丰田策划书（精选多篇）

推荐第1篇：丰田小组活动策划书

活动名称：丰田自我成长小组趣味活动

活动目的: 增进小组成员之间的感情，增加小组内部的凝聚力。 缓解学生压力，扩展学生思维加强学生体能锻炼。

培养学生动手能力，团队协作能力，培养学生的积极性。 活动对象：2009—2012级全体丰田小组成员

活动时间：2012年11月21日（星期三）14：30至16:30活动地点: 宁夏大学C区足球场

活动主题：娱乐身心、激扬青春

活动项目：七彩连环炮、十人九足、地雷阵、盲人足球、搭桥过河、真情告白

一.七彩连环炮

游戏方法：

男女间隔排列，先男后女，以接力的形式，第一名同学跑到制定位置流吹气球，直到吹破。跑回原位置换下一个同学，如此轮换，以三分钟为限，计时完毕时按吹破气球个数记录成绩。竞赛规则：

（1）、男女必须间隔排列（为了增加公平性）

（2）、必须在上一个队员吹破之后下一个同学才能开始吹，否则将在总个数里面进行相应扣减。

二.十人九足

详细游戏规则：

以年级为单位,共四个队伍。每队十人，选一名指挥员，指挥大家统一行动。男女叉排成一横排，相邻的人把腿系在一起，一起跑向终点，最先到达终点的胜出。第一次可以出声，第二次不准出声，否则罚停15秒

三.地雷阵

详细步骤：

1．选一块宽阔平整的游戏场地。

2．安排不想参加游戏的人做监护员。当参加游戏的人较多时，游戏场地会变得非常喧闹。这是一个有利因素，因为这会使穿越地雷阵的人无所适从，难以分清听到的指令是来自自己的同伴，还是来自其他小组的人。

3．让每个队员找一个搭档。

4．给每对搭档发一块蒙眼布，每对搭档中有一个人要被蒙上眼睛。

5．眼睛都蒙好之后，就可以开始布置地雷阵了。把两根绳子平行放在地上，绳距约为10米(30英尺)。这两根绳子标志着地雷阵的起点和终点。

6．在两绳之间尽量多地铺上一些报纸(或是硬纸板、胶合板等)。

7．被蒙上了眼睛的队员在同伴的牵引下，走到地雷阵的起点处，挨着起点站好。他的同伴后退到他身后两米处。负责告诉他向什么方向走。

四.盲人足球

详细游戏步骤：

1、每个队员在自己的小组内找一个搭档。

2、每对搭档中只有一个人戴蒙眼布，另一个人不戴。只有被蒙上眼睛的队员才可以踢球，他的搭档负责告诉他向什么方向走、做什么。”在规定的时间内，看哪一组进的球最多，哪一组就获胜。

五.搭桥过河

游戏方法：赛道两头各一组，每组分三人自由组合，起点组手持四块“小地毯”，由第一名队员向前搭放“小地毯”，第三个队员不断地把身后的“小地毯”传给第一个队员，三人踩着“小地毯”前进30米，其距离为30米（以一篮球场宽为准，来回），要求脚不能触地，绕过障碍物回到起点，待三人全部过界后另一组将接过“地毯”以同样的方式往回走，最先到达起点的为胜。按时间记名次，按名次记分。

游戏规则： （1）、参赛队队员在起点线外准备。待一组队员全部到达终点时另一组才能开始接力。（2）、比赛过程中只要有脚

触地的情况，均视为犯规。并按触地次数对比赛用时给与增加。

六.真情告白

游戏规则：每个人背上贴上一张白纸，其他人依次在纸上留言。写上自己对别人的祝福和鼓励。

比赛设优秀团队奖 ：一等奖、二等奖、三等奖

活动金费预算：

横幅：12x10=120（元）

文件夹：6.5x10=65 (元)

笔记本：6x10=60（元）

订书机：4x10=40（元）

白纸：30x0.1=3 (元)

气球：1x5=5（元）

宽胶带：1x2=2（元）

合计人民币295元

推荐第2篇：丰田危机公关策划书

丰田危机公关

事件发展：

丰田汽车公司2010年4月20日宣布，针对国外市场的LEX[1]US雷克萨斯品牌GX460及TOYOTA丰田品牌PRADO的部分车型存在汽车稳定控制系统（VSC）程序设定不当的问题实施召回和改善措施，全球范围内对象车辆合计约3.4万辆

2010年10月21日，全球最大汽车制造商丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全

2010年11月4日，丰田Compact iQ与Pao这两款车因震动会使动力转向感应器失灵，令汽车转向困难，存在安全隐患。宣布，在日本和欧洲召回大约13.58万辆小型汽车。

2011年1月26日据日本共同社报道，丰田2011年1月26日向日本国土交通省提交了报告，因存在漏油隐患，将在日本国内召回2000年5月至08年10月期间生产的120.28万辆车。自1969年开始召回制度以来，此次召回数量居第二。

2011年2月24日晚（北京时间）消息，丰田汽车公司(TM)宣布，在美国市场召回217万辆汽车，以解决油门踏板存在的问题，相关汽车的踏板可能陷入车底垫中或卡入驾驶员一侧的脚垫。本次召回还包括37.2万辆2004至2007年初生产的RX 330、RX 350和RX 400H，39.7万辆2004至2006年生产的高地SUV和该车型的混合动力版

2011年3月23日起召回部分进口2003-2006年款雷克萨斯(Lexus)RX300/350汽车，涉及数量为5202辆，生产日期为2003月2月-2006年7月。丰田解释称，缺陷产生的原因是进行驾驶员侧地毯压板作业时，如果安装不良，有可能会造成地毯压板向加速踏板方向倾斜，并接触到踏板臂，可能造成加速踏板无法回位，存在安全上的隐患。

就如何进行危机公关，总结了关键点危机公关5S原则。具体内容是：

1.承担责任原则（SHOULD ERTHEMATTER）：危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受。因此企业承担起责任，赢得公众的信任。

2.真诚沟通原则(SINCERITY)：应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

3.速度第一原则（SPEED）：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

4.系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）：必须系统运作，绝不可顾此失彼。

5.权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。

在此,笔者用关键点危机公关5S原则为分析工具,对丰田刹事门事件的得失来进行梳理,希望能真正做到“前车之鉴，后事之师”

一、丰田危机公关的败笔有以下几个方面：

一）看错大局，误判形势。事实上，几乎每家汽车公司每年都会召回大量汽车,有的汽车公司甚至以召回“做秀”为有责任感的表示。2004年,通用汽车以一年召回2500万辆汽车创造了“召回”世界纪录,这个汽车业界见怪不怪的现象导致了丰田的掉以轻心。但丰田公司明显看错了大局，误判了形势。

现在的美国汽车业是什么状况？2009年1月20日,就在奥巴马“登基”同一天,丰田第一次登上了全球销量第一的汽车业宝座。而具有讽刺意味的是，2009年6月1日,百年老店通用汽车宣告申请破产保护。

“美国汽车绝不做老二。”，在这样官、民、媒体同仇敌恺的的背景下，丰田公司还在以常规的召回措施来应对质量危机，当然是自讨苦吃。

二）决策缓慢，反应迟钝。丰田美国公司的所有重大决策都必须等丰田总部作出，这种低效的决策机制无疑使问题更加严重。

召回近八百万两车，丰田汽车却没有发表任何公开声明，仅仅在报纸上避重就轻地刊登了公开的召回消息。直到近一周后，美国国会宣布对丰田汽车的召回展开调查。当天参加瑞士达沃斯论坛的丰田公司总裁丰田章男仅仅发表了几句轻描淡写的致歉声明。２月２日，美国运输部长严厉批评丰田反应过于迟钝，丰田公司才意识到问题的空前严重性，宣布不惜代价从海外大规模召回车辆。，

三）左顾右盼，欲盖弥章。丰田公司在公众利益和企业利益之间发生冲突时心存侥幸，由于利益上的权衡从而了导致公关的迟缓， 左顾右盼，难以取舍。英国《汽车杂志》称，丰田采取了“令人震惊的遮掩”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。

四）危机公关基调不统一，处于混乱状态。丰田在此事件中一度有5家公关公司专门处理危机公关。而公关成员中也是星光闪烁，成员中有克林顿担任总统时的白宫发言人、戈尔的高级顾问、国务卿希拉里的总统竞选媒体负责人等。 但由于危机公关基调不统一，处于犹豫、游离状态，因此这些公司各自为政的公关行为，制造了更大的混乱。

五）态度不诚恳。丰田章男2月5日的鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期的时间，而且鞠躬的度数竟然被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。与此同时，丰田公司高管在召开新闻发布会和接受媒体记者采访时，个个昂着头，并没有鞠躬道歉。在美国，初期出面应对媒体责问的只有美国销售公司总裁。而在中国，丰田章男直到3月1日才赴京道歉。而无论是在美国的听证会还是在中国的新闻发布会，并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。这显然无法打消丰田消费者和准消费者的疑虑。

六）不敢于承担责任,不承认隐瞒过失，掩耳盗铃。在美国国会连续三场的听证会上，丰田公司只对未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，而对

外界关注的两大焦点问题却一一否认，即是否存在隐瞒缺陷及是否电子控制系统问题导致汽车突然加速。但美国交通部４月5日宣布拟对丰田汽车公司以最高达1637．5万美元罚款，创下美国政府对汽车公司做出的民事处罚之最。美国交通部长称“我们现在有证据表明丰田公司没有履行其法律责任。更糟糕的是，他们长达数月时间向美国官员故意隐瞒一项危险的过失，没有采取措施保护数百万驾车者和他们的家庭。由于这些原因，我们将根据现有法律寻求对其处以最高额罚款。”。美国政府的调查结论及丰田公司的无法自圆其说，形成了鲜明对比，令丰田公司再受重创。

七）丰田在美召回补贴交通费用，可对中国召回车却“同车不同命”。 3月14日,浙江省工商局和浙江省消保委,在国内以官方身份率先炮轰丰田汽车在中国召回时存在地域歧视。 3月29日，浙江省工商局确认，一汽丰田签下“关于RAV4召回汽车相关问题的处理意见”承诺书，做出上门召回、提供代步车、补偿以及解约全额退还订金等7项承诺。但是两天后一汽丰田却表示，将针对全国RAV4车主推出一个“三选一”的免费检测服务，除此之外，不会对召回车辆车主(包括浙江地区)给予额外的经济赔偿。丰田的这番自相矛盾的表态，无疑打了浙江省工商局一记响亮的耳光。 这种出尔反尔让人不得不怀疑丰田公司的诚信。

八）急功近利，急于使用促销手段来维持销量。在美国，丰田将为8款2010年车型提供最长5年期零利率贷款，为9款车型提供500美元至3000美元的现金返还；向老客户提供为期两年的免费维修服务。在中国，一方面，丰田率先发布了系列促销信息，另一方面，广汽丰田则为新上市的2010款凯美瑞打出了零利率的汽车金融牌。这种形势下的促销，让公众明显感受到企业急功近利，唯利是图，对企业的品牌美誉度不是个好事情。

二、丰田危机公关的可取之处在于：

一）加大游说力度，与监管机构合作。丰田公司女发言人在回复美联社记者的电子邮件中承认，召回事件后，丰田额外雇用一批说客、律师和公关专家，“与监管机构、议员们合作，以取得良好召回效果”。除招募说客，丰田还把目光投向选区内有丰田工厂或办事处的国会议员。丰田还呼吁各地经销商与本地国会议员联系，为丰田陈情。

二）总裁亲自出面致歉，并随时改正自己的不足之处。在美国，丰田公司最高层两次举行新闻发布会，总裁丰田章男鞠躬致歉。据一些媒体观察，２月5日第一次发布会上，丰田章男鞠躬45度，事后被指诚意不足。２月8日第二次发布会上，丰田章男鞠躬90度。此外，２月5日发布会在丰田总部所在的中部城市名古屋召开，引来一些常驻东京的美国媒体不满。２月9日发布会安排到东京，丰田章男开头还用英语致歉。而为了安抚中国的消费者，丰田章男3月1日赴京道歉。

三）多管齐下，加强质量管理，恢复消费者对丰田汽车质量的信心。在听证会上，虽然备受责难，丰田章男表达出了丰田汽车不隐瞒事实、不逃避责任的观点。丰田汽车17日表示，该公司将建立一个由总裁丰田章男领导的全球特别工作组加强质量管理。同时，丰田计划建立全美任何地方的丰田车发生故障时都能24小时内赶到现场调查的制度。此外，丰田还将从公司的高级董事中任命北美、欧

洲、中国和亚洲地区的质量负责人，展现致力于在全世界确保产品质量的姿态。而且在产品设计方面，今后将在全球范围内所有的车型上安装“刹车优先系统”。

四）.回避美国政府阴谋论,强调自身发展出问题。丰田章男在北京举行记者招待会时，当有人说这是美国政府的阴谋时,丰田章男很明智地采取了回避策略.而强调是自身发展出问题,称\"在过去的一段时间之内，我们曾经有一段时间受到了大家过度的好评，有一段时间我们的事业中心朝着收益为主发展了，对此有一些公司对我们提出了相关的置疑，我们对此必须要诚恳的接受\"。 这个表态相当的重要，一是避免与美国政府发生更严重的误会，二是让人感受到丰田是愿意承担责任的企业。

五）.和专家沟通,取得专家和一些意见领袖支持。比如丰田公司在北京召开新闻发布会时，清华大学汽车工程开发研究院常务副院长宋健，称“即使丰田出现了大规模的召回事件，丰田仍然是世界上故障率最低的汽车”，中国汽车工程学会常务副理事长付于武称“汽车召回是很正常的事情”；凤凰卫视采访总监、资深媒体人闾丘露薇认为“丰田汽车的产品召回，成为危机处理当中一个被公认的维护企业声誉的最佳做法，丰田章男从美国直接来华召开说明会，表现了他对中国汽车市场的重视和诚意”；而商务部国际贸易经济合作研究院副研究员梅新育则称“相信中国的消费者能够理解，中国人不会落井下石。”

六）大做宣传，安抚消费者。眼看事态愈演愈烈，丰田在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。美国消费者在多家主流报纸上看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告，而且用了“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”这种温情脉脉的广告语，来消除召回带来的负面影响。丰田章男还投书美国《华盛顿邮报》，在《丰田修复公众形象的计划》一文中，重申丰田“质量至上”的公司理念。

七）发布利好消息,刺激市场复兴.4月2日开始,.陆续有媒体开始报道日本丰田汽车周四表示,公司3月在美国的销售跳升近41%,扭转了连续数月的下滑态势。这种利好消息，给消费者一个感觉，丰田已走出低潮，王者又回来了，自然对销售各方面都会有刺激作用。

产品的质量问题是企业的一个核心问题，来不得半点侥幸。相信所有优秀的企业，在质量问题上不会马虎，更何况是丰田这样世界一流企业。但是随着企业的快速发展，市场竞争的加剧，让企业家挠头的事情增多，企业对一些基本问题、日常问题的关注就不那么集中精力了，因为大家都想当然地认为“我们的质量不会有问题，因为我们一直没问题。”即使存在一点问题，大家觉得也无关紧要。就是企业对眼前重要事情的关注，超过了对企业基本事情的关心，导致了“千里之堤，溃于蚁穴”的局面，让事情变得的无法收拾。企业家做企业，务必谨记：企业的基本工作，永远是企业家最重要的工作。如质量管理、人才培养等等。即使其他工作再忙，在任何时候都不能忘记这些基础工作事项。基础不牢，地动山摇。打牢基础是每一天的事情。

深陷“刹车门”的丰田汽车公司，4日又在美国市场遭遇重创：丰田新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车“普锐斯”，被曝出刹车系统问题。丰田决定召回日本和美国的普锐斯27万辆。

油门踏板无法复位。刹车失灵。快到路口了。抓住，快给我抓住。求你了，求求你了”，这段近乎绝望的紧急求救电话的录音之后被媒体反复播放，犹如911飞机撞世贸大楼般，挑起了美国驾车人士内心深层的恐惧。

求救者当时乘坐的是丰田“雷克萨斯ES350”，汽车在时速190公里的状态下发生撞车事故，车上4人全部死亡。驾驶该车的是在高速道路上巡逻的警官，驾驶技术应该相当娴熟。事故后丰田解释称事故原因在于使用了用于其他车辆的脚垫，且铺设方法错误，车体自身并无问题。

推荐第3篇：丰田

丰田生产方式TPS( Toyota Production System ) TPS是丰田人基于“顾客至上”而构筑的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是通过彻底消除浪费以实现“高质量、低成本、短交货期”。而保证这一目标付诸实现的是“品质源于每道工序”的[人]字旁“自动化”及“在必要时间内生产必要数量的必要产品”的“准时化生产(Just in Time)”这两大理念。“人”是TPS中最重要的因素，因此必须构建相互信赖的良好的劳资关系，培养个人的创造力及团队精神，从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车。

“品质源于每道工序”已成为全世界丰田人的共通语言，到处都能感受到丰田人对品质要求锐利目光。

全球生产推进中心

丰田在日本、美国、英国及泰国设立了全球生产推进中心，以生产部门的现场管理者为对象开展最佳且统一的生产技能培训。来自世界各国的培训参加人员将在此学到的知识、技能带回所在国的工厂，并作为指导者培育自己的团队成员。

丰田基本业务流程

下图“品质源于每道工序”展现了丰田从产品企划开始，进入零部件和整车设计，然后对设计作出评价，再进入生产准备、生产、物流和销售程序的基本业务流程。在所有流程中，负责各流程的所有部门都在进行质量保障，每一位员工都是保障质量的主角。这种机制，自1964年导入后，46年来，每一位员工都在全力维护并进行传承，积极开展质量保障活动。

所有业务环节中都在保障质量，这是丰田质量保障机制的一大特点。例如，通常在汽车的研

量环节会严格确认产品各阶段所要求的质量和性能是否都已经过关，如果未能顺利过关就无法进入下一步测试。这正体现了丰田生产方式中“如果发现问题就立即停止作业，寻找问题点并进行改善”与“不生产次品，不让次品进入下一工序”理念。

研发阶段部分车辆性能检测示例

丰田最新措施

基于目前以及未来的顾客视角，进一步强化质量保障机制的基础，丰田成立了全球质量特别委员会。丰田章男社长出任委员长，委员会由各本部的本部长和各地区的质量管理首席执行官组成。

各地区的质量管理首席执行官将直接听取顾客的意见，并反馈到开发、采购、生产技术、制造、销售和售后服务的所有业务流程中，进一步强化丰田的质量保障体制。

丰田事业的拓展

目前，丰田正运用在汽车领域积累的技术经验，为创造富裕的生活积极开拓丰富多彩的新事业。

金融事业

丰田不仅在世界上33个国家和地区构建了全球化的汽车销售金融网络、为购买丰田汽车的顾客提供高品质的金融服务；还在此基础上，积极在日本国内开展信用卡、住宅贷款、企业债券、投资信托等为个人提供理财、保险等金融服务。

支援日常生活的TS CUBIC CARD和只需要提示手机或卡就可快速结算的QUIC Pay

利用积累的丰富知识和技术经验，丰田积极开拓了住宅相关事业。根据生活方式、地形特点、气候的不同，精心设计符合顾客需求的住宅方案，开展丰富多彩的住宅事业。

SINCE SOREST

海洋事业

为了让更多的人体验航海乐趣，丰田灵活运用在汽车行业积累的先进技术和发动机技术，在日本积极制造、销售摩托艇及海洋发动机。除了铝制船体带来的舒适性和再生利用特性，游艇“PONAM

