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人力资源部组织架构与职位说明
人力资源部组织架构图
职位系列说明：
分工主管任职资格说明
专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣
心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
招聘主管职位说明书 工作代码：（略）
职位名称：招聘主管
所属部门：人力资源部 级 别：（略）
薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理
合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管
外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等
工作职责：
1、了解人事需求
（1） 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求 （2） 进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 （3） 将需求汇总和建议上报主管经理助理
2、制订招聘计划
（1） 确定招聘时间和最后上岗时间 （2） 确定合适的招聘媒体和招聘渠道 （3） 拟定初试、面试方式及内容 （4） 拟订招聘日程安排：
A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；
F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间 （5）上报招聘计划
3、制定招聘预算计划
（1） 按招聘计划制定招聘预算
（2） 向主管经理助理上报预算计划
4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划
5、组织招聘初试和面试工作
（1） 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试
（2） 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 （3） 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 （4） 在面试名单正式确认后，发布面试通知
（5） 筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作
（6） 配合面试评审小组整理和分析面试结果
6、在入职名单确认后，发布入职通知
7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管
8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
9、搜集外部信息
（1） 与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息 （2） 了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估 工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范
培训主管职位说明书 工作代码：（略）
职位名称：培训主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理 监督对象：培训助理
合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师
外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业学位教学点
工作职责：
1、了解公司培训需求
（1） 调查和了解公司部门和职员培训需求 （2） 与调配主管共同开发职员职业发展计划
（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研 （4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理
2、制订公司培训计划
（1） 按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划 （2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划 （3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划 （4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核
3、制定公司专项培训计划
（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划 例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划
（2）集团公司内、外部的双向交流计划
（3） 及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案
4、制定培训预算
（1） 根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余 （2） 上报预算计划
5、执行公司各项培训计划
（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间 （2）与培训讲师共同备课 （3）发布培训通知
（4）安排培训需要的车辆、食宿 （5）布置培训会场，准备培训设备 （6）记录培训考勤 （7） 作培训记录 （8） 进行现场培训评估 （9） 追踪培训作业
（10）登载个人培训积分 （11）分析培训评估问卷
（12）拟写培训总结，并上报
6、组织外部培训
（1） 汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报 （2） 联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用 （3） 向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见 （4） 知会相关外培人员，安排培训期间的工作
（5） 办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票 （6） 追询培训总结，公布后备案
（7） 追询参加外部培训发票，报财务部销帐
7、培训工作汇总
（1） 拟写专项培训总结，汇总每周培训工作 （2） 进行月度培训汇总，提交工作月报
（3） 进行半年培训汇总，提交工作半年总结 （4） 进行年度培训汇总，提交工作年度总结
8、联系外部培训机构
（1） 与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息 （2） 定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程 （3） 审核外部培训机构的专业培训资格 （4） 评估主要外部培训机构的培训能力和效果
9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
10、培训设备保管和使用安排
工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例
信息主管职位说明书 工作代码：（略）
职位名称：信息主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：搜集和整理与人事工作有关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作提供必要的信息支持。 工作联系：上报对象：主管政策分析与信息业务的经理助理 监督对象：信息助理
合作对象：本部门各分管主管、行政部门信息主管
外部联系对象：和其它部门信息主管以及外部人才交流中心信息部门
工作职责：
1、建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护部门专用网站或公司内部主页
2、构建公司人力资源信息库
（1）向本部门各分管主管了解各种人力资源管理信息
（2）建立适应工作需要的分类人力资源信息库（诸如专业、能力、资格和绩效等分类信息管理）
（3）整理历次应聘者简历和相关信息 （4） 按专业和资格建立应聘信息资源库
3、人力资源信息维护与管理
（1）及时、连续地从本部门和其他部门搜集各种相关人事信息 （2）录入并及时更新人力资源信息库信息 （3）整理和分析库源信息
4、专项信息综合与分析
（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要从信息库中提取相应信息加以综合 （2）按专业、职务、资格、职能等考核要求进行结构性分析和动态综合处理 （3）根据分析中提炼出来的问题和不足，提出合理建议 （4） 将信息综合处理结果和建议上报政策分析经理助理
5、提供工作信息支持
（1）适时根据本部门的实际工作需要向各部门提供相关信息，给予信息资源支持 （2）根据工作需要向其它部门提供必要工作信息支持
6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题研究
（1）根据人力资源业务的发展与变化制定部门专项研究课题计划 （2）根据其它主管业务需要确认相应课题研究计划
（3）汇总专项课题研究计划，制定研究预算计划，并上报主管经理助理 （4）课题研究计划确认后，组织各分工人员开展专项研究 （5）邀请专家组成员定期评估和审核研究成果
工作规范： 公司内部信息管理守则、公司内部主页管理规范、公司电子信息沟通管理规范、人事信息工作管理规范
绩效主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：绩效主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。 工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：绩效助理
合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管
工作职责：
1、构建公司内部绩效管理指标体系
（1） 按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。
（2） 按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）
（3） 按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表 （4） 上报主管经理助理
2、考核和汇总日常绩效考核信息
（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息 （2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息
（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息 （4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理
3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息
（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息
（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息 （3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析 （4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理
4、晋升考核评审
（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单
（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会 （3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表
（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评
（5） 选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审， （6） 拟写出考核报告，上报主管经理助理
5、绩效综合评审
（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表 （2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整
（3） 协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估 （4） 公布评审委员会的最终年度绩效评审结果
（5） 搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结
6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范
7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况
工作规范： 公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范
社会福利主管职位说明书 工作代码：（略）
职位名称：社会福利主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。 工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：社会福利助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管
外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等
工作职责：
1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划
（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划 （2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划
（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励性福利计划和职员保障性福利计划
4、制订公司福利保险费用预算计划
（1） 根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划
（2） 将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理
5、办理各项政策性福利保险（北京）
（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户
（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险
（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户 （4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理
6、定期知会公司职员的个人保险情况
7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作
8、具体安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目 例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等
工作规范： 劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范
薪资主管职位说明书 工作代码：（略）
职位名称：薪资主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：薪资助理
合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员 外部联系对象：地方税务部门，对口银行等
工作职责：
1、薪资调查
（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度
（2）分析薪资调查，并作相关分析
（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理
2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案
3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理
4、计发职员工资
（1） 了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费 （2） 核算和扣除个人所得税款额 （3） 根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划 （4） 上报主管经理助理审核 （5） 报送财务部核算
5、草拟制订和修改加班工资发放制度
（1） 与绩效管理主管合作调查加班工作情况
（2） 在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议
（3） 报送主管经理助理
6、草拟制订和修改奖金激励制度
（1） 与绩效主管共同研究各种奖金激励制度
（2） 共同调查现有奖金的实际激励效果
（3） 在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议 （4） 整理意见，报送主管经理助理
7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算
8、将各种信息及时报送给信息主管
工作规范： 劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范
调配主管职位说明书 工作代码：（略）
职位名称：调配主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。 工作联系：上报对象：人力资源部经理 监督对象：调配助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心 外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心
工作职责：
1、参与公司人力资源计划的制定
2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况
3、就公司职员调配计划提出合理建议
（1） 分析公司职员与现有工作职位的适应情况 （2） 与培训主管共同开展职业发展计划制定工作
（3） 综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议
4、接受职员调配申请
（1） 接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理 （2） 按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案
5、执行调配计划
（1） 按照调配计划，拟订具体调配方案
（2） 拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转 （3） 报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核
（4） 批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告 （5） 调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话 （6） 知会调配接受方主管，作好调配接受准备 （7） 拟写调配总结报告
6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效
7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系
工作规范：
公司调配工作管理规范、各地人事调动规定与政策
推荐第2篇：组织结构图
组织结构
组织结构图（Organization Chart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。
组织结构图的作用
1.可以显示其职能的划分.2.可以知道其权责是否适当.
