万达公司简介（精选多篇）

推荐第1篇：安徽万达建设工程有限公司简介

安徽万达建设工程有限公司简介

安徽万达建设工程有限公司位于安徽省阜阳市，公司主项为房屋建筑工程施工总承包贰级，并增项市政工程施工总承包贰级、装饰装修工程施工专业承包贰级。公司成立于2008年，注册资本2156万元。

公司现有职工500人，二级建造师20人，拥有技术职称人员1 80人。公司2010年全年完成生产值超过三亿。2009年6月获得安徽市场工程建设质量调查办公室颁发的“安徽建筑业质量安全信誉 AAA优秀施工单位”。2009年8月获得背景中经科环质量认证有限公司办法的质量、环境、职业健康安全三体系认证证书。2010年3月、2011年3月均被阜阳市建筑业管理处授予“阜阳市建筑业优秀外箱骨干企业”称号。2010年5月在亳州市“药都大道1号地(汤王大道还原小区)二标段3#、4#、9#、10#楼“工程和”亳州师专学苑小区二标段6#、8#、10#楼“工程施工中表现突出，均荣获”省级建筑施工安全标准化示范小区“称号。2011年4月在”亳州市现代中药产业创业基地保健品车间三标段5#、6#楼“工程和”亳州市药都大楼1号地（汤王大道还原小区）七标段15#、16#、17#、18#楼“工程中再次荣获”升级建筑施工安全质量标准化示范工地“称号。2011年3月被阜阳住房和城乡建设委员会评为“十佳施工企业”。公司多为同志被授予“省级建设施工安全质量标准化优秀项目经理”称号及

阜阳市”优秀项目经理”称号。万达公司下设合肥分公司、亳州分公司、利辛分公司、太和办事处、蒙城办事处、寿县办事处、凤台办事处、淮南分公司。

公司坚持“以质量求生存”为宗旨。在各项工程建设中，“重合同，守信用”，为企业树立了良好的信誉和形象，赢得了广阔的市场空间，积累了丰富的施工管理经验，培养了一大批优秀的企业管理和技术精英。公司坚持以人为本的用人制度，广纳精英。随着公司的规模发展壮大，万达坚持以人为本的用人制度，广纳精英。随着公司的规模发展壮大，万达人将以全新的市场观念，让每一个项目都成为城市发展得坐标，不断提升企业品牌及响力。积极倡导“百年大计、质量为本、安全第

一、用户至上”的企业精神：始终坚持“以市场为导向、以质量求生存、以信誉求发展、以安全求效益”的服务宗旨：走科技兴企之路，不骄不躁，竭诚为你服务。

欣逢盛世，百业兴旺。在市场经济大潮中成长壮大起来的万达公司正显示出前所未有的勃勃生机。万达的明天将更加美好，勤劳智慧的万达人一定会创造出更加辉煌的业绩。

安徽万达建设工程有限公司

推荐第2篇：万达

万达为什么进军商业地产

1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。

进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，特别是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市2002年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，特别是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地

产项目出现经营问题。

面对严酷的市场竞争和内部管理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住开发的观念。自2000年开始逐步实施集团的产业调整。

2、WTO之后商业开发的机会。

1998年是商用房市场的转折点，而从2000年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~2000年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至2001年商用房销售增幅为10.6。而2002年商用房增幅达到30% 。入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，

社区商铺提供了需求支撑。1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在2000年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震惊的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们准备跟我们干多少个？20年，准备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们准备干1000个店”。

对唐山房地产市场的分析；从大到小-从环渤海经济圈到„„

从大连万达集团模式看中国商业地产发展趋势

（一）

中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们

对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。

据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。大型中庭气度恢宏，视野通透。步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。以步行街为主轴线，将百货、超市、数码电器、国际影院、餐饮、健身娱乐等多种业态各大主力店紧密相连，形成了商家资源和有效客流的高度共享，为商家带来了旺盛的人气、商气和财气。

大连万达集团经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。目前，该集团已在全国近30个大城市开发建设“万达广场”项目，其中已开业21个，计划到2010年建成60个以上的“万达广场”，总面积超过1000万平方米。其快速发展得利于该集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链以及独特的核心竞争优势。

万达商业地产实现了经济效益和社会效益的统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。

商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。

万达商业地产发展的战略实施战略目标

2001~2003年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业入亚洲十强。远大目标：打造百年企业，创造世界级企

业。 超常规：规避了同行的竞争政府的政策变化。快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。

推荐第3篇：万达

万达广场繁华盛启，景观楼王再续传奇

世界豪宅从来引领高端人居前沿，万达公馆奢装大平层奢邸，引全城仰望，一期限量臻品即将售罄，公馆二期再续传奇，270°观景楼王即将震撼推出。12月23日，万达广场璀璨开业，城市繁华绽放，盛启世界名流生活，恭迎楼王巡礼，更添万达公馆景观楼王风采。 22年地产运营经验，让万达深刻洞悉世界豪宅精髓与城市名流品味，它在为皖省名流奉献顶级豪宅同时，更将世界级品味带到他们面前，18万㎡国际购物中心将世界众多名品尽数柜藏，零距离体验国际名流生活。万达公馆，尊享比肩全球的国际生活，全面提升城市名流生活格调与居住价值。伴随12月23日万达广场的璀璨开业，都心繁华实景呈现，入主万达公馆，不仅权握繁华，更是城市顶峰阶层人士的身份象征。

作为万达公馆的国际级配套，万达国际购物中心携万千百货、国际影城、大歌星KTV、大玩家超乐场、沃尔玛超市、国美电器……九大知名主力店同期献礼，为公馆名流打造集购物、美食、娱乐、休闲、服饰、运动……为一体的一站式国际生活，引众多国内外知名品牌抢滩进驻：西班牙ZARA、英国G＆H、意大利Cerruti1881和FURLA带来国际服饰时尚潮流；必胜客、汉拿山、塔可美食餐厅、可颂坊，为您带来味觉的饕餮盛宴；更有屈臣氏满足日常生活所需；Sephora呵护万达名流魅力容颜……核心商圈繁华、国内外知名品牌环伺，让万达公馆成为皖省名流万众瞩目的焦点。至此，万达名流在家门口就可尊享国际一线时尚与城市极致繁荣。安徽首个威斯汀酒店也将同期开业，成就万达层峰人士的私人会客厅，享受世界贵胄礼遇。入主万达公馆，便可以在享受、生活与事业之间从容切换，更显名流生活荣耀。

一期城心奢装大宅，已成合肥豪宅标杆

70万㎡万达广场所带来的世界超配，让万达公馆名流品味比肩国际。而芜湖路绝版中心地段、包河公园稀缺景观，奠定万达公馆豪宅标杆基石，在内部空间的雕琢上，万达公馆更是匠心独具：一期190㎡~290㎡大平层豪宅，以真金马赛克、水刀拼花大理石地面打造黄金入户大堂；意大利原装进口卡门，入户即显豪门风范；并精选汉斯格雅、杜拉维特等国际一线品牌打造格调卫浴空间，彰显名流品味，成就万达公馆不可企及的豪宅高度。合肥万达公馆，于豪宅巅峰之上，再次刷新中国豪宅典范高度。

稀世奢装大手笔，让万达公馆“中国豪宅典范”的华贵形象和丰富内涵深入人心，成为高端客户热烈推崇的豪宅之一。万达私属管家服务更让每一个城市名流倍感贵族尊崇。在合肥城市名流的厚爱之下，万达公馆经由一轮加推后面临售罄，这不仅是对万达豪宅品质的认可，更是合肥层峰人士对高尚生活品质孜孜以求的明证。万达公馆，已然成为合肥名流置业首选。万达公馆，以不可动摇的豪宅标杆地位，开启皖省首席名流生活。

二期阔景奢宅再献，高度之上超越巅峰

作为万达的豪宅典范之作，合肥万达公馆在内外名品的辉映之下，将世界级品味淋漓展现，豪宅典范形象更深入人心。一期城市典藏臻席，开启皖省首席名流圈，限量级国际生活令全城翘首企盼。为答谢皖省名流厚爱，在一期豪阔大手笔奢装基础之上，万达公馆即将震撼推出270°阔景楼王：最大化景观尺度，轻松将城市繁华与绝版景观尽收眼底。更享有无与伦比的通风采光效果，打造真正的藏风贵府。位居中心的绝版位置，更是为景观楼王带来中央至尊的地位与身份。万达公馆二期景观楼王即将全城公开，与城市繁华之上，再续豪宅典范传奇。

万达公馆不仅是中国豪宅典范的缔造者，更是世界豪宅荣耀的传承者，它以不断超越的卓越品质与创新精神，铸就一个又一个豪宅传奇。在皖省名流的追捧之下，万达公馆即将推出代表城市至高荣耀与身份的观景楼王，加冕城市顶级名流身份。二期极珍阔景奢宅，城市稀缺典藏臻品，绝版机遇，敬请把握。

推荐第4篇：万达

大连万达商业地产股份有限公司 3

一、思想体系

1、核心理念

万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。

2、企业使命

“共创财富，公益社会”。

3、核心价值观

人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。

二、制度体系

万达集团为了保证企业文化的传承、传播、贯彻、执行，专门成立了企业文化中心，基层公司配备专门企业文化专员，形成一套完整的企业文化制度，保证做到：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。

三、主要特点

1、敢于创新

敢于创新是万达文化的首要特点，就是敢闯敢试、敢想敢干。

万达是全国首家进行城市旧区改造的企业；万达也是全国第一家跨区域发展的房地产企业；万达是全国房地产企业中第一个转型商业地产的企业；万达更是全国首家大规模投资文化产业的企业，万达文化产业集团一成立便成为全国最大。

2、坚守诚信

坚守诚信是万达文化的核心特点。

1990年，万达集团开发的大连民政街小区成为中国东北地区第一个工程质量全优住宅小区；1996年，万达在全国房地产企业中率先推出保护消费者利益的“三项承诺”；2002年，万达在沈阳开发太原街万达广场，由于出售的部分商铺经营效益不好，万达从保护消费者利益出发，决定回购沈阳太原街万达广场所有已售商铺，除退回购房款外还补偿相应利息。万达沈阳退铺在全国引起极大反响，成为全国诚信文化建设的标志性事件。

3、带头环保

万达集团是全国最早推行节能建筑的企业之一。

万达集团所有万达广场和五星级酒店都达到国家星级节能标准，自国家住房和城乡建设部2009年颁布绿色建筑设计标识和运行标识以来，全国获得这两项认证的商业项目绝大多数是万达广场和五星级酒店，遥遥领先其他企业。

4、关爱员工

万达视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达长本事、涨工资、长幸福指数。万达每年投入上亿元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。万达要求所有基层公司自办员工食堂，免费向员工提供一日三餐。万达实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。

5、注重慈善

万达成立至今，慈善捐助现金超过37亿元人民币，是中国慈善公益捐助额最多的企业之一。也是唯一七获“中华慈善奖”的企业。

万达集团还倡导人人公益的理念，集团所有员工都成为义工，每人每年至少做一次义工。

6、做到最好

万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一。万达是全球最大的电影院线运营商、全球排名第二的不动产企业、全球最大的五星级酒店业主。

7、执行力强

执行力强是万达企业文化的突出特点。一是说到做到。二是算到拿到。万达做项目先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否投资。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。三是奖罚分明。万达制度奖罚分明，该奖就奖，该罚就罚。

8、弘扬传统

2005年集团推荐学《论语》，全集团开展一年的学习、讨论和演讲。 万达多次聘请著名礼仪专家到企业讲文明礼仪，提高员工综合素质。 万达集团王健林董事长很早就开始进行中国字画收藏，每年举办画展，支持优秀画家发展。

四、万达文化的丰富载体

万达文化主要有十个载体，称为“十个一”工程。

1、一个全媒体宣传平台。包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等，已经形成覆盖全面、及时有效的企业文化传播体系。

2、每年一套内部出版物。包括万达集团年度画册、企业社会责任报告、万达故事、演讲集等。

3、每年一本董事长推荐图书。先后已推荐读《论语》、《执行一定有方法》、《追求卓越》、《责任胜于能力》、《把工作做到极致》、《史上最简单的解决问题手册》。

4、每年一次演讲比赛。围绕董事长推荐书目，开展演讲比赛，每年从600多基层公司、业务系统层层选拔，最后参加总部决赛。

5、每年一届员工才艺大赛。包括书法、绘画、篆刻、演唱、乐器、舞蹈等丰富门类，极大丰富员工的业余文化生活。

6、每年至少做一次义工。集团所有公司都成立义工站，所有员工成为义工，每个员工每年做一次义工。

7、每年一系列员工运动会。包括足球、篮球、羽毛球、乒乓球、拔河、趣味运动会等丰富的体育比赛活动。

8、每年一次心灵之旅。访贫问苦，扶危济困，让心灵受到一次洗礼。

9、每年一次幸福假期。给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假。

10、每年举行一次集团年会。万达企业文化第一品牌，万达人的“春晚”，每年从全集团员工中挑选400位演员参加年会演出。

推荐第5篇：万达

王健林的豪赌终点：

规模庞大的债转股！目标股东，是A股股民！

2017年07月26日 06:52

摘要

【王健林的豪赌终点：规模庞大的“债转股”！股东，是A股股民！】万达模式，中国所有地产商的模式，都必须建立在不断扩张资产负债表之上，做大资产，加杠杆，再做资产再加杠杆，循环扩张。（新财富）

声明：此文属于自媒体对相关事件的个人观点和分析，并非正式的新闻报道，东方财富网不保证其真实性和客观性，投资者据此操作，风险自担。

今年初的万达年会上，王健林说：“你们把商业地产改去得了，别再当地产商了，啊~”

本月，600多亿万达资产包被老王闪电甩卖。

万达模式，中国所有地产商的模式，都必须建立在不断扩张资产负债表之上，做大资产，加杠杆，再做资产再加杠杆，循环扩张。

王健林反过来了。卖资产、去杠杆。

看看老王甩卖的资产：

13个文旅城(91%股权)+77个酒店；

总价637.5亿元；

文旅城总建筑面积近6000万平米、可售建面近5000万平米、可售货值7700亿元；

老王对外表达：三赢。

给出的最大理由是：要轻资产上市。

然而是说不过去的。

如果

1、他不差钱

2、资产值钱，完全可以万达集团搞个壳公司把地产放进去。

毕竟万达集团下面已经有了那么多子产业。

资产折价大甩卖，对万达来说只说明两个问题：

1、差钱。

2、资产不像想象中那么值钱。

悦涛这两天好好看了看万达模式，觉得这么去杠杆下去，万达不会更轻松，只会面临更凶险的处境。

重资产、高杠杆、多元化的模式，狂飙突进的过程中来了个急刹车，银行卡贷就是拿去了安全带。

首富急需一个安全气囊：A股。

一、海外投资是压垮王健林的第一棵稻草

高层在警示：不要用国内的负债去搞海外的资产。有本事海外挣钱国内花。利润寄回来。儿行千里母担忧。

负债率不是全部。

万达集团是个航母，旗下万达商业、文化、网络、金融四大产业。万达商业地产只是其中一块。

万达集团的总负债，是个谜。文化、网络、金融，以及海外投资，现阶段，都已经烧了很多钱。

单看万达商业，负债率跟国内上市房企差不多。恒大、融创，也都满血融资。

万达不一样：往海外砸了太多钱。

据澎湃新闻统计，万达在海外的投资总额已近2500亿元。

乖乖，一年往海外砸500个亿。今年初万达开年会时，王健林还表示：坚持国际化。

首要目标是拿下印度和巴黎的文旅项目。

也就半年时间，不但海外的不要了，连国内的13个文旅城都闪电甩卖。

形势陡变。网上传出万达集团6个境外项目被最高层点名严肃处理，银监会牵头卡脖子。

不能从境内融资，也不能卖给境内企业。

现在万达资产甩卖回流600多个亿，13个文旅项目和77个酒店不需要自己再砸钱，还直接甩掉了400多亿负债。按理说债少了，现金流大幅改善了，可以继续搞投资。

但老王没有留着，表示这些钱马上还贷。恐怕那2000多亿海外投资，已遭逼债。兜兜转转，都是银行的钱。

但这些投资的东西，一不能实现现金回流，二不能增值变现。

很多资产一卖就亏，因为卖不出投资成本价，首富为了把钱投出去，不计成本。

对国内银行来说：远看是资产，近看是窟窿。

对首富来说：勒紧裤腰带，先过政治关。

二、现金流是第二棵稻草

万达的负债很高。比负债更可怕的是和负债不匹配的资产和现金流。

王健林创业半生，都在追求一个“稳定”的模式。终极目标，就是有稳定的、高枕无忧的现金流资产。

2000年万达转型搞商业，就是这个目的。因为老王觉得搞住宅，没项目开发就没钱了；商业搞起来坐地收租，万年大计。

后来的路子，证明王健林超强的执行力，万达广场铺了全国200多家。

但实际上是以卖养租。通过广场投资低价拿地，周边开发住宅回笼资金，养自持物业。

王健林把这种模式叫“现金流滚资产”。

最后发扬“清华北大不如胆子大”的精神，搞投资回报期更长的文旅、搞酒店。

老王应该是把这些自持项目当成万年大计来看的，虽然投资大、周期长、回报低，但放在自己手里，长期做地主。

每个万达广场配套的销售型物业：住宅、写字楼、公寓、商铺，快速周转，作为短期现金流来源。

这种模式的核心能力：

1、低价拿地；

2、大量融资；

3、快速去化。

销售型物业的高溢价和去化率决定万达的现金流能力和利润。

这么多年过去，和万达巨量的投资、成本、负债相比，现金流还是太少了。

万达商业招股说明书

图中可见，万达商业经营进的钱、投资花的钱、以及融资进的钱。高度依赖融资支撑现金流。

近两年由于住宅市场的火爆，经营现金流会更好看一些，但是万达的巨量投资资产，需要持续投资烧钱。在海外砸的钱比国内还多，至少比万达商业地产这块的投资支出多。

万达的优势是两个：

1、低价拿地能力；

2、自持和销售的平衡。

如果不能通过做大资产增加融资，而现金流又跟不上债务还本付息的节奏，那就只有一个选择：继续变卖资产。

为了维持扩张速度，万达广场近几年采用了合作模式，也就是投资人出钱，万达建设和管理。相当于不从银行贷款，做成一款大众、机构可参与的投资产品。

王健林说：

我从事地产行业28年，再两年就30年了，被调控了十来次。中国地产好年景没有持续四五年的时候，基本上三年左右来一回调控。

行业周期性太强，造成现金流不稳定，预期也容易经常发生变化。其次更重要的是万达已经可以靠品牌挣钱了，过去靠卖住宅、商铺的钱来建万达广场，现在设计运营就可以分得很大一杯羹，何乐而不为？

现在的问题是，万达甩卖文旅城之后，手头可快速周转的销售物业大幅减少。现金流必然大受影响。

2016年万达商业租金收入近200亿，扣成本后的利润尚不知。假设未来这块能像老王说的到300亿+，利润也有保障。

然而上面还有个万达集团。海外每一分投资都对应着负债或者投资人。

这恐怕是最大的麻烦。

现在的环境，不能变现回流，就相当于失去流动性。会让万达集团的资产和负债失衡。

这就说到对万达集团长远发展非常致命的一点：

三、多元化是一棵看不清的稻草

万达的多元化，太牛了。

可能觉得自己有能力，也可能是缺乏安全感，一直寻找新大陆。

做文化，做电影，做百货，做旅游，做网络，做金融„„

万达目前的多元化业务，可以分成：线上、线下、海外。

这些多元化尝试有几个共同点：

1、几乎都是依附于万达广场。

和王思聪的最大区别。国民老公是另开地盘干，还干得不错。

2、不管线上、线下还是海外，都是重投资类型。

需要持续投入，才能建立行业地位、护城河。简单说就是用钱砸死你。

但是，太长的回报期和不确定性，既影响现金流，也影响融资。

现在，去土地就是去杠杆，去杠杆就是没有能力继续投入，没有能力继续投资的时候，其中部分的不良资产属性会暴露出来。

人、钱、对的事情，三条要素，缺一不可。王式投资，目前除了万达广场外，还很难说其他业务是对的事情。因为还没得到自我造血的验证。

所以，王健林急了。

王健林对万达网络总裁曲德君说：

你谁都可以忽悠，你别忽悠我。他们说收入、利润目标是经过精确计算的。我说好，我考核你们的目标，在你们上报的基础上再给你砍一半作为考核目标。所以要确保把今年任务完成，只要今年任务完成，明年整体盈利就靠谱了。

万达网络已经换了3个CEO。

老王也是有点怕了。怕钱砸水漂，怕下属忽悠：哥，业绩给你砍一半，咱一定完成行不？

四、豪赌：上市是一棵救命稻草

有人会说：把烂稻草砍了，剩下的不就是优质资产了么？

可惜，问题没那么简单。每一分投资，都对应着债务。砍掉投入，债务怎么办？对应的资产都卖掉能否清偿债务？卖给谁？

继续投资，至少可以说：将来很值钱。

王健林的构想是：

“所有并购一个特点，并购完了以后，一到两年之内，资本化，资本化之后，并购的钱都会拿回来，不会一个劲负债。”

收购传奇影业之后，王健林说：

“我们现在买了传奇回来，我们两个月前搞私募，拿了158亿，比并购钱还要多，去掉税收以后，等于把这次并购的钱全部拿回来，我只是稀释我影视产业一点点股权，所以没有什么负债。”

但是这些轻松背后，也是沉甸甸的压力。

收购传奇影业的万达影视，在融资推荐书里向股东承诺：

“一年内没有完成上市，万达会以15%的回报率从投资者处回购”。

王健林在2016年曾打算将万达影视以372亿元的价格装入到万达院线(后更名为万达电影)，但泡汤了。目前正重启第二轮。

更大体量的万达商业，在2016年9月从港股私有化退市时在《万达商业私有化投资基金推介说明书》里承诺：

如果私有化完成两年后未完成A股上市，万达集团或其指定第三方提供10%每年(单利)回购 (由万达集团提供回购保证)。如未能成功IPO，扣除各项税费后投资者预期可获得最高不超过 5.5%的收益。

若万达商业成功私有化之后，未能如约在国内实现上市，万达集团将会以每年10%向基金回购全部股权，费用前总回报约为20%。

万达的各类资产，已经被打包成一个个债务化的投资产品。

这时，就接近一场豪赌了。

赌局的终点，是一场规模庞大的“债转股”。

推荐第6篇：万达论文

《工程咨询与国际工程管理》课程论文

摘要

万达集团作为商业地产行业的领军企业，发展商业地产的核心产品即是以“万达广场”命名的的城市综合体，主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。

“一座万达广场，一个城市中心。精彩生活尽在集购物、休闲、商务、社交、居住于一身的万达城市综合体。”已成为万达广场的精彩写照。

商业地产领军企业的成功的发展模式不可复制，但可借鉴。下文，将全面剖析万达集团商业地产的发展模式。

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万达集团的商业地产发展模式探析

大连万达集团创立于1988年，目前已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。计划到2012年，企业资产2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。

万达集团的支柱产业包括商业地产、五星酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五方面。万达集团精益求精的态度使其在每个领域的探索都非常之成功。下面我们重点介绍万达集团下属——万达商业地产股份有限公司的发展模式。

一．公司简介（大连万达商业地产股份有限公司）

大连万达商业地产股份有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。

在万达的众多项目中，万达商业地产的运作尤为成功。截至2010年底，本公司已经在全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设了59个万达广场，其中已开业33个万达广场，正在运营14家五星级或超五星级酒店。持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，年租金收入70亿元。目前已成为中国商业地产行业的龙头企业。

万达的商业地产在行业的发展是一个典型的成功案例，在中国商业地产中占有绝对领先地位。

二．万达集团的经营结构

目前万达集团的经营结构均基本为进驻一个城市，开发建设一个万达广场，引入一个高档酒店，开设一家万千百货，同时会引入万达院线和大玩家超乐场或大歌星KTV。同时，在这些基本的消费群设立完成后，还会和一些知名的战略伙伴进行合作，如引入大型超市、家居卖场、家电卖场、知名餐饮机构等。这样，一个汇集购物、娱乐、住宿、餐饮、文化等多方面的综合体便应运而生。而且，这种综合体在城市化进程日益加速的当今，很受普通大众的欢迎，特别是作为主流消费群体的年轻人喜爱。同时，这样的综合体在目前国内很多城市还很匮乏，特别是一些

二、三线城市。这些城市积累了众多的消费能力，但传统的百货或商场往往功能单一，没有将这种全面的消费场所汇集在一起，而万达这种城市综合体产品可以良好满足人们一站式消费的需求。

尤其是现在在城市生活中，上班族居于大部分。人们通常都是5天工作日在上班，周末休息两天，没有太多的时间去购物。而一旦购物，便是一家人开着车，买回许多的东西，差不多够一周的用量。一方面，人们需要的东西包括日用百货，需要到不同的商业业态太能凑齐这些东西，万达广场的城市综合体正好满足了这一条件；另一方面，周

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末是人们集中出行购物的时间，各大超市、卖场肯定会聚集大量的人，而停车场便成了一个无法解决的问题。万达广场正是解决了这一缺点，在前方设置了一片面积广场作为停车场。

这样，在人们休闲时，人们便会很习惯性的到这里来购物，即方便快捷，又品种齐全。

三．万达集团的运营模式

万达集团能在短时间内发展如此成功，其背后的运营模式必是有许多可借鉴的地方。

万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打\"万达广场\"的地产产品，以\"一座万达广场，一个城市中心\"为口号，大力宣传\"城市综合体\"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短\"养商\"的时间。

