企业文化的培训内容（精选多篇）

推荐第1篇：企业文化培训内容

企业文化培训都包括什么内容呢？如下，与您分享企业文化培训常包含的10个内容：

1.公司的地理位置和工作环境。

具体应包括：

(1)公司在该城市的客观位置，公司的平面图以及公司在全市的地理位置。

(2)如公司已有结构模型和宣传图片，应由专人负责引导他们参观，并向他们作解说，使他们对公司的地理位置有一个大概的了解。

(3)员工的工作环境，包括办公室的设施、工作的流水线、其他工作的辅助设施，如电脑、复印机、传真机、总经理办公室、主管办公室等，每位新员工工作的大环境和小环境，硬件和软件设备均需作详细的介绍。

2.企业的标志及由来。

企业的视觉识别系统(VIS)及由来，如麦当劳的颜色主要由金黄色和红色构成，其标志“M”既是麦当劳的首写字母，又形似凯旋门，象征着吉利和成功，每个企业的VIS都是企业的骄傲，是每位员工均要能识别并了解它的特殊的含义。

3.企业的发展历史和阶段性的英雄人物。

每个企业的发展史都会和几个阶段性的标志人物紧密连在一起，他们都是企业的英雄人物，如法国酒白兰地系列，就有马爹利老爹和马爹利老屋的传奇故事，就有甜美葡萄的传说，就有棕木桶传奇般的功能和传说。伴随着企业的发展，有英雄人物，有转折阶段，有传奇故事，有美丽的传说，把这些编成故事，讲给新员工听，使他们更热爱自己的企业，更有归属感。

4.企业具有重要标志和意义的纪念品的解说。

美国有一个企业，它的大厅里有一个标志性的纪念品，用大玻璃罩着一条金色的香蕉，这香蕉是一个员工，因为向董事长提出了非常出色的工艺改进的建议，这个董事长很想立刻奖励这个年轻的小伙子，但此时董事长身边并未有合适的奖品，董事长拿起桌子上一根香蕉，奖励了这位员工。从此以后，这个公司提合理化建议成风。这个美丽的故事也广为流传，一个金色的美丽的香蕉被制作成纪念品摆设在公司的大厅里，成为这个公司的标志物。要使新员工对企业有归属感，这是一个很好的方法。

5.企业的产品和服务。

产品的名称、性能、原材料和原材料的来源，产品生产的流程，产品的售后服务等，有些企业的“产品”就是服务，如旅游业。旅游业新员工就必须了解企业售出的“服务”包含哪些内容，服务的性质，服务的对象，服务质量的检验，服务错误的纠正等。

6.企业的品牌地位和市场占有率。

企业努力创造属于自己企业的品牌，创品牌是企业的一个长期奋斗的过程。自己企业的品牌，品牌在社会的认可度，品牌定位在哪个层次，本企业有哪些竞争对手，彼此的市场占有率是多少。这是新员工培训中不可缺少的内容。

7.企业的组织结构及主要领导。

应该有一张组织结构图及主要领导的名录和联系方式，有的企业领导有员工接待日。随着办公自动化和因特网的普及，员工的合理化建议应有专设的信箱，员工也可以通过一定的渠道获得与总经理对话的机会。

8.企业文化和企业的经营理念。

每个企业的经营理念都是彼此不相同的，新员工一进入企业就要把本企业正确的经营理念传授给员工，让员工主动与企业协调工作。

企业文化是一个企业长期发展过程中形成的价值观和其他有形与无形的内外影响力。价值观是企业文化之核心，新员工进入企业，首先会感受到企业文化的氛围，其次要认可企业的价值观，要融入这一团队中。

9.企业的战略和企业的发展前景。

企业现时的战略定位和企业战略的发展阶段、发展目标、发展前景也是新员工十分关心的问题，因为只有企业的发展才能给个体带来发展空间，也才能激发新员工内在的工作热情和创造激情，才能激发新员工为企业奉献自己的智慧和才干。

10.科学规范的岗位说明书。

每一位员工必须获得自己所在岗位的科学规范的岗位说明书并熟悉它。

企业针对新员工首先开展一场企业文化的培训，有利于新员工尽快熟悉企业文化，加强对企业文化的认知，并尽快融入企业文化，为企业的进一步发展奠定基础。上述10方面内容的

培训实际上都是有关企业文化的内容，从这些方面切入对新员工展开培训，无疑亦是让新员工工作尽快上手的保证。

推荐第2篇：企业文化师培训内容

企业文化师培训内容

一、实战课程内容（本课程可根据企业需求量身定制内训／

二、企业文化师职业资格认证考试重点辅导

（一） 基础知识

1、企业的本质

2、企业管理职能及管理要素

3、组织行为基本知识

4、企业文化的含义

5、中国企业文化传播、建设与管理

（二） 企业文化诊断调研

1、调研计划制定

2、调研计划实施

3、调研资料分析

（三） 企业文化建设规划

1、企业文化建设规划制定

2、企业文化建设年度计划制定

3、企业文化建设项目计划

制定

（四） 企业文化建设实施

1、企业文化宣传推广

2、企业文化建设培训

3、企业论建设项目实施

4、经营管理系统的文化创新

（五） 企业文化建设评价

1、评价前期准备

2、评价过程管理

3、评价结果分析

我中心举办国家企业文化师职业资格认证，采用提前自学，然后参加专家集体面授！详细请咨询：王芳老师电话15210298529QQ1066477567

企业文化师如何报名，企业文化师在哪里培训，企业文化师考试通过率，企业文化师资格认证，为什么考高级企业文化师，企业文化师好考吗？

推荐第3篇：企业文化师培训鉴定内容

企业文化师培训鉴定内容

一、培训鉴定内容由国家职业技能鉴定专家委员会的企业文化专家团根据《企业文化师国家职业标准》设定的四大职业功能模块，系统讲授企业文化的理论知识与技能方法。授课内容注重案例分析，突出可操作性。具体内容如下：

（一）基础知识

1、企业的本质

2、企业管理职能及管理要素

3、组织行为基本知识

4、企业文化的含义

5、中国企业文化传播、建设与管理

（二）企业文化诊断调研

1、调研计划制定

2、调研计划实施

3、调研资料分析

（三）企业文化建设规划

1、企业文化建设规划制定

2、企业文化建设年度计划制定

3、企业文化建设项目计划制定

（四）企业文化建设实施

1、企业文化宣传推广

2、企业文化建设培训

3、企业文化建设项目实施

4、经营管理系统的文化创新

（五）企业文化建设评价

1、评价前期准备

2、评价过程管理

3、评价结果分析

二、培训方式自学与面授相结合。自学是指学员按照预先发放的教材自主安排学习；面授是指学员集中上课学习。自学与面授总时间不少于《企业文化师国家职业标准》规定的相应学时数。

推荐第4篇：企业文化内容

一、海尔的企业文化内容

1企业的价值观

企业的价值观 及其员工的价值取向，几对食物的判断标准

所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准，所有的员工应该达到共识，这个标准就是，什么事情是重要的，什么事情是不重要的，什么事情是正确的，什么事情是不正确的，什么事情你要放弃，什么事情你要争取，在海尔整个发展过程过中，张总裁就牢牢抓住这一条，他在不同的发展时期，

总会及时的给所有员工建立一个统一的价值观标准 2企业的经营哲学

企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社会责任

海尔的经营哲学：1要么不干，要干就要争第一，2明天的目标比今天的目标要跟高3人人是人才，赛马不相马，4先某事再谋利，这是海尔的品牌战略5不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变质变，6先卖信誉再卖产品。7内有文化，外有市场8国门之内无品牌 3企业精神

企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的企业都有自己独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念

海尔：敬业报国，追求卓越 4企业的道德规范

5企业详细的规章制度

企业制度是企业行为的规则综合，是一种显性的企业文化。 企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体象形了解企业文化，提的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵，它的设计反映企业的品味。

企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一种形象，仍然是企业文化的一部分

7海尔的生产环境

在海尔的日清体系有一个看板管理，看板管理把海尔所有的是何物都按照一定的模式分成非常细微的目标然后每一件事，，每一个物品都分到人管理。同时在i也在生产环境里还有积极向上的环境布置。海尔建设一个非常优秀的企业环境，走进海尔处处可以感受到一中给企业的活力。一种奋发向上创新的企业文化。 8海尔的传统文化

海尔是以中国的传统文化来指导企业的建设以及完善企业的文化，这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化，海尔文化就是从核心的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可以感受到的表象层。企业文化 （1） 企业文化的魅力

当你走进海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔有非常独到的企业文化，你走进海尔的任何地方，他处处都透着海尔文化 （2） 吃休克鱼

海尔在1998年时候，有一个非常著名的说法叫做吃休克鱼，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大虾商学院的案例库。海尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 （3） 海尔文化的重要性

企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的统帅，是企业行动的指挥，在企业经营活动中具有无法替代的核心内容

麦当劳的企业文化内容

麦当劳企业文化的组成

1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。

当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。

麦当劳企业文化的三个层次

1、物质文化层

和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。

金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。

2、制度文化层

公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,SOC), 详细说明该岗位职责及应注意事项等。情况要记入岗位观察检查表。

为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。

3、精神文化层

麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量 (quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanline)、V代表价值(value)。

Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。

S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。

C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。

V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。

与众不同的用人制度

麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。

在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积６０多年发展的经验，步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。

宝马的企业文化内容

生产紧随市场 的经营哲学

宝马公司的全球生产网络的构建遵从“紧随市场”的经营哲学公司根据当地市场情况来建立生产网络，同时再生产管理方面紧随市场需求，采取柔性管理，在宝马公司面，同员工的团队方式相互合作一样，在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产体系内进行大量协作，同时，公司采取柔性管理方式，各厂都根据不同的生产车型对人员灵活的调配，并以灵活的工作的时间和灵活的物流管理面见长。

一、注重人的可持续发展

宝马公司把员工的可持续发展是为企业成功的主要因素，同时也是为在世界范围内领先的重要保证，并把这一理念融入到公司的经营学中。由于宝马公司着眼于未来的人事政策，使员工表现以改善，在不缩减人力成本的同时，提高了公司效益，宝马公司的人事政策的八条纲领这一方针具体化并落实在每天的工作中：

1、相互尊重，以积极态度对待分歧

2、超越国家和文化边界的思维方式

3、工作表现是报酬的基础

4、团队合作的成果高于个人工作之和

5、保证为忠诚和有责任感的员工提供有吸引的工作职位

6、尊重员工的人权不容置疑

7、以社会标准对待供应商和商业伙伴是做生意的基本准则

8、优厚的员工利益和强大的社会责任感

二、宝马公司始终把可持续发展的原则贯彻到公司的经营活动中，把经济发展、生态保护、社会影响等因素予以同等重视，宝马公司的可持续发展策略的核心要素 是为员工提供高标准的社会待遇、生产环保产品并在生产过程中保护环境，此外还包括道路交通管理等。宝马公司在业务活动中执行可持续发展策略。这体现在范围广阔的不同方面：

1个人交通的未来 为了确保可持续性交通发展，宝马公司不懈努力并作出许多开创性贡献，。宝马公司注重是的是清洁能源。

2环境保护

环境保护时报那公司可持续发展战略中的重要内容，它贯穿于优化产品和生产过程的所努力中，在评估产品的环境影响方面，宝马公司优先考虑和关注点在于降低汽车的油耗。另外，还特别强调具有可持续性特点的产品发展，把环保和回收利用等因素在产品开发之初就予以充分考虑。

3企业公民义务和对外的承诺

宝马公司信守的格言是承担责任，因此，宝马公司特别关注一系列社会课题，包括交通安全，各国间不同文化的相互理解和学习、公共教育以及对高素质人才的自助等，此外，宝马还致力于在各个生产场所地区建立相互理解和彼此信任的社区关系。

4与政界和社会团体的交流 与各种社会公益组织、工商协会和研究机构等建立广泛的合作的合作关系是宝马公司可持续发展战略的组成部分。宝马公司还通过支持国际论坛促进对当前经济和政策问题的开放式讨论

李宁公司企业文化内容

使命：

我们以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的制造，让运动改变生活，追求更高境界的突破

愿景：

全球领先的体育用品品牌公司 核心价值观：

我们的核心价值观源于对运动的崇拜和对事业的激情，运动的魅力不仅在于其本身，更在于 其内在蕴含的精神力量，我们崇尚运动，更崇尚运动的精神

诚信

员工行为要符合国家法律规定和公司的规章制度，符合的和职业操守，切实履行承诺，具有责任感，能够客观真实地反馈和评价

愿与体育精神之：尊重规则，尊重对手，公平竞争，珍惜团队荣誉，以自信取胜 专业

严格执行公司各项专业标准规定，能够成为新业务新流程建立标准规范，不断努力提升和完善自身专业能力，执着追求更高的专业水平，通过精细化管理，力争达到完美表现

激情

积极乐观的人生态度，具有强烈的使命感，进取心和感染力，执着并快乐第追求我们的共同梦想，热爱着我们共同的事业，

突破

拥有远大抱负，不满足现状敢于迎接新挑战，打破常规，突破业务瓶颈，在创新取胜

信任

信任是相互合作的前提，是团队合作的基础，容许差异，欣赏每一个为集体荣誉而努力的人，坦诚沟通，换位思考，营造开放，多元化且彼此尊重的工作氛围，真诚合作，勇于承担责任，打造卓越团队。

中国石化汽油企业文化内容

培育核心价值理念

价值理念入贯彻落实科学发展观，充分发挥企业文化在塑造中国石化特色管理模式、提升员工队伍素质、推进公司持续有效和谐发展中的重要作用，是企业文化的核心和灵魂。培育核心价值理念，并引导全体员工认同和自觉奉行核心价值理念，是加强企业文化建设最为重要的任务。

1.企业宗旨

中国石化以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”作为企业宗旨。

发展企业——始终把发展作为第一要务，不断做强做大主业、提高发展质量和效益，努力增强国际竞争力，实现永续发展。

贡献国家——牢记国有骨干企业的责任和使命，不断加快发展、创造财富，努力为维护国家能源安全、增强综合国力作贡献。

回报股东——致力于资产保值增值，以良好的业绩回报股东，努力保障股东稳定而长期的利益。

服务社会——致力于以安全、清洁的方式提供产品和服务，积极参与社会公益事业，服务社会发展。

造福员工——坚持以人为本，维护员工合法权益，积极为员工的全面发展创造条件，共享企业发展成果，实现员工同企业共同发展。

上述五个方面的有机统一，体现了国家、股东、企业与员工利益相协调，当前与长远发展相协调，企业与社会、环境相协调，是集团公司生存发展的意义所在和自觉追求。

2.企业愿景

中国石化以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”作为企业愿景。通过不懈努力，使公司的产业结构、资产结构更加合理，主业经营规模、赢利能力、创新能力明显提升，国际化程度明显提高，人才队伍结构合理、素质优良，企业凝聚力、竞争力明显增强，跻身世界能源化工公司前列。

3.企业精神

中国石化传承、丰富和弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神。

以“爱我中华、振兴石化”为精神支柱、力量源泉，顾全大局，勇担重任，爱岗敬业，奋发图强，努力创造一流的业绩和水平，不断发展和振兴中国石化的能源之业、石化之业、跨国之业。

4.企业作风

中国石化继承和发扬“精细严谨、务实创新”的优良作风。

精细严谨——以严格的要求和一丝不苟的态度，追求生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，努力提升经营管理水平。

务实创新——始终当老实人、说老实话、办老实事，脚踏实地，艰苦奋斗，务科学之实、发展之实、作风之实，与时俱进，勇于创新，敢于超越，努力创造卓越业绩。

5.经营理念

中国石化以“诚信规范、合作共赢”作为企业经营理念。

诚信规范——以信用立企、制度治企作为企业的立身之本和发展之基，坚持以诚相待、重信守诺，认真负责、规范运作，做到言必行、行必果，有法必依、有章必循。

合作共赢——以开放、合作作为持续发展的必由之路，坚持互相尊重、包容并蓄，取长补短、精诚合作，遵循和尊重业务所在国（地区）法律法规、文化习俗，汲取、融汇合作方的优秀文化和先进经验，做到企业与利益相关方合作发展、互利共赢。

在遵循集团公司核心价值理念统一性的基础上，各单位可结合实际培育具有自身特点的经营管理等理念，更好地发挥企业文化的引导、凝聚和激励作用。

提升企业形象

企业形象是企业文化的外在表现。塑造中国石化统一的企业形象，有利于提升中国石化的认知度和美誉度。

1.统一形象标志

规范使用集团公司统一的形象标志，不断提升“中国石化”、“SINOPEC”形象标志的价值和影响力。集团公司《形象识别手册》由归口管理部门负责修订、完善和推广，总部和所属各单位严格按照有关规定规范使用，切实维护集团公司的整体形象。

2.加强品牌管理

加强集团公司品牌战略研究，规范品牌、商标的使用与管理，充分发挥中国石化品牌及组合品牌的市场影响力和辐射力。集团公司品牌由归口管理部门负责规划、整合、宣传和推广，总部和所属各单位严格按照有关规定规范使用。依靠全体员工良好的素质、优质的服务和自觉的维护，不断提升中国石化品牌的价值和商誉。

3.履行社会责任

在推进企业发展的同时，通过保障供应、安全生产、节能减排、公益活动等多种方式，切实履行企业公民特别是国有骨干企业应尽的社会责任，努力塑造社会广泛尊重的公司形象。

4.注重形象宣传

加强企业形象的正面宣传，提高突发事件的新闻处置能力，积极引导社会公众对中国石化的认知、理解和支持，营造良好的社会舆论环境。

雅芳公司企业文化内容

雅芳的人力资源，是我们企业发展策略的根基。在公司远景和价值观的引导下，我们要充分发挥雅芳人的力量，建立一个追求高绩效的环境:

1、力行我们的准则与价值观

2、积极推动我们的策略

3、成为能激励别人、有抱负的领导

4、致力于对卓越表现进行奖励

5、全心以顾客为尊

6、培养世界级的卓越人才

指导原则

· 为个人提供发展和盈利的机会，给他们富裕和快乐

· 凭产品质量保证，向全球的家庭提供高品质产品

· 以高度的热忱和诚意为每一位营业代表和顾客服务

· 充分尊重为雅芳发展而奉献的职员和营业代表

· 与人们一道，分享公司的发展和成功

· 充分履行社会义务，为繁荣社会作出应有的贡献

· 保持和发扬雅芳的友好精神

经营理念

· 生产品质一流的产品

· 提供热情专业的服务

· 保持科技领先优势

· 拓展多种购物渠道

· 传播国际化的企业形象

管理宗旨

有效的领导建立在与下属良好的关系之上。这一关系的建立，则基于以下五个方面：

信任他人、尊重他人、对他人有信心、谦逊、高标准--这就是雅芳企业文化的精神所在。

管理风格

我们相信，在雅芳的每个员工，不论其个人背景如何，都应得到公正平等的待遇。我们将为所有员工提供一个开放的、友好的、不断更新的工作环境。运用灵活的管理作风，结合运作规范来培养团队精神和鼓励每个人发挥其最高潜能，奖励他们为公司的成功而做出的贡献。

“在二十一世纪作为雅芳的一员，我们感到无比荣耀。这是公司历史上特殊的时刻，因为我们的努力与信念有助于给未来的女性创造更美好的生活和开创新的机会。然而这种机会也伴随重大的责任。幸而在雅芳愿景、使命、价值观和原则引导下，

我们不会忘却初衷，更不会迷失方向。”

全友家私企业文化内容

1、全友愿景：成为世界级家居用品开发制造商与服务提供商

2、全友使命：创造美好家居生活

3、全友核心价值观

客户是水，全友是鱼——全友为客户创造价值而存在。

员工是水，全友是鱼——全友为员工创造机会而发展。

社会是水，全友是鱼——全友感恩、回馈社会而永续。

4、全友经营理念

真诚美好 追求无限 携手并进 共创辉煌

5、全友管理目标

树一流品牌 ——顾客家居生活梦工场 员工职业发展梦工场

建一流机制 ——人尽其才 财尽其用 物畅其流 鱼水相融 永续经营

创一流效益 ——一流的经济效益，一流的社会效益 ；一流的物质效益，一流的文化效益

6、全友精神

A、面对挑战，永不畏惧 B、面对责任，永不推卸 C、面对问题，永不隐瞒 D、面对困难，永不屈服 E、面对挫折，永不放弃 F、面对成功，永不骄傲 G、面对自我，永不自满 H、面对顾客，永付真诚 I、面对合作，永求共赢 J、面对同事，永讲互助 K、面对团队，永遵和谐

L、面对企业，永守忠诚 M、面对社会，永怀感恩 N、面对国家，永记报效 O、面对学习，永求真知 P、面对工作，永葆激情 Q、面对产品，永保品质 R、面对服务，永保满意 S、面对任务，永求速度 T、面对目标，永求效益 U、面对生活，永葆俭朴 V、面对情操，永葆高尚 W、面对荣誉，永葆谦虚 X、面对竞争，永争第一 Y、面向世界，永葆开放 Z、面向未来，永不止步 全友信条

诚为做人之本 信为立业之根

——全友笃信诚信为本 人品决定产品，人本决定资本。

——全友笃信人的力量

没有完美的个人，只有完美的团队。

——全友笃信团队无敌

只有组织可依，只有制度可靠，只有标准可信，只有系统可凭。

——全友笃信管理的理性

执行速度不讲形容词，目标完成不讲形容词。

——全友笃信量化管理 不怕问题，就怕“没有问题”。

——全友笃信管理就是发现与解决问题 没有激情的企业不可能成功。

——全友笃信激情的可贵

选择比努力更重要。忠诚选择、忠诚职业、忠诚使命、忠诚职责是全友人的职业道德。

——全友笃信忠诚无价 职业均平等，敬业分高低。

——全友笃信敬业至高

我增值，我存在。没有价值，就没有存在的意义。

——全友笃信价值至尊

成功是因为态度，不是不可能，只是暂时没有找到方法。

——全友笃信成功一定有方法 创新是企业发展不竭的动力

——全友笃信创新是企业的天职

爱、尊重、感恩是生命的内涵、责任与意义。全友的“鱼水文化”，就是“爱”、“尊重”、“感恩的文化。这是全友企业文化的精髓。

——全友笃信人文是企业发展的灵魂 全友人行为准则

人和、求真、向善、臻美、创造、致远

全友人工作作风

快速反应 立即行动 跟踪到底 确保到位 全友人主张的四种行为、追求的四种状态

四种行为：换位思考、为我工作、主动沟通、全力以赴。

四种工作状态：拼搏每一天、战胜每一天、健康每一天、快乐每一天。 全友人八荣八耻

以弘扬正气为荣，以败坏风气为耻；以爱岗敬业为荣，以不思进取为耻； 以热情服务为荣，以冷漠敷衍为耻；以诚实守信为荣，以弄虚作假为耻； 以遵章守纪为荣，以自由散漫为耻；以团结友爱为荣，以搬弄是非为耻； 以勤俭节约为荣，以攀比浪费为耻；以顾全大局为荣，以自私狭隘为 全友人九大成功理念：

成功是因为态度！ 我是我认为的我！

我是一切的根源！

不是不可能，只是暂时没有找到方法！

山不过来，我就过去！

每天进步一点点！

决心决定成功！ 天助自助者！

太棒了！这样的事情竟然发生在我的身上，又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我！

鑫达钢铁公司企业文化

使命

永葆企业生存与发展，不断为客户，员工、社会创造价值 愿景

建成一流的钢铁企业

核心价值观

规范自律、热诚关爱，快速实效、创新共赢 核心价值观指导下的管理理念

管理理念

规范化，人性化，半军事化 营销理念

体现客户价值 成本理念

降低成本无止境

质量理念

源头把关，三全控制、持续提高 安全理念

时时防范、处处遵章 人才理念

文化认同、荐贤选能 学习理念

终身学习，学借结合

渤海轮渡企业文化简介

企业文化的结构内容

企业文化建设基础——公司运行机制及特点

中铁渤海铁路轮渡公司作为“政府投资、市场运作”的烟大铁路轮渡“建设与运营一体化”的市场主体，采用“铁路业务委托、港航业务自营”的运营管理模式，运行机制呈现“员工来自天南地北、业务涵盖铁路港航、跨海管理部门分散、设备先进技术复杂”的特点。

企业文化理念体系

企业价值观：以人为本，尊重科学。

企业精神：敬业、和谐、诚信、创新、精品。

企业发展目标：塑造和谐海上铁军，打造一流轮渡企业，建设员工成长家园。 企业经营目标：安全稳定、效益显著、管理科学、服务上乘、世界知名。 企业人才理念：品德为先、人尽其才、严管善待。

企业服务理念：客户需要是服务的内容，客户满意是服务的标准。 企业工作作风：注重细节，马上就办。 人际关系准则：敬领导、和同事、爱下属。

铁军精神内涵：铁的纪律、铁的意志、钢铁般的团结。

企业文化建设载体——领导班子建设、员工广泛参与、搭建文化载体、员工教育培训、员工素质培养、选树先进典型、建立激励机制、构建和谐环境、关心员工生活、树立社会形象。

企业文化的运行情况

（1）领导立标，几上几下，通过确立文化理念体系引导企业文化建设的起步。

（2）坚持管理创新，一是由传统的重视规章制度管理向流程化、程序化管理转变。

（3）活化教育，强化激励，使企业文化人格化通过开展日常的“建功记星”活动、每年的“评先创优”活动和“三年立志”规划活动，采取全覆盖、强激励的有力措施，强化短、中、长期的正面激励功能，并通过树立16大典型标杆，使企业文化人格化。

（4）建设员工快乐家园，使企业文化深入人心

（5）积极承担社会责任，树立良好的企业外部形象

娃哈哈企业文化内容

娃哈哈提倡的企业精神:

（1）励精图治 振奋神，治理企业；理想崇高，信念坚定；积极进取，勇往直前

（2）自强不息、自我加压，自觉努力；不甘落后，永不言败；

（3）勇于开拓 不安现状，敢占先机；身处逆境，

（4）卧薪尝胆；积极进取，勇于创新。

（5）励精图治 振奋精神，治理企业；理想崇高，信念坚定；

（6）艰苦奋斗埋头苦干，勤勤恳恳；居安思危，富贵不淫；忘我奉献，不懈追求。

娃哈哈“家”文化的主要内容

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家

2、娃哈哈精神：励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息

3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家 发展大家 报效国家

4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：认真 严格 主动 高效

6、娃哈哈行为准则：忠诚 创新 负责 亲情

7、娃哈哈工作作风：拉得出 打得响 过得硬

8、娃哈哈人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才

9、娃哈哈团队意识：道相同 心相通 力相聚 情相融

10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗 能上能下 崇尚科学 精益求精

推荐第5篇：企业文化内容

企业文化

一、选择题

1、理念层：主要是指组织的领导者和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。

2、组织文化的理念层要素：（1） 组织目标与愿景。（2）核心价值观（3）组织哲学

3、企业的竞争力构成：政治力、经济力和文化力

4、企业文化的变革与实施需要有导入阶段、变革阶段、制度化阶段和评估总结阶段

导入阶段：是勒温模型的思想上、组织上、氛围上做好企业文化变革的充分准备

变革阶段：企业文化建设工作的开展企业文化理念层、制度行为层、符号层的建设。

制度化阶段：企业文化变革的，该阶段的主要工作是总结企业文化建设过程中的经验和教训。

5、企业文化测量的特征：客观性、相对性、间接性、个异性客观性：测量的目的是在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。