45、

28、26”同时还兼备高质量的垂钓、航海娱乐等功能。

获得第一届日本游艇年度大奖的PONAM-28L

信息通讯事业

汽车和通信的紧密结合是进一步提高汽车便利性和舒适性不可或缺的一环。在日本，丰田正积极与覆盖手机、国内国际通信（固定电话、互联网）的

开展合作，提供以手机为中心的高品质的通信相关服务，从事策划和商品化业务,同时还积极扩充以KDDI手机为中心的销售代理店业务。

通过手机，即使是车载导航系统尚未收入最新位置等信息，也可以在车载导航系统中设定目的地（无盲区导航）

e-TOYOTA

为了促进汽车与IT的融合，丰田开辟了e-TOYOTA事业。作为网络服务，丰田开发了会员制的汽车门户网站“GAZOO”和丰田独创的3D虚拟城市“TOYOTA METAPOLIS”等项目。同时，作为车载远程通信技术，丰田策划并开发了面向车载终端提供信息服务的“G-BOOK/G-Link”。此外，丰田还在中国等海外市场为代理商提供网络系统服务，积极推进与顾客建立更密切的关系。

G-BOOK mX

生物、绿化事业

为了建设循环型社会，丰田致力于生物工程和绿化事业。其中包括在澳大利亚开展的植树造林事业、在日本进行的环境绿化事业，以及花卉种植与畜牧业等环境生态事业等。此外，作为社会公益性事业，丰田长期以来致力于减少中国荒漠化的植树造林事业，并且在菲律宾开展促进热带雨林再生的植树造林活动。

安全至上

为实现“零伤亡、零事故”这一终极目标，丰田在更加安全的汽车开发、交通环境整顿及交通安全宣传等各个领域，广泛开展着各项活动。 开发更加安全的汽车

汽车的安全性是汽车生产中最优先考虑的事项之一。

丰田在遵照各国安全标准的基础上，自行制定了更高的目标，以整体安全理念为基础，积极开发全球领先的安全技术。 支援安全驾驶

充分发挥“行驶、转弯、停止”等基础功能是汽车安全的基本要点。 为保证安全驾驶，丰田积极推进车身稳定性控制系统( VSC ) 及汽车动态综合管理系统( VDIM ) 等安全系统的开发与搭载工作。

( VSC )

汽车动态综合管理系统( VDIM )

毫米波雷达可帮助在行驶途中监测障碍物

传感器检测到车轮侧滑通过综合控制刹车、发动即通过控制刹车和发动机、转向装置等以实现高度机的输出来支持驾驶员安全性能与卓越运动性能对车辆的控制

的完美结合

通过预测碰撞减轻碰撞损坏

预防碰撞刹车辅助系统是一套利用毫米波雷达、立体摄像机来监测道路上的车辆及障碍物以达到降低碰撞损失的安全系统。在2003年全世界首次实现商品化后，搭载的车型不断增加。

【搭载预防碰撞刹车辅助系统车型的操作示例】

考虑到乘员及行人的碰撞安全性能

为保证全方位的安全性能，丰田制定了全球领先安全性能的标准—GOA。在充分调查、研究实际事故及受伤状况的基础上，通过碰撞模拟及每年1,000辆以上的碰撞试验，不断开发更加安全的车身构造和乘员保护装置。在发生激烈碰撞时，为保护乘员安全，安全带在收紧的同时作为辅助性保护措施的空气囊启动。

安全至上

实现安全的交通环境

丰田正在为实现“基础设施协调性安全驾驶支援系统”积极展开工作。该系统可以通过道路与车辆间、车辆与车辆间的通信获得仅靠汽车传感器而无法获得的信息，从而减少交通事故。丰田也在积极参加由政府、相关机关部门、民间企业共同在各个地区举行的公路实际测试和公开演示等活动， 大力开展工作。 2009 年秋季， 我们开发了可提供“ 前方障碍物”信息等的DSRC*，并随着道路基础设施完善，目前也已经在一部分车型中投入使用。

*DSRC：Dedicated Short Range Communication ( 5.8GHz 频率短程通信）

通过“DSRC”提供前方障碍物信息的示例

丰田的基本理念

本公司自创业以来一直为“通过汽车、创造富裕的社会”而不懈努力。作为被国际社会信赖的“优秀企业公民”,在21世纪里，我们一如既往地不断谋求人与社会及环境的和谐，力争长期稳定的可持续性发展。

从上述观点出发，以“Innovation Into The Future”为主题，在“丰田基本理念”的指引下，我们将继续倾力打造满足全世界顾客要求、充满魅力的汽车。尤其在地球环境问题日益严重的今天，我们将进一步加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。

会长 张 富士夫

丰田的基本理念

社长 丰田 章男

遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。

遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。

以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。

在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。

团队力量的企业文化。

通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。

以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。

(1992年1月制定，1997年4月修订) 新闻

2011/08/02

丰田上调2011财年联合财务预测

继续与合作伙伴一道努力实现年初既定在华销售目标

2011/07/27 丰田宣布对部分海外销售车辆实施召回

2011/07/19 丰田宣布对部分海外销售车辆实施市场处理措施

2011/06/27 丰田积极致力于培养中国汽车维修优秀人才

——2011年“丰田杯”全国中等职业学校汽车运用与维修技能大赛开赛

2011/06/01 丰田宣布对部分海外销售车辆实施市场处理措施

2011/05/25 丰田联手清华大学及多家国际研究机构开展大气环保研究

--开展东亚、南亚全域对流层臭氧浓度的模拟分析研究--

2011/05/21 倡导交通文明生活，亲身体验酒驾危害

“体验于行，安全于心”2011年丰田(成都)交通安全体验活动开幕

2011/05/12 丰田发布2010财年联合财务报表

2011/05/11 关于日本东部大地震对丰田中国业务的影响（最新情况）

2011/04/27 丰田关于海外销售车型市场处置活动的说明

2011/04/22 关于日本东部大地震对丰田业务的影响（最新情况）

2011/04/22 丰田宣布对部分海外销售车辆实施市场处理措施

2011/04/21 丰田汽车（中国）投资有限公司 人事变动通知

2011/04/20 关于日本东部地震对于丰田在中国业务的影响

2011/04/19 丰田以强大阵容亮相2011上海国际车展

2011/04/19 2011年上海车展丰田章男社长演讲稿

2011/04/13 2011/04/09 2011/04/07 2011/04/06 2011/04/01 2011/03/30 2011/03/28 2011/03/09 2011/03/08 2011/03/01 2011/02/25 2011/02/24 丰田强大车系阵容，倾情亮相2011上海国际车展

—重视上海国际车展、加大对中国市场投入力度—

关于日本东部地震对于丰田在中国业务的影响 丰田汽车公司与微软公司

就携手构建新一代车载智能通讯系统平台达成战略合作意向展望2011年上海国际车展：

丰田畅想未来汽车社会的新型移动工具

关于北田真治常务就任丰田（中国）总经理、

董长征先生就任执行副总经理的新闻稿

丰田将继续携手清华大学

在“清华大学-丰田研究中心”开展联合研究

展望2011年上海国际车展：丰田将以强大阵容亮相 丰田发布全球发展愿景

－为了您的快乐，超越您的期待－

丰田汽车公司混合动力车型累计销量突破300万辆 丰田对部分中国台湾地区生产车辆实施召回 丰田汽车（中国）投资有限公司

召回部分进口雷克萨斯 LEXUS RX300/350车型

北美丰田宣布对部分车辆实施两项市场处理措施

2011/02/18 教育部与丰田举行T-TEP项目第二期合作签字仪式

2011/02/09 美国交通部公布针对丰田电子节气门控制系统调查结果

2011/01/26 丰田宣布对海外销售车辆实施召回

2011/01/25 丰田公布2010年度全球市场业绩快报

2011/01/05 丰田公布2010年度中国市场销售业绩快报

2 010/12/20 2010/12/20 2010/12/15 2010/12/13 2010/12/10 2010/12/06 2010/11/22 2010/11/17 2010/11/05 2010/10/28 2010/10/28 2010/10/21 2010/10/21 丰田全线主力车型闪亮登场 超强阵容出击广州车展 2010广州车展新闻发布会发言稿

丰田汽车将于2011年初正式推出G-BOOK图形交通信息服务 丰田全线主力车型闪亮登场 超强阵容出击广州车展 大爱无疆，“丰田助学金”给力莘莘学子

—2010年中国宋庆龄基金会“丰田助学金”颁发仪式暨第二期项目签约仪式在广西大学举行

丰田多款重量级车型绚丽登陆广州车展 丰田将携主力车型精彩亮相12月广州车展 丰田在华成立研发公司

丰田汽车公司参加“第二十五届世界电动车大会” 丰田汽车开始在中国天津市进行PHV实证行驶实验

－中国汽车技术研究中心CATARC与丰田举行签约仪式－

丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分进口丰田海艾士汽车 丰田在海外对部分CROWN和LEXUS GS300/GS350车型实施市场处置措施,不涉及中国市场

丰田汽车(中国)投资有限公司召回部分LEXUS雷克萨斯GS/RX系列车型

2010/10/21 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分皇冠(CROWN)、锐志(REIZ)轿车

2010/10/21 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分皇冠(CROWN)、锐志(REIZ)轿车

2010/09/03 辽宁丰田金杯技师学院成立20周年纪念活动在沈阳举行

2010/08/28 2010/08/27 2010/07/30 2010/07/29 2010/07/24 2010/07/14 2010/07/14 2010/07/05 2010/07/05 2010/07/05 “体验于行,安全于心”

-2010年丰田(北京)交通安全体验活动开幕

丰田在海外召回部分COROLLA及COROLLA MATRIX车型,不涉及中国市场的COROLLA车型

走出校园开拓视野 中西部学子相聚津穗

--中国宋庆龄基金会“丰田助学基金”获助大学生参观丰田工厂--

丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分LEXUS雷克萨斯LX470

共建绿色家园

—丰田汽车公司2010年志愿者植树活动在河北省丰宁县举行 丰田亮相长春国际车展

- 争做长春优秀企业公民 重视东北市场发展

2010/06/27 2010年“丰田杯”全国中等职业学校汽车运用与维修技能大赛开赛

——丰田积极致力于培养中国汽车维修优秀人才

2010/06/18 丰田在上海开展G-BOOK图形交通信息服务的测试体验

2010/06/01 2010/05/21 2010/05/19 2010/05/11 2010/04/29 2010/04/28 2010/04/23 2010/04/23 2010/04/20 2010/04/16 2010/04/16 2010/04/09 2010/04/06 高考前即可申请助学金 中西部学子解后顾之忧

——“丰田助学金”2010年度征集工作开始——

丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分进口雷克萨斯LS460L和LS600hL轿车

四川一汽丰田新工厂庆典暨新普拉多下线仪式在蓉举行 丰田发布2009财年联合财务报表 丰田情系地震灾区，为灾后重建再伸援手

四川一汽丰田汽车有限公司长春新工厂将于2012年上半年投产

2010年北京车展内山田副社长发言稿 丰田携近50款车型精彩亮相北京车展 丰田在国外市场对两款车型实施召回和改善措施

不涉及中国市场

丰田携近50款车型亮相北京车展

心系青海地震灾区——丰田及合资公司共向灾区捐助1000万元

丰田将携主力车型亮相4月北京车展 丰田在韩国对三款车型开展安全活动

不涉及中国市场

2010/04/05 丰田在中国进一步强化质量提升活动

2010/03/30 丰田汽车公司进一步强化顾客视角

迈出了从根本上整改全局的第一步 —召开“全球质量特别委员会”第一次会议

2010/03/01 丰田章男社长发言稿

2010/02/10 丰田在北美地区召回CAMRY, 不涉及中国市场

2010/02/09 丰田在海外召回数款混合动力车型，不涉及中国市场

2010/02/02 关于RAV4召回车辆的改善措施内容

2010/01/28 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分RAV4车辆

2010/01/26 丰田公布2009年度全球市场业绩快报

2010/01/06 丰田公布2009年度中国市场销售业绩快报

2009/12/24 丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分进口车型

2009/12/09

致中国国内使用美国规格丰田/雷克萨斯汽车的用户

2009/12/08

“丰田助学金”传递温暖 照亮希望

——2009年度“丰田助学金”颁发仪式在贵州大学举行

2009/11/26 2009/11/23

2009/11/23

2009/11/11

2009/11/05

2009/10/27

2009/10/27

2009/09/26 脚垫自主改善措施

2009年广州车展丰田记者发布会高层演讲稿

丰田主力车型闪亮登场 超强阵容出击广州车展

2009年光彩-丰田流动图书馆征文活动落幕

丰田绚丽登陆广州车展

丰田将携主力车型精彩亮相11月广州车展 中国宋庆龄基金会“丰田助学基金”受助学生代表首批访日

为了可持续发展的明天 ——丰田汽车公司举行2009年志愿者植树

2009/09/04

2009/08/31

2009/08/29

2009/08/23

2009/08/23

活动

丰田混合动力车累计销量突破200万辆

丰田携手“NBA关怀行动”支持长春宁静打工子弟学校 ——新学期为学生送上大礼，鼓励学生多读书多运动

“体验于行，安全于心”丰田(天津)交通安全体验活动开幕

天津一汽丰田汽车有限公司召回部分威驰（VIOS）/卡罗拉（COROLLA）轿车

广汽丰田汽车有限公司召回部分凯美瑞（CAMRY）和雅力士

2009/08/07

2009/08/03

2009/07/31

2009/07/15

2009/07/07

（YARIS）轿车

丰田助学 启动未来

——“丰田助学金”获助大学生“社团精英训练营”闭幕

中国宋庆龄基金会“丰田助学基金” 饮水思源、回馈社会 — 受助大学生参观丰田整车生产工厂

广汽丰田发动机有限公司整机产量突破100万台

丰田亮相长春国际车展 ——争做长春优秀企业公民 重视东北市场发展

丰田公布2009年上半年中国市场销售业绩

2009/07/01

2009/06/30

2009/06/30

2009/06/23

2009/06/23

快报

丰田亮相长春国际车展 ——争做长春优秀企业公民 重视东北市场发展

五星级安全评价车型覆盖丰田全线小型车

“丰田杯”全国中职汽车维修技能大赛在津举行——丰田（中国）携手一汽丰田、广汽丰田协办赛事，共同致力于提升中职汽车维修教育水平

丰田汽车公司正式任命新社长

“第四届中国青年丰田环境保护奖”特别奖资助项目——再

2009/06/11

2009/06/01

2009/05/25

2009/05/12

2009/04/24

造秀美山川-地震灾区农村垃圾处置及循环利用正式启动

四川一汽丰田长春丰越公司召回部分兰德酷路泽汽车

丰田携手“NBA关怀行动”支持北京弘善民工子弟学校--儿童节为学生送上大礼，鼓励学生多读书多运动

广汽丰田第二生产线落成，HIGHLANDER汉兰达正式国产

丰田发布2008财年联合财务报表

广汽丰田汽车有限公司召回部分凯美瑞轿车

2009/04/20

2009/04/20

2009/04/14

2009/04/07

2009/04/01

2009/03/27 丰田汽车公司渡边社长在上海国际车展发布会的演讲稿

丰田强大车系阵容，盛装亮相09上海国际车展 ——彰显中国市场之重要

丰田强大车系阵容，盛装亮相09上海国际车展——彰显中国市场之重要

丰田强大车系阵容，盛装亮相09上海国际车展 -彰显中国市场之重要

第四届“中国青年丰田环境保护奖”颁奖仪式 丰田多款概念车亮相上海国际车展，揭示“环保、安全、未来”主题

2009/03/11 企业社会责任创佳绩，丰田荣膺众多奖项

2009/03/06 丰田全力参展上海国际车展，强大阵容尽显中国市场之重

2009/01/09 丰田公布2008年中国市场销售业绩快报

2008/12/25 丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分Lexus雷克萨斯GS300、GS430、IS300、RX400h车辆

2008/12/22 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分皇冠（CROWN）/锐志(REIZ)轿车

2008/12/09 “丰田助学金”心系灾区学子——2008年“丰田助学金”颁发仪式举行

2008/12/08 丰田为四川地震的灾后重建再献爱心——为灾区学校提供免费图书巡回借阅

2008/11/29 “体验于行 安全于心”—丰田（广州）交通安全体验活动

2008/11/18 佐佐木本部长 广州车展发布会演讲稿

2008/11/18 丰田家族全线车系盛装亮相广州车展

（二）

2008/11/10 丰田家族全线车系盛装亮相广州车展

2008/11/05 丰田在日本举办“第三届丰田安全技术论坛”

2008/10/30 讣告

2008/10/28 广州丰田汽车有限公司召回部分雅力士（YARIS）轿车

2008/10/28 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分威驰（VIOS）/花冠EX(COROLLA EX)/卡罗拉(COROLLA)轿车

2008/10/27 四川一汽丰田举行长春新工厂开工仪式

2008/10/24 丰田超强阵容出击广州车展

2008/10/19 2008/10/14 2008/09/27 2008/09/16 2008/09/11 2008/09/08 2008/09/01 2008/08/04 2008/07/30 2008/07/17 2008/07/15 2008/07/11 2008/07/07 2008/07/03 “丰田NBA关怀行动”天津站揭幕

丰田呈献“NBA关怀行动” 广州开启第二站 丰田携手“NBA关怀行动” 支援成都小学震后重建

灾后重建献爱心 千场电影大放送——丰田（中国）携手光彩基金会为四川灾区免费放映千场电影

丰田出展中国国际福祉博览会、向中国残疾人福利基金会捐赠福祉车辆

2008年度“丰田助学基金”受助学生名单揭晓——圆梦的受助学生增至600名

天津一汽丰田累计生产量突破一百万辆 迈入历史发展新阶段 丰田携手美国男篮国际挑战赛，支援四川灾区震后重建 中国宋庆龄基金会“丰田助学基金” 让理想的触角伸向更广--受助学生参观丰田整车生产工厂

保护洱海母亲湖 构建和谐美家园——第三届“中国青年丰田环保奖项目资助奖”保护母亲湖洱海项目启动

四川一汽丰田新工厂在成都经济技术开发区奠基开工 丰田公布2008年上半年中国市场销售业绩快报 对“假借丰田名义发行彩票进行欺诈”相关事项的声明 会聚津门，提升中职汽车维修教育水平——丰田（中国）与一

2008/06/17 为实现低碳社会 丰田强化在“研究开发”“产品制造”“社会公益” 三大领域中的活动——丰田在东京举办环境论坛

2008/06/17 “丰田助学基金”全方位关注受助同学成长之路---组织受助学生 2008/06/17 2008/06/03 2008/05/31 2008/05/23 2008/05/20 2008/05/19 2008/05/13 2008/05/13 2008/05/09 2008/04/24 2008/04/22 2008/04/22 2008/04/21 2008/04/15 2008/04/09 参观丰田经销店活动

丰田向北海道洞爷湖八国峰会提供混合动力车 丰田汽车（中国）投资有限公司人事变动 中日双方携手共建绿色可持续发展模式 丰田情系地震灾区，为灾后重建再伸援手

相关媒体报道--丰田中国：力争成为受认可优秀企业公民 (搜狐网08年5月20日)

一方有难，八方支援，众志成城，共渡难关

心系四川地震灾区——一汽与丰田捐助1000万元及10辆救灾用车

天津一汽丰田加强第二工厂生产能力 丰田发布2007财年联合财务报表 2008北京国际车展丰田展台概念车介绍

COROLLA卡罗拉 丰田第三款国产车型摘得“五星”

丰田将在北京市开始交通信息车载导航系统的试运行及用户意见调查

丰田汽车渡边社长在2008年北京车展发布会发言稿 丰田家族全线车系盛装亮相北京国际车展

2007中国青年丰田环境保护奖” 颁奖仪式暨2008年启动仪式——在北京隆重举行

2008/04/08 丰田多款概念车中国首次出展，揭示环保、节能新风尚

2008/03/31 北京市公安局接受丰田（中国）捐赠警用车辆

2008/03/28 丰田出展北京国际车展，创多项参展记录

2008/03/04 丰田汽车公司在中国捐款援助雪冻灾区

2008/02/26 丰田汽车公司2007年大事记

2008/01/07

2 007/12/12 2007/12/06 2007/11/20 2007/11/19 2007/11/19 2007/11/16 2007/11/14 2007/11/14 2007/11/06 2007/10/27 2007/10/27 2007/10/25 2007/10/23 丰田渡边捷昭社长发表新年致辞