万达集团的运营模式发展之路：

万达集团的发展分为三个阶段——一代、二代、三代。而三代即为现在我们所熟知的万达广场，城市综合体。在一二代时万达集团主要是作为房地产开发商，通过引进好的商家提升自己的名誉。但是好的商家往往交纳的租金要比普通商家低得多，这样一来，万达集团的盈利空间就得不到很好的发展。而且为有名商家提供很多优惠条件之后，很可能就会对普通商家造成不公平，便会引起许多的纠纷。

正是由于这种缺点，万达探索出了自己的发展路子。即是做专业的商业地产，将经营范围也拓展到下游商业产业链，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。规避掉了许多不必要的麻烦，便逐渐形成了现在的“城市综合体”。

四．主要项目介绍——万达广场

万达商业地产公司的核心产品是以“万达广场”命名的城市综合体。万达城市综合体是其在万达集团多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。

“一座万达广场，一个城市中心。精彩生活尽在集购物、休闲、商务、社交、居住于一身的万达城市综合体。”已成为万达广场的精彩写照。

万达城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，万达公司以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带。

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以“万达广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品，具有显著的社会经济效益：

一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。

二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。

三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。

四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。

五．核心竞争优势

万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

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万达商业管理公司

万达商业管理公司是中国最大的连锁商业经营管理企业，经营管理范围覆盖全国所有的万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源，强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。

万达商业规划研究院

万达商业规划研究院是中国唯一一家专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分，担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过1000万平方米。

万达学院

万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，全部建成后可同时容纳3000名学员，计划于2011年10月开学，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室内体育馆、室外运动场、企业展览馆、宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的的企业学院之一。

综上，万达商业地产公司在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势，主要体现在：完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。依凭上述核心竞争力，本公司在全国范围内实现了万达城市综合体产品模式的快速复制，成为目前国内唯一实现全国布局的城市综合体投资及运营企业。

未来，本公司将利用“万达广场”的品牌影响力，继续重点拓展一线城市市场，适当扩大在

二、三线城市的布局，并力争在各区域市场占有一定的市场份额，从而巩固并进一步扩大全国性布局的长期竞争优势。

石家庄作为二三线城市的典型代表，万达广场也即将入驻石家庄。今年的三月份，石家庄裕华万达广场举行了招商大会。成功的与许多知名商家进行接洽，并且已经与许多商家签约。通过这次招商大会，商家对石市万达广场有了更清晰的认识，坚定了在万达发展的信心。

万达一旦建成并投入使用，必将带领整个城市的发展，提升整个城市的整体形象。

六．万达集团未来可能遇到的瓶颈

万达集团在过去的几年中通过快速的发展扩张，成长为国内专业的商业地产集团。但其快速的扩张不可避免会给他带来一些问题。

首先，也是所有企业发展的瓶颈之一，即是资金问题。做房地产项目，周期长、不确定因素多、投资大，资金一旦注入一个项目之后，一时半会儿很难从市场上收回投资。

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而又由于不确定因素多的因素，项目出现问题的可能性很大。一个项目一旦出现问题，很可能导致资金链的断裂，进而影响其他项目，接着导致更多的项目无法正常运营，这即是资金链断裂的连锁破坏效应。很多企业倒闭的主导因素都是源于此。因此，万达要想成为“百年企业”，或者更久远的企业，必须保证资金链的时时畅通。

其次，万达集团能获得如此好的经济效益的原因之一，是拥有众多企业加盟为其赚钱。而现在每个万达广场加盟企业的数量已经达到饱和，在数量和面积上已经很难再扩张了，而此时制约其发展的一个因素便是，加盟企业能否在万达广场上打出更响亮的名号，获得更广泛的好评，成为王府井等一类的知名品牌。能否打造加盟企业的品牌知名度将成为万达发展的瓶颈，即是下一步万达要做的事情。

再次，商业地产管理人才的匮乏。国内的商业地产没有一家可与万达抗衡，这也就造成万达集团在这方面人才难以从外界寻求。万达只有边发展、便探索自己在中国的发展之路。不过，万达为应对这种人才匮乏的局面，成立了万达学院，来解决这一问题。希望这一瓶颈能够通过万达学院，能够得到很好的解决。

七．中国未来商业地产发展的趋势

通过以上对万达商业地产的分析以及中国目前的生产水平和居民消费习惯、消费能力，分析较具开发潜质的商业地产业态有以下几种。

1.中等规模的购物中心

由于一部分二三线城市的大型购物中心的建立还不够成熟，而且小型超市的品种不齐全，购物环境不理想。因此，中等规模的购物中心很有可能成为部分城市提升城市形象的首选。

2.社区商业

日前，以服务社区住宅为目的、满足住户日常生活的需要的社区商业收到广大好评。社区物业是进行统一的规划设计、位置相对集中、具有一定的规模、所辐射的服务面积是社区和周边地区范围内的物业。

为了弥补社区人们不经常外出购物的特点，建立社区商业，是很多城市社区产商下一步的目标。

3.具休闲功能的商业地产

据某机构的调研数据显示，一些大城市商业场所的客流有6 5％以上是为了娱乐旅游和休闲，比如在茶座、冷饮店、酒吧、快餐店的消费，在网吧、影院、游乐园甚至主

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题公园的消费，参与抽奖、表演、杂耍、街头画像、蹦极的消费，仅三成多的人是为购物而来，而体验与消费客流量的比例仍在不断提高。显而易见，体验式的消费购物将成为未来消费模式的新宠。因此，在客流量充足的一级城市开发商发展针对这种商业模式的地产将有很大的利润空间。

4.高端商业地产开发的主流模式——商业综合体

万达集团的建立的万达广场已经成为了商业地产行业里的一个很好的范例。“一座万达广场，一个城市中心。精彩生活尽在集购物、休闲、商务、社交、居住于一身的万达城市综合体。”已成为万达广场的精彩写照。

许多城市已经把是否有万达广场这样的类似的城市综合体，作为一个城市城市形象是否得到提升的重要依据。

可见，商业综合体已经成为大部分城市，提升城市形象的重点建设的项目。商业综合体的建设已成大趋。

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参考文献：

链接来自：

http://newhouse.gz.soufun.com

http://wenku.baidu.com/ http://group.wanda.cn/

http://group.wanda.cn/group/zzcy/sydc/index.shtml http://www.daodoc.com/

http://wenku.baidu.com/

推荐第7篇：万达意向书

【】万达广场步行街租赁意向确认书

编号：

甲方（出租方）：【项目公司名称】

联系地址：【 】 邮政编码：【 】 联系电话：【 】

乙方（承租方）：【 】

身份证号/营业执照号：【 】

联系地址：【 】 邮政编码：【 】 联系电话：【 】（手机）/【 】（座机）

经协商一致，甲、乙双方达成如下租赁意向： 1.租赁物为位于【 】的【 】号商铺（下称“该房屋”），套内建筑面积约【 】平方米。 2.承租期限为【 】个租约年，从双方正式签署的《房屋租赁合同》（以下简称“租赁合同” ）项下计租日起计算。

3.免租装修期为 【】天，自租赁合同约定的进场日起计算。 4.租金标准（不包括物业服务费）：该房屋的租金按套内建筑面积计付，具体标准为： （1）第一个租约年每月每平方米租金为人民币【 】元，即每月租金为人民币

【 】元。

为扶持乙方经营，甲方同意在前述第一个租约年租金标准的基础上，在前【 】个交租期内各免除【 】个月租金，即乙方前【 】季度实际各需交纳【 】个月的租金，共为【 】元/季；在后【 】个交租期内，乙方按正常租金标准交纳租金，即为【 】元/季。综上，乙方第一个租约年实际应交租金为【 】元/年；

（2）第二个租约年每月每平方米租金为人民币【 】元，即每月租金为人民币【 】元，即为【 】元/季，【 】元/年；

（3）第三个租约年每月每平方米租金为人民币【 】元，即每月租金为人民币 【 】元，即为【 】元/季，【 】元/年；

（4）从第四个租约年开始，年租金在上一年的基础上递增 【 】％。 5.租金支付方式：以一个季度（三个月）为一个交租期。 6.租赁用途：经营品类以租赁合同载明的乙方营业执照经营范围为准，品牌为

【 】 。 7.公共区域物业服务费：每平方米（套内建筑面积）每月【 】元人民币（暂定）。 8.乙方装修设计需经甲方审核同意后方可施工，每日施工时间：【 】至【 】 。 9.合作意向金：本确认书签署当日，乙方向甲方支付合作意向金，金额相当于第一个租约年【 】个月租金，即人民币【 】元。双方签署租赁合同后，合作意向金自动转为租赁合同项下履约保证金组成部分。

甲方收款账户信息：

收款人（银行支票抬头）：

开户行： 银行帐号：

如因甲方原因，双方未能在约定时间内签署租赁合同，则合作意向金无息退还；如因乙 方原因，双方未能在约定时间内签署租赁合同，则合作意向金不退还给乙方。 10.乙方应在签署本确认书后【 】日内或按甲方另行通知时间签署租赁合同。超过此日期未签署正式租赁合同的，甲方有权将该商铺租给其他承租人。 11.乙方确认，其在签订本确认书之前已明确了解将签署的租赁合同（包括主合同及其附件、补充协议），认可租赁合同文本及全部条款，同意按照该文本签署租赁合同。 12.双方特别明确，本确认书不构成双方之间租赁合同；双方有关租赁事宜的权利和义务以正式签署的租赁合同约定为准。 13.本确认书于甲、乙双方签署且乙方足额缴纳合作意向金后生效，于双方签署租赁合同后终止。

出租方： 承租方：

（签字/ 盖章） （签字/盖章）

签署日期 ：【 】年【 】月【 】日篇2：租赁意向书

绍兴柯桥万达广场步行街租赁意向确认书

编号：

甲方（出租方）：【】

联系地址：【】 邮政编码：【 】

联系电话：【】

乙方（承租方）：【 】

身份证号/营业执照号：【 】

联系地址：【】 邮政编码：【】

联系电话：【】（手机）/【1】（座机）

经协商一致，甲、乙双方达成如下租赁意向： 1.租赁物为位于【】的【3-

31、3-

32、3-

33、3-35】号商铺（下称“该房屋”），套内建筑面

积约【】平方米。 2.承租期限为【】个租约年，从双方正式签署的《房屋租赁合同》（以下简称“租赁合同” ）

项下计租日起计算。

3.免租装修期为 【---】天，自租赁合同约定的进场日起计算。 4.租金标准（不包括物业服务费）：该房屋的租金按套内建筑面积计付，具体标准为：

（1）第一个租约年每月每平方米租金为人民币【】元，即每月租金为人民币【】元。 为扶持乙方经营，甲方同意在前述第一个租约年租金标准的基础上，在前【 】个缴租期内各免除【 】个月租金，即乙方前【】季度实际各需交纳【】个月的租金，共为【】元/季；在第【】个缴租期内，乙方按正常租金标准交纳租金，即为【】元/季。综上，乙方第一个租约年实际应交租金为【】元/年；

（2）第二个租约年每月每平方米租金为人民币【】元，即每月租金为人民币【】元，即为【】元/季。综上，乙方第二个租约年实际应交租金为【】元/年；

（3）从第三个租约年开始，年租金在上一年的基础上递增 【】％。 5.租金支付方式：以一个季度（三个月）为一个缴租期。 6.租赁用途：经营品类以租赁合同载明的乙方营业执照经营范围为准，品牌为【101宾go牛排】 。

公共区域物业服务费：每平方米（套内建筑面积）每月【】元人民币（暂定）。 7.乙方装修设计需经甲方审核同意后方可施工，每日施工时间：【】至【】 。 8.合作意向金：本确认书签署当日，乙方向甲方支付合作意向金，金额相当于第一个租约

年【 / 】个月租金，即rmb【 50000 】元。

双方签署租赁合同后，合作意向金自动转为租赁合同项下履约保证金组成部分。 甲方收款账户信息：绍兴柯桥万达广场商业管理有限公司 收款人（银行支票抬头）：绍兴柯桥万达广场商业管理有限公司

开户行：中国农业银行股份有限公司绍兴万商支行

银行帐号：510901040005599 如因甲方原因，双方未能在约定时间内签署租赁合同，则合作意向金无息退还；如因乙

方原因，双方未能在约定时间内签署租赁合同，则合作意向金不退还给乙方。 9.乙方应在签署本确认书后【--】日内或按甲方另行通知时间签署租赁合同。

乙方确认，其在签订本确认书之前已明确了解将签署的租赁合同（包括主合同及其附件、补充协议），认可租赁合同文本及全部条款，同意按照该文本签署租赁合同。

双方特别明确，本确认书不构成双方之间租赁合同；双方有关租赁事宜的权利和义务

以正式签署的租赁合同约定为准。

出租方： 承租方：

（签字/ 盖章） （签字/盖章）

签署日期 ：【 】年【 】月【 】日篇3：录用意向书

录用意向书

尊敬的**先生：

您好，感谢您对万达百货的关注。恭喜您通过面试环节，我司拟聘用您担任 柳州店营运部经理 （以下称“该职位”），相关录用意向与您确认如下：

1、该职位的劳动合同期为自入职之日起 ** 年。

2、该职位的试用期为自入职之日起 六*** 个月（试用期含劳动合同内）

3、您的薪酬福利待遇如下：

（1）月薪（含交通和通讯补贴）：试用期内，税前月薪 ***** 元/月人民币；试用期满，税前月薪 11300元/月人民币。

（2）年终奖金：根据经营指标达成情况，年终奖相当于1—5个月的基本工资（不做必要承诺，公司有权根据实际经营情况等调整该年终奖金政策），工作不满一年以实际工作月作为基数计算。

（3）采暖补贴：报销标准执行**百货相关制度 ；报销单价按当地政策规定执行。

（4）外派补贴：您的招聘地为广西省南宁市。若因工作需要外派您至招聘地以外城市，则您可享受住房补贴：集团高管人员税后******元/月、股份公司行政职务部门副总和各地公司行政职务副总以上（非高管）人员税后*****元/月。

（5）其他福利：

① 工作日公司提供免费工作餐或发放每月税后五百元整*** 元/月）人民币餐补，如有调整以公司统一制度为准；

②您的社会保险及公积金在入职当地公司直接缴纳，按照当地相关规定执行；

③ 公司组织的不定期培训、集体活动等。

4、探亲假、年休假等按****百货相关制度执行。

⑴《录用意向书》《员工信息登记表》（需本人签字确认）；

⑵提供最近两家任职企业背景调查联系人资料（背调联系人姓名、工作单位及职务、电话）；

⑶请您在当地二级甲等以上医院或专业体检中心进行入职体检，体检内容为常规检查、血常规、肝功能、心电图、尿常规、胸透等（扫描jpg格式）。

⑷身份证、毕业证、学位证、资格证书相关证件（扫描jpg格式）。

⑸最近一家公司解除劳动合同证明（离职证明），暂时无法提供证明者填写《个人承诺书》。

推荐第8篇：万达文化

核心体系

万达企业文化体系

一、思想体系

1、核心理念

万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。

2、企业使命

“共创财富，公益社会”。

3、核心价值观

人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。

二、制度体系

万达集团为了保证企业文化的传承、传播、贯彻、执行，专门成立了企业文化中心，基层公司配备专门企业文化专员，形成一套完整的企业文化制度，保证做到：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。

三、主要特点

1、敢于创新

敢于创新是万达文化的首要特点，就是敢闯敢试、敢想敢干。 万达是全国首家进行城市旧区改造的企业；万达也是全国第一家跨区域发展的房地产企业；万达是全国房地产企业中第一个转型商业地产的企业；万达更是全国首家大规模投资文化产业的企业，万达文化产业集团一成立便成为全国最大。

2、坚守诚信

坚守诚信是万达文化的核心特点。

1990年，万达集团开发的大连民政街小区成为中国东北地区第一个工程质量全优住宅小区；1996年，万达在全国房地产企业中率先推出保护消费者利益的“三项承诺”；2002年，万达在沈阳开发太原街万达广场，由于出售的部分商铺经营效益不好，万达从保护消费者利益出发，决定回购沈阳太原街万达广场所有已售商铺，除退回购房款外还补偿相应利息。万达沈阳退铺在全国引起极大反响，成为全国诚信文化建设的标志性事件。

3、带头环保

万达集团是全国最早推行节能建筑的企业之一。

万达集团所有万达广场和五星级酒店都达到国家星级节能标准，自国家住房和城乡建设部2009年颁布绿色建筑设计标识和运行标识以来，全国获得这两项认证的商业项目绝大多数是万达广场和五星级酒店，遥遥领先其他企业。

4、关爱员工

万达视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达长本事、涨工资、长幸福指数。万达每年投入上亿元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。万达要求所有基层公司自办员工食堂，免费向员工提供一日三餐。万达实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。

5、注重慈善 万达成立至今，慈善捐助现金超过37亿元人民币，是中国慈善公益捐助额最多的企业之一。也是唯一七获“中华慈善奖”的企业。

万达集团还倡导人人公益的理念，集团所有员工都成为义工，每人每年至少做一次义工。

6、做到最好

万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一。万达是全球最大的电影院线运营商、全球排名第二的不动产企业、全球最大的五星级酒店业主。

7、执行力强

执行力强是万达企业文化的突出特点。一是说到做到。二是算到拿到。万达做项目先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否投资。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。三是奖罚分明。万达制度奖罚分明，该奖就奖，该罚就罚。

8、弘扬传统

2005年集团推荐学《论语》，全集团开展一年的学习、讨论和演讲。 万达多次聘请著名礼仪专家到企业讲文明礼仪，提高员工综合素质。 万达集团王健林董事长很早就开始进行中国字画收藏，每年举办画展，支持优秀画家发展。

四、万达文化的丰富载体

万达文化主要有十个载体，称为“十个一”工程。

1、一个全媒体宣传平台。包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等，已经形成覆盖全面、及时有效的企业文化传播体系。

2、每年一套内部出版物。包括万达集团年度画册、企业社会责任报告、万达故事、演讲集等。

3、每年一本董事长推荐图书。先后已推荐读《论语》、《执行一定有方法》、《追求卓越》、《责任胜于能力》、《把工作做到极致》、《史上最简单的解决问题手册》。

4、每年一次演讲比赛。围绕董事长推荐书目，开展演讲比赛，每年从600多基层公司、业务系统层层选拔，最后参加总部决赛。

5、每年一届员工才艺大赛。包括书法、绘画、篆刻、演唱、乐器、舞蹈等丰富门类，极大丰富员工的业余文化生活。

6、每年至少做一次义工。集团所有公司都成立义工站，所有员工成为义工，每个员工每年做一次义工。

7、每年一系列员工运动会。包括足球、篮球、羽毛球、乒乓球、拔河、趣味运动会等丰富的体育比赛活动。

8、每年一次心灵之旅。访贫问苦，扶危济困，让心灵受到一次洗礼。

9、每年一次幸福假期。给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假。

10、每年举行一次集团年会。万达企业文化第一品牌，万达人的“春晚”，每年从全集团员工中挑选400位演员参加年会演出。

社会责任

关爱员工

万达集团视人才为企业的核心资本。目前员工总数达11万人，管理团队全部具有大学本科以上学历， 一半以上具有硕士、博士学位，平均年龄36岁。良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化是万达凝聚力的核心要素。

王健林被全国工商联和全国总工会评为“全国关爱员工优秀民营企业家”，并作为获奖企业家的唯一代表在大会上介绍经验。

创造就业

万达集团连续多年成为全国创造就业最多的企业，累计创造直接就业岗位超百万个，2014年创造14.6万个就业岗位，其中大学生4.2万人，占全国新增就业岗位的近1%。

每个万达广场都创造大量稳定的城市服务业就业岗位，济南魏家庄万达广场创造10591个就业岗位。福州金融街万达广场创造8433个就业岗位。

支持创业

万达追求成为社会企业，主动承担社会责任。经过26年的建设，万达集团已走在中国民营企业前列，代表中国民营企业的发展方向。

2014年，首批创业大学生商铺在万达的帮助下经营业绩良好，创业成功率超过90%，创造了世界大学生创业成功率的纪录。

公益慈善 万达集团把“共创财富，公益社会”作为企业使命。27年来，万达集团奉献于社会慈善事业的现金累计超过38亿元，是中国民营企业中慈善捐赠额最大的企业。

2013年4月20日，四川雅安芦山发生7.0级地震。万达集团第一时间捐款1000万元，用于地震灾区的抗震救灾工作。全国各地的万达广场和万达百货也都纷纷行动起来，通过各种方式为灾区扶危解困。

诚实纳税

万达集团连续多年成为全国纳税最多的民营企业之一 。2014年纳税274亿元。

万达广场能为所在城市创造持续巨额税收，如上海五角场万达广场年纳税约4亿元。

绿色环保

万达集团是全国最早推行节能建筑的企业之一，2014年，万达集团获得国家绿建设计认证67个；获得绿建运行认证17个，占全国总数的30%。

万达集团所有酒店都达到国家星级节能标准。

企业内刊

推荐第9篇：万达方案

见证万州——重庆第二大城市的奇迹

暨2012万达广场辉耀万州·汇聚名企晚会

活动策划方案

活动构思：以“奇迹”为核心关键词

本次晚会将具有万州建设里程意义，万州由老万县转变至今，经济、交通、文化、政治都发生了翻天覆地的变化，一个个奇迹在发生；而万州将作为重庆第二大城市建设发展，更是万州发展的新征程，新的奇迹将诞生。

活动主题：见证·奇迹

见证：老万县·新万州——重庆第二大城市的变化

奇迹：国际万达广场的入驻，带来了万州新景象奇迹的萌芽

活动时间：2012年Ｘ月Ｘ日 下午6-9点（待定） 活动地点：万州大会堂

活动内容：万州回顾（播放万州变化历程的视频）

颁奖（区委领导上台讲话，表彰感恩为新万州做出贡献的政治人士、企业）

见证·奇迹话剧表演（掀起晚会高潮）

舞台表演（通过节目时时表达本次活动主题）

答谢宴会

注：

1、“万州回顾”视频说明:从五个万州方面，以小人物、小视角着手精心制作的视频

宜居

以前老万县的吊脚楼、老街，“解放前的高笋塘”、“西山碑钟楼”、“港码头”、“二马路”、“三马路”，逐渐是如今的高楼大厦等视频。 森林

以前的城市绿化缺乏，而现在以滨江路沿线为重点，新修了多处滨江公园，太白岩森林公园也会成为休闲娱乐胜地等绿色森林视频。平安

以前老万县的城市混乱，会有抢、偷现象，如今的农村老人拿着国家生活补贴笑开了花，城市里个个尊老爱幼、过马路搀扶陌生老人等文明和谐现象的视频。 健康

以前老万县人不爱运动生病，如今各大广场全民健身、跳舞、爬山的视频 畅通

以前老万县的交通不便，靠棒棒运输，如今的机场、火车站、汽车站，公交车川流不息等视频。

分五个片段播放完，表现的是不管老万县·新万州变化多大，都有时间见证，凸显“见证”主题。接着播放鸟瞰新万州的城市全景视频，最后一个画面靠电脑制作，多个相同地方老万县与新万州的对比图，渐渐万达广场完美效果图慢慢由零碎变完整出现在画面中，这就是奇迹的诞生。

2、见证·奇迹话剧说明：以诙谐的角度描绘万达的历程 剧本：见证·奇迹

人物：万达

各大城市人物化

【在万物复苏的大连】

1988年，万达呱呱坠地，万达渐渐长大，他说：“我要到外面去学习。” 学期数年，万达学有所成 2008年，上海对万达说：“恭喜你，上海周浦万达广场荣获“2008中国新地标商业地产项目奖”；

2009年，中国步行商业街工作委员会对万达说：“恭喜你，宁波万达广场商业管理有限公司被评为“全国商业街先进单位”；

2009年，南昌市人民政府对万达说：“恭喜你，南昌万达广场商业管理有限公司被授予“南昌市第十二届文明单位”称号；

2009年，南宁市对万达说：“恭喜你，南宁万达广场商业管理有限公司被评为“市级文明单位”。

一次获奖感言，万达说：“感谢各城市以及各企业朋友对我一直以来的支持，我将继续努力，不负期望。我一直的心愿是：国际万达，百年企业，我一定会为之而奋斗。”

后来，万达继续努力，进入西南，四川成都、绵阳，重庆等城市，万达说：“共创财富，公益社会是我的使命，我一定会做到。”

2011年，万达收入首破千亿，新上一个台阶，万达跪在地上，激动地笑开了花儿。 2012年，万达将在万州大展宏图，万达说：“请大家擦亮双眼，接下来就是见证奇迹的时刻。”

万达集团代表发言人**从一个秘密出口出现在舞台上，宣布晚会进入高潮。

活动要点：各环节要点分述

活动前期：重要人物以及客户邀约（制作精美的邀请函）

确认到场人员，提醒到场发言及表演安排

万州回顾视频准备 话剧等相关表演节目准备 晚会活动材料准备 场地布置

邀请三峡都市报、电视台等工作人员媒体到现场

活动执行：客户接待

活动现场的维护和安排

舞台表演

现场氛围营造

活动后期：会后赠送重要人物量身定做的礼物，到场人员都有万达集团制作的统一礼物。然后将客户引到宴会酒店的地方。

（此礼物即是为万州万达里程式的纪念精心制作）备选礼物：茶礼包，纪念币

这是我初步了解写下的一个初稿，活动细节未涉及到，相关预算没有核算。有诸多不成熟的地方，也可能偏离了你的主题。见笑了！ 谢谢你能把它阅完，如有时间，希望能有幸听到你的一点指点，将喜悦至极。

推荐第10篇：万达发展史

多位人士称万达根本无法慢下来 王健林已看到模式风险

2012年04月06日 22:28 来源：中国经营报 作者：张明

商业经营是场寂寞的长跑，当下遍地花开的灿烂并不代表永久的辉煌。或许有感于此，2012年2月15日，万达集团董事长王健林为万达学院开学讲的第一堂课便是万达的企业文化，冀望文化成为助力万达新一轮航程的加油站。