3.可以看出该人员的工作负荷是否过重.
4.可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.
5.可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.
6.可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位.
7.可以看出晋升的渠道是否畅通.
8.可以显示出下次升级时谁是最合适的人选.
9.可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性.
组织结构图的类型
组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。以下为几种基本的组织结构：
1．“直线制”的组织结构
直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。例如：组（队）→车间→工厂→部门→部。
2．复杂的直线型组织
是指一切初级组织，在领导者的开创下被结合（两个或三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。在线性组织内每个人仅有一个领导者。并且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。
3．职能型组织
又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提
高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。
4．“直线职能制”的组织结构
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
优点：
（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：
（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
5.事业部制
是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为
实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的特点
1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
优点：
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点：
1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权
管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制类型：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
（1）产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
优点
产品部门化的优点是：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
缺点
产品部门化的缺点是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。?
（2）区域事业部制（又称区域部门化）?
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
优点
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。缺点
其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
事业部的基本要素
总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为\"会战\"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
6.模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的\"产品\"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
7.矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为\"会战\"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
推荐第3篇：中石油企业组织结构图[材料]
中石油企业组织结构图
总裁办公室负责对公司各项事宜进行统筹安排和组织协调，是集团公司行政管理及组织监督的职能机构，其工作表现为协调性、突发性、繁杂性、组织性较强等特点，伴随着集团公司的不断发展，总裁办公室也在逐步完善职能结构，现下设有秘书室、总务处、保卫科、总机、接待室、车队几个主要部门。
总裁办公室负责集团公司秘书工作，做好集团公司总裁办公会议的组织和记录，并根据上级领导机关的指示和决定起草集团公司的通知、决议、纪要等文件；负责搜集和掌握集团公司及下属单位的各方面情况和资料，做好组织上报工作；对有关科技、文书档案、公司保密做好管理工作；同时，督促检查集团公司下属单位对集团公司的指示和决策贯彻执行情况。
总裁办公室负责日常行政事务和职工生活后勤服务工作，制定并落实集团公司的各项规章制度，保管公司印章和总裁的名章，使用集团公司介绍信、证明等工作，同时审核有关部门起草的用集团公司行政名义印发的文件原稿。
总裁办公室负责集团公司的来客接待、电话总机和车辆管理及保卫工作，负责集团公司及下属单位的新闻广告工作和总裁或分管领导交办的其他任务。
推荐第4篇：肯德基组织结构图
一、店长的身份
1、公司营业店的代表人
从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。
2、营业额目标的实现者
你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。
3、营业店的指挥者
一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任—— 帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。
二、店长应有的能力
1、指导的能力
2、教育的能力
3、数据计算能力
4、目标达成能力
5、良好的判断力
6、专业知识的能力
7、营业店的经营能力
8、管理人员和时间的能力
9、改善服务品质的能力
10、自我训练的能力
11、诚实和忠诚 店长一天的活动
1、早晨开门的准备（开店前半小时）
A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。
B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况
C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法
D：宣布当日营业目标
2、开店后到中午
