀之一。
2、广泛参与和协作：戴尔在公司转型程中,号召员工共同努力、集思广益,它非常重视员工的参与和协作,不断通过各种方法在全体员工中沟通和宣传公司发展的愿景、发展战略、变革的的必要性、紧迫性、号召每个员工积极参与到企业变革中来。戴尔关心员工的工作与生活,高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通。
3、注重经验分享：戴尔从客户的实际需求出发,为客户提供端到端解决方案,帮助无数的企业和客户解决了在企业发展过程中遇到IT难题,帮助他们简化了 IT,提高了效率,实现了戴尔与企业的共赢。戴尔将这些实践中成功的案例,分享给同行业或有共同需求的客户,帮助更多的企业和客户解决了难题。
4、重视人才培养：戴尔非常重视员工的自身发展,推出IDP (Individual Develop Plan)计划?每个员工根据自身的实际情况,制定自己的个人发展职业规划,经理会跟员工一起沟通和分析员工的个人发展职业规划,提出建设性的意见,并在工作中不断给予及时反馈和提供各种帮助。当机会来临时,经理们根据员工的实际能力与表现,或晋升,或推荐员工到他更感兴趣的部门任职。
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推荐第7篇：关于戴尔
最近才进戴尔的百度贴吧看看，进去一看尼玛60%是在反应戴尔售后差，质量差的。我是上个月8号在官网订购的灵越14RD—658,当时4799入的手，后来又送了三四百块钱的赠品，近来又去官网看了看，发现这款降价了，不过没送我这么多东西了，所以也没感觉亏多少。我真不知道戴尔哪有你们说的这么差，我看我用的挺好的呀，就你用起来差。尼玛，有人说电脑散热差，用了一会电脑都可以煎鸡蛋，去你妹的，你煎个鸡蛋给我看看，你电脑要是能煎鸡蛋，你家这一年吃的鸡蛋我包了；还有，说戴尔的散热的风可以当风扇用了，尼玛，要是真能当风扇，你家夏天就别他妈开空调风扇了，就开着个电脑就行了，节能减排环保;再者，有人说戴尔的售后差，尼玛，我看是你反应的差吧，尼玛，你电脑被自己玩的出毛病了，然后打电话气冲冲的责问人家，尼玛，你说话那么冲，尼玛，人家态度能好啊，人家是去上班的，不是去受骂了还要卖笑的，更加不是听你们这些狗在乱叫的，你他妈说话要是好点，人家难不成还跟你张牙舞爪啊？我看人家售后就不错，每次我有点不懂得问题，尼玛，人家都客客气气给我解答，上次优盘可能被我用坏了，我打电话过去反应，人家啥都没说什么就让商家又给我发了一个。。。。。。你说你们电脑怎么老出问题啊？我看你他妈人品也有问题吧，你电脑是在官网买的啊？戴尔是直销，你他妈要是跑到店里去买，尼玛，不错问题才怪，JS要是给你一个翻新的或者样品机你晓得个屁啊!还有人说戴尔在国外就像中国的神舟，尼玛，你让神舟卖一个全球销量第二的成绩给我看看；说什么戴尔的机器返修的多，尼玛，你白痴啊，你学过数学的啊，人家卖的多当然返修的多呀，尼玛，卖了1000台，返修10台，跟一个卖了50台返修了2台相比较你说谁的问题大啊？返修不是看数量，要看返修比知道啊？再说了，尼玛这年头动车还出事呢，跟何况这笔记本了，出问题是难免的，出了问题你跟人家好好说呗，你他妈跟人家来火，人家态度当然不好了呗，你就凭这个说人家售后不好啊？你自己也好好想想，尼玛人家戴尔又没逼你买它的电脑，是你自己买的，我相信你买戴尔也是因为听周围的人说戴尔用起来不错才买的吧，那人家用起来不错，为什么偏偏你他妈用起来不好呢？这个能有什么原因哦，肯定是你人品问题呗，所以即使又问题也别怪别人，怪你自己吧。。。。。。好了，今天我也就说到这里吧，我没有别的目的，就是看到网上对戴尔的评价不好，出来为戴尔伸冤一下。。。。。。
推荐第8篇：人际关系权威戴尔
人际关系权威戴尔.卡耐基的真正著作（也就是说只有这几本书真正是他本人写的）：
《人性的优点》、《人性的弱点》、《美好的人生》、《快乐的人生》、《伟大的人物》、《林肯传》、《语言的突破》共七本著作，
《语言的突破》虽然仅仅一本，但是已经囊括卡耐基毕生的演讲精华，卡耐基一生也仅出版过这一本关于演讲的书。、
其实，经商并不是卡耐基的长处，他的长处是人际关系和说服术，他在世之年也没有出版过什么关于系统论述经商的书。
潜能大师安东尼·罗宾的《唤醒心中的巨人》、《激发心灵的潜力》，
新的成功学学科带头人博恩.崔西，是比尔.盖茨最推崇的成功学大师，他的 《目标》《胜利》《创建你的未来》《高效人生的12个关键点》《吃掉那只青蛙》等相关系列著作由电子工业出版社出版。
管理学权威史蒂芬·柯维：毕业于哈佛大学，获企业管理硕士学位；后又毕业于杨百翰大学，获博士学位，并当选为青年总裁协会的十大杰出人才。柯维曾任柯维美国领导力中心董事长，曾经协助过100多家明星财经杂志、500家大型企业及众多中小型企业、教育单位、政府机关，训练领导人才。可以说，他一直以一双无形的手在幕后引导着活跃在美国各个领域的许多著名领导人。他一直担任着克林顿总统的高级策划人。与此同时，柯维在领导理论、家庭与人际关系、个人管理等领域尤其享有至高无上的盛名。知名著作：《高效能人士的七个习惯》、《高效能家庭的七个习惯》、《杰出青少年的七个习惯》、《要事第一》、《领导者准则》、《实践七个习惯》等。
激励大师金克拉 ： 美国极富盛名的激励演说家，足迹遍及世界各地，为各行各业人士传播有关幽默、希望与热诚的讯息。他目前担任金克拉公司总裁，协助人们开发潜能，追求成功的生命，他同时也是著名的畅销书作家，甚受大众欢迎。金克拉先生不仅是国际知名的演说家，也是全美公认为销售界最会激励人心的大师，更脐身为当代畅销书作者之林，其著作《与你在颠峰相会》，销售突破百万册，被奉为激励向上的经典之作。其后又推出另外一本《登峰造极》，也畅销数百万本，再度掀起全美热潮。他的另一精心力作《金克拉赢家销售心法》，更被美国销售界广为传诵，视为准则之巨著。
其他推荐的书：
潜意识研究领域权威约瑟夫.墨菲《创造生命的奇迹》等其他著作；心理学专家艾琳·c·卡瑟拉《全力以赴》；
顶尖励志作家奥格·曼迪诺《世界上最伟大的推销员》、《羊皮卷》合集（包含思考致富、获取成功的精神因素、信仰的力量等）、《世界上最伟大的奇迹》《世界上最伟大的成功》、《世界上最伟大的奥秘》等；
诺曼.文森特.皮尔的《积极思考就是力量》、《人生光明面》等其他著作；富兰克林:《富兰克林自传》、《穷理查历书》。
国内尚有很多成功学学者的著作是很好的，（当然，是指的原著），如李践的《做自己想做的人》，水准一流，《成功一定有方法》（易发久著）也不错，
总的一个原则：大家买书最好买一流作者的原著，而不是经过国内某些“学者”编译、拼凑的三等货色。
下面再列举一些好书（都是作者的原著）：
《原因与结果法则》（英－詹姆斯.艾伦）
《受苦的人没有悲观的权利》（诺曼.文森特.皮尔）
《心灵软件》（美-那德勒，日-日比野三省）
《行销大师永恒不变22诫》（美-赖兹、屈特合著）
《人格三要素改变命运》（许金声教授）
《天天快乐的活法》（李珊璟）
《财富羊皮卷》（美-奥格,曼蒂诺/汇编）
《阅读致富》（美-贝克.哈吉斯）
《成功的科学》（美-詹姆斯.雷）
《潜能革命》（日-儿玉光雄）
推荐第9篇：戴尔课戴表
戴尔课戴表 项目简介 戴尔课戴表项目（Dell Campus Project）是由世界500强企业——戴尔（中国）有限公司消费者与中小企业事业部（CSMB）推广的一个针对于高校学生的实践性项目。目前该项目已覆盖全国56个城市近600所高校，超过2000名“课戴表”参与了此项目。项目性质
戴尔课戴表团队以真实的销售实战体验、项目运作体验为重点，由一群对现代企业管理、项目运作等方面感兴趣、勇于探索、敢于实践的精英学子所组成。并且，每一位参与者能够了解戴尔作为一家世界500强外企的办事风格和企业文化，为校园大使提供接触戴尔公司最新研究成果的机会，免费提供接受戴尔公司专业产品知识与商务培训的机会，旨在培养出一批有责任心、沟通能力强、对待工作认真负责的优秀销售经理、市场专员，并作为戴尔人才库的后备力量。
组织架构
● 戴尔课戴表项目在全国分为东区、西区、南区、北区。戴尔课戴表致力于为高校学生和教师提供优惠的戴尔高品质产品及服务。● 经验丰富的戴尔员工指导，让每一个参加课戴表的同学能接受到专业的职业化培训。对于合格的课戴表将颁发戴尔校园项目实习证明。● 真实的外企HR管理模式，真实的薪酬管理，覆盖项目运作的方方面面。项目优势● 最真实的商业营销体验：戴尔课戴表把世界500强的最先进作风带到戴尔校园平台，在戴尔的平台上，代表戴尔亲身参与商业营销。● 最广阔的人际圈：戴尔课戴表项目，让参与者从人际圈子里不同的人生经验中，提炼出自己独特的未来。● 最无保留的外企办事风格：让戴尔课戴表项目来告诉你外企的光环下真实的办事风格。● 最温馨的家庭氛围：这里有我们最美好的回忆，这里有我们最真挚的感动，课戴表们一起经历，一起努力，一起成长。让每一个课戴表怀着一份期待和感动，让校园大使成为我们的青春、梦想和友谊的永恒的符号。● 最强悍的团队熔炼：压力面试，门店实习，市场调研，应变能力，更有每季度一次的精英培训营，精英们济济一堂，共同为着“You can tell it’s Dell”的口号前进！
推荐第10篇：戴尔中英文简介
Personal Background： Michael Dell Dell Computer 3-year return： 4，200% Age： 45 CEO since： 1984
个人资料： 迈克尔·戴尔
戴尔计算机 3年内的利润：4200%
年龄：45岁
成为首席执行官的年份：1984年。
It\'s often said in busine that some event—— good or bad——happened on a particular chief executive\'s “watch.” It\'s a nautical expreion suggesting that the enterprise is a ship and that this particular chief executive took the helm at some moment mid-journey， just in time to land a great white whale or hit an iceberg.Good or bad， that course and the event that followed were already set before the CEO entered the pilothouse.The idea is that CEOs come and go， but great companies go on forever.
商界经常称某些事件——无论是好的或者糟糕的——常常发生在某个特别的首席执行官的值班时间。这是海员的说法，说明企业就是一艘船，而这位特别的首席长官在航行途中某段时间掌着舵，恰好此时捕得一条巨大的白鲸或者撞上了冰山。好的或者糟糕的路线以及紧随其后的结果在CEO进入操舵室前就已成定局了。这种观念就是说CEO们变来变去，但是好的公司会一直在运转。
This model does not apply to Dell Computer， a ship that Michael Dell designed， built， launched， skippered， re-directed， ran aground a couple times， overhauled， and has kept sailing for 15 years and counting.Dell， who
is still only 34 years old， has run his company longer than any other CEO has run any other major computer manufacturer.During Dell\'s watch， Compaq Computer has had two CEOs， Hewlett-Packard has had three， IBM has had three， Apple Computer has had four.Michael Dell can be held directly responsible for everything that has ever happened in the history of his company.It\'s all his fault.