此前，万达创造的“快买、快干、快竣工、多产品组合”高速扩张模式和“订单式商业地产”开发模式为大批中国地产企业所仿效，同时深受资本青睐，但也正是这种创新型商业模式，让万达和王健林遭遇来自各方的质疑与猜度。

毕竟，当市场环境和政策风向有所改变时，万达这艘靠快速扩张打造的“巨舰”不仅没有减速打算，仍准备“以快制快”。而王健林不断抛出新计划，是在“掩盖”旧时疏漏，还是有计划地边追求规模边独善其身？万达给我们提出的是一系列面向未来的问号。

万达“不能慢下来”

2012年3月，王健林仍然面带标志性微笑游走在各种争议中。

争议的焦点之一来自于万达航母面对专业化和多元化时的方向选择。与哈佛游学归国的万科董事长王石强调专业化的坚持不同，王健林认为，万达应走相关多元化之路。所谓相关多元化，即发展以商业地产为核心的全产业链，包括商业地产、五星级酒店、连锁百货、文化娱乐、旅游度假等五大产业。

“房地产本身就是一个半世纪的产业，当房地产市场饱和后，想继续繁荣发展会有很大制约。中国房地产已经发展了20年，20年后想让它如现在这般繁荣是不可能的，万达要追求长期稳定发展，只能坚定走相关多元化道路。”看起来，王健林并未因为万达的“大”就忽略思考万达基业长青的方向。

而争议焦点之二，则是在国务院严抓房地产宏观调控的大背景下，一则被万达视为“谣言”的传闻称：万达集团因销售放缓导致资金紧张，一些项目后续拿地、开发费已无法支付，公司已暂停获取新商业综合体项目，并拟进行一些短平快住宅项目开发以弥补资金缺口。同时，万达将裁员35%、降薪20%以应对危机。

仅凭两则争议，当然无法透视清楚千亿万达的真实现状，但争议间接透露出的疑问却也表明万达快速扩张发展中遭遇“强气流”冲击的严重性。作为非上市公司，王健林会带领万达走向何方？

速度暗影

“千年古城墙都没能阻止万达速度，抢工期是否会为万达广场带来质量隐忧？”

2012年2月底的长沙寒气逼人，橘子洲头、湘江一畔的长沙开福万达广场依然笼罩在一片薄雾之中。繁忙的施工现场和售楼员信心十足的开业宣言，让前来咨询的购房者丝毫感受不到这里曾遭遇停工近4个月的气息。

2011年11月，长沙开福万达广场工地发现有千年历史的南宋古城墙遗迹，王健林当即宣称要将古城墙保护放在首位，指示项目立即停工，积极配合文物部门开展考古工作。期间，湖南文物部门先后五次组织召开专家评审会，最终确定了古城墙保护方案：原址保留20米城墙遗迹，其余异地迁移保护。

在此过程中，长沙开福万达广场工地停工近4个月，作为一个总投资上百亿元的项目，每天的停工损失都在50万元以上，近4个月总损失约5000万元。万达集团还为此调整了原建设方案——将古城墙进行部分原址保护，由此造成施工难度和施工成本大幅增加。

但停工4个月看起来并未影响万达速度。

“这期间耽误的时间，我们要用更快的施工速度追赶回来。”长沙开福万达广场一位销售负责人表示，万达广场将如期开业：按原定计划，长沙开福万达广场2010年8月18日开工，先进行旧城改造拆迁，再进行勘测挖地基，2012年11月开业。

据了解，作为长沙当地规模最大的城市综合体，长沙开福万达广场写字楼、商铺及附近万达公馆的销售均已近尾声，售价高达1.5万元/平方米的万达公馆被平均房价仅约7000元/平方米的长沙人视为江景豪宅。

“千年古城墙都没能阻止万达速度，抢工期是否会为万达广场带来质量隐忧？”长沙地产界人士葛玉成对此有所疑虑。

速度光环的背后，类似的暗影万达并非没有先例。早在2010年沈阳万达大火致死12人事故之后，就有人对万达的激进扩张提出质疑，更有人指出，“万达过于激进的扩张模式制约了工程的质量保障”。

2010年8月28日，沈阳万达商业广场售楼处一楼沙盘模型电器线路接触不良引起火灾，由于售楼处大厅内放置大量宣传用展板和条幅等易燃物品，致使火灾迅速蔓延，短时间将建筑两侧敞开式楼梯间封死，火势沿建筑幕墙与楼板之间的缝隙涌入二层南侧室内，二楼人员无法下到一楼逃生，最终造成12人遇难、23人受伤。

2011年12月11日，人民网沈阳电称，沈阳铁西区法院一审作出判决：该售楼处是由七家独立门市打通改建的，在改建过程中，万达设计部负责人王某及工程部负责人夏某为赶工期，授意设计单位对已经形成的设计蓝图进行变更，取消了喷淋和烟感设计，并在未报公安消防部门备案的情况下，即将设计图纸交付施工单位作为施工的依据。售楼处的改建工程违反国家相关规定，降低了工程质量标准，存在严重隐患。

被告人王某、夏某因此分别被判处有期徒刑5年，并处罚金人民币5万元。

实际上，自2007年底万达启动扩张计划以来，类似的事故多有发生。2011年4月上海宝山万达广场遭遇塌陷事故，之前的2011年3月27日，郑州中原万达广场2号裙楼亦发生坍塌。

在全国地产一片降价声中，2011年，万达在全国新增18个万达广场，如此速度，地产界无出其右——几乎与万达同规模的华润万象城，8年不过才建成13座。万达内部人士称，万达过去曾存在边设计、边施工、边修改的“三边政策”，以提高建设速度，满足扩张需要，这也导致万达2011年多个项目出现硬伤。

但万达集团的回应称，2011年出现的工程问题与万达的高速扩张没有必然联系，目前“三边政策”已经基本不存在了。

“万达每年做300万~400万平方米的物业，项目遍布全国70余个城市，通讯指挥系统难免有不到位的地方。”一位接近万达的人士表示。

事实上，万达也已经注意到摊子铺得太大指挥不畅的问题。王健林在2011年万达集团年会上提及，万达正在加紧发展电子信息管理系统，希望指挥更到位。

一方面，高速扩张可能为万达埋下发展中的质量隐患；更严重的另一面则是，在“风雨交加”的房地产深度调整时期，万达的高速扩张能否持续？

资金隐忧

在转行商业地产之初，王健林的“快买、快干、快竣工”模式可谓独辟蹊径。 不过这一为其迎来无数美誉的发展模式，随着资金、市场、政策和外部环境的变化也为万达埋下了巨大的隐患。

“万达的商业模式是快买、快干、快竣工，不需要囤地，不需要通过土地升值来获取利润。”王健林1月20日在万达集团的2011年会上依然表态坚决。

即使当前房地产市场深度调整，全国其他房地产企业拿地极少，但仅2012年头两个月，万达集团就耗资约40亿元摘得上海松江、辽宁丹东、山东潍坊等万达广场项目地块，2012年，万达集团计划开业18座万达广场和12个高级酒店。

万达大张旗鼓跑马圈地的步伐并未因外界的争议有所停滞。王健林在2011年年会上高调宣布：2012年，万达商业地产公司将新增持有物业面积达380万平方米。到2012年年底，万达累计持有物业面积约1300万平方米，位列全球不动产行业第四；2013年持有物业面积近1700万平方米，成为全球不动产行业第二。“在2015年超过排名第一的美国西蒙公司，成为全球不动产行业的老大。”王健林豪情万丈。

万达集团发布的2011年最新数据显示，集团总资产1950亿元，同比增长40%；收入1051亿元，同比增长43%。其中，万达商业地产公司收入953亿元，同比增长36.5%。

截至2011年底，进入国内近70个城市的万达集团，体量上已经成为亚洲商业地产老大，而这距离万达开始转型为商业地产公司不过11年时间。

2000年至今，万达与万科选择了截然不同的发展道路在中国房地产市场狂奔：前10年，万科靠住宅市场的春天“快速拿地、快速开发、快速销售”成为全球最大不动产公司；2008年开始，万达则迎来了商业地产的“黄金十年”，通过“快买、快干、快竣工”赢得商业地产领域的霸主地位，王石和王健林都崇信“天下武功，唯快不破”。

然而，就是这一个“快”字，也曾让万达吃了不少苦头，这苦头主要体现在资金需求和市场变化上。

“万达2004年憋得够戗，差点没挺过去。”王健林曾在2008年接受《中国经营报》记者采访时表露心迹，而那也成为万达开始“处心积虑”考虑融资的肇端。

2005年初，万达计划在境外IPO，无奈REITs(房地产投资信托基金)计划搁浅，王健林只得通过麦格理银行发行CMBS(即商业房地产抵押贷款支持证券)为万达在海外市场募集了1.45亿美元资金，这也是首笔涉及中国内地商业地产的资产证券化项目。

对处于高速扩张、资金需求巨大的万达而言，这笔资金虽属杯水车薪，却点燃了万达高速扩张的欲望，并让王健林充分意识到了能在国内寻求A股上市融资的重要性。

2008年底，中国楼市处于深度调整之际，大部分城市地价几乎都以底价成交，万达开始上演“圈地运动”，并将圈来的土地作为上市筹码，先后在成都、上海、唐山等城市连续出手，仅2008年第四季度便投入了50多亿元用于增加项目储备。2009年，万达进一步在武汉、吉林、天津、长春、合肥、福州等城市投下巨资。

大肆的圈地带来的是万达对资金的更大规模渴求。

2009年初，万达引入建银国际资本管理有限公司(下称“建银国际”)作为基石投资者，并同时启动万达集团的股份制改造。当年8月，万达商业地产完成了第二轮私募 ，建银国际、华控产业基金等三家投资机构等入股万达。两轮私募合计募集资金超过40亿元。

完成私募后，万达的发展更加突飞猛进。仅2010年上半年，万达合同销售面积就达到278.8万平方米，合同销售金额334.4亿元，同比增长超过200%；现金回款金额271.1亿元，同比增长285%。

然而，2010年4月，又一轮楼市调控风暴席卷房地产，房地产企业IPO闸门也基本被关上，至此房企已有28个月未能通过A股IPO实现融资，不少一线房企不得不寻求成本超过10%的高息融资。

2012年初，在整体申报IPO形势严峻的情况下，万达商业地产和文化院线申报IPO则双双通过证监会初审，无疑，这让王健林十分开心，万达如逢甘霖。

“速度和模式是把双刃剑，顺驰当年也捧着这柄双刃剑，信心满满攻城略地，但最终折戟而归，可以说万达能否上市，不仅关系到其能否延续高速扩张，也关系其生死存亡。”在怡居地产顾问公司总经理吴炜看来，高速奔跑的万达，在商业地产领域暂时找不到对手——除了它自己：在商业地产领域抢地盘渐入尾声之际，它需要完成另一次转型，平息业界对其产品类型、盈利模式的争议。

万达模式往往被业内称为“商业地产的全产业链模式”。所谓全产业链，即万达自己选定目标地块、竞标并设计开发，然后通过出售配套的写字楼及物业获得绝大部分销售收入，而在其自主运营的万达商业广场，万达会借助自己多年发展积累下来的零售、美食、休闲、文化、娱乐、度假、高端酒店等所有消费行业资源优势[2118.35 0.04%]，或出租，或自营。其中，自营主要集中在电影院线和高端酒店管理。

不愿具名的建银国际人士认为，全产业链升级后的万达已经跳出商业地产倚重持续运营能力的传统模式，对资本市场也更具吸引力。

转型之战

同质化、速度和规模累积到一定程度，管理脱节就会成为万达的负担，“万达需要来一次转型”。

但曾经引以为傲的万达速度，正被层出不穷的“故事”所累，万达集团的风险也日益显现：资金压力、管理问题和人才流失、多领域产品的组合效益等逐渐暴露。

“万达快得有点让人称奇，与商业地产发展所需的持续、稳定有所偏离。”在一家老牌港资地产中国区策略副总监看来，部分外资地产商之所以在商业地产收获颇丰，主要缘自十余年仅精心耕耘几个项目，而万达的问题在于5年拓展了70余个项目，一旦出现问题便可能导致一溃千里。

退一步讲，即便万达缺钱的资本“故事”可以被不断的融资、冲刺上市所掩盖，但高达4.6万多名的员工团队如何管理，亦是万达难以回避的话题。其管理层涉嫌舞弊、职务侵占等事件近来时有发生。

据记者了解，仅2011年，万达就下发了174份整改通知书，对违规员工进行了处罚。在万达内部，作为唯一一个直接归王健林领导的部门——审计部，其人员编制也由过去的20人，增加到30人。审计重点除直指项目建设投资、招投标、设备材料采购、工程结算等外，还增加了商管系统，欲清除各个环节的“潜规则”。

在管理污点逐渐暴露的同时，万达的人员流动也开始加剧。被称为商业地产龙头的万达集团，逐渐成为商业地产人才被挖的“黄埔军校”。2011年，一名在万达年薪10万元的普通员工被其他商业地产公司以年薪70万元挖走的故事一度传为地产圈的热谈。

这也引起了王健林的高度重视。2011年万达历史上第一次实行全员涨薪，高管平均涨薪16.7%，不包括工龄工资，普通员工平均涨薪12%。同时，实行工龄工资翻倍。“基层员工只要在万达干满一年，工龄工资就多拿1200元；干满五年，每年可多拿6000元工龄工资，相当于年年涨工资。”

王健林2月初在万达学院开学典礼上亲自讲授第一堂课，希望用“国际万达、百年企业”作为员工精神的“大一统”。

万达是否需要一次转型来完成对其自身的修缮：让脚步等等灵魂的追赶？各界对此亦争论不一。

从发展商业地产至今，万达在拿地策略方面有明显的变化，从最初只拿CBD(中央商务区)区域、旧城改造，到如今专攻新区、政务中心，这也是业界普遍认为是地方政府的支持成就了万达速度。

“他们的拿地成本极低，容易通过抵押土地融资开发资金，而全产业链之下的快速复制能力，也让速度发挥到极致。”国内知名地产公司商业地产负责人告诉记者。

但军营出身的王健林并不认可上述说法。在他看来，“万达高速成长的秘诀在于执行力强，算到拿到。”

万达做项目往往是先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否拿地。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。2011年万达结算的30多个项目，成本全部低于目标值、净利润全部高于目标值。

“算得准、拿得到，这就是功夫。”王健林表示。

但“同质化、速度和规模累积到一定程度，管理脱节，就会成为万达的负担。规模大和圈地快，并非商业地产的主流模式。万达一招打遍天下的大一统模式，很快会遇到增长乏力的瓶颈。”成都同恒地产顾问有限公司总经理文化勇认为，万达有可能做到商用物业全球老大，但到了那个点之后，便会面临急剧下滑的风险，“万达需要来一次转型”。

聪明如王健林，当然不会完全看不到万达现有模式的风险。

进入2011年后，万达一直在为发掘新的盈利模式做着转型努力——向产业化地产发展，通过其他产业来扶植商用项目发展，比如投资旅游产业、分拆影院上市等，实现由商用地产向产业地产的转变。

但不同声音认为，万达影院分拆上市，实则是帮助万达商业地产“变相”融资，而王健林用巨额投资转向回应外界认为其缺钱争议的做法，只会让万达的资金链更为紧绷：万达目前正在投资的4个旅游度假区，每个项目占地都接近10平方公里，投资额都超过200亿元。加上万达对商业地产和文化产业的上百亿元投资，万达怎会不缺钱？

或许，万达的转型只能依靠资本，而不是慢下来。

日前，中国进出口银行成为万达集团最新合作伙伴，进出口银行将为万达集团文化、旅游产业及跨国并购业务方面提供金融支持。

通过更大规模的扩张，将更多力量绑上战车，万达究竟要走向何方，除了王健林之外没有人能说得清楚。

“或许没有什么能让万达慢下来，也许它根本不能慢下来。”多位地产界人士说。

万达的三次转型

第一次

2001年

为专注做商业地产，王健林将原来的万达一分为二，成立住宅、商业两个公司，重点发展商业。

第二次

2005年

因上述两公司业务交叉太多，又将其重新合并，成立商业地产公司。

第三次

2010年7月

是万达集团历史上最大一次调整。调整分为三部分，首先将集团和商业地产总部机构彻底分离；其次是商管和院线机构调整；再次是项目管理分成南、北二区。前两者是为上市做准备，是“不得已为之”，后者正是为了细化分王健林：唯快不破

1954年10月，生于四川苍溪县的王健林，在其16岁时就奔赴东北入伍，28岁时成为一名正团级干部。1988年，王健林在退役一年后，从负债上百万的“烂摊子”——大连西岗区住宅开发公司开始了这场房地产的勇敢者游戏。

万达内部人把万达的成功归结于敢闯敢试、敢想敢干，这也是王健林跳进商海走进房地产开发的创新基因。

“我们最开始做地产时是为了拿指标，只能接受测算开发成本高达1200元/平方米的旧城改造项目，而当时大连最贵的房子只能卖1100元/平方米。”王健林回忆第一次做地产时的情形：铝合金窗、防盗门、每户一个洗手间等创新成了当时万达的“核武器”，最终项目还没拆迁完，800多套房子已经以均价1580元/平方米售罄，万达由此赚了几百万元。

2000年，万达进军商业地产，万科坚守住宅开发，同为军营出身的王健林和王石走出了两条截然不同的路——这也有了今天在商业和住宅开发两条路上走向房地产世界第一的两个“中国身影”。

对于军旅生涯对万达的影响，王健林有一句话总结，“或许受益于军人不怕困难、百折不挠的心理因素，对万达创新当中的一些困难也能够咬牙坚持下去。”

军人出身的王健林对万达的管理也如军队一样严格。万达的员工时刻处于紧张状态，精神压力非常大。一种说法是，离开万达的人一个月就会长好几斤肉。

王健林和王石都奉行“唯快不破”，但与王石喜欢爬山不同，王健林多种场合均不掩饰自己“球迷”的身份，也在中国足球圈上演了一场跌宕起伏的“归去来兮”。

1993年开始，每年利润不过几千万元的万达，在足球上的投入每年就高达5000多万元。“王健林的疯狂投入对足球而言是泡沫，对他的生意却是最精明的投资。”与王健林同期身入足球圈后又转战商场的一位老总表示，王健林曾经是体育界第一个拎着密码箱到球员休息室的老板，密码箱里装满上百万元现金：“打赢了，这些钱都是你们的！”

“他赌赢了，万达55场不败让其声名升至顶峰。”上述人士认为，“王健林疯狂投入足球契合了当时大连市政府以足球打造城市名片的意图，万达集团借此拿到了大连市区很多中心地，足球为王健林日后的发家埋下了深厚的根基。”

“从第一代产品到第二代订单地产，甚至第三代城市综合体，这些商业模式是我们创造的，但是也是别人可以模仿的。”王健林表示，这些逼得我们必须不断地去创新，从3年前万达逐渐向文化和旅游方面转型，两年以后也许大家看到又是一个完全不同的万达，“一个建立在商业地产上以文化产业和旅游产业为重点的全产业链模式。”

“万达要做世界级企业就要维持一年开业20个广场的速度，如果只做中国一流企业，一年开业5个广场就够了。”这是王健林在2012年万达学院的首节课上的表态。

私下里，王健林对他的高管说，他对国内的竞争对手并不担心，但是美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地都在大肆进入中国——卧榻之侧岂容他人酣睡。“西蒙募

资成本只有1.8%～2%，他赚5%就有的赚。我们呢?我们募资成本是7%～8%，怎么跟他比?所以我们必须利用这几年，干到近百个项目，不能让他们超过我。”

为了这个目标，万达通常在取得地块之后的18个月完工，部分项目甚至要在1年之内完工。

然而，万达的快速并未阻止中国房地产的再一次深度调控和大量资金进入商业地产领域，商业地产领域似乎有出现比当年足球泡沫更大危机的可能。

2011年，王健林曾经在万达内部召开了一个分析会，做了三个市场模型。第一个模型，房地产市场维持5.7万亿元销售额的规模、不增长，这是最理想的一种状况；第二个模型，市场总量跌至4.5万亿元，这也还算在正常范围内；第三个模型，总量掉到3万亿元以下，“这就接近崩盘了”。

“据我分析，中国的房地产系统性风险可能会在这5年左右爆发。”对于市场可能出现的危机，王健林并不乐观，“我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1300万平方米，租金收入大概能有六七十亿元。这样一来，即使系统性风险真的降临，这些收入也足够保证我们吃饭、还息了。”

级管理万达跳越陷阱：希望用发展掩盖解决公司一切问题

“毫无疑问，万达是一家优秀的商业地产公司，其最突出的贡献就是万达广场提升了周边区域的城市价值。万达商业综合体直接成为区域楼盘的高端商业配套，因此使得周边的住宅房地产开发商及购房者都十分受益。万达在商业地产开发和运营方面也积累了丰富的经验，是房地产行业发展过程中的财富。所以，很多城市都喜欢引入万达参与开发。同时，因为王健林发展万达的雄心，这两种因素催生了万达高速发展的局面。”成都同恒地产顾问公司总经理文化勇这样形容自己对万达的理解。

然而在商业地产圈，万达并非一本标准的百科辞典。对万达而言，其凭借高速扩张和城市整体运营模式低价获取开发项目土地，才是业界学习的根本。但住宅市场多轮调控后推升商业地产市场已呈现局部过剩的局面，国内商业地产老大万达面临的风险更让业界忧心。

“尤其是商业综合体项目，一个只有几十万人口的城市出现了10多个综合商业体的规划；而在香港这样一个消费非常高的国际大都市，超过10万平方米的购物中心只有7家，还远远赶不上国内的很多一线城市。”倍瑞地产顾问公司总经理闵红淞表示，近段时间以来，银行系统不断警示商业地产风险，“商业地产已由之前的野蛮生长时代，步入有限监控时代。如果万达仍然维持单纯的猛冲猛打，很可能会遭遇系统性风险。”

从开发商的角度来说，系统性风险意味着商业地产开发对开发商的整体运作能力、资金实力的要求更高，而在住宅调控之下，一些开发商仓促、被动地进入商业地产，其中不乏一些盲目冲动者，更是推升了行业整体风险。万科总裁郁亮就曾表示，未来5年内，万科80%的开发比重依然会是住宅，因为“我们对商业(地产)有恐惧感，商业(地产)要是出现泡沫，比住宅厉害”。

同时，王健林需要面对的挑战还不止于此。从万达集团的核心业务单元来说，万达影院同样日渐面临重压。

数据显示，2011年我国票房收入实现丰收，达130亿元，但同时，2011年全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增长8.3块银幕。影院增速远远高于票房增速。一些院线公司已开始停止新建影院项目，有的甚至开始出售旗下影院。

从商业地产到文化地产、旅游地产跨越，万达是否能用在一个新产业的布局来抵御一个旧布局的风险？

在文化勇看来，万达是典型用发展掩盖一切的中国式公司，他们希望用发展掩盖或者解决公司面临的一切问题，但“一旦商业地产也像住宅一样进入严控，银行不敢贷款，考验万达的时刻才会真正到来。”

“当然，万达在未来几年仍然具有比较优势。”知名房地产CRM管理专家田同生说，万达在商业地产的优势来源于我国的城市化进程依然在继续加快，内需的扩大仍有巨大空间，“万达仍可以通过公寓、商铺的快速销售实现对商业的孕育。万达的商业地产模式仍然是高利润模式。而万达目前的优势还是行业的比较优势，要想转化为持续优势，万达还需在管理上推行基于客户价值的学习能力和变革能力。”

但王健林在2012年绿公司年会上并不认可万达的模式仍然建立在传统的商业地产高利润模式下，他表示，万达除了地产外，也做了很多低利润的实业。

“万达也做酒店，酒店是一个低利润的行业，投资回报率世界平均只有5%~6%，中国平均是7%~8%。万达做零售，零售在中国的利润像刀片一样薄，全行业平均利润只有2%左右。万达做文化，文化产业在中国不是利润的问题，是绝大多数企业都在亏损。”王健林表示，“做实业，不管利润厚还是薄，都应该坚守，也许过两年就会看到一个不同的万达。”

。万达资本局：被“捆绑”的战车

2012年04月06日 22:28 来源：中国经营报 作者：张明

万达资本局：被“捆绑”的战车

“这轮房地产调控只有银行是赢家。”2012年两会期间，万达集团董事长王健林公开表态称。

然而，在万达这艘高速前进的航船上，银行的身影却处处闪现。

最新出现在万达战车上的银行是中国进出口银行。2月16日，中国进出口银行与万达集团签订战略合作协议，双方正式建立总部对总部的银企战略合作关系。这是万达集团继与四大国有银行合作之后，再次与大型国有银行建立银企战略合作关系。中国进出口银行主要是对万达集团文化、旅游产业及跨国并购业务方面提供金融支持。

虽然双方都未公布授信金额，王健林也仅用“巨额”来形容，但随着万达集团在中国商业地产、高级酒店、文化产业以及旅游产业等领域的大手笔布局，2012年注定将成为资金密集的需求年。

那么，面对市场调整，无所畏惧顶风前行的万达如何邀得银行入伙？其“缺钱”窘境又如何破解？

寒酸租金

万达集团最新公布的数据显示，2011年，其总资产1950亿元，收入1051亿元。其中，商业地产公司2011年收入953亿元，项目系统收入902亿元，现金回款814亿元，竣工入伙指标完成500亿元。

此外，数据还披露，截至2011年底，万达商业地产公司持有自营物业面积903万平方米，但2011年租金收入仅有34.6亿元。

不难发现，万达盈利主要来自商铺、写字楼、公寓及住宅的销售，租金对整个业绩的贡献仅占3.29%。

据万达内部人士透露，2011年开业的万达广场，首年租金平均(首年有优惠)为2.53元/天·平方米，第二年租金则将增加约30%左右。而按使用面积计租，万达广场平均租金约5元/天·平方米。