A：今日工作重点的确认今日营业额要做多少 今日全力促销哪样产品
B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等） C：营业店进期的西饼、面包进行销售量/额比较 D：今天的营业高峰是什么时候？
3、中午轮班午餐
4、下午（1：00~3：00） A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 B：对发现的问题进行处理和上报
C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）
5、傍晚（3：00~6：00） A：确认营业额的完成情况 B：检查店面的整体情况
C：指示接班人员或代理人员的注意事项 D：进行订货工作，和总部协调
6、晚间（6：00~关门） A：推销产品，尽力完成当日目标 B：盘点物品、收银 C：制作日报表 D：打烊工作的完成
E：作好离店的工作（保障店面晚间的安全）
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蒙丰特钢组织机构图
总经理
1人
行政副总
1人
炼铁厂
厂长1人 副厂长1人
炼钢厂
厂长1人 副厂长1人
钢管厂
厂长1人 副厂长1人
能源管理中心
厂长1人 副厂长1人
生产技术部
部长1人
设备部
部长1人
行政人事部
部长1人
供应部
部长1人
销售部
部长1人
财务部
部长1人
烧结作业区
电炉作业区
轧制作业区
高炉作业区
精炼作业区 连铸作业区
球团作业区
运行作业区
原料作业区
生产准备作业区
生产准备作业区
水泵站
风机站
锅炉站
加热炉作业区
变电站
计划室
运行作业区
化验室 质检室 取样站 大车队
工程室
保卫室
制氧作业区
调度室 安环室
点检站 维修作业区机加车间
人事室
原燃料室 辅料室
办公室
备品备件室
销售业务室室
库房
成本室
法律事务室
磅房
会计室 审计室 融资室 成品库
物流业务室
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船员组织结构图：
甲板部：船长 轮机部： 轮机长（老鬼）
大幅 大管轮
二副 二管轮
三副 三管轮
水手长 机工长 水手 机工
（普通船员）水手、机工：通过4个半月的培训就可以船的 （高级船员）三副、三管：是通过国家统招的大专或是专业
培训机构培训两年左右才可以
上船的） 招生：主要针对：机工、水手
机工：发动机保养维修、看机器保持机器的正常 运作
水手：开船、缆绳、抛锚、值班、清仓
安置： 第一步 招生 （现在与天津世中远公司合作，我
们只负责招生）
第二步 培训（山东潍坊华洋水运学校，培训4个 半月，实习六个月换证正式船员）
第三步 上船实习
第四部 安置工作 培训内容：水手：基本安全、水手值班（模拟驾驶台操作、
信号源识别）水手工艺（绳结、撇揽、高
空作业、插钢丝）、航海英语
机工：船舶柴油机、船舶辅机、船舶电器、轮机 管理、机工值班（柴油机、辅机拆装及辅
机运行管理）、金工工艺（车床、钳工、
焊工）、机工英语
证 件：《海员证》《船员服务薄》《适认证书》《船员四小证》 国际航线：甲类《健康证》 《国际接种预防证书》 护照
推荐第7篇：婚礼组织结构图
婚礼组织结构图
财务组接待组后勤组秘书组专业组
一.高层管理
（4人双方父母）
1.确定婚期及提出婚礼形式的建议
2.传授婚礼礼俗及婚礼注意事项
3.为婚礼开支预算作参考
4.有新人商议确定宴请宾客名单
5.准备婚礼上的发言稿
备注：
1.在第一次婚礼筹备组会议召开之前，要与双方父母商议决定1-4项内容
2.如发生意见冲突，请做好协调工作
二.财务组
A.会计1人
1.负责整个结婚筹备过程进出款项的记录
2.负责来宾签名、礼金和礼品的收纳
B.出纳一人
1.负责统一支付款项，如婚宴酒席后与饭店结帐等
2.负责婚礼用品的购买，如签名卡、座位卡、请柬、酒、烟、糖果和红包袋等备注：
1.所有款项记录请负责人保留花费收据、发票等，以便事后清理帐目
2.如双方均无兄弟姐妹，可由信得过的2名密友或亲戚来承担此工作
三.接待组
A.总招待1名
1.负责主桌来宾邀请
2.负责全场座位的安排调度
3.招呼客人的需要
备注：
总招待的职责范围还包括：婚宴时掌握每桌人数坐满与上菜时间，注意饮料的补充，并负责为摄影等工作人员留位、留菜等事宜。
B.引座员2名
1.其中一名负责引导男方亲友来宾入座
2.另一名负责引导女方亲友来宾入座
备注：
最好是由分别熟识男、女方亲友来宾的人担任
C.保管员1名
负责婚礼协助新娘更衣，保管服装、配饰等物品。
备注：
在婚礼当晚，闹完新房后物品妥善交接。
四.后勤组
A.酒水协调1名
1.负责与饭店餐厅经理协调酒水等方面的事务
2.负责收好多层式蛋糕的架子和螺丝，以便还给蛋糕店
备注：
一般饭店的酒水价格不菲，可先问明饭店是否可以自带酒水，如可以，酒水协调请婚庆公
1司帮助，将所需酒水列单到酒水批发处购买。
B.交通员1名
1.负责结婚所需车辆的租借与司机的安排
2.安排亲友来宾的交通与停车问题，并确认所需车辆的到位情况，是否需要清洗等问题。
备注：
如果涉及长途交通，应考虑旅途安全。
五.秘书组
A.伴郎、伴娘各1名
1.陪同新人一起预定并试穿婚纱礼服、伴郎、伴娘礼服
2.了解婚礼流程及伴郎、伴娘的工作内容
3.婚礼当天与新人一起接待来宾并负责红包的保管与派发
备注：
1.中式婚礼的流程中有新人向双方父母敬茶一项，此时需要伴郎、伴娘分别为新郎、新娘递上事先准备好的茶水
2.在婚礼中，伴郎、伴娘还应随时注意帮助新郎新娘收纳或递送捧花、红包、礼物、香烟酒水等
B.信息顾问1名
1.负责收集婚礼咨讯及婚纱信息
2.负责收集蜜月地信息
C.DJ1名
负责婚礼、舞会的音乐
备注：
以上B.C项根据实际需要设立
六.婚礼专业组
A.婚礼总策划师1名
1.负责联络所有婚礼筹备组成员
2.统筹整体，分配协调各组工作
3.婚宴现场的布置及选定颜色组合
4.负责与婚宴场地的联络及协调工作
备注：
婚礼总策划师的工作是非常重要的，因此最好选富有经验，统筹能力强的专业婚庆公司的婚礼策划师
B.婚礼主持人1名
1.了解新人的婚礼背景、设计精彩支持内容
2.典礼、婚礼程序与时间的安排
备注：
如果需要在婚礼上增加环节，一定要及时与主持人商议。
C.造型师1名
1.商讨婚礼当天的发型设计
2.了解新人所选择的婚纱及头饰式样
3.婚礼当天负责新娘的化妆、换发型和补妆
D.花艺师1名
1.新娘、新郎、伴娘、伴郎、花童等人所需花饰的购买、制作、设计及保鲜
2.婚宴现场的花艺（花门、花台、餐桌用花等）购买、制作、布置和保鲜
3.花车花艺的设计及制作
E.摄影/像师3名
1.预定拍摄日期
2.其中1人负责全程新人的拍照
3.另外1人负责来宾亲友的拍照
4.还有1人负责全程摄影
备注：
1.如果造型师、花艺师及摄影师、摄像师为专业人员，请他们预先和主办方充分沟通，参加婚前筹备会议，请在婚礼前务必单独安排时间与他们商议以上所述事项
2.一些非专业摄影，如对来宾亲友的拍照可以交给有摄影爱好的亲戚朋友完成。而专业摄影师一般按小时收费，婚礼前的筹备会应确定拍摄时间、地点、角度和重点。
★★★建议召开三次筹备会议★★★
第一次会议（婚礼前6个月）
确定内容
1.任命婚礼总策划师
2.确定婚礼筹备组人员名单
3.明确婚礼筹备组各组人员的职责
4.分配前期筹备工作的任务，如场地的预定等
第二次会议（婚礼前4周）
确定内容
各组前期筹备进展情况，尽快发现并弥补筹备过程中发现的问题，进入到计时动员。第三次会议（婚礼前1周）