相对性：任何测量都应具备两个要素，即参照点和单位。

6、竞争性文化：市场型文化、创新型文化P6

27、设计原则：（1）与企业最高目标相协调

（2）与社会主导价值观相适应

（3）充分反映企业家价值观

（4）与员工的个人价值观相结合

8、海尔的企业文化：

海尔的战略观：先谋利，后谋利

海尔的市场链：市场无处不在，人人都有市场

海尔的人才观：人人是人才，赛马不相马

9、民俗因素：民俗因素是指企业所在地民间的风俗、习惯、传统等

10、组织因素：可以促使一个新的企业风俗形成，也可以促使其改变，甚至促使其消亡

11、20世纪90年代早期，哈佛大学的卡普兰和诺顿提出了一种管理工具——综合平衡计记

分卡，它是由财务、客户、内部、革新与学习四个方面内容构成的。对员工的管理是企

业的长期投资，是强制考核的内容。P200

12、世界零售业王国沃尔玛公司创始人山姆 沃尔顿提出“员工

是合伙人”的企业口号。

（这些高技术的设备离开我们合适的管理人员，和为整个系统尽心尽力的员工，都是毫无

价值的）

13、鼓励杰出员工，让他们成为企业真正的“合伙人”，是沃尔玛公司成为世界顶级公司的

法宝。

14、惠普组织文化与康柏组织文化的共同点：强烈取胜欲、追求企业成长、创新、团队合作

15、法制型组织（管理层的态度和手段）：在法律允许的范围内行事；与经济收益的变化作斗争；当社会问题出现时利用公关手段来进行损失控制；组织对于社会问题的直接反应是损失。

16、企业价值观是影响和左右企业发展的关键因素，这已经开始在管理学界和企业界形成共识。

二、判断

1、管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调和利用人力、物力、财力和信息资源，以期更好地达到组织目标的过程。

2、企业文化是使企业成员从内心产生一种情绪高昂，奋发进取的效应。

3、作为自然人，每个人都有力气，有基本的思维能力；作为社会人，每个人又都有精神需要，蕴含着巨大的精神力量。

4、企业文化包括：理念层、制度行为层和器物（符号）层

5、企业文化的设计中最重要的是企业理念体系的设计

6、沟通方式：（东方企业文化特征） 内在含蓄的； （西方企业文化特征）外在直露的；

人际交往：（东方企业文化特征） 被动地接近；（西方企业文化特征）主动地接近；

教育培训：（东方企业文化特征） 集中控制：（西方企业文化特征） 分散活动；

7、入世精神：就是积极地关心社会现实的人生态度。

8作、生活在社会环境之中，他们的价值观以及企业价值观也就自然而然地受到社会的制约和影响。

9、企业名称的特点：个性、名实相符、名族性、简易

企业名称是构成企业的基本元素，是企业重要的无形资产，是一家企业区别于其他企业的根本标志。企业名称一旦注册，便受到法律的保护。

10、文化设施指企业组织员工开展文化的场所和设备。

11、所谓硬管理就是建立规章制度，进行直接的外部监督以及行政命令等刚性管理措施，也包括采用计算机管理信息系统、人机监控系统等现代化的管理手段。

12、科学管理主要依靠硬管理，而文化管理则要求刚柔并济、软硬结合。

13、企业文化的变革应该是企业所有变革中最深层次的变革，因为它涉及对企业成员从认知到行为两个层次上的改变。

14、分析现有企业文化，弄清需要改变的方面，然后制定并实施文化变革策略。

三、名词解释

1、文化资本：以文化资本为主构成了企业的品牌、资信、美誉、心里契约等无形资产

2、企业目标：指在一定时期内，企业生产经营管理活动预期要达到的成效或结果。

3、企业愿景：是指企业全体员工所接受和认同的共同愿景。

4、工作制度：工作制度是企业对各项工作运行程序的管理规定，是保证企业各项工作正常

有序地开展的必要保证。

5、企业标识：是企业文化符号层的核心要素，也是构成企业视觉形象的基础，应该集中体现企业文化理念层的要求，充分传达企业理念。

企业标志：是企业的文字名称，图案或文字图案相结合的一种平面设计。

商标：是商品的标志，它不但是商品之间彼此区分的记号，而且还是企业文化的载体和

企业形象展示的一个重要窗口。

6、企业社会责任（CSR）：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者合法权益及资源等。

四、简单题

1、根据管理方格理论，五种典型的管理模式各自有哪些特点？

（1）贫乏式管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对员工、对工作都不关心。

（2）俱乐部管理，即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但工作任务的得不到关心。

（3）权威式管理，即只关心工作不关心人，领导者有效地组织与安排生产和工作，将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得到效率。

（4）团队式管理，即对工作和人都极为关心，工作任务完成得很好，组织成员关系和谐，士气旺盛，成员的利益与组织目标相互结合，大家齐心协力地完成任务。

（5）中间式管理，即对人和工作都予以适度的关心，保持工作与满足组织成员需要之间的平衡，既有一定的效率，又兼顾士气。

2.企业文化制度性行为层设计通常包括哪些内容？

包括：企业的制度体制系、企业风俗和员工行为规范

3.设计企业文化制度行为层，应坚持哪些主要的原则？

（1）充分传达企业理念

（2）立足企业实际需要

（3）由主及次分类制定

（4）相互兼顾整体协调

（5）刚柔相济，宽严有度，条理清楚，简明实用

4.除了本章列举的企业纪念品，你认为还有哪些物品适合作为企业纪念品？请举例3种物品并说明理由。

（1）瓷质大盘子或者大瓷瓶，加上纪念的文字及图画，可以永久性的收藏，不会当废品丢弃，成本低

（2）十字绣：有民俗文化代表性，纯属手工品

5.企业文化变革的原因和内容是什么？

（1）企业文化变革的原因：

1、企业经营危机

2、企业主文化与亚文化的冲突

3、群体文化与个体文化的冲突

（2）企业文化变革的内容：

1、企业价值观的变革

2、企业制度和风俗的变革

3、企业标志等符号层的变化

推荐第6篇：企业文化看板内容

光荣榜

功能：表彰好人好事，行业标兵，优秀员工，先进事迹，开展义工，困难帮扶等公益活动。

展示形式：图片、文字、简报，大红花喜报等。 难为情榜

功能：曝光不良行为和事件，批评违反厂纪厂规、社会道德、浪费等行为，点评影响差的事件和行为，促进全员共同成长。 展示形式：图片、文字、简报。 生活娱乐榜

功能：娱乐生活、活跃员工业余生活，节假日组织观看电影、主导开展兴趣培训班，开展周期性活动，与周边企业开展手拉手联姻等互动活动。 展示方式：互动活动、图片，文字简报。 品质工艺榜

功能：宣传品质要求，提升产品质量，分析品质案例，优化产品制程工艺，提升产品核心竞争力。

展示方式：图片，文字简报分析。 市场先锋榜

功能：分析市场动向，信息搜集，行业动态、主要竞争对手分析与动态。业绩展示、团队打造、军令状、销售心得等。 展示方式：图表、数据、文字、媒介刊物等。 学习园地

功能：开展形式多样的技能竞赛大比武，树立技能标兵。分享读书心得，提高个人技能和文化水平，营造积极良好的学习氛围。 展示方式：图文分享、心得体会。 梦想天地榜

功能：帮助全员展示心中的理想，辅导职业生涯规划，逐步实现个人与集体的共同理想。

展示方式：图文实施计划方案。 感恩赞美（墙）榜

功能：说出内心的感激之情，表达对公司或个人的情感 展示方式：易可贴的形式。

推荐第7篇：招商银行企业文化内容

招商银行企业文化内容

1．招银愿景

力创股市蓝筹，打造百年招银 2．招银使命

为客户提供最新最好的金融服务 3．招银核心价值观 服务、创新、稳健 4．招银经营理念 因势而变，因您而变 5．招银发展理念

效益、质量、规模协调发展 6．招银人本理念 尊重、人本、分享 7．招银全局理念 全局至上，和谐为美 8．招银精神 挑战、自省、奉献 9．招银作风 严格、扎实、高效

二、招商银行企业文化内涵 1．力创股市蓝筹打造百年招银 ●力创股市蓝筹

“股市蓝筹”既是一个抽象定义，也是一个具体概念，它包含规范经营，业绩优秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的目标，也是一个动态的过程，要想长期保持蓝筹地位，需要继续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。

国际上通常是把银行的净收入作为银行的短期目标，把银行市值的稳定增长作为银行的长期经营目标。这里所说的市值就是资产负债表中远期现金流量的净折现值，通俗地说，就是一家银行是不是一年比一年更值钱。在国外先进银行看来，市值的稳定增长才是衡量一家银行经营成败的根本标准。 ●打造百年招银 体现了招商银行成为基业长青的志向和决心；体现对社会、客户、员工、股东的长期承诺。 这一愿景的含义，一是按照代表先进生产力的要求，把招商银行建设成为一家与国际惯例接轨的现代商业银行，努力为中华民族银行业在国际金融舞台上争得一席之地；二是要按照代表先进文化前进方向的要求，构建有招商银行特色的管理文化，营造健康向上、积极进取的企业文化和良好氛围；三是要按照代表最广大人民根本利益的要求，保持利润稳定、持续增长，不断提高服务水平，为全面建设小康社会作出应有的贡献，为股东提供丰厚的回报，为客户提供优良的服务，为员工提供满意的职业。 2．为客户提供最新最好的金融服务

作为招商银行的使命，为客户提供最新最好的金融服务体现的是不追求规模最大，而是追求提供最为优质、最有提色的金融服务，满足客户、员工和股东的需求。 招银的全新客户经济时代：

第一，银行市场的高度垄断结构已经被打破，同业之间的激烈竞争格局已经形成。 第二，银行信贷作为企业单一的融资渠道已经被打破，多元化的融资格局已经形成。 第三，客户一味地顺从银行的被动局面已经被打破，客户对银行的要求越来越高。 3．招银核心价值观 ●服务

坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客户期待与梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，各级管理者都要有很强的服务意识，做好对内部客户的服务、一线服务。

要树立“大服务”和“客户本位”的思想。所谓“大服务”理念是将一系列完整的服务流程全部集于一身，形成能够用从上游到下游全线的网络和实施能力。 做到三个转变：

一是员工角色定位“代表招商银行”向“代表 顾客”转变；

二是标准化服务向个性化、细微化、亲情化服务的转变；三是从重视接待重要顾客转向接待好每一位客户。 达到三个境界：

一是让客户满意——用专业技能，为客户提供一切所能提功的服务，让顾客满意。二是让客户惊喜——用心做事，向客户提供个性化服务，从满意达到“满溢”。 三是让客户感动——用情服务，在生理感受和心理感受上都超出客人的预期值。 ●创新

顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑战；保持开放的心态，大胆地进行

尝试、持续地进行改进工作，并容忍失败。

创新是一个民族进步的灵魂，也是商业银行增强核心竞争力的关键因素。 体制创新、技术创新和文化创新是招商银行经营与发展的关键推动力。 金融电子化是金融创新与发展的动力，是招商银行未来发展的战略选择。

运用电子商务技术对传统银行进行网络化变革和再造的“水泥加鼠标”的模式，是招商银行网络银行发展的基本方向。

招商银行的金融创新要有自己的特点，关键要把握好以下几点： 突出业务特色； 注重市场细分； 形成特色品牌； 发挥科技优势。 ●稳健

重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。

稳健有双重意思，一是稳，二是健。就是要在控制风险、保证质量的前提下发展。招商银行要以控制风险作为工作中的思想方法。但是，风险文化不是僵硬的，而是灵活的，在风险和回报中得到平衡。控制风险是积极的，要在平衡的基础上，在控制风险的前提下发展业务，在有效的市场中，只有认识风险并承担一定风险的前提下才能有收益，这就是稳健。

在核心价值观中，按照重要性，服务、创新、稳健依次排列。

4．招银经营理念

●因势而变

强调招商银行必须根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求改变自己，适应市场。

●因您而变

是一个目标追求，还是一种思想方法。体现了招商银行根据客户需要提供产品和服务，并永远贯彻始终。它既是现代商业银行的自我市场角色定位，也是一个不断追求的持续创新的过程，同时还是银行工作中的一个思想方法。

所谓“因您而变”，就是以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。“因您而变”是招商银行的自我定位，是一个目标的追求，是一种思想的方法，可以这样比喻：招商银行如同

葵花，客户如同太阳，招商银行必须象葵花向阳一样，随着客户需求的变化而变化。

“因您而变”的第一个关键字是“您”，也就是银行客户，是“变”的出发点，而让客户满意是“变”的最终目的。要让客户满意，要以客户的需求为我们服务的标准，而不能以我们的标准来规范客户的需求；提高服务效率，改善服务质量，丰富服务内容，构造增值服务体系。将服务标准化，提高专业服务的水准，妥善处理投诉问题都是“因您而变”的经营理念在服务中的具体体现。

“因您而变”的第二个关键字是“变”，也就是创新。指的是银行的生存和发展方式，是“您”认可和满意的途径和手段。不断地推出新的产品，新的服务是任何一个企业的生存之道，但是产品的创新并不是拍脑袋，一个新产品的研发过程是对先进经验扬弃吸收，对市场需求深入研究和对自身优势综合评估的过程。

“因您而变”是招商银行立足于银行业的本质特性提出的一个全新的经营理念。因您而变的内涵，就是要真正以客户为中心，通过不断的创新满足客户不断变化的需求。它的出发点是，要想在激烈的市场竞争中把握先机、稳操胜券，就必须从客户的需求出发，把握住市场的趋势，不但要适应市场的变化、满足客户的需求，还要引导时代的潮流，发掘客户的潜在需求，从“适应市场，满足需求”转向引导需求，创造市场”，同时始终坚持站在潮流的前端，引领理财文化、创造时尚生活，使产品和服务的创新始终走在市场和客户需求的前面。

“因您而变”也是一种辩证的否定观，它辩证地看待招商银行发展中肯定与否定的关系，正确地说明了商业银行“变”的原则问题。而不是因“现象”而变，不是盲目的变，更不是无原则的变；而是一种“扬弃”：

扬的是客户至上的服务观念，弃的是银行至上的传统观念；

扬的是招商银行现代商业银行的核心理念，弃的是不合时宜的经营管理方式。

5．招银发展理念

●效益、质量、规模协调发展

效益、质量、规模在银行的经营管理中是有机统一的整体；效益是目的，质量是根本，规模是途经。三者必须保持动态的协调发展。这是银行生存和发展的三个条件，三个缺一不可，是现代商业银行经营管理中的三个基本要素；协调发展就是这三者关系的集中体现。

商业银行的科学发展观是效益、质量、规模协调发展。商业银行要摆脱片面、盲目地注重规模扩张的惯性思维和经营取向，工作统筹兼顾，在保证质量的前提下，通过适度增加规模，实现利润的长期稳定增长。

协调发展符合以人为本的根本要求。首先，协调发展有效地保护了银行客户的根本利益。招商银行作为一个以货币为经营对象的高风险行，只有奉行稳健经营的原则，安全运营，广大储户的利益才有保障，也只有安全运营的前提下，才能够为客户提供优质高效的金融服务，进而实现客户利益的最大化。其次，协调发展有利于股东利益最大化的实现。对股东来说，为了自身最大化利益的实现，要求商业银行的经营者既要保持良好的资产质量和盈利水平，又不能过快地扩张规模是股本摊薄、股权稀释，这就必须做到协调发展。第三，协调发展有效地保护了广大员工的长远利益。只有做到了协调发展，稳健经营，商业银行才能够成为百年老店，实现基业长青，从而为员工提供长期稳定收入。第四，协调发展有效地支撑了社会公众的社会经济活动。居民储蓄在很大程度上体现为自身对未来养老、医疗、住房和子女教育的预先储备，一旦出现挤兑将意味着全局性危机和对公众利益的极大的损害。因此，只有做到了协调发展，客户、股东、员工和全体社会公众的根本利益才有保障，也才谈的上让招商银行发展的成果惠及银行的全体利益相关者。

6．招银人本理念

在招商银行的人本理念应充分体现信任、尊重和关心员工，努力满足员工多方面的需要，把员工的自我发展和价值实现与企业发展结合起来，同时，在整个企业中营造平等、分享的文化氛围，通过建立一整套人才发展和激励机制，让个人的价值得到体现。

●尊重

企业尊重员工的人格、尊严、个人需求；员工在充分发挥潜能的同时，忠诚于企业；员工之间要彼此相互尊重。

●关爱

各级管理者要关注员工生活和发展，重视利用物质和精神两种手段，让员工实现个人价值，并使价值得到认可。

●分享

每个员工都是招商银行大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展；企业与员工间、员工与员工间应公开和诚实地沟通，相互信任、相互支持，共同成长。

●家园文化

关心股东的利益首先关心员工的利益，关心员工的物质利益、精神生活、思想状况。让员工在物质利益公平按劳取酬，在精神上做主人，与企业共同成长。同时，抓住五个关键实点——生老病死婚，让员工感觉企业像家庭般温暖。

以人为本的思想可概括为：

承认人的需要，满足之；

尊重人的个性，容纳之；

重视人的价值，实现之；

开发人的潜能，利用之；

统一人的思想，引导之；

把握人的行为，规范之；

鼓励人的创造，奖励之；

构造人的环境，提高之。

7．招银的全局理念

企业文化和经营管理上要统一。全行在文化的精神、制度和行为层的内涵与表述保持统一性。

当局部利益与整体利益冲突，应以全体整体利益为重。

不能教条地强调全局性，要以最终达到和谐的管理境界为目标。

8．招银精神

●挑战

永不满足，追求卓越，不仅包括对外部环境和竞争的挑战，还要超越自我。

●自省

永远对自身生存状态有清醒的认识，尤其是在顺境时，要明确自身定位，树立危机意识。

●奉献

鼓励员工把个人追求融入到企业长远发展中，在工作中积极主动，不计较个人得失，自觉奉献；企业也不会忽视对员工奉献的回报，在机制上给予员工相应的鼓励。

9．招银作风

●严格

做事一丝不苟、高标准执行，不搞下不为例。

严格是一种约束，它本身不应该是一种理念，不应该是企业文化内容，它是一种制度约束。但是，当严格的约束变成招商银行员工自觉性，自觉地严格要求自己的时候，它就成为一种理念，制度就上升为一种理念。只有严格处理，不搞下不为例，才能形成群体的理念。规范就是按照规章制度办事，按照市场的规律办事。对于不按照制度做的，即使通过违规给银行带来了利润受益，也不能鼓励而应该处分。否则，就会是非不清，下次收获不是收益而是教训和失败。

●扎实

注重细节过程，关注实际效果，强调规范和规律。

扎实是一种作风，亦是一种支配招商银行全体员工作风的一种习惯。招商银行有句话“点点滴滴，造就非凡”，就是一种扎实。作为一个领导者，必须用扎扎实实的工作作风了解实际。扎实和适度宣传并不矛盾，既要反对过度的、不符合实际的、虚伪空洞的宣传，又必须实实在在地反映情况。

●高效

迅速反应，马上行动，以相对小的投入获得尽可能大的产出。

杜绝官僚主义，保证沟通无障碍，优化组织流程。尤其是招商银行在遇到风险时反应快，做事雷厉风行，不拖拖拉拉。从某种程度上说，产品是可以模仿的，服务也是可以模仿的，在银行个人金融服务同质的趋势下，高效是使招商银行脱颖而出的关键因素。

三、招银管理理念

（一）招银中期的三步走

●信息（网络化）

能否适应信息化潮流是招商银行能否生存和发展的条件。随着信息技术和网络技术的发展，现阶段银行已经进入水泥加鼠标的时代，但这个阶段还是一个过渡阶段，未来银行可以利用网络资源做更多的事情。银行可以成为网络资源的整合者，即通过银行，可以广泛地发挥信息网络的作用。一提招商银行就是网络银行，一提网络银行就是招商银行。信息化的建设不仅为招商银行树立了很好的社会形象，还做出了区别传统银行的个性化服务。

●资本市场化

与发达国家资本市场已经取代商业银行成为金融体系的核心相比，中国的商业银行仍是企业融资的主要渠道，招商银行通过上市，可以利用资本市场，通过买卖有价证券实现各种资产的有效组合，这既可以减少银行的风险，又能拓展业务范围。

●国际化

国际化应包括股权国际化、机构国际化、产品服务国际化、管理国际化、人才国际化。国际化推进应坚持“依托整体业务，谨慎发展，规模适度”的原则，加快海外分支机构建设，加大外汇业务拓展力度，大力发展与国际金融机构和外国金融机构的合作关系。

管理国际化战略的工作重点：

首先，要切实加快中间业务发展，这既是解决资本充足率问题的有效途径,也是实施国际化发展战略的必然要求。

其次，逐步建立科学的资本管理机制，通过“开源”和“节流”两条途径解决资本充足率的问题。

此外，将通过稳步实施组织管理体制改革，积极应用国际化管理技术，抓紧实施国际化人力资源战略等手段,全面提升该行的管理素质。

（二）立命之本：一三五定律

●“一”是指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想。

商业银行是高风险的企业，追求长期稳定增长是根本目的，效益好坏是检验一家银行经营水平高低的根本标志，是判断商业银行经营好坏的最终标准。但银行的风险具有隐蔽性、滞后性和长期性，银行利润的最大化通常要受到风险管理能力的约束，银行利润最大化不是账面利润的最大化，更不是短期利润的最大化，而是经过风险调整、质量过滤以后的利润最大化，所以，坚持效益最大化必须以质量为前提。当然，效益最大、质量最好，也要以规模为前提，三者需要动态性地协调。招商银行董事会对经营者的考核采用总资产利润率为指标，总行对分行长的考核指标中，效益、质量、规模三者协调发展是重要内容。

●“三”：理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。

金融市场是高风险市场，要以稳健的态度对待，做到市场热时不乱、冷时不怨，有效地防范风险。

理性地对待市场：在波动起伏的经济形势和复杂严峻的市场环境中，需要招商银行经营者保持足够清醒，稳健经营，坚定审慎的发展理念。一方面，认真分析形势，加强风险管理，营造风险文化，注重资产质量；另一方面善于把握好发展的机遇，深入开拓市场，推进金融创新，实现商业银行更快、更好的发展。

理性地对待同业：体现在日常工作中，就是善于学习同业有益的经验，识别和摒弃那些不好的方面；就是遵循银行自身的发展规律来经营招商银行，而不从众，不盲从别人的做法。因此，要做到理性地对待同业，关键是能善于向竞争对手学习，同时保持求真务实的态度。

理性地对待自己：一家银行如同一个人，有优势，也有劣势，需要理性地对待自己，不骄不躁，扬长避短。要有危机意识，不断追求卓越。

●“五”：把握好五个方面的关系。

具体说来，就是在经营和发展过程中，要正确把握和处理好管理与发展、质量与速度、长远利益和短期利益、股东客户与员工利益、制度建设和文化建设之间的关系。管理水平从根本上决定发展速度，如果管理水平跟不上，发展速度再快也会进一步、退两步。制度是滞后的、有漏洞的和被动的，所以光靠制度控制不了风险，与制度相辅相成的企业文化能够让人在有可能出现风险的时候能够主动规避风险。把银行的风险与每个员工的利益联系在一起，培养员工自觉地防范风险。

发展与管理:发展是招商银行永恒的主题。对于招商银行来说，发展的本质并不在于数量规模的扩展，而在于高质量的增长，在于建立管理提升基础上的资产质量的提高和赢利能力的增强。有管理地发展才是有效的发展，可持续的发展；强化管理是为了更好地发展，更好地发展是必须要有严格的管理。

质量与速度：银行业是一个具有规模经济特质的行业，为了实现规模经济效应，需要有一定的发展速度。但是，如果速度发展过快，超过一定的“度”，则往往会伴随大量的经营风险。所以，招商银行在经营过程中一定要处理好质量与速度的关系，发展速度必须恰当，不能超越自身的风险管理能力，必须保证资产质量为基本前提。

短期利益与长期利益：两者是对立统一的关系。一定条件下的短期利益，是长期利益的基础，与长期利益是一致的。长期利益寓于短期利益之中，短期利益是长期利益的阶段性实现形式。能否处理好长期利益和短期利益的关系，是检验一个企业成熟与否的一个重要标准。在任何时候，任何条件下，招商银行的短期利益都必须服从、服务于长期利益，所有的努力都必须以长期利益的实现为出发点。

股东利益、客户利益和员工利益的关系：客户利益最大化是股东利益最大化的前提；员工利益最大化是客户利益最大化的动力。这三者是招商银行三个基本的利益群体，其中，时下股东利益最大化是银行的经营宗旨，客户利益最大化是股东利益最大化的利益，而要实现客户利益最大化，必须充分调动员工的积极性，实现员工利益最大化。摆正好股东、客户、员工三者的关系，使之形成良性互动的关系。

制度建设与文化建设的关系：制度和文化是决定社会进步、经济发展和企业成长的两个关键因素。其中，制度建设是银行发展的客观要求，文化建设是构建核心竞争力的根本保障。有效的管理就是优秀的文化加上科学的制度。招商银行在抓制度建设的同时，应进一步加强企业文化建设，特别是有针对性地营造风险文化和管理文化。

推荐第8篇：企业文化访谈内容

卢总访谈内容（一个小时）

一． 公司营销体系介绍

1.目前公司营销在项目开发中的介入分别在什么阶段，干什么活

答：连云港项目：在前期产品设计阶段开始介入，先期进行市场调研及客群定位，后期因考虑多项目管控，重点在于寻找优秀合作伙伴进行销售代理。目前二期项目大部分已取得预售许可证，营销体系主要在于销售管控、监督管理代理公司销售执行

常州玫瑰园项目：在前期规划方面进行介入。并寻找优秀合作伙伴进行全程战略合作。目前根据项目进度尚未进入产品阶段。因连云港项目原因后期尚未跟踪。 2.目前对项目的货值是如何进行管理的

根据公司工程进度及领取预售许可证进度制定销售任务及价格体系，经项目公司总经理及房产公司审批后报财务及综管中心备档，根据销售周期及市场情况阶段性进行价格涨幅调控。根据异地项目回款需要及销售进度回款需要可单独调整，但不得低于前期销售均价。每次定价及调价需报批。

单项目时每月及每季度根据销售情况及回款进行项目存量货值盘点，分析项目销售成本及动因，计量业绩。根据工程进度及项目付款进度对销售计划及回款计划进行战略调整及人员配置调整

3.有年度销售计划和项目推盘计划么？ 有，见附表。

回款的指标是如何定的，实际工作是如何加快应收款的回收的 回款指标根据当月销售计划数及上月结转数确定。 制定相应措施以保证销售回款工作有序、有效完成： ⑴、签约前客户携带身份证、户口本、收入证明、工资流水账单、住房证明原件（首套、二套证明），借贷人身份证、收入证明（原件）、工资流水帐单等资料到客服部审核（征信须在签订合同前一日完成）； ⑵、同）； ⑶、⑷、签约当天客户须办结银行按揭贷款手续，贷款资料留存银行审批；