“这样的租金水平在商业地产中算不上顶级。”一位国内商业地产开发商负责人表示，万达广场很多处于城市副中心，很多世界顶尖品牌不可能跟进，通过低租金吸引商业资源，项目租金回报率水平偏低，“按照万达官方数据，2011年已开业49座万达广场，以34.6

亿元总收入计算，平均每个广场年租金收入仅约5000万元左右，这相对龙湖北城天街等年租金超过2亿元的综合体来说颇显寒酸。”

“一旦销售物业带来的资金攫取完毕，万达将经历一个漫长的资本回收期，他只能通过不断新增项目提升销售收入来掩盖租金收入的暂时短板。”成都同恒地产顾问公司总经理文化勇表示。

但在万达内部人士看来，万达广场正处于产品和业态的升级换代中，正在推行的第四代产品以及随着商业口岸的成熟将提升租金收入。

万达商业经营难言顶级，万达却依此成为最大地产公司之一。明修栈道，暗度陈仓，万达如何让有限的资本在5年内撬动70余个项目？

信贷融资

万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和物业中长期抵押贷款等。

据了解，万达商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资——“前期销售利润+内部资金调配：商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由合作商户自己投资。”

一位接近万达的人士表示，在万达快速滚动开发模式下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大，通过项目的销售还款平衡投资现金流，实现以售养租。

而地方政府适时“挺身相助”也是万达成功融资的条件之一。

以泰州万达广场为例，当地万达广场注册资本只有1亿元，达不到融资要求，为及时帮助万达广场实现早投入早运营，泰州工商局安排专人提供全程跟踪服务，指导企业在增资的同时准备股权质押登记，仅用一天就办理了两项登记，帮助万达顺利融资6亿元。

然而，点对点的融资显然不能满足王健林快速扩张、“打大战役”的资金渴求。

万达需要更广泛的多种融资渠道，包括银行资金、国内私募、信托融资和海外融资渠道等。

2005年，香港REITs(房地产投资信托基金)上市大门开启，万达的“订单商业地产”模式初露端倪，便引入澳大利亚麦格理银行作为战略投资者，麦格理银行以5000万美元和3800

万美元优先债出价持有万达9家商业广场28%的股权，而这9家商业广场，正是当时万达REITs拟上市的主要资产。

万达和麦格理希望将这9家商业广场打包到境外发行REITs，募集目标在10亿美元以上。

2005年底，万达REITs招股文件在香港获通过。按照当时的进程，万达REITs极有可能成为内地继越秀基金之后，赴港上市的第二只REITs。

但这一计划在2006年7月搁浅：国家部委联合下发严格限制境外公司收购内地物业的“171号文”。

王健林只能另谋出路。2006年9月，麦格理银行通过发行CMBS(即商业房地产抵押贷款支持证券)为万达在海外募集了1.45亿美元资金，但这笔资金对处于高速扩张、资金需求巨大的万达而言，仅是杯水车薪。2008年底楼市处于深度调整之际，万达开始上演圈地运动其资金饥渴也更为凸显。

2009年万达开始在国内尝试信托融资，当时国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，远高于万达此前7%~8%的融资成本。但急需资金的王健林并未放缓步伐，2011年起万达大幅染指信托融资，在其成立的11只信托产品中，有10只是在2011年成立的，10只信托产品共计募集资金大约78亿元。

不过，信托融资大多需要股权作为代价，而其融资规模与万达广场及旅游地产动辄上百亿元的投资来说仍显不足。万达需要更强力的资金合作伙伴，这个伙伴无疑由银行和私募担当更为合适。

银行入伙

2009年初，万达引入建银国际资本管理有限公司(下称“建银国际”)作为基石投资者，并同时启动万达集团的股份制改造。

尽管万达和建银都未透露此次资金募集的情况，但一位接近此次募集的人士表示，首轮私募，融资额度不超过15亿元。而到第二轮融资时，万达的私募价格高达每股17元，“建银短短半年回报丰厚，第二轮私募再度积极参与，增持1%的股权。”

公开报道显示，2009年8月，万达商业地产便完成了第二轮私募 ，建银国际、华控产业基金等三家专业投资机构、三家龙头民营企业和大中电器掌门人张大中以自然人身份最终获配入股万达商业地产。两轮私募完成后，万达集团将10%~13%的股权出让给了私募投资者。

据报道，万达第二轮私募时，有400亿元资金参与认购，争抢激烈，万达为让更多战略投资者进入，仅给予每家获配的投资者大约1%股权。两轮私募合计募集资金超过40亿元，“而今万达每股的价格应在20元左右。”

“当时建银国际的退出设置有三种：上市退出、溢价转让、万达溢价回购。”上述知情人士表示，首度私募时，万达与建银国际签有对赌协议，即如果万达没有在约定期限内上市，万达将溢价回购上述股份，“但随着万达维持高增长及更多的投资者加入，建银显然不会计较短时间IPO的成败，而立足于长期捆绑。”

然而，2010年4月，又一轮楼市调控风暴席卷房地产，房地产企业IPO闸门也基本被关上。种种信息表明，万达要在2012年成功上市可能性极小，那么这艘高速行驶的航船，谁将是下一个保驾护航者？

来自万达的信息显示，央行金融司已把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道，同时万达已经分别与中行、建行和农业银行[2.64 -0.38% 股吧 研报][2.64 -0.38% 股吧 研报]等国有四大银行签订了“总对总授信“的协议。万达在该商业银行各地分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。

有消息显示，3月中旬，南京万达广场正在寻求18亿元人民币四年期贷款(按半年分期偿还)，该笔贷款利率为中国人民银行利率的105%，全部费用较指标利率高20%，此前的2011年12月底，无锡惠山万达广场取得9亿元人民币三年期贷款，2012年1月镇江万达广场取得5.5亿元人民币八年期贷款„„

“在资金的追逐下，万达必须也只能通过维持其快速扩张来达到吸引各方资金的目的，一旦慢下来，这条战船上的人将集体受伤。”一位不愿具名的知名地产公司商业地产负责人表示。

第11篇：万达读后感

读完这篇《王健林谈万达超强执行力》文档后，发现一个成功的企业最离不开的就是制度。不管是总裁还是员工，都必须遵循的合理有效的制度。 制度规范建设是企业管理的一项基本工作，企业想要规范管理，高效运作就必须建立一个可持续优化不断更新完善的体制制度。“没有规矩，不成方圆”，如果一个企业没有一个可以约束员工行为，规范员工工作的制度，企业职工按照自己意志工作，那一个企业还能发展下去吗？

一个先进的企业必然有一套先进的管理制度。万达之所以能在20几年内发展成世界一流企业，与它成熟并且有用的制度是离不开的。“20 多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。制度一定要做有用，要有操作性。”文档中的这段话显示了万达集团对于制度的重视，不断的更新修订恰恰是万达不断的随着时代的的发展而完善企业制度的证明。一个已经发展成熟的一流企业尚且如此，这更加印证了制度对企业发展的重要性。

“我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。”文档中这段话则说明了万达集团对于企业制度的严格执行。企业的规章制度要想起到至关重要的作用就必须严格执行，使其产生一定的震慑力，企业职工能够严格遵守制度做事，像文中说的那样——“靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。”

制度是凌驾于员工意志之上的，一旦制度形成，员工就得无条件服从——当然，必须是正确合理对企业有真正意义的制度。企业依靠员工而发展，员工依靠企业而生存。一个好的企业拥有好的制度，员工的利益能够得到保证，员工坚决拥护执行企业制度，那么企业就能发挥最大效力，企业运行得到有效保证，员工能够从中获得应得的利益，这是一个良好的循环。

所以，一个成功的企业中，制度所“搭档”的就是在现代企业中有高度纪律性的员工，这样企业制度的有效性才能最大化，制度的约束力和规范力才能合理的融入到企业运作当中。而这一切，最基础也是最重要的便是制度，所以我们经常听到‘完善管理制度，加强制度建设’，从中我们便可一窥企业制度的重要性，其重要性对企业的发展更是不言而喻。

第12篇：万达工作报告

光阴似箭，又过一年。今年是万达成立27年来，第一次在总部以外的城市召开年会，目的是让更多同志体验万达文化产业的发展成果。首先我代表万达集团11.3万名员工，向光荣参加年会的各位领导、各位代表，表示热烈欢迎。

一、2014年主要工作成绩

2014年面临的形势非常困难，中国经济持续放缓。国际环境也不容乐观，世界经济主要有四台发动机，欧洲陷入泥潭，日本也不行了，美国稍好，但也只是“弱复苏”，中国也在下滑。在这样困难的形势下，经过全体同仁的努力，2014年万达依然取得非常优秀的成绩。

（一）全面完成年度目标

2014年万达集团资产5341亿元，同比增长34.5%；收入2424.8亿元，完成年计划的101%，同比增长30%；企业净利润同比也大幅增长。这是万达连续第9年保持环比30%以上的增速。

商业地产公司合同收入1827.3亿元，同比增长25.7%；其中房地产合同收入1601.5亿元，完成年计划的101%，同比增长26.8%。新增持有物业面积452.7万平方米，累计持有物业面积2156.6万平方米，同比增长26.5%。这个数字只是商业地产公司持有的物业面积，没包括集团持有的物业面积。全年施工面积6586.2万平方米，同比增长27.2%，规模相当惊人；新开工面积2762.5万平方米，同比增长11%；施工面积中超过四成是新开工，为20

15、2016年的增长打下坚实基础。竣工面积1613.7万平方米，同比增长19%。虽然全国投资增速在下降，但万达投资依然保持较高增速。 商管公司新开业24个万达广场，累计开业109个万达广场。商业地产总租金收入116.8亿元，其中万达广场租金110.8亿元，同比增长30.5%。最近几年，万达非房地产的各项收入增幅，都大大高于房地产销售收入增幅，这是一个很好的现象。万达广场租金收缴率100%，连续第二年达到100%。中国老子创立辩证哲学，讲福祸相倚，这个100%有好有坏：2015年即使做到99.9%租金收缴率也算下降，所以这是对商管更高的要求。创新举办第八届万达商业年会，参会人数同比增长100%，现场与超过1000个商家达成合作协议；很多人在解读万达优势，其实万达最核心的优势就是拥有丰富的商业资源和超强的商业运营能力。成功组织万达广场百店同庆活动，三天店庆总客流超过2600万人次。2014年万达广场总客流量16.3亿人次（不含酒店和旅游度假区），同比增长33%。去年万达广场店数规模同比增长22%，但客流量增长33%，这说明万达广场老店的客流量仍在年年增长。事实证明，实体店只要创新经营，多搞体验消费，照样人气旺。人有多样性需求，会上网购物，更会花时间去逛购物中心，进行体验消费。

2014年完成20个已开业万达广场慧云系统的改造，我要求2016年内完成所有已开业万达广场慧云系统的改造。慧云系统不仅集成16个子系统，更重要的是实现了移动终端应用，拿着手机，在世界任何一个地方都能监控所有万达广场的运营和消费情况。商业地产公司上市前去美国路演，美国人问，一百多个万达广场分布在全国各地，怎么管？我们的同志拿出手机，点开慧云系统，立马让他们看到每个广场当天的经营收入、人流情况、安防监控等。美国人都晕了，他们也没见过这么先进的东西。

酒店建设公司新开业18家五星级酒店，新增客房5546间，累计开业71家酒店，总客房数2.23万间。

酒店管理公司收入45.9亿元，同比增长26.4%。 商业地产公司其他收入63.1亿元，在这里不一一列举。

文化集团2014年收入341.4亿元，完成年计划的108.9%，同比增长32.3%。文化集团任务完成情况不错，快速增长进一步拉大与国内同行的距离，中国要有世界级文化企业的重任就落在你们肩上了。

AMC收入163.9亿元人民币，完成年收入计划的96%，但超额完成年度利润目标。

万达院线新开业影城40家。万达院线处于上市敏感时期，还没正式挂牌，具体数据暂不公布，但所有指标都大幅超额完成。特别要表扬万达院线善于互联网思维，线上收入同比增长201%，会员消费收入占比超过70%。这两个指标我非常看重，希望将来院线更多收入来自线上，这样成本更低；同时将会员消费占比提高到80%以上，彻底减少随机消费，使运营更安全稳健。

大歌星新开业24个店，累计90个店，收入7.67亿元，完成年计划的101%。

万达旅业收入75.1亿元，完成年计划的107.3%，超额完成向万达文化旅游目的地输送游客目标。万达搞旅游业的主要目的，是利用终端渠道，将来与线上渠道结合，往万达文化旅游目的地输送游客。

影视公司收入4.3亿元，完成年计划的121%；制作发行6部电影，票房收入14.85亿元，超额完成目标。

文化集团其它收入37.43亿元。 万达百货新开店24家，累计开店99家，收入256亿元，完成年计划的101.6%，同比增长65.3%；完成利润目标。在经济放缓、电商冲击、成本上升等多重不利因素叠加形势下，百货能完成集团下达的目标，极为不易，给予表扬。

从今年起，除了经营收入数据外，企业内部管理数据就不在年会上讲了。我知道很多同志希望我在年会上提一提自己公司或部门做的事，但企业规模越来越大，内容越来越多，而且万达年会越来越受外界关注，特别是因为时间关系，不可能每个单位都讲到，请同志们理解。

（二）主要公司成功上市

商业地产公司2014年12月23日在香港成功上市，募集313亿元港币，是全球历史上最大的房地产IPO，也是香港2014年最大的IPO。商业地产公司上市是我们多年努力的良好结果。特别是通过上市路演交流，得到很多启示，发现不足之处，这对商业地产长期发展有重要意义。

万达院线今年1月6号拿到A股上市的正式批文，目前已完成路演和网上申购，即将挂牌，我相信万达院线上市一定会带给投资者惊喜。

两家公司上市是万达2014年的核心大事，将成为万达发展新的助推器。

（三）文化产业重大突破

1、创造中国文化产业历史。万达在武汉的两个文化项目，电影乐园和汉秀，一个是世界唯一的室内多厅电影科技乐园，一个是世界第一舞台秀。昨天大家看了，相信一定很激动。我们还有秘密武器没拿出来，汉秀有11台水下设备，还有好几台没启用，因为演员培训需要时间。相信经过几个月磨炼，汉秀节目一定会更精彩。 这两个项目不仅内容创新，建筑也创新，汉秀剧院造型取自中国传统的灯笼，叫做红灯笼；万达电影乐园造型取自湖北出土的中国一号编钟，叫做金编钟，两个建筑本身也成为中国文化建筑地标。

2、代表文化产业发展方向。汉秀和电影乐园填补了中国高科技文化产业的空白。中央提出大力发展文化产业，文化产业究竟如何发展？怎么做到又叫好又叫座？大家都在探索。这两个项目给出了文化产业如何创新发展的答案，就是又中国、又叫好、又赚钱。首先要有中国文化元素。电影乐园和汉秀的设计和内容制作请的都是世界行业大师和顶级团队，我们一开始就要求他们从里到外都要用中国的东西。别人可以全盘用欧美文化，但万达作为中国最大的文化企业，以发展文化产业为己任，必须用代表中国文化符号的东西。所以我们的建筑是中国的，故事是中国的，表演也是中国的；其次还要叫好，让大家看了还想看；更重要的是还要能赚钱。怎么能做到又中国、又叫好、又赚钱呢？万达的经验是文化产业必须与创新、与科技、与规模相结合，才能真正大发展大繁荣。最近几年，万达还将开业一批创新的文化旅游项目，相信会进一步证明我们的判断。

3、经营效果超出预期。汉秀和电影乐园今年上半年的票已基本售罄，创造世界同类产品销售奇迹。票都卖出去了，但还要研究把这么多顾客安排到不同场次，避免大家都集中到周末或节假日观看。

4、无锡、广州万达城开工。2014年万达开工无锡和广州万达城两个巨型文化旅游项目。万达文化旅游的三个重磅炸弹——青岛东方影都、无锡万达城和广州万达城，开业后一定会让世界产生新的惊喜。我听说因为无锡万达城开工，上海迪斯尼紧急追加投资，这说明我们对他们有影响，而且还不是一般影响，这就是竞争，是好事。2020年前，万达至少开业10个重大文化旅游项目，恐怕会让迪斯尼和即将开工的北京环球影城重新做预算，因为万达有杀手锏，我们可以打价格战，万达的投资现金是通过房地产销售获得的，建设期没有财务成本；因为万达的规模集中采购，项目成本也很低。无锡和广州万达城，一个针对上海迪斯尼，一个针对香港迪斯尼，我们就是要和他们比比，看经营人次、经营收入两个核心指标谁更优秀。万达一定要让那些崇洋媚外的人看看，现在是中国人的世纪，最好的东西是中国人创造的。

（四）电子商务良好开局

一是强强联合。去年9月，万达与百度、腾讯合资成立飞凡电子商务有限公司，联手打造全球最大的O2O电子商务公司，这件事影响非常大。中国互联网BAT三巨头，以前相互之间基本不合作，正因为看好万达，腾讯和百度才合作投资。

二是开局良好。电商核心人才团队已基本搭建，几位首席科学家正在洽谈引进；103个万达广场的WIFI基础设施改造完成，成都的云数据中心已经开工，15个万达广场智慧产品的研发全面进行；电商成立不到半年时间，发展活跃会员4350万人，超额完成发展3000万会员的目标。

三是并购快钱。去年底，万达以3.15亿美元收购快钱68.7%的股权，搞电子商务一定要有自己的支付系统，收购快钱为万达电子商务生态系统形成奠定坚实基础。

（五）跨国发展成果显著

一是海外投资五星级酒店。2014年万达收购马德里、芝加哥、洛杉矶、黄金海岸四个海外项目，全部是所在城市的地标项目。马德里项目位于市中心西班牙广场，如果把马德里画一个十字，万达项目就在十字中心。马德里的建筑一般只有三四十米高，万达这栋楼高117米，是绝对的城市地标。芝加哥项目位于芝加哥最核心地段，紧邻千禧公园和芝加哥河，高度排名芝加哥第三。洛杉矶项目位于比佛利山，是好莱坞大明星、富人们住的地方，这也是比佛利山二十年来最好的一块地。机会总是留给有准备的人，如果不是一天到晚琢磨，怎么可能得到这个项目？黄金海岸是澳大利亚的一个新兴城市，最近半个世纪才发展起来。这个城市有长达53公里的海滩，沙子非常白细，因此被称为黄金海岸，虽然全市只有70多万人，但历来都是世界十大旅游目的地，2013年过夜游客超过2100万人次，人均超过8夜。万达项目是黄金海岸唯一直接濒临海滩的建筑，由三栋近200米高的塔楼组成，是整个城市的地标，所以称为珠宝三塔。

二是投资好莱坞电影。去年万达出资1.3亿美元，投拍两部好莱坞大片。不出意外的话，今年第一部中国投资、全球发行的英语片就是万达的。

三是储备项目较多。今年一批新的海外投资项目将陆续公布，年会后就会有两个项目公布。

（六）企业管理新的进步

1、出版两本书。去年万达出版了《商业地产的投资与建设》和《商业地产的运营管理》两本书，这是中国商业地产实践升华为理念的大作。万达把自己的内部教材整理，向社会公开发行，这本身就是承担社会责任的表现。这两本书出版后已发行5万册，创造近年来同类书籍发行量的纪录。我也感到奇怪，5万册就成纪录了？可见如今中国人不读书，不深度阅读，包括在座各位，不少人都是一个称号，叫“标题党”，文章就看看标题，大致知道什么事，但为什么说不清楚。这不是好现象。

2、工程管理革命性改革。万达多年前工程也是招标，但招标并不是最科学的，招标其实就是竞价，但羊毛出在羊身上，低价中标的公司也不会干赔钱买卖，反而可能偷工减料影响质量。所以万达五六年前就决定走议标之路，我们和中建

一、

二、

四、八局长期战略合作，一项工程由双方谈定一个价格，不再进行招标，但这种模式仍有一些分包项目由万达地方公司招标。从去年开始，经过反复讨论，万达形成新的工程管理体系——总包交钥匙，这是对目前中国工程管理模式的颠覆性改革。我们决定，从2014年10月起，除了文旅项目，所有新开工万达广场和酒店全部实行总包交钥匙。这种模式由万达和施工单位共同制定建造标准、造价、工期等，施工单位包工期、包质量、包造价，在项目竣工后向万达交钥匙。实行总包交钥匙后，万达各地项目公司不再参加任何分包招投标工作。万达只管三件事：一是品牌库，总包用的所有材料、设备等，必须在万达品牌库名录内。二是限数量，总包使用品牌库内某个企业的产品，不得超过每年同类业务总量的一定比例。万达每类品牌至少有5个备选，避免集中使用同一品牌带来的风险。三是质量管控。万达质量监管队伍不会因此裁撤，还要继续加强质量监管。总包交钥匙有三大好处：提高效率、节省成本、防止腐败。

3、管理模式进行调整。去年集团在丁总裁带领下，花了半年时间，对集团总部、各系统总部及各地公司的业务流程进行重新梳理。信息管理中心按照梳理结果，把调整后的业务流程重新上线运行，仅此一项工作就使万达人员比年初计划数减少10%，节省费用12亿，而且还做了一个决定，梳理后的编制和费用原则上三年不变。

4、修订2014版制度。这次制度修订有三个特点，一是字数从90万字精简到52万字；二是百分之百表格化；三是88%的制度实现信息化和移动终端操作。

（七）社会责任成绩优秀

1、创造就业。2014年万达广场在全国新增服务业就业岗位14.6万人，其中大学生42468人，这两项指标都占全国的百分之一。万达集团新招聘员工13655人，其中大学生7251人。截止去年12月31日，万达在岗员工11.27万人，员工平均年龄30.2岁，超过50岁的只有32个人。我看这32人中不少人是坐在前排的，我想我们这批人是不是该退休了。

2、支持创业。2014年万达出资近3000万元，支持60名应届大学生，在万达广场创业开店37家，并全部实现盈利。我们原定支持100名大学生，但有40名大学生尽管自愿报名，也通过我们审核，却中途退出不干了。我创业时注册资金都得找别人借，不可能有任何人帮你。现在万达无息借钱，帮着找创业的地方，全程帮扶，每个店还配两名指导老师，并且是我们当地商管公司的总经理和营运副总经理，这么好的扶持条件，尽然还有40人中途退出，可见中国大学生创业问题非常严重。问题不是没有机会，而是没有胆量创业，或者根本不想创业。中国大学生创业率不到1%，远低于世界平均水平，美国大学生创业率达到20%，欧洲也接近15%。由于创业率低，现在中国出现了企业家断层现象。所以万达做这件事非常有意义，为中国培养新一代企业家。

3、缴纳税收。2014年万达集团纳税274.2亿元，持续多年保持全国民营企业前茅。收入做到200多亿就算大企业，我们光交税就是200多亿。

4、慈善捐助。2014年万达现金捐款3.2亿元，特别是与国务院扶贫办、贵州省政府签订了在丹寨县投资10亿元的扶贫开发协议，开创了中国企业包县扶贫的新模式。春节前集团要去丹寨落实两项任务：一是到丹寨招聘1000人到万达工作，仅限当地户口。二是招1万名丹寨籍农民工，介绍到中建

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四、八局务工，要求丹寨县每村安排一名负责人对接此事，我们与中建四个局签一个协议，确保这些丹寨农民工的工资及时足额发放和较好安排这批农民工的食宿等条件。2014年全集团举行义工活动1312次，96309人次参加；特别是万达义工全国联动活动，在全国影响非常好，今后要继续坚持。 2014年初，我讲了2014年将成为万达标志年，现在看完全实现年初的设想，万达广场百店、主要公司上市、文化项目开业、进军电子商务4件大事使2014成为万达标志年。

二、2014年存在主要问题

（一）企业管理仍存漏洞

大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警，总经理和分管副总裁仍不改进，集团只好纪律处分。因为领导的问题，也影响到去年大歌星几千名员工的收入和奖金。

（二）工程质量出现问题

武汉积玉桥项目住宅装修质量出现问题，出现问题不怕，但武汉项目公司、商管公司，对业主反映的质量问题不够重视，没有立即返修，最后导致业主上街闹事，给万达集团造成严重负面影响。

（三）管理费用偏高

集团总部和各系统都存在管理费用偏高的问题，这是我们聘请权威第三方机构调研得出的结论。特别是一些不挣钱的部门，花钱更是大手大脚，不注意节约。去年下半年丁总裁牵头解决这个问题，我定下一条底线，今后万达管理费用的增长幅度，不得超过企业收入和净利润的增长幅度。

三、2015年主要工作安排

（一）2015年经营主要目标

全集团资产6100亿元，收入2740亿元。 商业地产开业26个万达广场、14间酒店。收入、租金、利润指标内部下达。

文化集团收入450亿元。其中AMC收入183.8亿元。

万达院线收入和利润指标内部下达，这里不公布。

大歌星收入10亿元，确保实现净利润目标。

万达旅业收入107.5亿元，向万达文旅项目输送游客不少于40万人次。

儿童娱乐新开店27家，收入1.4亿元。儿童娱乐的重要性已经显现出来，我们做了分析，有了儿童娱乐后，万达广场的人流有一定增长。

影视传媒制作发行8部影片，票房21亿元，收入3.2亿元。

武汉电影乐园和汉秀收入11.8亿元；文化集团其他收入71.7亿元。

百货公司收入288亿元，新开门店17家。

快钱公司收入29亿元。

电商公司开业成都云数据中心，完成15个智慧产品的上线，活跃会员人数达到1亿人。

（二）开始全新转型升级

1、第四次转型。万达过去二十多年高速发展与成功，就在于不断创新与转型。第一次转型是1993年走出大连，万达由地方企业向全国性企业转型，突破地域局限，为做大企业规模奠定基础。第二次转型是2000年，由单纯住宅向商业地产转型，这次转型创新了万达商业模式，使万达商业地产在中国一骑绝尘，成为全球不动产的领袖企业。第三次转型是从2006年开始，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。2015年万达要开始第四次，也是范围更广、力度更大的一次全新转型。