而这种模式并不适于戴尔计算机，一艘迈克尔。戴尔设计、建造、下水、担任船长、改变航向、四处游逛、检修，并且一直航行了15年的船，他也一直认为其具有重大的价值。只有34岁的戴尔经营他的公司的时间超过了任何经营其它主要计算机制造公司的CEO.在戴尔的当班期间，康柏计算机曾有两任 CEO，惠普曾有三任，而IBM有三任，苹果计算机甚至有四任。迈克尔。 戴尔可以对他的公司历史上发生的任何事情直接负责。这是他的唯一缺点。
And a lot has happened on Michael Dell\'s watch.He founded the company and led it to $18 billion in annual sales， from one employee to 24，000， from operations in one country to 33 countries.He took Dell public and made it the single most succeful stock in the history of the Nasdaq.A $100 investment in Dell stock at the 1988 initial public offering is worth more than $56，000 today——three-quarters of that increase coming last year alone.So if we decide to make the somewhat subjective declaration that Michael Dell is the number-one CEO in America， please humor us.
在迈克尔。戴尔的在任期间发生过很多事情。他创建了公司，使它的年销售额达到18亿美元，从一个雇员发展到24000个雇员，业务范围从一个国家扩展到33个国家。他使戴尔上市，并且使之成为纳斯达克历史上最成功的股票。在1988年最初上市时仅投资100
美元的戴尔股票今天价值56000美元 ——仅在去年就增长了其中的四分之三。因此如果我们决定带点主观地宣布迈克尔。戴尔是美国第一的CEO，这是在哄我们。
The Dell saga is well known.The son of a doctor and a stockbroker， he was raised in a busine-savvy home in Houston.After an extraordinary succe selling subscriptions to the Houston Chronicle （he was able to buy himself a new BMW while still in high school）， young Dell discovered and fell in love with computers.He bought an Apple II to celebrate his 15th birthday， and took it apart.Soon he switched to IBM PCs.He took those apart， too， and came to the conclusion that Big Blue was charging $3，000 for around $700 worth of disk drives， motherboards， and RAM chips.He went into busine.Dell souped up IBM\'s own computers for le than IBM was charging to do the same thing.He took advantage of IBM distribution anomalies to buy PC overstocks below cost from IBM dealers.He upgraded those computers and sold them in direct competition with the very dealers they came from——first from a dorm room at the University of Texas in Austin and then， by the end of his freshman and only year of college， from an off-campus condominium.
戴尔的传奇故事是很出名的。作为一个医生和股票经纪人的儿子，他成长在休斯顿的一个精明的商业家庭。在成功地把订单卖给休斯顿新闻（Houston Chronicle）后（在高中的时候他就能够给自己买一辆新的宝马汽车了），年轻的戴尔发现并爱上了计算机。他买了一台苹果II庆祝他的15岁生日，并把它拆开了。不久他换成了IBM PC.他也把它们拆开了，并且得出结论：蓝色巨人把价值约700美元的磁盘驱动器、主板和随机存储器芯片卖到3000美元。他开始从事商业。戴尔改进了 IBM自己的计算机，能够以低于IBM的收费做相同的事。他利用IBM销售的不合理性以低于IBM经销商的价格购买库存过剩的PC.他升级了这些计算机，然后销售它们，直接和其进货的正式销售商竞争——这项事业开始是
在奥斯汀的得克萨斯大学的宿舍里，然后等到他大学一年级结束时，已搬到了校园外的公寓里。
There were no Dell stores or dealers.Right from the start， the PCs were sold direct to customers who called Dell on the phone.Sales were $50，000 to $80，000 per month even before Dell moved the operation out of the condo， incorporated （this was 1984； he did busine for a time as PC\'s Limited）， and started making his own computers.The company was profitable in its very first quarter， and has been profitable all but one quarter ever since.
戴尔并没有商店或经销商。从一开始起，PC都是直接销售给打电话给戴尔的客户。即使在戴尔把业务搬出公寓、组建公司（那是在1984年，他成立了PC\' Limited经营了一段时间）并开始制造他自己的计算机前，每月的销售额就到了50000到80000美元。在公司的前四分之一阶段就盈利了，除前四分之一阶段外，从此一直都在盈利。
It\'s a great story， sure， but the personal-computer industry was built on companies that started fast and were headed by college dropouts.The real miracle of Dell Computer is not that the company started so well but that it has endured.With the exceptions of Compaq and IBM， most of Dell\'s competitors from 1984 are no longer in busine.The only stories even remotely comparable to Dell\'s come from Bill Gates at Microsoft and Ted Waitt at Gateway.The miracle of Michael Dell is not that he started an important PC company at age 19， but that he is still running it today and happens to be the richest man in Texas.
这是一个伟大的奇迹，但事实上个人计算机产业是靠一些发展很快而且由大学退学学生领导的公司而建立的。戴尔计算机的真实奇迹不在于它开始得非常好，而在于它能持久。除
了康柏和IBM，从1984年起大多数戴尔的竞争对手都退出了市场。还能和戴尔间接进行比较的故事来自微软的比尔·盖茨和 Gateway的Ted Waitt.迈克尔·戴尔的奇迹不在于他在19岁创建了一个重要的PC公司，而在于他在今天仍然在经营这个公司，而且成为得克萨斯最富的人。
Or maybe it is not a miracle at all.The first time I met Michael Dell was at a busine meeting held during his honeymoon.Ten years， four Dell children， and many Dell billions later， this profile could probably end with that sentence and still give a fair image of what makes Michael Dell America\'s top CEO.Here is a man who loves his work and sometimes fails to see where the busine ends and the man begins.After all， it\'s his name on the building.
或者可能这根本上就不是一个奇迹。我第一次遇见迈克尔·戴尔是在他蜜月期间的一次商业会议上。十年，戴尔生了四个孩子，赚了若干个亿，本简介也许可以以这句话结束，这种描述依然可以使迈克尔·戴尔成为美国顶尖的CEO.这个人热爱他的工作，有时甚至会看不到生意在哪里结束，他在哪里开始工作。毕竟，这幢大楼上刻的是他的名字。
At the heart of Dell\'s succe is the word “direct.” The company sells direct to customers， eschewing distributors， re-sellers， and dealers.It deals direct with vendors， again avoiding middlemen.Dell builds no computer until it is ordered by the customer who pays for it， often in advance.This way Dell holds no inventory， or at least not for long （an average of five days， according to Dell himself）。 And since the computers aren\'t built until they are ordered， the company likes to say that it has perfect market research and builds exactly the computers its customers want.Whether this is precisely true or not， Dell\'s operation is the ultimate extension of the Japanese ultra-efficient just-in-time
production management pioneered in the 1970s.For the most part， Dell doesn\'t even buy the parts for your computer （or at least doesn\'t pay for them） until you place your order.
戴尔成功的要诀是“直接”这个词。公司直接向客户销售，避开批发商、分销商和经销商。公司直接和卖主联系，避开中间人。戴尔直到付款（通常是预先付款）的客户订购才会生产计算机。这样戴尔不会有存货，至少不会很长（按照戴尔自己的说法，平均五天）。因为计算机直到被订购才会生产，所以公司可以声称它作了完美的市场调查，制造了客户需要的计算机。无论这究竟是对还是错，戴尔的运营是二十世纪七十年代首创的日本超效率准时生产管理的最终延伸。很大程度上，戴尔甚至直到你订购后才会为你的计算机购买部件（或者说至少不会为它们付款）。
This hyper-efficient manufacturing operation， with plants in the U.S.， Ireland， Malaysia， and now China， can build PCs that are as reliable and as inexpensive to build as any in the world， yet Dell has hardly ever been the absolute price leader.The company sells a high-quality product with great support and a 30-day money-back guarantee， but don\'t look for a sub-$1，000 PC from Dell， a company that is fixated on manufacturing efficiency not for its own sake but because efficiency is the route to higher profit.As the rise and fall of companies like Packard Bell have shown， low-margin PCs intended solely to build market share don\'t contribute to profits.And it is consistent and growing profit that has fueled Dell\'s succe.That\'s why the company still sells more than 80 percent of its machines to businees.
这种高效率的制造过程，其工厂在美国、爱尔兰、马来西亚和中国，能够制造出世界上最可靠和最便宜的PC，然而戴尔完全不是一个绝对的以廉价吸引顾客的公司。公司销售高
质量的产品，有很强的支持，保证30天退款，但是不要期待戴尔生产低于1000美元的PC，它关注的是生产效率，不是生产本身，因为效率是更高利润的必经之路。如同Packard Bell等公司的沉浮所显示的，只想占据市场份额的低利润PC不会获得利润的。推动戴尔成功的是持续并增长的利润。这是公司仍然把超过80%的机器销售给企业的原因。
It is in the busine market that Michael Dell has always seen his major competitors——Compaq and IBM.“From the first day I interviewed with the company in 1987， Michael made it clear that our goal was to be mentioned by customers in the same sentence with IBM and Compaq，” says Brian Fawkes， one of Dell\'s first hundred employees.“This focus has never wavered.There was a time when another Austin-based PC manufacturer called CompuAdd reported higher revenues than Dell， and people started saying， \'We have to attack CompuAdd.\' But Michael kept us concentrating on Compaq and IBM， which was the right thing to do.CompuAdd is gone.”
迈克尔·戴尔总是在市场上观察他的主要竞争对手——康柏和IBM.“从我在1987年第一次到这家公司面试起，迈克尔就清楚地告诉我们，我们的目标是被客户谈起，就象对康柏和IBM一样。”戴尔最早的一百个职员之一，Brian Fawkes说，“这个观点从来就没有动摇过。有一次另一家以奥斯汀为基地的叫CompuAdd的PC制造商报道它的年收入超过了戴尔，大家开始说，\'我们必须向CompuAdd进攻了\'.但迈克尔让我们专注于康柏和IBM，因为这才是要做的事。现在CompuAdd已经消失了。”
Everybody calls him Michael.Everybody.
每个人都称呼他迈克尔。每个人。
While Dell was always focused on the bigger companies， it took a while for Compaq and IBM to notice Dell.“In 1989， Michael\'s company was growing from PC\'s Limited to Dell Computer，” recalls Patrick Dryden， who was then a reporter and is now an analyst for the Giga Information Group.“I interviewed Rod Canion， one of the Compaq founders， about growth plans and targets； at that time， Compaq still had its sights set on surpaing IBM， and it was considered a very ambitious goal.What about Dell Computer and its early succe with the direct-sale model？ Canion sneered and referred to PC\'s Limited as a novelty that wouldn\'t last.Later， I recounted the episode to Michael.He was hurt， genuinely pained to be dismied in such an offhand way by someone he respected as a competitor.Not long after that， Dell Computer pointedly attacked Compaq in ads that depicted an empty-headed sales guy in a chain store.”
虽然戴尔总是集中注意力于大公司，但过了一段时间后康柏和IBM才开始注意戴尔。“1989年，迈克尔的公司正在从PC\'s Limited成长为戴尔计算机公司。”当时是一名记者，现在是技嘉信息集团分析员的Patrick Dryden回忆，“我采访了康柏的创始人之一Rod Canion有关增长计划和目标的情况；当时，康柏仍然把视线集中在超越IBM，这被认为是一个非常有野心的目标。对戴尔计算机和它的直接销售模式的早期成功你有什么看法？Canion对此很不屑一顾，他称PC\'s Limited是一个小玩意，不会持续太久。后来，我向迈克尔叙述了这段情节。他觉得受到了伤害，为被他尊为对手的人以这种唐突的方式奚落他而感到痛苦。不久以后，戴尔计算机在广告中描写了一个在连锁店里的没有头脑的销售员，用此来尖锐地攻击康柏。”
Don\'t offend a 24-year-old CEO with a large ad budget.While Compaq is still the PC sales leader， Dell is a close second in the U.S.and actually beats Compaq in corporate desktop-PC sales.And Rod Canion is long gone.
不能用一大笔广告预算冒犯一个24岁的CEO.虽然康柏仍然是PC销售的老大，但是戴尔在美国非常接近地排在第二位，而实际上在公司的台式机销售上已经击败了康柏。而Rod Canion已经离开很久了。
Not even the savviest twentysomething CEO knows everything， so Dell imported over the years a variety of older experts from other companies.It was a cheaper alternative to Compaq\'s tendency to grow by acquisition.Dell just bought the people， sometimes discarding them when he had learned what they had to teach.This was the case when Dell recruited Graham Beachum， an experienced executive from IBM and Tandy.Beachum arrived in the year prior to Dell\'s initial public offering， bringing with him a number of experienced aociates just in time to bulk up （and make older） Dell\'s executive ranks for the IPO.Two years after the IPO， Beachum and his people were gone.