客户贷款审批通过后，客服专员告知营销部，营销部通知客户于贷款审批通过的次客户贷款资料准备齐全的到客服部补齐首付款并签订《商品房买卖合同》（手工合日至现场签订《商品房买卖合同》（网签合同）。 ⑸、⑹、

4.案场的销售管理情况介绍（人员配置，销售信息输入，客户动线设计）

我们的案场的管理架构为专案主管制度，不同与专案、组长制度，我们摒弃了原先的分组竞争机制，而是更加强调了团队的合作机制，主管从单纯的督促销售的岗位上解放出来，参与到对整个项目销售目标的管理中来，使得销售执行性得以更高效的贯彻。

人员配置如下：专案经理：朱强，现场主管：朱延芳，辅助主管：高磊，销售人员10名。 信息录入，现场部分问责朱延芳，市场小区域内问责高磊，每日客户数据有专人按格式日记帐计入，每日报表除华燕版还有九龙要求的版本，每周有周报，每月有华燕、九龙月报各一份。

5.客户及会员管理体系介绍（蓄客期时间、客户信息采集、会员及积分管理） 由于前期执行的“优惠政策”的销售模式，所以本项目基本没有进行开盘蓄水。 客户的信息采集，一般通过，来人来电登记系统，客户定期回访系统两个渠道来获得。 客户到现场网签《商品房买卖合同》当天交纳契税并办结房产抵押手续； 客服部催办房产抵押手续，领出《房地产抵押合同》至银行放款。 会员、积分方面，由于九龙会的相关活动，一直没有开始，所以，就目前来说，为零。

6.目前有没有营销活动分析体系

自身没有营销活动分析体系，主要依赖代理公司提供相关数据进行分析。营销活动分析体系主要依靠项目组自身的力量，体系架构相对简单，一般由销售一线的同事，采集原始数据，由高磊负责数据的系统化和表单化，再由项目组企宣部门的田经理、刘经理结合当下市场情况进行系统分析，遇到不确定部分项目组联合讨论，定期（每月）成书，交给九龙云天集团，并通过例会形式及时通报给现场一线同事。

7.安排参观公司目前项目和案场

推荐第9篇：集团公司企业文化内容

集团公司企业文化内容

企业精神：爱国、创业、求实、奉献

企业宗旨：奉献能源、创造和谐

基层党支部“六个一”创建活动：选配一个好书记、建设一个好班子、带出一支好队伍、完善一套好制度、形成一个好机制、创造一个好业绩。

企业文化建设四统一：统一企业精神、统一核心经营理念、统一企业宗旨、统一企业标识。

勘探局“4442”发展思路：

“四个突破”——发展观念的突破、增长方式的突破、发展领域的突破、效益体现方式的突破；

“四个坚持”——坚持“持续”、“有效”、“较快”、“协调”发展；

“四个板块”——工程技术、加工制造、生产贸易服务、能源开发与综合利用；

“两个责任”——承担起支持多种经营发展、搞好社会服务的两个责任。

辽河团队精神：关爱职工、关心企业、关注社会

质量方针：质量第

一、诚信为本、满意服务、持续改进 企业精神：爱国、创业、求实、奉献

团队精神：关爱职工、关心企业、关注社会

工作标准：职工满意、上级认可、市场认可、政府支持 四有六要：有理、有情、有形、有效；要待之以理尊重人，要知之以心理解人，要动之以情关心人，要联之以利帮助人，要晓知以理引导人，要立之以德培养人。

凝聚力工程：知职工情、答职工疑、解职工难、凝职工心、聚职工力。

五个一系统工程：与时俱进服务好“第一要务”求真务实抓好“第一责任者”拓宽思路开发好“第一资源”面向市场打造好“第一品牌”以人为本把握好“第一信号”

四好班子：政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好

市场理念：质量就是市场、技术就是市场、服务就是市场

四个到位：思想认识到位

岗位职责落实到位

安全防范措施落实到位

监督检查到位

公司党委提出要努力做到确保“三个”稳定，实现“三个”下降，提供“三个”环境，达到“三个”领先。

三个稳定：确保公司矿区和谐稳定；

确保公司矿区政治稳定；

确保公司矿区治安持续稳定。

三个下降：刑事案件发生率下降；

经济损失下降；

职工犯罪率下降

三个环境：为公司改革、发展提供和谐稳定的社会环境；

为推进公司经济建设提供公正高效的法治环境； 为保障公司职工群众生活提供安居乐业的治安

环境。

三个领先：治安防范体系建设领先；

治安综合治理工作基础建设领先；

治安状况评估和群众满意率领先；

三个平台：构建思想政治工作制度平台；

构建人才强企素质工程平台；

构建顺畅民意的畅通平台。

三个长效机制：建立健全党的群众工作的长效机制

建立健全人才脱颖而出的长效机制

建立健全民主管理的长效机制

四个教育：以形势、目标和责任为核心，开展主题教育；

以基层建设为核心，开展执行力教育；

以“八荣八耻”为核心，开展职业道德教育；

以弘扬先进为核心，开展忠诚企业教育。

推荐第10篇：企业文化手册内容

我们的故事

怀揣希望

梦想从这里起航

1993年，北京四通松下电工有限公司成立，随后在长春设立物流中心，即长春四通电工，经过几年的努力，成绩斐然。1998年，长春四通公司解体。这支团队随后成立了四通经贸有限责任公司，经营灯具、开关、插座等产品销售，并将业务区域拓展到了整个吉林省。2000年，四通与松下分离。北京松下电工有限公司（生产厂）和松下电工有限公司（销售公司）相继成立，同年9月，我公司成为松下电工有限公司吉林省唯一指定经销商，这群怀揣着同一梦想的人，从这里出发。

公司成立之初，只有不到10人，而且由于经营的产品比较多，很多人身兼多职，装车卸货已经成为家常便饭，由于当时的物流条件有限，甚至需要自己开车到外省去接货。每当回忆到这些，公司的创立者们脸上洋溢的都不是痛苦，而是一种从容和淡然，那些困苦的日子也一定一直激励着这样一群人，自始至终的抱定梦想，扬帆远航。

从无到有

小门市变大厂房

走进如今的为实照明的厂房车间，你很难想像到这个公司是从一个从只有几十平米的居民楼门市发展起来的。公司创始人孙彦武总经理在回忆当年的工作情景，历历在目，“对于任何一个创业初期企业来讲，面临的最大问题往往都是资金、人员、人脉，我们也不例外，公司最初的工作地点是在三马路租住的一楼门市，两室的房子，一间用来办公，一间用来当仓库，后来到了四马路情况稍稍好转，直到2001年，公司才在亚泰大街算是有了比较大的办公地点，如今我们不光在金鼎大厦有了固定的办公地点，还在朝阳经济开发区有了公司自己的车间厂房。”

公司最开始仅有一台解放牌小货车，正是这辆小解放，承载着一群人的梦想，通过不断的努力和进取，才取得了如今的成绩。孙总回忆时说道：“曾经有一次用小解放送客户去酒店，连门童都不爱搭理，还以为是酒店的送货车呢！之后慢慢的又买了第一辆面包车，第一辆轿车，如今再也不用为找不到撑门面的车发愁了。”正是这样的一步一个脚印的一步步走来，才让为实照明有了如今稳健的基础。

从“一个杯子”到“星巴克”

“一个杯子你能卖多少钱？”每当提到这段过去的时候，公司的创始人孙总总是是感慨良多，“企业就像一个杯子，最终决定价值的不能仅靠杯子的用途和材质，而要靠杯子里装的是什么东西来决定，你装的是水，卖1元，装的是饮料，就能卖3元，装的是酒能卖5元，装上星巴克，还会卖到上百元，而一个企业能盛装什么，则最终决定这个企业所能创造的价值。”

公司在初创时期，主要的盈利还仅仅是靠经营经销产品的一家商贸销售公司，随着市场化的不断发展，客户的需求也从原来的单一需求产品变成了对产品、设计、施工的多元化需求。在这也使公司面临着巨大的难题，从人员到设备再到资金，都需要进行重新的整合，先后成立了工程和设计等部门，从而实现了公司从只卖产品到卖技术到卖服务的转型过程。如今的为实照明已成为集照明电器及电气控制设备研发及销售、照明规划、照明方案设计、照明工程施工安装、售后服务于一体的专业化照明企业。

“在经开体育场之前，大家心目中只有挣钱的概念，有什么工程就做什么，没考虑过要专门经营哪一部分，做了经开体育场项目之后，公司才正式确立了战略方向。”孙总说道。 谋定而后动

实现跨越式发展

公司成立初期，所经营的产品依然延续着四通电工的产品项目，除灯具以外还包括了血压计、自动门、车库门等非照明类产品，所面对的客户也参差不齐，最大的项目不过百十万，为后期的管理和维护带来诸多的困难，在这种情况下，公司管理层初步确定了收拢小客户专做大客户的决定，这对于一个靠资金周转的销售型企业是具有巨大压力的，资金和人脉都面临着巨大的困难。但也正是这样的抉择，才有了后来的经开体育场、会展中心、网球场等项目，并积累了大项目经验。经过几年的努力，使公司实现了由年销售几百万的小公司变成了销售过千万的专业照明企业的跨越式发展。

2006年，公司举行了蓝海战略研讨会，从客户管理的角度出发，重新制定了战略“有持续需求的客户，对照明要求度高的客户”的开发、跟踪、维护。也正是基于这样的战略，成功的开发了汽车厂项目，路灯处客户，进而开发了长春轻轨项目、伊通河亮化、人民大街照明等项目，人民大街项目得到了领导的一致好评。

如今的为实照明，通过多年在行业内的时间摸索，秉承着“创造舒适的绿色照明环境”的企业使命和“为人求真、做事求实”的企业精神，建立了适应市场竞争需求的现代化企业制度，提高企业员工专业素质，使企业在业内具有更强的竞争力和更广阔的发展空间。为实人正以自己特有的企业情怀，抗争图强，昂扬向上，为推动照明行业又好又快发展，为实现绿色美丽城市夜景与人文发展，为社会做出新的更大的贡献。

企业文化核心理念架构

企业精神：为人求真

做事求实

兢兢业业做事

老老实实做人

处处以身作则

事事坦诚相待

企业使命：创造舒适的绿色照明环境

我们用专业来打造

我们用行动来证明

我们用服务来体现

我们用真诚来奉献

企业愿景：实现个人价值 创造公司价值 体现社会价值做照明行业引导者

实现个人价值：提高员工生活水平、提供员工良好的职业发展平台，快乐工

作，健康工作。

创造公司价值：有保证持续发展的经济收益和较强的综合实力。

体现社会价值做照明行业引导者：进照明行业的服务细节化、科学化、人性化，为社会创造舒适的、健康的、环保的光环

企业行动方针：要亮剑精神，不要畏难情绪

面对困难，要敢于战斗，展现永不服输的精神

面对事业，要坚毅执着，体现高度的责任感

面对企业，要满怀忠诚，表现高度的执行力

面对团队，要精诚团结，发挥每个人的潜力

企业作风：快速

优质

标准化

企业宗旨：对员工：学习培训

成就自我

对客户：合作双赢

共同成长

对社会：注重环保

回馈大众

发展战略：文化建设战略，精细管理战略，人才工程战略，科技创新战略

为实企业亚文化

1、战略文化：专注为实事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训；实施提升奖励，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的；以质量为核心，以服务为手段。

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争；在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争。

6、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，要有灵敏的市场嗅觉，把市场做大做强。

7、营销文化：80%是营，20%是销；营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。

8、领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；

经典案例

带伤上战场

工期不耽忙

三天两宿

点亮城市生活

锻炼实践

奋战一线

第11篇：企业文化的内容

企业文化的内容

根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：  经营哲学

 经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。  价值观念

 所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。  企业精神

 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

 企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

 企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。  企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。  企业道德

 企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

 企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。  团体意识

 团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。  企业形象

 企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。  企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。  企业制度

 企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。  文化结构

 企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。  企业使命

 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。 例如杭州艾索教育咨询有限公司的公司文化  公司价值观：追求全面、整体、长远的发展  公司理念：认真学习，开心工作，幸福生活  公司风格：仰望星空，脚踏实地

 公司口号：敢想，敢做，敢坚持，敢成功！

第12篇：企业文化主体内容

企业文化主体内容

一、核心价值观：

1、正德厚生、臻于至善

2、客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作

3、为顾客创造价值；为员工创造机会； 为社会创造效益

4、以人为本、以质求存、恪守诚信、团结拼搏、继承创新

5、敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本； 以德为本，立德立人； 任人唯贤，人尽其才； 树立企业品牌，打造企业形象。

二、使命：

1、打造家具精品，真诚回馈社会。

2、引领时尚潮流、成就家居典范。

3、致力于为客户提供卓越的产品和服务

4、致力于利润创造；致力于员工发展； 致力于服务社会。

5、制造优质产品，创造优美环境，提供金牌服务，培育优秀团队，促进地方经济，感恩回 馈社会。

三、愿景：

1、打造户外家具行业一流品牌

2、建一流企业，铸就百年品牌。

3、国内领先、国际一流的家具制造企业

4、行业领先、社会尊重、员工自豪的和谐家园。

5、以团队的智慧提供超越客户期望的服务，成为行业的领跑者。

四、企业宗旨：

1、质量第

一、用户至上

2、服务社会、造福人类

3、诚信为本，锐意进取

4、团结协作，与时俱进，追求卓越，回馈社会

5、做自己的品牌，营造积极、向上、健康、和谐的企业

五、服务理念：

1、以人为本、诚信共赢

2、爱岗敬业、开拓进取、创新服务、放眼未来

3、客户至上，技术争先，团结协作，求真务实

4、以服务为基础，以质量为生存，以技术求发展

5、办实事、求实效，创一流服务品牌，树完美企业形象

六、社会责任：

1、讲社会责任，塑道德标准；

2、担一份责任，多一份和谐

3、服务只有起点，满意没有终点

4、用心服务，诚信做人，牢记社会责任

5、守法是义务 守信是原则 道义是基础 道德是责任

第13篇：企业文化宣传内容

企业文化宣传内容

一、五楼宣传牌

（一）

关于我们

内蒙古广电网络资讯传播有限公司于2008年1月18日经自治区广电局批准注册成立，隶属于内蒙古广播电视网络集团有限公司。公司是一家经营本土有线数字电视数据广播及相关增值业务的运营商。公司以覆盖内蒙古地区13,200多公里的广播电视光纤干线网为依托，通过“阳光视讯”品牌的三个图文频道及采用遥控器点击查询的资讯平台，为全区320万有线数字电视家庭用户提供政务公开和生活资讯服务。“阳光视讯”已成为内蒙古地区特色突出，服务政府，贴近民生，关注中小企业的重要宣传窗口。

（二）

公司主营业务

阳光视讯-1：内蒙古魅力频道

阳光视讯-2：内蒙古中小企业公共服务频道

阳光视讯-3：北方大众生活资讯频道

数据广播资讯台：政务公开、生活资讯查询服务

开机画面和EPG广告：有线数字电视增值业务

境外节目代理：内蒙古唯一授权境外节目代理机构

广播电视节目制作经营：节目策划、制作、大型会议、晚会拍摄等

二、五-六楼阶梯宣传墙

文字稿：坚定信仰勇往直前

三、六楼阶梯宣传

1、心有多大，舞台就有多大。配图

2、没伞的孩子，必须努力奔跑。配图

3、信是所望之事之实底，是未见之事之确据。（配信仰图）

四、六楼内廊宣传墙

1、员工风采

2、优秀作品展

五、不锈钢宣传架内容

1、境外节目（各频道台标）

2、阳光视讯-6

13、阳光视讯-6

24、阳光视讯-63

第14篇：企业文化的内容

企业文化的内容

企业文化作为一个大系统，含有企业形象、企业素质、企业精神、企业价值观、企业目标、企业民主、企业伦理道德、企业制度、团队意识、企业文化活动等子系统。

(一)企业精神—企业文化的灵魂

企业精神是企业文化中的本质要素，是企业员工的集体意识，它反映了企业员工集体志向的决心和追求。企业精神具有两重性：要么积极进取、乐观向上，要么悲观丧气；要么有胆有识、敢想敢干，要么畏首畏尾、裹足不前；要么勇于开拓进取，要么保守落后、固步自封。成功的企业都有自己积极进取、富有鲜明个性的企业精神。

企业精神是企业文化中的决定性要素，它决定其他企业文化要素的性质。例如它可以使企业价值观、企业信念、企业经营哲学等是上进、乐观、积极、开拓的，也可以使它们是退缩、悲观、消极、封闭的。因此，它影响到企业文化的性质，使企业文化表现为两重性。

企业精神还有一个重要特点是：表现形式简明扼要，语言精练、恰当，富有动员性。有时候可用一句口号表示，如：“顽强进取、争创一流” ，“开拓服务、争先创优”，“顾客第

一、人为中心”，“开拓文明、求实创新”，等等。一个企业创建自己的企业精神必须从实际出发，要使员工经过努力可以做到，任何假、大、空的口号和提法，虽然提得高、喊起来响亮，但对员工和企业没有实际意义，都等于没提。

(二)企业价值观—企业文化的基石

由于文化是人类的生活方式，而只有那些有益的、有价值的生活方式才可能在群体中反复出现，因而价值在文化中居有核心的地位。同样，企业价值在企业文化中也起着核心的作用。可以说，企业文化的所有内容，都是在企业价值观的基础上产生的，都是在不同领域的体现或具体化。因此研究企业文化的许多人把企业价值称为企业文化的基石。可以这样认为，企业价值观对企业和员工的行为取向，对企业兴衰具有决定性作用。正如日本“经营之神”松下幸之助说的那样：公司可以凭借自己高尚的价值观，把全体员工的思想引导到自身想象不到的至高境界，产生意想不到的激情和工作干劲，这才是决定企业成败的根本。美国管理学家 —《寻求优势》一书的两位作者彼得斯和沃得曼也有同样的看法。他们认为，公司的成败取决于价值观正确与否及其清晰程度。

企业价值观是不断发展变化的。它一般要经历三个阶段：第一阶段是企业存在初期。由于企业经营能力差、规模小，其宗旨也只能是为了企业或员工的生存，或者为了养家糊口而赚钱；第二阶段是企业进入成长期，经营能力增强，规模逐渐扩大，为了在竞争中取胜，以赢得企业的长足发展，它的价值观便超越了生存需要阶段，开始追求“一切为了用户”，“顾客第

一、服务至上”的经营服务；第三阶段是企业进入成熟发达期，它的价值观便跨越了用户和顾客，变为为社会服务，追求进步，对人类文明做出贡献，提高人们的生活质量，促进人类物质和精神生产，个性全面发展，等等。不同层次的企业价值观引导和制约着企业员工的行为取向，进而也决定着企业的兴衰。

(三)企业目标—企业文化的指示灯

企业目标就是企业的灯塔。何为企业目标，简单地说，企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态文化。

在企业实践中，企业目标作为一种意念、一种符号、一种信号传达给全体员工，把一个企业的特定经营指向指标化。也就是说，其主旨在于，以一种企业目标（如到2010年实现钢产量××吨，或汽车××万辆，产值××万元等等）的形式，引导全体工作人员通过努力，把这个看不见、摸不着的预期抽象目标变成实在的成果。

显而易见，企业目标有若干基本的特点。其一，经营目标数量化。多少产值、多少收入等，把企业生产经营要达到的目标变成一系列具体数字，具体化了。其二，全部内容集中化。多少万元的产值、多少吨钢材的产生等具体数字，不但是企业的经济奋斗指标，同时也集中反映着企业的群体人格价值追求、企业道德规范、民主建设、团体意识、企业形象等一系列企业文化内涵。其三，战略指向成果化。具体、实际的数字，又使企业经营发展战略指向具体地以成果形态事先表现出来，使人们在过程起点，即可大体预知过程终点的情形。其四，发展指标观念化。经各种形式的灌输、宣传有效的思想工作，使之家喻户晓，尽人皆知，深入人心，它成了直接导向和调控人们行为的一种观念。

（四） 企业伦理道德——企业文化的行为规范

企业道德同样是企业的一种反映。企业道德可以分为两部分：一部分是企业对于企业成员的道德，

另一部分是企业对于整个社会的道德。企业道德是社会道德的一部分，受社会道德的制约，同时它又对社会道德产生反作用。当一个企业树立起与社会道德相应的道德时，这个企业的行为规范有了标准，从而才能和谐地协调企业内部的各种关系。企业道德并没有强制性的约束力，但是具有强大的舆论约束力，因而企业道德在企业文化建设中起着重要的作用。

企业伦理道德通过两种途径调整五种关系。两种途径：一条是通过舆论和教育方式影响人的心灵；另一条是以传统、习惯、规章制度等形式在企业中确定下来。

五种关系是：（1）企业与顾客的关系，如企业销售必须讲信用；

（2）企业与生产者之间的关系，如真诚合作、互惠互利；

（3）企业组织之间的关系，如企业竞争必须友好、公平，不能采取卑鄙手段；

（4）企业组织与员工的关系，如企业组织必须不断改善工作条件，提高员工工资和福利待遇，员工必须忠于职守；

（5）员工之间的关系，如员工之间应同心协力，开诚布公，同事如兄弟姐妹、相互关照，切忌“落井下石”，等等。这些伦理道德实际上是人们心中的 “灵魂立法”，用以规范员工和企业的行为，协同并肩，同心同德，为企业繁荣而奋斗。

(五)企业制度—企业文化的准则

企业制度文化乃是企业在长期的生产、经营和管理实践中生成和发育起来的一种文化现象。它既是企业为实现其盈利目标，要求其成员共同遵守的办事规程等，又是处理其相互之间生产关系的各种规章制度、组织形式的行为准则、行为规范。它在实践上表现为带强制性质的义务。

作为一个独立的企业文化系统，企业制度大体上包含三个方面的内容：

（1）员工群体在物质生产、流通、经营过程中所形成的相互关系——生产关系；

（2）建立在生产关系基础之上的各种规章制度和组织形式；

（3）建立在生产关系基础之上的人与人的关系以及种种行为规范和准则。

企业制度的完备与否、企业制度的现代化程度的高低，特别是企业文化贯彻“人本”原则的自觉性和能力如何，对一个企业生产经营的成败关系极大。

事实是最能说明问题的。例如，某水泥厂，坚持科学的人本原则，总结几十年企业管理的经验，提出并推行“规范化工作法”，用统

一、科学的规范引发统一的行为，把8小时工作时间划分为32个时间单元，在每个单元的时间内，规定员工干什么，怎么干，按照什么顺序，干到什么程度，达到什么标准，从而使工作实现程序化、均衡化、标准化。同时，对每个工人实行定岗、定责、定薪，将竞争机制引入生产、管理岗位，彻底打破八级工资制，使大家在相同的条件下进行公平竞争。这样，使有消极随意性的员工产生了危机感；主观能动性强的员工更加强了紧迫感；中间状态的员工也大大提高了积极性，从而使整个企业以过硬的微观连续性管理，保证了企业目标的实现，获得了最佳经济效益。

这一事实，以及其他许多注重企业制度文化建设的事例告诉我们，这种立足于“治事”，主要地不是“治人”，而是处处注重“感情投资”的企业制度、规范、准则等的改革、创新、调整，对企业生产、经营、管理，以及整个企业的发展，是有重大的意义和作用的。

(六)企业民主—企业文化的感情因子

企业民主，即企业活动中企业员工的民主意识和主人翁意识，同时也是企业管理的一种制度。美国很多公司都极其重视企业民主，他们把员工视为同伙人，尊重他们，给予他们尊严，这就大大增强了企业员工的主人翁意识。企业民主的内容有三个层次：

第一是企业的民主意识。即从根本上树立企业员工是企业的主人，使他们以主人翁的态度积极参与企业管理。这是决定企业存亡兴衰的决定性因素。

第二是民主权利和义务。员工有了民主意识，还必须规定相应的民主权利和义务，它既是民主意识的体现，又反过来促进民主意识的强化。

第三是企业的民主习惯和传统。这是企业民主制度在企业和员工行为中的具体体现，并形成一种惯例，不需要克服困难得以实现的自觉行为，比如民主选举、民主评议、民主对话成为一种惯例，它是企业民主发展到高水平、高境界的表现，如南方大厦长期实行的“沟通日”制度，已成为了一种民主习惯与传统。企业民主的形成需要一个长期的培育过程，既需要外在的社会经济条件，又需要企业内部决策层、管理层等各级人员的共同努力，而关键在于决策层的认识和观念。因为民主意识、员工

的参与意识，民主权利和义务、民主意识和习惯的形成，要一个先决条件，那就是企业决策层本身必须具有民主意识，同时又能使用正确的方法培育员工的民主意识和主人翁精神。

(七)企业文化活动—企业的功能文化

企业文化活动，总的来说，作为企业的功能文化，有如下三个特点。

第一，功能性。不论是哪种形式的文化活动，一般说来，都是为了发挥其特定功能而进行的，并不是因为它们与其特殊的企业生产有必然的、内在的联系（当然技术性活动有些不同），已如上述。还要指出的是，一般企业文化所具有的如发展物质文明的主导功能、对精神文明建设的主体功能、对智力开发的动力功能、对共同意识的凝聚功能等，它都具有。

第二，开发性。这包括三个具体内容：一是开发生活，拓展人的生活空间，丰富人的生活内容，增添人的生活乐趣，美化人的生活、心理、文化环境。二是开发人的素质，包括人的体质、智力、脑力以及道德情操、价值追求、品质修养等。三是生产、技术、工艺、产品等的开发。

第三，社会性。企业内搞的各种功能性文化活动，本身即带有共性，是社会各企业、事业单位、学校、团体等都可以搞的“通用件”（专业技术培训等例外）。另一方面，他们又可通过这些功能性文化活动，如歌舞晚会、舞会、各种球赛、报告会等，同社会各界加强联系，相互交流信息，提高企业的社会声望；同时，在与社会各界日益增多的接触中，亦可更多地了解用户、消费者对本企业产品、服务的意见和要求，提高产品（服务）质量，促进企业生产经营的发展。

作为企业功能文化，企业文化活动大体上可分为文体娱乐性、福利性、技术性、思想性4大类型。

1.娱乐性活动

这是企业内部（也包括部分以企业名义）开展和组织的文艺、体育等娱乐活动，如举办和组织员工之家、工人俱乐部、电影放映晚会、录像放映、电子游艺、图书阅览、征文比赛、摄影比赛、书法比赛、周末舞会、文艺演出、春秋季运动会、各种球类比赛、射击打靶、游泳、滑冰、野游、游园、钓鱼比赛、自行车比赛、“五月歌会”、“戏剧之春”、“班组之声”等。经常举行交流、比赛、辅导、展览等活动，不仅满足了不同层次员工对文化生活的需要，而且形成了适应现代化生产的社会进步要求的文明、健康、科学的生活方式和积极向上的文化氛围。这种文化氛围滋养着企业特有的优良传统和精神风貌。

2.福利性活动

这主要是企业从福利方面关心的各种活动。企业通过这些活动，在员工中，在企业内外，造成浓厚的人情味，造成有利于企业发展的“人情场”，使员工加深对企业的感情，加深对这种福利环境和文化氛围的依恋感。