2、万达集团的转型。万达集团转型分为两方面，从空间上看，是从中国企业转型为跨国企业；从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为服务业为主的企业。万达已宣布到2020年的发展目标，资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。同时确定两个具体转型目标，一是2020年集团服务业收入、净利占比超过65％，房地产销售收入、净利占比低于35％；二是2020年海外收入占比超过20%。今后万达商业地产要实行新的发展模式，同时加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。

3、商业地产的转型。不要认为转型就是集团的事，商业地产自身也要全新转型。第

一、力推轻资产模式。过去万达成功靠的是城市综合体，建一个万达广场，旁边配建一些公寓、写字楼、商铺用来销售，通过房地产销售产生的现金流来投资持有万达广场，这是重资产模式。现在万达要推一种轻资产模式，就是万达广场的设计、建造、招商、运营、慧云系统、电子商务系统都由万达自己做，使用万达广场品牌，但所有投资由别人出，资产归投资方。这种模式没有房地产销售，是准金融投资行为，万达与投资方从净租金收益中分成。这种模式的好处是没有任何房地产销售，靠租金获得收入，企业发展不受房地产形势、房价高低影响，这就把经济周期熨平了，使收入更加稳定。目前万达已和4家机构签订240亿元26个万达广场的投资协议，还在跟海内外多家投行、保险及基金洽谈，我要求2015年确保签订63个轻资产万达广场投资合同。也就是说将2016年开业的23家、2017年开业的40家轻资产万达广场合同签完，年内收现金300亿。轻资产模式推出后，万达商业地产将走上“轻重并举”的发展道路，我们决定加快发展速度，因为万达的强项就是招商、建设、管理。今年原计划开业的26个万达广场已在建，无法改成轻资产模式，今年开业万达广场数量保持不变，明年开始每年开业万达广场50家以上，到2020年目标累计开业超过380家，而且2020年后万达还要进一步加快发展。如果实现2020年目标，即使按去年万达广场平均客流打八折，每年客流总人次也将超过60亿；如果每人每年逛20次万达广场，就是3亿人。万达将成为世界最大的线下消费平台，获得巨大的竞争优势。当我们形成如此庞大的线下消费平台，再加上O2O电子商务模式，谁都无法与我们竞争。过去有人说万达做商业地产是为企业挖护城河，那今后我们的护城河将更宽更深。从2015年开始，万达就进入用企业品牌、商业资源、专业能力赚大钱的阶段，这是多年积累的结果。近几年重资产模式也不能丢，轻资产模式实行几年后，一旦租金分成收入比较理想，万达今后就以轻资产模式为主。

第二、提升租金净利占比。目标是3年内将租金占净利润的比重提升超过50%，而且以后还要逐年提升。

第三、改变目标考核体系。过去商业地产重点考核收入、回款、入伙指标，今年起这些指标也要考核，但不再是核心指标，核心考核指标调整为考核租金、净利润、持有物业增长指标。只要这三个指标保持较高增长，房地产收入指标就可以少增长，可以不增长，甚至可以负增长，这也是今年调减收入增幅的主因。目标考核体系改变后，集团要求商业地产公司3年内将目前的土地储备和贷款减少一半，具体的操作方案春节前报我批准。

（三）加快发展电子商务

1、确保成都云计算中心10月之前竣工，支持电商全国联网运行。

2、搞好技术研发。2015年完成已确定的15个智慧产品的研发，同时要制定今后3年更多的技术研发目标。万达做O2O，线下资源已经有，关键是线上技术，要研究怎样做到好用，大家愿意用。

3、做大支付规模。全集团要为快钱的发展提供支持，由曲德君、王贵亚牵头做具体方案。不仅万达电商用快钱支付，万达广场商家也要用，商管公司要一家一家去谈，动员他们使用快钱。但我认为，快钱主要发展方向不是支付规模，而是互联网金融。要研究推出一整套优惠方案，提供大力度的支持，下周集团开专题会研究这个问题。

4、万达电商基本成熟后，要考虑向社会开放，力争做成一个开放的平台级电商。我们先做3年，成功后，就跟其它购物中心、百货店、电影院、餐饮商家去谈合作。万达电商手里有巨大线下平台、有数亿会员，如果愿意加入，我们出钱做数据中心、网络改造。

5、强化互联网思维。这是对万达所有领导讲的，特别是副总裁级以上的领导，必须要有互联网思维。什么叫互联网思维？就是要敢于拥抱互联网，而不仅仅把互联网看成工具。怎样教育大家形成互联网思维？执行层要研究一个办法。

（四）继续推进国际战略

1、坚持并购为主、投资为辅的方针；2015年完成2至3家较大规模的并购。

2、落实3个海外文华酒店项目。海外酒店还是坚持走传统路子，结合公寓开发，以平衡现金流。

3、加大海外人才储备。人力资源中心要保持适度的海外人才储备，这点成本是可以付出的，确保做到人等项目，不能项目等人。

（五）稳步发展金融产业

1、2015年一季度成立万达金融集团，注册资本100亿元，制定到2020年的发展规划。

2、年内并购1至2家金融企业，把金融集团框架搭起来。

3、向互联网金融方向走，绝不搞开门店、拉人头的传统模式。

4、充分利用自身优势。一是大数据优势，万达电商大数据不同于普通电商，许多人几个月才上网买一次东西，不能全面抓取消费数据。万达电商会员多数人一个月会到万达消费几次，不只是购物，还有看电影、吃饭、唱歌等其它消费，数据更加全面，可以基本掌握客户消费能力。二是规模优势。万达电商今年会员发展目标是1个亿，几年后将有几亿活跃会员，几十万连锁商家。万达互联网金融要充分利用这种优势，能把这部分个人和商家的金融产品做好就很好了。

（六）更高提升企业管理

1、做好交钥匙工程这件大事，要保工期、保质量、保效率。

2、搞好文旅项目经营。从今年开始，万达文化旅游项目就进入丰收期，今年西双版纳度假区开业，明年合肥、南昌万达城开业，2017年后每年3个以上文旅项目开业。必须做好文旅项目经营，只有经营收入达到预期，万达文化旅游的商业模式才能站得住。

3、逐步推行固定租金加抽成的新模式。过去万达都是固定租金，今年先选2个万达广场做实验，固定租金和抽成，两者取其高。如果试点理想，就逐渐推广这种模式，基本目标使万达广场租金到2020年比原测算增长10％以上。

4、百货打好翻身仗。百货就看今年，希望你们坚决完成收入和利润指标。如果完成，就意味着百货彻底翻身，丢掉集团落后单位的帽子。

5、坚决控制费用增长，落实总部管理费三年不增长的目标。

6、强化对商管的监督审计。我们发现，万达广场火了，到期调租金的时候，有个别管理人员吃回扣，审计一查人就跑了。跑了就行了吗？如果金额大，照样移送司法。事后调查发现部分商家敢怒不敢言。为什么敢怒不敢言？万达有投诉部门，今年审计部门要对所有商家做一次普及教育，告诉投诉办法，可以直接投诉到集团审计中心。

（七）带头承担社会责任

1、2015年新增服务业就业岗位15万人，其中大学生就业4.5万人。

2、支持100名应届大学生创业，成功率95%以上。

3、全年纳税300亿元。

4、全年捐赠4亿元人民币；义工活动突破10万人次；全面启动丹寨包县扶贫行动，在丹寨县招聘1万名农民工到与万达合作的施工企业务工，开工职业学院以及生猪扩繁、育肥及深加工厂。

今年推荐读《万达哲学》，通过读这本书让大家更加深入了解万达文化。

2015年全国经济形势仍然严峻，经济增长有可能继续放缓，这种情况下，希望万达全体同仁共同努力，坚决完成全年所有目标。

我写了一首《2014年感言》，与大家共勉。 二零一四成标志，

万达腾飞待指日。

世界名企当有我，

民族复兴争赴之。

羊年即将来临，在中国新年到来之际，我代表万达集团提前祝参会的所有同志，也通过你们祝万达集团全体员工新年快乐，喜气洋洋！

感谢武汉万达瑞华、万达嘉华、万达威斯汀3家酒店，感谢电影乐园、汉秀的全体人员，给大家提供了如此愉快的年会新体验。今后年会是不是继续在总部以外的地方办，搜集大家意见再定吧。

谢谢大家！

董事长 王健林

2015年1月17日

第13篇：离开万达

离开万达到今天，一个月多几天。趁着还有这份热情，写下一些东西。用来纪念这段待了5年多的时间。

离开了万达并不是就和这个企业再也没有了联系，你的朋友，前同事都会不时告诉你，你曾待过的地方的一切消息。当然这份联系会随着时间的行走，慢慢的消失，但至少对于我来说，这一份的时光都将永远的埋在我的心里。因为他在我至今的职业生涯中扮演的角色是不可取代的。

记得前不久看过一篇华为前副总裁徐家骏的离职信。文章漂亮，感性而理智。一条条的谈了很多，有得有失。读完之后，你会觉得华为这样一个企业是伟大的。就如文中提到的，以前离开的华为的人还写过关于华为的书，并因此而被人所知。就比如我，记得是在2016年的时候去广西参加考试的路上就拜读过其中两本。记得其中一本的书名叫《走出华为》。以上的种种，都会让我们这些外人看见华为的伟大及他的成功的底蕴。我只能说我为他们能在这样的一家企业里供职而感到羡慕。

在徐家俊的离职信中，我看见的是他在企业高层看华为的发展，个人与企业的融合，点点得失。但回想却也因为他的高屋建瓴，显得曲高和寡。不是说不好，而是对于我们大多数人来说，更像是一碗心灵鸡汤。也许你会不同意我的想法，但我也只能说路的不同，选择也会不一样。

我更喜欢就如上诉我提到的《走出华为》，点点滴滴有故事，有人物，有感情。离我们也不远。都是身边的故事。因为对我这样的小人物，就算有好高骛远的心，却也要一步一步的走自己的路。

说了那么多，似乎有点跑题了。现在回想起来，我们的万达是一个这样的企业吗？如果是，那他的灵魂又在哪；如果不是，他又是一个怎样的企业？但限于层级和条件，我只能从我的角度去看我所认识的万达，或许是冰山一角，或许是管中窥豹，不值一笑，莞尔且过。

一直以来，我都以我是万达这样一个优秀的企业的一员而自豪，虽然我并没有在这个企业到多高层的岗位，去更多的了解这个企业的核心。但作为一名工作在第一线的员工，却有一些感受是来自于最深的体会。

我很认同一点，一个优秀的企业必定是一个有自己企业文化的企业。这样才能让他的员工，有一个明确的向心力，才能培养自己最根本的团队。

万达的企业文化是什么？可能很多人说是执行力。这也是所以非万达人对万达的第一映像。但有没有想过一个问题，这样优秀的执行力是用什么去保证他的执行不会偏差，是什么去保持这样长久不会衰竭？可能更多的人，比我更优秀的人，他们会有专业的数据，更高的平台去理解的分析，自然会有更好更专业的答案。但对我，却是在我入职的第一个星期就已经在体会。

2013年那时才进入万达。当时本来只是想着来一个更大的平台，作为一个职业的跳板而已。对于万达的理解还只是很表面，记得当时面试时HR问我对万达的映像，我的回答是，足球，万达广场，王健林，排名前三的房企。这就是我对万达最初的映像。

当时项目刚刚经历了审计，集团领导下来对部门进行一番宣讲。本来抱着你在上面讲，我在下面听，至于是否是左耳进右耳出，只有天知道的心态去开会。拿着本子，坐在座位上随手的记着笔记。却没有想到就是这一出场景，直到我离开万达都还历历在目。具体的我就不再累述。那句被我深记心中，并在我的笔记本上留下的第一页笔记的就是 “万达是军队，万达是学校，万达是家庭，这是三横，而贯穿着三横的一竖就是执行力。这三横一竖，就构成了王建林的“王”。虽然后面一句有拍马屁的嫌疑，但前面一句的内容，当时就记在了我的笔记本上，而没有想到的是，就只这句话，会让我整整体验了五年的时间。而且在我心里满满的发了芽，生了根。

或许会认为我说的很虚，就听一次这样的“演讲”就茅塞大开。当然不是，作为一个成年人，至少基本的判断还是有的。当时我也只是把它记在了本子上，并没有太过在意，而真真让我理解这一句话的，却是以后工作中的点点滴滴。这句标语我想是每个进入万达的人都见过，因为他就挂在我们的墙上。但我不知道的是，有多少万达经历的人把他看在了眼里，记在了心里。

而且多说一句，在每个公司的前台，万达的标语写的是“人的最高追求是精神追求，企业的最高追求是经营文化—王健林”

如果这是一篇上万字的短篇，我可能会一点点的去回忆。去告诉你这些话是怎么慢慢的融入我的思想里面，但我并不想去回忆这段时间的故事。只想对这段记忆的做一个告白。天下没有不散的宴席。无论你想什么，那段记忆已经成为了过去。

我只能告诉你，作为军队，我可以自豪的说，没有我们这个团队完成不了的任务。从上到下，大家都为了完成那个目标，你可以看见每个人眼里的执着。或许有人不那么拼命，但也只是不那么拼命而已。我么就真的像一支军队一样，配合，冲锋，攻克，挑战直至成功。你可以想象一群狼一样的部队，那真的是嗷嗷叫。

作为学校，我不说什么培训，因为太多的公司在搞着各种各样的培训。但我不知道其他公司的培训是否真的达到想要的效果。但就像万达学院的校训一样“有用”，我们的培训一步一步让你理解万达，理解你的工作。我们经常开玩笑时说，万达的工作就是叫一个才毕业的大学生都可以做好。这就是我们的培训。或许得益于万达的平台，各样的制度，各样的流程我不能说是完美，但却保障着万达这样的一艘巨轮，快速而平稳的在运行。

当然如果你只是理解这样就是一个好学校，那我想说“NO”。在我看来这只是一个合格的学校。职场不比学校，其中的人际关系，各种事物的处理，都比学校复杂百倍。在职场的“校园”里，你的专业能力只是你工作表现的一部分，甚至不是最大的一部分。不要说我的眼光短浅，我也不是没看过那些叫人只要工作好，能出成绩，就可以不去理复杂的人际关系的文章。对，我也赞同文章的观点，我的同事中也不是没有这样的成功者。但对于我来说，或是对于大多数我们来说，现实的生活，自身的性格，外部的环境等等的因素就决定了我们每个人的发展是不一样。

在万达，我不是说我们每个人都学到了自己想要的能力。但对我而言，在这里找到了我想要的东西。

再多说一句，万达的人际关系并不比其他公司复杂，也不比其他公司简单。至少在他蒸蒸日上的那几年，更看重的是能力。还有一点体现他是学校的地方就是，公司有两个部门的晋升是要一场一场的客观题笔试，主观题笔试，PPT展示，最后才是面试环节。这是不是像一个学校？

作为家庭，这我就不好去说什么。因为每个人对家庭的理解是不一样的，但又一点，万达人以万达为家。或许你会说，那只是因为加班强度高。这在地产行业没什么好奇怪的。那你见过心甘情愿的加班的吗？你说见过，我也不奇怪。那你见过一个部门都心甘情愿的加班吗？少见，但应该也有吧。那你能想象一边在抱怨，一边在拼命，然后工作完成后大家的脸上不会解放而是喜悦的加班吗？我能告诉你的是，只能说我自己······本来是想写一下自己的例子，但发现这样去写有些邀功的意思在里面，而且如果被前同事看见，会很容易猜出是谁，所以就不再提及了。我只想说，在开始的头三年，我热爱着这个企业。

为什么说是头三年呢？因为万达变了。

大约是2015年，老板一句话万达要进行第四次转型，转轻资产，转文化旅游产业，转线上线下融合。大浪淘沙，不进者退。或许这是董事长一句话，或者这是所有高层的决定。在当时看来，万达是乎就要以一飞冲天的姿态，一骑绝尘。国外，我们买买买，今天悉尼，明天西班牙，后天纽约。不谈其他，只谈商业，这些资产都是被看好的一大片优良投入。国内，十三个文化旅游城轰轰烈烈，董事长都叫出，让迪士尼不赚钱的豪言壮语。开发的第一批轻资产，投资热度很高。老板在年会上讲到：租金分成，万达30%，投资人70%。这样的合作模式下的分成比例全世界都是独一无二。大约这一年左右，万达进入世界500强，董事长登上首富位置。

眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了—孔尚任《桃花扇·余韵-哀江南》。

这一年左右，我们扩大了许多，因为有了更多的项目，所以我们来了很多人。在公司我们这条业务线上都扩大了一倍不止。大家的际遇也开始发生了转变。有些升职做了一部主管，有些外调升任一方大员，也有打破头挤到文旅城，只为一个机会。企业在变化，人心也在变化。

我不知道万达的精神是不是在这样的状态下失去的。表面上看大家依然很努力，拼命的加班，拼命的工作，依然百分百的完成每一个任务。现在回想起来我们是乎少了一些我们内心的平静。

万达在飞奔，每个人都想搭上这班快速列车。说实话，我也很急，看着一个个同事升职加薪，我想每一个职场人都会理解那种心情。有句话叫一步慢步步慢。这就是当时我心里最真实的想法。可又有什么办法，不是没有机会，只是一次一次的错过。当然我可以离开，也不是没有机会，但不甘心就这样离开的想法就让我一次一次的坚持了下来。

接上一段的末尾接着说，我们到底少了什么。现在想想，我能给出的答案是少了最内在的东西。每个任务的完成都是百分百，但出发点却不在是为了任务，而是为了每个任务完成之后的奖赏，升职加薪。我们从万达人变成了我们一个个的自己。万达在丢掉它的文化。

说来讽刺，一个以经营文化为最高追求的企业，却在丢掉自己的文化。

企业上我们开始强调按时打卡，开始强调员工着装。对外我们强调创新，对内我们开始加强管控。这不是一件很讽刺的事情吗？记得曾在《罗辑思维》中听过这么一句话，说的就是当一个公司开始强调按时打卡之类的事的时候，你就要考虑这个公司的前景了。因为这样的公司无法创新，无法创新的公司注定是要在这个历史中被淘汰。

虽然我们引进了总包交钥匙，引进了BIM。但这些所谓的创新只是高层的决策，不是真正的创新。我认为真正的创新是属于所有人的。比如现场各大公司开始进行的大规模校招，记得恒大许家印或是碧桂园杨强国讲过这样的一段话。我现在招100个大学毕业生，年薪给到平均20万，一年就是2千万。可能你会觉得亏，可是如果这一百个人中三年又一个成材，他就有可能给我赚回2个亿，我什么都回来了。这个论点是说的创新，但这个想法用在创新上是相同的。一个只由高层区创新的公司，他是狭隘的。我并不是说万达只有高层的创新，比如非凡，老板也是花了大价钱去做创新，做投资。但仅仅是拿来主义的创新，还叫创新吗？

你说装配式建筑是创新吗？不是，但万科却愿意去拿自己的项目去试验。我认为这就是一种创新，从上到下，每个环节的试错，反馈，总有一天会成为自己的东西。如果你问我轻质产难道不是创新？我想说的是，他是创新，但对万达，我们叫转型。我不知道有谁做过市场调研还是什么，反正我没有看到数据。在全民消费转型的时候，去做轻质产，而且都是拿不太好的地段去做轻质产，我真的不好说是投资人傻还是万达傻。记得2016年会的时候，董事长说，万达已经转型成功，我真不知道哪来的自信，说出这样的话，一个要做“百年企业，国际万达”的公司，转身。你以为是跳水吗？这么简单。更何况，就算是中国跳水梦之队，那也是在背后做了多少的付出才有个今天的开花结果，更别说一个世界500强企业。

万达说到底还是一个一言堂式的家族企业。讲个小故事，记得公司有一次搞了一个轰轰烈烈的整治大企业病的运动，结果······大家都知道了，昨天干嘛今天还是干嘛。

同时因为新技术的引进，新发展的转变，万达开始干掉自己的老员工。对，每个企业的发展阶段必然有些这样的动作，无可厚非。可当你大批的老员工离职，节省的可能是企业的行政开支，简化的是流程制度，提高的是办公效率。但我认为同时带走的还是万达的精神。想法是好的，但现实是残酷的。 作为最下层的执行者，我没有看见哪一个流程在简化，我没有看见哪一个总包交钥匙模式是真的做到了老板想要的效果，以前存在的问题，现在不但没有减少反而添加了新问题。例如大量的人离职，同时为了应对大量的新项目，必然要从外面招人。可招来的人呢？他们真的适应万达，理解万达了吗？我所看见的是，哪怕是一个普通的经理岗位，都以管理岗自居。“我只想管人，不想管事”这是我亲耳听见的一个才入职万达不到半年的经理岗说的。万达是一个上下级很分明的公司，我想这和他本身的军队文化有关。但以前我们也还没有到因为开一个普通的晨会为了什么一当家，二当家，三当家坐在什么位置，而要老大讲半个小时的地步。

任正非用人之道：砍掉高层手脚、中层屁股、基层脑袋。我不掩饰我很喜欢华为这个公司，在我狭隘的眼光看来，华为一步一步都在走上成为一个伟大企业的道路上。

而万达难道不是吗？我认为是，他曾有机会是。我们有最好的董事长。一个在每一个关键点都能快人一步的走到时代的前端，万达的第一次，第二次，第三次转型都是用事实在证明这个道理。我们有企业文化传承最好的企业高层，只要有时间，我们可以把每一个入职万达的员工，变成万达人。我们有最好的中层，那是真的带头拼命的一伙人。还有最多的，也是贡献最大的普普通通的基层员工。可为什么走到了现在这个样子？

失去了自己的精神，把企业做成了机关，失去了自己的灵魂，把企业做成了食堂。 在中国老是发生这样的一个故事，一个英明的皇帝，在年老的时候，总是要出一些昏招。有的甚至会把江山赔进去。现在的万达就是在给我这样的感觉。记得才进万达的时候，当时和老大聊天的时候说过，现在这些什么首富都是狗屁，那是老板低调不愿意去评。确实2015年之前的董事长确实很低调。很少出现在公众视野，

第14篇：万达模块

万达工作法 · 模块化

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我相信，你一定对王健林在2014年万达半年会上提出的下半年要做的8件事印象深刻，也相信你一定对他说的那些数字也会持续地羡慕嫉妒恨：下半年集团总体目标：资产超过5000亿元，下半年收入1519亿元，万达将连续9年保持30%以上的收入增长。这个可不是他随口一说！那么这些数字从何而来？ 其实，这些数字背后，有着十分强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪个项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在实际应用中，你会真心觉得，它真是好用到不可替代。

一、这是一个有着三大魅力的工具

魅力一：这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，说得形象点或自黑点就是戴着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。

另外，模块化还能减少一些无谓的沟通环节，无论对内还是对外。你做与不做，节点就在那里，你哭死都不会变更！所以，为了完成任务，谁还敢扯皮，谁还有时间和心情抱怨？

魅力二：模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。因为一切都白纸黑字，没办法，说多了也没用，所以，模块化固定下来的好处就是，少费口舌，一切看模块。

魅力三：任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了的话就是管理大纲。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。

模块是牵一发而动全身的事情，所以它能让大家协同作战，这也就要求大家有全局观。项目公司一般的做法是，先把模块方案放下去，然后大家对着自己的工作做计划。如果设计完不成，成本就无法招标，然后工程拿不到图纸，就无法开工……所以，得协同作战。因为有模块，大家就知道底线在哪里。如果没有模块，会出现什么结果呢？就会脚踩西瓜皮，踩到哪儿是哪儿。

二、在万达，也奉行红灯停，绿灯行

一个好的工具，是一件事能够顺利进行的开始。但是，如何能让它在项目全程展现它的魅力，就要靠红绿灯制度了！你没听错，在万达也有红绿灯制度。

首先，明确权责，整个模块分三级节点，项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的

一、二级节点。在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点

万达出台了红黄两大亮灯机制：

在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。2013年上半年，万达只出现了两个红

灯，一个二级节点，一个三级节点。 另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。

在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人的一件时刻警惕的大事。

看到这，明白了吗？万达的红绿灯制度，实质就是把丑话说在前头！

三、超强执行力从何而来，内控模块很关键

万达的项目为何总是能提前按质按量地完成？这里还有一个小秘密！

每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对模块做一些调整。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也会同时出炉，只不过，这个内控模块更为严苛。

一般的，内控模块的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目2015年8月8号要封顶，那么根据内控模块，就要求6月8号必须封顶。

为何要如此严苛？某项目公司总经理的解释是，万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工，还有南方地区忽然刮了台风，你也得停几天。所以为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。 看到这，知道万达的项目都能提前完成了吗？其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多婆婆的管制，所以不容易啊！

四、2016年该做哪些事，模块帮你来预测

大家可能会有一个疑问，为何万达每年的半年会、年会都会预测的下半年、第二年的数据基本上没有太大偏差呢？其实，还是依靠靠模块化。事实上，不仅仅能预测明年，即便是20

16、2018年该做什么，模块化也能帮你办到！

万达根据项目差异共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共350个节点，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式。 万达每年制定计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，11月底最终由董事会拍板。通过这个计划模块，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。模块化是万达保证所有项目按时开业的核心法宝。

节点就像接力棒，只有每一棒都顺利交接，才能成功到达终点。350个节点环环相扣，各责任部门必须在节点内完成，才能实现项目的安全。节点延误就在于某个环节出现问题，就像接力赛中接棒失手，产生被动局面，项目越走越困难。一般情况下，大家都严格地按照节点办事，极少出现延误的情况。

看到这，你知道为何能预测2016年的事儿了吗？

五、一旦定下来，修改一个节点比登天还难

为什么难？看下表就知道了，调整哪怕一个节点，都得惊动副总裁级别以上的人，所以，一旦计划制定了，基本上没人敢去改计划。

在模块明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调整，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生因开业时间调整导致的整体计划调整、董事长批准的成本单项金额在2000万以上的调整等七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。