即便是最精明的二十多岁的CEO也不会知道所有的事情，因此这些年戴尔从其它公司吸收了许多老专家。这相对康柏通过收购而增长的倾向是一种更廉价的替代方案。戴尔只接受人，往往当他已经学会他们所教的之后解雇他们。例如戴尔从IBM吸收了Graham Beachum，他是一位有经验的管理人员，Tandy Beachum也在戴尔开始上市前一年就来了，并带来了许多有经验的同事，及时地壮大了（并且增大了年龄）戴尔的IPO（开始上市）管理队伍。在IPO两年后，Beachum和他的手下都离开了。
Dell， the company， has faltered only when it has veered from the purest form of its direct model.There was a flirtation with retail sales when Dell
machines were sold in Staples stores and some others.But building speculative retail inventories and then having to share profit with the retailer wasn\'t to Dell\'s taste， and the relationships ended.
戴尔公司只有在它从最单纯的直接销售模式进行改动时才有点动摇。当戴尔计算机在Staples和其它商店被销售时感觉这是对零售的一种挑逗。但是建造有风险的零售库存，然后和零售商分享利润不对戴尔的胃口，于是这种关系结束了。
Dell\'s reluctance to hold inventory was briefly overridden in 1989， when the company bought millions of extra memory chips in an attempt to stay ahead of an expected shortage.It is a mistake to speculatively buy commodity products like memory chips that typically go down， not up， in price.Dell gambled and lost.Worse still， the industry was in transition from 256-kilobit chips to 1-megabyte chips， leaving Dell with too many of the older chips.
在1989年，戴尔对保持库存的厌恶遭受了重大打击。当时公司购买了数以百万计的外加存储器芯片，试图在预计的供应不足时能够有一定的存货。投机性地购买商品，例如存储器芯片之类价格有下降趋势、而不是上升趋势的产品是一个错误。戴尔赌了一把但失败了。更糟糕的是，工业正在从256K的芯片向 1M芯片转型，留给戴尔的是过多的旧芯片。
One more goof： After raising $30 million in the 1988 IPO， Dell blew at least $10 million in 1989 trying to technologically leapfrog IBM and Compaq with a super-advanced computer code-named Olympic.This was a violation of the direct model， in that Dell would have been trying to tell its customers what to buy——that is， if the project had even made it that far.Olympic produced a few custom chips and a writeoff for Dell before it was declared a failure and canceled.
另一个失败：在1988年IPO中获利三千万美元后，1989年，戴尔努力以超级先进的命
名为Olympic的计算机在技术上超越IBM和康柏，他花费了至少一千万美元。这违背了直接销售模式，戴尔想要告诉消费者该买什么－即，如果这项计划曾经如此设计。在宣布Olympic是一个失败并最终取消之前，已生产了一些戴尔的定制芯片和报废产品。
Since then， the company has made mistakes， sure——the design of its notebook computers got so off track at one point that Dell canceled most of the line， leading to the company\'s only quarterly lo， in 1993.But Dell quickly recovered by again hiring a top gun from outside， this time raiding the group that designed Apple\'s PowerBooks.
从那时起，公司曾犯下了某些错误，这是事实－笔记本电脑的设计在某点上脱离了常轨，使得戴尔取消了大多数生产线，导致了公司在1993年一个季度的损失。但是戴尔很快就恢复了元气，再次从外界雇用了最优秀的工程师，这次对设计Apple 公司的PowerBook（强力笔记本电脑）的设计组实施了强有力的打击。
In the 1990s， the bywords for Dell have been “international expansion” and “increased economies of scale.” In the U.K.and Japanese markets， Dell has caused the same ripples among established manufacturers and had the same quick succe as at home.The direct model seems to work everywhere.Even the mighty Compaq is emulating Dell by building some machines to order.IBM is trying to share Dell\'s succe by becoming a major component supplier to the company.Japanese manufacturers are looking to Dell for tips on how to build PCs.
在20世纪90年代，戴尔的绰号曾经是“互联网膨胀”和“增长的规模经济”。在英国和日本市场上，戴尔曾在公认的制造商中掀起了相同的波澜，并且获得了和在美国一样的快速成功。直接销售模式看来在各处都起作用。即使是康柏这样的大公司也在模仿戴尔建立起某种订购机制。IBM正在努力通过成为戴尔公司的主要零件供应商来分享戴尔的成功果实。日本制造商在怎样建立PCs的技巧方面也向戴尔看齐。
And Dell owns the Internet——it has by far the biggest presence as a direct online seller of PCs.Dell was selling $1 million per day over the Net in 1996， when some PC makers were still trying to get basic Web sites up and running.By 1998， Dell\'s online sales were $14 million per day， and the company had increasing sales and profits during a year that was flat or slightly worse for most of Dell\'s competitors.
戴尔也拥有互联网－作为PC直接在线销售商来说，它拥有最大的现场市场。1996年，戴尔每天在网上的销售额达一百万美元，而在这时，一些PC 制造商仍在努力建立站点和刚刚开始运营。到1998年为止，戴尔的网上销售额达到每天一千四百万美元，在这一年中，公司的销售额和利润持续增长，但戴尔的大多数竞争者的销售额要么保持水平，要么轻度下滑。
Somewhere along the way， Michael Dell turned big rich——about $13 billion worth of rich.The guy who didn\'t think the company could afford a corporate jet was suddenly putting $1 billion into a private high-tech venture fund called MSD Capital.The kid who started a company in his dorm room was building a $22 million estate on a hilltop outside Austin.True， it\'s not as expensive as Bill Gates\'s $60 million digs， but around Austin it takes a major effort at conspicuous consumption to spend even $22 million.
在他的人生路程中的某处，迈克尔·戴尔变成了富翁－他的财产大概有130亿美元。戴尔曾认为公司无法担负得起一架喷气式飞机的费用，但他突然对一个私人的高技术风险基金投资了10亿美元，称作MSD资金。这个在宿舍里开始经营公司的小伙子对奥斯汀市外山顶上的地产投资了二千二百万美元来建造房屋。事实上，虽然这并不象比尔·盖茨价值六千
万美元的寓所那么昂贵，但在奥斯汀附近，将近二千二百万美元的大笔花费确实需要人下定很大的决心。
Dell wrote a management book （Direct from Dell） with Andy Grove\'s co-author， then went on a book tour.This was the same guy who turned down an appearance on my PBS-TV miniseries Triumph of the Nerds because his PR people claimed he was “too shy.”
戴尔和合著者安迪·格罗夫写了一本管理书籍（由戴尔直接编写），然后就进行了一场巡回售书活动。因为他的PR人声称他实在“太怕羞了。”，而这个人就曾在我的PBS-TV电视连续短剧－小人物的胜利－中扮演过某个角色。
“For all the money， Michael really hasn\'t changed at all，” claims a longtime Dell employee.“He\'s still trying to think of new ways to make the busine run even better.Our new Gigabuys section on the Web site， which sells software and acceories not made by Dell， is an example of just that.Michael was knocking around on the Web site in the middle of the night and found there were things he wanted to buy but couldn\'t.Now we have Gigabuys.”
“对于钱，迈克尔从未改变过什么看法，”一个戴尔的长期雇员声称。“他一直努力尝试使企业更好运营的新途径。我们有关网站的新Gigabuys 部门销售并非由戴尔制造的软件和附件，这就是一个好例子。迈克尔以前常在半夜访问各个站点，并发现那里有许多他想买但买不到的东西。但是现在，我们有了 Gigabuys.”
Among Dell executives， this is a good example of what\'s called “Michaelmanaging”——Michael Dell\'s fascination with the minute details of running his busine.For 15 years he has set a work ethic for the company and
demanded that the rest of the company meet it.Those who don\'t are asked to leave.Those who do may eventually join the “Dellionaires”——fully vested employees， often in their 30s， often early retirees.Austin is filled with Dellionaires， though the biggest of them all——Dell himself——has no plans to retire.Like Bill Gates and unlike almost everyone else in the industry， Dell really likes what he does for a living.And at 34， with a greater net worth than Gates had at the same age， Dell looks to be a force for decades to come.
在戴尔的经理之中，有一个有关何被称作“Michaelmanaged”的好例证－迈克尔·戴尔对他公司运营中的一些琐碎事件非常感兴趣。15 年来，他为公司建立起一整套工作守则，并要求公司的所有其余人员都必须遵守。那些没有被要求离开，那些最终参？quot；Dellionaires“的人－已得到完全任命的雇员，大多数在30岁左右，经常是早早退休的人员。奥斯汀有很多”Dellionaires“，虽然他们当中的绝大部分－包括戴尔自己－并没有退休的计划。和比尔·盖茨相似，但与这个行业中的其它人不同的是，戴尔真正喜欢他为谋生所做的工作。在34岁时，戴尔就获得了比盖茨在同样的年龄所拥有的更大的网络价值，看上去他将成为未来的几十年中的中坚力量。
I， too， have been Michaelmanaged.He called me once， furious at a story I had written.“Next time check your facts！” Dell ordered.
我也曾经是Michaelmanaged.有一次他打电话给我，他对我曾经写过的一个故事感到非常愤怒。“下次先查清楚事实！”戴尔命令到。
“Who can I check with who will get back to me in enough time？”
“我能和谁商量？谁会在足够的时间内回到我的身边？”
“Check with me，” said the billionaire， who sometimes has trouble delegating.“I\'ll get right back to you.” And he always has.
“和我商量一下，”有时会遇到困难的亿万富翁说道，“我会立即回到你身边的”。
But Dell seems to take orders as well as give them， sometimes acting as the closer on major sales.“I talked to a salesperson today，” said a Dell sales executive.“He got Michael in to meet a customer to close a medium-sized bid.Michael sat at the table over lunch with the customer and was just enthusiastic——paionate even——about his company and products.The salesperson was amazed at Michael\'s incredible knowledge of products， even down to known glitches in hardware.We won the sale， against Compaq.”
但是看上去戴尔象发出命令一样地遵守命令，有时他会担当主要销售业务的仲裁人（closer）。“我今天和一个销售员聊了一会儿？quot；戴尔的一个销售经理说道，”他请迈克尔会见一个顾客以确定一份中等大小的订货单。迈克尔和顾客一起坐在午餐桌旁，提到他的公司和产品他有些热情－甚至有些激动。售货员对迈克尔对产品不可思议的广阔知识范围感到万分惊奇，戴尔甚至了解硬件的一些低频干扰信号。我们击败了康柏，得到了订单。“
The only problem with this image of corporate bli is that it is so bland.Dell the corporate titan is also Dell the love-struck husband and father of four.“What you see is what you get with Michael，” says an early Dell employee.“There are no surprises.”
公司幸福形象仅有的问题是它太温和了。戴尔是公司的巨人，而戴尔也是充满爱心的丈夫和四个孩子的父亲。“你所看到的就是你从戴尔身上所能得到的，”一个戴尔公司以前的雇员说道。“没有什么令人感到惊奇的。”
And it\'s true.The most controversy a reporter can dig up on Michael Dell is a property-tax dispute that doesn\'t deserve pre past the Austin city limits.
这是事实。一个记者可在迈克尔身上挖掘出的最大争论是财产税的争议，但这并不值得新闻界加以注意，因为其并未超过奥斯汀市的限制。
“No one has a bad word to say about the guy，” says a recent Dell hire.“In fact， they think he\'s just a regular guy who has built a great busine that most people really love working in.”
“没有一个人说过这个家伙的坏话，”一个戴尔新雇员说道，“实际上，他们认为他仅是一个普通人，他创建了一个大多数人都真正喜欢在其中工作的成功的企业。”
The ultimate test， of course， is jokes.Visit Microsoft and ask about Bill Gates jokes.Visit Intel for jokes about Andy Grove.Drop by Oracle for Larry Ellison jokes.Even Compaq has the odd Eckhard Pfeiffer joke.There are no Michael Dell jokes， none.
当然，极限试验仅是一个玩笑。走访一下微软可听说有关比尔·盖茨的笑话。去一下英特尔可打听到关于安迪·格罗夫的笑话。顺便走访奥雷克尔就可听说有关拉里·埃利斯的笑话。即使是康柏也有关于古怪的埃克哈德·帕非佛的笑话。但是却从没有听说过迈克尔·戴尔的笑话，从未有过。
This can hurt in the publicity department.Charismatic leaders are supposed to have rough edges.The Dell story is so compelling that several years ago a movie was planned starring actor John Cusack as Michael.But they couldn\'t come up with a good script——not enough conflict.He must have been too busy making money.