3.技术性活动

在常规的企业生产、经营之外，围绕企业的生产、经营、技术和智力开发等问题，由企业倡导或员工自发组织进行的技术革新、管理咨询、劳动竞赛、教育培训等活动。这类文化活动可以激发员工的创造欲和成就感，使员工看到自己的价值和责任；同时，它又是企业结合生产经营，在生产过程之外培育和开发员工素质的一个基本途径，而这些活动每一次的圆满结果和获得成功、取得成果，又都可以使人产生一种满足感，从而持久地促进企业健康向上、积极进取文化环境的生成和发展。

4.思想性活动

这种包括以下类型：首要的是一些政治性的文化活动，如开展形势教育、法制教育、理想教育、道德教育、政治学习和其他有关的思想政治工作。其次，还有一些像新书报告会、生活对话会、沙龙等。

(八)企业形象——企业文化的无形资产

企业形象是指企业文化的综合反映和外部表现。它主要通过企业经营管理的行为及其产品在企业外部的形象，即通过员工的形象、产品形象和环境的形象体现。企业形象同样是企业文化的一个主要的因素，它在企业内部有凝聚和激励作用，在企业外部有吸引和辐射作用。

(九)企业素质——企业文化“软”的硬件

企业素质，从大的方面说，分为人的素质、物的素质两大系列。我们认为，人主要有体力素质、智力素质和精神素质三个方面，其中，精神素质是人的主导素质；智力素质是人的主体素质；体力素质是人的物质依托素质，三者的流变统一，构成了活生生的人。

(十)团队意识——企业文化的集中体现

人们都明白，社会化大生产优越于小生产，优越于自然经济。它为什么优越呢？核心的东西是，靠分工协作、专业化而生成的“集体力”、结合力。这也即是系统论举例说明的1+1>2 （而不是等于2）的“系统效应”，而“集体力”、“系统效应”的生成是同团队意识中密切相关的。可以说，没有团队意识，就谈不上群体中成员之间的协同动作，就谈不上作为它们各个能力的总合的“集体力”。

这就是说，发展企业文化，要增强人们的团队意识，从而改变人们原来只从个人单体角度考虑问题的思维定势，建立价值体系的思维和行为模式，从而潜意识地对企业产生出一种强烈的向心力，强化人们的整体意识、集体观念。具有强烈团队意识的企业成员，会对企业所承担的社会责任和企业目标有深刻的理解，自觉地调节个人行为，使自己的思想、感情和行为与企业整体相联系。这样，企业的各项工作就能有机地联系起来，整个企业就能有节奏地运行。

由此可见，团队意识的功能和作用，

首先表现为企业这个整体的一种集体力，即1+1>2的结合力，或叫“系统效应”。

其次，它表现为企业全体成员的向心力、凝聚力，“心往一处想，劲往一处使”，真正把自己看成是企业的一部分。

第三，归属感。以自己作为企业的一员而自豪，并以此为自己全部生活、价值的依托和归宿。

第四，安全感。每个员工都深深体味到这个企业是我获得基本生活保障和立命安身之所时，这种团队意识便成一种安全感意识。

第15篇：企业文化学习内容

2006年—2010年

企业文化建设纲要二〇〇六年八月

(红色内容为了解内容，黑色内容为必背内容)

企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、敬畏，也是对真、善、美，对积极向上的追求，更象征着孺子牛精神在企业的发扬光大。

产品以蒙牛命名，象征来自内蒙古大草原的牛，她吃的是青青绿草，挤出的是纯正鲜牛奶，这独特资源优势造就天然好品牌。

2006年—2010年企业文化建设纲要

“国家的富强靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的发展靠企业文化。”良好的企业文化是企业在长期的生产经营活动中，经过企业家和全体员工精心培养和提炼而形成的具有本企业特色的文化形式、共同信念和员工行为模式的总和，是企业生存发展的灵魂和精神支柱。

在我国建立和完善社会主义市场经济的同时，企业文化建设正处在一个大发展的阶段,面对激烈的市场竞争，企业文化越来越发挥着重要的作用。它推动了现代企业制度的建设，推进了企业的现代化管理，提高了企业的知名度，促进了企业的健康发展。

良好的企业文化氛围，就像一个陶冶人的大熔炉。员工置身在这个大熔炉里，通过对企业文化的学习、消化、交流、沟通与实践，逐步完成由“勉强”向“习惯”的适应，再由“习惯”向“自然”的飞跃，使企业员工得到心智上的锻炼和思想上的升华，使员工潜移默化地接受企业的理念和规章制度，逐步形成群体共识和统一的行为模式，从而形成一致的步调。 使企业的凝聚力和战斗力得到增强，促进企业的健康发展。然而，建立一种良好的企业文化不是一朝一夕的事情，需要我们做不懈的努力。我们要正确理解企业文化的涵义，在抓企业的生产经营的同时，把企业文化建设持久、认真地抓下去，努力建设良好的企业文化，为实现“百年蒙牛”的宏伟目标，为中华民族的伟大复兴，为民族工业的和平崛起做出应有的贡献。为此，特制定《内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司企业文化建设纲要》。-----------了解内容

二、基本原则

公司企业文化建设应遵循下列原则：

1、坚持以人为本的原则。

2、坚持实用的原则。

3、坚持统一的原则。

4、坚持结合的原则。

5、坚持特色的原则。

6、坚持实效的原则。

三、企业文化建设的目标

1、到2010年，要在集团内形成比较完整的符合企业实际的具有指导作用的企业文化理念体系。包括企业理念、企业价值观、企业愿景、企业精神、企业道德、企业传统、企业风尚等。

2、到2010年，通过企业文化建设，在全体员工中牢固树立善于学习、勇于创新、忠于职守、认真负责、服务优良、诚实守信的思想和工作作风，培养员工的良好行为习惯，建立一支道德高尚具有良好精神风貌的员工队伍，进一步塑造良好的企业品牌和员工形象，使企业成为一个良好的陶冶员工情操的大熔炉和员工施展才华的平台。

3、到2010年，培养出一批德才兼备的、具有一定水平的企业文化建设管理人才。中层以上管理人员都要通晓企业文化的相关知识，除自身是企业文化的执行者、实践者、体现者外，还应具有企业文化的运作能力。善于用企业文化影响员工、教育员工、感染员工、陶冶员工、提升员工、凝聚员工。

4、到2010年，通过企业文化建设要把公司打造成一个世界品牌，以促进企业的持续健康发展。创造更大的经济效益和社会效益，更好地回报社会。

四、主要内容

企业文化的内容主要包括三个方面，一是理念系统，二是行为系统，三是视觉系统。理念系统是企业文化的核心，它好比人的大脑，起着重要的支配作用，它决定了企业文化的行为系统和视觉系统；行为系统是企业文化的主体部分，是指企业人的行为和约束员工行为的各类规章制度，理念系统靠它去体现和实施；视觉系统

是企业文化表层部分。

（一）公司企业文化理念系统的基本架构

1、事业定位：百年蒙牛、强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。

2、宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。

3、使命：为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务；为员工搭建实现人生价值的平台。

4、企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越、与时俱进、报效祖国。

5、企业愿景：强乳兴农、百年蒙牛、世界乳业20强。

6、发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。

7、战略目标：不断开拓进取，坚持科学发展，努力创新，整合全球有效资源，把公司办成一个中国和世界乳品业制造商的领先企业。

8、对产品的要求：卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。

9、承诺：对消费者：提供绿色食品，传播健康理念；对客户：合作双赢，共同成长；对股东：高度负责，长效回报；对员工：学习培训，成就人生；对社会：依法经营，照章纳税，强乳兴农，回馈大众。

10、追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。

11、质量目标：产品出厂合格率100%。

12、管理方针：服务、协调、指导、监督、考核。

服务——上级为下级服务，机关为基层服务，员工为客户服务。

协调——协调企业与政府、企业内部门之间、员工之间的关系。

指导——整体上的指导，业务上的指导，当教练不当运动员，不越级管理。

监督——对下属部门进行全方位、全过程的监督和检查。

13、管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。

14、用人原则：公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

15、公司企业文化的核心

讲诚信：上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。

与自己较劲：发现问题先从自己身上找原因，勇于自我超越，为创造和谐社会、和谐企业而不断努力奋斗。

16、工作观：把生活和工作理解成一个学习、创新和创造意义的过程。

17、学习观：及时学，刻苦学，联系实际学。

18、人才观：让合适的员工，在合适的时间，走向合适的岗位，从事合适的工作，给以合适的待遇。

19、战略观：不谋万事者，不足以谋一事；不谋全局者，不足以谋一域。

20、资本观：整合全球资源，发展中国乳业。

21、竞争观：倡导宏观联合，坚持协调竞争。在竞争中发展，在合作中双赢。

22、财富观：财聚人散，财散人聚。

23、研发观：全球学习，本土创新。

24、质量观：产品质量好坏，就是人格品行的好坏。没有人才的质量就没有企业的质量，也就没有产品的质量。

25、营销观：创造大价值、塑造大品牌、营造大流通、致力于唤醒需求。

（二）行为系统

1、公司员工的行为规范：遵纪守法，廉洁自律，服务周到，语言文明，爱岗敬业，照章操作，质量第一，精益求精，艰苦奋斗，厉行节约，仪表端正，讲究卫生，团结同志，诚实守信，爱护公物，讲究公德，齐心协力，共建文明。

2、公司要求员工：做自我超越的人；做有使命感的人；做品德高尚的人；做争创一流的人；做有团队精神

的人；做学习创新的人。

3、公司的各项规章制度和操作规程：是公司在长期的生产经营活动中形成的，也是公司企业文化的重要组成部分，是需要企业员工不折不扣认真执行的，由于内容太多，在这里不做细述。

（三）视觉系统

本标志是企业名称“蒙牛”的表意造型横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。牛，有如弯月、尖角，坚挺如峰，表明牛的坚韧、勤劳，象征积极向上、稳健、奋进的企业理念。整个标志以绿色作衬底，突出绿色天然主题。。蒙，就是内蒙古，以厚实飘逸的一抹。

《蒙牛足迹重要内容纲要》

1、2007年1月6日，牛根生获“2006中国改革年度人物”大奖。

2、2007年1月17日，蒙牛、联想双双获“2006年度最具影响力品牌”。

3、2007年１月22日，蒙牛成为ＮＢＡ中国官方合作伙伴。

4、2007年蒙牛荣获“首府百姓最满意品牌创新奖”。

5、2007年3月12日，蒙牛成为首家“全国企业文化建设示范基地”。

6、2007.年3月13日，蒙牛成为博鳌亚洲论坛的官方合作伙伴，蒙牛旗下的高端品牌特仑苏也成为博鳌亚洲论坛的官方合作品牌。

7、2007年1月29日，蒙牛荣获“最佳企业公众形象奖”。

8、2007年蒙牛荣列“２００６年度中国最受尊敬企业”。

9、蒙牛发布年报：2006年营收、利润增长均超过50％根据ＡＣ尼尔森于２００６年１２月进行的调查，蒙牛在全国液态奶市场（不包括乳饮料及酸奶）取得３３．３％的份额（以销量计），而２００５年１２月为２８．６％。２００６年１２月中国前三大液态奶制造商的市场份额合计为６４．９％。

10、2007年牛根生等１４位杰出企业家捧得“紫荆花杯”。

11、2007年４月２０日，开幕的第七届博鳌亚洲论坛上蒙牛速度成焦点话题。

12、比尔·盖茨与杨文俊等５位中国企业家畅谈企业的国际化。

13、2007年４月２６日牛根生高票入选“中国十大慈善家”。

14、三国农业部长青睐“中国第一奶”。

15、6月6日，“中国牛奶爱心行动”在京启动，中国奶协、蒙牛、NBA、微软等15机构联手推进普及饮奶

16、6月７日上午，呼和浩特市市委书记韩志然，市委常委、秘书长兰恩华，和林县县委书记刘文玉等，在董事长牛根生的陪同下，对“缘河”（原圆缘小区后宝贝河）改造项目、污水处理厂、盛乐会馆项目、六期工程、国际牧场沼气发电项目、蒙牛阿拉公司奶粉生产厂施工现场进行深入考察。

17、６月１５日蒙牛节能减排项目受到全国人大环资委赞扬

18、6月21日，中国奶业协会在南京召开，蒙牛签署了《乳业企业自律南京宣言》。

第16篇：企业文化手册内容

我们的故事

怀揣希望梦想从这里起航

1993年，北京四通松下电工有限公司成立，随后在长春设立物流中心，即长春四通电工，经过几年的努力，成绩斐然。1998年，长春四通公司解体。这支团队随后成立了四通经贸有限责任公司，经营灯具、开关、插座等产品销售，并将业务区域拓展到了整个吉林省。2000年，四通与松下分离。北京松下电工有限公司（生产厂）和松下电工有限公司（销售公司）相继成立，同年9月，我公司成为松下电工有限公司吉林省唯一指定经销商，这群怀揣着同一梦想的人，从这里出发。

公司成立之初，只有不到10人，而且由于经营的产品比较多，很多人身兼多职，装车卸货已经成为家常便饭，由于当时的物流条件有限，甚至需要自己开车到外省去接货。每当回忆到这些，公司的创立者们脸上洋溢的都不是痛苦，而是一种从容和淡然，那些困苦的日子也一定一直激励着这样一群人，自始至终的抱定梦想，扬帆远航。

从无到有小门市变大厂房

走进如今的为实照明的厂房车间，你很难想像到这个公司是从一个从只有几十平米的居民楼门市发展起来的。公司创始人孙彦武总经理在回忆当年的工作情景，历历在目，“对于任何一个创业初期企业来讲，面临的最大问题往往都是资金、人员、人脉，我们也不例外，公司最初的工作地点是在三马路租住的一楼门市，两室的房子，一间用来办公，一间用来当仓库，后来到了四马路情况稍稍好转，直到2001年，公司才在亚泰大街算是有了比较大的办公地点，如今我们不光在金鼎大厦有了固定的办公地点，还在朝阳经济开发区有了公司自己的车间厂房。”

公司最开始仅有一台解放牌小货车，正是这辆小解放，承载着一群人的梦想，通过不断的努力和进取，才取得了如今的成绩。孙总回忆时说道：“曾经有一次用小解放送客户去酒店，连门童都不爱搭理，还以为是酒店的送货车呢！之后慢慢的又买了第一辆面包车，第一辆轿车，如今再也不用为找不到撑门面的车发愁了。”正是这样的一步一个脚印的一步步走来，才让为实照明有了如今稳健的基础。

从“一个杯子”到“星巴克”

“一个杯子你能卖多少钱？”每当提到这段过去的时候，公司的创始人孙总总是是感慨良多，“企业就像一个杯子，最终决定价值的不能仅靠杯子的用途和材质，而要靠杯子里装的是什么东西来决定，你装的是水，卖1元，装的是饮料，就能卖3元，装的是酒能卖5元，装上星巴克，还会卖到上百元，而一个企业能盛装什么，则最终决定这个企业所能创造的价值。”

公司在初创时期，主要的盈利还仅仅是靠经营经销产品的一家商贸销售公司，随着市场化的不断发展，客户的需求也从原来的单一需求产品变成了对产品、设计、施工的多元化需求。在这也使公司面临着巨大的难题，从人员到设备再到资金，都需要进行重新的整合，先后成立了工程和设计等部门，从而实现了公司从只卖产品到卖技术到卖服务的转型过程。如今的为实照明已成为集照明电器及电气控制设备研发及销售、照明规划、照明方案设计、照明工程施工安装、售后服务于一体的专业化照明企业。

“在经开体育场之前，大家心目中只有挣钱的概念，有什么工程就做什么，没考虑过要专门经营哪一部分，做了经开体育场项目之后，公司才正式确立了战略方向。”孙总说道。

谋定而后动实现跨越式发展

公司成立初期，所经营的产品依然延续着四通电工的产品项目，除灯具以外还包括了血

压计、自动门、车库门等非照明类产品，所面对的客户也参差不齐，最大的项目不过百十万，

为后期的管理和维护带来诸多的困难，在这种情况下，公司管理层初步确定了收拢小客户专

做大客户的决定，这对于一个靠资金周转的销售型企业是具有巨大压力的，资金和人脉都面

临着巨大的困难。但也正是这样的抉择，才有了后来的经开体育场、会展中心、网球场等项

目，并积累了大项目经验。经过几年的努力，使公司实现了由年销售几百万的小公司变成了

销售过千万的专业照明企业的跨越式发展。

2006年，公司举行了蓝海战略研讨会，从客户管理的角度出发，重新制定了战略“有持

续需求的客户，对照明要求度高的客户”的开发、跟踪、维护。也正是基于这样的战略，成

功的开发了汽车厂项目，路灯处客户，进而开发了长春轻轨项目、伊通河亮化、人民大街照

明等项目，人民大街项目得到了领导的一致好评。

如今的为实照明，通过多年在行业内的时间摸索，秉承着“创造舒适的绿色照明环境”

的企业使命和“为人求真、做事求实”的企业精神，建立了适应市场竞争需求的现代化企业制

度，提高企业员工专业素质，使企业在业内具有更强的竞争力和更广阔的发展空间。为实人

正以自己特有的企业情怀，抗争图强，昂扬向上，为推动照明行业又好又快发展，为实现绿

色美丽城市夜景与人文发展，为社会做出新的更大的贡献。

企业文化核心理念架构

企业精神：为人求真做事求实

兢兢业业做事

老老实实做人

处处以身作则

事事坦诚相待

企业使命：创造舒适的绿色照明环境

我们用专业来打造

我们用行动来证明

我们用服务来体现

我们用真诚来奉献

企业愿景：实现个人价值 创造公司价值 体现社会价值做照明行业引导者

实现个人价值：提高员工生活水平、提供员工良好的职业发展平台，快乐工作，健康工作。

创造公司价值：有保证持续发展的经济收益和较强的综合实力。

体现社会价值做照明行业引导者：进照明行业的服务细节化、科学化、人性

化，为社会创造舒适的、健康的、环保的光环

企业行动方针：要亮剑精神，不要畏难情绪

面对困难，要敢于战斗，展现永不服输的精神

面对事业，要坚毅执着，体现高度的责任感

面对企业，要满怀忠诚，表现高度的执行力

面对团队，要精诚团结，发挥每个人的潜力

企业作风：快速优质标准化

企业宗旨：对员工：学习培训成就自我

对客户：合作双赢共同成长

对社会：注重环保回馈大众

发展战略：文化建设战略，精细管理战略，人才工程战略，科技创新战略

为实企业亚文化

1、战略文化：专注为实事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训；实施提升奖励，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的；以质量为核心，以服务为手段。

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争；在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争。

6、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，要有灵敏的市场嗅觉，把市场做大做强。

7、营销文化：80%是营，20%是销；营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。

8、领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；

经典案例

带伤上战场工期不耽忙

三天两宿点亮城市生活

锻炼实践奋战一线

第17篇：企业文化墙内容

板块

一、长30.1-*2.03

一、中燃基本理念

1.为社会提供最优的服务

2.为企业获取最高的效益

3.为股东实现最大的回报

4.为员工搭建最广的舞台

二、中燃经营理念

励精图治将有大为

1.励： 有的放矢正道直行人才为本

2.精： 勤恳敬业真诚以待优质服务

3.图： 大胆设想审时度势目标明确

4.治： 机制透明制度有序灵活管理

三、中燃管理理念

1.人才管理： 以人为本、尊重人才、爱护人才

2.情感管理： 以情交之、以情动之、以情处之

3.民主管理： 高度民主、规范民主、专业民主

4.文化管理： 求实文化、个性文化、平等文化

5.自主管理:“我替公司管好了自己”

6.制度管理： 制度科学、制度完整、制度准确

四、中燃精神

1.诚信：对己言诚心对人言信誉对事言严谨

2.创新：开拓新视野创立新思维运用新方式

3.合作：上下有沟通左右有交流内外有配合

五、中燃四个有利于

1.利国

2.利民

3.利公司

4.利己

六、中燃四个意识

1.服务意识

2.成本意识

3.市场意识

4.安全意识

七、中燃三关

1.质量关

2.效率关

3.安全关

八、中燃口号

1.气聚人和创造卓越乐于奉献

九、中燃观念

1.发挥最大的有效能力，将人生追求与公司的发展目标紧紧相连。

十、中燃人十则

1.积极的态度来面对自己的工作

2.做一名给予者

3.认真聆听他人发言不任意打断

4.讨论工作对事不对人

5.乐意做微小而善意的工作

6.善于对他人表达你的感激之情

7.成为一个有自尊的人

8.工作要比他人期待的多一点

9.记住他人的姓名是尊重他人的素质体现

10.无条件积极地支持他人工作

板块

二、

1、内部通告栏（张贴公司通知及最新规定等） 造福社会

第18篇：企业文化墙内容

陈总文化墙内容: 修改点: 我要用全身心的爱来迎接生命中的每一天：

因为我的生命有限而宝贵， 有了爱， 我的生活才会更好， 为何这样说呢？

因为爱能够让我得到更多关心帮助和快乐； 我要让爱成为我最大的优势， 没有人能抵挡爱的力量： 我的观点，您也许怀疑； 我的穿着，您也许不赞成； 我的长相，您也许不喜欢； 我的服务，您也许不满意；

然而我的爱心一定能温暖身边的人， 我赞美敌人，

敌人于是成为朋友， 我鼓励朋友，

朋友于是成为手足， 我要常想理由赞美别人， 绝不搬弄是非， 道人长短，

想要抱怨人时， 咬住舌头，

想要赞美人时， 高声表达；

爱让我们共度难关、达成目标。 孤独时，我们相互依靠； 绝望时，我们相互鼓励； 得意时，我们相互提醒； 这种爱心会一天天加强， 保护着我们。

我不怕困难，因为它们给我挑战， 我忍受悲伤， 它让我更加坚强，

我要用全身心的爱来迎接今天： 我该怎样做呢？

我要学会欣赏每一个人的长处， 人人都有值得我们学习的地方， 虽然有时不易察觉。 我要用爱推倒那充满怀疑与仇恨的围墙。 我爱有梦想的人，他们给我动力。 我爱失败的人，他们给我教训。 我爱富人，因为他们孤独。 我爱少年，因为他们真诚； 我爱长者，因为他们有经验。 我爱丑陋的人， 因为他们有颗平静坚强的心。 昨天能回去吗？明天能明确吗？ 所以， 我要用全身心的爱来迎接现在： 我要在心里默默地祝福遇到的每一个人， 这无言的爱会闪现在我的眼神里， 让我嘴角挂上微笑， 在我的声音里响起共鸣； 在这无声的爱意里， 您的心扉将向我敞开， 烦恼将慢慢消失， 嘴角也挂上了微笑。 我要用全身心的爱来迎接当下： 最主要的，我要爱自己。 每天我都要静下心来，反省、总结、成长。 我绝不让头脑受到邪恶与绝望的引诱，

我要用梦想和恒心赶走烦恼。 用勤奋和学习赶走自卑„„

建立自信、虚心学习， 因为一切都在发展变化。 我也有自己的优势， 我要与人分享， 用我真诚的爱， 温暖身边的人。

付出了爱才能收获爱，

一起享受那爱的感觉； 我要用全身心的爱来迎接父母生命中的每一天： 因为她们给了我生命： 更因为凡事不顺都因为“不孝” 你会和一个不孝顺、不懂得回报感恩的人做朋友吗？ 父母的长相，我们也许不喜欢， 父母的言论，我们也曾顶撞， 甚至父母为我付出的一切， 都认为理所应当， 但父母对我的爱是最纯洁无私的， 我要成为父母的骄傲， 我孝敬父母， 我的孩子会更加敬佩我，现在开始，

我要全力以赴做事， 干出结果， 成为母亲的骄傲，孩子的榜样， 。 。 。 ， ，

今天我用新的心态开始新的生活，我工作的地方充满着机遇， 挫折与挑战，

失败的人也有很多，

我要向公司的优秀员工一样迎接挑战, 提升自己, 避免成为混日子的人, 我要在目标的指引下， 完善自己, 步入富足、健康的新生活， 好习惯是开启成功的钥匙， 以前，

我会感情用事，

现在我要用良好的习惯，代替一时的冲动， 我的任性和偏见阻碍着我的前途, 那些坏习惯必须戒除，

否则我无法获得快乐和成功, 我要播种好习惯的种子， 怎样才能养成好习惯呢？

最简单有效的方法就是不断的重复， 因为，

任何方法，

只要多练习就会变得越来越简单， 就像切莱、

炒菜、上台发言一样。 坚持不懈就能成功，

我不是为了失败才来到这个世界上的，

从 我不是任人鞭打的羔羊， 我不想听抱怨者的牢骚， 那比病毒还可怕，

我不知道要做多少步才能达到目标， 踏上第一千步的时候， 仍然可能会失败, 但成功就藏在拐角后面， 在别人想放弃的下一分钟, 在前进一步, 并不太难, 我深知水滴石穿的道理只要持之以恒什么都可以做到, 十年前的我跟现在的我对比, 十年前的十堰跟现在的十堰对比一下, 这不都是由人创造的奇迹吗? 我的字典里不再有放弃, 不可能, 办不到, 没法子, 行不通, 没希望这类愚蠢的字眼, 我要借鉴别人成功的经验, 过去的成败, 我全不计较, 坚信: 只要不放弃, 持续努力就会成功， 在别人想放弃时, 我继续拼搏, 终有一天我会丰收, 我不因过去的成功而满足, 因为这是失败的先兆, 过去的好坏都让它随风而去, 我信心百倍, 迎接新的太阳, 相信今天是此生最好的一天, 只要我还有一口气就要坚持到底, 因为我已深知成功的秘诀:坚持不懈终会成功, 自从上帝创造了，

天地万物以来没有一个人和我一样， 我是与众不同的, 我是独一无二的造化, 我要把自己的优点发挥到极致，

我的头脑 、身体若不善加利用都将变的迟钝, 甚至作废， 我的潜力无穷无尽, 稍加开发都能超过以往的任何成就, 从现在开始我就要开发自己的潜力, 我的行动会使我忘却其他一切, 不让家事缠身, 工作时不让家事分心, 回家后也不让工作扰乱心情, 这两者必须分开, 否则就会顾此失彼, 这是很多人难以走出的误区， 假如今天是我生命中的最后一天, 我该如何利用这最后最宝贵的一天呢? 我要珍惜每分每秒，

不因过去的不幸而影响到今天的心情, 时光能倒流吗? 我能纠正昨天的错误吗? 一句出口的恶言, 一记挥出的拳 头, 一切造成的伤痛能收回吗? 过去的永远过去了, 我不再想它, 生命只有一次，

我若让今天的时间白白浪费, 就是在毁掉自己的生命, 我珍惜现在的1分1秒, 因为它们将一去不复返, 我无法计算时间的价值他们是无价之宝, 我痛恨那些浪费时间的行为， 我要改掉拖延的坏习惯, 我要用真诚埋葬怀疑, 用信心驱赶恐惧， 用行动赶走等待, 我不听闲话, 不与混日子的人来往, 假如今天是我生命中的最后一天，我要每一分钟都有价值,我要加倍努力, 我要今天的每一分钟都胜过昨天的每一小时,

现在我要学会控制情绪, 如果我为身边的人带来冷漠、嘲笑和悲观, 那么对方也会给我冷漠、嘲笑 、黑暗和悲观, 相反地, 如果我为大家献上喜悦、信心和笑声他们也会给我喜悦、信心 和笑声, 我就能获得更多的快乐和帮助， 我怎样才能控制情绪呢? 沮丧时我大声歌唱， 病痛时， 我加倍工作，