确定内容
最后明确筹备准备情况，确保各项工作已经基本落实，动员工作人员在婚礼当天提前到位，再次理清婚礼当天的任务，准备好可能发生的情况的预备方案，将婚礼当天的随身手册及宾客名单、酒店菜单、仪式流程等文件发到各相关人员手中。
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医院组织结构图院长
行政副院长院务部
行政办公室
人力资源处信息部门后勤总务部保卫科器械设备业务副院长护理部医务部药剂科科教科拓展部财务科收费挂号处财务核算科农合医保营销（3）采购客服（健康服务员1）门急诊6门急诊6西药局保洁导诊台1中医科2中药局浆洗手术室6手术麻醉科4
库房综合内科普外科5
车辆外科8综合内科3维修科室一科室二
重症监护室消毒供应科室一食堂科室二辅助科室
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常务副总 生产副总
人 事 科 企 管 科 行后 管勤 科科 采 供 科 销 仓 车 售 储
科 科 队 统 计 科 财资 审 务金 计 科科 科
面 粉 车 挂面车淀 粉 车 机 修 车 材 料 库
质 检 室 研 发 室
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综合管理部门办公室财务会计部计划财务部人力资源部信息中心质量效率管理部资产负债管理部监察部运营管理部战略管理部产品创新管理部管理信息部教育部海外机构管理部上市办公室信息科技部总务部支持与保障部门保卫部公共关系与企业文化部纪检监察部总务部采购管理部产品研发部/三农产品开发中心工会工作部结算与现金管理部软件开发中心数据中心信息技术管理部长春金融研究院城市金融研究所国际结算单据中心杭州金融研修院监察室离退休干部部党务工作部国际金融研修院风险管理部门法律与合规部风险管理部风险控制部审计部信贷审批部研究所授信执行部小企业金融部信贷管理部信用审批部营销及产品部门电子银行部高端客户部个人金融部公司业务部国际业务部贵金属业务部机构业务部集团客户部金融市场部投资托管服务部投资银行部信用技术管理部信用卡中心营销管理部住房金融与个人信贷部资产保全部房地产信贷部授信执行部小企业金融部农村产业金融部农户金融部三农金融部管理委员会办公室三农信贷管理部结算与现金管理部票据业务部私人银行部养老金业务部资产托管部国际结算部全球金融市场部营业部支付清算部
综合管理部门办公室办公室办公室办公室会计部财务会计部财务会计部财会部计划财务部监察部人力资源部/三农人力资源中心运营管理部产品创新管理部法律与合规部人力资源部管理信息部海外机构管理部信息中心教育部人力资源部质量效率管理部战略管理部资产负债管理部/三农资本、资产管理人力资源部战略管理与投资者关系部上市办公室资产负债管理部信息科技部战略规划部资产负债管理部总务部中国银行农业银行建设银行工商银行风险管理部风险管理部门法律事务部法律事务部风险管理部/三农风险管理中心内控合规部法律与合规部风险管理部风险管理部内控合规部支持与保障部门授权业务部保卫部公共关系与企业文化部纪检监察部风险控制部授信执行部审计部保卫部保卫部保卫部小业务金融部小企业金融部信贷审批部采购管理部产品研发部/三农产品开发中心工会工作部结算与现金管理部软件开发中心长春金融研究院党务工作部工会工委信贷管理部信贷管理部研究所城市金融研究所信用审批部总务部电子银行中心国际金融研修院资产负债管理部工会工作部国际结算单据中心杭州金融研修院离退休干部部营销及产品部门电子银行部大客户部/营业部电子银行部房地产信贷部电子银行部个人金融部电子银行部数据中心信息技术管理部监察室离退休干部部高端客户部个人金融部个人金融部公司业务部公司业务部总务部软件开发中心公司业务部授信执行部国际业务部贵金属业务部机构业务部结算与现金管理部金融市场部国际结算部小企业金融部数据中心国际业务部信贷管理部信息科技部机构业务部个人金融部运行管理部集团客户部公司业务部金融市场部国际业务部投资托管服务部机构业务部投资银行部金融市场部信用技术管理部农村产业金融部信用卡中心农户金融部营销管理部住房金融与个人信贷部资产保全部三农金融部管理委员会办公室三农信贷管理部金融结构部全球金融市场部授权执行部托管及投资者服务部银行卡中心牡丹卡中心票据业务部营业部私人银行部支付清算部投资银行部养老金业务部资产管理部资产托管部托管业务部信用卡中心住房金融与个人信贷部
股东大会董事会监事会履职尽职监督委员会财务与内控监督检查委员会战略发展委员会稽核委员会风险政策委员会人事和薪酬委员会关联交易控制委员会三农金融发展委员会监察稽核部高级管理层董事会秘书处监事会办公室业务发展委员会内部控制委员会资产负债管理委员会采购评审委员会资产处置委员会反洗钱工作委员会资产负债委员会风险管理委员会三农金融部管理委员会财务审查委员会市场营销委员会电子化建设委员会产品与创新委员会贷款审核委员会资产负债委员会风险管理与内控委员会公司与机构业务委员会个人业务委员会投资于理财业务委员会信息技术委员会人力资源与成本控制委员会财务审查委员会分支机构管理委员会信息科技审查委员会资产负债管理委员会信用风险管理委员会市场风险管理委员会操作风险管理委员会业务创新委员会信贷审查委员会办公室人力资源部资产负债管理部风险管理部财会部海外机构管理部信息科技部法律与合规部战略规划部国际金融研究所上市办公室住房金融与个人信贷部质量效率管理部数据中心产品研发部、三农产品研发中心三农信贷管理部金融机构部全球金融市场部托管及投资者服务部公司业务部授信执行部个人金融部银行卡中心国际结算部营业部支付清算部电子银行部投资银行部纪检监察部小企业金融部采购管理部软件开发中心保卫部总务部党务工作部工会工委离退休干部部国际金融研修院风险监控部信贷审批部审计部集团客户部高端客户部资产保全部三农金融部管理委员会三农产业金融部农户金融部
第11篇：服装企业组织架构
1.服装企业组织架构图
2部门职能
供应部：1.定合理的商品生产、调拨、库存包括分库建设与运输计划确保对销售部门的产品供应
2.制定年度、月度、季度及地区性产品开发、供应、调度计划
3.制定完善的储运管理制度确保产品安全存放和运输
4.建立健全货品出入库管理制度严格货品出入库管理保证帐、物相符。
品管部：1.负责贯彻落实公司质量方针和质量目标策划、公司质量管理体系的运行维护、绩效改善
2.责公司各种品质管理制度的订立与实施5S、零缺陷、全面质量管理等各种品质活动的与推动
3.负责对各部门品质管理工作进行内部质量审核
4.负责进料、在制品、半成品、成品的品质标准、品质检验规程和各种质量记录表单的制订与执行对出仓产品质量负全部责任
5.负责全员品质教育、培训
6.负责各种质量责任事故调查处理各种品质异常的仲裁处理配合营销中心对客户投诉与退货进行调查处理
技术部：1.根据公司总体战略规划及年度经营目标围绕商品部制订的产品计划制订公司各品牌服装的年度产品开发计划款式开发计划、打板计划等并按计划完成设计、打板任务
2.对公司现有产品与营销中心沟通进行销售跟踪根据市场反馈情报资料及时在设计上进行改良调整不理想因素使产品适应市场需求增加竞争力
3.负责产品设计过程中的设计评审设计验证和设计确认
4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管
5.建立健全技术档案管理制度
6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档。