这可使宣传部门受损。人们认为有魅力的领导者都不修边幅。戴尔的历史是如此引人注目，使得在几年前曾计划推出一部由著名影星John Cusack饰演迈克尔的电影。但是他们无法创作出一个好的剧本－没有足够的剧情冲突。迈克尔一直只是忙于挣钱
第11篇：戴尔公开课读后感
戴尔公开课读后感
——kitty罗 怎样去做一份好的简历，这是大学生都会面临的问题。张越老师作为一个资深的职业规划师，为我们讲解了许多关于探索职业、简历制作的知识。
探索适合自己的职业，是得到一个好工作的第一步。我们可以通过资料查阅法和行动查阅法，对一个职业进行深入的了解。行动查阅是很必要的。通常我们只是通过资料查阅法去了解一个职业，这样的了解是片面的。行动查阅能让我们对这个职业的了解是前沿的，真实的感受。其中张越老师介绍的生涯人物访谈方法就非常好。
好工作不是等来的，而是找来的。近几年，我们看到人才招聘会上人头攒动的惨烈场面，我们看到大量简历被堆在垃圾桶无人问津，我们看到大量的毕业大学生待业在家成为啃老族……通过一份出彩的简历找一个好工作，无疑是最有力的主动出击。我们在写简历时常常遇到这样的问题：不知道从何写起；参加过许多实践活动但是不知道如何写入简历；网络上模板很多，不知道该选哪一个。首先我们要明确所求职公司看中我们的是哪些硬实力和软实力，这个因公司而异。其次就是哪些个人信息需要写，哪些没有必要。简历的格式也是相当重要的，这是让你的简历脱颖而出，让公司迅速从简历中读到你身上他们需要的闪光点的关键。
做简历不要撒大网，要有针对性的进行简历的制作和投放，这样更便于我们找到适合自己的工作。
第12篇：沃尔玛 vs 戴尔
沃尔玛VS戴尔：世界主流商业模式研究解析
沃尔玛模式：为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富。在我看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。
提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售，基本情况与沃尔玛大同小异。亚细亚也曾在全国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门。
亚细亚为什么失败？失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反。如果说沃尔玛成功的原因在于为顾客节省每一分钱，亚细亚失败的原因在于让顾客尽量多花钱。首先，亚细亚追求豪华的装修，这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很清楚，恨不得用五星级酒店的装修来做商场。其次各种人员花销也是大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式，有专业歌唱和表演队伍，养了一批闲人。三看广告，亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告，单从商业目的来看，其中大部分是浪费。
商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商品的价格摊销。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场去买呢？这就是亚细亚失败的根本原因。
而沃尔玛同样是一个零售企业，则处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。
戴尔模式：
变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商 一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成两多：
一是商业费用多。许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。
二是库存积压多。厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。经过长期库存后，商业企业再削价处理。在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。
戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。
这种商业模式的结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2～3天。
两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。
安利模式：
用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策代替巨额的广告宣传
安利模式的特点是直销。所谓直销就是不需要固定的商业场所，由销售人员向消费者直接销售。
在安利这种直销模式下，有一个重要概念，就是消费商。即由消费者变成经销商，在消费的基础上进行产品销售，将自己的消费体验与他人分享，进而达到销售的目的。
直销商不一定都是消费商。在直销商中，也有一部分人对所推销的产品无消费体验。但安利的直销商大部分都曾经是消费者，也有一部分直销商长期是消费者。
要使某人成为消费商，首先要让他成为消费者。而安利吸引消费者的武器是：高质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。
一个人消费了安利的产品后，不一定会推销安利产品。要将消费者变成消费商，需要足够的激励机制。
安利有12个等级的奖励政策。这些奖励政策包括两个方面：
一是激励推销的政策。即按销售额给予20%的奖金。
二是激励织网的政策。这里面包含了十多个等级的奖励。有些奖励甚至可以终身享有乃至继承。这些奖励的立足点不是激励人们销售，而是激励人们去寻找并动员更多的人加入到安利营销队伍中来，并对这些加盟者进行精心地培养，将自己的销售经验毫无保留地传递给自己所发展的每一个成员。这个网络越大，网络的质量越高，整个网络销售的业绩越突出，织网者所得到的奖励也就越多。正是这种激励政策，成千上万人被吸引到安利的营销队伍中来；正是这样一支按几何级数增长的庞大的销售队伍，使安利在中国短短几年之内，其经营业绩达到了一百多亿元。
安利通过消费商进行推销产品，具有以下优点：
其一，对于一般消费者来说，消费商有两个可信：一是消费商对该商品已经进行过长期消费，由他所传达的信息不是厂家的自卖自夸或商家的虚假广告，而是自己消费后的亲身体验；二是消费商是自己的亲戚朋友，同事邻居，一般不会骗自己。正是这种两个可信，信息传递的效果比较好。
其二，消费商一般都利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访友等场合顺便推销产品，交易成本比较低，甚至是零成本。
其三，由消费商进行直销，能有效地避免假冒伪劣。现实生活中的确有一部分人通过传销杀熟，但这种杀熟行为的代价是非常大的。为了获得一点点商业利益，失去一大批亲朋好友，一般人是不会这么干的。
安利这种直销模式在中国将有很好的发展前景。因为中国有大量失业人口，劳动力便宜；因为中国目前信用状况较差，假冒伪劣产品不少，从亲戚朋友那里购买产品比较可信；因为直销不需要固定的商业场所，不需要占用大量的资金，不需要应付各种各样的行政检查，商业成本比较低。
义乌模式：
从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球
四年前，我们曾为义乌小商品市场作过咨询，我带专家到义乌作过多次调研。此后，我们与义乌一直保持联系，也多次到过义乌。
我对义乌的总结是，从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。
义乌小商品市场（又称中国小商品城），以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品的代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。
以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到40%.义乌市场年交易额约500亿元，本地生产的约200亿元。也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。
至今，义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币，且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。
义乌小商品市场的成功之道有二：
其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，都对义乌的东西感兴趣，主要是因为便宜，便宜得你不可想象。过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。而税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位，15年前的管理费是800元，现在商人发财了，年经营额上千万元甚至几千万元，管理费还是800元。我们常说雁过拔毛，全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又可以远走高飞，飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的“雁”飞到那里，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。
其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部的商贸中心。该市的市长还带我参观了两个大市场，每个市场都投资
七、八个亿，装修档次不低于五星级酒店。见此状，我跟市长说，“市场不是建出来的，是跑出来的。”义乌小商品市场的成功，不是因为房子建得好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地的货物集中到了义乌；也正是这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地。因此，市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人。
柯桥模式：
产业集群支撑市场，而市场又是产业集群的一个重要组成部分
与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球最大的布市场。
与义乌的另一个不同，绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地，而是主要来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业，年织布30多亿米。起初，成千上万的推销员到全国各地推销布，这样成本很高。后来，由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口，将本地的产品进行集中展示，吸引全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。
这样，采购者不是货比三家，而是货比千家。在激烈的竞争下，绍兴的布自然越来越便宜，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球的知名度也越来越大。
当然，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里，大家分工很细，有的纺纱，有的织布，有的印染，有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势，来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。
如今柯桥市场（又称中国轻纺城）已经成为世界最大的布匹市场，2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥，将柯桥的布批发到本国。
柯桥市场所卖的布，以前基本上产自绍兴本地。现在，这些布既有本地产的，也有外地产品。但本地产品仍占大头。
义乌是先有市场，后有产业，市场带动产业；而绍兴则先有产业，后有市场，产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要差别。
太和模式：
成功之道在于2% 太和是安徽北部的一个小县。这里并没有什么像样的药厂，但却有一个规模较大的医药交易市场。每天有来自全国的近四千家药厂在此卖药；每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近50亿元。
去年，我带领一个调研小组，其中有中国医药商业协会秘书长，一同前往太和，对太和的医药商业模式作了深入的研究。结论是，太和医药市场的成功之道在于2%. 所谓2%，即所有药厂的药品委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户，对外交易、收款、发货，等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。比如，某药品一件的价格为100元，太和县医药公司向外批发的价格为102元。这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用，也包括公司的利润。
在传统体制下，中国医药流通由三级批发体系完成。即药厂的药首先卖给国家医药公司或省医药公司，然后经地市、县医药公司，一层一层批发给药店和医院，药品每经过一层批发，少则加价3%～5%，多则加价10%.结果，药品从药厂到药店，经过几级批发体系已经加价十几个或几十个百分点。
为什么那么多药厂到太和那么一个偏僻的县城去卖药，为什么那么多医院、药店到太和那么个偏僻的县城去买药？所有的奥妙就在2%.因为只加价2%，药价自然很便宜，对医院、药店等销售终端当然很有吸引力；正因为这种巨大的吸引力，才吸引了众多终端前往；正因为众多终端到此采购，使太和医药市场有巨大的销量；正因为销售量大，才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到这里。 别看2%，似乎很低，但太和县医药公司的效益并不差。一年交易额按50亿元计算，2%的利费率即有1亿元的利费。据我们调查，利费各为一半，即太和县医药公司每年可获利润5000万元，而太和县医药公司的资本总额只有3000多万元，资产收益率高达100%以上。
除此之外，还有巨大的相关效益：几个三星级酒店长年客满；为几千人提供了搬运岗位；仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。
国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和县医药市场之所以能长期存在并迅速发展，因为他们称它那里不是市场，而是公司。
太和县药品市场到底是市场还是公司？我的看法，首先它是公司，同时也是市场。
之所以说它首先是公司，因为所有的交易场所都是公司的资产，所有的交易活动都是公司统一进行。太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台，而是由自己为几千家药厂做总代理商，它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及相关服务。
但从交易形式上看，与一般市场又没有什么区别。太和县医药公司在两个交易大厅设有众多的交易窗口，安排了众多的交易员，药品采购商分别和这些交易员进行交易结算。
国美模式：
专业连锁，五个统一，低价取胜
国美与沃尔玛的相同之处有三点：其一，都是大量发展连锁店，以量取胜；其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；其三，都是以低价取胜。
国美与沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。
国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略外，还在于它所选择的经营领域，即家电。
家电在中国是成长性较好的商品之一。十多年来，中国的家庭开支和大件消费品购置，主要集中在家电上。其次，家电又是商业附加值比较高的产品。其三，家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重，从而供求矛盾比较严重的产品。厂家的激烈竞争，对商家极为有利。谁成了这个行业的龙头老大，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四，一般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小都可以做，许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能避免买假货，产品维修服务才更有保障。在这一领域，一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。
去年3月，国美总部向其全国各地的分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件，以下简称驱格事件。
驱格事件不能小看，它预示着生产企业与商业企业的关系将会发生深刻的变化。这种变化可能向以下三个方向发展：
第一种方向，以商整工。即由龙头商业企业整合工业企业，用商业品牌代替工业品牌，而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。比如，国美牌彩电，国美牌冰箱，国美牌空调等等。
第二种方向，众多新的“国美”产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。格力等有实力的名牌制造企业或者是赌气，或者是生存的需要，或者是因为家电连锁业态有利可图，纷纷开发自己的专营连锁店。比如，格力开办格力连锁店，科龙开办科龙连锁店等等，就象三九自己在全国开办上千家药店一样。
第三种方向，格力等工业企业都开办自己的网上销售体系，将由此节省的店铺费全部转让给消费者，使网上的售价比国美之类的传统商业体系售价更低，网上销售迅速上升，迅速成为取代国美等传统商业的一种主要商业形态。
正泰模式：
自建2000家专营店确保销量和质量
在温州柳市镇，有上千家低压电器企业。而正泰和德力西成为两大龙头。德力西的情况我不太了解，而对正泰则研究较多。这里仅对正泰的市场整合模式谈谈看法。
在80年代末、90年代初，柳市镇的低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售的。这些直销商都是柳市镇人，他们采用四千精神，即走遍千山万水，说遍千言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰销产品，也给柳市镇的其他几百家企业销产品。
经过几年的市场磨练，在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀的经销商。正泰则采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了2000多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各地，深入到每个县城。正是通过这些专营店，使正泰的销售额迅速增长，2004年已达到119亿元。
在这方面，正泰称得上是市场整合的典范。
其一，正泰这2000家专营店的老板及许多营销人员，都是从以前的电器销售大军中挑出来的优秀分子，他们经过多年的销售实践，积累了低压电器方面的市场经验，有一大批固定的客户。
其二，这些人经过多年商业活动，积累了一定的本金，为正泰开分店，不一定要正泰掏钱，最多需要正泰赊销一部分商品。
其三，这些人都是柳市本地人，虽然人在新疆、内蒙古，店在新疆、内蒙古，但家却在柳市，老母亲在柳市，房产在柳市，他们如果坑害正泰，比如赊销正泰的产品不付钱，自然要付出较大的代价。我曾经总结过晋商的成功之道，一个重要内容就是用本地人。用了本地人后，对方不讲信用，其成本是巨大的。这方面正泰有点象晋商。
正泰依靠2000家专营店取得了成功，但并不等于所有企业要取得成功都必须自己建专营店。
“规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们，每个企业办专营店、连锁店是不经济的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活一个店。
其次，在一个分工十分发达的社会，每个企业都应走专而精的道路。在这方面格兰仕比较典型，也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专，即在众多家电产品中，前9年只做微波炉，后来才增加空调；而且在环节上专，自己只做制造，不做销售，更不建专营店，将自己的全部资金和精力集中，把制造做好，把产品质量做好，而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述两个专字，正是格兰仕的成功之道。
第13篇：戴尔企业文化演讲稿（优秀）
戴尔企业文化演讲稿
犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔
各位同学,大家上午好,我是
,今天我为大家介绍的是戴尔公司的企业文化,我知道代为对我们来说并不陌生,但是你们了解戴尔的企业文化吗,今天就让我为大家介绍一下“戴尔灵魂”吧!
戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
戴尔相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。他们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。他们坚信顾客就是上帝, 他们及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系,才能建
立顾客忠诚度和持续公司发展。戴尔说:” 许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。”
戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。.在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，并且预作计划。
发展因特网。
重定事情的优先顺序。
刻意追求成长。
以虚拟方式整合业务。
今天就为大家介绍到这里,谢谢大家.
第14篇：《戴尔.卡耐基传记》读后感
《戴尔·卡耐基传记》读后感 2008 级地理科学 丁梁军 200811101110 曾经偶然从姐姐那里看了不少演讲、推销的书，其中就有一本关于卡耐基介绍推销技 巧的书，受益匪浅。到大学后也看过不少人物传记，但我觉得卡耐基自传最吸引我。或许是 曾经看过他的书，受到一定影响，但我觉得他的人生经历最能引导现在的大部分青少年。 戴尔·卡耐基出生于 1888 年 11 月 24 日，逝世于 1955 年 11 月 1 日，享年 67 岁。1888 年 11 月 24 日，戴尔·卡耐基诞生于密苏里州玛丽维尔附近的一个小市镇。父亲经营一个小 小的农场。家里非常穷，吃不饱，穿不暖。他儿时似乎具有与生俱来的忧郁性格。他担心自 己会像这种子一样，被活活埋在泥土里；下雷雨时，担心会不会被雷打死；年景不好时担心 以后有没有食物充饥；还担心死后会不会下地狱。稍大以后更加胡思乱想：想自己的衣着、举止会不会被女孩子取笑，担心没有女孩子愿意嫁给他。一个如此没有自信，几乎被各种各 样莫名其妙的忧虑缠绕的小伙子，最终成为给别人自信、让人们乐观的心理激励大师，这中 间需要经历多少磨砺，就可想而知了。 卡耐基上的小学校名很浪漫，叫玫瑰园，却非常简陋，只有一间教室。卡耐基 16 岁时， 不得不在自家的农场里干更多的活。每天早晨，他骑马进城上学。放学后便急匆匆地骑马赶 回家里，挤牛奶、修剪树木、收拾残汤剩饭喂猪…… 在学校里，瘦弱、苍白的卡耐基永远 穿着一件破旧而不合身的夹克，一副失魂落魄的样子。1904 年，卡耐基高中毕业后就读于 密苏里州华伦斯堡州立师范学院。这时，家里已把农场卖掉，迁到学院附近。卡耐基负担不 起市镇上的生活费用，就住在家里，每天骑马到学校去上课。他是全校 600 名学生中五六个 住不起市镇的学生之一。他虽然得到全额奖学金，但还必须四处打工，以弥补学费的不足。 卡耐基发现，学院辩论会及演说赛非常吸引人，优胜者的名字不但广为人知，而且还被视为 学院的英雄人物。这是一个成名和成功的最好机会。但他没有演说的天赋，参加了１２次比 赛，屡战屡败。直到 1906 年，戴尔·卡耐基一篇以《童年的记忆》为题的演说，获得了勒 伯第青年演说家奖。1908 年，卡耐基仍旧很贫穷，但与两年前进入师范学院时已有天壤之 别了。 他成了全院的风云人物， 在各种场合的演讲赛中大出风头。 全院的师生对他刮目相看； 但他并不满足于此，他开始走出学院去扩大自己演讲的影响了。他原先的目标，是想在学校 里获得学位，毕业后回到家乡的学校里去教书。但在快毕业的那年里，他发现同班的一个同 学
在暑假为国际函授学校推销函授课，每周所得的钱，比他父亲的辛勤所得还高出四倍。因 此，他在 1908 年毕业后，便赶到国际函授学校总部所在地的丹佛市，受雇做了一名推销员， 后来他又到南奥马哈， 为阿摩尔公司贩卖火腿， 肥皂和猪油。 他的这个推销工作虽然很成功， 但在 1911 年，他却到纽约《美国戏剧艺术学院》学习演戏。一年以后，他感到自己并不具 备演戏的天才，于是又回到推销的行业里，为一家汽车公司当推销员。但这些工作都不合他 的理想。他为没有实现在大学里梦想生活，这比赚钱更重要。他决心白天写书，晚间去夜校 教书，以赚取生活费。他想为夜校教公开演讲课，因为他认为，大学时代他在公开演说方面 受过训练，有所经验。这些训练和经验，扫除了他的怯懦和自卑，让他有勇气和信心跟人打 交道，增长了做人处世的才能。于是他说服了纽约一个基督教青年会的会长，同意他晚间为 商业界人士开设一个公开演讲班。从此，他开始了为之奋斗一生的成人教育事业。他一生致 力于人性问题的研究， 运用心理学和社会学知识， 对人类共同的心理特点， 进行探索和分折， 开创并发展出一套独特的融演讲、推销、为人处世、智能开发于一体的成人教育方式。卡耐 基在实践的基础上撰写了多本著作，其主要代表作有： 《沟通的艺术》《人性的弱点》《人、、性的优点》、《美好的人生》、《快乐的人生》、《伟大的人物》、《友谊的秘密》 《人性的光辉》 和、《卡耐基人际关系学》等都收在 《卡耐基成功学全集》里。 这些书出版之后， 立即风靡全球， 先后被译成几十种文字，被誉为“人类出版史上的奇迹。 ”这些著作是 20 世纪最畅销的成功 励志经典。 从卡耐基的生平经历可以看出，卡耐基年幼贫困的家境使他具有强烈的上进心及坚强 的意志，当然这其中他母亲对他的影响不可忽略。如果不是卡耐基母亲对他的教导，他可能 还是一个郁郁寡欢的人。 卡耐基大学期间及毕业后其目标改变多次， 虽然最后还是投入到自 己最适合的行业， 但无疑其敏锐的时机把握让他的推销去的了成功。 这说明我们对自己的人 生目标要准确的定位， 当然在人生道路上遇到的时机我们也必须抓住， 这些时机是为成功奠 定基础的。一个人想要获得成功，获得更好的生活，不能被自己所处的环境左右，首先要有 一颗上进的心，其次需要准确的目标及坚定的意志，还有正确的方法，加上对时机的敏锐把 握，并及时行动，最后加上一点运气。 对于现代人来说，生活的物质条件并不缺乏，但是能做到以上几点，无不
第15篇：戴尔案例分析报告
萍
——戴尔
小组成员：金鹏 朱凤 尹晓芬徐秀娟 卢志琴 罗茜班级：电子商务0802 1 电子商务案例分析
一、戴尔的基本情况
戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。1996年开始通过网站销售戴尔计算机。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔中国官方直销网站首页如图1-1所示。
图1-1 戴尔中国官方直销网站首页
戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心\"（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。戴尔（中国）公司（http://www.daodoc.com，首页如图1-2所示）在北京、上海、广州、
成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。
图1-2 戴尔中国首页
在戴尔网络直销商务模式中，涉及的利益相关者主要包括零部件供应商、客户服务中心、供应第三方物流和客户，其价值链如图1-3所示。
图1-3 戴尔的价值链
二、戴尔的商业模式
戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。
（一）战略目标
戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。
正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。
（二）目标用户
戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：企业用户（大型及中型公司）、政府及有关机构、家庭及小型企业。
戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。
（三）电子商务服务
通过戴尔的电子商务平台，客户可以很轻松地完成资料查询、服务咨询、提交购物单、提出问题或建议，当然还有投诉。如果把电话接受业务——这一更广义的电子商务包括在内，戴尔提供了各种服务热线的800免费服务电话，用户同样可以用电话和戴尔联系业务，取得服务等这也是戴尔在全力推广基于internet电子直销业务的同时与传统的商业运行模式保持一定联系的体现。
（四）盈利模式
戴尔网络直销模式对于戴尔盈利模式的作用体现如下：
1、增加销售收入
戴尔公司咋在全球最重要的一项向投资是互联网，其亚太区网址目前采用4种语言，包括英语、汉语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能通过公司的站点直接配置和订购计算机。戴尔公司凭借这种创新的根据订单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%——20%，这是戴尔效益好的主要原因。
增加客户价值
戴尔提供的一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。为了获得某种服务，以前需要消费者自己做一些事情，现在由戴尔以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单，增加了客户价值。
2、发掘新的利润源泉
发掘新的利润源泉可以通过降低物流成本来实现。戴尔的网络直销模式实 5
行的物流方案包括：采用第三方物流；与供应商联合，采用物流共同计划；通过采用比较适合的物流技术和设备设施，或推行物流管理技术，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
（五）核心能力
1、戴尔核心竞争能力在很大程度上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装运配运作体系的实施能力。戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装陪系统，使得消费者可以低价地接受个性化服务。这也是为什么IBM和康柏都曾经模范戴尔的直销模式，但都五一成功的原因，即成本太高或效率太低。
2、成本控制能力
戴尔的核心能力还在于其直销模式带来的成本控制能力。通过电话和网络直销，戴尔直接根据企业客户的需求提供产品，降低了渠道成本；还通过高效的供应链管理系统，保证以低成本迅速为客户生产和发送需求的产品。
三、戴尔的技术模式
（一）强大的呼叫中心系统
戴尔在中国很多城市如上海，厦门，广州，香港等地都建立了独立的电话系统或呼叫中心，电话和维护费用不断上升，而工作效率却不断下降。由于每个地方使用的数据和电话系统不同，不相互兼容，IT部门将大量时间都花费在电话和网络的维护上，影响了核心业务的开展。特殊的直销模式对戴尔公司与客户以及合作伙伴之间的沟通提出了很高的要求，而在中国业务的快速发展也使戴尔的领导层考虑搭建一个灵活，高效，安全，统一的通信平台，这无疑是一次通讯的变革。
戴尔强大的呼叫中心，主要通过提供各种服务热线的800免费服务电话，使用户可以用电话和戴尔联系业务，取得业务等。
（二）物流模式
1、供应物流
戴尔公司的供应物流主要是指公司的物料采购运作．涉及到商务计划和物料采购等环节 其目标是在保证物料供应的基础上库存最小。深谙外包精髓的戴尔公司没有在零部件生产上花精力．而将这些工作交由Intel等硬件生产厂家完成．因此．供应物流能否敏捷响应直接影响戴尔的后续乃至整体生产运营。
戴尔的供应物流采用第三方物流模式．其实施关键是供应商管理库存(VMI)和信息共享 戴尔先和供应商签订合同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划．按照 8—10天的用量将物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库里(在我国．第三方物流企业是伯灵顿全球有限公司)。戴尔确认客户订单后．系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿．伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心)．最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔结账。为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低．告诉供应商真实的需求．所有交易数据都在互联网上不断往返．实现 以信息代替库存 。通过敏捷的供应物流．戴尔的零部件库存周期一直维持在4天以内．远低于行业30～40 天的平均水平。零部件库存的减少是戴尔增加利润的一个重要来源，也是规避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值风险的一种重要手段。
2、生产物流
由于戴尔生产的是定制产品，每一台计算机可能就是一种规格要求．要求不同的零部件和组装方式．弹性很强．因此．戴尔必须选择与此匹配的装配生产方式和物流运作方式。
戴尔的客户订单确立后．系统在传递物料采购信息的同时．迅速将顾客订单安排到具体的生产线上。零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔客户服务中心之后，通过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程：一是配料。就像药剂师根据医生的药方配药一样工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中．然后送往具体的生产线 二是组装生产。每个生产线上的组装工人根据规格要求．从盒子中取出零件进行装配．一个人完成整机的装配工作。三是对整机进行硬件和软件配制的测试。通过专有软件进行 2～
10小时的自动测试，如果发现问题，返回到组装生产线上进行修正。四是包装 包装好的机器从生产线下来后，运送到特定区域分区配送。从整个流程来看，零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出，通常只需要4～6小时。