恐惧时我勇往直前， 自卑时我换上新装，

贫困时我想象未来的富有，

纵情享受时我要记得挨饿的 日子， 洋洋得意时我要想想竞争的对手， 我宽容怒气冲冲的人，

因为他还不懂得控制自己的情绪， 遇到烦心事

我可以忍受他的指责， 我知道明天他会变得随和， 对于自己千变万化的性格， 我不再听之任之，

只有积极主动的控制情绪才能掌控自己的命运， 不断地接近目标， 我要笑遍世界， 笑有助于消化， 能减轻压力，

我要用灿烂的笑容迎接每一位顾客。 不如意时,对自己说：这一切都会过去， 保持良好的心态,才能渡过难关, 否则只是雪上加霜， 使我的生活保持平衡, 这句话就是:这一切都会过去, 我要用笑声点缀今天，用歌声照亮黑夜, 用笑容感染别人, 获得更多的认可和支持, 今天我要加倍重视自己的价值, 桑叶和羊毛在天才的手中变成了丝绸和衣服, 经过人的创造变的身价百倍，

那么我为什么不能使自己身价百倍呢？ 我与桑叶羊毛的不同在于: 他们无法选择自己后天的命运, 而我有, 我不随波逐流, 我要确定目标, 超着目标努力前行, 今天我要加倍重视自己的价值, 怎样才能做到呢，首先我要为每天、每周 、每月 、每年 、我的一生确立目

标, 正像种子需要雨水的滋润才能破土而出,发芽长叶, 我的生命也要有目标方能结出果实, 虽然在达到目标以前可能屡受挫折, 摔倒了, 再爬起来, 我不灰心, 因为每个人在到达目标前都会受到挫折, 挫折越大收获越大, 今天我要超越昨天的自己, 超越别人并不重要, 超越自己才是最重要的, 我不停留在力所能及的事上, 我不满足于现有的成就，

目标达到后再定一个更高的目标， 我要使下一刻变的更好，

我要常常向世人宣告我的目标, 但绝不炫耀成绩, 让大家来赞美，

我可以谦虚地接受它们, 我当下就开始行动， 拖延使我停止不前, 它来自心中的恐惧, 要想克服恐惧必须毫不犹豫立刻行动， 只有立刻行动、勤奋工作, 才能消除心中的恐惧, 我现在就开始行动, 我要向萤火虫一样, 只有在挥动翅膀的时候, 才能发出光芒, 我不把今天的事情留给明天，因为今天的事不做完, 明天的事会越来越多, 哪怕我的行动不会带来快乐与成功, 但总比什么不做、浪费生命要好，

我现在就开始行动，立刻行动，立刻行动，立刻行动,从今往后我要每时每刻重复这句话直到成为习惯，如呼吸一般成为本能, 有了这样的习惯我就能调整自己的情绪, 想永远是问题, 只有干,才会有结果, 只有通过做事, 才能提升我的价值、能力和收入, 只有我做的事儿才能够成就我的人生, 先把小事做好， 才能做好大事, 一步步提升, 清晨醒来时, 失败者躺在床上, 我却要默念这句话, 然后立刻行动, 面对恐惧和失败时, 失败者犹豫等待逃避, 我却默念这句话, 立刻行动, 面对诱惑时, 我默念这句话, 然后远离陷阱, 我渴望成功、快乐, 只有行动, 否则我将在失败, 不幸,失眠的日子中等待死亡, 我立刻付诸行动,

我要用全身心的爱来迎接我在香莲宜嘉的每一天： 因为香莲宜嘉给我平台， 给我机会， 给我压力和动力， 帮我提升能力和价值。 从今往后， 我要爱身边的人， 我没有时间去恨， 只有时间去爱。 现在， 我迈出成为一个优秀的人的的第一步， 有了爱， 我将获得快乐、富足的人生， 即使我很平凡， 也能以爱心获得帮助，收获很多。 相反地， 如果没有爱，即使拥有很多， 也终将会失去一切。 成功就是把陌生人变成熟人， 把熟人变成好兄弟，好姐妹。 我一变，一切都会变， 向内求会得到很多， 向外求会失去更多； 爱不增加一切不会根本改变， 道本无言可述，一切皆当全力以赴。

第19篇：企业文化内容.1.16

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第20篇：企业文化培训

企业文化培训

企业文化的三个层次

创造了企业的老板是伟大的，毕竟老板创业时承担了很多风险，受过很多苦难。因此每个老板都把企业看得很重，这是可以理解的，老板要通过管理来运作企业，也要通过文化来影响企业的员工。因为企业是老板的延伸，有的老板说：“企业是我的亲儿子，叫别人来调教怎么放心？” 在国内企业中，华帝的七老板，集体退出历史舞台，聘请职业经理人来管理企业，这样的例子太少了。与亲儿子类比的企业文化，是老板个性和精神的延伸。站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书已经很多了，现在站在旁观者的立场上来谈一下，企业文化对企业的意义和价值。

1、企业文化是包装：

企业文化是公司的包装。

企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。

站在老板的角度上，企业文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，企业文化是老板的软性广告。老板的思想，如果由老板直接给员工灌输，一方面老板时间有限，成本太高；另一方面员工可能有很多抵触，毕竟老板是说教多于说理。对外界也是一样，企业文化可以把老板的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。因此老板用企业文化，这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。这样推销老板思想的作用，效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销自己好很多，起码显得“正规”和有“水平”。一个没有企业文化的企业，老板是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。

所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。

2、企业文化是规矩

企业文化是公司中不成文规矩的集合。

老板要统一整个企业的思想，要求大家按照老板的意志动作。因此企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是老板的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。在企业中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了企业文化。

中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。大家对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念的理解，要尽可能保持一致，这样在互相合作的过程中就可以减少摩擦，减少了交易成本，企业将更加有效。这个时候，企业文化就是润滑剂的作用。在管理层对待员工时，也是这样，共同认可的企业文化，可以使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。

就这样，企业文化和管理制度，相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。

3、企业文化是宗教。

说到宗教，很多人很怕，为什么怕？宗教是充满力量的。宗教的力量是无限的，相信宗教的人是狂热的、充满激情的、人生充满了快乐和幸福。有种说法是说，掌握了人的精神，就掌握了他的一切。企业文化就是企业中的宗教，企业老板就相当于企业中的教皇，他把自己的思想，进行宣讲和传达，就是在传法、布道。

有个故事是说青岛的一家企业，很厉害，全国闻名，企业文化也很出色。一个女工身患癌症，临去世时，说：“我死后，请把我绕厂一周，我要最后看看我们厂子，这是我最后的心愿。”这个故事要让西方资本家听到后，一定感到不可思议。这就是企业文化的力量，也是这家企业成功的法宝。

企业中有多少人是自觉自愿地工作呢？有时候我们抱怨“愚民政策”。但有多少“民”是有自己思想的呢？很少。与其让这些人精神上没有归宿，不如用企业健康的文化来引导他，可能最后企业和个人都受益，其实他也愿意被引导。所以企业文化就是企业的宗教，老板要学学宗教的发展，掌握宗教传播的技巧，实践在企业中，建设、提升出优秀的企业文化。

总的来看，企业文化对外部是企业的包装；对管理层是企业在规章制度之外的规矩；对员工来说是宗教。从这三个层次上理解企业文化，可能是一个全新的角度，可能更透彻，从而更好地贯彻企业文化，创造出企业更优良的业绩。 企业文化——有限忠诚

从小我们都接受忠诚教育，“忠诚于国家、忠诚于党、忠诚于人民。”参加工作了，企业教育我们要“忠于公司”。有些企业的文化非常强调员工忠诚，尤其是山东的企业。我的一个朋友前一段时间去青岛办理户口。去了从前工作过的某大型企业，办一些相关的证明文件。家电行业的竞争已经到了残酷的境地，价格战把利润都打没了，这家企业也出现了危机。于是决定把工厂搬迁黄岛去。他三年前离开的时候，很多人都骂他：“企业对你那么好，你还要走，也太没有良心了。你对企业不忠诚，是企业的叛徒！”现在企业迁到黄岛，一部分员工留守，裁员几百人，剩下的员工迁到黄岛去。迁到黄岛的员工，工作和生活条件都比较艰苦，以前在青岛时，晚上和老婆在家睡，在黄岛工作，晚上一个人睡上下铺。于是很多人非常后悔：“我观念有问题，我想依靠这家企业，原来企业是残酷的，现在工作和生活条件这么差，还随时面临下岗的危险，真后悔，还是我自己没本事。”

有很多人开始羡慕我的朋友，说：“还是你聪明，看到不对，早早就走了，现在也不错，磨练了几年，经验和能力都有了，在哪儿都有好机会。”到底在企业工作的人，对企业要无限忠诚吗？怎样辨证地看待这个问题呢？

1、温情的背后：

表面上温情的企业，实际上是最残酷的企业。

很多人都听说煮青蛙的故事。一种办法是把青蛙放在冷水中，在下面慢慢加热，青蛙对温度的升高没有察觉，于是最后没有了跳出来的力气。另外的办法是直接把青蛙放在热水中，青蛙受到了刺激，于是很快地跳了出来，安全地活了下来。温情的企业就是在用慢火煮青蛙，青蛙就是员工。在温情的企业里面工作久了，就会失去热情和冲动，更不要说专业水准的下降了。

严酷的自然环境锻炼人的意志，增强人的体质。表面上残酷的企业，可以增加员工的耐力，锤炼员工的专业素质，提升员工在人才市场上的竞争力。

所以越温情的企业，越残酷。越残酷的企业，越人道。

2、首先对谁忠诚？

在工作之外，要忠诚于自己的家人、忠于朋友。这些理念每个人的理解都不一样，这里就不详细说了。作为一个企业人，首先要忠诚于自己的专业。

我们是为自己负责的，公司用我，因为我有利用价值，因为我是专业的人。因此专业是我们每个人生存和发展的基础，也是取得事业成功的第一保证。有个说法是老板要用“奴才+人才”的人，其中的“人才”就是说，这个人是专业的人。“天救自救者”，一个连自己都不忠诚的人，一个连自己的专业都不忠诚的人，怎么能取得别人的、企业的忠诚呢？所以在工作中要有这样的理念，我首先忠诚于我的专业，专业是我存在的价值。

其次的忠诚是给公司的。企业有企业的发展轨迹，个人有个人的发展轨迹，任何职业生涯规划都不可能让两者完全重合，所以企业人和企业的“交集”不过两到五年时间。所以企业人要有这样的心态，我为公司工作，公司付我薪水，公司给我提供了这样的发展空间，我要充分利用这个空间发展自己的专业技能，提升我的市场价值。有这样想法的员工，会给有良好的职业心态，为公司做出很大贡献，因此要首先忠诚于专业，其次才忠诚于企业。

3、要互相忠诚

员工忠诚于企业以后，会给企业做出很大的贡献，这个是不用细说的。但忠诚是相互的。员工对企业要忠诚，企业也要对员工忠诚。

站在员工的角度上来看，是“苦读10年书，卖于帝王家。”一般来说，员工相对公司是处在弱势的位置上，所以员工首先要对企业忠诚，来换取企业对自己的忠诚，员工忠诚的回报是更高的薪水、更好的机会、更高的职位等。如果员工长久忠诚没有得到相应的回报，自己也没得到公司重用，那就是说老板看不上你，不赏识你，为什么还要继续忠诚呢？还是努力锤炼自己的专业技能吧，寻找更好的发展空间吧。这里不要把责任心和忠诚混淆，责任心是每个职业人所必须具备的素质，而忠诚是奢侈的。所以联想的柳传志倡导：“基层员工要有责任心，中层员工要有上进心，高层员工要有事业心。”作为一个普通员工不要奢望公司会对你忠诚，因为市场不对任何人忠诚，所以还是努力锤炼自己的专业素质为上策。

总之，作为企业人，首先要忠于自己、自己的专业，其次才是忠于企业，只有这样的心态，才能取得事业的成功和人生的幸福。 企业文化——以人为本

很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：

“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其它销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本” ，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”

这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。

一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”

培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。”

学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”

培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”

学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”

助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”

于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”

当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。

1、我是员工，员工不是我：

员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。

就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”

因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。

2、标准员工是不断变化的：

标准员工是老板心目中的理想员工和现实管理中的骨干员工，但是这个概念是在不断变化的。为了适应市场的发展，老板必然一方面引进更加专业的员工，另一方面希望老员工不断成长。所以企业中，标准员工的“标准”也是不断变化的，今天你是企业的标准员工，明天就可能不是了。所以你可能有时候感觉企业很温暖，确实是“以人为本”；有时候感到企业很冷酷，但所有的时候，老板都在宣传“以人为本”的理念，根本的原因就在这里。 塑造员工习惯来打造企业文化

一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。

所以，从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为习惯就是企业文化。 从习惯入手做好团队工作

习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其它的管理理念和方法才有可能奏效。

企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。 【案例】

某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。”

这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。

类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。

人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。

第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。

对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。

要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其它的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。

“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。

从这里我们还看到：

（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。”

（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。

（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！”

（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。

（5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？”他说“绝对！”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？ 共同的习惯越多，企业越好管理

企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。

制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。

已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。

作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。 八个与企业相关的行为习惯

◆追求效率

有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。

外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。

我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。

◆主动回话

在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。

◆恭敬

恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。

主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。

【案例】

小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。

老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是100多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。

◆上司也需要你的跟踪

以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于：

第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好；

第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。

因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。

◆得理不饶人

我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶人。

在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。

◆官本位和事本位不同

在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。

否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。

事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。

跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。

◆主动一点

管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。

◆全局观念

全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。

局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。 用优秀的企业文化管理人

一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。

用价值观念感召人

价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。

在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价值观得到了充分的体现。这些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的管理人员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的“所有权观念”，即是公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任。这种充满分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强大的核心力量。

这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果我们想要在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。我们时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？

一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。 用企业英雄示范人

一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。

韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。 用文化活动凝聚人

一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动虽然很少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向员工表明它们是怎样正式或非正式地互相影响着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的管理者们除了重视公司的计划或预算活动之外，还将大量的时间花在组织中象征性的活动上，他们随时寻找并抓住各种可能的机会庆祝、奖励和表彰员工符合企业文化的行为。与此同时，他们还非常重视利用员工在公司内娱乐的时间，通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动，增进员工之间的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。

此外，公司还可通过举行各种仪式庆祝取得的成就。利用人员的变动，来凝聚和鼓舞人。例如，立即为得到提升后的员工更换高级家具；举办退休人员联谊会，以便提供交流和叙旧的机会。在一些极富竞争力的公司，甚至开除员工也要举行仪式，让大家珍视自己的饭碗；与即将离去的员工一同进餐，表示支持他们未来的事业。重视规模宏大的文化活动能够产生积极而深远的影响。例如，年度新产品揭幕仪式、庆祝员工取得卓越成就的庆功大会，以及邀请富有鼓动性的演说家举行展望未来蓝图的演讲会。在这些活动中，可以安排丰富多彩的表演、娱乐活动和竞赛项目，以增强企业文化。

企业文化的建立和重塑，是管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

“企业文化如水”论

首先，企业文化是“柔情似水”

企业文化相对于管理制度而言，它属于非制度管理内容，它对员工的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素，与制度相比它并不具有强制性的作用力，它的效果侧重“柔”而不是“刚”。

其次，企业文化是“水滴石穿” 企业文化的作用不可能一蹴而就，在短期内企业文化建设的效果不太明显，但从长期效果而言，通过文化的作用，培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，最终对企业绩效发挥作用，因此从长期来说它对企业有水滴石穿的作用。

第三，企业文化是“如鱼得水”

企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

第四，企业文化是“滴水之恩，涌泉相报”

优秀的企业文化对员工的牵引作用非常大，通过精神的引导，员工形成对企业较强的凝聚力，这种文化形成的企业凝聚力对企业的作用正如中国传统文化所说的“滴水之恩，涌泉相报”。

第五，企业文化是“水到渠成”

企业文化建设难度很大，关键在于企业领导人的坚持不懈和员工的共同参与，只要有信心和决心，企业文化建设就一定会“水到渠成”。

最后，企业文化是“水能载舟亦能覆舟”

企业文化是一把双刃剑，正如俗话所说“水能载舟亦能覆舟”，优秀的文化能使企业长期繁荣，没有优秀文化的企业最终逃脱不了短命的下场。在商界的搏斗中，企业就像逆水行舟，只有全体员工同心协力才能发展下去。

让企业文化更加深入人心

企业文化是企业员工共有的价值体系，但是，企业要真正做到本企业的文化能集中体现员工的价值观，并能使其深入人心，也不是件容易的事情。要使企业文化深入人心，发挥指导精神的作用，我认为，企业文化应该与企业的人力资源管理密切结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终。因此，企业文化不能是空中楼阁，要有可操作的东西，要与人力资源管理结合，使人力资源管理成为企业文化推广的重要手段之一，强势推动，起到引导企业向前发展的作用。

具体的企业文化建设与人力资源管理结合的做法可以从以下几方面出发： 第

一、将企业的价值观念与用人标准结合起来

这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。联想在使用人才的时候对企业文化的考察就有独特的看法。联想通常用两个维度来分析人才。一个维度是看他是否认同联想价值观，认同企业文化；另一个是看他是否出业绩。从这两个维度来判断，他们把员工分成四类，一类是既认可联想价值观又出业绩的，这当然是最好人才；第二类是能力非常强，能不断出业绩，但未必认可企业文化的，对这类人他们在人才管理和开发方面采取的是不同的用人策略；第三类是很认可联想价值观，但是做不出业绩来的人，对这类人，他们着力采取的策略是加强培养培训；第四类是又不认同联想价值观又不出业绩的人，联想就不会保留他们，就会请他们离开联想去干他们自己能干的事业。 第

二、将企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中

人力资源管理可以通过员工教育培训方式来推广企业文化。这种教育培训即包括企业职业教育培训，也包括非职业教育培训。尤其是非职业教育培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育培训取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育培训，可以使受教育培训者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育培训，从而培养出高水平的人才。丰田公司采取的非正式的各种活动中有一个重要的方面是：公司内的团体活动。 “公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这样做的目的是培养员工的团队意识。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

第三、企业文化的要求要融入员工的考核与评价中

大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。我们可以把对企业文化的考评作这样的量化考核。对于企业价值观，可细分为7个可量化的指标：对顾客需求的重视程度；对投资者合法权益的重视程度；对企业员工利益的重视程度；对管理人员领导才能和领导艺术的重视程度；对技术创新及技术人员的重视程度；对人的尊重程度及员工对企业管理的参与程度；员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度。对企业行为规范可设定的量化指标是：规章制度；职业道德；员工纪律；工作态度；工作作风；敬业精神；集体协作精神；领导方式；经营方式。对企业形象可以设定的量化指标是：服务态度；产品质量；企业信誉；领导形象；知名度；企业场所容貌；技术装备；职工精神状态；仪表；企业的社会行为等等。

第四、企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合

只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。与下属沟通的方式有很多，我们来看看深圳中集集团是如何与下属沟通、如何把自己的理想和价值观传递下去的。首先，深中集在整个公司中树立讲共同的理念、价值观，形有良好的文化氛围；第二，抓好稳定高层管理人员的工作，使高层管理人员相对稳定，满足他们的成就感和对社会地位的需求；第三，致力于与员工建立利益共同体来实施公司的战略，提出“国富民强、共同提高”，希望员工与公司一起发展；第四，采取多样的方式与员工沟通。高层次的是理念口号，如“尽心尽力尽善尽美”，这是要求员工为人处世、对待工作的基本态度。还通过企业CI、文化活动、培训、座谈会等形式作沟通。另外有月刊，作为与员工沟通的渠道。 企业文化咨询

企业文化理论是80年代初期创立并迅速发展起来的，它是从文化的角度诠释企业，并用建设优秀的文化手段提升企业管理的层次，代表了当代企业管理理论与实践发展的最新趋势；企业形象，也称企业形象识别系统，发动于50年代，在70～80年代得以盛行和发展，目前已成为企业战略理论的重要组成部分，成为企业赢得市场、提高整体竞争力的法宝。

从实践上讲，我国企业的文化意识和形象意识较为淡薄，应用上述两种理论还不够广泛，企业文化建设和企业形象塑造还处于普及阶段，对于咨询业来讲，为企业进行文化建设与形象策划咨询还是一个新的课题。正因为我国企业在文化建设和形象塑造上存在着差距，需要通过成功地咨询，像医生为病人准确地切脉开方一样，找出企业在文化建设和形象塑造上存在的问题及原因，为之提供解决问题的办法和途径。

企业文化建设与企业形象策划咨询意义主要表现在：

（1）从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。在市场经济的件下，企业是一个复杂的开放系统，影响企业效率与效益的因素非常多。从内部管理系统角度讲，有硬件系统和软件系统两大类因素，在管理硬件系统，如组织结构、规章制度、管理手段与管理方法等达到较高水平的情况下，管理软件系统可能成为制约企业效率与效益提高的主导因素。通过文化建设与形象策划咨询，可以帮助企业透过经营管理表象，从经营理念、道德规范、人际关系、群体氛围等文化现象人手，剖析和揭示企业效率与效益不高的内在原因，同时也帮助企业跳出“自我”，观察社会对企业的认知度和信任度，找到企业形象上的缺陷，为提高企业整体管理水平创造条件。

（2）明确企业自身的文化优势和劣势。一个企业经营的成败、管理的优劣、作风的好坏、人际关系的亲疏，最终都是由这个企业的文化决定的。通过咨询，可以帮助企业找出自身文化的优势和文化的劣势，找到成功的经验和失败的教训，明确建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色、管理风格的形成和良好人际关系、工作作风的形成。

（3）找到企业形象自我评价与社会评价的差异。企业形象既反映企业员工自身对企业经营管理的评价，又反映社会公众对企业的整体印象与评价。而这两种评价往往出现差异性，或企业自我评价过高，社会公众不认可；或企业在社会上获得美誉、创造了较高的知名度，而员工却对企业缺乏信心。通过咨询，科学地对企业内外形象做出客观评价，有利于企业克服形象危机，把内在形象与外在形象统一起来。

（4）明确企业提升文化与形象的最佳途径。通过调查研究，在分析现有企业文化适应性和形象辐射力的基础上，明确企业文化与企业形象定位，可以从根本上摆脱传统经营管理模式，从一个全新的角度，提高管理的水平，树上崭新形象，凸显企业个性，增加无形资产价值，创造级差效益。

某军工企业CIS导入的几点建议

企业导入CIS系统的最大目的是改变每一位员工的心智模式，形成有利于公司发展、社会经济发展的行为习惯。而此中的关键是公司CIS的成功导入，否则所谓的CIS系统将呈一纸空文。

企业要成功导入CIS系统必须明确以下几点：

1、尊重员工心理接受模式；

2、CIS的导入应循序渐进；

按照普通大众心理接受模式来分析，我们可以发现以下几种现象：

1）可量化，可执行且大众易于接受方面，用强制制度执行，如严格按照BI来规范员工的行为，严格按照VI的执行建议在全公司导入VI系统；

2）普遍大众难以理解方面或者难以接受方面，公司就应建立正规的教育培训体系，如围绕该企业的核心理念所建立的培训战略部署；

3）中国人都有虚荣之心，如果我们对外界有较大影响，外界也对我们有较高评价，从另一方面来说就满足了公司员工虚荣之心，从而较容易接受公司的理念，这就是围绕CIS导入进行对外公关活动的好处； 4）普遍大众一般在心情愉快时较易接受新的事物或理念，这就要求公司经常围绕CIS系统开展各种文体活动；

5）要改变员工的心智模式，形成有利于公司发展的行为习惯，就必须把某些先进理念以某种固定模式固定下来，如建立一系列有助于理念落实的平台；

6）普遍大众一般易于接受与自己有关的事项，这就要求公司根据CIS导入系统设计一套解决实际工作问题的战略部署；

7）普遍大众接受新鲜事物、新的理念是容易改变的，这就要求公司根据CIS系统设置专门的部门进行宏观指导。

根据某军工企业实际情况，对某军工企业CIS导入提出以下几点建议（BI与VI的执行这里不涉及）：

1、培训方面

文化培训：

CI导入最难的一步是落实，就象现在大多数企业存在制度好，但难以执行一样。根据组织行为学理论，人先有需求，然后产生动机，最后由动机转变为行动。因此将企业文化与员工的需求联系在一起是一个很好的突破口。如何联系在一起呢？我们先分析一下员工的需求，根据长期观察发现：员工最想得到的是钱，因为只有有钱生活才能得到保障。其次员工希望得到尊重，在精神上得到满足（在调研中了解到，员工普遍有“当别人说某军工企业好时很骄傲，当别人说某军工企业不好时很惭愧”的心态）。下来我们再分析一下CI导入的目的，CI导入的目的是使某军工企业变强，使员工富裕起来。可以看出“使员工富裕起来”满足了员工的第一需求，“使某军工企业变强”满足了员工的第二需求。这样我们就能很好的将CI导入与员工的需求紧密的联系在一起了。因此我们的培训首先应明确的告知员工导入CI的目的。使员工明白CI导入最终目的就是使某军工企业变强，使员工富裕起来。下来我们再将CI的内容细分到每个岗位、每个人身上。使员工懂得为什么要这样做，这样做对某军工企业有什么好处，企业好了对自己有什么好处。具体来说，企业应先增强员工的忧患意识，从而增强他们的需求心理，最后达到员工主动去执行CI要求的目的。例如：通过企业电视、报纸、会议等方式，宣传当前国内改革开放的局势，WTO对中国的冲击（中国企业与国外企业无论在技术，还是管理上差距还很大。他们现在唯一的瓶颈问题就是国外文化很难与中国文化对接，海尔就是通过文化成功的。在2005年全面开放后，只有拥有独特文化的企业，才能抵御国外企业的强大攻势。）、西部开发的进程及对企业的影响（西部开放过程中会有很大一批企业倒闭，只会有少数企业会存活下来做大做强）。通过以上的宣传使员工产生危机意识，明白再这样下去只有死路一条，只有拼搏才会有希望。

技能培训：

思想上有了转变，但干着急也没有办法，所以我们要通过培训使员工掌握实用技能，让压力转变为生产力。企业应为员工多提供一些学习机会，为员工创造一种良好的学习气氛。例如：请一些具有先进管理经验的管理者、高级技工为企业的领导及专业技术人员做培训，使其迅速提高工作效率。将一些优秀人才派往先进企业取经或进入学校再学习，使其迅速成长起来（首先要将企业文化深入人心，否则这样很容易造成人才流失，为企业造成很大的损失）。而且不要将眼光只盯在外部学习上，应深挖企业自己的资源。某军工企业在40多年的成长过程中造就了许多精通技术的人才，我们可以将他们（一大部分已经退休，但他们拥有很好的技术，同时对企业有很深厚的感情，所以他们会很乐意，将自己毕生经验成果毫无保留的，献给企业在职员工）请出来为员工做培训，讲经验。这样做可以为企业节省大量的资金而且针对性更强。具体形式可以是，培训课、经验交流会、外出学习、外出考察等。应鼓励员工钻研技术，钻研管理，对提出合理化成果的员工进行奖励。