一个小细节惊动领导，在任何企业都是极力想去避免的事情，所以你明白，为啥说在万达模块一旦确定就比登天还难了吧！因为除了会惊动领导，重要的是，它会牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作的麻烦，谁也不愿麻烦别人对吧？

六、传递压力，万达有高招

很多企业的指令一层一层下去，为什么到地方政策就失效了？但在万达这就不是个事！

首先，所有会议只要项目公司来汇报的必须一把手汇报。第二，万达所有的计划，不是很轻松就能完成的，需要有一种压力的传递和激励让大家蹦一蹦。但一般情况下，大家都能超额完成。在万达集团使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，其意思就是到了时间节点就必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不“交卷”就是零分。

在万达，没有不可能！只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，

绝不会为完不成任务找借口。 在万达，每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达另一个项目的总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一扫而空，短短16

天内，超额完成任务。

其实，看完文章，你肯定脑海一直有这样一个词：责任心。责任心其实就是这样一个东西啊，它能让你激情澎湃、干劲十足，但是也会提醒你时刻认真、仔细、严谨！不要总抱怨你的工期总是拖延，也不要总抱怨计划跟不上变化，其实，你除了学习一下万达如何严密做计划之外，也应该在“责任心”这个词上下下功夫！

第15篇：万达总结

一、2011年工作总结

一元复始，万象更新，又到了年会。今年年会有新的意义，因为万达上了新台阶。另外万达今年将迈入世界级企业门槛。我相信，2011年会一定会在万达历史上留下光彩的印迹。

一、2011年工作总结

1、超额完成总体目标

2011年，万达集团在丁本锡总裁带领的执行团队和全体员工的共同努力下，成绩非常喜人。集团总资产1950亿元，同比增长40%；收入1051亿元，同比增长43%。在2011年严厉的宏观调控下，取得这样的增长相当不错。这是万达创立24年历史上，年收入首次迈进千亿大关，标志万达进入新的发展阶段。纳税163.4亿元，同比增长72%。纳税增长多，说明企业运行质量好、企业利润率高。净利润预计超过90亿元，准确数字以集团年报为准。 商业地产公司2011年收入953亿元，其中项目系统收入902亿元，完成计划的112%，同比增长36.5%；现金回款814亿元，完成计划的109%，同比增长32%；竣工入伙指标完成500亿元，完成年计划的111%，同比增长33%。数字十分靓丽，遗憾的是有五家项目公司没有完成销售或回款计划，未实现满堂红。2011年开工面积3108万平方米，同比增长37.6%；其中新开工1327万平方米，同比增长24.9%。新增持有物业面积333.6万平方米，累计持有物业面积达903万平方米，万达持有物业规模进入世界前八，已成为世界级的不动产企业之一。新发展项目20个，购买土地楼面面积1016万平方米，累计土地储备达3530万平方米。土地购买成本同比呈下降趋势。当然去年土地成本下降，也有全国土地出让价格整体下降的因素。3500万平方米正好是万达一年的开工量，土地储备规模刚刚好，万达的商业模式是快买快干快竣工，不需要囤地，不需要通过土地升值来获取利润。

酒店建设公司新开业12家酒店，包括武汉万达威斯汀等6家超五星级酒店、西安万达希尔顿等6家五星级酒店，新增3585间客房。年收入16.3亿元，业主利润2.8亿元，完成计划的106%。开业酒店中，武汉万达威斯汀、广州万达希尔顿、南京万达希尔顿、济南万达凯悦四家酒店代表了中国奢华酒店的水平，特别是武汉万达威斯汀酒店，是中国奢华酒店的旗舰酒店。

商管公司成功组织16个项目的顺利开业，没有发生任何安全事故。万达不追求开业当天30多万人、40多万人客流，这说明不了什么问题。开业当天超过20万客流就够，主要看持续客流和经营业绩。世博会5平方公里的展区超过40万人就要限流，郑州中原万达广场开业当天38万人，让人感到害怕，客流太大更多意味风险。商管公司租金收入34.6亿元，同比增长77%；其中租金收缴率99.8%，物管费收缴率99.9%，创造商业管理公司成立以来的最好纪录，连续七年保持世界不动产行业租金收缴率第一的纪录。2011年万达广场总客流6.99亿人次，平均每个广场每天5.5万人次。这个数字不是由总人次除以365天得来，有些广场只开业一两个月。上海五角场万达广场排名第一，平均每天13.3万人次；宁波鄞州万达广场、成都锦华路万达广场并列第二，平均每天8.4万人次；广州白云万达广场排名第三，平均每天7.7万人次。白云万达广场作为仅开业一年的新店，建在搬迁的白云机场跑道上，周边半径1公里内没有居民，却能创造每天7.7万人次的客流，而且主要销售指标，包括零售、餐饮、文化等都排在全国万达广场前列，做商业管理的同志，要好好向白云万达广场学习。招商新引进品牌67个，其中GAP等国际品牌51个；万达合作品牌达到1767个。成功组织第五届万达商业年会，万达商业年会已成为“中国商业第一会”，每次都有超过一千家商业企业的领导前来参会。

万千百货新开业14家店，新增营业面积41.9万平方米；累计达40家店，营业面积120.9万平方米；2011年收入69亿元，完成计划的110%，亏损额相比计划指标大幅减少，超额完成年度减亏目标。新引进品牌365个，其中国际品牌39个。

万达院线新开业影城15家，未完成开业影城的年度指标；累计屏幕总数达730块，规模亚洲第一；收入22.2亿元，完成计划的100.4%，同比增长39.4%，占有全国14.3%的市场份额。市场份额虽没增加，但万达仅用占全国不到百分之八的屏幕数，创造超过14%的全国市场份额，每块屏幕的收入是行业平均水平的两倍，净利润是行业平均水平的三倍。票房排名第一的上海五角场影城收入7600万元；排名第二的北京CBD影城收入7270万元；特别要表扬排名第三的广州白云影城，开业当年收入达6840万元，创造世界新开业影城的收入纪录。

大歌星新开业14家店，累计达45家店，收入5.1亿元，完成计划的93%。去年是大歌星第一年合并报表运营，计划制定可能还不太准确。按照规定，院线和大歌星两家公司的年度奖金要相应扣减。

华夏时报收入1.3亿元，完成计划的108%。

新招聘员工15713人，其中大学生5825人，全集团员工总数达46757人，说明万达发展速度快。万达员工平均年龄28.1岁，高管平均年龄39.4岁，预示着企业保持朝气蓬勃。去年培训29147次，参加培训人员达66.6万人次，同比增长41%。

网站发文1040篇，点击量2476万人次，同比增长136%。点击量多，说明关注多，万达发展得好，业务模式新颖。完成开业和在建90多个万达广场的互联网卫星地图中英文信息标注，使全世界的互联网用户可以方便地查到万达广场，给予表扬。同时2012年要把酒店信息也标注上去。月刊发文104万字，照片871张。

信息管理中心软件研发37个项目，超过计划8个。其中“综合体计划模块化管理系统”等14个项目软件获得国家知识产权证书，说明信息管理中心的工作非常优秀，不仅结合业务好，而且创新程度高。

规划院与公安部消防技术研究所共同完成部级科研项目—— “购物中心建筑防火技术要求”，填补国内购物中心消防技术规范的空白。至此，万达规划院和商业管理公司一起，已分别为国家公安部、商务部、住建部制定中国购物中心国家级技术规范，从中可以看出万达商业地产达到的高度。

2011年安全检查383次，进行消防培训18期，下发检查通报4份、整改通知书174份，对违规和检查不合格的26名责任人进行了处罚。

2011年完成审计113次，发出审计通报2份、整改通知书44份，处理违规员工43人，其中移交司法追究刑事责任1人，除名23人。在此对审计部提出表扬，他们通过审计发现两个公司的营销部门存在重大问题，其中长白山项目公司原营销副总李侬涉嫌舞弊，原北京项目公司营销策划主管罗荣生涉嫌职务侵占。特别严重的是罗荣生，自己注册广告公司，跟北京项目公司签订广告协议，而且广告没有完全真实投放。但天下没有不透风的墙，审计部接到举报后，迅速查明真相，我们也决定向公安机关报案。现在此人已被正式批捕，很快要追究刑事责任。他的上级营销副总闻听此信，吓得跑到美国，有没有问题，待以后查清再说。长白山原营销副总李侬，听说要审计，心里害怕，还没等问题查清，自己赶紧把100多万广告回扣款退回。要在别的企业，退回来也要追究刑事责任，万达手下留情，只把他开除。世界范围内，房地产和建筑行业都是黑洞最大的行业，所以万达除了制度约束和严格管理，还要靠内部审计发现查处问题。

2、品质实现质的提升

大家有一个共同感觉，去年开业的万达广场实现从量到质的提升。

一是品质提升幅度惊人。去年是万达首个品质年，经过从设计到施工到管理等多方面的努力，新开业广场和酒店品质全面超越2010年标杆项目——合肥包河万达广场。去年下半年，由商业地产研究部牵头，非常严格认真组织评审，从外部装饰、内部装饰、泛光照明、景观环境、招商品质五个方面打分，对新开业广场和酒店进行品质排名，不仅有综合排名，各单项也进行排名。新开业万达广场中，福州仓山万达广场、厦门湖里万达广场、唐山路南万达广场分列综合排名前三名。新开业酒店中，武汉万达威斯汀酒店在6家超五星级酒店中排名第一，西安万达希尔顿在6家五星级酒店中排名第一。

二是员工品质意识极大增强。推行“品质年”后，规划院、项目公司、商管公司、酒店公司比学赶帮超，品质意识极大增强。一有项目开业，后开业的公司马上去学习，回来改进，所以去年开业项目呈现出一个特点，下半年开业项目品质明显比上半年开业项目品质高。更让我高兴的是，每个公司都体现出极强的集体荣誉感，万达推行“品质年”，不仅是为了评比，更主要是提升品质意识。有的公司比较聪明，在总成本范围内，千方百计从工程、机电等方面省一点钱，花在外部装饰、泛光照明、环境整治上。就像每家给一盒粉，聪明的人身上省着点用，把更多的粉打在脸上。

三是全国影响逐渐显现。品质提升不仅带来旺场等直接效益，使新开业广场的经营业绩、人流得到提升，更重要的是万达广场品牌影响更大。去年我接触的很多业界同仁，无论是做设计还是做商业的，都说万达像换了个企业，一年之间进步神速，让人眼晕。我们自己也有这种感觉，进步确实非常快。所以说，万达的“品质年”真正见到了成效，去年为提升品质多投入的十几亿元没白花，而且我相信，这种效果还会持续发酵。

3、文化旅游发展迅速 文化产业

一是武汉中央文化区一期开业。开业时，湖北省和武汉市的四大班子一把手全部到场。开业后效果超出预期。再次说明事在人为，过细工作就能获得良好回报。楚河汉街周边全是工地，对于是否如期开业，不少人有不同意见。为此我们想了很多办法，比如将工地围挡做高，所有工地只能在背向楚河汉街方向设一个出口，每个出口配备一台价值100多万的洗泥机等等。正因为采取了一系列有力措施，所有去逛楚河汉街的人，丝毫感觉不到周边是工地。开业后的第一个国庆假期，楚河汉街迎来230万人流，在国家假日办发布的“第七号通报”中，唯一提到的新开业项目就是楚河汉街，并且评价楚河汉街开创了都市文化休闲的新模式。国庆期间楚河汉街的人流量排在全国第三，游客人次前十名中九家都是故宫、长城这样的名胜古迹，靠吃祖宗饭，只有楚河汉街是新项目。

二是成立合资演艺公司。去年万达和美国弗兰克·德贡公司经过长达一年的谈判，签约成立合资企业，由万达控股，在全国投资100亿元打造5台世界最高水平的舞台秀。这不仅是中国、也是世界最大的单笔文化产业投资，在全国引起极大震动。目前武汉汉秀剧场已全面开工，2014年将正式开业。

三是成立万达影视制作公司。万达投资5亿元，正式成立万达影视制作公司，形成电影产业的完整产业链。

四是万达院线收入突破20亿元，成为全国首家年收入超过20亿元的文化企业。五是海棠秀正式开演。开演当天，海南省委、省政府一把手到场观看，反响很好。 由于万达文化产业成绩突出，成为全国文化产业的领头羊。去年8月26日，中央十七届六中全会召开前，万达作为中国文化产业的代表企业，向中央领导汇报了万达文化产业的发展状况，得到比较好的评价，国家级报刊、网站全文刊发发言。 旅游投资

一是长白山项目完成工程计划。在条件非常艰苦的情况下，长白山公司基本完成年度工程计划，很不错。

二是大连金石、西双版纳两个项目土地正式摘牌，标志两个项目正式启动。

三是武汉新年推出焰火秀。湖北省、武汉市党政领导班子，湖北省100位劳动模范和知名学者、专家出席，非常隆重。焰火秀十分精彩，现场有160万人观看，中央电视台、凤凰卫视等全国几十家电视台进行报道，焰火秀也因此成为武汉文化旅游新的品牌资源。今后每年12月31日放一次，持续几年后，相信新年时武汉的酒店、宾馆房间就会变得紧张。武汉万达中心的焰火秀三年前开始策划，世界上第一个在超高层建筑楼体中预埋燃放装置。全世界每年在楼体上燃放焰火的建筑只有两座，一个是台北101大厦，另一个就是武汉万达中心，但武汉万达中心的焰火更炫酷，在燃放时间、编排等方面超过了台北101大厦。

4、企业管理明显进步

第一、计划工作模块化管理。万达一直非常重视计划，我多年前就讲一句古语，吃不穷，穿不穷，计划不到就受穷。古人农耕时代都讲计划，大规模企业组织更应该讲计划。在前年试行的基础上，去年万达正式实施计划模块化管理，模块化管理软件同时上线运行，收到非常好的成效。不仅获得国家知识产权证书，更重要的是使万达的计划工作更加科学、落到实处。我发现计划模块化管理实施后，规划院的院长经常着急找我签字，说是快到计划节点了。不仅规划院有这种压力，项目系统、商管系统也都有压力，说明效果好。 第

二、产品进一步标准化。去年万达出台一系列标准化制度。豪宅经过多年摸索，正式推出B版标准。标准出来后，各地公司不用自己去创新，按标准做就可以。如果放任各地公司自己去做，由于管理水平、成本控制能力等不一样，会导致产品千差万别。同时完成C版、D版精装住宅标准的试点工作，今年将全面推行。商管公司推出租金标准化管理，管理模块同步上线运行。招商品牌库进一步标准化，以前只要是品牌库的品牌，所有广场都可以引进，不分档次。结果有的广场品牌好，有的广场品牌差一些。还给员工留下犯错机会，商家关系好就什么广场都能进。去年招商部门把品牌库里的一千多个品牌，分成A、B、C、D四个等级，明确规定，A级店只能选A、B级品牌，B级店只能选A、B、C级品牌，只有C级店才可以引入D级品牌，使招商管理更加规范。

第三、制度更具操作性。万达每两年对制度修订一次，去年历时四个多月时间，修订颁布了2012版制度。制度修订前，我明确要求减少文字量，2012版各项制度同内容的文字量相比2010版制度平均减少35%。2012版制度实现标准化、表格化，使制度更具操作性，可以说，2012版制度是万达近些年制度修订中做得最好的一次。

第四、信息管理水平提高。信息管理中心结合万达业务，主动推进软件研发，速度快，运行好。几年前万达做出决策，成立自己的信息管理中心，现在看来完全正确。万达曾经和国内外知名软件企业合作，但他们跟不上万达的发展速度，也不愿意多投入，所以下决心成立自己的信息管理中心。过去一个软件半年做不出来，去年一年就开发十几个，能及时跟进万达的业务发展。万达的信息化建设业走在全国企业的前列，连续多年成为全国信息化百强企业，在民营企业中绝对领先，这是万达管理水平提高的重要标志。

5、员工待遇大幅提升

一是收入普遍增长。去年万达历史上第一次全员涨薪，高管平均涨16.7%，不包括工龄工资，普通员工平均涨12%。所有高管薪酬升级，万达历史上是首次；员工除了工龄工资涨之外，还有超过40%的人涨薪，也创造万达历史。

二是工龄工资翻倍。万达的产业有很多服务行业，如酒店、百货、商管、院线等，这些行业的普通员工工资水平比较低，为了稳定基层员工，万达几年前推出工龄工资制度，每工作一年，每月增加50元工龄工资，去年又将工龄工资翻倍，达到每月100元。也就是说，基层员工只要在万达干满一年，工龄工资就多拿1200元；干满五年，每年可多拿6000元工龄工资，相当于年年涨工资。工龄工资制度推行之后，万达基层员工的稳定性明显增强。 三是福利待遇提高。万达前年提出要求，所有公司必须开办员工食堂，去年全部得到落实，而且绝大部分员工食堂做到免费提供一日三餐。对于基层员工来说，除了可以节省不少钱，但更重要的是吃得安全。去年，万达在北京北部山区投资两亿开办有机农场。网上有人说，柳传志、王健林都投资农业，说明农业的投资机会来了。他们没搞清楚，万达投资有机农业是为了让北京地区的2000多员工吃上放心肉、放心菜，不是为销售。万达的优秀高管、员工奖励度假制度，去年人数翻倍，从100人增加到200人。

6、带头承担社会责任

带头创造就业岗位。去年万达集团创造就业岗位8.9万人，其中大学生1.68万人，万达一个公司创造的就业岗位占全国新增就业岗位的0.74%。万达已开业49个广场、26家酒店，累计创造就业岗位超过30万人。 带头依法纳税。去年纳税163.4亿元，同比增长72%，预计纳税在全国民企中继续排第一，而且会超过大多数央企纳税额。

带头环境保护。去年新开业的13个万达广场、2家五星级酒店通过国家绿建认证；万达学院获得国家绿建三星认证，是全国唯一获得绿建三星认证的学校，万达在绿色环保方面遥遥领先于其他企业。但去年有10家新开业酒店没达到绿建标准，从今年开始，不仅要求万达广场全部达到绿建标准，酒店也要全部达到绿建标准，而且广场、酒店运营也要达到绿建标准。从2013年开始，住宅要求全部实现精装修，这样不仅能节省30%以上的装修材料，还能成倍减少建筑垃圾。

带头慈善捐助。去年现金捐款2.57亿元，其中捐助成都教育1亿元，捐助团中央创业基金2000万元，捐助大连“送温暖”活动1000万元。特别是去年7月，万达决定三年内出资6亿元，支持中国足球振兴，当年足球捐款8500万元，随着活动的展开，今年捐款会大幅增加。万达支持中国足球振兴，也在全国产生非常大的震动。

带头进行义工活动。去年进行义工活动726次，48053人次参加。万达规定，每个万达员工每年必须做一次义工，各公司负责组织，谁没做就通报谁。事情虽小，但能产生心灵净化作用。

由于万达工作出色，获得众多荣誉。每年万达都获得很多荣誉，就像一位员工所说，万达获奖正常，不获奖才不正常，这里主要点一点国家部委以及国家级的协会等组织给予万达的荣誉。1月，中国品牌监测中心评选万达为“2010十大增值品牌”。7月，在国家民政部主办的2010年中华慈善奖评选中，万达获得“最具爱心企业奖”，这是万达第五次荣获中华慈善奖，是全国近1000万家企业中唯一五次获奖的企业。中华慈善奖迄今只评了6次，而且内部规定，原则上获过奖就不再评选，但我们拿了5次。中华慈善奖是中国慈善事业的最高荣誉，六次颁奖中有两次是胡锦涛总书记亲自颁发，其他几次也是中央政治局领导颁发。除了汶川地震、玉树地震这两个特殊年份，中华慈善奖评了100个获奖者，其他年份全国只评20个。万达年年获奖，说明万达慈善已成为中国楷模。7月，中国企业家联合会颁给万达“全国企业文化优秀成果奖”。8月，中国国际商会颁给万达“中国华谱奖”。8月，全国工商联发布民营企业500强榜单，万达收入名列第五，纳税名列第一。11月，中央统战部、全国工商联、人力资源与社会保障部等部委，授予我“建设小康社会作贡献先进个人”称号。12月，中国商业联合会评选万达为“中国入世十年最具影响力企业”。由于万达党建工作做得好，9月，中组部等部委在全国首次评选“双强（党建强、发展强）百佳党组织”，万达集团被评为“双强百佳党组织”。这些荣誉说明，万达集团不仅发展业绩好，而且是全面先进的企业。我在六年前说过，不管党和国家是否对万达提出要求，也不管人民群众是否对万达提出要求，我们对自己提出要求，就是要做中国民营企业的代表和典范。既然是代表就要让人信服，企业发展、文化、慈善、党建等方方面面都要好。

二、去年存在的主要问题

1、管理漏洞依然存在

去年审计部发现两个项目公司销售部存在问题，反映出管理上存在较大漏洞。前面提到的罗荣生，编造了200多万元的假电视广告合同，这个合同能审核通过，总经理、财务都有责任。首先这个合同是在北京电视台打廊坊项目广告，为什么不先判断一下，北京人会去买廊坊的房子吗？其次，广告的播放时段是24点，稍微有点常识的人都能看出来，选这个时间就是为了逃避检查。这些漏洞的存在，说明万达的管理仍有问题。今后除了业务部门自己要补上漏洞外，审计还要加强对销售、财务、招商、成本等重点部门的监管，像李总说的那样，谁有权就监督谁。

2、节约意识普遍不强

万达发展快、收入高，企业确实比较有钱，于是一些同志不知道节约，花钱大手大脚。这种现象在有些部门、公司还比较严重，甚至商管、百货、院线这些微利公司也有浪费现象。

3、部分高管意志薄弱

突出表现在两方面，一是部分高管顺境才行，困境不行。形势好，跟着好；形势难，就玩完，不会在逆境下求发展，不会在困境下做工作。万达要做百年企业，创立到现在24年，已经历5次大的调控。万达提出要做百年企业，现在距离百年企业还有70多年，肯定还会遇到若干次经济起伏，甚至严重的经济危机，平均5年一次也会遇到十几次。企业也好、个人也好，特别是一把手高管，一定要有在困境下工作的心理准备和能力准备，不会应对逆境的企业不可能成为百年企业。

二是部分高管强调客观多，主观能动少。有的公司销售排名连续几周靠后，一说原因就是形势不好，全市都不好卖。总部派人下去蹲点，研究调整，结果销售又起来了。这说明什么问题？如果市场销售降50%，万达销售也降50%，那就不是万达了。如果卖房子像卖白菜，我还用请你来吗？去年年会我说过，2010年全国房地产市场销售5.3万亿元，只要2011年还有4万亿销售额，房地产行业就没有崩盘，万达依然可以扩大份额。实践证明，这样说过于悲观，2011年全国销售额仍然在5万亿左右。

4、少数员工缺乏综合素质

现在万达除了从事服务行业的员工，都是本科、硕士、博士。但是我发现少数员工除了有限的专业知识，哲学历史，文学音乐，孝道礼节，为人处世基本不懂。缺乏综合素质，怎么能成为社会精英？凡是有成就的人，不仅能力强，与人相处好，爱好也是多方面的。希望大家尽可能读点历史、文学、哲学，听点音乐，最起码学学为人处世。孟子说，“君子莫大乎与人为善”，君子最重要的事情是与人相处，古人都把为人处世看成天大的事，现代人不会与人相处更不可能成功，万达员工最基本也要懂得与人相处、礼节礼貌。

三、2012年工作安排

1、主要工作目标

集团总目标：资产2300亿元，收入1160亿元，纳税200亿元，净利润超过100亿元。 商业地产公司收入970亿元，其中项目系统收入900亿元，现金回款750亿元，入伙530亿元，新增持有物业面积380万平方米，到今年年底，万达累计持有物业面积约1300万平方米，位列全球不动产行业第四，明年持有物业面积近1700万平方米，成为全球不动产行业第二。按目前速度发展下去，万达将在2015年超过排名第一的美国西蒙公司，成为全球不动产行业的老大。

酒店建设公司新开业12家酒店，其中超五星级酒店5家，五星级酒店5家，四星级酒店2家。

酒店管理公司收入25.3亿元，重点做好万达自己管理的6家新开业酒店。不仅组织好酒店开业，而且要高标准运营，决不能因为自己管理，标准就比国际酒店低。

商管公司组织好19个项目的安全开业，其中包括18个万达广场和大连万达中心。租金收入45亿元，租金、物管费收缴率不低于98%。组织好第六届万达商业年会。根据商务部发布的“中国服务业中长期发展纲要”和国家“十二五”规划，2015年中国社会商品零售总额将达到32万亿元，比2010年翻一番；2020年零售总额超过60万亿元，再翻一番，届时中国将超过美国成为全球最大的市场。这种形势下，万达商业年会不说办成世界第一商业年会，至少也要办成世界品牌商业年会。今年年会要好好策划，特别要组织好论坛。今年的论坛不再让商管公司主办，由企业文化部负责。

万千百货新开业18家店，新增营业面积48万平方米，年收入110亿元。同时要求在品牌招商上有重大突破，特别是对奢侈品店的招商。

院线公司新开业影城30家，新增屏幕280块，使万达院线屏幕总数突破千块，进入世界前十，成为世界级的院线。年收入28亿元，占全国市场份额有所增加。 大歌星新开业18家店，店数规模达到全国行业第一，收入7.2亿元。