广汽丰田发动机有限公司第50万台发动机下线

2007年度“丰田助学金”落实到位 有力助推学子成才——武汉大学举办“丰田助学金”颁发仪式

减少交通事故 提高安全意识——丰田在上海举办交通安全体验活动

2007年广州车展丰田中国区总裁佐佐木昭发言稿 2007年广州车展丰田总代表服部悦雄发言稿 丰田召回进口HIACE

丰田发布2007财年中期联合财务报表 广州车展开幕在即 丰田将携全线车型重装出展 丰田超强阵容出击广州车展 再创中国参展史上新高 丰田将在东京车展提出新概念,迈出“可持续机动化”的新步伐 LEXUS雷克萨斯将在东京车展展出“LF-Xh”和“LF-A” 丰田参加“第五届北京国际节能环保汽车展览会暨清洁汽车技术创新发展论坛”

CAMRY凯美瑞荣获C-NCAP五星评级

2007/10/16 丰田在中国将携手NBA

2007/10/10 丰田参展“第14届智能交通世界大会(二)”

2007/10/10 丰田（中国）开始探讨向中国市场导入车载智能通信telematics

2007/09/20 丰田参展“第14届智能交通世界大会(一)”

2007/07/13 丰田汽车中国总代表服部先生在2007年长春车展发言稿

2007/07/13 2007/07/03 2007/06/27 2007/06/22 2007/06/08 2007/06/06 2007/05/28 2007/05/28 2007/05/26 2007/05/25 2007/05/18 2007/05/11 2007/04/20 2007/04/20 2007/04/20 2007/04/10 丰田亮相长春国际车展 丰田亮相长春国际车展

造车不忘育人 行动塑造品牌——丰田和一汽丰田赞助全国中等职业学校汽车维修技能大赛

丰田任命第一位常驻中国本部长—今后将全面负责中国业务— 丰田混合动力车累计销售突破100万辆 中国大学生环境教育基地在北京大学成立

天津一汽丰田第三工厂正式投产新型COROLLA卡罗拉 丰田汽车公司渡边社长在天津一汽丰田第三工厂的成立仪式和新型卡罗拉的下线仪式的发言稿

为了共同的绿色家园——2007年丰田汽车公司植树活动 中日“四方”环保合作协议在京签署

第三届“中国青年丰田环境保护奖”评选活动正式启动 丰田发布2006年度联合财务报表

2007上海国际车展丰田汽车公司稻叶副社长发言稿 丰田汽车公司盛装亮相上海国际车展

天津一汽丰田发动机有限公司举行第二工厂下线仪式 教育部引进丰田汽车公司售后培训课程项目正式启动

2007/03/15 史上最强车型阵容领衔，丰田数款新车亮相上海车展

2007/03/01 2006“中国青年丰田环境保护奖”颁奖仪式

2007/01/08 丰田渡边捷昭社长发表新年致辞

2006/12/30 2006年度“丰田奖学金”项目实施完毕

2006/12/06 2006/11/18 2006/11/14 2006/11/10 2006/09/27 2006/09/06 2006/07/24 2006/07/24 2006/07/20 2006/07/11 2006/06/26 2006/06/19 2006/06/17 2006/06/16 2006/06/13 “丰田助学金”落实到位 有力助推学子成才——宁夏大学举办“丰田助学金”颁发仪式

丰田汽车公司盛装亮相北京国际车展

减少交通事故 培养安全驾驶员——丰田在广州举办安全驾驶培训活动

丰田将携旗下重量级车型出展北京车展

中国汽车工业丰田金杯技工培训中心 改建工程竣工仪式在沈阳举行

首批“丰田助学基金”受助学生名单揭晓 丰田强势出击广州车展 再创中国参展史上新高

丰田汽车公司稻叶良睍副社长在2006年广州车展发言稿 丰田召回LEXUS雷克萨斯RX300系列

共建绿色家园——2006年丰田汽车公司植树活动 丰田公布2005年度在日本再生资源利用等方面的成果 丰田全线车型出展广州车展

“保护母亲河——全国青少年（丰田）生态环保日志大赛”启动Prius普锐斯全球累计销量突破50万辆 教育部引进日本丰田汽车公司售后培训课程体系

2006/06/13 丰田召回进口PRIUS/COROLLA

2006/06/12 四川一汽丰田汽车有限公司产能增强

2006/05/30 丰田汽车公司渡边捷昭社长致辞

2006/05/29 丰田发行“TOYOTA绿色采购指导方针”

2006/05/25 丰田一汽（天津）模具有限公司产能增加产品开始出口欧洲

2006/05/22 2006/05/15 2006/04/29 2006/04/25 2006/04/12 2006/03/28 2006/03/23 2006/03/21 2006/03/21 2006/02/27 2006/02/17 2006/02/12 2006/01/26 2006/01/05

2005/12/23 2005/12/15 第二届“中国青年丰田环境保护奖” 评选活动启幕 丰田发布2005财年度联合财务报表 丰田在日本开展春季“丰田交通安全活动” 中高档车再迎劲敌 凯美瑞25日提前亮相 丰田召回LEXUS雷克萨斯 GS430/300 天津一汽丰田召回部分皇冠轿车和锐志轿车 清华大学丰田研究中心成立仪式隆重举行

丰田开发世界首例可降低环境负荷物质的汽车喷涂表面处理剂丰田助学 启动未来

一汽华利召回721台特锐（TERIOS）车 丰田汽车公司在中国召开安全研讨会

首届“中国青年丰田环境保护奖”颁奖仪式在京隆重举行 在日本“第31届丰田安全学校” 首次开设面向家长和老师的交通安全教室

丰田渡边捷昭社长发表新年致辞

丰田汽车公司发布2005年全年业绩及2006年产销计划 PRIUS普锐斯混合动力汽车在长春下线

2005/12/07 丰田混合动力车累计销售突破50万辆

2005/12/05 丰田召回进口LANDCRUISER PRADO

2005/12/05 丰田在日本开始销售新款RAV4

2005/11/22 广汽丰田发动机有限公司AZ发动机下线出口

2005/11/21 再度进军广州车展，丰田又显强劲势头2 丰田全球销售CAMRY轿车突破1000万辆 丰田汽车公司发布2005财年上半年联合财务报表 丰田参展第12届ITS世界大会 再度进军广州车展，丰田又显强劲势头 天津一汽丰田开始在第二工厂生产REIZ锐志

丰田汽车公司社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）在第39届东京国际车展丰田汽车公司新闻发布会上的讲话

广汽丰田发动机提高产能

丰田汽车公司燃料电池混合动力车亮相东京车展 展示个人移动新概念

丰田发布新车型——RACTIS 丰田和富士重工达成业务合作协议 丰田将安全驾驶培训活动引入中国

丰田汽车公司为2005全日空北京国际马拉松赛赞助 节油科技体现丰田造车理念

丰田汽车开始实施中国汽车工业丰田金杯技工培训中心第6期援助计划

2005/08/01 丰田汽车公司提高2005年度全球产销计划

2005/07/29 丰田发布《2005环境社会报告》

2005/07/26 2005年度“中国青年丰田环境保护奖” 评选活动正式开始

2005/07/14 爱·地球博览会丰田集团会馆日举办特别活动

2005/06/16 丰田研制开发新汽车安全技术

2005/06/09 2005/05/31 2005/05/19 2005/05/19 2005/05/19 2005/05/17 2005/05/13 2005/04/21 2005/04/08 2005/04/08 2005/04/04 2005/03/30 2005/03/21 2005/03/16 2005/03/07 丰田积极援助推动2005年度环保活动的开展 天津一汽丰田召回9台VIOS威驰车

丰田汽车公司自主开发燃料电池汽车用高压氢箱 丰田计划在北美生产混合动力车 丰田召回进口LANDCRUISER PRADO 丰田汽车公司制定第四次《丰田环境治理计划》 丰田发布2004财年度联合财务报表

丰田4款新车型首次亮相上海车展——展示领先技术实力和强大车型阵容

四大主力产品与概念车型同台亮相 丰田4款新车型首次亮相上海车展 爱·地球博「IMTS」概要

丰田4款新车型首次亮相上海车展——展示领先技术实力和强大车型阵容

全新CROWN皇冠轿车实现中国制造——一汽与丰田战略合作的标志性工程天津一汽丰田第二工厂建成投产

爱·地球博览会 丰田集团会馆举行开馆仪式 丰田参展2005年日内瓦国际汽车展

2005/03/01 清华大学与丰田汽车公司 成立研究中心

2005/02/27 两台日野汽车挑战世界艰苦车赛之颠：巴黎－达喀尔拉力赛

2005/01/24 丰田召回LEXUS雷克萨斯 LS430

2005/01/18 丰田汽车公司捐款援助印度洋地震海啸灾区

2005/01/17 广汽丰田发动机有限公司开始生产发动机部件

2005/01/06

2004/12/22 2004/12/17 2004/12/17 2004/12/10 2004/12/06 2004/11/22 2004/11/18 2004/11/12 2004/11/04 2004/11/04 2004/09/24 2004/09/23 2004/09/06 2004/08/26 2004/07/21 2004/07/01 丰田张富士夫社长发表新年致辞

丰田汽车公司发布2004年全年业绩及2005年产销计划 一汽丰田（长春）发动机有限公司开始在长春生产发动机 丰田汽车金融（中国）有限公司获准开业

丰田一汽（天津）模具有限公司开始生产大型冲压模具 丰田集团公布在2005年日本国际博览会上举办的表演内容 丰田率麾下全系列车型参展第二届广州国际车展 丰田召回LEXUS雷克萨斯 RX300

全力出击广州车展，丰田展示强大产品阵容

（二） 全力出击广州车展，丰田展示强大产品阵容

（一） 丰田汽车公司发布2004财年上半年联合财务报表 丰田、日野、大发携手出展 F1激情舞动上海——首次F1 广州丰田汽车有限公司正式成立 丰田预热2005年

丰田汽车公司提高2004年度全球产销计划 丰田召回LEXUS（雷克萨斯） LS430

2004/06/02 丰田将率麾下

2004/05/11 丰田汽车公司发布2003年度联合财务报表

2004/04/02 中科院中日科技与经济交流协会、河北省林业局、ＮＰＯ地球 2004/03/29 2004/03/18 2004/03/17 2004/03/12 2004/03/08 2004/03/01 2004/02/25 2004/01/01

2 003/11/06 2003/10/28 2003/10/16 2003/09/04 2003/05/20 2003/05/09 2003/04/20 2003/04/10 绿化中心及丰田汽车公司将开始沙漠化防治合作项目第二期计划

丰田与一汽集团在中国长春成立发动机合资公司 丰田公布

丰田与福特签定有关混合动力和尾气净化技术的专利特许合同 世界顶级车赛F1大赛将于今年9月26日在上海举行 丰田在天津市新设大件冲压模具生产公司

激情舞动上海——Panasonic TOYOTA F1 Team车迷活动 广汽丰田发动机生产项目正式启动 丰田全新车型亮相2004北美国际汽车展

星空传媒和丰田汽车公司携手共同推进中国汽车普及化 一汽与丰田在中国合资成立汽车销售公司

丰田全新概念燃料电池混合动力车、家用车亮相东京车展 丰田继续为 X Games 亚洲资格赛, ESPN X Games少年赛和亚洲巡回赛提供赞助

丰田集团确定2005年日本世界博览会展馆及参展设计构想 丰田汽车公司向中国卫生部捐款150万元抗击 丰田、大发参展AUTO SHANGHAI 2003 丰田引入新经营体制

2003/04/10 丰田成立住宅销售公司

2003/04/09 一汽、丰田就在中国合作生产四款汽车签署协议

2003/03/20 丰田发表2003年度赛车活动及赞助计划

2003/02/21 丰田开始销售新车型Harrier

2003/01/20 丰田新车WISH上市

2003/01/15 丰田在底特律车展上展出SU-HV概念车

召回门 2010年

12010

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2010

2010

2010月年年年年年年年21日：丰田在美召回230万辆汽车 召回门拉开帷幕 2月6日：日本丰田汽车公司总裁就车辆召回而道歉 2月8日：召回事件频发 丰田汽车遭遇全球信任危机 2月9日：美国家公路交通安全局指丰田拖延阻挠召回 2月12日：丰田汽车或因大规模召回而面临国家级诉讼 2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡 投诉数量飙升 2月18日：丰田遭美消费者36亿美元索赔 面临合围 2月20日：丰田总裁宣布出席美国国会举行的听证会

2010年2月24日：丰田章男在美国国会听证会上发言

2010年3月1日：丰田章男抵京致歉 阐释召回事件应对措施

踏板门

2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆。

1月21日，丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV

4、Matrix、Avalon等8款车型。

值得注意的是，丰田汽车本次召回的230万辆车中，有170万辆是“二次召回”。在2009年11月，丰田汽车曾召回丰田和雷克萨斯品牌的427万辆汽车，而这些刚刚走出4S店维修车间的汽车，在2个月后又要再进入一次。

1月28日，一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4，召回原因仍然是油门问题。

1月29日，丰田汽车宣布召回欧洲约180万辆油门隐患的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和中东等地区。

丰田去年至今几次全球性召回事件，最终演化成丰田汽车近年来最大的危机。4个月内，丰田汽车全球召回总量接近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。

踏板门造成的原因：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。”

至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。[4] 刹车门

2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继2009年底的“脚垫门”和2010年1月的“踏板门”后，再次卷入全球范围的大规模召回。

混合动力车普锐斯是丰田公司新型环保汽车的主打产品。美国运输部2月4日宣布就普锐斯故障问题展开正式调查。丰田公司总裁丰田章男2月4日与美国运输部长雷蒙德·拉胡德通电话时承诺将优先采取安全对策。

2月5日，在日本名古屋，日本丰田汽车公司总裁丰田章男在记者会上鞠躬。当日，丰田章男就丰田汽车全球召回事件道歉，并表示丰田将设立专门委员会以提高汽车安全品质。

漏油门

就在丰田章男在北京举行媒体说明会的同时，丰田汽车公司表示将为在美国市场销售的多款车型共计大约93.4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。

披露该消息的海外媒体称，近日获悉了一份由丰田公司发送给美国一些汽车经销商的文件，文件中说，一些6缸车型的发动机橡胶输油管可能会出现小洞，致使漏油。如果未能及时修理，可能会损伤发动机。

据悉，此次输油管故障具体涉及车型包括2007年至2010年款 “凯美瑞”、2005年至2009年款 “亚洲龙”、2006年至2009年款RAV4以及“雷克萨斯”2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。

丰田公司发言人布莱恩·莱昂斯证实，公司依据一项“有限服务活动”给美国一些经销商发去文件。但他强调，输油软管缺陷并非安全问题，公司不会召回涉及车辆。

据称，车主可能于本月早些时候开始获得邮件通知，接到通知后可前往经销商处免费修理。这一活动将持续至2013年3月31日。

对于此次的输油管故障是否涉及中国市场，丰田（中国）方面表示，存在缺陷的只是在美国市场销售的部分车型，而在中国市场销售的丰田车由于车型设计和零部件供应不同，所以并不存在这一问题。丰田（中国）

方面进一步解释，中国市场涉及该问题的进口车去年年底的时候已召回，目前的进口车辆和国产车辆均不存在这一问题。

另据悉，由于动力转向电动机存在缺陷，通用汽车近日宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车。

通用汽车称，这些车辆在驾驶中是安全的，但在时速24公里以下时可能会出现转向困难的情况。在备件供应到位后，通用汽车将立即通知车主维修。 事件影响

美国汽车业分析人士表示，召回事件给丰田在美国市场造成的间接损失不可低估。

丰田汽车公司常务董事伊地知隆彦2月4日，费用支出的内容主要是质量保证金1000亿日元，销售量下降和其他相关费用700亿日元至800亿日元。关于日本国内出现的新款混合动力车普锐斯刹车不灵的问题，他说，公司在2009财年业绩报告中未考虑这一因素。

美国汽车业分析人士指出，召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失，丰田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外，分析人士认为，丰田恢复其名誉的努力在短期内难以见效，丰田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。

据统计，2010年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。

据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。

因油门踏板问题，丰田宣布从美国、加拿大、欧洲和中国等地召回问题车，总计超过700万辆，接近2009年丰田全球销量。此外，丰田目前最畅销的混合动力车普锐斯的刹车系统出现问题，公司因此收到国内用户多起投诉。

同时,因丰田事件,影响到三井产业集团农业事业部的业务扩展计划,三井产业公司总裁决定暂停三井农药株式会社部分产品在中国大陆的上市计划。

推荐第4篇：丰田承诺书

中铁建设集团物业管理有限公司

投 标 文 件

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司

中铁建设集团物业管理有限公司

投 标 文 件

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司

电气防火、消防设施检测

报 价 单

根据《北京市消防安全责任监督管理办法》和北京市消防局消办字（1996）135号关于开展消防安全检测的通知，我公司对中铁建设集团物业管理有限公司进行电气防火、消防设施检测报价如下：

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司 2010年11月01日

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司

公 司 简 介

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司成立于2005年12月15日，是经北京市

消防局核准备案的专业消防检测公司，属北京市消防协会会员单位，并通过了iso9001:2008质量管理体系认证。我们深感随着生活水平的不断提高消防安全对首都城市建设和社会稳定的重要性。因此，自公司成立以来一直本着对消防事业的高度负责的精神，我们坚持“规范管理 执行法规 客户满意 持续改进”的质量方针，把产品的质量和售后服务及专业技术放在首位。

一、消防设施、电气防火检测中心：

本公司经北京市消防局消防协会的严格考核和认证，具备消防设施检测和电气防

火检测的专业检测资质。公司成立以来，已为多家企业提供了专业检测项目服务，深受客户好评，确立了长期合作关系。公司配备的先进的检测仪器已通过中国计量科学研究所校准，拥有专业检测人员14人，并拥有由2名消防高级工程师和经验丰富的技术人员组成的专业检测队伍，所有员工都通过有关消防专业的培训和技术考核均持证上岗。“隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山”，公司设置了2个专业检测队伍，消防检测过程中采用高科技手段和精密仪器测量相结合的方法，及时发现火灾隐患，有效预防、避免火灾的发生，为受检单位提供科学性，专业性，权威性的消防检测报告。

二、消防器材批发、灭火器维修中心：

本公司批发销售各种消防器材，品种、规格齐全，质量保证，价格优惠。主要经营各 种灭火器、消防水袋、接口、水枪、消火栓、消防应急灯、疏散标志灯、消防呼吸器、消防服装、抢险器材、安防监控器材等。为保障用户利益，提供优质的售后服务，我们成立了经过北京市消防局认定的消防维修器材维修中心，承担各种消防器材的维修、保养、年检。

三、消防设施维保、报警探测器清洗中心：

本公司拥有高素质的消防专业工程师和现场作业队伍，对火灾自动报警系统和自动

灭火系统、防排烟系统进行检修、维修保养，做到及时发现问题、及时消除隐患，保证用户的消防设施能够正常有效的运行，充分发挥报警和灭火的作用。为用户提供火灾感烟探测器的清洗测试服务及技术咨询；同时，根据用户需要，我们可以为用户提供消防报警和灭火常识的培训。

通过我们不断的努力，依靠诚信务实的经营理念，“客户第

一、质量第

一、服务第

一”。凭借着过硬的专业技术、良好的信誉、严格管理制度、质量监督制度，为用户提供快速有效的消防安全保障。 北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司

法定代表人授权书

本授权委托书声明：我祝春松系北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司的法定代表人，现授权委托 北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司 的毛俊华为我公司签署中铁建设集团物业管理有限公司的消防设施及电气防火检测项目工程的投标文件的法定代表人授权委托代理人，我承认代理人全权代表我所签署的本工程的投标文件的内容。

本授权书期限自2010年11月01日起至2010年11月20日止。在此授权范围和期限内，被授权人所实施的行为具有法律效力，授权人予以认可。

代理人无转委托权，特此委托。

代理人： 毛俊华 性别：男 职务：业务部经理

投标人： 北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司 （盖章） 法定代表人： （签字或盖章） 授权委托日期：2010年11 月01日篇二：丰田供应商质量保证手册 第一章 概要 1-1.前言