3、销售物流
戴尔的销售物流业采用外包形式。目前，在全球承担戴尔销售物流的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业。第三方物流企业早在戴尔的客户订单确认时，就已被告知货物物流要求，提前制定配送计划、运输路线、车辆调度及人员配备等，使戴尔产品可以立即送往客户处。
在整个物流过程中，戴尔可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪，监控销售物流的质量和效率。
四、戴尔的经营模式
（一）按单定制电脑，依靠网络营销
戴尔的营销创新在于它把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。戴尔公司每年生产的数百万台个人计算机，每台都是根据用户的具体要求组装生产的，在全球的客户服务中心销售办事处都开通了免费服务电话，以及通过戴尔网站用户可以足不出户通过电话，e-mail进行定制并提出各自所需的配置。
（二）按需采购配置，适时制造
基于对客户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，并在最短时间内生产并送到最终顾客手中。戴尔认为，在IT行业中，外购零部件是企业消除自身无法解决的问题的一种有效方式。在经营中遇到最关键也是最大的挑战是：存货转移速度有多快。戴尔坚持零库存的策略，根据订单及时采购零部件，其采购系统24小时都在运行，随时与全球的供应商联络，制造中心每天都在零部件到货和出厂。存货的快速转移，为戴尔公司及其用户都创造了正真的价值。
（三）与顾客联盟
戴尔认为营销有三个点：认识顾客，了解他们的需要，喜好及最在意的价值，了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。戴尔公司正是以此为立足点与顾客建立直接的关系，兼顾了成本效益与顾客反应，并运用所有可能的方式与他们建立联盟。
（四）低价直销
戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应外，就是其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。戴尔摒弃了中间渠道，按照顾客需求制造计算机，以信息代替库存，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。
（五）电子商务
通过戴尔的网址，客户可以了解报价、比较产品、开展订购、获得技术支持。互联网与戴尔的直销模式配合的天衣无缝，可以方便用户选购，使得很多忙于生活的消费者不必话费时间去传统销售渠道购买产品。
（六）利用第三方物流
第三方物流是戴尔物流运作的重要方式，不仅可以保证戴尔全力专注于自己的核心业务，而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广的第三方物流服务提供商，极大地降低了戴尔的物流运作成本，缩短了戴尔响应客户需求的总时间，实现了戴尔低成本、快速满足客户独特需求的目标。
五、戴尔的管理模式
（一）客户关系管理
戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的，即客户自选计算机配件、付费方式，网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。
戴尔在线通过自助服务保持与客户之间的联系，能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终客户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息；客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由现在获取信息的根据（电话、传真、邮寄或电子邮件）；客户根据自身情况，自由现在获取信息的通信工具（电话、传真、邮寄或电子邮件）；网上故障诊断和技术支持。
戴尔在客户关系管理功能的基本组成部分包括了：客户数据管理、客户价值管理、客户服务管理和客户沟通管理等。
（二）供应链管理
戴尔的供应链管理强化了供应商管理、库存管理和物流管理。
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT（Just In Time）生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，有一整套的供应商遴选与认证制度。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播。戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合打到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这是戴尔库存管理的最终目的。
戴尔的流程管理电子化体现在其供应链系统 负责某地区处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序互联网完成。不仅如此，电子化还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程以销售管理为例，强大的管理系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。
（三）人力资源管理
戴尔公司的人力资源管理，既维持功能的优越性，又能做到责任分明。戴尔创立了一种“双主管”制度，负责财务、人事与法律事项等职务资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
另外，戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法、是否以经济的观点思考问题、对成功的定义、如何与人相处、是否了解今日社会的策略、是否熟悉戴尔的策略等。然后，了解他们是否强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司更多引进的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人。
（四）数字化管理体系
戴尔实施数字化管理，这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计划。戴尔采用了微软开发的支持数字化管理的技术和软件，并建立了支持数字化管理的组织体系和组织形式。
六、戴尔的资本模式
（一）创始人投资
戴尔创业时，主要依靠自身的资本。1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司。1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz。
（二）上市融资
在成长阶段，戴尔需求资本来自美国雄厚的资本市场。1988年，戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。
七、结论与建议
综上分析可见，戴尔直销模式成功的主要因素在于：第一，快速反应，按
需生产，戴尔公司总部强大的订单处理和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格。
戴尔以直销经营模式不仅舍弃了经销商，也有效降低了库存，使戴尔计算机在个人计算机市场上掠夺了相当可观的占有率。但是，戴尔的网络直销模式也有其不足之处，主要表现在：第一，厂家与消费者之间缺少缓冲环节，在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，容易形成尖锐的矛盾冲突；第二，对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力，而且关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能完全保证；第三，业绩第
一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。
针对这些，戴尔公司应该注意以下几个问题。一是要加大研发投入，改善消费者在产品使用过程中的体验。二是要拓展分销渠道，从服务企业客户向服务个人消费客户转变。戴尔应该大力拓展零售渠道，建立体验中心。三是着力塑造品牌形象，直销模式带来了低成本优势，但也建立了低价格、平民化的品牌形象，为了吸引高端市场与商用市场的重要区别在于消费需求的潮流化和品牌柔性。一直以来，无论是联想还是惠普、Acer等主流厂商，在个人消费市场投入了巨大的研发及市场推广成本，在这些方面，戴尔需要做的事情还有很多。
第16篇：戴尔：成长的精神
戴尔：成长的精神戴尔电脑公司在过去四个财务季度的营业额是３１２亿美元，员工人数３４８００人，用这些冷冰冰的数字来衡量的话，它似乎不是那种让我们倍感亲切的所谓中小企业。然而奇怪的是，它和它的老板，４１岁的“优秀青年企业家”迈克尔·戴尔的名字却经常出现在诸如《财富·小企业》和《企业家》这样一些美国著名小企业杂志的字里行间。而且在美国人眼里，这位无论财富、才华还是年少风光都曾经直指比尔·盖茨的得克萨斯男孩所经营的企业从来就不像微软那样霸气凌人，当然也不像ＩＢＭ那般老成持重。２０年来，它身上一直透射出一种让所有蓬勃图强的小公司感到钦敬却不至于压抑的光彩——戴尔的创业家精神（ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐ）。
拥抱顾客
和政客们的承诺一样，浮躁的商业文明中泛滥着许多令人麻木的口号，“顾客至上”恐怕是其中最流行也最老土的一句：每家公司的文化手册上都写着类似的词句，只是真正有诚意的人并不多，而既有诚意又有创意的人就像罗纳尔多的头发一般弥足珍贵。戴尔便是其中之一。
迈克尔·戴尔在清华大学演讲时曾经有学生问他：我是一个年轻的中国创业者，您有什么忠告？戴尔几乎本能的反应就是：“首先，你一定要愿意做事业，要有想法。但最重要的是倾听客户！”
追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。那时一台ＩＢＭ的ＰＣ的全部配件只需要六七百美元就可以买到，而组装和流通环节中的利润竟然达到成本的三四倍，而且几乎不提供售后服务。在《戴尔战略》（Ｄｉｒｅｃｔ ｆｒｏｍ Ｄｅｌｌ）一书中戴尔写到：“１８岁的我，根本无法断定这个机会有多大„„那时的我，不懂的事情远远多过已知的事情„„但有件事我很清楚：我真的很想做出比ＩＢＭ更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值和服务。”
或许你会说，这种压缩中间环节进行价格竞争的所谓远见卓识更多是因为商人趋利的本性，许多渴望创业的人们都曾有过，不足为奇。那么你不妨看看“长大了”以后的戴尔是怎样对待顾客的。
许多小有成就的公司开所谓的讨论会都无非是找一个度假胜地，然后让客户或者经销商听他们吹嘘公司的丰功伟业。而戴尔为它的全球大客户召开的“白金领导会议”却截然不同：顾客参与议程的制定，科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发的意见，而会议中戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。从这种“白金领导会议”上获得的宝贵信息让戴尔纠正了很多想当然的错误，也为公司创造了数十亿美元计的利润。比如说，从前，负责台式ＰＣ开发的技术人员总认为顾客需要的是性能最高、速度最快的电脑，但是航空业的客户告诉戴尔：在他们的行业中，电脑速度快那么几秒钟其实并没有什么太大意义，关键是要性能稳定，不必经常更新。于是戴尔专门为他们设计了可以跨越时代的经久耐用型ＰＣ，也牢牢地吸引住了像波音公司这样的“巨无霸”客户。
更值得纪念的是，当1987年戴尔进军英国时（也是戴尔第一次打入国外市场），新闻招待会上的２２位记者有２１位想当然地预言他不会成功，因为他们觉得直销是美国人的玩艺，英国人无法接受。然而，正是顾客的好奇与支持让他们留了下来，而今天，英国戴尔公司的营业额超过２０亿美元。
拜访戴尔公司总部的人，都不会错过这七个字。差不多每间办公室的留言板都写着一句口号：“顾客体验：把握它”。1991年， Ｊ．Ｄ． Ｐｏｗｅｒ 对美国的电脑业做了第一次消费者满意度调查，结果成立只有７年的戴尔公司荣登榜首。有意思的是，消费者的满意度主要并不是来自于戴尔提供了性能更强大的机器，或者它的产品更便宜，而是因为他们在向
戴尔购买ＰＣ的过程中可以发表自己的意见，他们和制造商有直接的对话。其实，这一发现和７８年前的管理学经典案例霍桑实验所揭示的道理是相通的——“灯光的明暗其实并不重要，重要的是我们作为一个个有思想和情感的人受到尊重。”
突破管理瓶颈
企业和人一样，小的时候盼着长大，长大了却发现烦恼多多。戴尔的企业规模以每年１２７％的速度增长的时候，戴尔也曾经自嘲：“为什么高中课本上不教我怎样经营一个３０亿美元的企业呢？”他最发愁的是公司原有的职能型组织结构（按产品开发、营销、财务这些职能来划分部门的组织方式）已经难以驾驭这样一种“超音速”的增长。各部门自扫门前雪，甚至忘了公司的整体目标是什么。
于是，1993年戴尔请来了曾经合作过的拜恩顾问公司，开始了一场脱胎换骨的改革。改革的重点是对管理阶层的职责进行一番清楚的划分，然后重组公司的组织架构和职位体系。尽管有少数经理人因此而离开了戴尔，但是这次转变为公司注入了新的生命力，并且完成了一次企业文化的蜕变。
除了敢于面对这样一场伤筋动骨的手术的勇气之外，请顾问公司来操作也许是值得许多小企业借鉴的经验。亚信公司的改革者、ＣＦＯ韩颖说过：“我觉得企业在三种情况下需要请顾问：一是企业自己人有能力没时间做某件事的时候，二是自己人有时间没能力的时候，第三就是丑话没人说的时候，因为他不会有徇私的嫌疑，可以很不客气地发表自己的观点。”不过相比之下这还不是最难的，让老板们最下不了手的往往是向自己的权力开刀。盖茨和巴尔默十数年相濡以沫的交情，最后交棒之时尚且恋栈，何况别人。可是，戴尔几乎从一开始就懂得怎样借助别人的经验和智慧。“我很清楚自己的优点和缺点。”他说。２１岁那年，他请来戴尔公司的第一个职业经理人李·沃克担任总经理。而在９０年代初的这场改革中戴尔个人最大的成绩在于把摩托罗拉的执行副总莫特·托普弗挖了过来，因为他对于“企业由功能性组织转型为一般管理性组织的过程”有着丰富的经验。仅仅４个月的“热恋”之后，托普弗成为了戴尔的副董事长。1997年，戴尔又拔擢了罗林斯。从此三驾马车的格局形成。罗林斯现在是首席运营官，在公司的主页上和戴尔并肩微笑。