外协部：1.制定并执行市场调查计划以及日常市场管理
2.进行品牌规划与管理
3.制定并执行公司年度整体市场营销计划与预算参谋
4.制定并执行市场推广计划与预算
5.制定并执行广告与专卖店、专柜推广计划与预算 6.制定并执行公关与促销活动计划与预算
7.负责市场推广用品的设计制作
8.制定与执行新品牌产品上市计划并做好产品计划
9.进行店员、店长培训
10.做好市场档案资料管理。
生产部：1.根据销售部销售计划和下达的制造通知单订单及自接生产订单拟定年度、月度生产计划并依订单情况作出生产计划和核定订单交货期下达生产命令控制生产进度保证按时交货
2.负责生产流程的管制、工作调度、人员安排制、修订各项产品工序工时标准和劳动定额及计件工资标准
3.负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩
4.负责用料管理及异常事项的追踪、改善
5.负责质量管理及异常事项的预防、纠正、改善
6.负责生产物料采购及进仓管理
7.负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养生产设备事故的调查、处理
8.搞好生产现场管理进行5S的持续推行活动
9.负责安全生产预防各种危险事故的发生
10.编制和上报各种生产报表
11.负责建立生产系统档案管理体系。
总务部：1进行市场调查、研究及销售预测及时整理、分析、反馈同行及竞争品牌的营销动态
2制订并完成公司中长期营销企划拟定符合市场实际和公司董事会要求的销售政策及营销组合策略
3制订公司年度销售计划承担公司下达的年度销售任务并销售人员的二次任务分配
4制订公司品牌开发计划包括新产品品牌定位、定价、形象规划并推导实施、落实、检查与总结
5制订公司各品牌年度广告及促销计划并负责、策划、执行以提升产品销量和品牌知名度
6负责整个中国市场的开拓、客户资源开发和管理客户资料的建档与运用代表公司与客户的联系协调和销售业务的往来
7策划公司订货会及参加大型展示招商会
8根据市场反馈及时公司内部召开各类营销、产品开发及产销协调等专题会议
9每年两季订货会之前制定公司营销手册及各类销售道具和宣传品
10根据公司的财务制度执行和负责各项资金回笼、费用结算工作和帐款异常的处理对货款安全负责
11负责产品储运管理确保产品安全存放和运输确保帐物相符
12负责建立健全营销档案管理体系
13负责销系统绩效考核方案的制订并配合人事部实施考核。
管理部：1.负责公司人力资源管理方针、政策和公司系统架构、部门职责岗位职责、人员编制的制定、推行及检讨、改善、修订
2.制定、推行与修订员工手册和其它人事、行政办公管理规章制度
3.办理员工招聘、录用、薪资、保险、迁调、考勤、考绩、奖惩、离职、人事档案等业务事项
4.调查处理各种工作失职、违规违纪案件和劳务纠纷
5.制定人力资源部招聘、调配、培训开发计划并实施
6.督促各部门编制各种工作计划、工作程序、规章制度并负责监督实施
7.综合处理公司各种文件资料传真和管理公司印信、文件
8.负责出入管理、警卫、厂区安全维护和异常事件的报告、监控
9.负责厂区环境清洁及维护
10.负责员工食堂管理
财务部：1.负责建立公司会计核算的制度和体系
2.按期做好年、季、月度财务报表做到帐表相符、帐证相符、帐帐相符
3.做好成本核算负责公司财务成本和利润计划的制定和实施
4.负责对各部门资金使用计划审核和对使用情况实施监督管好用好资金
5.对往来结算户随时清理、督助相关部门及时催收款
6.严格执行财务管理规定、审批报销各种发票单据
7.对公司经济活动进行财务分析向总经理提供综合性财务分析报告和根据工作需要向部门提供专项财务分析报告。
营业部：1.根据公司总体营销计划制定销售部及其区域、时间、品牌的销售计划与预算包括销售额、回款额、市场占有率、渗透率等指标的拟定
2.依据销售计划制定销售方针、政策对销售业务活动的过程及结果进行管理负责销售目标、市场占有率的达成
3.依据整体营销计划配合并执行公司、市场部所制订的各项市场推广计划
4.负责经销商、加盟商的开发、选择、评估与激励通过服务性销售方法与经销商、加盟商建立长期稳定的双赢关系
5.负责公司直属售点、分公司或办事处的建设和管理支持、服务和监控
6.负责销售货款的及时、安全回收
7.负责市场信息的收集、整理、分析与反馈
8.负责销售报表的收集、整理、分析与反馈
9.与市场部沟通和配合做好销售计划的制定确保销售计划的严肃性
10.负责销售队伍建设及管理依据业务发展与行政及人力资源部共同制订销售部人力资源规划人力资源的结构、储备等及员工的招聘、培训、调配、评估与激励。
3.营销部业务流程
一、拜访新客户与回访老客户流程
1、销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月周的客户拜访计划
2、销售员在每周工作例会上向销售经理汇报下周的客户拜访重点
计划情况，并接受销售经理指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点。如有销售员出差不能参加会议的情况，可召开电话会议。
3、销售员在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录，并填写业务员《拜访记录表》，交予销售内勤。
4、销售员在每周五上午的工作例会上将拜访与回访的信息向销售经理汇报。
5、销售经理对销售员的工作予以指导和安排。
二、产品报价流程
1、为充分保证代理商和经销商利益，销售内勤接到电话询价时，应先核实对方身份、所处地域、购买量等信息。如该区域已存在我公司经销商，可告知对方经销商电话或将价格上浮10%以上。
2、销售员不得以任何理由降低销售价格，如有特殊情况必须上报销售经理，由销售经理向总经理请示后确定。
3、当客户有“特殊要求”时，销售员要根据具体情况适当提高销售价格，满足客户需要。
三、产品投标流程
1、销售员在得到用户招标信息后，第一时间向销售经理汇报，销售经理根据具体情况决定是否投标
2、如已确定投标，销售员要充分准备所需材料素材，撰写投标书。
3、销售经理对投标书进行审核后装订成册，上交总经理签字，盖章。
4、投标书发送后，销售员要及时跟踪投标结果。
5、当招标方要求现场竞标时，参标人员由总经理确定。
四、商务谈判与签订合同流程
1、客户通过电话、传真、电邮等形式通知订货后，销售内勤首先要根据客户的订单与客户取得联系签订供货合同。
2、当客户要求必须经过商务谈判方式签订销售合同的情况，销售员要第一时间向销售经理汇报。
3、销售经理与客户确定谈判主题、时间、地点。
4、销售经理确定参加谈判人员及各自分工，必要时可请技术人员参加，确保谈判成功。
5、谈判双方达成共识，所有问题均告解决后方可签订销售合同。
五、开票、发货流程
1、销售内勤按照销售合同的交货品种、数量、交货日期、库存量，录入系统。如果供货品种库存量不足时，与生产厂长联系生产，确定供货时间。
2、销售内勤以电子版方式将销售订单传送给会计。
3、会计核实单价、客户信用、打款情况后，录入系统，保存信息，再将信息反馈给销售内勤。
4、销售内勤确定可以发货后，打印“发货通知单”并上交总经理签字。
5、销售内勤将“发货通知单”交储运中心，储运中心调配车辆，库房备货。
6、库管员在确定无误后在发货通知单上签字，并通知装卸人员装车。装车完毕后库管员要要求配送人员在发货通知单上签字方可。
7、发货通知单共4联，库管员负责将绿联交给销售部，黄联交给财务部，粉联自己留存，白联交给配送人员作为出门凭证。