1-2.sqam的生产准备品质保证计划的概要 1-3.生产准备计划的流程 1-4.按照sqam提出文件一览表

第二章 基本的要求事项

2-1.基于?自働化?概念的工程内打造品质 2-2.安全/排气/法规相关部品2特性的品质保证 2-3.环境负荷物质（soc、voc）规定的对应 2-4.供应商品质窗口的登记 2-5.确实做到节点管理 2-6.二级2三级以下的供应商品质保证 2-7.识别（identification）和品质履历（traceability）2-8.?g部品管理方法 第三章 品质策划阶段 3-1.部品管理特性的明确化 3-2.品质保证计划书的作成

第四章 设计开发阶段 4-1.图纸检讨活动 4-2.产品性能确认

第五章 工序整备阶段

5-1.供应商部品生产准备阶段跟进活动 5-1（1）.sptt业务 5-1（2）.初品完成度向上活动 5-1（3）.初品确认会实施 5-1（4）.cf活动实施 5-1（5）.all green活动 5-2.工序整备中的品质打造活动 5-2（1）.实施工程p-fmea 5-2（2）.反馈到工程的drbfm项目 5-2（3）.工序流程图的作成 5-2（4）.工序配置图的作成 5-2（5）.qc工程表的作成 5-2（6）.通过qa网络确认工程保证度 5-2（7）.特殊工程的品质保证 5-3.作业标准类的作成 5-4.作成品质标准

5-4（1）.部品检查法的作成 5-4（2）.作成测量工具（c/f、检具、计量仪器等）5-4（3）.作成限度样本 5-4（4）.承认皮纹?颜色?光泽 5-5.包装式样的确认

第六章 号试阶段

6-1.实施生产调试的流程

6-2.实施初品评价（含信赖性评价） 6-3.部品的纳入 6-4.号试中的不良对策 6-5.面向号口的最终确认

第七章 号口生产阶段 7-1.号口初期的品质管理 7-2.号口生产中的品质管理 7-3.设计变更的实施和确认 7-4.工程变更的申请和确认 7-5.纳入不良的处理要领 7-6.纳入不良的计算方法 7-7.市场品质问题的保证活动 7-8.广汽丰田实施的品质监查

第八章 品质保证关联事项 8-1.问题解析（5 why analysis） 8-2.工程能力的思考方法 8-3.防错装置的理解 8-4.活用管理图维持工程管理 8-5.自工序完结介绍 1-1.前言

目 的：根据顾客第一的产品制造原则，为了满足并超越顾客对广汽丰田汽车有限公司（以下简称gtmc）

制造的车辆品质的期待，把为了确保供应商部品的品质而采取的必要实施项目以及活动内容总结成要领书。s.q.a.m=supplier quality aurance manual供应商质量保证手册

适用范围：

为了确保搭载到广汽丰田制造的车辆上的从供应商处购买的用部品（包括总成、半成品）能够满足广汽丰田的品质要求,编写了本手手册。本手册适用于生产准备(工程计划2整备)、制造准备（号试）、量产（号口）的各个阶段所实施的品质保证业务。 制定本手册的原因和目的：

一直以来，广汽丰田与供应商紧密合作，致力于实现品质保证2向上，为了确保并维持稳定的高品质，在广汽丰田购入部品的品质保证活动中，针对完善组织2标准类2监查等品质保证体制，不断探讨、改善，使之适合于不同的供应商。因此，广汽丰田对通用的要领进行总结并制定了本手册。其他的个别活动可以根据其重要性和必要性，在供应商和广汽丰田之间进行沟通、协商后实施。 与采购基本合同的关系：

本手册为下述基本合同所描述的品质管理要领之一，详细规定了质量保证有关的文件：

法令遵守：

遵守国内外的法律及其精神，通过公平公开的企业活动，致力于成为被国际社会所信赖的企业公民。

互相信赖的精神：

我们尊重交易对象，站在长远的角度上，在互相信赖的基础上，努力实现贸易双方的共存共荣。

保密：

根据部品买卖基本合同的要求，广汽丰田及供应商都不得泄露双方的机密。 在日常业务中取得的数据、知识等应作为保密事项进行处理。

对于从广汽丰田获得的全部的图纸、数据、规格、知识等，供应商负有正确管理的责任。

一旦确定某些事项泄露到外部，应当立即与广汽丰田联络。 质量管理部门：

在广汽丰田中，负责判断购入品的品质是否可以受入、出货的部门被称为质量管理部门。广汽丰田的质量管理部门是质量管理部。质量管理部门是在购入品的相关生产准备阶段中对部品品质2工程保证体制进行确认，制作并承认检查法等品质相关问题的主要责任部门，是号口以后的品质问题的主管部门，是对工程变更等申请进行承认的部门。

因此，关于本手册中提到的购入品品质保证的相关活动细节，需要与质量管理部门进行协商推进。

sqam的管理和教育： gtmc质量部技术科一旦对本手册进行了修订，供应商负责管理本手册的品质窗口责任人应当立刻更新到最新版并向公司内部展开。同时，为了保证能够正确的执行本手册里的内容，需要进行必要的教育。

备注：在没有事先获得广汽丰田质量管理部同意的情况下，禁止把本手册发送给供应商以外的人员。但

是，由于业务需要，要向2级供应商进行展开的话，在明确2级供应商的管理责任人的前提下，作好保密工作并依据供应商的管理责任，可以复制本手册。 参考资料：【2-5章】供应商品质联络窗口的登记受入 修改提案：

如果对本手册有任何改善意见的话，请提出建议。我们将在对手册进行更新或者是修订的时候进行相应的修改。

联系人：广汽丰田质量管理部 技术科 1-2.sqam的生产准备品质保证计划的概要

目 的：指导生产准备和品质保证过程中的基本思考方法和流程。在本章中，将对从出图到号口阶段的品

质保证活动中，需要实施的内容按照时间顺序进行简单的说明。 详细内容参照对应的各章节。 篇三：丰田创业史

南平市夏道中心小学

夏小〔2011〕32号

夏道中心小学关于严肃考风考纪的六项规定

为创造公平、公正的考试环境，树立“珍爱诚信，拒绝作弊”的风气。根据《国家教育考试违规处理办法》和《延平区教育系统政风行风建设承诺书》，经研究，特制定夏道中心小学严肃考分考纪的六项规定。

一、狠抓诚信教育，树立正确荣辱观

教师要加强对考生的思想教育，牢固树立“诚信考试光荣，违纪舞弊可耻”的荣辱观，提高考生遵守考试纪律的自觉性，为考生创造公平竞争的良好环境。

二、遵守考务要求，认真履职尽责

每次考试前，学校教导处要认真抓好监考员的业务培训、纪律教育和职业道德教育。引导监考人员模范执行考务要求，防止、制止抄袭、交头接耳和利用通讯工具违纪作弊等行为的发生。

三、科学安排监考人员

教导处在安排监考人员时要力求做到三个避免：即回避语数任课教师监考本班、回避两任课教师互换监考、回避家属教师监考。

四、按照考场设置标准规范布置考室

各考室墙面（含黑板）不得有与考试内容相关的文字、数学公式、拼音字母表等。室内的考试用桌椅要均匀分布。

五、加强考场管理，行政巡考巡查

学生考试期间，主考要勤于巡视督查。一旦发现可能影响公正考试的因素，要立即责令改正，并作好登记上报。

六、健全制度，奖惩并重

学校对组织考试工作质量高、敢于制止和登记违纪作弊考生的监考员予以通报表扬。对存在以下行为的相关教师，经查属实，将责令其在教师大会上作检查，当年不得评先评优，年度考核教学成绩为最低分。

1、试卷保管不严，泄漏试题的学校领导或教师；

2、私下打招呼请求（甚至强求）监考人员“高抬贵手”的任课教师；

3、擅自进入所任教学生的考室影响监考人员正常监考的任 课教师；

4、教唆指使学生考试舞弊的任课教师；

5、放纵学生考试舞弊的监考人员（放纵学生考试舞弊的行为指①考试期间擅自走出考室的；②不按教导处要求念题，给学生过度提示的；③在考室内看书看报的；④在考室内睡觉的；⑤允许任课教师在考试中途私自靠近考室、私自进入考室的；⑥考生下位、交头接耳、传递纸条、不合规使用工具书计算器等不予 以及时制止的；⑧喝得醉醺醺进入考室的）；

6、考试完毕后自行修改学生答案、调换学生答卷的教师；

7、在各种考试评卷中，评卷组长或评卷教师，没有履行评卷纪律和评卷操作规程，故意给考生加分、送分、涂改分数的；

8、没有按评分标准执行评卷，未经评卷组长协商随意更改标准，造成改错、失误面达50%以上的教师；

9、评卷组长把关不严，造成教师更改分数等现象的；

10、评卷组长相互串谋，随意更改分数的。

主题词：教育 考风考纪 严肃 规定 抄送：延平区教育局 夏道镇陈昌灶委员

南平市夏道中心小学 2011年12月31日印发篇四：服 务 承 诺 企业基本情况一览表 注：以汽车生产制造厂对特约或特许维修商规定的维修工时费和零配件用户指导价为标准的工时费优惠率、材料（零配件）优惠率。

主要维修零件报价表

车型：丰田卡罗拉1.8l 单位：元

注：

1、2009年5月份报备（厂方用户指导价）零配件价格的标准；

2、未填报的车型和项目按照以上材料优惠率核计；

3、免收材料管理费。

常用维修工时费标准

车型： 丰田卡罗拉 1.8l 单位：元

注：

1、2009年5月份报备（厂方用户指导价）工时费的标准；

2、以汽车生产制造厂对特约或特许维修商统一的维修工时费用户指导价为标准的工时费优

惠率；

3、未填报的车型和项目享受同等的工时费优惠率。篇五：丰田汽车会员章程及规则

积分细则（保险公司定损车辆除外） a、售后维修消费，积分比例：1元＝1分 b、事故维修保险公司理赔部分维修，积分比例：1元=1分 c、美容保养消费，积分比例：1元＝1分 d、汽车精品消费，积分比例：1元＝1分 e、汽车续保消费，积分比例：1次＝600分

f、代办年审消费，积分比例：1次＝200分（金卡客户年检不参加积分） g、参加自驾游等活动，积分比例：1次＝300分 h、参加养护课堂学习，积分比例：1次＝200分

积分达到一定分数，可在我店换取精美礼品（详见公司当月礼品兑换表）或抵维修工时费（按正常标准），换取礼品或抵维修工时费后积分归零。

第一章 总则

第一条 丰田会秉承专业化的服务理念，为车族朋友提供专业化便利服务，让您安心工作、开心驾驶、舒心消费。

第二条 丰田会运用系统网络管理，面向社会以会员制向广大车友提供网络化、专业化的职业服务，让您省心、省力、省钱。

第二章 入会及续会

第一条 承认会员章程，愿意接受相关条款的一汽丰田全车系车主均可参加本俱乐部。

第二条 俱乐部面向社会接纳一汽丰田全车系车主会员，申请入会的车辆和驾驶员必须证照齐全，手续 合法并年检（审）合格。

第三条 会员入会需填写《入会申请表》，同时缴纳入会费、年费和卡费，俱乐部向会员提供会员卡及会员手册，作为会员证明。 第四条 俱乐部实行一车一卡制。 第五条 会员卡有效期两年。当会员卡有效期将届满时，俱乐部会提前通知办理续会手续。 第六条 会员逾期一个月未办理续会手续，视为自动放弃会员资格。

第三章 会员的权利

第一条 会员享受俱乐部承诺的各项服务。

第二条 会员享有自由退会的权利，会员自愿退会应由本人提出书面申请。 第三条

会员享有对俱乐部服务规范的咨询权。

第四章 会员的义务

第一条 会员应遵纪守法，遵守本章程，遵守俱乐部的规章制度。 第二条 会员应按时缴纳会费和相关服务费。

第三条 会员若丢失会员卡及相关证件，会员有义务及时通知俱乐部，并按要求办理换卡或变更手续。 第四条 发扬互助和团队精神，会员之间提供帮助是会员的义务。 第五条 会员到服务网点接受服务时，应主动出示本人会员卡便于系统的管理。

第五章 附则 第一条保险公司定损的车辆不享受俱乐部的任何优惠及积分。 第二条在本公司举办各种优惠活动期间不能同时享受双重优惠。 第三条不刷卡的用户不参加俱乐部积分活动。

第四条会员车辆在本公司维修保养时不予现场优惠，而是将折扣金额积在优惠卡上，折扣金额可以在本公司购买任何商品或维修保养时抵扣费用。 第五条本会保留对本章程的修改和解释权。 本章程自俱乐部成立当日实施。

一、入会条件 凡热爱、支持并积极参与汽车运动，具有车辆合法证件及具有民事行为能力的所有丰田车主均可申请加入会。

二、会员类别

一、特色服务项目：

·全方位的汽车信息咨询；

·客户专用档案，定期回访，定期保养提醒服务； ·全年免费清洗丰田车系； ·市内免救援费救援、拖车服务； ·免手续费代办年检服务； ·汽车装潢、汽车保险、银行按揭； ·团体客户提供工时费和材料费用优惠； ·来店免费接送；

·一年内可享受四次免费全车20余项的检查； ·30分钟快速保养服务。

二、优惠服务项目：

附表：0-10万公里保养工时费总计（两年/10万公里）

三、积分优惠：(保险公司定损车辆除外)

1、会员在本店维修、保养车辆，每消费100元积10分；

2、会员介绍一位新客户来我店维修保养车辆，送10分；

3、一年内连续四次在我店保养，送10分。 积分达到一定分数，可在我店换取一份等价礼品（详见公司当月礼品兑换表）或抵维修费 用，换取礼品或抵券后积分归零。

四、保修承诺：

1、新车按保修手册说明保修2年或5万公里；

2、小修（更换机械元件）保证半年或1万公里；

3、更换电器元件保修3个月或1万公里；

4、大修（变速箱，发动机）保修1年或两万公里；

5、精品保修半年或1万公里；

6、易损件等以保修手册说明为准不属于保修范围。以上说明时间和里程以先到为准

五、增值服务项目：

持本会员卡还可在市内高档休闲、娱乐场所享受一定折扣：

1、香港花都美容美发机构杭州光复路和天目山路两家店美容美发享受7折优惠；

2、浙江花都美容美发培训中心学习美容美发享受8折优惠。

六、活动：

本会将定期组织一些活动，如自驾游、爱车养护课堂、试驾会等等。

推荐第5篇：丰田学习心得

丰田管理培训心得

通过对丰田的精益管理课程的学习，给我体会很多，但是其中给我印象最深的有以下几点：

1、标准作业 无论是车工，还是维修工，甚至检验工都有自己岗位的标准作业指导书，这也是TPS两大支柱中的准时化的保证，通过标准作业，能够让在此岗位的员工清楚的认识到自己应该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，这样就很大程度上保证了产品的品质，再者就是对新人的培训有很大的帮助，它能使新入职人员更快地进入角色，适应新的工作岗位，这样也便于多能工的培养。从而保证了产品的准时性，产品品质的可靠性，最短时间内培养新人等。况且他们的标准作业并不是一成不变的，根据情况，根据需要会及时完善和改进。对我们公司来说，标准作业部分岗位也存在，但有时只是一个摆设，甚至根本就没有使用过，或者一直没更新过。我部后续对新工艺改进后及进更新标准作业指导书，并切实的用起来。

2、质量意识 对于任何问题都将成立改善小组，所有小组成员都参与（也就是QC改善小组）并发表意见，能够得出一堆问题，这也就是他们说的5W。并逐一分析，最终确定影响该问题最大的问题点，进行分析，并制定目标，设定改进周期，解决，并持续改进，跟踪了解。到期限止进行评价，并反复改善，把稳定后的改进意见写到标准作业中去指导生产。我们以前也做过分析，有时未必是全员参与，有时是有始无终，有时有分析但过一段时间已经不复存在了，问题仍然会发生，所以他们这一点持之以恒值得我们公司学习。

另外学习以后我才知道里面蕴含着很多信息：看板，工艺布局，人员配备，减少库存，品质等，都是丰田人一点一滴的总结出来的改善结果，这也正是为了TPS的核心理论“降低成本”所做的努力。

谢谢！

报告人：高俊伟 2011-11-20

推荐第6篇：丰田86网

简介

丰田86论坛创建于2012年4月9日，丰田86论坛是丰田86汽车交流，购买 ，出售，评测，报价等于一体的论坛。

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。自2008起，丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。2012年10月10日，丰田宣布在全球召回743万辆汽车，涉及其品牌下大部分车型。2012年11月，丰田在华称谓将由“丰田中国”改为“中国丰田”。2012年12月，丰田汽车在美国被罚1740万美元，

丰田86基本资料

基本参数

厂商 丰田(进口) 丰田(进口)

级别 跑车 跑车

发动机 2.0L 200马力 H4 2.0L 200马力 H4

变速箱 6挡手动 6挡手自一体

长×宽×高(mm) 4240*1775*1285 4240*1775*1285

车身结构 2门4座硬顶跑车 2门4座硬顶跑车

最高车速(km/h) 226 210

官方0-100km/h加速(s)8.64

实测100-0km/h制动(m)-

工信部综合油耗(L) 8.2 7.5

整车质保 待查 待查

车身

长度(mm) 4240 4240

宽度(mm) 1775 1775

高度(mm) 1285 1285

轴距(mm) 2570 2570

前轮距(mm) 1520 1520

后轮距(mm) 1540 1540

最小离地间隙(mm) 130 130

整备质量(Kg)-

发动机

发动机型号 FA20 FA20罚款金额创纪录。

排量(mL) 1998 1998

进气形式 自然吸气 气缸排列形式 H H 气缸数(个) 4 4每缸气门数(个) 4 4 自然吸气

压缩比 12.5 12.5

配气机构 DOHC DOHC缸径 行程

86 8686 86

最大马力(Ps) 200 200最大功率(kW) 最大功率转速(rpm)

147 147

7000

7000

6600

最大扭矩(N·m) 205 205最大扭矩转速(rpm) 6600 发动机特有技巧-前排头部气囊(气帘) ● ●后排头部气囊(气帘) ● ●膝部气囊 ● ●胎压监测装置

-

-零胎压继续行驶-陡坡缓降-空气悬架

-

-

可变转向比- 中央差速器锁止功能-运动外观套件-

内部配置

真皮方向盘 ●

●方向盘上下调节 ● ●方向盘前后调节 ● ●方向盘电动调节 -

-

-

●●

多功能方向盘● 方向盘加热- 倒车视频影像

-

行车虚拟显示屏肩部支撑调节

-

驾驶位电动调节后排座椅电动调节 电动座椅记忆前排座椅通风前排座椅按摩

-

后排座椅按摩- 前座中央扶手- 电动后备厢定位互动服务

- 中控台彩色大屏内置硬盘-

● ●

外接音源接口(AUX/USB/iPod等) CD支持MP3/WMA 单碟CD- 多碟CD系统 ● ● 单碟DVD -

-

多碟DVD系统前雾灯 ● ●大灯高度可调 ● 大灯清洗装置 ● 车内氛围灯- 后风挡遮阳帘遮阳板化妆镜后雨刷● ●

-- -- -● ●-

-

-●●

●- -

●

- -- -

●---

自动空调 ● ●后排独立空调-温度分区控制 ● ● 车内空气调节/花粉过滤 车载冰箱

-

-

高科技配置 自动泊车入位-

并线辅助

-

车道偏离预警系统

-

主动刹车/主动安全系统 整体主动转向系统-中控液晶屏分屏显示-

全景摄像头车身颜色

丰田86● ●

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推荐第7篇：丰田汽车公司

一、丰田汽车公司简介

1.公司地位：丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。2008年度《世界收入500强》排行榜中名列第5。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。

1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”