千万次地问
对于一个创业家（ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ）来讲，也许没有什么素质比创新更重要。戴尔１８岁那年的灵光一闪其实并非偶然。从小他对所谓“消弭不必要的程序”有着一种天生的敏感，他总是在不停地问自己：“什么样的方法最直接、最有效？”１２岁那年，他刚刚开始对集邮感兴趣，马上就想到为什么不可以开一个邮票拍卖会直接面对客户呢？这次尝试，他赚了2000美元。
戴尔创业之初，虽然有一个伟大的商业模式，但是周围的竞争对手ＩＢＭ、康柏、苹果，个个都不是等闲之辈。他必须瞄准顾客的需要和对手的软肋不断地寻找新的机会，开展上门维修和切入服务器市场就是两个精彩的例子。
80年代中期，它的竞争对手都把ＰＣ的售后服务交给经销商，而且他们看准了服务这个环节是戴尔的死穴，因为它是通过电话直接销售的，连店面都没有，谈何维修。然而1986年，“将计就计”的戴尔在ＰＣ界中第一个推出了上门维修服务，并且保证在收到消息的下一个营业日（后来改成当天、四小时内、两小时内）到达。服务一跃成为戴尔的另一张王牌。９０年代，ＰＣ的竞争开始白热化。戴尔又发现它的竞争对手之所以能够在ＰＣ这类低利润产品上支撑的原因之一是它们靠服务器赚取的暴利来贴补。于是戴尔来了个“围魏救赵”，在１９９６年９月以极具竞争力的价格，而且同样以直销的模式推出一系列服务器。结果一方面服务器成为戴尔新的利润源泉，另一方面措手不及的对手们在ＰＣ和笔记本市场上的薄利变得更加难以和戴尔抗衡。
不过戴尔最令人瞩目的创新还是它对互联网的先知先觉和准确把握。戴尔好像一直在企
盼着这样一个冥冥中的契机到来，他说：“我常在想，将来会发生什么样的新变化，让我们这个行业彻底改头换面。”８年前，世界上绝大多数人还不知道Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为何物的时候，戴尔推出ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ网站，两年后他们又加入了电子商务功能。１９９７年，是戴尔，而不是炙手可热的雅虎、ＡＯＬ或者亚马逊，成为世界第一个在线年销售额达到１００万美元的公司。而今天，戴尔每天通过互联网完成的交易达到５０００万美元。难怪连英特尔的葛罗夫都说：“戴尔公司看来是为网络时代应运而生的。”
不二过
天才的戴尔其实也有过挫折，他也像其他创业者一样常常要面临许多危险的诱惑。而且今天以最先进的库存管理而闻名的戴尔遇到的第一次挫折竟然连现在中关村电脑城的小老板都懂得提防。应该说是１９８９年，当时正是美国ＰＣ业的高速成长期，他们一次吃进了大量的２５６Ｋ的内存，可是几乎一夜之间，市面上的内存容量突然提高到１ＭＢ。结果只能是斩仓出货，血本无归。这家刚刚创立才５年的小公司陷入每股盈余只有１分钱的困境。但是也正是这一次教训使得戴尔真正意识到了存货管理的价值，从此以后它逐渐成为全世界库存周转最快速的ＰＣ生产商。后来戴尔被《Ｕｐｓｉｄｅ》杂志形容为“绝不二过的总裁”——碰到错误即刻修正，绝不重蹈覆辙。
《企业家》曾经做过一个读者调查，在回答“如果给你一个机会向一位顶级企业家请教，你会选择谁”时，选戴尔的人最多，３６％，领先第二名比尔·盖茨８个百分点。也许和微软的技术光环相比，戴尔的模式创新、亲近顾客以及他那副邻家男孩般的笑脸背后蓬勃的梦想更让人心驰神往吧。
第17篇：戴尔和联想区别
戴尔和联想
质量服务区别:戴尔服务时间:标准型：5×9
9：00-18：00
增强型：6×9（大部分机型免费提供）上门服务范围:全国上门（FY07调研结果为1603个城市）时效承诺:下1工作日上门、
EC280第3工作日上门响应时间:无承诺渠道网络:未显明联想服务时
间:7×9上门服务范围:全国上门时效承诺:1459个城市第2日修复响应时间:2小时渠道网络 :424个维修站服务站点遍布全国各地城市，随时随地能够找到联想专业服务网点全国无距离限制上门服务：全国各地无论城市和乡村，只要是联想产品客户，均能享受联想的上门维修服务，解除用户的上门服务之忧。快速响应机制：承诺自用户报修后两小时内快速联系用户，解除用户等待之忧快速修复支持：自用户报修后，承诺在全国主要城市第二日快速修复（1459个城市） 戴尔蛮便宜的，但是做工不是那么好多，工程塑料，而且比较厚噢，但是性价比比较高的，配置不错，她的服务现在不是有些问题嘛，不清楚，
联想的研发能力还不错的，现在越做越好了，设计适合东方审美观点的，我喜欢天逸系列的，服务不错
戴尔的电脑优势就是性能近乎完美，质量优异。
完美的设计理念，扎实的做工，是消费者的最爱。
戴尔电脑在电脑游戏测评网站测评结果很好，受到广大网友亲睐！
戴尔电脑为多媒体娱乐机型,置高，性能强劲，适合多种不同用途
戴尔电脑系列融会创新科技与精致工艺，打造全新时尚潮流外观和卓越的性能。 这款电脑性能强悍，品质一流，是您不二的选择。
第18篇：《戴尔.卡耐基传记》读后感
《戴尔·卡耐基传记》读后感
2008级地理科学
丁梁军
200811101110 曾经偶然从姐姐那里看了不少演讲、推销的书，其中就有一本关于卡耐基介绍推销技巧的书，受益匪浅。到大学后也看过不少人物传记，但我觉得卡耐基自传最吸引我。或许是曾经看过他的书，受到一定影响，但我觉得他的人生经历最能引导现在的大部分青少年。
戴尔·卡耐基出生于1888年11月24日，逝世于1955年11月1日，享年67岁。1888年11月24日，戴尔·卡耐基诞生于密苏里州玛丽维尔附近的一个小市镇。父亲经营一个小小的农场。家里非常穷，吃不饱，穿不暖。他儿时似乎具有与生俱来的忧郁性格。他担心自己会像这种子一样，被活活埋在泥土里；下雷雨时，担心会不会被雷打死；年景不好时担心以后有没有食物充饥；还担心死后会不会下地狱。稍大以后更加胡思乱想：想自己的衣着、举止会不会被女孩子取笑，担心没有女孩子愿意嫁给他。一个如此没有自信，几乎被各种各样莫名其妙的忧虑缠绕的小伙子，最终成为给别人自信、让人们乐观的心理激励大师，这中间需要经历多少磨砺，就可想而知了。
卡耐基上的小学校名很浪漫，叫玫瑰园，却非常简陋，只有一间教室。卡耐基16岁时，不得不在自家的农场里干更多的活。每天早晨，他骑马进城上学。放学后便急匆匆地骑马赶回家里，挤牛奶、修剪树木、收拾残汤剩饭喂猪„„ 在学校里，瘦弱、苍白的卡耐基永远穿着一件破旧而不合身的夹克，一副失魂落魄的样子。1904年，卡耐基高中毕业后就读于密苏里州华伦斯堡州立师范学院。这时，家里已把农场卖掉，迁到学院附近。卡耐基负担不起市镇上的生活费用，就住在家里，每天骑马到学校去上课。他是全校600名学生中五六个住不起市镇的学生之一。他虽然得到全额奖学金，但还必须四处打工，以弥补学费的不足。
卡耐基发现，学院辩论会及演说赛非常吸引人，优胜者的名字不但广为人知，而且还被视为学院的英雄人物。这是一个成名和成功的最好机会。但他没有演说的天赋，参加了１２次比赛，屡战屡败。直到1906年，戴尔·卡耐基一篇以《童年的记忆》为题的演说，获得了勒伯第青年演说家奖。1908年，卡耐基仍旧很贫穷，但与两年前进入师范学院时已有天壤之别了。他成了全院的风云人物，在各种场合的演讲赛中大出风头。全院的师生对他刮目相看；但他并不满足于此，他开始走出学院去扩大自己演讲的影响了。他原先的目标，是想在学校里获得学位，毕业后回到家乡的学校里去教书。但在快毕业的那年里，他发现同班的一个同学在暑假为国际函授学校推销函授课，每周所得的钱，比他父亲的辛勤所得还高出四倍。因此，他在1908年毕业后，便赶到国际函授学校总部所在地的丹佛市，受雇做了一名推销员，后来他又到南奥马哈，为阿摩尔公司贩卖火腿，肥皂和猪油。他的这个推销工作虽然很成功，但在1911年，他却到纽约《美国戏剧艺术学院》学习演戏。一年以后，他感到自己并不具备演戏的天才，于是又回到推销的行业里，为一家汽车公司当推销员。但这些工作都不合他的理想。他为没有实现在大学里梦想生活，这比赚钱更重要。他决心白天写书，晚间去夜校教书，以赚取生活费。他想为夜校教公开演讲课，因为他认为，大学时代他在公开演说方面受过训练，有所经验。这些训练和经验，扫除了他的怯懦和自卑，让他有勇气和信心跟人打交道，增长了做人处世的才能。于是他说服了纽约一个基督教青年会的会长，同意他晚间为商业界人士开设一个公开演讲班。从此，他开始了为之奋斗一生的成人教育事业。他一生致力于人性问题的研究，运用心理学和社会学知识，对人类共同的心理特点，进行探索和分折，开创并发展出一套独特的融演讲、推销、为人处世、智能开发于一体的成人教育方式。卡耐基在实践的基础上撰写了多本著作，其主要代表作有：《沟通的艺术》、《人性的弱点》、《人性的优点》、《美好的人生》、《快乐的人生》、《伟大的人物》、《友谊的秘密》和《人性的光辉》、《卡耐基人际关系学》等都收在《卡耐基成功学全集》里。这些书出版之后，立即风靡全球，先后被译成几十种文字，被誉为“人类出版史上的奇迹。”这些著作是20世纪最畅销的成功励志经典。
从卡耐基的生平经历可以看出，卡耐基年幼贫困的家境使他具有强烈的上进心及坚强的意志，当然这其中他母亲对他的影响不可忽略。如果不是卡耐基母亲对他的教导，他可能还是一个郁郁寡欢的人。卡耐基大学期间及毕业后其目标改变多次，虽然最后还是投入到自己最适合的行业，但无疑其敏锐的时机把握让他的推销去的了成功。这说明我们对自己的人生目标要准确的定位，当然在人生道路上遇到的时机我们也必须抓住，这些时机是为成功奠定基础的。一个人想要获得成功，获得更好的生活，不能被自己所处的环境左右，首先要有一颗上进的心，其次需要准确的目标及坚定的意志，还有正确的方法，加上对时机的敏锐把握，并及时行动，最后加上一点运气。
对于现代人来说，生活的物质条件并不缺乏，但是能做到以上几点，无不是各界精英。其实每个人都能成功，事实已然证明，但成功者总是少数，这其中的关键便是各人对人性的把握及其行动。这其中“认识自己”与“行动”无疑是大部分人通往成功的阻碍。大部分人都是宁愿说万言不愿动一分。“心动不如行动”一言，永远都不会过时。
每次读卡耐基先生的著作，首先便想到的是：我要改变我自己，要学会以快乐的态度对待生活、工作。正如《人性的弱点》以书中说：“不要忘记，快乐并非取决于你是什么人，或你拥有什么，它完全来自于你的思想。”爱默生说过：“我遇见的每一个人，或多或少是我的老师，因为我从他身上学到了东西。”让我们不要老是想着自己的成就、需要，而应尽量去发现别人的优点，然后，不是逢迎，而是出自真诚地去赞赏他们。“真诚、慷慨地赞美”，功利点说，是一笔不会亏的生意。
第19篇：戴尔员工职业生涯规划
专业的职业生涯规划范文和案例指导
日期：2008年12月13日 | 来源：国公网 |
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我刚转到戴尔培训部门的时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，Rajeev就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国公司的销售人员人均销售额只有大约400万元，但是在戴尔美国公司的同样指标是大约250万美元，几乎是那边的六分之一（戴尔不计算增值税在销售额中）
“我希望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。”会议结束时，他提出了目标。
显然，直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对，现在需要的是一些双方都喜欢的方案。这个方案就是加快员工的职业发展速度。
戴尔通常是每年进行业绩计划和评估，依据评估结果给予员工认可，主要体现在加薪和提升上。现在则不用等那么久，销售人员只要取得业绩并得到能力的认证，就可以得到提升。当然，获得加薪和提升也意味着能力的提高，当然要承担更多的任务。
假定一位销售人员薪水是5000元，级别是最初级的销售代表，上个季度超出了销售目标500万元，由于表现出色，他被提升至高一级的客户经理，与同期提拔的其他同事得到公司的表扬，名片上也印上了新的职务。当然随着级别的提高，薪水也随之提高了百分之四十，达到了7000元。当然，由于级别的提升，他也需要承担更高的销售任务，销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是650万。
每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高能力，取得业绩，得到认可，然后承担更大的任务。
除此之外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。
我离开戴尔公司后，有一次来厦门出差，与还在公司工作的老朋友聚餐，其中有一个女士。我还记得我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，从事基层的电话销售工作，就询问她的近况。
“在公司还好吗？”
“很好啊。你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么？”
“已经开始管人了吧？”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很快了。
“不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。”
“升得真快。”
“赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因此就声得快一点。”
“那加了不少的薪水了，还有什么打算呢？”
“如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城市去工作。”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。
“恭喜了，难度大吗？”
“当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。”