华夏时报收入1.6亿元，全球商业杂志收入1700万元，演艺公司收入2200万元，影视公司完成4部电影作品。

万达集团今年总体目标偏低，只比2011年增加11%，特别是项目系统零增长，这在万达24年历史上是第一次，反映出万达对市场的判断和对宏观调控的应对。但目标只是最低值，不是最终努力的标杆。希望到年终，每个公司都比目标值有所突破，特别是项目系统要争口气，商业地产公司今年收入目标是970亿元，多收入30亿，就成为千亿级公司，希望你们为商业地产公司成为千亿级企业而努力奋斗。这样到今年年底，万达旗下会有一个千亿级公司、一个百亿级公司；再过三年，万达旗下有一个千亿级以上公司、四个百亿级以上公司，集团年收入两千亿的目标就能实现。到年底，如果每个公司都能实现目标，万达就迈进世界级企业的门槛，收入指标、企业资产、净利润和市场价值都达到世界级。到那时，就能自豪地说：我们都是骄傲的万达人。

2、狠抓计划销售

现在已经是气象学上的冬天，有学者说今年又是一个暖冬。但从经济学上看，今年可能是十年来最冷的冬天。中国经济正处于下行态势，房地产又继续调控，大家一定要做好过冬准备。如何准备呢，核心抓好两件事。 先说计划。计划是纲，纲举目张。各公司的年计划都已经通过，最重要的是抓月计划、周计划。从第一月起，就要拿出精神头，瞪圆眼珠，一个节点一个节点去抓，一周一周去落实，只有每周、每月都完成计划，到年底才能完成年计划，才好过年。一年之计在于春，第一季度特别重要。第一季度能完成，就树立起信心。对于今年的经济形势，我的基本判断是前抑后扬，前紧后松，上半年难过，下半年会好一点。所以只要上半年计划能完成，特别是一季度能完成，今年一定过得去。

再说抓销售。很多人说现在卖房难，其实是市场向正常回归。十年前我们卖房，既要规划有卖点，又要合理定价，还要会营销。三点都做好，才能慢慢卖出去。那个年代不敢想一个月、两个月就清盘，一般要到项目竣工才能基本卖完，还要剩一些尾房慢慢卖。现在卖房难，很重要的原因是做销售的人把真功夫丢了。现在做销售就两件事，打广告、抓回款，广告打得对不对，做得合不合适，不想那么多，因为总能卖出去，销售武功全废了。 什么是销售真工夫？核心就四条：预期、方案、定价、过程。预期是心理学，对宏观经济、地区经济和楼盘走势要正确判断。方案要抓住楼盘特点，研究如何把房子卖出去。过去卖一个楼盘要做几本方案，分形势好、普通、困难三种情况分别做三套预案，审查通过才能推盘。营销中心对今年的新开盘项目，至少要做一套方案，方案里要把楼盘的特点、与众不同之处说清楚。定价跟预期相联系，定价要科学，前期不能太高，慢慢往上拉，前面一两期可以低于平均定价，不要上来就与均价拉齐。不同时期要有不同的定价方法，定价准不准确是盘走得畅不畅的关键。过程就是过程控制，要有明确的过程控制指标。开盘一个月，一般标准要求销售50%以上，最低也要销售30%，否则就是开盘失败。然后盘中如何销售，尾盘如何销售。销售要靠工夫，是一门学问，销售行业能出大师。其它公司尽管行业不同，但营销的基本规律是相通的。今年每个公司都要把销售作为头等大事，特别是院线、大歌星，年初就要抓紧。还是我十几年前说的老话，“销售为首，现金为王”，把这作为各公司的座右铭。再强调一遍，所谓“卖房难”就是向正常回归，中国房地产如果还想再发展20年，就必须维持现在这种态势，如果泡沫继续，就会彻底崩盘，然后经历三到五年极其痛苦的调整，就像亚洲金融危机后的香港、台湾、泰国一样，日本甚至用了20年都没调整过来。所以三年前我就讲，五年左右，中国房地产业的系统性风险一定会到来。

3、继续提升品质

集团决定今年继续进行品质年活动，而且要连续进行三年。只有连续进行三年，从产品品质到员工品质意识才能稳定下来。

每年进行综合排名。不仅要公布广场、酒店综合排名，单项排名也要公布，让大家对自己的位置有清醒认识，年底对排名前两名的广场和各个级别排名第一的酒店进行奖励，去年只是通报表扬，今年精神物质都奖励，就是要鼓励大家干得更好一些。对于万达自己运营的6家酒店，管理品质要跟得上。今年品质提升的另一个重点是百货、院线、大歌星等公司，集团主抓广场、酒店，其它系统自己要好好研究提升方案。

抓好重点项目。所有项目的品质都要抓，特别要抓好特大城市的重点项目。一个楚河汉街的影响力超过十个万达广场，这就是抓重点项目的效果。武昌区委书记去年底到全国几个城市的八个区进行走访，这八个区的区委书记都知道楚河汉街，说明楚河汉街的影响力非常大。楚河汉街开业到现在，上至中央领导，下至各省、市领导，接待几百批。到2014年，武汉中央文化区两个世界级文化项目、七个酒店、几十万平米甲级写字楼全部建成开业后，这个项目不仅在全国有影响力，还会彻底改变武汉的城市定位。文化旅游本来不是武汉的城市发展定位，但中央文化区开业后，武汉的城市功能定位增加一条：世界级的文化旅游目的地。

今年重点抓好成都金牛、长沙开福、泉州3个A级店。去年没有A级店，今年3个A级店的品质要求超过去年最好的福州仓山万达广场。现在这几个店设计已经完成，用的材料也很好，特别是长沙开福和成都金牛，外墙材料极其金贵，三个广场的项目公司、规划院、商管公司，要开动脑筋、好好努力，要在细节方面动脑筋，想办法超越。同时抓好大连、太原、泉州、长沙4个重点酒店，这四个酒店品质怎样提升，大家想办法。总之，A级店一定要抓好，比去年的B级店必须有创新突破，对得起A级店的名号。

4、做大文化旅游 旅游产业

第一、成立旅游投资公司。万达联合三家民营企业，今年将正式成立万海文化旅游投资股份有限公司，注册资本100亿元。这反映万达对中国旅游市场长期看好，决心把旅游板块做大，长期目标是将其打造成和商业地产并驾齐驱的集团核心支柱产业。

第二、长白山项目开业运营。目标是7月底全面营业，酒店、商业街、旅游小镇、文化中心等同时开业，滑雪场12月1日正式运营，大剧院和洗浴中心要求同日开业。如果项目做得好，我们将比照楚河汉街的模式，全集团的核心高管去长白山开现场表彰会。长白山项目是今年万达的一号项目，不仅要开业，还要旺场经营，要制订具体的运营指标，比如滑雪场要销售多少张会员卡、机场直飞几个城市、旅游小镇要百分之百开业等。 第

三、大连金石、西双版纳两个度假区项目全面开工，要求完成今年收入指标。第

四、力争落实三亚项目。春节后我将和几位企业家向海南省委、省政府汇报规划方案，争取今年之内把项目落实，加上武汉中央文化区，万达就有五个文化旅游项目。 文化产业

一是武汉汉秀剧场力争主体竣工。二是武汉室内电影文化公园完成设计和工程计划。三是影视公司要完成四部作品，争取有好作品问世。四是长白山秀要正式公演。五是做好中国足球希望之星去西班牙留学选拔活动，特别要注意做到公平公正选拔。六是万达网站、内刊以及一报一刊要创新发展。网站去年做了卫星地图的信息标注，能不能有更好的创新，要好好研究，需要费用可以支持，需要人也可以支持。一报一刊要在行业内力争第一，万达办报刊不图钱，但要得名。万达从事的所有产业，最低标准都是中国行业第一。

5、精化管理工作

第一、敢抓敢管。管理管理，不管不理，敢管是前提。老好人带不好队伍，靠人文关怀也不能赢得市场，管理工作的核心就是要敢抓敢管。 第

二、核心是持有物业的管理。我把商管看得比项目更重要，我们费许多劲，好不容易把物业建成，项目建成后都交给商管管理，最终要看管得好不好、租金能不能收上来、能不能不断升值。商业管理中要重点抓落后店的管理。

第三、升级信息管理系统。今年集团投资2亿元，以后每年还要继续投入，对万达信息系统继续研发和升级，使万达信息管理系统在中国企业里走在前列。

第四、成立酒店管理公司。为什么成立酒店管理公司，这个问题已经讨论一年多。去年万达启动跟全球五大酒店管理公司的谈判，条件是万达做大股东，他们做小股东，在中国成立合资公司。谈到现在，有两家世界赫赫有名的酒店管理公司愿意与万达成立合资公司，而且甘心当小股东，这在世界上是首次。我们就面临抉择，是成立合资管理公司，还是自己先行搞管理公司。经过综合权衡，万达下决心自己先干，干到一定阶段，要合资可以再谈。三个理由：一是外资管理没有明显优势。古人说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。跨国公司订房系统推荐的客户，全国平均占比不到5%，北京、上海也只有10%，地级城市以下几乎为零。二是负责精神差。外资管理公司不管酒店赔赚，只管收钱。万达三亚的两个酒店，生意上不去，我们很着急，这么好的酒店，为什么不好好做做营销，可外方总经理总说奢华酒店要慢慢养、坐着等，就是不动。后来把他们派的总经理换掉，让我们的业主代表管理半年试试看，结果两个小伙子做得很好，半年后业绩大幅提升。三是为国争光。中国能造“两弹一星”，但到现在还没有一家奢华酒店管理公司，国家旅游局邵局长讲，中国搞奢华酒店管理公司，希望就在万达。万达要有为民族争光的雄心壮志，一定要创立自己的酒店品牌。对酒店管理公司就讲一句话，三年打基础，十年树品牌。以万达现在的酒店建设速度、品质，建设方和管理方的齐心协力，加上万达雄厚的实力和品牌优势，相信几年后，万达酒店管理一定会让业界刮目相看。

6、办好万达学院

万达学院硬件全国一流，现在的问题是如何使软件也成为一流。首先搞好教学，学了有用。有没有用，不是陈平院长说了算，而是在座各公司的老总说了算。经过万达学院培养的干部，看在工作中是否好用。其次参与考核、评价高管。高管每年到学院培训

一、两次，要考核表现怎么样，业务能力有没有提升。再就是出理论、出思想。万达不仅要出业绩，还要出理论。把经验教训总结出来，而且无保留地告诉业界，让大家少走弯路，让有志者可以学一点东西。大家不要怕，万达核心竞争力不是抄书抄软件就能拿走的，如果核心竞争力可以任意拷贝，那还能叫核心竞争力吗？要求学院在两到三年内，在现有的20多本教材基础上，编辑出版发行商业地产、酒店、规划、商业管理四个系列的丛书。万达不但要出业绩优秀的企业家，还要出理论大师，将来要把万达这几方面有作为的人，培养成全国行业大师。

7、跨国发展企业

中国有句老话，“不做家门口的汉子”，我现在把它改成“不做国门口的汉子”。敢闯敢试是万达成功的核心经验。大连金州新区一位领导曾说过一句话：什么清华大北大，不如胆子大。胆子大不是说蛮干，而是说敢创新，敢闯敢试。况且在跨国发展企业方面，万达已经不是第一个吃螃蟹，很多民营企业已经走出去。 十年之内万达要成为真正的跨国企业，这是集团的奋斗目标。一是为了发展，二是为了防范风险。只有成为跨国企业，业务遍及海内外，才能真正成为世界品牌。

万达跨国发展以并购为主。万达不会到国外去买地搞建设，而是以并购为主，以相关业务并购为主，不搞跨业务并购。万达的跨国发展，今年要迈出实质性步伐。

8、弘扬企业文化

万达优秀，根本在于文化优秀。

（1）追求成为社会企业。为什么我到这个年龄还有雄心壮志，要把企业做成世界级品牌，不是为自己，也不只是为员工，而是要为民营企业、民族企业争光。万达要办成社会企业，对社会有贡献，所以我的资产大部分要成为慈善基金。企业有这样远大的目标追求，希望万达集团的员工，特别是高管，高管当中特别是一把手，应该成为有理想的人。人不能只是行尸走肉，不能只知道追求享受，更要有精神层面的追求。除了精神层面的追求，还要有几个能说真心话的朋友，这样人才活得快乐。

（2）努力做到低碳环保。环保不仅是我们的目标，也是全球社会的必然要求，不环保、不低碳，就要被世界、国家抛弃，最终走不下去。

（3）高标准工作。万达有一句格言：让一切工作成为精品。万达对员工的要求确实高，但既然在万达工作就必须适应，就必须高标准开展工作。有的同志觉得压力大，但压力大锻炼才大。要是压力不大，凭什么万达的部门经理出去能当老总，助理出去能当总裁。如果企业没有创新的业务，别的企业凭什么高薪挖你？个人价值只有在业务众多、工作紧张的环境中才能提升。除了高标准工作，还要多学知识，有些人只管做好自己那点事，这样怎能进步？万达用人并非一定专业对口，集团高管中，曲德君不是学商管的，齐界原来是搞财务的，丁遥不是搞百货出身，叶宁原来是学建筑的。只要人聪明、有责任心、有上升空间，我们就敢用，业务两三年就能熟悉，熟悉业务后综合素质突出的人更优秀。所以，每个人都要有心理准备，想要进步就多学知识。万达业务多，规划、招商、管理、酒店、院线、百货、文化旅游等，有志者在万达有很多进步平台。

（4）发展成果惠及员工，这是万达发展的主要目的。做社会企业的前提是要惠及员工，去年高管100%涨薪，还会向一批高管赠送股份。我经常说一句话，你为万达奋斗一阵子，万达就管你一辈子。

（5）让慈善成为企业文化，这个理念万达已坚持多年，今年捐赠目标是3亿元，同时每个员工做一小时义工。

（6）做到公平正义。在万达，工作好是最好的关系，工作好是进步最好的途径，靠能力挣钱，挣阳光钱。我没有任何亲属在万达工作，而且坚决打击帮派行为，努力践行靠工作进步的文化。同时坚决惩治腐败，万达花大气力监督审计，就是要防止少数人通过腐败赚钱。 每年万达都要推荐读一本书。今年推荐读《把工作做到极致》。 今年是龙年，龙年在中国是最吉祥的年份。在新春到来之前，我代表集团董事会、总裁班子，提前向全体员工拜年，并通过你们向家属致以新年问候。祝大家龙马精神、龙飞凤舞、龙腾虎跃、龙行天下、人人龙年大吉！ 谢谢大家！

第16篇：成都万达

成都索菲特万达大饭店

成都索菲特万达大饭店位于府南河畔，距国际机场20分钟车程，步行15分钟便可到达中心广场和城市的商务中心区。酒店内设262间高雅客房、3个餐厅、4间酒吧、1个室内温水泳池、桑拿、SPA馆以及健身房。会议室可容纳300人。 酒店开业时间2003年12月，新近装修时间2006年12月，楼高23层，客房总数262间（套）。 特点

成都是四川的省会，这座城市一片欣欣向荣。 它具有 2300 年的历史，为文明、文化和贸易中心。 从酒店步行到商业中心区只需 15 分钟，到国际机场只需 20 分钟车程。

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成都索菲特万达大饭店特别提示

 付款方式：前台支付（Visacard,牡丹卡,金穗卡,长城卡,龙卡,太平洋卡,万事达卡,运通卡,大莱卡,JCBcard）。

 房费包含酒店服务费，不包括酒店其他费用、税收及客人额外要求的费用。

 通常酒店的入住时间为14：00，离店时间为正午12：00。如提前入住或推迟离店，均需酌情加收一定费用。

第17篇：万达流程

从招商到开业，万达重点把控的7大阶段与1

4个执行要点

项目从招商到开业足足要经历7个阶段，各个阶段中涉及工作繁多，然而每个阶段应该给予高度关注的内容是什么？抓住要点，则能事半功倍，看看万达广场是怎么做的。

第一阶段 前期工作

前期工作阶段重点把控内容：市场调研、项目定位研讨、租赁决策文件、业态规划。

关注要点1：市场调研内容

项目所在城市总体概况

城市经济发展水平，各项经济指标数据，人口总量及分布，城市未来发展规划等

城市零售业发展状况

各主要商圈情况，不同业态在各商圈的分布情况、业态定位及组合、规模、数量、面积比例、经营状况，各商圈的形成和发展历程，未来发展规划等 同类竞争对手分析

基本情况，总面积，规划布局，业态面积配比，档次定位，开业时间，历史经营状况，消费环境，消费结构（客层定位），租金价格或合作条件，相关费用（物业管理费），人力资源费用、品牌情况，服务管理、停车位数量、客流量、客单价、招商优惠条件等；

项目周边环境调研

项目所在地理位置、项目规模、周边环境，交通状况，3-5公里半径人口数量结构和特征、商业设施、服务设施、市政设施、小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消费特性、物业状况（规划部提供包括住 宅、酒店写字楼、商业的全面情况），工程进度时间等；

租金情况调研分析

对在经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行收集分析。

关注要点2：业态规划

草拟业态规划案

在集团规划研究院对新项目制定初步商业规划后，根据市调报告及发展部提供的相关数据,集团商管公司招商部负责草拟新项目步行街商业业态规划案以及厨房点位和上下水预留位置图。

新项目步行街商业业态规划内容

包括步行街商业定位、业态面积占比、各业态在步行街分布、目标品牌等。

业态规划论证、审批

新项目步行街商业业态规划形成后，由集团商管公司招商部提报集团商管公司论证，集团商管公司总经理、分管副总经理、当地商管公司参与论证。经讨论、调整后的规划报集团领导审批。

步行街商业业态规划一经确定，当地商管公司必须严格执行

若执行中有调改意见须提报调改方案，经集团商管公司招商部审核后报集团商管公司审批，审批后的调改方案方可执行。

第二阶段 招商启动

招商启动阶段重点把控内容：招商通知、团队组建、品牌落位、合同准备、招商手册、招商工作计划、企划宣传计划。

关注要点1：团队组建

编制团队人员岗位职责

在新项目开业前12个月，集团商管公司招商部负责编写新项目招商、营运人员编制及到岗时间后报集团商管公司人力资源部。与当地商管公司共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建 人员招聘

管级以下招商及营运人员由当地商管公司负责招聘，报集团商管公司人力资源部备案。主管级（含主管）以上招商及营运人员由当地商管公司初试后，经集团商管人力资源部及招商部复试后录用 人员到岗

新项目开业前10个月，招商、营运（除总服务台）人员全部到位。营运人员到岗后至项目开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作 人员要求

招商部文员需熟练使用CAD及图片处理软件

关注要点2：品牌落位

步行街正式对外招商前，当地商管公司根据市场调研分析结果，以及确定的新项目总体定位和各业态功能组合情况，确定步行街招商目标品牌并进行落位，品牌落位图报集团商管公司审批。

每个商铺要求有1个主选品牌和两个备选品牌。

关注要点3：合同准备

在招商工作启动前1个月，当地商管公司制定新项目的租赁意向合同、租赁合同及附件、物管合同、补充协议、广告位使用合同等，报集团商管公司和集团法务部审批。

关注要点4：招商手册

当地商管公司必须在招商启动前完成招商手册的制作。招商手册要体现新项目的总体定位和主力店、步行街的业态功能组合及整个广场的特色。招商手册必须经集团商管公司和集团企业文化部审批后方可制作。

关注要点5：招商工作计划

新项目开业前8个月完成招商准备工作并启动招商，开业前4个月完成餐饮业态的招商；开业前2个月完成全部商铺的招商。对于招商完成后掉铺的商铺需在开业前1个月完成掉铺再招商工作

当地商管公司根据步行街商业业态规划、招商政策及租金方案，制定的招商计划书及招商工作进度计划，并报集团商管公司审批。

关注要点6：招商宣传计划 新项目招商宣传费用经集团批准后，按照招商预热期、招商说明会、主力店签约仪式暨步行街招商大会、强势招商期、开业造势期几个阶段，进行招商宣传策划，并由企划部制定媒体投放计划和资金使用计划。

第三阶段 规划设计

规划设计阶段重点把控内容：方案设计、扩初设计、施工图设计、内装设计、外立面设计。

关注要点1：方案设计

总体及各业态规模体量

总体建筑结构关系

步行街及各主力店的规划布局

外部交通动线组织

关注要点2：初扩设计

步行街结构设计

步行街垂直及水平交通动线设计

配套设施设计

步行街与主力店的衔接

关注要点3：施工图设计

商铺的分隔

垂直管线的布局

材质及工艺

关注要点4：内装设计

内装材质

装修色彩的搭配

店招设计

内部广告位设计及工艺

小品的设计

关注要点5：外立面设计

外立面使用的材质

外立面广告位的设计

LED的设置

第四阶段 招商实施

招商实施阶段重点把控内容：招商人员培训、合同审批流程及权限、招商大会、招商日报制度、招商分析会、招商节点控制、企划宣传配合。

第五阶段 工程节点

工程实施阶段重点把控内容：餐饮、上下水、卫生间点位；打楼板；隔断墙砌筑；毛胚、精装商铺确定；煤气点位；外立面广告。

第六阶段 进场装修

进场装修阶段重点把控内容：毛坯商户进场装修、精装商户进场装修、装修方案的审批、店招的审批、装修进度的控制、主力店进场。

关注要点：装修方案的审批

第七阶段 开业准备

开业准备阶段重点把控内容：营运工作、内外美陈、开业宣传、企划活动。

第18篇：研究万达

“万达模式”研究

“万达模式”研究

200

9、2010两年间大连万达一举布局全国50多个大型商业综合体项目，商业地产的江湖地位已无人能及。论“灿烂开业”，2010年平均每个月都会红旗飘飘、盛大剪彩，全年万达广场落成开放数多达15座，令业界啧啧称奇。

董事长王健林踌躇满志，日前现身媒体称：“选择项目不再计较一城一池的得失”。此言何意？即，无论哪座城市，万达再有兴趣，但地价给的不便宜，我不是非要去，完全可以不去。王老板多少有点“店大欺客，宾大欺主”的味道了，此处不请爷，自有请爷处。但是，上门邀万达“开疆拓土”的地方官员还是踏破门槛，应接不暇。不服不行，万达至今仍做到土地坐而论价、事先协商、挂牌拍卖土地设条件走形式的地步，无一城一池不让当地政府“轻易就范”。而王健林敢于直面媒体，就此前提条件侃侃而谈，没有多少顾忌，惟有感叹其功夫之十足了得。

万达之所以如此了得，主要是万达号准了政府的脉，万达模式充分迎合政绩要求。万达模式的核心是“快”，快人一步，快马加鞭，一万年太久只争朝夕！万达在每座城市宣称，从拿地到开业18月内搞定！一座万达广场，一个城市中心！

没有哪届政府不着眼于“经营城市”，千方百计旧貌换新颜，在中国城市化进程中青史留名，树碑立传。但开发商只想着拿地，或者拿下捂地，坐待土地升值，或资金瓶颈，三天打渔两天晒网，弄成烂

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“万达模式”研究

尾楼或拖拖拉拉，建筑比小树生长得还要慢，每位书记、市长都会事后闹心，后悔不迭。建设项目从自己始自己终，自己栽树自己乘凉，何必为下届他人作嫁衣裳？！为官一任，政绩一方，蓝图成为现实，看得见摸得着，这是万万不能马虎的。所以最终演变成政府投之以地价低廉之“桃”，万达报之快速建成开业之“李”。

但是快，是要真本事的。设计规划，建设工程，招商开业，运营管理，事无巨细，千丝万缕，规模宏大，别人欲速则不达，王健林则是“欲速则万达”！商家愿意一起干的，催促带动着一起干，别人不愿意干的，自己创造条件也要干，万千百货、万达酒店和万达影城从无到有白手起家，成为万达自有商业运营三大品牌。兵贵神速，军旅出身的王健林带兵打仗可谓“一日千里”，横扫千军如卷席。

除“快”，还有“多”，万达开发体量较大，规模以一当十，一座新城拔地而起，迅速筑就城市新中心；也还得算上“好”，商家大小品牌云集，个把新引入的世界500强更令政府招商业绩熠熠生辉；还有“省”，当然不是说土地贱卖了，而是在“快”之下，拆迁安置相对省力了，就业人数增加、税收增长省心了。万达据称“忽悠”地方政府“炮制4句核心语录”：城市新坐标，引领城市新潮流，1万人就业，1亿元税收。综上所述，如此“多、快、好、省”，怎么不让各地政府爱之深、求之切呢？

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第19篇：万达体会

《万达工作法》

学习心得

二0一五年十二月二十九日

《万达工作法》学习体会

第一部门：书上的学习概要

一、开会

1、时间的观念

不能开长会，浪费时间是一种犯罪； 准时性。开始和结束，同样重要。

2、开会要解决问题。

3、开会不找替身。

4、开完会一定要总结、要落实，要不然就白开

二、识人

1、从表格里可以简单的看一个人；填写的完整性、年龄、到过几个工作岗位等。

2、最重要的还要从实际出发。

三、培训

1、培训的重点是什么，企业想要什么，就从什么地方培训。

2、一线是最好的培训师，机关部门是服务型，没达到管理型的规模。

3、培训分几步。课件、培训对象两大块。

4、知者为师。把你知道的敢说、会说、实说、说了就有价值。

四、制度

1、制订的制度一定要落地，具有操作性、实用性。

2、一定要认真执行，一视同仁。

五、年会

年会、晚会、总结、表彰。

六、活动

有声有色、万花筒、百家争鸣、百花齐放。

七、传播

1、解决消息源：内刊、网站、微信等等，建立传播媒介。

2、利用媒体，选择有价值的猛料广泛宣传。

3、吊胃口，做公关。

4、创新。不断的效仿、宣传也许刚开始时是吸引人的，但是如果不创新，那么发展到后来就会人人喊打。只有新意才可以不断的引起别人的兴趣、追捧。

八、做计划

1、“刨祖坟”抠数据：往年、往次数据作为基础，反复分析，最终得到结果。

2、博弈：各层次之间博弈。

3、不轻易改变计划。

九、模块化

1、模块让工作清晰化、严谨化、固定化、醒目化。

2、“红绿灯”：有节点、有处罚。

十、销项表

如果上一章提及的模块化是一个人的骨架，那么销项表就是他的血肉。

十一、执行力

在万达，没有内耗！没有不可能！ 十

二、复盘

1、抛开面子，直接批评，重视结果。

2、人人做复盘，人人做记录，开会面对面总结，内外结合，才会有价值、出现很多创意。最后由一人拍板，大家都奔着一个方向走。 十

三、防腐败

“高薪养廉”。 十

四、食堂

1、专人试吃，有留样。

2、基地特供。

3、菜单一个月不重样。

4、征求意见，更加人性化。

5、不浪费。十

五、抗霾

花“重金”购臵静电除尘设备、独立的空气净化器，让员工有一个干净的工作环境。 十

六、安监

1、检查系统。

2、以别人的经验教训提醒自己，并进行自检。

3、利用新媒体APP，发现更多的安全隐患，提早分析、提早预防。

4、每个项目必须过安全关。

第二部分：针对公司实际情况想到的问题

一、开会

会议组织很重要。会议的提前通知。这通知不仅仅要通报时间、地点，要包括很多其他，比如参会人员、主题等。值得要说的是，公司的会议纪律非常好，而且都是会议开始就已经通报提醒了。会中要注意力集中，会后要落实，会议决议按时下发，还有专人提醒，你想忘都不能忘。