1950年4月，丰田汽车乐售公司成立

1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网

1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

4.企业标志的含义：此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。

二、丰田汽车公司管理模式分析

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。到底是怎样的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点成功的管理模式

1.JIT生产方式

JIT（just in time）生产方式的基本思想是\'只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品\'，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。

2．\'看板\'方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题。民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作

关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，\'看板\'和\'及时供应\'等管理方法能在供应商中到采用。

3、TPS (Toyota production system) 的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。

三、丰田汽车召回门事件及其原因

我们都知道，不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。但去年以来，丰田近千万辆的庞大召回事件让世界震惊。如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。虽然丰田总裁丰田章男都已经亲自道歉，但如此罕见的大规模召回所造成的影响已经不可估量。作为全球第一大车企，在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量？遭受沉重打击的丰田汽车，会不会从此一蹶不振呢？因此事件遭受质疑的“日本制造”又将走向何方，这些问题都值得我们高度关注。

首先让我们了解一下召回门事件始末，请同学们看一下PPT

看到如此令人惊异的事件，相信大家都想探究它的原因。当然对于这次事件发生的原因也是众说纷纭。行业资讯公司全球汽车集团（Global Automotive Group）分析师黑川满对《新世纪》周刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。我们组的成员认为这一点很有道理，是企业管理者未能及时了解有效的信息，做出正确的决策。但也有学者认为，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”

对于如此庞大的召回门事件原因的分析，自然是仁者见人，智者见者。经过讨论分析，我们小组成员认为对于一个企业，管理模式应该是最重要的原因，至于具体管理模式出了哪些问题，有请我们下一位同学来详细阐述。

四．召回门事件反思及丰田的未来

本次“召回门”凸显了丰田管理模式上的许多漏洞，我们总结出了以下几点：

1.首先，丰田危机管理失策的主要表现是反应力差：在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应，尽快扼制和减少危机的冲击力。

2.其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达到决策层，从而坐失处理危机的良机。

3.再次，丰田公司处理危机的人才不足。此间有分析人士指出，在丰田“没有人能扮演为总裁提供正确建议的参谋角色”。

这些都直接导致了召回门事件的扩大。 就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。丰田的社长在道歉中也承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。

简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。据估计此次召回门事件损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。要避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。

推荐第8篇：丰田 汽车

丰田 汽车

一汽丰田是丰田与第一汽车集团的合资公司，出资比率为一汽集团50%，丰田汽车45%，丰田通商株式会社5%。

制造，销售的车型为

国产车型

CROWN 皇冠

REIZ 锐志

COROLLA 卡罗拉

COROLLA EX 花冠

VIOS 威驰

PRIUS 普锐斯

RAV4

LAND CRUISER 200 兰德酷路泽

PRADO 普拉多4.0L

COASTER 柯斯达

进口车型

PRADO 普拉多2.7L

PREVIA 普瑞维亚

HIACE

广汽丰田是丰田与广州汽车集团的合资公司，出资比率为广汽集团50%，丰田汽车30.5%，丰田汽车(中国)投资有限公司19.5%。

制造，销售的车型为

CAMRY 凯美瑞

CAMRY HYBRID 凯美瑞混合动力

HIGHLANDER 汉兰达

YARIS 雅力士

E`Z 逸致

ZELAS 杰路驰

FJ CRUISER FJ酷路泽

ALPHARD 埃尔法

另外，还有些贸易公司直接从美国引进丰田红杉和丰田坦途等车型。雷克萨斯也是丰田旗下一款高端品牌。按公司出资比率看，大发和日野这两个品牌也是丰田旗下的。

推荐第9篇：丰田名言

在说你干不成某事之前，先试试。——丰田佐吉

一个只会批评、不会采取行动的工程师是造不出汽车来的。——丰田喜一郎

如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责 ，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环。

——丰田喜一郎

尊重：我们尊重别人，不遗余力地相互理解、承担责任并努力建立相互之间的信任。

团队合作：我们激励个人和业务的发展，共享发展的机会，实现个人与团队成绩的最大化。

挑战：我们形成了一个长期理念，以富有勇气和创造力的精神接受挑战实现自己的梦想。

持续改善：持续改善经营活动，促进创新与发展。

现地现物：我们坚信只有找到问题的根源才能做出正确的决策，达成共识，以最快速度实现目标。

思想和创新的力量是无穷的，当看到创新发生时你能发现前所未有的机会，正如你环顾四周，世界就会变得更开阔。这种能力可以为公司、团队成员和社会的发展作出贡献。

——丰田汽车北美制造公司前副总裁

加里·康维斯

标准化包括：

·时间概念——生产一件产品的频率（例如，每分钟多少件） ·标准工作顺序——应该遵循哪些步骤，按照什么样的顺序 ·标准在制品——流程的两个步骤之间允许有多少存货

领导原则：

通过授权而发展——我们信任团队成员，对其出注意，创造机会和解决问题的能力充满信心。我们重视节约时间以及通过对在个人权利、责任、义务等方面进行投资所带来的结果。

丰田模式的5个支持价值观分别是：

·挑战——树立长期理念，以富有勇气和创造力的精神接受挑战 ·持续改善——持续改善经营，致力与创新和发展

·现地现物——到现场去看，从根源寻求事实并以最快的速度做出正确的决策，达成共识，实现目标

·尊重——承担责任，并尽最大的努力构建相互信任的关系 ·团队工作——使个人的职业发展和团队的绩效最大化

我们通过每天都做出改善来生产更好的产品——丰田喜一郎 不要机械地思考。即便是拧干的毛巾，只要发挥智慧依然能拧出水——丰田英二

持续改善活动是创新的孵化器，以为持续改善活动创造了一个变化的环境——高桥名

通过无限的创造力、好奇心和追求改善而走在时间的前面——丰田格言

以上文字摘自《丰田文化》

我们努力生产更好的产品，方法就是每天都取得改进——丰田喜一郎

我们总是不断进行优化以增强客户的幸福感，同时为人类、为社会、为我们同住的地球，创建一个更加美好的未来。这是我们的责任。这便是丰田。

看板管理——所有物品的流动，永远都是目视化的 自动化——让问题自己说话

JIT——及时生产，零库存

浪费——不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯浪费

1.某一东西在其必要的时候，只生产必要的数量

2.不要机械地思考。即便是拧干的毛巾，只要发挥智慧依然能拧出水--丰田英二

3.潜心研究制造,永远走在时代的前端——丰田佐吉 4.百忍千锻事遂全——丰田喜一郎

5.父传子，子传孙，一代一代传下去，无休无止的继续下去 ——丰田喜一郎

6.在说你干不成某事之前，先试试。--丰田佐吉 7.打开那扇窗看看，外面是很辽阔的

8.我们坚信只有找到问题的根源才能做出正确的决策，达成共识，以最快速度实现目标。

9.使个人的职业发展和团队的绩效最大化

10.我们努力生产更好的产品，方法就是每天都取得改进

11.我们总是不断进行优化以增强客户的幸福感，同时为人类、为社会、为我们同住的地球，创建一个更加美好的未来。这是我们的责任。这便是丰田。

12.致力于研究与创造，掌握潮流之前端；13.调查研究顾客的需求，将其反映于产品上

推荐第10篇：丰田汽车

丰田汽车（中国）投资有限公司

-政府事务主管/助理

-技术咨询助理

-顾客咨询助理

-公益活动主管/助理

-企业形象公关主管/助理

-商品企划主管/助理

-人力资源主管

-培训主管/助理-财务管理主管-法务主管/助理 -系统企划主管-经销商管理支援主管或助理（财务相关） -Senior Manager, Lexus China Product Planning-Manager/Aistant Manager of Product Planning -Lexus Toyota Product Planner (Junior or Senior)-Management Trainee(Product Planning)

-车辆板金/喷漆培训主管

-质量管理主管

-全国广告宣传主管/助理

-产品公关主管/助理

-物流协调主管

-物流运营主管

-物流运营助理

-Lexus供需管理助理

-Toyota营运助理

-雷克萨斯产品信息中心主任

-经销商地区运营主管/助理

-认证主管/助理

-售后服务业务地区担当主管/助理

-汽车用品销售供应助理（广州）

-经销店零件业务管理助理

-供应管理主管（广州）

-系统主管（零件供应相关）/广州

-经销商业务管理主管/助理（上海）-企划主管（上海）

-司机(派遣员工)（上海）

-前台（派遣员工/短期/广州）

-勤务人员（派遣员工）

-技术员（常熟）

丰田汽车仓储贸易（上海）有限公司常熟分公司 -仓储管理G课长/系长

-财务担当

-销售G系长

-采购担当

第11篇：再造丰田

再造丰田

自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来，丰田的成功之道被不断总结，成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回，“丰田之道”也开始受到质疑。我们所总结的丰田之道，不仅局限于狭义的TPS(丰田生产方式)、产业链共存等理念，还包括丰田的内生式发展方式，以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。在丰田的再造过程中，它需要守住自己的堡垒。但是，这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时，又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。

如果将丰田置于全球公司的维度进行考察，我们就会发现，丰田所遇到的问题带有某些共性。像丰田一样，越来越多的企业已具备全球公司的“形”——拥有全球性的影响力、全球性的市场、全球性的员工以及全球性的利益相关者。然而，在管理上它们距全球公司之“神”仍有一定距离。作为一种崭新的企业形态，全球公司在管理方面的挑战才刚刚开始

记者 张娅

11月5日，继2009财年实现赢利后，丰田汽车再度发布半年报。今年上半财年(2010年4—9月)，丰田获得2891亿日元(约34.80亿美元)的净利润，3231亿日元(38.89亿美元)的营业利润也超过上一财年全年的1475亿日元(约17.75亿美元)。

看起来，这个2008财年曝出71年来首次亏损、今年初又深陷“召回门”**的汽车巨头正逐步走出阴霾。但在中国市场，情形一点都不容乐观。根据丰田中国11月3日公布的数据，今年10月，包括一汽丰田、广汽丰田和进口丰田汽车在内的总销量为6.2万辆。尽管丰田中国没有提供单月的销量同比数据，但该公司之前公布的去年10月份销量为6.55万辆，与今年9月份的7.8万辆相比更是环比大幅下滑。而这两个月正是中国汽车市场传统意义上的“金九银十”。

在中国这个汽车厂商的乐土，抛开一骑绝尘的大众汽车不谈，丰田的市场表现多少有些“异类”。连续的召回事件、缺乏小型车车型以及营销决策相对迟缓等等，都导致了丰田在中国的困境。但其中深层次的原因恐怕在于，繁华散去，丰田要弥补原来被掩盖了的“内在缺陷”绝非一日之功。

毫无疑问，丰田正在做出改变。就像《商务周刊》此前多次在文章中强调的那样：与欧美汽车厂商强调交易而非产品开发的嫁接式发展模式不同，丰田的全球事业在企业文化、管理、产品发展上都强调高度的统一性和连贯性，并期望以此获得发展的韧性和张力。但这辆完全“日本原装”的“丰田汽车”在全世界的道路上驰骋时，又必须面临譬如狂飙突进式的市场发展、日新月异的汽车技术革命、文化冲击、高度信息化等挑战。危机过后，“丰田之道”能再放光芒，打造出一个新丰田吗？

谁该为危机负责？

如果说2008财年的丰田巨亏可以归结为金融危机和日元升值的外部双重压力的话，召回事件则暴露出隐藏在全球凯歌高进中的内部缺陷。表面上看，丰田受到了“来自魔鬼的诱惑”，也就是扩张的冲动，但追溯这段历史，我们发现，丰田领导人在企业全球化以及成本上的追求自有其行为逻辑。那么，到底谁应该为丰田危机负责呢？

某种程度上，丰田对于“世界第一”的追求印证了那句“不想当将军的士兵不是好士兵”的格言。作为第二任社长，丰田汽车创始人丰田喜一郎为公司所设定的目标就是“要充分利用我们的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽车”。丰田第五任社长丰田英二推出的全球车型卡罗拉让喜一郎的梦想成为现实后，丰田把目光投向了“世界前十位”和“全球市场10%的份额”。作为28年来第一个丰田家族以外的公司掌门人，第八任社长奥田硕带动丰田实现了从“保守的”公司风格到“激进式管理”的转变，是丰田全球战略背后的驱动者。他们都是丰田汽车的历史功臣。

由日经新闻社资深记者佐藤正明撰写的《丰田领导者》中描述了奥田硕上任之后发生的一个小故事：1998年，穆迪把日本以日元为主的本国债券从最高级Aaa降为Aa1，为了与之一致，丰田的长期债券也同样从Aaa降为Aa1。但5年之后的2003年8月，穆迪重新把丰田和其分支机构的信用评级改为Aaa，其中原因之一就是因为丰田运营的地理区域非常分散，其收入和现金流受日本经济衰退的影响非常微弱。佐藤正明在书中评价说：“很显然，穆迪当初做出了一个错误的评价。它不明白一个跨国企业是完全可以不受其本国经济的影响。”

就在穆迪为丰田恢复评级的前一年春天，奥田硕与继任者张富士夫一起设定了“2010年全球愿景”，希望把丰田在世界汽车市场的份额从10%提升到15%。张富士夫被认为是丰田生产系统全球化的“倡导者”。他带领丰田在美国成功实现本地化生产，而美国市场的成功在达成丰田英二设定的目标中扮演了至关重要的角色。在制定“2010年全球愿景”时，丰田已开始实施IMV(Innovative International Multi-purpose Vehicle，创新型多功能全球战略车)计划，该计划除了促进丰田的全球化外，还希望进一步消除生产线上的浪费。在张富士夫担任社长期间，时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。2003财年，丰田如期完成了三年将生产成本降低30%的目标。这迅速提高了渡边捷昭在丰田的声望，其在2005年2月成为丰田的第十任社长和第三任外姓社长。也正是在2003年，丰田超过克莱斯勒和福特，成为仅次于通用汽车的全球第二大汽车公司。

成本控制对于丰田在21世纪成长为全球赢利最强的汽车生产商起到至关重要的作用。同时代还有另一位出色的成本控制者，既日产总裁兼CEO卡洛斯·戈恩。自1999年随雷诺转入日产后，戈恩通过缩减成本，成功地让日产起死回生，成为继克莱斯勒总裁艾柯卡之后的新一代汽车业界传奇人物。

但召回事件发生后，丰田和外界的反思均认为，过于重视利润和成本控制，是造成丰田危机的根本原因。一些批评者把矛头直指以“拧干毛巾里的最后一滴水”名言著称的渡边捷昭，但也有人指出，丰田从来不是一家依靠强势人物来运转的公司。在2008年丰田实现“大政奉还”之后，日本《朝日新闻》评论道：“丰田管理层做决策时就像一个团队组织，渡边捷昭的退位并不足以颠覆丰田目前的整体状况。”

一些采访对象对《商务周刊》指出，丰田危机反映出两种不同经营思路的差异，但这种差异有其时代背景。日本制造业崛起于二战后，当时的那一代人饱经战后创业的艰辛，具有强烈的使命感，以谦虚谨慎、孜孜以求的理念打造了辉煌的日本品牌；随着1960年代日本经济的快速成长，新一代具有良好的教育背景和国际化视野，由此产生出两种截然不同的经营方式，老一代注重基础研发和现场管理，新一代更注重美式运营管理和财务数字，目前日本企业的信誉危机正是因这种差异而生。

应该说，丰田危机的爆发可以看作必然中的偶然。丰田多年猛进掩盖下的积弊和正处权力交接时期等内因，与金融危机和贸易保护主义抬头等外因碰撞到一起，最终让这家公司再度印证“第一的魔咒”。多年的高速发展使得丰田产生了高度自信，这种自信不仅降低了丰田自我改善的勇气和愿望，也使得其在处理危机时表现得十分傲慢，这进一步加深了危机。

与其说过度扩张害了丰田，不如说过度自信才是引发危机的核心原因。在召回**中，丰田的危机公关饱受诟病。无论丰田刚开始四处推卸责任，还是丰田章男一度拒绝出席美国听证会，都让事态走向恶化。尽管后来丰田极力弥补，但诚意已大打折扣。

北京大学精细化管理研究中心主任汪中求认为，这种怠慢与傲慢，使得丰田如今走到了十字路口。他表示：“这一切都说明，2008年取代美国通用汽车成为世界最大汽车制造商后，丰田公司内部开始滋生一种傲慢情绪，制度日趋官僚化。特别是通用汽车去年申请破产重组后，丰田公司的一些高管更觉得稳坐霸主地位，甚至目空一切，把细致服务的传统精神抛到了脑后。”

丰田的改善

傲慢的背后，是丰田患上了大企业综合症。与其他企业一样，丰田的全球化带来的是规模的扩大，管理跨度变大，内部组织也逐渐庞杂。在一向强调“细节是魔鬼”的汪中求看来，大企业综合症损害了丰田体系的“传感器”，并且在丰田召回事件具体表现为信息传递的滞后。

一方面，由于技术部门分工太细，丰田的相关人员接到顾客投诉后，不知该由谁负责，因而无法及时解决顾客提出的问题；另一方面，信息的逐级上报需要不少时间，甚至还存在关键信息漏报现象，也使得丰田坐失处理危机的良机。以诱发今年召回危机的油门踏板隐患为例，丰田过去的10年里不断收到投诉，但丰田章男公开称：“这个问题我是在2009年底才被第一次告知。”即使在日本本土，去年7月份千叶县发生普锐斯追尾事件后，今年1月份丰田对ABS防抱死制动系统进行修理，但负责质量管理的丰田执行副总裁佐佐木真一直到2月3日接受国土交通厅召见时才得知此事，使得当时日本媒体一片哗然。

丰田汽车(中国)投资有限公司新闻发言人刘鹏对《商务周刊》介绍说，召回事件发生后，丰田主要是在内部进行深刻反省，通过查找自身的原因力求改善和发展，比如在各个流程上找出提高产品质量方面有待改善的项目，相应制定改善方案并加以贯彻和实施。

他进一步解释道：“诸项措施中既包括在生产环节上进一步完善品质管理和比以往更高标准的质量检测，也包括设立全球质量特别委员会的品质保证运行机制，还包括加强搜集市场的反馈信息，认真倾听顾客声音等等诸多方面，听取消费者的反馈和进行快速的应对只是诸多改善措施当中的一部分。”

召回危机发生后，丰田成立了由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”，该特别委员会是由各地区新任命的CQO(ChiefQualityOfficer，首席客户质量管理官)参与组成。

根据丰田(中国)提供的资料，丰田的中国质量特别委员会共分成8个工作组，已经召开了3次会议。由丰田(中国)加藤总经理(常务董事)、一汽丰田田聪明常务副总经理，广汽丰田冯兴亚执行副总经理、丰田(中国)曾林堂副总经理、天津一汽丰田韩新亮常务副总经理组成了中国CQO团队。他们的主要职责是：将当地顾客的意见迅速如实的反映给丰田总部；参加由丰田总部召开的，并由丰田章男社长直接管辖的全球质量特别委员会，将中国地区的问题、意见等反馈给丰田总部；代表地区出席每一个案件的召回与市场处置研讨会，将当地顾客的反馈如实反映给丰田总部。

今年5月19日，新一代普拉多的下线被看作丰田修复自身品牌形象的一个开始。这是丰田国产车型中第一款全系搭载BOS(刹车优先系统)的产品。刘鹏透露，作为中国CQO团队迅速采取的具体措施之一，丰田正在力争于年底前为在中国销售的全部车型搭载BOS。

在快速反应方面，丰田在中国的另一个重要举措是在北京、上海、广州、长春、成都、长沙相继成立技术分室，以及组建分析事故等问题原因的“SMART团队”。此前，丰田只在北京设立了技术分室，而且三个经销网络各自为政，没有完整的售后和质量体系，有一些真正存在的质量问题并不能如实反映到丰田汽车中国地区总部和日本总部，这进一步延缓了解决相关质量问题的速度。此外，继2006年丰田在北京成立了CQE(CustomerQualityEngineering)负责质量保证的技术机构后，作为强化措施，现阶段广州CQE已经开始试行，预计2011年1月将全面启动。