六、交货流程
1、货物发出后七天内销售员要主动电话询问客户是否到货
2、货物发出后，销售内勤要第一时间传真给总部财务开票资料，为客户开据增值税发票，并确认寄出时间。
3、销售内勤计算增值税发票寄出时间，要电话询问增值税发票是收到，做好售后服务工作。
4、除客户自提外，运费均采取“到付”的方式，但销售内勤要明确告知对方运费价格。如有客户对结算方式或运费价格有异议，销售内勤要上报销售经理。
七、回款流程
1、对超过合同还款日期尚未还款的客户，销售员负责催款。
2、对信用良好的老客户，确有资金周转问题的，但要确定具体还款日期，并出具书面协议，要求对方签字确认后，销售内勤存档。
3、对已经超过信用额度的不良客户，要求客户签订还款计划书，逐步清缴。
4、对于拒签还款计划书者，销售部拒绝再次发货，并上报集团法律部处理。
5、销售员带回或客户邮寄的承兑汇票由销售勤交予财务部，财务部确认无误后入账（原则上不收受一年以上承兑）。
八、客户异议处理流程
1、当接到客户投诉时，销售员或内勤要如实记录客户投诉建议内容。
2、销售员或内勤可自行解决或请相关技术人员能够协调解决的，可以先行处理，然后告知销售经理。
3、当涉及到例如赔款、退货等重大投诉时，销售内勤要第一时间通知销售经理
第12篇：海尔集团组织结构图及简介
海尔集团组织结构图及简介
海尔集团组织结构图：
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联
中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。
海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。
第13篇：服装企业生产计划岗位职责
生产计划岗位职责
（编号：LB/01-02）
负责各车间的生产、质量、工艺技术，员工的技能培训、思
想教育，原料消耗，生产数据、产品流转，上级交给的临时任务。
工作程序：
1、根据公司的订单合理的安排各单的生产作业计划、原料辅料
计划配置。根据交期、客户要求、原料等做到科学下单.2、熟练掌握公司和外加工的生产能力、资源配比、生产定额。
在最大化满足公司内部生产的情况下有选择外发.
4、了解各种原材料、辅料消耗情况，仓库的库存、周转能力。
5、了解掌握各车间生产设备的性能，工艺质量要求，生产能力
及适用范围。
6、掌握各种产品的生产工艺流产，掌握产品的流转时间、状态，
以及数据误差情况。
7、根据当前的生产工艺技术要求，合理的参与组织各车间的岗
位技能培训。
8、检查各车间的5S管理情况。
9、协助车间主管做好新产品投产、改工艺、色号比对、批号一
致等及时做好检查、落实工作。
10、坚守工作岗位、服从上级安排，维护部门形象，协调部门关
系，遵守公司制度，维护公司利益，保护员工权利。
第14篇：服装企业各部门岗位职责
服装企业各部门职责
一、公司行政机构设置 为满足公司当前经营和运行的需要，并适应公司将来的发展，公司系统采用集中统一和专业化管理相结合的“直线职能式”结构，以兼公司运行效率和运行质量，发挥最大的群体效能。公司行政机构设置见“行政机构图”。
二、公司各部门职责
（1）营销中心工作职责
1进行市场调查、研究及销售预测，及时整理、分析、反馈同行及竞争品牌的营销动态；
2制订并完成公司中长期营销企划，拟定符合市场实际和公司董事会要求的销售政策及营销组合策略；
3制订公司年度销售计划，承担公司下达的年度销售任务，并****销售人员的二次任务分配；
4制订公司（品牌）开发计划，包括新产品（品牌）定位、定价、形象规划，并推导实施、落实、检查与总结；
5制订公司各品牌年度广告及促销计划，并负责****、策划、执行，以提升产品销量和品牌知名度；
6负责整个中国市场的开拓、客户资源开发和管理，客户资料的建档与运用，代表公司与客户的联系协调和销售业务的往来；
7策划公司订货会及参加大型展示招商会；
8根据市场反馈，及时公司内部召开各类营销、产品开发及产销协调等专题会议；
9每年两季订货会之前，制定公司营销手册及各类销售道具和宣传品；
10根据公司的财务制度，执行和负责各项资金回笼、费用结算工作和帐款异常的处理，对货款安全负责；
11负责产品储运管理，确保产品安全存放和运输，确保帐物相符；
12负责建立健全营销档案管理体系；
13负责销系统绩效考核方案的制订，并配合人事部实施考核。
（2）市场部工作职责
1.制定并执行市场调查计划，以及日常市场管理；
2.进行品牌规划与管理；
3.制定并执行公司年度整体市场营销计划与预算（参谋）；
4.制定并执行市场推广计划与预算；
5.制定并执行广告与专卖店、专柜推广计划与预算；
6.制定并执行公关与促销活动计划与预算；
7.负责市场推广用品的设计制作；
8.制定与执行新品牌（产品）上市计划，并做好产品计划；
9.进行店员、店长培训；
10.做好市场档案资料管理。
（3）销售部工作职责
1.根据公司总体营销计划，制定销售部及其区域、时间、品牌的销售计划与预算，包括销售额、回款额、市场占有率、渗透率等指标的拟定；
2.依据销售计划，制定销售方针、政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理，负责销售目标、市场占有率的达成；
3.依据整体营销计划，配合并执行公司、市场部所制订的各项市场推广计划；
4.负责经销商、加盟商的开发、选择、评估与激励；通过服务性销售方法，与经销商、加盟商建立长期稳定的“双赢”关系；
5.负责公司直属售点、分公司或办事处的建设和管理（支持、服务和监控）；
6.负责销售货款的及时、安全回收；
7.负责市场信息的收集、整理、分析与反馈；
8.负责销售报表的收集、整理、分析与反馈；
9.与市场部沟通和配合，做好销售计划的制定，确保销售计划的严肃性；
10.负责销售队伍建设及管理，依据业务发展，与行政及人力资源部共同制订销售部人力资源规划（人力资源的结构、储备等）及员工的招聘、培训、调配、评估与激励。
(4)商品部工作职责
1.定合理的商品生产、调拨、库存（包括分库建设）与运输计划，确保对销售部门的产品供应；
2.制定年度、月度、季度及地区性产品开发、供应、调度计划；
3.制定完善的储运管理制度，确保产品安全存放和运输；
4.建立健全货品出入库管理制度，严格货品出入库管理，保证帐、物相符。
（5）产品开发部工作职责
1.根据公司总体战略规划及年度经营目标，围绕商品部制订的产品计划，制订公司各品牌服装的年度产品开发计划（款式开发计划、打板计划等），并按计划完成设计、打板任务；
2.对公司现有产品与营销中心沟通，进行销售跟踪，根据市场反馈情报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力；
3.负责产品设计过程中的设计评审，设计验证和设计确认；
4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管；
5.建立健全技术档案管理制度；
6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档。
（6）品管部工作职责：
1.负责贯彻落实公司质量方针和质量目标，策划、****公司质量管理体系的运行维护、绩效改善；
2.责公司各种品质管理制度的订立与实施，“5S”、“零缺陷”、“全面质量管理”等各种品质活动的与推动；
3.负责对各部门品质管理工作进行内部质量审核；