二、识人

虽然说交往过程中最能看懂、看清一个人。但是从应聘登记表中也能简单的了解一个人。我每次拿到应聘表的时候，也要先看字。字不管好看不好看，只要清晰不勾改就说明这个人做事不粗心。字迹工整，也会让人心情愉快，如果非常潦草，就会让招聘人员没有耐心看他的简历，这样就造成很多应聘石沉大海。其次就是看经历，包括年龄、毕业时间、职业等级、待遇等，是不是相符，不能毕业两年，就说自己是工程师，月工资6000元，这也是不切合实际的。要想用这个人，首先信息要准确，这也是一个人最起码要具备的真诚的品德。

三、培训

公司现在对于培训投入的时间、金钱、精力很多，但是收益怎么样呢？是不是每一次的培训都是有效果的呢？这些就要问自己了。所以我的建议就是要做到“真”。不要对付，这不是对付别人，而是对付你自己。希望可以从部门出发，多做岗位技能方面的培训，增长自己的专业技能，这样工作起来也会得心应手。

四、做制度

同鑫的执行观：“制度流程表格，监督检查评估”。每个部门都有自己的流程制度，而且都已上墙，这方面做得非常好。

五、年会

每年都举办年会，很精彩，有表彰、有节目、有互动游戏，最重要的还有酒菜。年会最重要的精神其实就是大家在一起，完全放松自己。

六、活动

虽然公司没有出面组织过活动，但是我也听说员工自己组织过：六一儿童节亲子游、爬山等。既丰富了自己的业余生活，也增加了员工之间的感情。工分实行了，达到800分以后，公司就会组织旅游，以后各种各样的活动就会多起来。

七、传播

我们公司正在做网站、还要做微信公众号，其实就是在不断的把我们企业传播出去。现在在本溪本土、甚至到沈阳、内蒙，我们公司已经通过自己的施工项目将自己广泛的传播出去，现在提起同鑫，很多同行业人士都知道。而且，目前我们把工分制引进并通过修改创新，已经做出了自己的品牌，这就是我们自己的猛料。我的建议就是我们不要只单单的做了网站、公众号那些媒介，普普通通，只是可以点击、可以浏览，并没有吸引人的地方。我们要把自己公司的特色加入进去，让浏览者做到流连忘返、念念不忘。

八、做计划

目前每个部门都会出现的问题就是：数据改来改去，经不起推敲。这样不仅做事情没有效率，而且也会浪费资源，比如时间、纸张等。以后要把数据的利用率提高，反复推敲、反复琢磨，做到千锤百炼。

首先就是要好好的保存，不仅包括电脑中保存的电子版形式的，还有各种纸质版的，你连数据都找不到，还怎么谈利用？

结合我们公司实际情况，要做好年度计划、月计划、项目开工前做好人员机械材料成本的计划等等。这个计划不应该是应付了事的，要认真、细致、全面的制作。更不应该随着计划的进行反复修改，有了修改，那么就说明计划不是全面的，说明制定计划的时候准备不充分。所以我们要做的就是要做好计划、做全计划，这样严格按照计划去实施，才会事半功倍。

九、模块化

我们的流程就是书中所谓的模块，我们的工分就是书中所谓的“红绿灯”。每一次周会、绩效会，我们都有会议决议，决议上都有时间节点和处罚措施。每个月还有工分的加减，这些都是我们在模块化、“红绿灯”式的工作。只是我们在发展中阶段，需要完善。

十、销项表

工作表格化、具体化。可以细化到点，是下边员工做事情的指南。每个部门做事前也都要这样的将每一项工作细化。你只有去想了，去思考了，做事情的时候才会少出现错误，少出现突发事件。这样做事情才会顺畅。 十

一、执行力

只要定下目标，就一定能实现，没有不可能。其实说出这句话需要很大的决心，更需要很大的努力。“一旦确定目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。”这也与公司的“保证完成任务，绝不找借口”吻合。公司对于执行力也培训过，不多说了，就希望每个领导多一些监督力，每个员工多一些执行力。 十

二、复盘

生产部门的工程部已经组织完部门复盘会议，这是公司的第一次，也是部门每个人的第一次，意义重大。通过这次复盘，让每个人整理了自己工作的思路，并通过日积月累的工作，总结出经验教训，剖析自己的不足，同时也通过工作中不断的探索，提出了很多意见和建议，对于部门和公司都是可以采纳的。

其次，通过复盘，部门中所有人通过这种方式面对面的交流，提出对别人的建议，更利于他人的成长。领导根据下属的汇报也能系统的提出存在问题，针对具体工作具体分析，提出对工作态度、方法以及反馈事项方面的建议，有利于今后长远的工作目标的实现。 十

三、防腐败

“高薪养廉”。福利待遇搞上去，可以很有效的减轻一些腐败现象，但是达不到杜绝。所以就要去查，去审。细致的从各个角度出发，绝不手软，一定能查出真相。 十

四、食堂

前线冲锋陷阵，离不开充裕的后勤保障。对于同鑫公司来说，食堂也是必不可少的，免费午饭也是员工的一项福利。虽然我们没有达到万达的规模，但是至少作为食堂，我们应该干净、整洁。近半年也已经改善了很多，从味道上再加强些就更好了。 十

五、抗霾

“雾霾”是全球性的环境危机，如果说想要少受危害，只能说少出门，出门最好也要戴口罩，但是家里的空气也是不好的。雾霾是谁都阻止不了的，但是我们可以从我做起，能走路的不坐车，能坐公交的不开车，节约用水用电，垃圾分类投放。个人力量虽然小，但不积小流无以成江河，地球是每个人的生活家园，自然环保人人有责。每个人都从自身开始严格要求，相信不久的将来，天还会蓝蓝的，水还会清清的。从小事改变，为环境出一份力，造福子孙。 十

六、安监

“安全第一，预防为主”是安全生产的管理方针。安全，也是我们施工企业的重中之重，安全必须作为施工管理中的一项重大任务。对自己企业负责，也对每个施工人员及他们的家人负责，必须保障施工中每一道工序的安全。工地必须配有专职安全员，制订详细的安全保障体系、进行安全技术交底，并亲自在现场监督指挥，保证每一个项目都能安全的竣工。

第三部分：总结

以上是我针对每一章节谈的自己的心得体会，通过阅读这本书，可以系统的学习到工作中的很多流程和方法，我也会多运用到工作中，相信对以后的工作会有很大帮助！

第20篇：万达半年报

王健林报告全文：

我认真看了各部门写的总结，不知道各位主管副总裁、总裁是不是认真看，反正每一次我都认真看完，哪些数字、例子该用，先用红笔划出来，写总结的时候，看用不用得上。为避免半年总结与年终总结重叠，我今天主要讲讲业务情况。

上半年：万达资产已达4600亿收入920亿

首先说明，所有数据截至2014年6月30日，未经过审计确认。

集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，完成全年目标的38%、上半年目标的105%，同比增长24%。今年万达广场、酒店开业主要在

三、四季度，上半年收入只占全年收入的40%左右，明年力争把上半年收入调整到全年收入的45%左右，避免下半年压力过大。

商业地产收入668.5亿元，完成全年目标的37%、上半年目标的103%，同比增长18%。其中地产业务收入566.5亿元，完成上半年目标的104%，同比增长10%；回款464.5亿元，完成全年目标的37%、上半年目标的104%，同比增长18%；持有物业增长99.6万平方米，累计持有物业1799.6万平方米，万达持有物业增长主要在下半年。

上半年新增土地储备楼面面积1881.8万平方米，累计土地储备楼面面积9186.9万平方米。上半年万达新增土地储备可能是全国最多的，今年

5、6月，全国行业排前20的房地产企业都很少买地。上半年万达成功收购马德里地标——西班牙大厦，设计已经出来，正在申报工程许可，计划把其改造成一个超五星级酒店，还包括顶级百货及公寓。收购芝加哥核心地段地标项目，计划叫万达大厦，楼高近360米，建成后将成为芝加哥第三高楼。这个项目设计非常有特点，而且位置很好，对面就是芝加哥千禧公园。至此，万达在世界著名城市已经拥有3个在建的五星级酒店项目。

商业地产在海外成功发行6亿美元10年期无担保债券。去年商业地产曾发行1笔5年期美元债券，市场反响很好。今年启动发行这笔10年期无担保债券，主要为了试探国际资本市场对万达商业地产的反应，结果非常理想，10年期债券，加上发行费用利率只有7.25%，如果商业地产担保，债券利率还会下降一大块，这说明国际资本市场看好万达商业地产。这也是十年来中国民营企业发行的首支10年期海外债券。

商管公司新开业5家万达广场，累计开业90家店；上半年租金收入50亿元，同比增长36%；租金收缴率99.9%，继续保持全球领先水准，商管公司已连续

七、八年保持99.9%以上的租金收缴率。上半年万达广场总客流达到7.2亿人次，全年有望超过15亿人次。去年上半年万达广场总客流是5亿多人次，今年上半年客流同比大幅增加，再次证明线下和线上不是非此即彼的冤家，人们去线上购物，也需要在线下进行体验消费。这些数据，让我们对万达广场这种以体验业态为核心、综合性的生活中心抱有绝对信心。

酒店建设公司新开业4家五星级酒店，新增客房1330间；累计开业57家酒店，总客房数18083间。

酒店管理公司收入19.9亿元，完成全年目标的42%、上半年目标的104%，同比增长104%，完成上半年利润目标的185%。由于中国经济增速下滑，加上八项规定和其它种种原因，全国五星级酒店的收入和利润2013年比2012年下滑，2014年比2013年下滑，但万达酒店管理不仅收入增长，而且利润指标上半年大幅超额完成，这是非常难能可贵的。

商业地产其它公司收入32亿元。

文化集团收入140.9亿元，完成全年目标的44%、上半年目标的108%，同比增长29%。

AMC收入85.4亿元人民币，完成全年目标的49.7%、上半年目标的99.3%，同比增长3%。在美国这种成熟市场，3%的增长也很了不起。

万达院线收入24.8亿元，完成全年目标的51%、上半年目标的129%，同比增长26%，利润指标也大幅超额完成；新开业影城8家，新增屏幕68块，累计开业影城150家，屏幕1315块。特别是万达院线全部150家影城，百分之百完成收入、利润、费用等全部指标，这里要给予表扬，也号召万达其他系统向院线学习。

大歌星收入4.04亿元，完成全年目标的34%、上半年目标103%；新开业5家店，累计开业86家店。

影视公司收入3.3亿元，完成全年目标的94%、上半年目标的187%，实现票房12.1亿元，影片口碑也不错。

旅业公司收入17.1亿元，完成全年目标的24%、上半年目标的116%。

文化集团其他公司收入6亿元。

万达百货收入111.3亿元，完成全年目标的44%、上半年目标的108%，同比增长62%，净利润目标也超额完成。这是万达百货3年来第一次全面完成半年目标，这里给予表扬。这也证明，尽管线上购物快速发展，但线下业务只要调整到位、方法对头，同样可以创造好成绩，“百货已死”的说法是站不住脚的。我也希望百货再接再厉，超额完成全年目标，尽快达到集团对百货的预期。

上半年万达新创造服务业就业岗位2.7万人，其中大学生7645人。

上半年纳税148.3亿元，同比增长26%。

上半年慈善捐赠现金1.7亿元。

上半年38个项目获得国家绿建设计认证，4个项目获得绿建运行认证；累计152个项目获得绿建设计认证，58个项目获得绿建运行认证。相比绿建设计认证，绿建运行认证更难，只有获得绿建运行认证才能称得上真正的绿色建筑。

上半年组织697次义工活动，共52715人次参加。

上半年在全国经济运行普遍放缓，特别是万达核心产业——房地产业面临更大困难的形势下，万达集团取得这样的成绩来之不易，是全体员工拼搏奋斗的结果。在这里，我代表集团，代表董事会，对在座各位、也向全体万达同仁说一声谢谢!

下半年：万达全力做这8件事

一、坚决完成全年目标

上半年万达集团虽全面完成目标，但要看到上半年目标占全年目标的比例偏低，下半年要完成全年目标的6成多，压力巨大。下半年集团总体目标：资产超过5000亿元，收入1519亿元，其中商业地产收入1182亿元，文化集团收入188亿元，万达百货收入149亿元。

万达二十多年来始终保持一个光荣传统，无论形势多么困难，全集团从来都是完成甚至超额完成全年目标。万达已经连续8年保持30%以上的收入增长，实现下半年目标，万达将连续9年保持30%以上的收入增长。今年年底，集团将要宣布2020年中长期战略规划，下半年目标完成将为新战略规划奠定第一步基础。集团已决定今年年会在武汉召开，这是万达成立27年来第一次在总部以外的城市召开年会，为什么选武汉？这里有万达投巨资历时5年精心打造的2个科技含量极高的文化项目，有万达首个七星级酒店、最顶级的商业广场，年会时大家可以亲身体验。万达在武汉有3个酒店，参加年会的人数也可以增加一些。希望各系统全力完成各自目标，以愉快心情迎接今年特殊的年会。

二、尽快适应组织调整

为了万达自身发展需要，特别是为了适应资本市场要求，在酝酿相当长一段时间后，6月份集团对商业地产和文化集团两个系统的组织架构进行了比较大的调整。商业地产增加中区管理中心，形成南、中、北三个管理中心格局。万达管理是扁平化的，总部直接管地方项目，现在万达在全国有110多家项目公司，如果只分两个区，管理幅度太大。同时，集团把文旅项目管理中心划给商业地产，再加上附带的销售、设计等部门的调整，组织变化是比较大的。集团要求：

1、尽快适应调整。商业地产、文化集团要搞好对接，处理好商业规划院、文旅规划院等部门面对同一项目时的交叉、交接事项。文化集团对文化项目的一些特殊遗留问题要负责到底，比如武汉两个文化项目的竣工、开业，东方影都优惠政策的落实，与政府对接谈判不能换人。哪些工作事项移交，哪些不移交，把界限分清楚，该谁负责必须能找到责任人。

2、培训新制度。万达传统是每两年、逢双数年对制度进行修订，今年我们花了半年时间，修订完成2014版制度，新制度颇有特点：一是文字大幅减少，2012制度已从2010版制度的200万字减少到100万字，2014版制度又从100万字减少到50万字。二是表格化，全部制度表格化。三是信息化，2014版制度的信息化率超过88%，绝大多数制度能上网操作。希望2016版制度修订时，再把信息化率提升几个百分点，做到所有制度上网操作。制度修订后，很多内容是全新的，这就要求培训，只有培训好了，理解了，才能落实。

3、所有目标不变。不管商业地产、文化集团怎么调整，年初给定的发展目标不变，不做任何调整。

三、注册成立金融集团

万达长期以来就有涉足金融的打算，成立金融集团是万达实现新的转型的要求，也是万达打造的新的支柱产业和新的利润增长点。

1、成立金融控股公司。计划今年三季度注册成立万达金融集团，今后万达所有的控股、参股以及财务投资都由金融控股公司负责。万达注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，万达还计划投资其他金融行业。今年下半年开始，万达将一步步展开金融业务，在多个金融行业进行投资。为做好这件事，去年开始万达就有计划地进行了资金准备。

2、找到合适人才。做金融产业，和做其他产业一样，必须找到合适人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；后来转型做文化旅游，也是先找人。现在万达从事金融产业，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。这就是我老讲的一句话，“人就是一切，人就是事业”。能否搞好金融产业，关键不是审批，不是资金，而是人才。只要有合适人才、有足够资金，不论国内国外都有机会，甚至国外机会比国内更大。万达正在一些国外金融机构接触，1到2年内，万达在海外金融产业方面就会有大动作。

四、加大国际发展步伐

1、中国企业已进入国际化时代。现在中国企业和上世纪五十年代的美国企业、七十年代的日本企业一样，已进入国际化阶段，对此谁认识得更早、行动得更快，谁就能更早成为跨国企业。最近三年，每次年会我都大讲特讲，万达要加快国际发展步伐，这不是为国际化而国际化，而是万达必须走这一步。刚发布的财富世界500强，从总数上看，中国有100家，美国有120多家，可能再过五年，中国的世界500强企业数量就会超过美国。但不要 4 认为中国跨国企业就比美国多，仔细分析中国的世界500强企业，绝大多数靠资源垄断形成，和靠市场竞争形成、具有相当技术含量、拥有知识产权的欧美大型跨国企业相比差别很大。中国要真正强盛，在国际上有话语权，需要上百家真正有跨国色彩、有跨国组织特征的企业，我希望万达成为中国第一批真正的跨国企业，所以把国际化坚定地作为万达的发展目标。

2、下半年目标：一是加大跨国文化产业投资，确保完成1家、力争完成2家国外大型文化企业并购，具体项目投资部门已在谈判。二是完成2家国外主要城市五星级酒店项目投资。2013年初万达曾宣布，到2020年，万达要在世界8到10个主要城市建成万达品牌的五星级酒店，打造中华民族品牌的国际管理集团。现在看形势很好，今年下半年完成2家，万达就在国外5个主要城市拥有五星级酒店了。原来定的目标也要修正，到2020年要完成15家左右。到那时，不是简单说中国人出国有自己的酒店住，有中餐吃，语言沟通方便，更主要是打破欧美企业对高端酒店的垄断。中国能造卫星、核弹，但五星级酒店管理行业没有中国品牌，这不正常。凭什么欧美五星级酒店品牌能来中国发展，中国五星级酒店品牌就不能到国外发展？而且从上半年运行情况看，万达自己管理的酒店都完成或超额完成经营指标，反而30多家委托国际著名管理公司管理的万达酒店中相当部分没有完成经营指标。从管理效果看，万达完全有能力在不长的时间里达到国际一流酒店管理集团的水平。当然要真正形成品牌，可能还需要熬时间。

万达在境外投资五星级酒店，一般不会采用并购现成酒店进行改装、或单独建酒店的模式，除非在极特殊的城市，为了战略布局需要。万达海外酒店的投资模式是酒店附带公寓，卖掉公寓，赚回或基本赚回一个五星级酒店，可以少占压资金，这样财务报表也会好看，单独做酒店，投资回报率极低，万达不做这样的事。

3、开展财务投资。万达海外发展不仅并购文化旅游企业，投资五星级酒店，还可以搞财务投资，将来成立的投资公司，要在这方面努力。

五、积极推动公司上市

1、推动主要公司上市。万达现在在海外有2家上市公司，但都不是万达的主要公司，今年的目标是力争推1到2家主要公司上市。万达为什么要上市？就像一些分析文章说的，上市对于万达这样有5000亿资产、100多个在建万达广场的企业来说，融到的现金起不了主要作用。我们上市主要是考虑万达的百年基业，怎样成为一家透明的公司？怎样加强监管？怎样让公司更安全？万达上市的目标，首先要让大家看到万达的透明，我们是一家什么样的企业。其次让大家看到万达的优秀，通过我们的财务模型、收入、成本就能看清楚。更重要的是让资本市场看到万达的成长性，万达的产业基本都是高增长。

2、成立内部组织。为实现上市目标，保证行动一致，集团决定在企业内部成立专门组织，丁本锡为组长，王贵亚为副组长，齐界、张霖等为组员，涉及到哪些部门，哪些部门就要全力以赴，不能推诿，不能嫌麻烦。

六、全力发展电商公司

1、所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司。

七、八年前，集团就发过文件，不允许各系统跟银行发联名银行卡，现在看基本管住了。为什么这么做？我当时就想，等万达足够壮大，或者我们投资了一家银行，就可以由这家银行和我们统一发卡。我给电商公司提一点要求，现在就要琢磨创新一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。什么叫有用，就是要比用别的卡更有好处，这张卡在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等，这本身就是很大的一块业务。再过几年，万达有近200家万达广场，100多家酒店，加上8至10家开业的度假区，每年几十亿人次客流，这些消费者都是我们的客户，可以发上亿张卡，这是巨大的资源和优势。

2、看到万达电商的物理形象。要尽快把万达电商推向市场，要让大家看到万达电商的物理形象。现在一说淘宝，大家都知道就是网上卖东西，一说腾讯就知道微信，一说百度就是搜索，万达电商要在一两年左右，让大家一说万达电商，就立刻联想到是真正的O2O。万达电子商务模式的物理形象要尽快展示出来，要回答万达电商是什么。

3、找到盈利模式。万达做任何事情，最终都要追求盈利，不会光为了名声和脸面好看。电商如果十年八年都不能盈利，那万达也许就不搞了。尽管有人说亏损照样可以上市，像脸谱亏损也上市，但那是特殊情况，万达电商一定要做到盈利。我们已经决定，将联合中国最大的几家电商成立万达电商，他们来参股，首期投资50亿元。现在有的是企业愿意投资，除了确定的这几家企业外，还有很多企业排队，愿意出高价参股，但我们决定先把万达电商做起来再说。

万达电商的核心工作是用3年左右时间找到盈利模式，即使不盈利，也要让我看到盈利方向。万达今年线下消费人群将突破15亿人次，数学模型测算，到2020年，万达线下消费人群将超过50亿人次，如果每人每年在万达消费12次，就是4亿多人。2020年中国城市人口如按8亿计算，意味着一半中国城市人口都是万达的消费者。这么大的消费人群如何转化为盈利，这是万达电商要认真思考的。

4、放手让电商发展。从我到总裁到分管副总裁，大家一定不要用万达传统的管理思维管电商，不能用房地产思维模式来思考电商发展，要给电商创新、决策、财务的自主权，会后尽快把管理制度定出来。但放手并不意味着放任，还要强有力的监督。电商要有考核目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人。我花这么长时间讲电商，而且去年年会就要求所有高管要有互联网思维、电商思维，可以看出我对万达电商的期待。到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。目前看，万达不动产今年就可能成为世界最大，客气点说是最大之一，明年毫无疑问就是世界最大；文化旅游很快就可以做到世界级；万达金融也能做到优秀；万达零售不仅是万达百货，将来不排除通过并购整合做大。前4个板块基本靠谱，现在就看电商，做好了，万达就是5大支柱产业。

七、文化项目圆满开业

今年12月，电影科技乐园和汉秀就要在武汉开业。我曾受上海市委宣传部邀请，为上海举办的“文化大发展系列演讲”做首讲，讲到万达文化产业有几个主要特点，其中最大的特点是高科技含量，万达走的是高科技文化产业的道路，武汉的两个项目就代表了万达文化产业的发展方向。尽管我们投入很多，宣传也不少，但是某些研究中国文化产业的人士对万达还不了解、或者说有不理解的地方。我曾经看到一个所谓的专家写文章，说万达文化产业没有内容，因为没看到万达拍几部电影，也没演几台舞台剧。这种专家就是拍砖的“砖家”，他以为文化产业就是拍电影、演舞台剧，那是传统思维，现在做文化产业需要创新思维。汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业，万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。按传统方式做文化产业，拍几部电影、搞几个台舞台剧，收入能上去吗？

1、确保工程和排演进度。首先是工程，由文化集团负责，要紧紧抓住每个节点，什么时候交场子、什么时候进场排演、什么时候合成、什么时候开业，每个节点都要确保，跟奖惩挂钩。几周前，我作了一个很严肃的批示，说得很清楚，完成重奖，完不成狠处罚。

2、做好开业活动方案。武汉两个文化项目的开业，要按照长白山国际度假区这样重大项目开业庆典的规格来组织。届时会有外国政要参加，我们还计划邀请几十位大使，一批知名文化领域专家参加，中国企业家俱乐部也决定要把年会和我们的开业庆典放在一起，会去

二、三十位中国顶级企业家。7月底，文化集团要把活动方案报上来，要和长白山开业、青岛东方影都启动仪式一样，高水准的组织好开业。

八、带头承担社会责任

承担社会责任是我必讲的内容，虽然像车轱辘话，但数字每年都在变化，所以必须反复讲。

1、全年创造服务业就业岗位12万人，其中大学生3.5万人；下半年要新创造9万个服务业就业岗位，其中大学生2.5万人。

2、下半年纳税150亿元以上，全年纳税300亿以上。

3、下半年捐赠超过2亿元，全年捐赠4亿元。

4、所有开业项目全部拿到绿建设计认证，下半年力争10个项目获得绿建运行认证。

5、下半年做义工超过5万人次，全年超过10万人次。

上半年大家付出很大辛苦取得不错成绩，希望下半年继续努力，到年会时，每个系统都可以高高兴兴参加年会。在此也祝愿所有万达员工，下半年工作顺利，年底时多拿红包，精神和物质双丰收。半年会得到哈尔滨市委市政府多方面的大力支持，借此机会，对哈尔滨市

7 委市政府表示感谢。同时要对会议的组织者、特别是万达嘉华酒店和万达索菲特酒店的全体员工表示感谢，你们组织得非常圆满。谢谢大家!

《万达公司简介.doc》

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