同样作为丰田应对召回**的重要举措之一，今年6月，丰田还在北京成立了中国CF(CustomerFirst，顾客第一)培训中心。由此，丰田将在中国培养一批能在现场进行调查、实施技术诊断的本土技术人员，而不是像以往那样依赖几名日本工程师。

中国CF培训中心的成立，也意味着丰田总部在召回**后新成立的品质保证部进入实际运作阶段。与品质保证部同时成立的还有设计品质改善部。按照品质保证部部长宫本真志的说法，该部门的作用在于对丰田产品的整体质量进一步提升，起到一个牵引作用，“换言之，在把车辆交给顾客之前，要确保车辆的质量”；而丰田设计品质改善部部长坂田胜利此前在接受媒体采访时则表示，其掌舵的部门工作改变的重要一点是“顾客视角”。除了将评价周期延长了4周、增加了评价用车辆外，丰田还在产品开发流程中的6道品质关卡中增加了监查功能，成立一个从开发阶段起就始终保持独立的技术小组，站在顾客角度对产品做出监查。该小组会频繁听取顾客意见，并不断更新积累相关信息，“作为一名事业有成的顾客来进行确认”。

可以说，这些做法与丰田章男上任后提出的回归创业原点一脉相承。在2008财年巨亏后，丰田就明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。之所以选择丰田章男成为CEO，意在重新把丰田拉回“丰田之道”。2009年1月20日，丰田章男在宣布其就任社长的新闻发布会上明确表态：“我的基本思路是回归到„客户第一‟、„本地生产现地供货‟的创业原点。”

刘鹏认为，作为丰田的企业文化之一，“回归原点”意味着重新回到该项工作的起点，反思当初做该项工作时候的初衷和目的。“如果顾客对丰田的产品心存不安，就要真的从顾客的角度出发，深入分析让顾客感到不安的真正原因。”他说，“一旦出现产品质量问题，尽可能迅速的进行包括召回在内的市场应对措施，并不断完善相关体制。”

守住龟的精神

实际上，丰田章男并非原点论的首创者。2001年在日本湖西市的一次演讲中，丰田章男的父亲、丰田第六任社长丰田章一郎在提醒丰田人不要忘记创业精神的同时，认为丰田之所以强大，主要在于丰田具有回到创业原点的基因。

但是，回到原点的丰田公司能够依靠丰田之道再创辉煌吗？我们所总结的丰田之道，不仅局限于狭义的包含TPS(丰田生产方式)、产业链共存等理念的“丰田之道”，还包括丰田的内生式发展方式，以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。

一位曾经在丰田中国合资公司担任过高管的人士认为，丰田抓住了汽车行业发展的第二个阶段，也就是品质时代的机会。而从早期通过批量生产发展起来欧美汽车业，由于上个世纪80年代末的动荡格局，在品质方面做得不够好。“现在，汽车产业已经进入到第三个阶段，也就是品牌阶段。”该人士表示，“丰田在全球的销量已经将这个品牌推到一定高度，但它本身对于品牌的管理能力并不能适应这个高度，也使得丰田品牌实际上还没真正具有全球的感召力。”

上世纪四五十年代带领丰田走出财务危机的丰田第三任社长石田退三有句名言：“自己的城堡要靠自己来守卫。”在巨大的危机面前，丰田需要捍卫的堡垒其实并不多，却意义非凡。

“显然，TPS已经不只是制造现场的生产体系。”日本名城大学研究生院院长、丰田汽车特别高级顾问河田信在接受《商务周刊》采访时表示，“它更需要公司总部从TPS的视点出发，从全球化的高度去把握经营，这样的时代正在到来。”

但是，将海外企业也纳入进TPS系统中并不容易。河田信强调，这不只是文化上的问题，而是那些习惯了推式生产的人去重新学习几乎完全相反的拉式生产非常困难。在丰田内部，推式变成拉式花了20年的时间。对于已经习惯于规模经济和个人竞争的美国、欧洲来说，这种学习上的困难依然存在。

“但另一方面，在固有观念还不很严重、可以很容易就接受团队重要性思想的亚洲各国，还是可以在短时间内就实现对TPS的导入的，这一点已经得到了证明。”河田信以丰田的天津工厂为例，该工厂特意招聘那些没有任何制造业经验的天津市民，在短时间内就让他们掌握了拉式的方法。这正是因为他们可以对“当后工序需要10个产品时，前工序绝对不能生产10个以上”这种超常识性做法迅速接受，才能实现如此快的进步。

实际上，在外界不断解读的同时，关于TPS到底是什么，就连丰田内部也有着各种各样的意见。在河田信看来，东京大学藤本隆宏教授对TPS的定义“力求提高实质加工时间的比率”，才是最能表达TPS本质的概括。不管在什么样的文化背景下，这个定义都是可以普遍适用的制造业法则。

从TPS影射出来的丰田之道的核心，类似于龟兔赛跑预言中的“龟精神”。河田信强调，“龟精神”正在成为丰田今后坚守的堡垒。

他表示：“丰田危机的出现，是由于进入21世纪以后，为了尽快超过通用汽车，忘掉了本来的龟的精神，变成了兔子，于是在美国生产了大量库存所造成的。丰田章男社长已经认识到了这一点，并宣布要向龟精神进行回归。应该可以肯定的一点是，今后的丰田不会出现过急的现象。”

丰田之道的新挑战

自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来，丰田的成功之道被不断总结，并且成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回，丰田之道也开始受到质疑。此次丰田危机的原因到底是偏离了自己的准则，还是说即使遵循丰田之道也不足以杜绝丰田工厂之外的问题？尽管丰田给出的答案是前者，但并不是所有人都表示赞同。一直与通用和福特合作的华盛顿大学工业系统工程教授凯拉什·卡布尔(Kailash Kapur)就曾公开表示，丰田危机进一步证明了商界领袖应重新审视精益生产。

一个明显的例子是，鉴于2008财年的巨亏，提高利润率曾经成为丰田回归原点的当务之急，其核心是重返“节俭和效率”的理念。当时，丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元)，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%(参见《商务周刊》2009年8月20日第16期文章《丰田饿了》)。直到今年的召回**后，丰田才深刻认识到围绕股东价值经营和追求利润带来的问题。

丰田在回归过程中可能还会发现更多对于丰田之道的新挑战。以TPS四大核心原则之一的“现场现物”为例，它强调的是亲自看到实际情况，掌握一手信息，以深入理解目前的状况。当全球化成为汽车厂商的必然选择，公司规模不断扩大，要把第一线所了解到的情况完全传递到日本本部，乃至形成从下往上再从上往下的双循环，本身就不是件容易的事。丰田召回**中显现出来的信息滞后已经印证了这一道理。

围绕TPS的第二个挑战是以人为本的生产理念如何与当前制造业信息化大趋势之间实现平衡。汪中求曾经多次去丰田工厂参观。他认为，从生产线到营销管理系统再到物流管理系统，丰田的信息化并没与其行业地位相匹配。他批评到：“丰田还没有意识到信息化时代给制造业带来的深度改造的紧迫性。”

在汪中求看来，生产过程中依靠员工，有一个前提是员工的职业化程度非常高，但随着员工数量的大量增加，很难使他们都拥有同等高度的生产技能。“人的敏感度，对产品的认识深度肯定高于设备，但他的可靠程度也远远不如设备。”他说。

前述丰田中国合资公司前高管对《商务周刊》指出，尽管丰田在生产系统中非常强调一线的反应能力和改善能力，但在营销系统和对于市场的决策和判断体系中，丰田又采取了高度的中央集权制。

“丰田并没有随着业务的国际化而实行授权，让每一个业务单元都充满这种快速反应的决策机制。”该人士认为，“丰田在各个区域市场只有执行者，没有思考者和决策者，这样的人也很难培养出现场的能力。”

他说：“决策的后移还造成了信息传递的衰减。最后的结果是，远离现场的人不了解现场的全部情况，却要解决现场的问题。”

由此带来的是丰田之道在另一个层面的挑战，即丰田坚持多年的保守、谨慎、封闭的企业文化如何与其国际化进程相匹配。

丰田的发展历史曾经遭遇过多个障碍，比如劳资纠纷、创始人的猝死、资本市场的开放、行业重组、石油危机、美日贸易争端等等。正是通过内生式的发展方式，丰田不断超越了这些障碍，还将其转化为跳板推动公司不断发展。随着丰田的全球化，对于内生式发展的路径依赖导致了“日本本土为主的集中性决策”。时至今日，这种策略通常被认为是导致日本企业在海外市场反应迟缓、动作僵化的根本原因。

建立内生式发展基础上的供应链利益一体化也确实成就了丰田全球化，但在召回事件频发的背景下，批评者指出，这一供应体系造成丰田汽车的零部件供应过于单一，助长了零部件供应企业的惰性，失去了欧美汽车企业供应商体系的灵活性与竞争力。一旦某一供应商的产品出现质量问题，不但会造成更大的浪费，丰田还有可能为了确保整体丰田企业的利益，生产出有质量隐患的汽车，最终为此付出更大的代价。

汪中求认为，供应链利益一体化有利于企业的长期发展和稳定。而丰田目前所面临的挑战在于，在与一类供应商缔结了紧密的关系之后，它还必须促使一类供应商与二类供应商以及其他类别的供应商之间建立类似同盟。尽管通过供应链利益一体化，丰田可以降低对供应商的监管成本，但随着丰田的触角向海外延伸，这种监管成本的节约必然会造成失控的风险。

如果说TPS和供应链利益一体化是丰田依靠自身力量成长为世界汽车巨头的核心因素的话，平台化和零部件共通化则最终引领着丰田成为全球化时代英雄，但由此带来的质量控制风险也在本次丰田危机中暴露无遗。由于同一供货商提供的装配在卡罗拉、凯美瑞等流行车型上的自动窗开关部件存在安全隐患，曾经造成了2009年8月丰田在中国市场上最大规模的一次召回事件。丰田自2009年以来召回的1600多万辆汽车中，不仅战略车型凯美瑞成为被召回的重点，以凯美瑞平台开发的系列产品也无一幸免。

刘鹏承认，由于零部件共通化可能造成召回事件中所涉及到的对象数量大幅增加，丰田正努力加强包括供应商在内的质量管理，努力打造一个确保质量的“完全机制”。而平台化是迅速满足消费者多样化需求的一种解决方案。“通过平台化技术可以在一定程度上降低开发的成本，而开展降低成本的努力是为了以更合理的价格为消费者提供满意的产品。”他补充说，“但是这种努力的前提是保证质量和安全，在这一点上丰田也从未做过让步和妥协。”

值得一提的是，尽管目前平台化已经成为汽车行业的标准做法，但丰田的平台化和大众所推行的模块化生产存在些许差异。河田信在接受《商务周刊》采访时的观点是，丰田也采用了一些模块化生产，但它并不喜欢这种做法，“因为丰田认为，实行模块化，技术经验等就有可能被黑箱化(black box)，所以对此很有戒心”。

河田信也承认，在零部件的共通化方面，丰田确实首次体验到了伴随混合燃料等电子技术的共通化所带来的风险。但他认为，通过追究此次教训，丰田驱使标准化、检查清单、二次检查的日程安排，以及其他各种手段，可以将此次失败变为走向成功的动力。

突破天花板

没有人能全盘否定丰田之道，但或许这个曾被视为战无不胜的商业模式也暗藏瑕疵，需要持续改善。过去20多年，“丰田之道”帮助丰田历经艰险到达世界第一的彼岸，接下来，整个故事却突然换了一种讲法(参见2010年4月20日《商务周刊·汽车商业观察》封面故事《反思丰田：全球化的禁闭岛》)。

归根结底，“丰田之道”面临的这些新挑战都是它从“日本的丰田”走向“世界的丰田”过程中的必然。在汪中求看来，全球化发展过程中，丰田在技术复制上并没有什么问题，包括管理技术，但管理文化的复制非常困难。这意味着，丰田要成为真正的全球公司，核心是突破本土化的天花板。

“丰田要维持强健的体魄，保持活力，就必须把这个企业改造成„动车组‟，而不是一个巨大的„火车‟。”汪中求说，“丰田章男成不了丰田的„火车头‟，他只能成为丰田排在第一排的动车组之一。这不仅是丰田的教训，也是全球其他大企业的教训。”

在此方面，丰田已不再无动于衷。今年6月24日，丰田宣布提升一批北美和欧洲人士管理日本境外的工厂。由此，丰田在北美的14家生产厂中有12家由非日籍员工管理。在至关未来的中国市场，丰田章男上任后公布的新一届丰田董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关，而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。但必须指出的是，尽管有所突破，丰田在中国的决策机制依然相对传统而僵化，无法适应时刻变化的中国市场。

从全球来看，2009年8月11日，丰田章男宣布放弃公司原定的占领全球汽车15%市场份额和成为全球第一大汽车制造商的目标，将工作重心回归到汽车质量与用户需求上。这被看作丰田章男正式接掌丰田后最受瞩目的决断。在中国市场，丰田计划到2012年把年产量从82万辆增加到97万辆，15万辆的增产计划与竞争对手相比也趋于保守。丰田强调在华基本策略没有变化的同时，新产品开发当地化正在变得日趋重要。

此前，尽管丰田将车型引入到中国时都会做适应性调整，但不管是市场前期调查，还是相应的改造设计，都是以丰田为主。今年7月13日发布的新花冠则是在丰田总公司的支持下由天津一汽丰田进行开发的成果。这也意味着，成立近两年的一汽丰田研发中心终于推出了第一个作品。针对中国消费者的喜好，改款的新花冠在前格栅、保险杠、前大灯、前雾灯等多处都进行了重新设计。

刘鹏强调，为了将本地消费者的需求更好地反馈到商品上，丰田今后仍将奉行这样的方针，增加本地开发。他表示：“由中国人主导研发符合中国消费者的产品是更为理想的模式。为此，我们正在大力培养相关研发人才，并在各个方面提供全力的支持。”

新花冠上市的另一个意义在于，它还打破了丰田在华“不打价格战”的传统。在加入世界主流汽车厂商行列之后，丰田一直走高质量汽车的路线，它的价格高于其他普通车型生产商。与老款花冠相比，内饰和配置均有所提升的新花冠售价最多便宜1.5万元。有经销商估计：“仅新车价格调整一项，一汽丰田今年可能就要少赚5亿元。”

如果新花冠祭出价格法宝还是丰田为了实现年度销量目标的话，有媒体报道，丰田总部高层透露，由于自身车价较韩国对手高，有意在2013年前把车价调低三成，以便和现代汽车这些韩国对手竞争。

尽管放缓了速度，丰田还在积蓄新的力量。5月19日新普拉多下线当天，丰田的成都新工厂正式投产。这个早在2008年7月就举行了奠基仪式的工厂，预计年产2.5万辆普拉多越野车和5000辆柯斯达豪华巴士。此前一汽丰田还宣布，暂停了18个月之久的四川一汽丰田长春丰越工厂的建设重新启动，这个占地面积98万平方米、总投资38亿元的工厂最快将于2012年上半年正式投产，初期规划年产能为10万辆卡罗拉。

风起于青萍之末。让“丰田汽车”抛锚的，并不是它不断提高的发展目标，而是这个过程中所滋生的对于市场的傲慢和只相信“自己人”的偏见。“改善”精神源于丰田生产方式。最近20多年，丰田恰恰是只局限于制造领域的改善，而忽略了将这种精神向其他业务单元推广。而公司称之为组织，意味它依靠的是各单元之间的共同进步从而实现整个组织的进步。站在全球化的高度，这种纵横之间的协作尤为重要。对于丰田来说，强化公司的整体改善，还需要更广的视野、更强的决心、更大的魄力。

第12篇：丰田质量事故

质量事故 安全故事

最近丰田公司的“召回门”甚嚣尘上，使风靡一时的“车到山前必有路，有路必有丰田车”的日本知名品牌丰田倍受打击。近日又听到“阴谋说”，多少带给出了质量事故的丰田以些许恻隐之心。

无论是“召回门”还是“阴谋说”，都掩盖不了当事汽车油门踏板不合安全要求、存在质量问题、隐含交通安全隐患的事实。大公司出现质量事故、影响品牌形象、市场受到冲击已成定局。庆幸的是，这次大范围、大批量的问题汽车召回事件，虽然暴露了一起质量事故，但是避免了众多的交通事故、人员损伤。同时还为其他厂商、其他品牌车主敲响了汽车安全警钟，可谓是塞翁失马、亡羊补牢，善莫大焉。

通过“召回门”，我们看到了世界知名品牌企业的处事风范，对丰田公司的气魄和责任心可见一斑。同时对其营销策略、售后服务态度可以有更深入的了解。 据报道，概估此次召回事件，丰田将在全球范围召回约600万辆，直逼去年的销量700余万量的水平，照此情形，公司将面临空前巨大的财政金融、市场品牌危机。如此危机处理方式、处理规模非一般小公司和无信公司可为、愿为的。汽车行走靠油门，油门出事故往往是致命的。在电视剧里我们常常看到，阴谋分子经常以破坏刹车系统、改变供油结构制造车毁人亡的事故。丰田此次油门质量事故如果不能及时发现、及时通报、快速启动召回机制，将会产生无数交通事故、人员伤亡。假如公司对这一事故隐瞒不报、敷衍塞责，那将害人无数、等到东窗事发、真相大白之日，必是公司被千夫所指、众人唾骂之时。因此，“召回门”事件，一方面从眼前来看是使公司受到一定的经济品牌市场损失，但是从长远来看，却是为该公司树立了“以人为本、安全第一”的负责任大公司的形象。可谓是往事已矣、来者可追，危机公关处理机制为公司赢得了主动、赢得了时间，最终会赢得消费者的信心。

反观近年来出现的质量事故，有好些是产生了安全事故、甚至是家破人亡后，引起民愤、公愤后才被揭发出来，与之相比，“召回门”似乎显得更温柔一些、更人性一点。

严于律己、以人为本，应当成为厂家生产销售服务的商德，公开透明高效负责更应当成为商家处理危机事件的行为准则，一切掩人耳目、掩耳盗铃、事不关己的商业行为都将成为过街老鼠人人喊打，必将搬起石头砸自己的脚，最终会“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。

因为隐患查出而避免安全事故的发生可以称作一段安全故事的佳话，因为一起安全事故暴露出一个质量缺陷将会是一桩损人害己的悲剧。但愿安全故事常常有、安全事故绝光光，好人一生平安！

第13篇：丰田召回

丰田欺负的不是中国消费者 而是中国法律

丰田“质量门”再起波澜：浙江省工商局日前透露，丰田汽车涉嫌向中国销售1700余种不合格汽车零配件，工商部门已对此立案（《人民日报》4月8日）；截至目前，丰田汽车已向浙江省251名车主支付了汽车召回补偿，人均补偿金额300元左右（4月8日《新京报》）。

任何一种汽车都难免出现质量问题，但丰田“质量门”最让中国消费者感到郁闷和愤慨的是“同病不同治”、“同损不同赔”：丰田对美国的消费者给予了上门维修和交通费、误工费等方面的补偿，并准备接受美国政府开出的巨额罚单，然而对于中国消费者的赔偿要求，丰田公司却一直不予理睬。此次浙江省251名车主人均获得300元左右的补偿，也是在浙江省工商局反复调处、拒理力争的情况下才获得。而中国其他地方的丰田车主，可能连这点补偿都得不到。 很多人都认为丰田公司是在欺负中国消费者，实际上，与其说丰田欺负的是中国消费者，不如说他们欺负的是中国法律。换言之，中国的消费者之所以受欺负，并不是因为中国的消费者软弱无能，而是因为中国的相关法律规章还不完善。 在美国等西方国家，汽车召回制度早已非常成熟，无论是消费者获得经济补偿，还是政府开出巨额罚单，一切都是照章办事。反观中国，从1984年德国大众来到中国合资开始，一直到2004年，汽车召回制度一直处于空白状态；之后虽然建立了汽车召回制度，却也是一个残缺不全、四处漏风因而显得“软弱无能”的制度，过于照顾汽车厂商的利益而忽视了消费者的权益。