4.负责进料、在制品、半成品、成品的品质标准、品质检验规程和各种质量记录表单的制订与执行，对出仓产品质量负全部责任；
5.负责全员品质教育、培训；
6.负责各种质量责任事故调查处理，各种品质异常的仲裁处理，配合营销中心对客户投诉与退货进行调查处理。
（7）生产部工作职责
1.根据销售部销售计划和下达的“制造通知单”(订单)及自接生产订单，拟定年度、月度生产计划，并依订单情况作出生产计划和核定订单交货期，下达生产命令，控制生产进度，保证按时交货；
2.负责生产流程的管制、工作调度、人员安排，制、修订各项产品工序工时标准和劳动定额，及计件工资标准；
3.负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩；
4.负责用料管理及异常事项的追踪、改善；
5.负责质量管理及异常事项的预防、纠正、改善；
6.负责生产物料采购及进仓管理；
7.负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养，生产设备事故的调查、处理；
8.搞好生产现场管理，进行“5S”的持续推行活动；
9.负责安全生产，预防各种危险事故的发生；
10.编制和上报各种生产报表；
11.负责建立生产系统档案管理体系。
（8）财务部工作职责
1.负责建立公司会计核算的制度和体系；
2.按期做好年、季、月度财务报表，做到帐表相符、帐证相符、帐帐相符；
3.做好成本核算，负责****公司财务成本和利润计划的制定和实施；
4.负责对各部门资金使用计划审核和对使用情况实施监督，管好用好资金；
5.对往来结算户随时清理、督助相关部门及时催收款；
6.严格执行财务管理规定、审批报销各种发票单据；
7.对公司经济活动进行财务分析，向总经理提供综合性财务分析报告和根据工作需要向部
门提供专项财务分析报告。
（9）人力资源部工作职责
1.负责公司人力资源管理方针、政策和公司****系统架构、部门职责，岗位职责、人员编制的制定、推行及检讨、改善、修订；
2.制定、推行与修订“员工手册”和其它人事、行政办公管理规章制度；
3.办理员工招聘、录用、薪资、保险、迁调、考勤、考绩、奖惩、离职、人事档案等业务事项；
4.调查处理各种工作失职、违规违纪案件和劳务纠纷；
5.制定人力资源部招聘、调配、培训开发计划并****实施；
6.****督促各部门编制各种工作计划、工作程序、规章制度，并负责监督实施；
7.综合处理公司各种文件资料，传真和管理公司印信、文件；
8.负责出入管理、警卫、厂区安全维护和异常事件的报告、监控；
9.负责厂区环境清洁及维护；
10.负责员工食堂管理
第15篇：表格和组织结构图
表格和组织结构图
课 题： 表格和组织结构图
教学目标： 1．能够制作表格形式的幻灯片。
2．学会在幻灯片中插入组织结构图。 3．掌握修改表格和组织结构图的方法。
教学重点：能够制作表格形式的幻灯片；学会在幻灯片中插入组织结构图。 教学难点：掌握修改表格和组织结构图的方法。 教学准备：计算机室 教学过程：
一、导入新课
1、引出表格菜单。
还记得我们在Word中遇到表格问题时是如何做的吗？（学生自由回答。）（表格菜单→插入表格）
二、插入表格
同学们，插入行数8个，列数6个的表格，你能插入吗？自己动手试一试.教师演示：菜单/插入—表格—输入列和行数.
同学们自己动手制作课程表.提问：在操作过程中，有没有发现和在Word中插入表格时类似的窗口？（学生自由回答）（都有“插入表格”对话框，需要输入“行数”和“列数”。）
提问：插入表格后，如果发现比需要的少了一行或一列，你知道该怎么处理吗？（学生自主探究）
表格有“表格和边框”工具栏，用“表格和边框”工具栏，把表格进行编辑和美化.
请同学们用此工具栏的各工具美化课程表.
三、建立组织结构图
同学们，自己试一试，能建立组织结构图吗？ 教师演示：菜单/插入—图片—组织结构图
同学们，自己动手建立以下的结构图.
四、教学小结
通过学习这节课，你学到了什么？请说说.（学生自由回答。）
五、布置作业
有条件的学生练习插入表格和建立组织结构图的操作.
六、课后记
初中一年级信息技术教案
表格和组织结构图
吾买尔.加古提
2011年11月勤劳的蜜蜂有糖吃
第16篇：华中科技大学组织结构图
华中科技大学组织结构图
华中科技大学职能部处
各院系
直属单位附属单位附属医院
产业集团后勤集团学校办公室纪委办公室校团委党委宣传部教务处其他24职能部
土木工程与力学学院行政
党务
其他47学院（系）
所属单位
道路与桥梁工程系
力学教学实验中心
土木工程教学实验中心学术委员会
学位委员会
图书馆档案馆校医院
现代教育技术中心
大学生艺术团
网络与技术中心
校史研究室
附属中学附属小学
附属幼儿园
附属协和医院附属同济医院
附属梨园医院
管理委员会
工会院办公室教务办公室科研办公室图书资料信息室
总支委员会总支办公室
学生工作办公室
力学系
建筑工程系工程管理系交通工程系
科研机构
学术刊物检测中心
结构分析实验室控制结构实验室
主校区图书馆
专门委员会
东区分馆医学分馆
董事会监事会
教学委员会
实验室建设委员会
数字技术部技术资源部科技查新站文献建设部
流通部
信息咨询部
阅览部
办公室
人力资源部
投资与资产管理
财务部审计部
第17篇：医院教学组织结构图
2011年山东大学第二医院行政设置图院长副院长院长办公室人事部计财部质量管理办公室医务部护理部门诊部医疗保险管理办公室科研部教学部审计部监察室招标办公室国有资产管理办公室设备部基建办公室总务部职工保健科干部保健办公室计划生育办公室信息中心医院感染管理科保卫部爱卫会医药卫生体制改革工作综合办公室规划与政策研究办公室等级评审办公室职能部门东一病区东九病区西三病区西四病区西五病区西六病区北三病区北四病区北五病区内六病区内科门诊口腔科门诊心脏内科血液内科呼吸内科消化内科内分泌科肾脏内科普外科乳腺外科骨外科耳鼻喉科口腔科皮肤科神经内科急诊科120分中心检验科健康管理科产科病区产房手术室东四病区东五病区东六病区东七病区东八病区中医科门诊营养科药学部外科门诊感染/肝病科门诊核医学科肿瘤防治中心病案室供应室北六病区2号楼1病区内二病区内三病区内四病区内五病区妇产科门诊儿科门诊急诊科皮肤门诊眼科门诊耳鼻喉门诊护理泌尿外科胸外科心血管外科神经外科整形外科小儿外科肛肠外科肾移植科周围血管病科妇产科小儿内科眼科病理科康复医学科麻醉科中医科医疗输血科临床药理部循证医学中心西七病区西八病区西九病区南三病区医学影像科血液净化感染0肝病科重症医学科社区卫生服务科临床技能培训与动物实验中心心理科介入医学科临床分子生物学实验室医技
分管院长科研部山东大学组织工程研究所山东大学血液肿瘤生物治疗研究所山东大学泌尿外科研究所山东大学肾脏病研究所山东大学神经病学研究所眼科中心中心实验室
分管院长教学部内科教研室外科教研室妇产科教研室儿科学教研室神经病学教研室眼科学教研室耳鼻喉科学教研室临床护理学教研室口腔医学教研室急救医学教研室麻醉学教研室康复医学教研室影像学与核医学教研室皮肤病与性病学教研室临床检验学教研室临床药理学教研室
党委纪委党委办公室
组织部工会团委
党委第一支部第二支部第三支部第四支部第五支部第六支部第七支部第八支部第九支部第十支部
第18篇：股份有限公司的组织结构图
组织结构图：Organization Chart
股份公司：Joint Stock Company（公司资本由多人出资认股组成。）