员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想，这就是职业生涯规划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。其实并非如此，中国早在汉朝就开始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。每年对这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋升，奖励并逐步提高其责任。在职业生涯规划中，有几个关键的要素：
待遇：公司向员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证，可以满足最基本的生存需要；享有公司股权，提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要；对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要；奖励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工希望得到的，员工得到了职业的发展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。
表现：是否能够发展自己的生涯呢？就要看员工的表现了，表现来自于绩效考核的结果。每个职位的员工都应该有自己的考核指标，这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。
能力：IBM的新员工加入公司时，都可以得到一份职业生涯规划，其中有一个卡片，卡片中还列有每个职位需要掌握的能力。能力和表现是能否获得新的职位的双重要求，在得到的新的职位之前，公司应该通过培训体系确保员工得到了与职位相称的能力。
责任：如果员工表现出众并具备相应的能力，获得了提升，待遇和职务也随之提升，当然要承担更大的责任。假如一位员工表现优秀，获得提升，月薪从5000元增加到6000元，一年共计增加了一万二千元的收入。在他个人获益的同时，他承担的任务也应该增加，假如每年多承担100万的销售任务，如果公司的毛利润率是百分之十，这位员工在得到一万二千元收入的同时，他为公司贡献了十万元的毛利润。员工获得发展并承担更大的责任，这是一个员工和公司双赢的结果。
我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。
一位年轻的销售人员通过校园招聘加入一家国内的公司，从事销售工作。他的职务是销售代表，开始拜访客户，挣工资令他感觉很好，但在公司里他是级别最低的员工，薪水虽然可以养活自己，但没有积蓄。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时加入公司的同事还是以前的销售代表。不仅是职务上，薪水也加了不少。时间不断流逝，他的职务已经是资深客户经理了，买了车，交了女朋友，薪水和福利也不断增加。但是总是做最基本的销售工作很重复，为什么我不能成为一位主管呢？但是现在的公司并没有那么多机会，也许可以换一家公司。换了公司，成为一个部门的主管，业绩不错，但几年后新来的总监让他很不爽，而且做销售总是出差，也许可以尝试一下其他的工作。跟老总谈了一下，公司正需要一位市场部经理，于是成了这家公司的市场部经理。又是几年过去了，三十几岁了，成了家有了孩子，这时心里却有一些茫然：难道我就这样发展下去吗？这个工作我真的喜欢吗？是我最擅长的工作吗？回报值得吗？
每个员工具体的发展路径并不一样，但也大同小异。这条路径不应该由销售人员趟出来，而是应该由公司铺好。在员工刚加入公司的时候，在每年绩效考核之后都要与员工沟通的，询问他们的理想、他们自己的设想，帮助他们找到自己的事业。
职业生涯规划可以帮助员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业发展的副产品。在人力资源的众多报告中，我们都知道一个员工离开公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：没有发展机会；不能发挥自己所长；同事（老板）相处并不开心等等。相反，我有很多朋友现在IBM和联想工作了很多年，IBM和联想并不是行业中收入最高的公司，依然吸引他们的其实包含了很多。这些都是与职业发展紧密相关的。
职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、实现理想的舞台。员工既关心这个舞台有多大的发挥空间，他更关心自己在舞台中扮演的角色。职业生涯规划就是将今天的表现与其理想连接起来的一条清晰可见的发展路径。
绩效管理的起点和终点
职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。由于职业生涯规划，团队中不同级别的成员拥有独特的能力和职责描述，当任务细分到每个人的时候，首先就应该考虑不同的级别进行任务的分配。绩效考核的第一步就是设置目标。而职业生涯规划就是员工在企业长期发展的路径，这个长期规划是短期目标的基础。如果没有这个长期的规划，短期目标就没有意义。就像爬楼梯一样，如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门，人们就会觉得一步一步爬楼梯毫无疑义。
职业生涯规划也是每次考核的终点。根据表现的员工获得不同的激励，这些激励也需要反映在职业生涯的发展上。对于表现优秀的员工，公司必须要奖励，对于表现欠佳的员工，公司要进行处理。我们已经谈到，公司不仅仅依赖薪水吸引员工，而是依赖职业发展带来的更多的益处。
第20篇：戴尔让员工积极思考讲解
戴尔：让员工积极思考
育人秘诀
在思考中进步
戴尔公司从创立之初至今，每个人都必须以贪婪的速度学习才能赶上公司成长的脚步。为此，提高员工不断学习的意愿和能力成为戴尔的首要任务。
戴尔通常提出各种各样的问题来帮助员工开始学习和思考，包括怎样可以让自己在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义？顾客的喜好如何？戴尔以提出很多问题的方式着手培训员工，并且十分注意聆听各方意见。
精彩回放
让公司形成“大格局思维方式”
无论是在营运检讨、业务现况报告或小组讨论等会议上，戴尔都花了许多时间提问题。比如有一次，美国戴尔和法国戴尔公司的小组开会，有人问起：“公司为什么这么注重服务器市场?”于是戴尔借着解释利润总额的运作方式回答说：“把这个概念想成是这个房间里有一大堆钱，我们每次跑进去，就可以从所有的利润总额中拿取一些钱，再跑出来。如果我们现在卖的一部1000美元的个人电脑，意思就等于是我们想进房间去几次都可以，但是不能从房间里拿出太多钱。可是如果卖的是每部10000美元的服务器，就可以从每次交易中拿到大笔利润。所以，如果你们每个人都可以随意进入利润汇集所在，高兴进去几次就几次，那你们会想要追求1000美元个人电脑的利润，还是10000美元服务器的市场?”
1 如此一来，员工便能觉得利润总额的概念是与切身利益相关的问题了，而且这个比喻让他们“拥有”了对公司服务器的初步概念，也因而认识到公司的成功与否，有赖于他们对这个概念的了解，以及他们把服务器销售给顾客的能力。
戴尔的成功经验说明，如果公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员了更大的自由。要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”这种提示，就不如戴尔那样轻松。
戴尔认为，提出问题，相互讨论分析，能开启新的创意大门，这最终可以提升公司竞争力。戴尔员工的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传达给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所得到的经验与整个组织分享。戴尔认为，员工的这些创意，让公司形成了大格局思维方式，这对全球性的公司而言是非常必要的。戴尔的员工们通过电子邮件和因特网来交换概念，也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。
戴尔认为，在一个求知若渴的环境中，人们受到这样的好学氛围的刺激，便会极大地提高学习能力，这是培养真正的创新性思维的方法。在戴尔还可以听到一句属于戴尔的口头禅：“不要粉饰太平。”意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。“自我批判”的态度已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功
2 成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。
专家点评
培训员工就是“激活组织细胞”
员工是组织的细胞，如何看待员工，即对人性有何种假设，是进一步讨论的出发点，同时“激活组织细胞”也是建立学习型组织的关键工作。按照一定标准，我们可以把人分为如下五类：
1．理性经济人：人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，人是由经济诱因引发工作动机的，人的行为通常是合乎理性、精打细算的。
2．X理论：人性是懒惰的，缺乏雄心、没有责任感，以自我为中心，反对改革。
3．Y理论：基本上与X理论相反，认为激发人的潜力和责任心是管理人的工作。
4．超Y理论：人的需求和动机是不同的，因此管理上就不存在对一切人都适用的人性假设。
5．学习型组织的人性观：从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。
个人美梦通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础。在学习型组织中，个人的自我超越是必不可少的条件，而只有在学习型组织中才有自我超越的环境。
学习型组织注重创建管理者与员工关系的新格局。将员工视为自
3 我超越的个体，意味着员工和企业的关系发生了根本的变化，即从雇员到共同创造者。通过自我超越这项修炼，使得员工成为积极主动的从事创造性的知识工作者，不仅被赋予权力，而且直接获得工作的内在热情。
那么，学习型组织究竟该如何“激活组织细胞”呢？
首先要确定培训的重点。作为一个企业的领导，为了激发员工积极工作的热情，帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境，就必须要确定员工在职培训的重点是什么。为此我们必须做好下列几件事情：
为了给员工一个合适的学习内容，首先要掌握员工所担任的工作，并将其应该学习什么样的知识记录下来。
员工要想完成自己的本职工作应该需要的标准知识或技能的内容与程度，并认真记录下来，以便我们有个培训基准来指导员工。
根据上面的记录，将员工现在的职务、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检查。同时假定要让他从事再高一层的工作时，他还欠缺什么能力或者知识等，这样就可以找出适合每个员工的在职培训。
关于员工真正需要的培训项目，有些可以靠一般的在职训练提供学习的机会，有些可能就必须要参加外面的脱产培训才能达到效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。
在注明员工到底需要什么培训项目时，最好与员工做一次深入的沟通，并将指出为了该员工能更好承担本职工作或高层次工作的需要，必须服从上级的安排。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。
确定员工在职培训计划时要特别注意：拟定的培训计划一定要适合员工的发展。这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时从员工进入企业时间的长短找到培训的标准。一般来说，大约可以分为三个阶段：
4 第一个阶段：进入公司2～3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，可以根据员工的专长安排合适的工作，同时根据员工的弱点拟订在职培训计划，争取达到员工独立完成工作。
第二个阶段：进入公司5～6年，能独当一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。
第三个阶段：工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，我们要着重安排其能胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培训内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。
其次，要注意培训的实施方法。领导在对员工实施在职培训时，首先要意识到“日常管理就是培训”，与员工接触时不要忘记站在教练的立场接触，这就说明领导必要的时候做出示范。其次，对员工要充分信任，不要因一次失误而对员工失去信心。最后，企业领导必须明白，员工的成长过程就代表企业也在成长。所以我们对学员的进步程度要及时给予赞赏，以激励员工继续努力。下面是领导在实施在职培训时，直接指导员工的做法。
一、言传不如身教
领导毕竟是员工的上级，领导在日常工作中所表现的行动、态度及方法，对于员工来说都是学习的榜样，有很强烈的教育力和影响力。所以领导必须先具备可以作为员工榜样的标准工作方法。
二、允许员工犯错
在平常工作的时候，员工难免会出现这样那样的过失，特别是刚刚进入企业的新员工，一旦出现小的失误，领导只要能够引起员工注意就算是达到了在职培训目的。如果领导加重批评，就会挫伤员工学
5习的积极性，不利于员工的发展。
三、创造宽松的工作氛围
一个企业的工作环境过分严格，将会导致员工失去自由发挥的空间，不利于员工发挥创造能力，对于在职培训也是不利的。因此，领导给予员工自由发展的空间，以便于对员工潜能的激发。
四、注意跟进员工的进度
在对员工在职培训的过程中，领导要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。