比如，中国车主若因汽车质量问题遭受人身伤害和财产损失，欲投诉某个汽车厂商，须由车主先行举证，否则不予受理。要举证必先检测，而眼下中国的汽车质量检测不仅费用畸高（甚至高于汽车价格），而且具有汽车检测资质的单位全国仅有3家，这3家单位一般还不受理个人汽车检测———这无异于把消费者逼入困境，出事之后唯有自认倒霉。

再比如，对于汽车召回过程中，汽车厂商应否给予车主相应补偿，应否给车主临时提供同型号车辆使用，中国的相关法律规章并无明确规定。既然法律没有作出要求，汽车厂商自然能省则省。此次浙江省工商局为车主争取到一点补偿，依照的是该省地方法规的相关规定，但显然，浙江省地方法规并不能保障其他地方车主的权益。

问题是显而易见的，正因为中国的相关法律规章不健全，才让“丰田们”拥有了极大的优越感，中国的消费者才被丰田公司欺负。而中国在汽车召回方面的法规、制度建设长期滞后，不得不说，这一方面与我们长期对跨国公司实行“超国民待遇”有关，另一方面与我们过分“呵护”国内汽车工业发展有关。 只有法律有尊严，消费者才会有尊严，只有法律着力保护消费者的权益，消费者才可能免受欺负。丰田的“同病不同治”、“同损不同赔”对于我们是一个教训，也是一个契机。向丰田公司索赔固然重要，但尽快完善相关法律和制度更加重要，这是避免中国消费者再受欺负的长远之计。

第14篇：丰田培训

丰田公司的销售员培训

日本丰田汽车销售公司认为，同商品的好坏一样，左右销售的另一个关键因素，就是推销员。有人说：“丰田不仅出汽车，也出人才。”神谷正太郎总经理曾在东京丰田宠儿汽车销售中心率先录用大学毕业生，把他们送到销售部门。为了迎接家庭用车的到来，他迅速描绘出了新推销员做人的态度，并下决心，要起用培养有文化知识的推销员，来消除汽车销售方面难以预测的销售因素。

神谷正太郎的销售理论是“车的需要是创造出来的”。接受这个理论的总经理加藤诚之则主张：推销员不是正确处理的，而是“培养教育出来的”。这个很具有学者风度的加藤，为把培养推销员的教育加以科学系统化作了很大的努力。当一个访问者说“相当宏伟壮观的教学场所呀”时，加藤诚之回答说：“在这里进修和听课的人，是将成为第一流推销员的人们，他们即将奔赴推销汽车这种现代化商业战场，让他们在一个狭小的环境里，是涌现不出来明快的判断能力和为克服面临的困难而寻求可能性的积极精神的。所以，有这种规模的设施是理所当然的。我们对待平素为推销而战斗的人们，不应有失礼貌。”

丰田汽车销售公司进修中心：建成于１９７４年，在这里授课的“技师指导”，全部都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人来承担。为了经常吸引新的市场情况，防止重复老一套，使讲课有新的内容，选任讲师采取两年轮换制。使用的教材是经营管理协会、日本能源协会结合汽车市场的实际情况和需要，贯穿着科学上的合理性，它已成为教育的核心。

进修的学员，一次２５人为一班，从全国的销售店招收。从一般推销员到管理人员和经营者，分别听专门化的各部门的讲座。还有一种以研究学习的形式进行的讨论会，即“企业高级管理人员讲习会”，在这里主讲的是某大学的３名教授。每年陆续招收销售店的高级管理人员２４名，采取４天的集中训练，用案例研究法进行学习。在一年之内，有１．５万名左右的管理人员轮流集中在这里接受学习教育。

培养推销员的做法是，全国的丰田销售店，在每年４月，大约有３５００名新的推销员参加公司工作。负责对这些新人进行教育训练的，是在进修中心学完了“训练员讲座”的人，称为训练员。他们是工作岗位上的副课长或股长，兼任这里的业务指导和教育工作，他们一边在工作岗位上从事实际业务，一边积极从事销售技术和销售态度教育的检验。新参加工作的员工，在进公司之前，首先要进行基础理论课的学习，要学习销售理论、销售的社会作用、推销员的立场和资格、举止动作的礼法、商谈的一般规则等销售学的基础讲座。另外，东京丰田宠儿汽车销售中心还有ＢＳ制度。Ｂ是兄弟（Ｂｒｏｔｈｅｒ）、Ｓ是姊妹（Ｓｉｓｔｅｒ）的意思，这就是说在同一工作岗位，已参加工作一两年的前辈，要同新参加工作的人结成一对“兄弟”或“姊妹”，不仅在工作上，而且在日常生活上为新参加者做顾问，大体上以一年为期，然而，实际上继续保持这种关系的也不少。

其次，教给销售时的顺序：

１． 推销员首先推销自己的人品，取得顾客的信任，从而创造一种能够亲切交谈的气氛。 ２． 为了使顾客对车感到有兴趣，推销员要说明车的效用，大力宣传商品的优越性。

３． 推销出售价格。如果前两个重要条件能很好地被理解，那么，按适当的价格出售是能够做到的，把以上三点叫做“销售三原则”，规定为销售的基本态度。

销售汽车在日本以“访问”为主。通过访问活动，对不太想买车的人，积极地说明车的使用效能，以便使他感到有买的必要。这种活动叫做“访问销售”。因此，访问技术则为训练的每一步。作为进公司前教育的一部分，还通过扮演角色的办法，学习说话方法和做买卖的态度。

第15篇：丰田广告语

丰田车广告语

心无界，行无界…………….丰田兰德酷路泽广告语

拥有不一样的心境，就有不一样的历程……………….普拉多广告语 应变自如 释放由心-----------丰田RAV4广告语 和谐为道-欲达则达------------丰田CROWN皇冠广告语 直面挑战 迈向成功------------丰田REIZ锐志广告语 为您成就卓越-----------------丰田CAMRY凯美瑞广告语

从零出发 是大勇气 更是大智慧-------------丰田COROLLA花冠广告语

科技先驱

启动未来-----------------丰田PRIUS普锐斯广告语 随心 随行------------------丰田VIOS威驰广告语 。。。。。。

第16篇：丰田5S

目

录

1.XXXX的基本方针： 2.XXXX企业基础： 2 3.5S方针的策略重点： 2 3.1 建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 2 3.3 强化成本竞争力 2 3.4 积累与提高生产技术力 2 3.5 提高新技术的推广速度 2 3.6 构筑企业基础 2

2 4.5S与环境安全的目标 2 5.5S的定义 2 6.5S活动的职责 3 7.5S活动的要求 3 8.5S对应的措施 3 9.安全卫生管理 13 10.工作场所的安全化 20 11.附件 5S管理表格 22

1.XXXX的基本方针：

提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。

2.XXXX企业基础：

危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行

3.5S方针的策略重点：

3.1 建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3 强化成本竞争力 3.4 积累与提高生产技术力 3.5 提高新技术的推广速度 3.6 构筑企业基础

4.5S与环境安全的目标 4.1 提高生产性

4.2 提高服务水平和维修产品质量 4.3 提高速度 4.4 提高人员素质 4.5 提高安全性

5.5S的定义

5.1 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，需要的东西；

撤除不 5.2 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责

6.1 办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查

6.2 各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3 责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进

7.5S活动的要求

7.1 良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适的接待环境

7.2 单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3 生产工具管理：单一化管理

7.4 现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5 工作速度和效率：最佳的速度和零不良率

7.6 空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值

7.7 严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8 工作评估：自我评估与综合考核评价相结合

8.5S对应的措施 8.1 整理的措施

8.1.1 清除不用物品的措施

a） 进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。 b） 分清使用频度后，按层次规定放置的位置。

c） 清除不用物品，按下列程序进行。 ?确定对策范围和目标值； ?实施的准备；

?区别不用物品的方法教育； ?计量化和判断；

?管理人员的巡回检查、判断和指导。 8.1.2 大扫除方法 大扫除的注意要点； ?注意高空作业的安全； ?爬上或钻进机器时要注意；

?使用洗涤剂或药品时要注意；

?使用錾凿工具或未用惯的机器时要注意；

?扫除时要注意，不要由于使用洗涤剂而使设备生锈或弄坏设备。 8.1.3 消除问题和损坏地方的方法

总的检查一下有问题的地方，对象是：建筑物、屋脊、窗户、通道天棚、柱子、管路线路、灯泡、开关、三项一套、台、棚架、更衣室、外壳的盖的脱落或破损以及安全支架和扶手的损坏等，要采取措施彻底解决这些问题以及长锈、脱落、杂乱等。 8.1.4 消灭污垢发生的措施 a） 消灭污垢产生根源的不力原因：

?不了解现状、不认为是问题、问题意识淡薄； ?对产生的根源未着手解决，对问题放任不管； ?清扫困难或对保持清洁感觉困难而灰心； ?解决的技术办法不足或因未动脑筋而缺乏技术。 b） 消灭污垢发生根源的措施程序：

?明确什么是污垢； ?大扫除；

?规定脏的重点部位； ?详细调查一下为什么脏了； ?研究措施方案；

?确定措施方案并付诸实施。

8.2 整顿的措施

8.3.1 整顿的办法(三原则) a） 规定放置场所

规定办法要遵循一定的规律性，如何保持这种规律性，就是整理、整顿的方法研究，也是个技术问题。 b） 规定放置的方法 所谓好的放置方法，是指查找容易和取拿方便。 c） 遵守保管规则

为了遵守放置场所的规定，必须彻底贯彻从哪儿拿走，还放回哪儿。此外，为防止缺货，对库存管理和出库方法进行训练也很重要。这是搞好整理整顿决定性的办法。

8.3.2 东西放置场所的规定办法 8.2.5.1 撤掉不用物品

减少50％库存量，车间里(岗位上)原则上一种东西只留1个，其他一律清理除去。

8.2.5.2 放置场所的整体划分和分局，实行统一的分类法。

分类区别什么放在远处，什么放在近处，什么放在中央仓库。近处只放必需的东西。室内的整体布局应该是，使用次数多的放在门口附近，重的东西放在容易搬运的地方。这种分类区分法就是符合系统规律性的分类法。 8.2.5.3 统一名称

工厂里使用、保管的东西的名称要统一。在撤掉不用物品时，在数量、名称问题上，意外地发现了许多没有名称、名称重复或没有具体名称等问题。 8.3.3 规定东西的放置方法 8.2.5.1 研究符合功能要求的放置方法

a） 所谓符合功能要求，就是要考虑怎样放置在质量上、安全上、效率上都没有浪费或徒劳； b） 在质量上，特别要注意品名错误；

c） 对形状、品名、号码相似的东西要放得距离远一些，或放一个样品以便确认，或者用不同的颜色和形状来防止马虎； d） 在品名上把阁板的仓库号码作为后背号填上。

8.2.5.2 品种名称和放置场所的标示

a） 东西一定要填上名称，“固定位置对号入座”； b） 5S规定，东西的名称和放置场所的名称都必须明确；

c） 标示放置场所，固定东西的存放位置； d） 东西和放置场所两者的配套名称，在物和仓库上都加以标注，放置方法的标示才算完成。 8.2.5.3 拿放方便的改进

a） 名称标示好了，放置位置也已固定下来，就要想办法画个地图和点上灯，以便能够顺利地找到存放地方，而不至于迷惑。 b） 零件按功能保管，还是按产品别或车间别保管。总之，东西要在一个地方备齐，特别要以成套或用工具箱比较容易地把它备齐。对备品等要以组装部件的方式准备好。

c） 放置场所的高度，要考虑安全，把重的东西放在下面或作个代滑轮的台车或设置脚手架、升降场等。 d） 取拿方便或工作容易的改进高度是，备品为从人们的膝盖到头部为宜；工作用工具类，从腰到肩的高度为宜。

e） 放置场所要充分利用建筑物的面积，同时也要考虑取拿方便和质量方面的要求。

8.3.4 叫遵守保管规则 8.2.5.1 日常管理和防止库存无货 a） 放置场所要明确标明：库存无货、未退货或丢失。 b） 为了补充库存，对物品达到最低库存量时的订货起点要明确标示或用颜色区别。

c） 搬运要用适合物品的专用台车，通用零件和专用零件要分别搬运，而使用容易移动和容易作业的台车。 8.2.5.2 取拿、收存的训练和改进的效果

整顿就是为了避免取出、收存浪费时间的活动，一定要掌握改进的效果。因此，取出、收存进行比赛也很有意义。 8.3.5 东西放置方法的要点 8.2.5.1 划线和定位标志

a） 工厂里的整顿首先要对通道和区域进行划线，标明定位。当然，最重要的原则是要有利于作业的合理布局。 b） 布局应以直线、直角、垂直、平行为原则。

c） 主通道和副通道划的线的宽度和颜色也可以不同。 d） 限制东西摆放的高度也很重要，它有助于防止掉下来、倒下来或库存过多。

8.2.5.2 台座座阁板、台车等

a） 减少台座和阁板的使用数量。东西放在台座和阁板上。不用的撤掉或收拾起来。 b） 台座和阁板高矮不一样时，下面需要适当垫一下、摆成几层高度。

c） 台座或阁板不直接放在地上，用东西垫起来。 d） 尽量少用吊车和叉车而使用台车效率高。 8.2.5.3 管线的整理、整顿

a） 管线要离开地面，要防止打捆、磨擦和振动，要保持直线、直角和松散的状态。 b） 不在地下埋线，全部在地上用垫子垫起来或者一根一根分别不同的种类、号码、颜色来区分，以防止出错。还要考虑布局变更容易。 8.2.5.4 工具等的用具

a） 在设计上、维修上不考虑使用工具。 b） 减少工具的使用数。

比如，螺栓种类减少了，就可以少用板手。 c） 工具要放在取拿方便的地方。 d） 按照使用顺序摆放工具。

e） 拿起工具不用改换姿式马上就能工作。 f） 工具挂起来松开手就能恢复到原来的位置。

8.2.5.5 刀具或模具等的精确度和寿命很重要，它们是消耗型的东西。 a） 不能搞错品名。保管场所要具备不致于掉齿、损坏、生锈、弄脏的条件。 b） 减少库存数量。

c） 有时把刀具立起来保管，从安全上考虑一定要戴上套。

8.2.5.6 材料、在产品以及机床的组装零件等数量发生变化、转移和产生不良品等出现异常品等这类东西。

a） 对材料、在产品首先固定场所，规定数量和位置。超过就应视为异常，另行管理，这是要点。 b） 在产品、产成品、备品等必须按“先进先出法”使用。 c） 对不良品、保留品要专设放置场所，使用别种箱子，特别是应以红色或黄色加以区别，放在明面的通道边上，使人一看就知道。 8.2.5.7 备品的明确标示

a） 备品的保管，可以考虑保存双份或确定最低库存量。 b） 保管中的东西要保持任何时候都使用的状态。保管的要点，如污垢、伤痕，长锈等要有明确的标示。 8.2.5.8 润滑油、动作油等油脂的管理 a） 减少和合并油种名称，以减少种类。 b） 按颜色管理。

c） 集中管理、分开标志管理，都要遵守规定的保管场所、数量和规则。 d） 根据油种和注油口的形状准备好用具。

e） 对防火、公害、安全方面都要考虑周到。 f） 改进注油方法和延长注油周期。

8.2.5.9 计测器具、精密贵重工具等需要管理精确度的东西 a） 计测器具、精密贵重工具等，实行专人管理。 b） 对日常保管用的容器以及放置方法要下功夫研究。

8.2.5.10 大东西的放法

a） 对大、重的东西要下功夫研究符合它的形状和使用方法，以确定保管方法和搬运方法。 b） 对安全钢丝绳和扫除用具的各种容器和放置方法都要下功夫研究。 小东西、消耗品等 8.2.5.11 a） 作为经常储备品，要管好订货。 b） 属于散落部品，要防止在生产线上飞散和落下。

c） 像弹簧那样缠绕的东西，垫圈那样不好拿的东西，要少量保管。 8.2.5.12 表示、布告、文字、条件表、图纸、黏胶带 a） 不是什么地方都可以张贴(粘)，要规定张贴的地方范围。 b） 布告要写上期限，没有期限的不能张贴。

c） 黏胶带的痕迹要擦干净。 d） 贴纸时上面的高度要一齐。

8.3 清扫的措施

8.4.1 工作场所和设备的清扫(整洁化) 8.4.3.1 区域划分和责任范围的规定。

a） 明确个人分担的区域和共同责任的5S各小组分担的区域。由一个人领导，共同负责。 b） 不可忘记实行值班制度。 c） 按车间、区域，每天设值班。 d） 个人分担的范围用地图表示。

e） 每一个人分担的范围用地图表示。 f） 5S的誓言

?不弄脏——脏了马上擦去 ?不弄洒——消失了再写 ?不乱扔——揭下来了再贴上解接 8.4.3.2 按区域、设备进行清扫 a） 按区域、设备顺序进行清扫，就会发现种种问题，因此可以得到改进。 b） “手帕作战”……以“擦一次作战”、“清除作战”的名称进行磨练。

减少污垢，改变每天用白布擦拭，进行竞赛。 8.4.3.3 保持制度化……一齐搞3分钟5S a） 全员一齐行动在短时间内搞好5S。全员一齐行动很重要。 b） 把时间划分段落很重要。

?时间划分短一些，定时搞5S。

?在开始工作前，工作结束时，周末、月末和完时搞“1分钟5S”、“3分钟5S”或“30分钟5S”等。

c） 一起活动对质量、安全检查也有作用。

?1天只要一起进行几次质量检查、安全检查、就可以大量减少失误。 8.4.2 通过对设备、治工具的清扫、检查排除小毛病(设备5S) 8.4.3.1 清扫和检查的方法

a） 搞设备5S是自主保全第一阶段的活动。 b） 使用“核对确认表”进行检查。

设备的清扫、检查要从设备内部着手，这样可以发现许多问题。可是要对设备的各个部位都进行，不进行技术教育，效果不会理想。 c） 检查基本问题

设备的各个部位都应该清扫、检查，但关键问题是防止设备磨损损耗。即对污垢进行清扫、缺油注油，松动扭紧和发热的温度管理等。 8.4.3.2 清扫和检查的教育 a） 学习功能、结构等。 b） 掌握机械各部分的知识。

8.4.3.3 清扫、检查的实施以及发现问题 a） 多由于清扫不彻底而产生污垢和堵塞。 b） 多数问题的发现与自信有关。

8.4.3.4 对设备功能上的问题进行分析研究 a） 为什么这个地方重要? b） 为什么忽视了而未管呢? c） 如果这样下去可能会发生什么问题?会有什么影响?要从原理和机制上考虑。 d） 为什么未能早发现呢?如何才能做到及早发现呢? e） 为何成了这个样子呢?