有限公司：Limited Company（公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。） 上市公司：Listed Company（公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。） 股东大会：Shareholder Meeting（决定公司政策，是股份公司的最高权利机关。） 董事会：Board of Directors（由股东大会选举，执行股东大会决定的委员会。） 董事局主席：Chairman（董事会的召集人。） 执行董事：Executive Director
首席执行官（美）: CEO – Chief Executive Officer 董事总经理（英）: Managing Director
总经理（中）: General Manager（执行董事会决定，全面管理公司。） 首席运营官（美）: COO – Chief Operating Officer 常务副总经理（中）: Deputy General Manager
总裁（美）: President（如果与CEO不是同一个人）（负责公司日常管理。）
人力资源部：Human Resource Department
研发部：Research and Development Department
采购部：Procurement Department / Purchasing Department 生产部：Manufacturing Department / Production Department 物流部：Logistics Department 市场部：Marketing Department 销售部：Sales Department
售后服务部：After-sales Department
生意发展部：Busine Development Department 行政部：Administrative Department
首席财务官：CFO – Chief Financial Officer 非执行董事：Non-executive Director 独立董事：Individual Director（没有公司股票，不参与公司事物，只为公司出谋划策。） 审计委员会：Audit Committee（董事会机构，识别和控制风险。）
薪酬委员会: Remuneration Committee（董事会机构，提议公司董事和高管薪酬。） 监事会：Board of Supervisors（由股东大会选举，监督公司活动。）
泛滥的首席CXO：
首席技术官：CTO – Chief Technology Officer 首席知识官：CKO – Chief Knowledge Officer 首席信息官：CIO – Chief Information Officer
首席法务官：CCO – Chief Compliance Officer （首席法律事务官）
首席市场官：CMO – Chief Marketing Officer
首席道德官：Chief Ethic and Compliance Officer
其它职位：
直线经理：Line Manager（就是顶头上司）
实线经理 / 虚线经理：Solid-line / dotted-line manager
（比如销售经理是销售代表的直线经理，人事经理级别也比销售代表高，但是不直接管理销售代表，是销售代表的虚线经理。） 地区经理：Regional Manager
销售代表：Sales Representative 电脑工程师：Software Engineer 翻译：Translator
（高级 / 私人）秘书：（Senior / Private）Secretary 打字员：Typist
连锁组织机构
总经理 -副总经理--------
营运发展总监-------各连锁店-----------行政总监
营业部-开发部—工程部 财务部----行政人事部
营运总监岗位职责与工作内容
1、岗位名称：营运总监
2、岗位级别：二级
3、直接上司：总经理（董事长）
4、管理对象：各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部
5、工作内容：
全面负责各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部的年、季、月度的经营目标、发展工作计划、督导各部门的日常运作管理、确保为客人提供优质的餐饮服务、对营运的服务项目进行科学有效定位、完善各分部的组织架构、工作程序、规章制度,根据市场调研情况拓展可行性的分店及加盟商、合作等项目
行政总监”职务描述
职务名称：行政总监 直接上级: 总经理
直接下级：行政部经理、保卫部经理
本职工作：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。
工作责任：
一、业务职责
1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预算分析与平衡会议。
2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。
3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。
4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。
5、负责定期召集员工建议审议委员会成员对合理化建议进行评审。
6、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。
7、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。
8、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。
作为营业部部长，其岗位职责包括哪些？以下是一则营业部部长岗位职责，供各位参考。
1、编定每日早、中、晚班人员，做好营业员、迎宾员的考勤记录。
2、每日班前检查服务员（番禺服务员）的仪表、仪容。
3、了解当时用餐人数及要求，合理安排餐厅营业员的工作，督促营业员做好清档口清洁卫生和用具的准备工作。
4、随时注意餐厅就餐人员动态和推销服务情况，要在现场进行指挥，
5、加强与客人的沟通，了解客人对饭菜的意见，与公关销售员加强合作，了解客人档案
情绪，妥善处理客人的投诉，并及时向营业部经理反映。
6、定期检查营业部（番禺营业员）的设施和清点用具，制定使用保管制度，有问题及时向营业部经理汇报。
7、注意营业员的表现，随时纠正他们在服务中的失误、偏差，做好工作成绩记录，作为评选每月最佳员工的依据。
8、负责组织营业员参加各种培训、竞赛活动，不断提高自身和属下的服务水平。
9、积极完成营业部经理（番禺营业部经理）交派的其他任务。
第19篇：通信工程部组织结构图
通信工程事业部组织结构图部领导部长副部长副部长职能管理部门市场部商务部人力资源部综合管理部办公室工程管理部业务管理部门第一营销处第二营销处第三营销处第四营销处第五营销处秘书处深圳办事处安全管理处质量管理处内控审计处流程与管理处第一工程部第二工程部第三工程部第四工程部第五工程部IT现场管理部门项目部1-N办事处1-N项目部1-N
第20篇：幼儿园组织结构图28
幼儿园组织结构图
园长保教主任后勤主任各班组长保健医财务员门卫各班教师厨房保育员 实验幼儿园实行园长负责制，各部门分工负责。 园长：负责全园工作 保教主任：教学、后勤、工会