2、企业文化的对外传播方面

企业的先进文化也应经过不断的对外交流与沟通来影响客户、供应商、社会、国家等外部环境，让社会公众认可我们的精神、道德。首先，处事方式等。然而外部环境毕竟是不可控的，企业要以先进的文化去争取客户、供应商、社会、国家的支持与信任，就必须密切地关注社会、抓住时机，从用户利益、社会效益角度开展一系列信息输出、信息反馈活动，即结合企业文化对外开展一系列的对外公共关系策划。

沟通形式。作为军工企业，该公司对外关系更多表现为与国家、社会以及客户之间的关系，因此沟通形式也可按以上三个层次来分析：

与国家沟通。某军工企业与国家的沟通更多体现于军品上，公司可借助兵工集团的检查、国家领导人的视察等时机制造新闻，向外传播企业的先进文化。

与社会沟通。作为军工企业，某军工企业可以以赞助公益事业、赞助科研活动、赞助文化活动等形式，向社区、公众倡导拥军，进行爱国主义教育等，从而传播企业先进的文化。

与客户、供应商的沟通。公司可以以技术交流会、客户沟通会等形式与客户、供应商沟通，介绍公司先进的文化、公司取得的成就等，

3、文体活动方面

a、每月公司内各部门应举办至少一次文艺活动，每半年举办一次文艺活动。例如：诗歌朗诵会、演讲会、歌舞会、小品等综艺性活动。其内容应围绕企业的MI理念。

演讲会的具体运作

（1）先进行征文活动，如：《企业新面貌》、《企业的未来》、《我看西部大开发》等。字数在8000字左右。

（2）通过报纸、板报将文章刊登出来进行评选。

（3）将优秀的文章筛选出来，大概10篇左右，两周后进行演讲会，对前三名进行奖励(证书+奖金)。

（4）对结果进行反馈，评估所起效果，寻找改进办法。

b、每季度公司各部门应举办至少一次体育活动，每半年举办一次。例如：羽毛球赛、乒乓球赛、象棋赛等活动。

以上活动应由文化部统一安排，按计划进行。活动内容由文化部确定，活动形式由各部门确定最后报文化部审批。对举办得好的应给予奖励。

要点

⑴活动内容一定要健康向上，符合企业的企业文化。

⑵不能是为搞活动而搞活动，而应让大家真正能放松身心，使尽量多的人乐于参与进来。 ⑶让员工家属参与进来，这样可以使家属更好的支持其工作。同时企业对员工家属的关心使其能感受到企业的温暖。

c、每年春季应有计划的组织员工春游。可增加一些拓展项目使春游达到更好的效果。

目的

⑴使员工在心理上可以得到放松，感受到企业对员工的关心。

⑵增进凝聚力，增强协作精神，使团队能得到更好的协调。

4、理念落实平台方面：可开辟报纸、广播等媒体进行先进事例、典型人物的宣传专版，开办固定的刊物，展示宣传企业文化，也可行成公司固定的仪式，如升旗仪式，员工发泄室等；

5、解决实际工作问题的战略部署方面

按照国家政策，公司下一步将剥离资产，建立主要以军品为主的企业，但仔细分析军品的发展，可能最终也会走向国内或国际招标市场，参与国际竞争，因此，不管是军品、民品还是自救必须迅速建立起自己的核心竞争力，结合公司实际BI建立战略为：首先，质量和成本将是我国企业最大的优势，然而这两点三个系统却做的不好，我们必须在全体员工中树立起全面质量观念和全面成本观念。第二，对于公司自救部门不管是重新规则为军品，还是转为民品，最终将不存在。但是对于军品公司和民品公司从上面分析可以看出，科研实力都弱，这就需要企业建立正规的长远发展规划，这方面军品主要涉及市场定位和产品研发战略，而民品还应包括战略战术的选择。第三，长期国有体制对企业产生了很大负面影响，严重阻碍了行政管理服务方面内部客户意识的建立，高级人才紧缺而普通工人太多的现代人力理念的建立，以及适合公司发展的培训体系，学习型组织投资观念等的建立。

以上是军品、民品以及自救三大系统内部问题的共同解决办法。然而这三大系统毕竟各有不同。首先，对于公司与民品子公司约束与保护之间的矛盾，我们必须以现代化公司制度规范来解决；第二，对于公司与自救部门间的矛盾，我们提出拯救自救运动来解决，先拿出一部分钱，鼓励有切实可行赢利模式的部门来争取；第三，在员工心态方面，由于军品和民品所面对实际情况不同，民品与公司必须让全体员工树立起市场意识，我们在问题BI中提出“全员下山运动”，然而对于军品危机意识不强，我们则不能采取强硬措施，只能以潜移默化的“文化下乡运动”来改变。

6、企业文化执行部门方面：

文化下乡运动：

某军工企业长期计划经济体制，已严重固化了员工的头脑，面对如此激烈的市场竞争，大家并不是主动出击，而是等、靠、要，而且现在企业部分核心中层，人事管理能力有余力而经营管理不足。在这种环境下，猛烈变革必将导致负面影响，要想真正导入CIS，必须以文化去潜移默化人们的思想，所以“文化下乡运动”是非常必要的。然而企业文化部毕竟是公司新成立的部门，文化的传播有一定难度，我们应采取切实可行的方法。

首先，组建我们自己的团队。仔细分析国内外一些著名的企业，都有自己正规的企业文化部。他们负责收集和整理公司好的文化，引导本企业先进文化的发展，是企业健康发展的保障。此次CIS导入是我们的一个约好机会，借此在企业内部建立起正规的文化联络员队伍，开展各种活动，锻炼我们的团队，具体为：

1、发动各文化联络员组建相应项目组，以公司内部部分先进单位为重点，进行CIS导入的试范运作，并进行相应的报道和宣传；

2、总结经验在本部门成功导入CIS；

3、进一步发展成为记者，传播自己周围的行进管理或文化，并进行提炼和报道，并在全厂范围内推广；

4、组织记者经常出去参观交流；

5、建立定期记者相互沟通交流会，大家在一起商讨文化的作用、文化的本质、文化的表现，以及现在社会出现的行进文化等。

第二，必须对企业文化部进行正确定位。

1、企业文化部是指公司经济发展服务和传播推广行进文化为目标；

2、培训和引导各个记者成为这方面的专家，如：管理方面、营销方面、心理学方面等；

3、报纸、电视等媒体宣传必须独立于一切权势之外，公正客观地报道公司内的各种不正之风；定期出版一期该企业的企业文化手册。 文化攻略，找准你的位置

在企业的发展进程中，不同的团队组合和行业催生了不同的企业文化类型，由于其差异性导致企业行为方式不同，进而产生不同的文化优势。因此，随着市场竞争的日益激烈，企业有必要明确文化的实质并对自己的文化进行系统总结，以期能在自己的“一亩三分地”上有效地开垦与耕种。从较高的层次上讲，文化为企业提供了一致的价值观和实践惯例，相当于“我们希望怎样做身边的事情”。从较低的层次上讲，文化描述了一种行为风格，利用一系列基本问题总结变化的环境，并用战略和战术做出反应，也就是说通过一套核心价值观能对始料未及和前所未有的情形做出判断。根据组织内部与外部联系的两种行为与行动方式（个人－集体、主观－客观），企业文化可大致归纳为四种类型：竞争文化——对成就的驱动、控制文化——对权力与安全的渴望、合作文化——对联系的需要、培育文化——对自我实现的追求。

竞争文化：“表明你能”

竞争文化欣赏由客观数据证实的个人成就，它的本质是驾驭成就动机，通过激励个人和团队追求卓越的愿望来创造优秀的工作成果。竞争文化开始于“如何”的问题，战胜竞争对手是竞争文化的基本动机，而不总是出于对它们的利益。这些组织最突出的表现是他们在策略上十分灵活，然而在执行上却非常糟糕。当需要对市场变化做出反应时，竞争文化依赖于个人来发现变化、分析变化、提出修改的行动路线、并做出反应。竞争文化的优势在于能激励成员对变化采取迅速果断的行动，其缺点在于对员工要求过多，给员工的强度过高。

在竞争文化中，领先性取决于可显现的专业技术和已被证明的执行能力。也就是说领先者必须将他们的提议明确而有说服力地表述出来，他们喜欢数字，特别是量化的、可观察的标准，任何人都可以向他们提出挑战。

这样的公司奉行典型的以工作为中心的精英统治，围绕项目组织人员并根据其能力安排升迁。在这一体系中，由于人们因工作需要从一个团队转到另一个团队，连贯性因素是工作本身的要求。它成功的关键在于雇佣最好的人员，并保持他们按高标准不断前进。标准被设定得很高，但并不是高不可及。典型的绩效管理包括加强对人员的评级，超额奖励表现突出者，解雇表现落后者。

在公司中，设计和销售两个直线职能部门倾向于拥有局部的竞争文化。在这两个部门中，非常强调衡量和证明出色表现的具体有形结果。来自于这些组织的经理喜欢这些措施所创造的清晰结果，看不起人力资源部门较为模糊的奖罚原则和缺乏优势的标准。

控制文化：“坚持计划”

控制文化欣赏被客观数据所证实的计划。它的本质是驾驭权力和安全的双重动机，运用计划的原则来获得对于变化中世界的控制。控制文化开始于一个问题：什么？这里的领导和跟随者信奉：计划工作——推动计划，它的成员期望清楚准确地阐明使命、目标、目的、任务、工作描述和任务定义。在这种文化中，对于计划记录的依靠性是获得成功的根本动机，数据受到高度评价，更多地作为一种恰当的分类方法，最好地情况下，这种围绕分类的方式能使组织有效扩大规模；反之，它可能陷入红头文件的繁琐之中。

控制文化中的领先取决于权威，决策权紧紧地与组织中的头衔和角色联系在一起。领导定调，组织中的其它人被授权采用数据和论据进行充实。这造成了这一文化的最坏缺点：下属能够通过对他们的投入加以倾斜或保留投入来影响决策，进而影响整个文化。雇佣员工时应该寻找那些已经显示其能够成功完成以前计划并能够对上层管理表述明确的人。因此，雇佣和升迁的过程受到政治化风险的影响，导致了太多精力投入“看上去很好”的内部政治中，但对于在外部世界创造成功则做得太少。承担风险和个人责任是这一过程中经常发生的不幸事件。

拥有控制文化的公司是典型的围绕将工作分解为直线职能系统而组织的不同等级的命令体系。在这一体系中，连贯性因素是组织中的等级制度，首先是人，其次是安插工作。组织被激励采取行动尽力达到每年计划中的标准。标准来自于计划，这造成了另一个潜在的缺点，因为它们可以被人为设定得比较低来确保安全。糟糕的是，如果市场整体超额完成了计划中的标准，公司也可能胜利地完成了自身计划却仍旧落后。然而，只要这个世界不改变它，控制文化执行其计划的确是毫无间歇的，这会增加统治优势。

在技术主导型的公司里，生产、物流、会计和行政部门都倾向于拥有控制文化。因为它们的奖罚易于变成程序化的体系，这一体系在受到最小程度的创造性干扰时运行最好。

合作文化：“相信集体”

合作文化欣赏由主观看法证明的集体力量。它的本质精神是控制从属关系，通过多人团结一致完成重大的工作。合作文化开始于这样的问题：谁？与竞争文化和控制文化不同，它把人和人际关系放在工作等其它因素之前，相信注意人会使工作自动完成。它尤其好的一点在于它能够包容不同的才能和观点，包括到公司外面寻找供应商、合作伙伴以及顾客，让他们参与进来。合作文化能够通过故事和轶闻更好地获得对于人的性格和人际关系的主观看法，从而为他人提供服务和让他人为自己提供服务。在这种意义上，它为一个真正的公司提供了一个最好的平台，但有时也可能沦为自满自足的、不讲竞争的社会俱乐部。

合作文化中集体领导居于中心地位并保持持续性，但谁是领导可以根据具体情况发生变化。稳定性来自于程序，决策要通过标准程序直到达到意见一致才做出。目标是允许个人的自然技能能够在最适合的时机表现出其领导性。然而，如果运用不当，一致决策会使分析失去作用，合作文化需要明确授权。

合作文化的自然组织是跨职能的团队，组织追求特定的市场机会。连贯性通过保持团队完整来获得。在这种文化中，职员的雇佣是依据其与其它人相处的能力。目标是使跨职能的合力最大化，通过团队行为达到出色的成果，因此有团队精神的成员受到高度重视并得到提升。相反，这种组织对头号人物和明星持怀疑态度。这样它尤其善于将他人的利益融入自己的内部计划中。相反，合作文化也有可能因不能够剔除其中的平庸者而失去有效竞争的能力。

在公司中，市场营销和客户支持部门倾向于局部的合作文化。二者都有一种力求要包容和协调多种观点的意识，竞争文化和控制文化的成员对此没有任何好感。工程师和销售员没有兴趣进行营销也不是偶然的。

培育文化：“相信梦想”

培育文化欣赏主观洞察力证实的人类精神中的创造性表现。它的本质是驾驭自我实现的愿望，充分发挥人类潜能，让人们释放出自己尚不知道的能量。它通过描绘一个可能实现的诱人蓝图并号召其成员将梦想变为现实。培育文化开始于“为什么”的问题。与合作文化一样，它把人放在第一位，但是个人而不是团队。在它看来，团队太易于妥协并接受现实而不是执着地追求理想。培育文化本质上是希望打破传统的，能够吸引富有创造性但难以忍受外部约束的独立个人。与其它文化相比，它的成功之处在于更能够带来突破性的创新。

培育文化中的领导权有两种形式：一种是极有领袖魅力的领导层吸引了一大批诚心诚意的追随者，另一种是完全没有领袖魅力的管理层为不称职者创造了避难所。在两种情况下，领导层受到一种深刻而持久的想象所激励，他们发现这种想象不能通过普通的方法获得。因此它避开客观的评价和监管控制，代之以对于共同目标的忠诚和投入。权力移向聚光灯下表现出色的人们。最好的情况下，它将创造令人极度愉快的新奇；相反，它将带来无比傲慢和越来越令人生厌的自私自利。

培育文化追求推崇个人，反对使任何成员服从其它成员。因此没有头衔的组织在这种文化中司空见惯。值得做的工作被视为自我组织的体系，会自动招聘和使用人才，不需要外部投入的基础设施。标准通常被设定得令人难以置信的高，不是为了让人们可以达到，而是为了提供一个令人希望达到的目标。只雇佣那些最好和最聪明的人员是培育文化成功的关键。由于受到特权的吸引，他们很难被“挖走”，提升与报酬都是次要问题。唯一形式的奖罚原则是对于一个人获得工作所需要资源的控制。

在公司内部，研究与开发队伍的拙劣工作是培育文化最明显的局部显示。它的开发队伍通常围绕天才设计者和建筑师形成，因为他们能雇佣并留住像他们一样的人才。其它的人则小心翼翼地站在外围，生怕打扰了天才的工作。然而，随着公司扩大规模，他们变得与培育文化日益对立了，因为这种文化否定了其它文化商定的标准——记录计划的可靠性、个人对于团队的服从以及对于具体可量化的目标的判断。因此突破性创新倾向于发生在已建成组织的外围而不是其核心。 中国企业文化之根基

不管您意识到与否，文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的基本内涵、企业文化的重要性，特别是企业文化的根基的阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业文化建设，让人们明确，只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收和借鉴人类先进文化，才能建立起优秀的中国企业文化，据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制，实现兴企、富民、强国的目标。

一、企业文化的基本内涵 文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。

企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。

企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华，其主要内容是在理性与科学实践的基础上行成的，包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务, 是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。企业文化的辩证法, 是来源于社会，奉献于社会。企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。

二、建立优秀的企业文化是新世纪的必然要求

——知识经济已敲开21世纪的大门，并将以迅猛之势，给人类的思维方式、工作方式和生活方式带来一场深刻的革命。但是，知识经济的巨大威力只有在既有优秀企业文化，又能够与社会融为一体的企业中才能够得到充分的发挥。“知本家”和“知识工人”的出现，表明了企业文化在21世纪的企业里的特殊地位、重要作用和巨大价值。

——经济全球化的趋势已经越来越明显，21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略，以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，就难以在世界大市场中占有一席之地。

——企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展，同样离不开这个企业的文化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境, 使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。

——半个世纪的世界经济发展实践表明，成功的企业总是与成功的企业文化紧密地联系在一起，优秀的企业无不有着优秀的企业文化。20世纪50年代是分权管理发展时期，60年代是跨国公司发展与管理时期，70年代是矩阵组织和战略经营时期，80年代是企业文化兴起与传播时期，90年代是企业文化在全世界大发展时期。进入21世纪，尽管世界各国、各地区的企业性质、基础、现状和所处的环境都各不相同，但是企业发展中面临的问题、所处的困境以及寻求出路和解决问题的办法似乎都是一致的，那就是要建立新世纪企业文化。

——进入21世纪，全球信息化、跨国公司兼并、企业强强联合，尤其是中国加入WTO，对中国的企业将会带来巨大的冲击。中国的企业能否在机遇和挑战面前迅速转变观念和机制，关键取决于企业文化。因此，中共十五大确定了企业文化建设的战略地位。明确指出：有中国特色的文化，是凝聚和激励全国各族人民的重要力量，是综合国力的重要标志。要营造良好的文化环境，在全社会形成共同理想和精神支柱，实现经济、政治、文化协调发展。中国企业文化建设，作为有中国特色社会主义文化建设的一个重要组成部分，相对于经济、政治、文化的长远发展，其地位更加重要，作用更加突出，意义更加重大。

三、中国企业文化之根基

树无根不活，企业文化无根不立。企业文化是民族文化的具体体现，是由民族文化所决定的。中华民族有着五千年的文明历史和优秀的民族文化，其中最具代表性的就是儒家文化。儒家文化不仅在中华民族的发展史中发挥了重要的作用，而且对世界许多国家和地区的政治、经济、文化、社会也产生了巨大的影响。日本、韩国、新加坡、台湾等国家和地区经济和社会的发展，无不得益于儒家文化。 美国学者彼得·伯格教授认为：“儒家文化展现出了经济的动力。中国移民在世界各地都很成功，尤其是在东南亚，便是个例证。”受儒家文化影响较深的是日本和韩国。在日本，企业家最喜欢读的书就是《论语加算盘》（又名《道德经济合一》或《实践论语》），被当作“致富经国之大本”。该书作者涩泽荣一生创办了五百多家企业，被尊为“日本工业之父”。他说：“我的经营中虽饱含着辛苦和惨淡，但是由于常遵孔子之教，据《论语》之旨，故使经营获得了成功。”目前在日本，不少企业家把《论语》作为日本工商企业的“圣经”，把其中的思想作为企业经营管理的根本方针。松下电器公司迄今还在其商业干部学校中，把儒家经典作为商业道德课的教材。韩国自古以来就受到中国传统文化的影响，它是目前世界上唯一真正祭祀孔子的国家。每年春秋两季，韩国都要在成均馆的大成殿举行孔子的祭祀典礼，政府派高级官员参加。韩国成均馆大学安炳周教授认为，儒家思想对韩国的现代化和经济发展起到了促进作用。他说：“儒家思想对防止现代化发展中产生的私欲、利己主义等不良倾向和社会思想的堕落，可以起到调节作用。因为在价值观方面，儒家文化倡导为别人作牺牲和忘我精神是受到普遍尊重和赞扬的良风美德，这些传统思想正是西方所没有的。”1988年1月，全世界诺贝尔奖获得者在法国巴黎召开会议。在会议结束时发表的宣言中指出：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回头两千五百年前，去吸取孔子的智慧。”目前，西方对东方文化非常器重，认为21世纪是东方文化的世纪。

按说，中华民族有着优秀的传统文化，据此我们的经济和社会应该得到较好的发展，但是我们为什么落后了？这正是因为我们背离、甚至遗弃了优秀的传统文化！

回顾历史，东方文化远远早于西方文化，并极大地优越于西方文化，而东方文化的代表就是儒学。在中国，早在商周时期就出现了儒士阶层。到先秦时期，儒学成为显学，形成了庞大的儒家学派。从汉代开始，汉武帝实行“罢黜百家，独尊儒术”的政策，儒学取得了“独尊”的地位，成为“官学”，长期作为中国封建社会的统治思想，并广为传播，在亚洲一些国家形成了“儒学文化圈”，使儒学成为一种世界性的思想学术文化流派。特别是自宋明以来，以儒学为核心，儒、道、佛三教合流，使儒学得到了长足的发展。在儒学的影响和作用下，中国古代曾在世界上遥遥领先。早在西方传教士从远东纷纷向西方传播他们一知半解的亚洲见闻时，西方人对东方世界便怀着一种不同于对待美洲新大陆土著文化的惊奇、神秘和敬畏感。中国封建社会经过充分发展所达到的文明，远远高于欧洲的中世纪文明。东方文化出乎意料地达到了使东方人都不得不感到陶醉和惊异的高度，以至到了明清之际，统治者们开始妄自尊大，闭关锁国，实行了禁锢思想的高压政策和骇人听闻的文字狱，使儒学维护统治、维系人心的作用大为削弱，中国的经济和社会开始退步。而欧洲从15世纪开始，经过文艺复兴、宗教改革、产业革命、资产阶级革命和开拓世界市场等一系列社会变革，创造了新型的资本主义文明。到16世纪中叶，欧洲各国与中国的生产力发展大致上处在了一个水平上。鸦片战争，中国沦为半殖民地、半封建社会，西学大量流入，中国的民族、民主革命运动和反帝、反封建斗争，把“孔孟之道”作为思想革命的重点，儒学的地位和作用再一次被削弱。

但是儒学致命性的浩劫还是“文化大革命”。20世纪50年代到70年代，是世界经济高速发展时期，而我们在干些什么? 50年代初，新中国刚刚成立，百废待兴，就卷入了朝鲜战争，为此向前苏联借了十二亿美元。到50年代末，又搞起了“大跃进”、“人民公社”，遭受了三年自然灾害。到60年代初，前苏联强迫我们还债，使我们的国民经济雪上加霜。到60年代中期，就人为地掀起了“文化大革命”，而且一搞就是十年光景，使我们的国民经济几乎到了崩溃的边缘。人家在高速发展，而我们却在快速退步。我们不仅在经济上遭受了巨大的损失，在文化上遭受的损失就更大了。“*”中，极左分子破“四旧”，立“四新”，砸孔庙，批孔孟，硬是把几千年的优秀传统文化的“命”给革掉了，把传统文化遗弃了,断带了。没有了优秀的传统文化，中国人的心理迷茫了，思想混乱了，价值扭曲了，是非颠倒了。人们本来对自己都很有约束，可是到后来便肆无忌惮了。原来犯点错误自己就感到羞耻，到后来别人说什么都无所谓了。后来竟然发展到以敢于犯规、善于越位为能、为荣这种不知羞耻的地步！大家都变着法地钻国家和集体的空子，想方设法地占国家和集体的便宜，反正公家的东西有我一份，不拿白不拿，直至一步步发展到贪污受贿、侵吞国有资财、腐化堕落的地步，给国家和企业造成了巨大的难以挽回的损失。这就是我们背离和遗弃优秀传统文化所付出的成本和代价！值得庆幸的是，经过拨乱返正，中国人觉悟了，优秀传统文化得到了应有的恢复和继承，《论语》被编进了小学课本，国家也开始实行德政。世界觉悟了，看出21世纪是东方文化的世纪，是中国的世纪。因此，中国企业文化必须建立在中华民族的传统文化--儒家文化基础之上。

儒家文化博大精深，内容主要包括：仁、义、礼、智、信、忠、孝、廉、悌、中庸、知行等等。作为企业文化之根基，儒家文化应主要体现在以下三个基本方面。 根基之一：宇宙人生的真相——“一体论”

“一体论”源于儒家文化的“天人合一”思想，它说明了人与自然、人与人、人与周围的一切的关系。德国波尔教授指出：“儒家的人文主义哲学是与天道哲学相通的，这就是‘天人合一’思想，它沟通了人与自然关系中的和谐和顺应。在环境污染和生态平衡遭到严重破坏的情况下，儒家的‘天人合一’思想可以避免人类在危险的道路上越走越远。”所谓“天人合一”，是指天与人既分又和，非一非异。天不是人，人不是天，所以相分、非一；但人又是天的产物，又内在融合统一,所以又相和、非异。“天人合一”首先认为，这个世界是一个统一的世界，都是由天地演化而来的。人之为人本于天，人就是天的缩影。比如人的身体结构就是副天数的。天有365天，人有365个小关节；天有12个月份，人有12个大关节；天有五行，人有五脏；天有四时，人有四肢；天有昼夜，人眼有开合。又比如人的情感方式与天也是一致的。天有风雨阴晴，人有喜怒哀乐；天有金木水火土“五行”，人有仁义礼智信“五常”；天有五星，位有五等，人有五脏，地有五方，声有五音等等。“天人合一”思想说明，自然天地好比人的父母，人人皆我兄弟，万物皆我同伴，天地万物与我本是一体。

第二，“天人合一”思想表明，天下万物之间是一种全息关系，即部分映视着整体，并凝聚着整体的各种信息。孟子的“万物皆备于我”，表达的就是天下万理都聚集在人的身上。比如人就是整个宇宙的缩影，而人身上的各个部位又映视着人的整体。人的第二掌骨就是人整体的缩影，人体任一节支系统均有对应人体各部分的穴位，每一个部分都是一个全息单元，并每时每刻都与天地进行着物质、能量、信息的交换，构成一个庞大的生态系统。天有其时，地有其财，人有其治，人把天之时、地之财按照一定的方式组合起来，就形成了我们生活的世界。克隆技术已经证实了这一点。

第三，“天人合一”思想强调人在天地间的作用，即“天行健，君子当自强不息”这种有为的思维方式。儒家认为，“天地之性人为贵”，“人者，集天地之德，五行之秀也”，“天地人，万物之本。天生之，地养之，人成之”。人上参天地，下化万物，把天地万物按照一定的规则运行起来，与天地一同合理地运转。只不过要求人在有为的时候，要爱天爱地爱人，做到既有所作为又与之和谐相处，不损害天地和他人，达到人与天地自然、人与人、人与自身德性的和谐统一。

“一体论”揭示了宇宙人生的真相，即人与自然、人与人、人与周围的一切都是一体的关系，是不可分割的。“一体论”强调的是“一”，即人与自然、人与社会、人与人要和谐、团结和统一，不是“二”，即不应该分别、矛盾和冲突。“一”代表觉悟，“二”代表迷误。“万众一心”、“同心同德”、“一心一意”就是觉悟，“同床异梦”、“离心离德”、“三心二意”就是迷误。说一个人“二虎”、“二的呵的”，就是说这个人分了、“二了”、迷了、错了！

“一体论”作为社会主义市场经济条件下企业文化建设之根基，表现为两个特色：一是社会主义特色，主要体现在更快地发展生产力，实现经济的可持续发展和共同富裕。社会主义就是一个利益共同体，它代表着个人、集体、社会、人类的共同利益。它要求在经济和社会发展过程中，要人尽其才、地尽其力、物尽其用，合理利用自然资源，保护好人类生存环境，实现经济和社会稳定、健康、协调发展，最终达到共同富裕。二是市场经济的东方特色，主要体现在儒商精神。儒商是明末清初产生的贯彻儒道精神的商人，其主要特点是以德为本来进行商贾。儒商精神首先是引道入商的大气魄。即“君子爱财，取之有道”，经商绝不仅仅是为了赚钱，经商的同时还要有大眼光、大手腕、大气魄，具有大商贾的长远战略目标。其次，儒商精神是吃苦耐劳、敢于发展自己、善于应战，同时又具有一种坚韧不拔，善于和光同尘、韬光养晦、等待时机的智者精神。第三，儒商精神是把个人利益与家族利益、民族利益、国家利益有机结合起来的典范。他们以家国同构的价值观念来经商，追求个人利益与家族利益、民族利益、国家利益的高度协调和统一。

“一体论”应用于企业文化建设，主要体现在以满足社会和顾客的正当需求和欲望为导向的企业经营哲学。它要求把企业的生产经营活动看作是一个不断满足社会和顾客正当需求的过程，而不仅仅是简单制造或销售某种产品或服务的过程。从企业构想，到商品服务的设计、定价、促销、分销的规划与实施的全过程，不仅要努力满足社会和消费者的正当需求和欲望，并由此获得利润，同时还要求整个经营全过程都要与消费者和全社会的长远利益相符合、相一致。正确处理企业自身利益与消费者的正当需求和全社会整体利益之间的关系，做到统筹兼顾，全方位考虑，求得三者利益的平衡、统一。当三者利益关系发生矛盾和冲突时，企业首先考虑和保证的是社会整体利益，其次考虑和保证的是消费者的利益，最后才是企业自身的利益。社会整体利益和消费者的正当利益得到了保证，企业的自身利益也就自然在其中了。也许，企业会因此暂时牺牲一些眼前的利益，但是企业也必定会因此获得长远和更大的利益。 这种规划与实施不是始于产品生产之后，也不是终于产品售出或服务完成之时，而是包括了产前与售后的一系列经营管理的全过程。它不仅仅限于生产与消费之间的流通领域，而且还渗透到生产和消费领域之中，即决定生产和销售产品的主权不在生产者和销售者，也不在消费者，而在于三者的共同利益与全社会长远利益的协调和统一。这是社会主义市场经济与资本主义市场经济最本质的区别。

根基之二：人类应有的态度——“天下为公”

“人之为人本于天”，人的本性即天性，天性是无私的，是公正的，是平等的。太阳照耀着大地，给万物以生存的能量，却不求任何回报；地球忍辱负重，滋养着万物，也没有任何所求；树木和海洋供给着万物以必需的空气、水分和资源，容受的是万物排放的垃圾，所不同的是，树木高高在上，所以经常被砍伐，而大海所处的位置最低下，而且什么都能容纳，什么都能忍受，百川都归于它，所以永远称其为大。

“公”是社会主义的基本性质和根本方向，是符合天性、人性的，是正确的选择。“公”意为“公共”、“公正”、“公平”、“公开”、“共同”等等，代表的也是一个利益共同体，是各方面利益的协调和统一。《礼记·礼运》篇说：“大道之行也，天下为公。选贤与能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏寡孤废疾者皆有所养；男有分，女有归，货恶其弃于地也，不必藏于己；力恶其不出于身也，不必为己。是故谋闭而不兴，盗窃乱贼而不作，故外户而不闭，是谓大同。”这段话既反映了人类原始共产主义的生活，也表达了人类期望“天下一家”的共同愿望和追求，是与社会主义追求的理想和目标一致的，是社会主义市场经济条件下企业文化的根本价值导向。

社会主义市场经济，是社会主义的根本方向、基本国情、优秀传统文化，与世界发达国家先进的市场经济模式的高效率、高利润的有机结合。在建立和发展社会主义市场经济过程中，如何对待和处理东西方文化的关系，已成为当务之急。目前有这样一种思想倾向，就是我们似乎过多地注重了西方国家政治、经济层面上的东西，而忽视了其深层次的东西；过多地注重了他们的经济模式，而忽视了其经济模式背后的文化背景；过多地注重了对其经济体制的模仿和实践，而忽视了对其政治体制的研究和参考；过多地注重了人家的优点和长处，而忽视了自己的优秀传统文化基础和社会主义优越之处，有人还得出西方的政治、经济体制什么都好、什么都适用，甚至要全盘西化的错误结论。对此，我们必须要有清醒的认识。

拿市场经济最发达的美国来看。美国是一个只有200多年历史的国家，虽然它能够在政治、经济、社会、文化等方面吸取众长，但是其文化底蕴并不充足，有些东西我们是不能够学习和借鉴的。如美国的价值观念，是以现实具体的“工具合理性”取代抽象普遍的“目的合理性”的价值实现态度，开拓进取、敢于冒险的行动主义行为方式，平等独立的“自由主义”价值取向和自由民主的社会政治理想，因此实用主义哲学已成为现代“美国精神”的核心。美国著名历史学家康马杰把美国的实用主义哲学描述为“权益的哲学”、“民主的哲学”、“个人主义哲学”、“人道主义和乐观主义哲学”和“需有冒险精神的哲学”。他总结性地写道：“实用主义的这些特点反映了美国民族的特性，„„实用主义的特点是切实可行、民主作风、个人主义、机会主义、天然形成而不露痕迹、对未来抱有乐观态度，所有这一切都奇妙地同一般美国人的气质一拍即合。„„从某种意义说，美国过去的全部经历已为实用主义的诞生做好准备，如今好像又为它的存在提供了基础和依据。事实上，美国本身就是一场已经赢得的赌博，一次取得成功的实验；„„美国人实际上一直就是工具主义者。„„实用主义尽管遭到实力更加强大的哲学家们排炮般的攻击，但是它仍然?找孀炒螅负醭晌拦系恼苎В馐遣蛔阄娴摹６悦拦死此担涤弥饕逅坪蹙褪鞘挛锏某Ｊ叮涤弥饕宀唤鐾拦褡逍砸慌募春?而且它的推断和结论同最真实的美国思想和谐一致。”在这里，我们必须清醒地看到，美国的这种“实用主义”、“个人主义”、“机会主义”的价值观念，是与社会主义“天下为公”、“集体主义”、“爱国主义”的根本价值取向相违背、相矛盾、相冲突的，我们必须坚决加以反对、抵制和摒弃。

当然，以私有制为基础的美国政治、经济、社会和文化，也有值得我们吸收和借鉴之处。如美国人共同信仰的基督教所倡导的“不说谎”、“不欺骗”、“不偷盗”和“爱他人胜过爱自己”等，都是人类应该共同遵守的最起码的品德。在这些方面表现最优秀的是美国第一任总统华盛顿和第十六任总统林肯。美国第一任总统华盛顿，在连任两届总统之后，本可以再任第三届。但是当华盛顿看到这样做会对美国的未来不利时，便主动提出美国总统最多只能连任两届的提议，他的提议得到了采纳。这是一种既高尚又伟大的舍己为国、舍己为民的自我牺牲和自我奉献精神！美国第十六任总统林肯以“诚实” 而着称于世，被认为是美国最伟大的总统之一，他一生致力于建立“民有、民治、民享”的政府，并为此不惜牺牲自己的生命。在美国文化和优秀领导人的引导和影响下，美国人形成了重质量、重信誉、重公德、重形象的优良品质和企业文化，这是美国市场经济如此先进、如此发达的重要原因。 对比之下，应该说在这些方面我们还存在着一定的差距。受“*”余毒的影响，在我们的政府和企业中还不同程度地存在着说假话、说大话、说空话、说套话，做假帐、报假数字、搞假审计，生产销售假、冒、伪、劣产品，做“一锤子”买卖，甚至坑、绷、拐、骗现象；存在着公家东西小到办公用品、公共设施，大到国家资财、水利工程，什么都敢要，什么都敢拿的行为；存在着上从国家领导人，下到企业经营者，明知自己德性、能力、水平不行，却偏偏执意不肯主动让位，误国、误企、误民、误己，非到实在不得已或者出了问题，才不光彩地退位的情况。如陈锡同、成克杰等。出现这些问题的原因：一是缺乏内在约束，即自我道德伦理的约束；二是缺乏外在约束，即制度和纪律的有效约束。因此，中国企业文化建设，必须继承和发扬中华民族优秀传统文化，坚持社会主义“公”的方向，有选择地吸收和借鉴西方发达国家先进的经济模式，把社会主义的根本方向、基本国情、优秀传统文化与西方发达国家先进的经济模式有机地结合起来。当务之急，要在企业员工中建立起共同的理想、信念，共同的价值标准、道德行为准则，建立起有效的约束和激励机制，用公认的伦理道德约束人的心理，用比较完善的体制约束和激励人的行为，使企业员工树立起“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”这一崇高的人生价值观念。所谓“为天地立心”，就是要顺应自然规律，顺应“天意”，“天意”即民心，就是天下为公，就是坚持社会主义的根本方向；“为生民立命”，就是要肩负起发展经济、兴企富民强国的历史使命；“为往圣继绝学”，就是要继承和发扬以儒学为主体的东方优秀传统文化，吸收和借鉴一切人类文明成果，建立起强大的道德支柱和精神动力；“为万世开太平”，就是要实现经济的可持续发展，科学合理地利用自然资源，保护好人类生存环境和文明成果，为子孙后代留下一份丰厚的物质和精神遗产。

根基之三：人类最基本品德——尽孝报恩

企业文化的核心是以人为本，做企业实际上是在做人。制度固然重要，但是制度都是由人定的，而且制度本身没有完善的，都需要人去不断地改进，需要人去具体执行。人只有自觉、自愿地遵守和执行制度，制度才能发挥其应有的作用。如果一个人执意要违犯制度，制度本身并不能够阻止他。所以，在体制、机制和制度尚不健全和完善的情况下，人就成为企业成败的决定性因素。企业文化的终极目标就是引导人的这种自发性，儒家文化的尽孝报恩思想能够解决人的自觉和自我约束的问题。因此，企业文化建设要从做人的最基本品德——尽孝报恩开始。

“孝”是儒家文化中最重要和最基本的内容，是天地大道的直接体现。《孝经》说：“夫孝，德之本也，教之所由生也”，“人之行，莫大于孝”，“夫孝，始于事亲，中于事君，终于立身”。“教”字就是由“孝”和“文”组成的，说明一切教育都要从孝开始。黑格而在研究中国文化时曾这样分析：“中国纯粹建筑在这样一种道德的结合上，国家的特性便是客观的‘家庭孝教’。中国人把自己看作是属于他们的家庭的，而同时又是国家的儿女。”马克思·韦伯也曾把中国儒家伦理与西方基督教做过比较分析，他说：“ 中国人所有人际关系都以‘孝’为原则。”实际上，在中国几千年的历史中，“孝”不仅是中国基本文化和传统文化的核心，而且也是现行文化的灵魂。现代社会文明需要孝道，新世纪企业文化建设同样离不开孝道。一个孝道都做不到、做不好的人，其它什么事都不可能做到和做好，因此，孝是人类必须要做到和做好的第一件大事。

孝有小孝、中孝和大孝三个层次。“敬养”谓之小孝，“不辱”谓之中孝，“立嗣有后和顺应大道”谓之大孝。“敬养”是孝道的开始，是“事亲”。《孝经》指出：“不爱其亲而爱他人者，谓之悖德；不敬其亲而敬他人者，谓之悖礼。”因此得出“只有在家为孝子，才能在朝当忠臣”的结论。但是“敬养之孝”只限于父母、子女、兄弟、姐妹之间，所以称为小孝。“不辱之孝”，是指不伤身，不辱亲。所谓“不伤身”，就是要保护好自己的身体不受到伤害。身体发肤，受之父母，体现着父母的大恩惠，子女只有使用的权利，没有无益伤害的权利。所谓“不辱亲”，是指子女的一言一行、一举一动都要三思而后行，慎之又慎，不能因为自己的过失给父母带来不良的影响，让父母操心、担心、忧心。相反，子女在工作、学习、生活和为人处世中，要尽职尽责，尽心尽力，建功立业，为社会做出贡献，光宗耀祖，让父母放心、安心、舒心。“不辱之孝”是孝与社会的关系，所以称为中孝。“立嗣有后和顺应大道”，是指不仅要让家族、家业和家德代代相传，而且还要顺应天地之大道。即当祖宗利益、家族利益、民族利益、社会利益，与自己小家的利益发生冲突时，小家利益要无条件地服从大家利益；当道与孝发生矛盾时，孝要服从大道。因此，有三种情况孝子可以不服从父母之命：即当服从父母的命令会使父母处于危险境地，会使父母受到耻辱，会陷父母于禽兽状况时，可以不从命。这就是所谓的“大孝不孝”，其实这是一种更深更大的孝。大禹治水，三过家门而不入，就是这种大孝的体现。宋朝寇准小时候家境贫寒，母亲过世。后来当了宰相，皇上赐他金帛。他回到家里，奶奶看到后伤心地哭了。寇准问她为什么哭，奶奶说：“你小时候母亲死了，想求得一块丝布盖尸体都得不到，哪知你今天却这样富贵了！”寇准听了心里十分难过，从此以后，他一辈子不积蓄私财，除自己所用，全部送给穷苦人家。大禹和寇准能以天下苍生为父母，把家庭之孝变成了全民之爱，把私爱变成了公爱，这是孝的高层次，是孝的典范。

孝不仅是人伦原则，也是人与天地万物和谐相处的一种人伦精神。孝把天作父，把地作母，要求人类对待天地万物要像对待父母一样，按其本性来敬养它，这样就能够得到万物的恩惠。孟子说，不违农时，粮食就吃不完；不把细密的网撒向大湖深池，鱼类水产就吃不完；伐木砍树能遵守规定的季节，木材就用不完。相反，如果人类对天地万物不敬养，不珍惜，不爱护，最后受到伤害的，主要还是人类自己。臭氧层空洞、沙尘暴、人类生存环境的严重污染和破坏，就是鲜活的例证！我们接受的是同一个太阳的能量，吸收的是同一个地球的营养，呼吸的是同样的空气，饮用的是同一个水源，世界万物与人类本来是一体，我们“本自同根生，相煎何太急”呀！爱护大自然和他人，就是在爱护我们自己；损害大自然和他人，就是在损害我们自己呀！

“天下为一家，中国犹一人”，是对孝的人际关系的世界运用。儒家的“四海之内皆兄弟”，充分体现了世界主义和人道主义思想。这种世界大同的思想，对于世界经济全球化的新经济的健康发展，具有特殊的历史意义和现实意义。因为这种思想理念要求的是和平，而非征战；是认同，而非排斥；是合作，而非一味地竞争；是互惠，而非利己损人。对于21世纪的中国人来说，孝还是联结全世界五千万华侨的心脉。新世纪中华民族经济的腾飞，不仅是大陆之中国人的使命，同时也是全世界所有华人不可推卸的责任。华人世界的维系，孝道将起到很大的作用。

如果说孝是人类必须要做到和做好的第一件大事，那么报恩则是人类必须要做好的第二件大事。“君子施恩不图报，知恩不报是小人”，“受人滴水之恩，他日当涌泉相报。”这些都是儒家文化的基本理念。一个知恩、感恩的人，时刻都想着为恩人做点力所能及的事情，而不会做出任何有损于恩人的事情；一个忘恩负义的人，不仅不思感恩、报恩，当个人利益与恩人的利益发生矛盾和冲突时，会不惜损害恩人的利益而保全一己之私，这样的人最不可信、最不可靠！因此，报恩也是人类最基本的品德。

人类应报之恩主要有四种：即父母恩、师长恩、国家恩和人民恩。十月怀胎，一年乳补。经过父母二十年的精心呵护和培育，我们才得以长大成人。此恩此德，怎么报答都不为过。报答父母恩首先要养父母之身。父母辛劳勤苦了大半辈子，才把子女养育成人，而他们自己却一年年衰老，身患疾病。对子女来说，赡养父母不仅仅是法定的责任和义务，更是报答父母养育之恩的良机。其次要养父母之心。父母年迈多病，固然需要子女精心照料，但是父母更加需要的是心灵上的慰藉。因此，子女在工作、学习、生活和为人处世各个方面，都要谦虚谨慎，努力认真，做到让父母放心、安心、舒心，不让他们操心、担心、忧心。第三要养父母之志。父母一生有很多志向，有些实现了，有些没有实现，他们把许多希望都寄托在子女身上。如果子女能够按照父母的期望和要求，认真做人，努力做事，在学习、工作和社会上有所作为，有所造就，就是对父母恩的最好报答，父母会为此感到最大的满足和欣慰。这是报父母恩。

父母虽能生养我们，但是如果没有师长，我们就不懂得礼义和道理，就学不到文化、科学、知识，就不会有今天的成绩和地位。所谓“尊敬不如从命”，对师长最好的报答就是要谨遵师长的教诲，牢记师长的要求和期望，不断地学习，刻苦地专研，努力地工作，有所作为，做到“青出于蓝，而胜于蓝”。看到自己的学生和属下取得了成绩和进步，师长就会感到莫大的安慰和荣耀。这是报师长恩。

我们能够在和平、安定的环境里工作、学习和生活，这完全得益于国家恩。国家培养军队和警察，来保护国家安全和社会安定；建立学校，让我们能够受到良好的教育；健全医疗机构，让我们能够健康地生活；建设公共福利设施，让我们能够得到比较充足的生活保障。此恩此德，我们只有尽心尽力，尽职尽责，加倍努力工作，并争取做出较大的成绩和贡献，才能够报得。这是报国家恩。

我们的衣、食、住、行和日常所用的一切，哪一样不是人民给予？纺织工人每天勤苦织出的好布，自己却穿着不起，而我们经常在挑肥拣瘦；农民锄禾日当午，起早贪晚收获得来的粮食，自己却舍不得吃好的，而我们经常在大吃大喝中无益地浪费；有些建筑工人盖了一辈子的楼，也没住上楼房，而我们却经常调来换去，还不如意称心；有些革命老区至今不通道路，而我们有些城市的道路，今天铺上，明天挖开，损失浪费惊人！扪心自问，没有人民群众，哪有我们今天的丰衣足食？没有人民群众，哪有我们现在的一切一切? 可是现在，我们有些人民群众还吃不饱，穿不好，住不暖，甚至连最起码的生活保障都得不到！我们是怎么报恩的？我们一些人民群众仍然在艰苦中工作，在艰难中生活，而我们有些人却一天天悠哉游哉，还这不称心，那不满意，吃完肉放下饭碗就骂娘！拍拍良心，我们每天都创造了什么价值？我们对社会到底有些什么贡献？我们的贡献真的就比人民群众的贡献大吗？我们真的就应该如此地奢侈、浪费和享受吗？现在，是我们应该仔细地想一想这些问题的时候了！这些问题想清楚以后，我们才能明确到底应该以什么样的态度对待我们的工作，以什么样的心态对待我们的社会，以什么样的心境对待人民群众。

四、结束语

最后，用三个寓言故事结束。

寓言一：从前，在喜马拉雅山，有一种鸟身上长着两个头，人们叫它“双头鸟”。有一次，“双头鸟”的一个头看到另一个头吃了一个香甜的果子，就嫉妒起来。心想：“你吃好果子，我就吃毒果子，让你也不好受！”它真的吃下了毒果子，结果整只鸟都被毒死了。

寓言二：从前，有条蛇的尾和头争吵起来。蛇尾说：“你总当头，这太不公平了！你也该让我当当头啦！”蛇头说：“我们的分工就是这样的嘛！我不能跟你换。”他们不停地争吵，直到有一天，蛇尾紧紧地缠到了一棵树上，蛇头没法向前行走了。蛇头争持不过蛇尾，只好让蛇尾来当头，结果整条蛇都掉进了火山口里。

寓言三：从前，有个国家实行这样一种习俗，就是人到老的时候都要被遗弃到深山里去。有个大臣实在不忍心把自己的老父亲就这样遗弃了，就在自己的家里秘密地挖了一个地道，把老父亲藏在里面。后来，这个国家被另外一个国家打败了。战胜国的国王对这个国家的国王说：“我有两个问题，如果你们能回答出来，我们就撤兵；如果答得不好，我就把你们全国的人都杀掉！第一个问题是，怎么区分两只蛇的性别？第二个问题是，两匹长着同样颜色、一样大小的马，哪一匹是母马，哪一匹是小马？”这个国的国王回答不上来，就在全国悬赏征答，可是也没人能够答得上来。这时，那个大臣就来到地道里问他的老父亲。老父亲说：“这并不难回答。把两条蛇放在柔软的地毯上，四处爬动的是雄性，静止不动的是雌性。给两匹马喂点草料，母马会把草料推向小马。”大臣把答案禀告给国王，两个问题得到了圆满的解答，这个国家因此得救了。当得知这些答案都是出自大臣的老父亲时，国王非常感激。从此以后，国王撤消了遗弃老人的习俗，命令所有的人都要尊敬和善待老年人。 人力资源管理与文化

人力资源管理作为管理的一项主要职能，它的运作和文化的因素息息相关，不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作，特别是在异文化的管理背景下，文化假设差异更大，使人力资源的管理效果和风格也不同。如表14-4所示（表格请见书中）

1、人才招聘（选择）

什么样的人才是合适的，这是人力资源部经理最为头疼的一事，因为这不仅仅是人才综合素质的选择，更是人才是否合适公司企业文化的挑选，不同价值的人才招聘重点是不一样的。例如对于人才的性格要求上，公司是重视人才的学习成绩还是综合表现？不同的文化差异表现出不同的结果，有的公司认为学生的主要任务就是学习，所以成绩是第一位的；而另一个公司可能不是这么认为，他们会把人才的综合技能放在第一位，如有没有参加学生会，有没有其它表演才能，而学习只是其中一项参考指标而已。有的公司要求人才必需是全面发展的，所以他们不仅仅要精于专业知识，也应该了解其它知识内容上；相反，有的公司则看重人才的专业技能，不要求他们在不同的领域都表现优秀，因为公司的文化假设是：人的能力是有限的，只能将精力和时间放在某一方面才能做到最好。在人才的经验要求上，有的公司非常重视人才的工作经验，因为他们认为有经验的人才可以很快为公司带来利润；有的则喜欢招聘刚毕业的学生，他们认为经验是可以积累的，对公司的忠诚度才是能够长远为公司带来利润的因素，因此他们不喜欢到社会上公开招聘，而是到学校里去选择符合他们价值观的人才。

2、企业文化的同化（社会化）

社会化是指新员工进行企业后熟悉企业文化，接受企业价值观和行为准则的过程。这个过程体现出来的文化差异更加直接，如有的公司对新员工的价值观的灌输是通过一种渐进性的渗透，让新成员在工作讨论会中，在新老员工的见面会中来达成目的；有的公司则通过一些典型的公司仪式，一些规章制度来告诉新员工公司的价值观是什么，像一些保险公司通常就会利用仪式和会议来加强价值观的宣传。在企业文化传播方式上，有的公司重视表层的文化传播，在形式上做得很好，他们相信一流的企业形象是文化的直接体现；有的公司则希望把价值观通过沟通来传达，他们花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中，信息的交流方式，集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。

3、培训

人力资源管理职能中培训是一项重要任务，如何培训、怎么培训和培训的目的都因文化的不同而不同。 为什么培训？

不同公司的侧重点不一样，例如有的公司想将员工培养成某一职能上的专家，他们会不断给他专业的机会，而且一般不鼓励岗位轮换；如果是想培养一专多能的人才，那么刚进来的员工会被安排先在不同的岗位上工作一段时间，然后再确定他的职务，这样培养出来的人才对许多不同的岗位都能够胜任。

由谁来决定培训的内容？在“员工应该对自己的发展负责”的文化假设下，培训内容是由员工自己来决定的，因为他才知道自己的发展应该怎么样；相反的，文化假设是“公司应该对员工的发展负责”，那培训的内容则是由公司的人力资源来确定，员工的意见只是作为参考。

如何学习和向谁学习？公司的文化差异鼓励了不同的学习方式，如果提高学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话，那公司会鼓励在内部设立一种学习的氛围，知识的共享被认为是团队的结晶；在提倡个人主义的文化中，学习则是高层人员享受的一种特权，公司将大部分的培训费用都用在了高层管理人员身上。

表现评估

应该说目标管理和绩效考核在人力资源管理体系中不算是什么新奇的事物，但许多的人力资源经理却为此而伤透脑筋，不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件很容易确定的事。对于希望建立一种“灵活”机制的老板来说，目标管理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。

补偿和奖励

补偿和奖励是价值观最为直接的体现，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例不会太大，基本工资才是员工的收入主要来源，按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现，团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义，而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和控制力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数量并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，所以福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情，工作与私人的时间界限区分得很清楚；与此不同的是民营企业，他们喜欢在下班后或者周末开会，出差时间往往不是周一到周五，因为在文化的假设下，员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法，加班在这里并没有什么特别涵义，将自己的工作做好才是唯一的目的。

6、职业发展

升迁和提拔机制对于文化背景不同的公司有不同的途经，什么样的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升，这取决于公司的人才价值观。具有很强的业务开拓能力还是沟通能力？性格开朗的人比较受欢迎还是沉稳的人适合公司的用人标准？有的公司的用人标准倾向于一种和谐的人际关系，有的则是注重技术能力、研究能力或者是公关能力，这些使得提升员工的管理职位变得如此复杂。公司对于人员的流动是怎么看的？在某些行业里，人员的流动是很频繁的，行业的性质决定了员工的流动比例，因为这是职业的需要。但在另外的行业时里，人员的流动被视为是对公司的不忠，因为他们的离开有可能使公司损失严重，因此行业文化决定了人员的流动是否频繁。所以这些不同的职业发展模式决定公司的管理人员主要是从内部培养还是从外部招聘，公司人员的升迁提拔机制应该样。 企业文化的核心是高绩效文化

回到企业文化的原点

纵观那些世界级的企业，我们会发现其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功? 通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。 同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。

这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如，IBM的高绩效文化体现其个人承诺考核（PBC）上，而后者又将高绩效文化付诸实践。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。

第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性？

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是由内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，它是世界领先企业企业文化的本质的和共同的特征。

其核心落脚于高绩效文化。

企业文化的核心定位于绩效文化， 从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。

因为企业区别于其它组织的本质特征是功利性，企业的功利性首先在于能够为他人带来什么，即其基础是企业的价值创造能力；

因为企业的生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。

因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。

企业内部管理所生成的效率成为关键的要素，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，企业才会有足够的利润空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化，而这些都归结为企业的内部管理。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能高效率。

企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。

这一切都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业文化的核心自然也无法脱离这一主题，由此我们得出的结论是：尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点绩效：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程。绩效才是真正的目的。 在IBM ,与此相联系的基本价值观是：“力争取胜”，也就是我们熟知的“一次作对”。郭士纳认为“所有IBM的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其它的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。”

线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

在IBM，与此相联系的是“快速行动”和“团队精神”两项基本价值观。“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能在执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，在新IBM,成功的人士都是动手做事的人—而且是快速而有效的做事的人。”

面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

企业文化的核心是绩效文化

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。也就是说，他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。或者说他将IBM的企业文化作了正确的回归，回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。

新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司”。 GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点，这就是企业文化背后的共性：绩效。这就是成功企业企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。

在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，也是一个被很多的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本？其内涵是什么?其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

为什么国外企业没有把以人为本作为核心的价值理念？追根溯源，以人为本来自于诺基亚的广告词：科技以人为本。而其中的人指的并不是公司内部的员工，而是企业的客户。诺基亚的企业文化理念是：

• 顾客满意----敏捷的反应速度 • 尊重人----尊重员工的责任感 • 成就感----尊重员工的成就感 • 不断学习----自我激励的用人管理

以价值观为基础的领导，

以事实为基础的管理

显而易见，诺基亚的企业文化同样也是绩效文化，以人为本仅仅是其广告诉求。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而不是前提。

在每个企业的文化的表述都是分层面的，在不同层面上的基本价值主张，形成了各个企业文化的差异性；而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心价值观，构成了个企业文化共性。

蓝色巨人的文化转轨

IBM在企业变革过程中的文化转轨，为我们反思企业文化提供了一个很好借鉴。

IBM的文化是其创始人老沃森提出的，其核心价值观是三个基本信仰：即精益求精、高品质的客户服务和尊重个人。

但由于这是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下形成的公司文化，企业文化的理念与现实的差距越来越大，IBM的企业文化已发生了质的蜕变，现实中的文化是被异化的文化。

“精益求精”由“过去对于卓越的追求，现在变成了对于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。”

“尊重个人”已背离了其原有的含义，变味为“首先培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，‘个人’不需要做任何事就可以获得尊重——它仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。”

“高品质的客户服务”则变成了一个假想：“仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。”

客观地讲，IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？

问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，既缺乏内在和核心的企业文化的基本灵魂。所以，就单个层面而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，各个价值主张的共同聚焦点是什么？没有回答当各价值主张相矛盾或发生冲突时，在现实中核心的唯一的价值主张是什么？如当“尊重个人”与“高品质的客户服务”发生矛盾时，以什么为依据判别其优先次序？也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。

郭士纳在拯救蓝色巨人时，明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的新文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。与老沃森的基本价值观相比，郭士纳的基本价值观没有什么特别之处，但这些基本价值观正是IBM所失落的。

更为重要的事，郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且他还提出了IBM企业文化核心，并以此核心价值观把各项基本价值体系连接起来。

在新的企业文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向和舞台，郭士纳解决了大象跳舞的问题。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

如果大象能够跳舞，那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。 为什么总是企业文化？

海尔和联想一直被人们看作中国企业的优秀代表，但这不并能否认它们在经营管理方面就不存在问题，可是为什么当人们把质疑的目光投向它们时，企业文化总会成为它们最大的伤疤？ 如果是别的企业还好理解，但海尔和联想可谓是中国企业中最为注重企业文化建设的了，象海尔的“斜坡球理论”和联想的“螺旋文化模型”已经不知道被人们研究过多少遍了，它们的企业文化建设也被很多人誉为中国企业文化建设的标杆。为什么最为注重的方面反而出了这么多的问题呢？

要想找到问题的答案就得从企业文化的本质以及这两家企业的企业文化建设这两个方面入手。

先从企业文化的本质来讲。企业文化是企业在长期的经营实践中积累下来的并会在以后的实践中继续运用的共同行为方式。它本质上反映了企业在特定经营环境中为了实现所设定的目标，是如何整合资源、如何参与竞争的。企业文化是一种历史沉淀，企业的经营行为会反映在文化上。签署了TOP计划必然会对联想的业绩有影响，但是如何执行这个计划也会逐步反映在联想文化上。种瓜得瓜、种豆得豆，企业经营的好坏都会在企业文化上画上一笔，终究都要反映到文化上去的，这是文化的基本规律，而不仅仅这两家企业的事。因此，与其说这两家企业的企业文化出了问题，不如说这两家企业出了问题都归结到企业文化上了。

再来看这两家企业的企业文化建设。企业文化是企业的经营理念在是经营实践中的反映。这里的说的经营理念并不都是企业所提出的那些理念，而是企业在经营实践中所贯彻的那些理念，有些是与企业提出的相符合，而有些是相反的，更多的是企业根本就没有意识到的。无论考虑的多么周密，你也不可能把企业的全部经营理念事先都想到，想想看对于我们自己头脑中观念我们又能说清多少呢？但这决不是说这些经营理念是不可知的，其实不论你事先有没有意识到，事后它们都会通过企业文化呈现出来。不仅如此，这些理念的得当与否也会通过企业文化反映出来。经营理念与企业文化的关系可以这么形容，企业文化是标，经营管理理念是本。

这种标、本关系就给企业提供了一个宝贵的契机：通过不断的审视企业文化，就能够及时发现实际贯彻的理念和效果，进而对经营理念或是经营理念的贯彻作出及时的调整，并最终改变文化。

由此不难看出，企业文化建设并不只是头痛医头、脚痛医脚的直接改造企业文化，而是通过对文化的不断观察和反思，进而对企业的经营理念、战略乃至整个企业的调整，而企业文化的改进只是其中的一个必然部分，或说是必然的结果。

可惜的是，这两家企业虽然很重视企业文化建设，但对企业文化建设却没有真正的理解，没有发现企业在经营中存在的真正问题。

中国大多数企业的企业文化建设基本上不考虑企业现有的文化、甚至不考虑员工的感受，先是确立一套理念，然后强行的对员工进行灌输、洗脑，即使确实发现了文化中存在的问题，但只是局限在文化本身而没有进一步深入下去。这种企业文化建设几乎成了套路，海尔、联想虽然很重视企业文化建设，但没有打破这个套路；只不过是理念更深刻一点，灌输更深入更持久一点而已，真正的问题并没有被发现和解决。由于企业顺风顺水，企业存在的问题往往被掩盖起来了，但是等企业遇到困难时，存在的问题就会通过企业文化一下子暴露出来，而且一暴露就是一大堆。人们为什么会对这两家企业文化中存在的问题感到吃惊？这也是一个原因。

被人揭了伤疤总是要感觉到疼的，但不能就老是记着这块伤疤，而忘了检讨是什么原因造成了伤疤。既然从企业文化上暴露出来这么多问题，这两家企业就要静下心来认真审视现有的文化中并从中发现企业实际的经营理念，并根据企业当前的目标、竞争环境和资源优势等条件认真的思考一下企业的到底需要什么样的理念。当然也不要忘了重新定义一下企业的文化建设工作。 企业文化是管理的最高境界

企业文化体现企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。因为先进的文化比落后的文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。

企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我们经常可以看到，企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种气势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

比如说我们谈到的上班在网上打扑克的问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。管理部门要起草一个上班不能在网上打扑克的决定，起草完了要交给上级审批，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过；讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁打扑克，就要罚款。其中支付代价是巨大的，但还不一定从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不上网打扑克，大家都在忙，你也就不好意思打了。你想打，也得偷偷摸摸，像是作贼似的战战兢兢。相反，大家都在打扑克，你不好意思不打，这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人，好人都这么干，坏人不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。

企业文化是管理的最高境界，那么，它必然要随着企业的发展而不断得到改进。众所周知，海尔从多个层次上创造了较为完整的企业文化。海尔的文化是优秀的文化，其强劲的推动了海尔的发展和壮大。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也是不断发展和需要改进的。因为海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；其次海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷，即以评劣为主的负激励太多，压抑部分员工的活力和劳动积极性。因此我们可以看出，企业文化不是用来取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来就可以的，而是要用企业文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，有效地开发人力资源。

优秀的企业文化就是一种管理，它是企业中全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念。它不是文字游戏，也不是抄袭照搬，而是企业的一种独有的、特色的管理体系。它不是形式，而是集形象、制度、行为规范、价值观念四个层次为一体的统一体。企业文化是企业生存和发展的内在推动力，其渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，我们看到有很多企业的企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。这种没有形成体系的企业文化，直接会造成企业文化的“虚化”，从而背离了企业文化的管理本质。

比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差。像这样的企业文化就成为给人看的，不是自己用的，所以造成企业的员工以及客户群体无法真切感受到该企业的文化，更谈不上如何用文化推动管理，推动企业的发展了。

因此我们要做好对企业文化的定位，企业文化是一种管理，而且是一种管理的最高境界。我们应该认识到企业文化的建立对于企业长期业绩持续增长具有很重要的价值，这需要我们每一位员工为之付出努力。

企业文化论谈

企业文化的内涵是指通过教育感化使企业员工对企业的经营理念和价值观有一个统

一、清晰的认知和认同，并将这种认知和认同自觉地当作自己一言一行的行为准则，从而在企业内部形成巨大的凝聚力。

文化，企业发展的DNA

（一）、认知企业文化

1、企业文化种教化。为什么说企业文化是一种教化呢，我们知道，企业文化的“文化”两字既不是“普及文化知识”中的“文化”之意，也不是“仰韶文化”、“三星堆文化”中的“文化”之意。而是企业经营理念和价值观念的集中体现。企业文化的内涵是指通过教育感化使企业员工对企业的经营理念和价值观有一个统

一、清晰的认知和认同，并将这种认知和认同自觉地当作自己一言一行的行为准则，从而在企业内部形成巨大的凝聚力。所以说企业文化是一种教化。

教化就是教育感化之意。通过教育感化使某一群体的人们对某一事物在思想上达到统一的认识，并使这种认识变成自觉的行为准则，是为教化。在我国，自古以来人们就非常重视“教化”，早在孔孟之前就有很多有识之士提出了“教化是立国之本”这样的观点。春秋时期的管仲，他针对当时齐国人心不定，国势不张的情况，主张从教化入手，立纲陈纪，修理国政。他对齐桓公说：“礼、义、廉、耻，国之四维。四维不张，国乃灭亡„„卿建贤士，使教于国，则民有礼矣。出令不改，则民正矣。”他主张“欲使民，必先爱民”。齐桓公采纳了管仲的建议，并拜管仲为相，使齐国在短时间内崛起，成为春秋时期的五霸之一（齐桓公、宋襄公、晋文公、秦穆公、楚庄王）。

我国儒家学派的创始人，中国古代大思想家、教育家孔子更是重视教化。他反对暴政，提倡仁政，兴办私学，推行儒家礼教。他劝人为善，劝学。他的“已所不欲，勿施于人”，劝学时的“学而时习之、温故而知新、知之为知之，不知为不知，是知也”等观点对人们行为的影响至今已有两千余年，仍能为人们所接受。孔子用简洁的语言，阐明了深刻的道理，在教化方面取行了巨大的成功。

企业文化也是同出一理，只不过是仅限于企业这一个局部范围内的一种教化。企业将其经营和价值取向传输给每一位员工，通过教育感化，使这些企业的理念和价值观得到员工的自觉认同，并用以作为自己的行为准则，所以说企业文化是一种局域范围内的教化。

2、企业文化是企业这一特定群体的价值观的集中体现。毛泽东主席倡导的“为人民服务”，我们谁都熟悉，其实这也是一种文化，一种政府文化。在当时来讲，这种文化建设是非常成功的，“为人民服务”真正成为了政府公务人员的行为准则，甚至连商业等服务行业也不例外。那时人人都讲“为人民服务”，谁也不说不为人民服务，因为不为人民服务是一种可耻的行为。雷锋、焦裕禄就是在这种文化氛围中应运而生的代表人物。那时，我们还是人之初，服务不了人民，那也没闲着，我们学习雷锋为人民服务的精神。“为人民服务”这一理念在那时是妇孺皆知、家喻户晓，类似《为了六十一个兄弟》这样的故事比比皆是。那时全民的人生观、价值观高度统一，不管你在哪个岗位，干什么工作，只有一个念头（或讲价值观）：为人民服务无上光荣。我们现在的企业文化建设要是能象“为人民服务”那样取得成功，这个企业将无往而不胜。

成功的企业文化建设能使该企业员工的个体价值观与企业的群体价值达成统一。我们知道人们辛勤劳作的价值可分为经济价值和精神价值。比如说理发师的工作，他为人理发，可以有经济上的收入，同时，因为他的劳动使他人的生活得以美化，这种成就感可以带来精神上的愉悦，这就是精神价值的体现。一个企业的行为也是这样，在获利的同时也能获取精神价值。比如说微软公司，它赚的钱不少，同时它的成果又改善了人们的工作条件和生活质量，这些成就能使微软人感到骄傲和自豪，这就是精神价值。企业文化说的群体价值观的集中体现也就在此。不同的人有不同的价值观，不同的群体也有不同的群体价值观。鲁迅笔下的阿Q，他的价值观就是人生来就是要坐牢、要被杀头的；老子生业就是要被儿子打的。这驰是他的价值观，不能说他没有价值观。我们再来看看不同行业的人们有些什么不同的价值观，军人的价值观就是用青春筑就血肉长城，保家卫国；石油工人的价值观是让自己的汗水化为石油，让祖国能像雄鹰一样腾飞；教师的价值观就是燃烧自己照亮别人；像雷锋这样的英雄人物就是英雄人物就是做一颗永不生锈的螺丝钉，那么作为一个现代化企业，其群体的价值是什么呢？应该是创造财富，服务社会。

但是，要注意，上面讲的群体价值观只是说应该有的，而不是人生业就的，客观存在必须有一个相应的文化作基础。不相信的话，我们就来看看当年蒋介石部队里军人的精神状态。他们冲锋的号角性口号不是像董存瑞喊的那样“为了全中国的解放，冲啊！”，而是“大烟土五两，冲啊！”这两种口号的感召力孰强孰弱，不言而喻。为什么会出现这种情况呢，原因是老蒋的部队缺少一种“军旅文化”，没有凝聚力，自然也就谈不上战斗力。有人讲老蒋输给毛泽东输得有点冤，从这个意义上讲他输得一点也不冤。

我们再来看看当年井冈山斗争时期的一个事实。当时革命处于低潮，红军避退井冈山，到处受挫，困难重重，这时就有人提出“红旗到底能打多久”的疑问，对革命失去了信心，甚至出现了逃兵。针对这种情况，毛泽东毫不含糊地回答了这个问题“星星之火，可以燎原”，并用大量事实论证了这一观点。这样，红军的革命信念又更加坚定了，在以后的日子里，不管斗争多残酷，革命者都没有退缩。是什么力量在起作用，是烟土银圆吗？绝对不是，那是坚定的革命信念在支撑着这些敢于牺牲，前仆后继的革命志士。革命信念生而有之吗？没有，那是革命文化建设的成果，革命文化把革命志士个体的信念和价值观与革命阵营群体的信念的价值观统一到一起，体现出这个群体超凡的革命价值观。企业文化建设也是这个道理，只有搞好企业文化建设，员工个体的理念和价值观与企业群体的理念和价值观统一在一起，企业群体的价值观才有可能体现出来。

3、企业文化是决定企业凝聚力的重要因素

德国戴姆勒—奔驰汽车公司能经营一百多年而经久不衰，其重要的一点就是公司具有强大的凝聚力。这个凝聚力源于他们公司的企业文化。这个公司的每一位员工都认为，能在世界上第一流汽车公司工作是他们的骄傲，干活就必须力争干得最好，而且必须用心来干活，因为公司对社会的承诺不允许他们偷懒或干活不负责任。一个企业和教化能达到这一步，复乎何求。奔驰汽车公司有过这样一句承诺：任何人，在任何地方，一旦发现任何一辆奔驰公司生产的汽车抛了锚，电告奔驰公司，可获一万美元的奖励，说这句话要有何等的底气，不是万众一心，能有这等底气？没有育好而又浓厚的企业文化氛围又怎么能万众一心。可见，企业文化是企业凝聚力的基础，是决定企业凝聚力的重要因素。 集团公司的企业文化整合重组三步曲

经过一系列的改革与重组，我国大企业集团发展迅速，不断壮大；国家和地区都把培育大企业集团作为增强企业国际竞争力的重要手段。然而，我国企业在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，我国企业“做大做强”的理念不断深入，但是，结果很多企业集团都是大而不强。以石油企业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分治，按地域实行垄断。由于没有其它竞争主体的参与，两大集团难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就集团内部而言，管理链的过长，也导致了集团难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，使得集团公司难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。 社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。

那么，集团公司如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢？

第一步，承认利益相关者的权利与利益

集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同（提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等）从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。

第二步，让利益相关者参与到集团发展中来

在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大的推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。

第三步，利益相关者价值观融合是关键

在集团公司形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合——不同利益相关者价值观的融合——让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这当中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。

文化能力也是企业核心竞争力

在当今世界发展变化的新趋势中，特别是企业竞争的新趋势中，一个值得重视和研究的新特点是：文化与经济、文化与经营的相互交融越来越紧密；以文化的力量作为竞争工具已经是一个不争的事实；文化能力在企业核心竞争力中的作用也越来越突出。文化作为一种能力，也正在被越来越多的企业经营者所重视。

我们都知道，每一个民族都有自己独特的文化个性，这种文化个性使这一民族具有一种最擅长的能力，这种最擅长的能力就是这一民族的文化能力。由民族的这种文化个性演化而成的文化能力又能够使这一民族在某一个领域中称雄。这种文化和思维与知识无关，它纯粹是一种文化的力量。譬如，制造业特别是精密制造业，需要由规则的文化给以支持，以便使计划、工艺、质量等一系列生产和市场的要求得到全面的实现。这样，越是讲规则的文化或民族，其制造能力就越强。日本、德国是讲规则的民族，他们的制造业就发达。日本的汽车，德国的精密制造业在全世界都处于领先的地位。

在软件领域，印度是世界第一的国家。但是，如果从经济学或产业发展的角度看，无论如何是难以说清楚印度在软件业上的成功。印度根本不具备软件业崛起的经济条件和产业基础。今天的印度仍然有近33%的文盲，25%的人生活在贫困线以下，但印度人恰恰具有软件设计、开发最需要的民族文化能力。印度人大多数生活在宗教的精神世界里，软件设计是一种虚拟的产品，因而，印度人可以轻松地进入这个领域。印度人身心自由开放，生活非常自在。这种文化个性对于打造物质世界作为不大，但对于构造以符号、概念、网络为主体的软件业则如鱼得水。印度人集体主义倾向强烈，这也迎合了软件生产的集团协同和高速创新的生产方式。

从严格意义上说，美国人没有自己的民族文化。但这个移民国家在长期的融合过程中，所形成的协调、实用、系统的文化，使美国人在大规模规划、设计、经营、管理和营销上所形成的系统能力超过世界上的许多国家。美国人经过10年的努力，在2万多个公司间协同，将200多万个零件开发、研制、组装成阿波罗登月飞船。实际上，日本人可以造出阿波罗登月飞船的每一个零件，但是他们缺乏美国文化那种系统思维能力和系统领导能力，结果还是让美国人占了先机。

中国人的文化，也形成了中国人的文化能力。在中国漫长的历史进程中，识字的人不多，在大部分时间中大部分人没有多少知识。但许多中国人对中国文化的理解与掌握是相当深刻和丰富的，因而使中国人在历史上的许多时间里的许多领域中，凭借着中国人特有的文化所形成的文化能力，创造了众所周知的伟绩。在世代相传的中国文化中，人们以这种文化能力应对各种社会和自然的挑战，娴熟而精到地处理社会和家庭、生产和生活中的各类问题。中国的经济和社会生活所以能延续5000多年，就是中国这种文化力量的作用，就是中国这种文化能力所致。

文化能力从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。作为企业经理人，更要掌握、提高这种文化能力，并把文化能力的打造与修炼作为企业的核心竞争力。如何培养、提高企业的文化能力，因素是多方面的，但至少要注意到以下几点：

1、要有高度的文化自觉。文化自觉是近年来文化理论界谈论较多的一个话题。意思是指生活在一定文化中的人对其所处的文化要有自知之明。要明白自己所处文化的来历，形成过程，所具特色和发展趋向等。文化自觉理论要求每一种文化都要对自己的文化有高度的自觉，在文化对待上，要自美其美，也要美人之美。特别是在我国入世之后，随着各国资本的涌入，各类文化也开始涌入进来。在这样的文化环境里，高度的文化自觉，对企业和企业经理人就愈发必要与重要。企业文化是民族文化的一部分，企业中的高度文化自觉是打造企业文化能力的基础。企业文化是与企业相伴而生的。企业之间只有文化上的自觉与自发之别和先进与落后之分，没有有无之分。因此，经理人要善于从领导、同事、下属的经营管理中发现本企业的文化特征，善于从本企业员工的行为中分析文化的原因，从而找出影响企业发展的根本因素。要善于进行文化审计，及时发现企业文化的病态萌芽，也及时点燃创新文化的火花。文化迂拙的经理人，既不能及时捕捉企业文化的新情况，将之积淀为企业财富，打造成企业的文化能力，也抓不住企业发展中的障碍，解不开企业发展中的文化基因密码，因而面对企业的经营困难，常常陷于茫然而不能自悟。一个企业在发展过程中能否将文化战略自觉地融入整体战略中，积极营造一种具有深刻内涵的文化氛围，善于打造本企业特有的文化能力，充分反映了这个企业经理人的文化自觉意识与水平。因此，强化企业经理人的文化自觉，特别是强化经理人对自己企业文化的高度自觉，是提升企业竞争力的重要方面。

2、要有扎实的文化能力。经理人的文化能力，包括经理人敢于、善于运用文化力量的能力与技巧；从业的抱负和信仰；坚忍不拔、执着如一的价值追求；清晰理智的企业文化思路；总揽全局，主线鲜明，不为任何外力所惑的企业文化战略等等。经理人没有文化能力，或者文化能力不足，就会在竞争中手足无措，就会在企业内外矛盾中穷于应付，就会在动荡中把握不住核心工作，从而丧失工作的主动权。海尔、联想、通用、微软等中外大企业的经理人，都是企业文化能力很强的，因此，在残酷的竞争中，他们能始终保持骄人的业绩。在当前我们这个市场竞争非常激烈的时代，文化的力量就是让人们在一致的价值认同的前提下去完成一件让每个人都可能获益的事，因此，以利益的名义，让文化成为竞争工具已经是一件大家都认可的事情。在这样的大前提下，提升运用文化力量的能力与技巧，不但是企业经理人文化能力修炼的必修课，也是各类管理人员提升文化能力的必修课。譬如，纽约市市长朱利安尼就以文化的力量解决了历任市长都没有解决的纽约中央地铁站犯罪率下降问题。朱利安尼上任后，为了解决纽约中央地铁站的犯罪问题，他调整了整个地铁站的背景音乐系统，开始24小时不间断地播放莫扎特的典雅梵音。据《纽约日报》报道，正是这些不绝于耳的贵族音乐，彻底摧毁了地铁站原有的暗昧、混乱的犯罪空气。小偷、吸毒贩毒者、黑帮老大们在这种高尚的音乐背景下，没有了作案兴趣。久而久之，中央地铁站的闲杂人越来越少。朱利安尼只用了一年的时间，就使中央地铁站的犯罪率下降了33％。尽管朱利安尼不是办企业，但企业家出身的朱利安尼以“情境管理”的理念，娴熟地运用文化的力量，营造了一个独特的文化氛围。在这个氛围中，人们不由自主地认同了某一个价值观，人们的行为也发生了微妙的趋同性变化。这就是文化的力量，这就是文化能力的作用。

3、要提高对本企业文化的认知能力。文化是一个人群的成员赖以区别另一个人群成员的共同的思维方式。经理人要提高自己的文化能力，重要的是对自己企业的文化要有深刻的体认。为了更好地理解企业文化的内涵，我们可以把企业文化比喻为一个洋葱头。它有好多层，最外的一层为象征物，如人们的服装、语言、企业的建筑等。第二层是精英或先进人物的性格。在一种文化里，人们所崇拜的精英和先进人物的性格往往代表这一文化群体中大多数人的性格。因此，了解这些人的性格，也就能比较好的理解这一群体的性格特点。第三层是礼仪，礼仪是每种文化里对待人和自然的最独特的表达方式。最后一个层次是价值观，是指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最厚重、最难理解的部分。各个企业的价值体系与认同的准则不同，使企业与企业之间的文化也彼此不同。经理人要对本企业的文化有非常深刻的体悟，并能把这种认知体现在增大企业产品文化含量上；提升客户服务的文化品位上；突出企业经营方式的文化特征上；更新经理人的工作方式上；最终体现在增强企业的核心竞争力上。

4、要锻造跨文化沟通能力。自北京申奥成功和加入WTO之后，“国际化”、“全球化”等词汇的使用频率就开始迅速提高。越来越多的人都认识到，实行全球化已经是未来企业发展的必然趋势。面对来势凶猛的全球化浪潮，作为一个经理人如何应对，很重要的一点就是应具备国际化人才的素质，而跨文化交流与沟通，则是国际化人才的重要能力。所谓跨文化交流与沟通，就是能与不同国家民族的人进行有效交往。这里重要的不但是会外语，还需要懂得所交往国家的文化，特别是他们的价值观和判断事务的准则。跨文化沟通的前提是跨文化理解。跨文化沟通能力的提高，一要通过学习来取得，二要通过锻炼来提高。目前，许多大企业都十分重视员工这方面能力的提高，如西门子、富士通、三星等。他们或在国外建立培训基地，或送员工出去体验，或开发国际服务项目。有的跨国公司还直接建立企业学院培训国际化人才。如摩托罗拉、台湾宏基等公司。在这些公司中，最有名的是通用公司，其前总裁韦尔奇，在任职的十几年中，几乎每月都坚持用两天时间到企业学院去讲课，从而使这所企业学院成为通用公司全球化发展的引擎。

5、要提升企业文化形象的建设能力。企业文化形象建设不仅要重视从业人员个体的仪表与礼仪，还要重视从业人员的精神面貌建设，更要重视企业文化形象本身所蕴含的行业的精神内涵和文化理念的建设，即行业文化的建设。行业文化是一个行业内的从业人员在长期工作过程中所形成的行业价值观念、行业准则、行业规范、行业道德、行业传统、行业习惯、行业礼仪等等，是一个行业成文或不成文的各项规定。这些规定或是现行的规章制度，或是沿袭的行业习惯，但不论哪一种形式的行业文化，都是行业内从业者必须遵守的，也是构成企业文化形象的重要因素。行业文化建设是企业文化形象建设的重要内容。企业文化主要指企业的指导思想、经营管理理念和工作作风，包括组织规范、传统习惯、组织形象等等。企业文化不但包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和组织自我成长的特殊方式等各种因素。一个企业的文化是由多个要素构成的，并在不同程度上影响企业文化的建设与发展。其中，起决定性作用的主要有共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动三个要素。共同价值观是指企业员工或群体成员分享着的同一价值观念。这一概念是企业文化的重要基础。价值观念灌输到整个企业中时，企业就会存在独特的同一性。这种独特的同一性将构成这一企业中员工与另一企业中员工的明显区别。行为规范是企业或群体所确立的行为标准。它可以由企业或群体正式规定，也可以是非正式规定。企业或群体为了做到别具特色，需要规范自己的行为，影响企业或群体的决策与行动。企业文化还是一种非正式的规则体系，指示人们在大部分时间里应如何行动。企业文化还是组织成员共享的信念与期望模式，推动着企业行为规范的形成。企业中的行为规范，就是这样按照企业所期望的方式影响着企业员工的行为，包括企业文化形象的塑造与建设。在企业中，形象也用来表示企业的共同信念、价值与理想。因此，各类企业或群体都十分注重运用形象与形象性活动来创建、宣传、发展企业文化，同时，也以形象与形象性活动来统

一、规范企业员工的行为。企业的形象与形象性活动对职工形象的影响是基础性的，决定性的。因此，企业的形象与形象性活动是影响该企业文化形象的重要因素。提升企业文化形象的建设能力，就是要求经理人在对自己企业所处的民族文化、行业文化的自觉体认的基础上，加强企业共同的价值观、行为规范、以及企业形象及形象性活动的建设能力。

《企业文化的培训内容.doc》

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