8.4 清洁的措施

8.4.1 通过目视管理使异常问题暴露出来。 a） 通过暴露异常问题让谁都知道。 b） 目视管理的基本是视觉的意识化。

c） 对容易看管的用具等下功夫。 8.4.2 目视管理的重点

a） 管什么看什么？……管理的要害地方在哪儿? b） 什么现象算异常？……其判断标准是什么? c） 能觉察出来吗？……用什么工具检查。检查的窍门办法是什么? d） 怎样进行活动？……应急处理、改进和保持。 8.4.3 在目视管理的工具和方法上下功夫 8.4.4.1 目视管理用工具的管理重点。 a） 从远处看也能明确。 b） 管理的东西要有标志。

c） 好坏谁都能明确指出来。 d） 谁都能使用，使用起来方便。

e） 谁都能维护，立即可以修好。 f） 使用工具，车间就可以明朗舒畅起来。 8.4.4.2 规定好坏标准

规定好坏标准，根据标准用眼一看就能判断出是否属于异常。 8.4.4.3 在觉察工具上下功夫。 8.4.4.4 改进检查困难的地方。 8.4.4 目视管理的方法 8.4.4.1 编制目视管理手册。

为什么要搞5S?如何进行好?对做法、维修方法和异常时的行动规范化等编成手册，训练每个人的行动。 8.4.4.2 研究确定管理标签

a） 润滑油标签表示油种和颜色，注油时间。 b） 精确度管理标签表示测定量具的管理等级和精确度周期。

c） 年度检查标签表示年度和月份检查。 d） 恒温器(箱)标签表示各种温度的标签。

e） 每种东西的管理责任者姓名表示负责人。 8.4.4.3 表示管理界限 a） 表示仪表测量的范围。

通常使用范围和危险范围，用划线办法或颜色加以区别。对最低库存量加以标志。 b） 配合记号

螺栓和螺帽在一定位置上划上一条线以便发现是否松动。 c） 定位记号和停止线 斑点和停止位置记号。 8.4.4.4 在视觉上下功夫

a） 透明化：为使人们的眼睛看的清楚，不要罩、不要门、不要盖，不上锁。 b） 状态的视觉化：在风扇上栓上个飘带，使人知道送风状态。

c） 故障图像：对各种数据用图像形式表示，使人一看就明白。 d） 表示去向、内容：管理人或东西的去向。

e） 状态的定量化：表示管理界限和明确异常现象。

8.5 教育(教养)的措施

8.5.1 教育是指改变人们的习惯要养成良好的习惯： a） 为取得良好的结果，需要明确规定行动的准则。 b） 正确的传达和良好的培训，准确地传授。

c） 组织全员参加活动。 d） 每个人都养成对自己的行为负责的性格。

以语言表示，每天行动。 上级发现不好的立即纠正。

e） 这样就能养成习惯，形成有纪律的车间。

f） 集中全员的力量形成相乘积，便可发挥更大的力量。 8.5.2 为什么意向传达不通 a） 正确传达有困难的事情： b） 意向传达不通是决定于人的本质；

c） 确认传授思想如何，很重要。

8.5.3 标准或核对确认表上规定的事情是否得到遵守? 8.5.3.1 检查和未检查一样。

?作为维持管理的工具使用了

?核对确认表只打X或划0还不可靠，还得写上数据和情况。 8.5.3.2 想办法使检查者信得过

把填写核对确认表变成工作而容易管理，管理监督者也容易只依靠部下的核对确认表来判断工作。要从只看核对确认表变为到现场用目视去管理。 8.5.3.3 在现场通过实物进行指导

对现场目视管理的重点的如何，监督者要到现场，通过实物和现象进行指导。

?为什么对那个地方总得经常清扫检查呢?对该部位的功能、结构、原理学懂了吗? ?清扫、检查是容易做到? 目视、大小、好坏的判断难易程度如何? ?此外，再不能想办法找到更容易做到的目视方法吗? 从内部向外部集中可能吗? ?对功能部位要明确标志，使谁一看都能知道。 ?功能部位任何时候都保持光洁，而使人自豪。 8.5.3.4 做的过程重要

标准或核对确认表的确定和填写过程很重要。不是上级分配了才去做，而是作业人员实际参加设备的检查过程去确定和填写。 8.5.4 直到训练确实会做

8.5.4.1 怎样才能做到遵守作业标准呢? 让作业者的每个人都遵守确实是件难事。需要进行防止马虎以及调换设备的作业训练。

8.5.4.2 先从简单的开始做起

教养就是把遵守各项规定作为自觉行动，以“我的誓言”、“我的责任”，从简单的事情约束自己并养成习惯。作业者要养成对自己的行为负责的性格。 8.5.4.3 训练最有效

通过技能教育使其理解，以示范表演给他看并让他做做看，以此程序来进行。向下级传授事情，为了有把握，进行训练最有效。

9.安全卫生管理 9.2 安全卫生有关的业务 9.1.1 安全卫生职责

a） 维修部经理负责安全卫生状况的监督并保护下级安全。 b） 每班组长和班长负责搞好本班组的安全卫生工作并指导本班组如何进行安全卫生工作。

c） 各工作现场的维修技工负责本工作区域的安全卫生要求的执行 9.1.1.1 安全卫生作业程序

?在上班前、下班时维修技工对使用的工具、设备、安全防护用具进行检查，以确保都处于合格状态；

?所有的化学类包括油品、油漆、各种洗涤用品等都必须分开摆放，并注明其化学性能。储存化学品的场所必须经常进行通风和检查；

?使用相关化学用品（特别是有毒有害的化学品）的员工必须经过相关使用知识、安全防护和应急措施知识的培训； 9.1.1.2 改进作业方法

维修部经理应经常注意作业方法上有无危险和是否有害。对现行的作业方法，不应满足，要以怀疑的态度，以更好的作业方法为目标，努力去改进。 9.1.1.3 适当安排作业者的工作

监督者为了完成工作任务和防止事故的发生，应经常考虑作业者的适应和工作能力，适当调配人员和分配任务，使工作能在安全卫生的条件下完成。 9.1.1.4 指导和教育

维修部经理须经常安排对维修技工的培训，指导教育下级掌握必要的知识和技能、使下级能够提高自主的在安全卫生的条件下完成作业的能力。 9.1.1.5 作业过程的监督和指导。

维修部经理通过巡视现场等对作业中的下级进行监督，指导他们遵守作业标准和其他事项，正确地进行作业。 9.1.1.6 设备安全化以及改善环境

维修技工对负责的现场的设备、机械、装置、工器具、安全装置、有害物质控制装置、保护用具等除保证完好之外，对不安全的地方要加以改进。 9.1.1.7 保持环境条件

维修技工努力保持作业场所的整理整顿和清洁以及其他的环境条件。 9.1.1.8 安全卫生检查

维修技工对自己负责的作业场所的设备，机械、作业环境要定期检查以及在作业开始前检查，努力发现不好的地方和异常情况，并且加以改进。 9.1.1.9 异常时的措施

?维修部经理平时要制定异常时的措施标准，并对下级进行训练，以便作业场所发生异常问题时能够立即采取措施。

?维修部经理应每月对安全卫生进行总结分析，并针对总结分析结果提出改进措施。

9.1.1.10 发生灾害时的措施

以便作业监督者在发生灾害时，在采取紧急措施的同时，要分析灾害的原因并采取对策。此外，要吸取过去发生灾害的教训，努力防止再发生。 9.1.1.11 经常关心防止劳动伤害事故

维修部除利用标语，宣传画外，还要利用朝会、TBM(安全作业讨论会)和其他会议等提高下级的安全卫生意识。 9.1.1.12 防止劳动伤害事故，不要局限于过去的知识和经验，要以新的见解启发作业者下工夫研究。

监督者的安全卫生工作核对表

管理对象 项目 内

OK

ND 人

的

方

容 核对确认

面 对 下 级 的 指

导 1.对安全卫生教育的必要性是否努力去发现2.教育计划有没有

3.是否根据教育计划进行了指导和教育

?新职工教育?特别教育、其他教育 ?作业内容变更时教育

4.对危险和有害作业是否进行了重点教育

5.有没有教材

6.执行结果有无评价

7.有无补充指导

8..教育结果的记录是否保存了

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业 中 的 监 督 指

导 1.是否按计划巡视现场了中着眼点：

?作业的服装整洁吗

?遵守安全操作吗

?安全用具、保护用具很好使用了吗

?安全卫生标准都很清楚吗

?共同作业时的联系、

打招呼做的好吗

?作业位置、作业姿势好吗

?岗位纪律遵守的好吗

2.对新职工是否关心

3.工作岗位上的人际关系好吗

作 4.指示、命令适当吗

5.在语言使用、语气上是否有所检点

6.是否关心下级的健康情况

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常 关 心 防 止 经 灾

害 1.对下级的要求是否了解

2.是否鼓起了下级的干劲

3.有目的的启蒙活动效果如何

?宣传画、标语、朝会

?安全值班、岗位会议、安全作业会议

?安全作业表彰

4.是否有计划地持续实行

5.是否动员积极参加预防运动、危险预报运动和安全作业会议

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□ 下级的

钻研

创造 1.对工作是否愿意抱着发现问题的态度

2.是否努力去培养改进小组

3.合理化建议制度执行的如何

4.工作场所会议和安全作业会议是否经常召开

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监督者的安全卫生工作核对表（续1) 管理对象 项目 内

物

的

方

容 核对确认

面

机械设备装置的安全化 1.对设备、机械、装置是否努力实现安全化

2.保护用具的性能好吗

3.机械设备有安全装置吗

4.机械装置管理得如何

?动力传导装置保护得如何

?举升机保全管理做得如何

?装卸搬运机械的维护管理做得如何

?电器设备，电动工具的防止触点措施如何

?对可燃性汽体以及其他的爆发的防止措施如何

?排、换气装置有无故障

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作 业 环 境 条 件 的 保 持 和 改

进 1.工作场所的布局合理吗

2.整理整顿搞好了吗

3.放置方法好吗

?高度?数量?位置

4.地方合适吗

5.保管方法好吗

?危险品

?有害物品

?重要物品

?长大物品

6.地面上有无油、水、凹凸不平的现象

7.明亮度够不够

8.温度适当吗

9.有害汽体、蒸汽、粉尘是否在容许浓度范围内

10 .躲避通道和场所是否有保证

11.安全卫生的标志是否科学

12.是否努力改进环境

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安

全

卫

生

检

查 1.有无制订，定期自主检查以及检查计划

2.定期自主检查(特定自主检查)进行了吗

3.作业开始前的检查进行了吗

4.是否根据检查标准进行检查了?有检查表吗

?检查日期

?检查者

?检查对象(机器)

?检查部位(地方)

?检查方法

5.有没有判断标准

6.检查及其负责人有没有规定

7.不良地方(部位)有无改进

8.检查记录有没有保存

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监督者的安全卫生工作核对表（续2) 管理对象 项目 内

OK

ND

容 核对确认

作

业

方

面

作 业 程 序(作 业 标 准) 的 确

认 1.作业标准齐备吗?

?爆发性物质使用作业

?使用重量物品作业 ?从事高压电作业

?使用有害物质作业

?使用危险品作业

?使用着火性物质作业

2.对安全卫生是否关心

3.对非正常作业的工具箱是否集中在一起 4.作业变更时是否进行研究和修改计划

5.研究作业标准方案时是否吸收下级参加

6.是否定期修改

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作 业 方 面 的 改

进 1.是否抱着发现问题的态度在管理作业?

着眼点：

?需要力量大的作业

?强迫的姿势或危险岗位的作业

?持续长时间的紧张作业

?对有害健康的作业

2.在作业方法上是否同下级商量

3.对不恰当的作业是否进行了改进

4.研究改进方案时是否把安全卫生放在优先

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□ 适当安排作业者的工作 1.有没有无资格(条件)者在干危险有害的工作

2.中高年龄层的人有无从事危险作业的

3.有没有让经常发生灾害事故者从事危险有害作业的情况

4.有没有让没有经验的人从事危险有害作业的情况

5.有无让身体情况异常者工作的情况

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发生异常和灾害的措施 1.是否努力及早发现异常情况

2.异常时的处理措施标准是否规定

3.异常及其处理方法有没有教给下级

4.非常情况下的停止方法有没有教给下级

5.非常情况下的躲避标准有无规定

6.发生灾害时的紧急处理(急救措施)方法教未教给下级

7.没有事故、灾害的原因分析以及对策的实施计划

8.异常事故、灾害的记录是否保存了

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9.3 现场第一线监督者对安全卫生负有极为重要的任务。下面列出日常至少必须实行的重点。 9.1.1 大家出勤之后 a) 见面时先问候； b) 确认上一班交代的事情；

c) 收集安全卫生情报，整顿工作开始前集会上强调的问题； d) 进行对部下的脸色观察； 9.1.2 工作开始前的机会

a) 不能忘记传达上级交代的事项； b) 当天作业中应该注意的安全卫生问题； c) 缺勤者和迟到者的确认和传达； d) 作业前下级的身体情况有无异常现象； e) 短时间内把要点搞清楚。 9.1.3 安全卫生巡回检查

a) 一天一次巡回检查一下安全卫生；

b) 主动端正姿势，在服装、态度上起模范作用： c) 假装看不见会助长不安全行为； d) 要及时指导(劝告)和处理； 9.1.4 现场的安全卫生会议 a) 每月是否至少开过一次会； b) 工作开始和结束都按规定时间；

c) 工厂安全卫生委员会规定的事情，会员是否都理解和贯彻的彻底吗? d) 工作场所的问题是否作为教训加以吸取了呢 e) 监督者是否把自己的想法和方针告诉下级了呢? 9.1.5 安全卫生教育训练

a) 每周是否至少进行一次以上的现场危险预报活动? b) 对特别需要严格遵守的事项是否确实教给下级了? c) 作业是否按全作业标准(操作标准)进行的? d) 劳动保护用具都能按规定要求正确使用(着装)吗? e) 是否按教的(要求)内容执行了呢(重要的是确认)。 9.2 安全卫生教育

9.2.1 安全卫生教育的目标

a) 物的方面：主要检查由于看惯了的原因，容易对异常看漏看错。 b) 人的方面：仍旧是劳动保护用具穿着的不合规定，对来协助工作者的教育容易忽视。

c) 作业方面：非正常作业和转换安排时的准备不够，很多时候会感觉突然。 9.2.2 教育的种类和内容 9.2.2.1 知识教育

?对所使用的机械设备的结构、功能、性能、要有个概念。

?使其理解灾害发生的原因。

?教授安全卫生有关的法规、规定和标准。

※不仅使其理解，还要教授活用的方法 9.2.2.2 解决问题的教育

?找出原因解决问题。以过去或现场存在的问题为例，使其了解，从发现 问题，查明原因，确认事实直到采取对策过程的手续方法。 ?指出目标，处理问题也象上面一样使其理解手续方法。

※培养观察问题的能力、即培养直观能力、分析能力和综合能力。 9.2.2.3 3)技术教育

?使其学会掌握作业方法和机械设备操作方法以及掌握程序与重点。

※培养适应能力以实际操作为主来进行。 9.2.2.4 态度教育

?对安全作业从思想上重视并实行。

?遵守工作场所纪律和安全纪律。

?提高工作积极性。 9.2.3 教育方法

关于安全卫生的教育方法，如不按照以下的八原则进行指导，效果是不会好的。

9.2.3.1 站在对方的立场上

教育训练，只有对方记住并提高了，才算达到目的，根据对方的劳动能力考虑教育内容和准备教材。 9.2.3.2 动机是重要的

为使下级更好地理解重要性并接受要求目的，就要了解下级的要求，把目的和要求结合起来。 9.2.3.3 从易到难

根据对方能够理解和接受的程度确定教授的内容，逐步提高以达到要求的目标。根据目标和内容确定的个别指导还是集体指导为好。 9.2.3.4 一次一事

人们一次不能记住和学会很多事情，一次只教一件事情就容易理解和接受。 9.2.3.5 反复进行

反复地讲给他们听，做给他们看，让他们看看，就能记住。知识教育要广泛地从各种角度去教；技能教育要达到直观，领会和掌握关键；态度教育可以举几个例子使每个人在思想上能够接受，以改变过去的认识和态度。 9.2.3.6 强化印象

9.2.3.7 不是抽象的、观念性的教法，而是以事实和事物具体地教，以刺激学习人的要求，让他记在心下。 9.2.3.8 利用“五官”

根据教育内容，很好利用眼、耳、鼻、口、皮肤等任何一项的感觉进行教授。

9.2.3.9 理解功能

对东西的结构通俗易懂地教授，为了加深理解，特别要下工夫。

10.工作场所的安全化 10.1 服装、劳保用品 10.1.1 服装

一般来说作业服是指以下的东西： ?作业帽

作业中即便没有飞来的东西或落下来的危险物品，为了保持作业场所的纪律也要戴好作业帽。

?作业服

作业服要合身、轻快、清洁。

作业服不仅要适合寒暑的温度变化，还必须考虑符合安全的要求。 ?鞋

鞋要轻快，便于行动，不能容易绊倒或打滑。根据作业内容或作业场所，有的需要穿安全鞋或防电鞋。 ?手套

为了防止手脏和保护手指而戴手戴，有被机器卷进危险的作业不要戴粗白手袋。 10.1.2 保护用具 ?保护用具的种类

安全帽、保护眼镜、防噪音保护具、安全鞋、安全带、防尘和防毒面具、绝缘保护用具。

10.1.3 机械、设备的安全性 机械、设备的安全化

机械设备必须是作业者能够安全容易地操作，必须定期拆卸维修，检查和注油，在结构上必须具备这些作业安全和方便的条件机械设备上的危险部位，要象“防止错误装置”或“安全装置”那样，即使操作错误或动作错误，也不至于发生大的事故或灾害，而能经常转危为安。 10.1.4 作业环境的安全性 10.1.4.1 创造舒适的作业环境 ?进行换气。 ?确保通道安全。 ?整备修好地面。 ?彻底整理整顿。 ?适当改进照明条件。 ?改进温度条件。

10.1.4.2 安全彩色和标志 ?机械或作业班环境的彩色调谐效果 使作业环境舒适。 减少眼睛疲劳。 增强注意力。 标示危险。

使整理整顿容易做。 10.1.4.3 工作场所的明亮度 注意以下各项确定明亮度 ?根据作业要求确定适当的照度 ?一般作业灯光晃眼 ?光源不动摇

? 对作业表面和作业面的明亮度不要有很大的差别 ?光亮的颜色要适合作业的性质 10.1.5 安全卫生检查

10.1.5.1 对工作场所的

人和物的不安全地方和因素，需要随时和定期进行检查和提出来，并加以改进或纠正，这就是安全卫生检查。其重点是： ?设备、机械、装置、治工具等的各部分保护的是否经常处于良好状态。 ?对于危险或有害物品地使用管理是否符合安全卫生要求。 ?安全装置和保护用具是否确实使用了。 ?通道、地面和楼梯是否安全。

?照明、通风换气等作业环境条件是否适合? ?作业者的行动符合安全标准吗? 10.1.5.2 实施检查的注意事项 ?有计划地进行检查。 ?检查时必须填写检查表。

?纠正后一定要确认，看看情况如何。 ?对运行中的和使用中的要确认有无异常情况 ?对作业者不可随意表示同情。 ?指出的问题采取措施后确认。

第17篇：丰田学习心得

各位领导大家下午好：

我是铸锻分厂厂长张可兵，首先感谢集团公司给了我一次去日本学习精益管理的机会，接下来我就我的学习心得和体会向领导做一汇报：

通过对丰田的精益管理的七天的学习，其中包括参观丰田纪念馆、电装公司高棚制作所501工厂、元町工厂、秋田工业、加藤制作所等。给我体会很多，其中给我印象最深的有以下几点：

1、标准作业 无论是车工，还是维修工，甚至检验工都有自己岗位的标准作业指导书，这也是TPS两大支柱中的准时化的保证，通过标准作业，能够让在此岗位的员工清楚的认识到自己应该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，这样就很大程度上保证了产品的品质，再者就是对新人的培训有很大的帮助，它能使新入职人员更快地进入角色，适应新的工作岗位，这样也便于多能工的培养。从而保证了产品的准时性，产品品质的可靠性，最短时间内培养新人等。况且他们的标准作业并不是一成不变的，根据情况，根据需要会及时完善和改进。对我们公司来说，标准作业部分岗位也存在，但有时只是一个摆设，甚至根本就没有使用过，或者一直没更新过。我想咱们有必要在未来的新郑煤机的生产车间里面到处都存在这样的标准作业指导书，并切实的用起来，并不断改进和完善，将是对我们一个很大的促进。

2、质量意识 以前只知道丰田的汽车质量好，到丰田实地学习后才知道质量的背后有很多的付出。他们的质量意识是根植于每位员

工心里的。当时听增岛老师讲一个案例“如何制止焊接不良问题”，他们就这一个问题，所有小组成员都参与（也就是QCC改善小组）并发表意见，能够得出一堆问题，这也就是他们说的5W2H。并逐一分析，最终确定影响该问题最大的问题点，进行分析，并制定目标，设定改进周期，解决，并持续改进，跟踪了解。到期限止进行评价，并反复改善，把稳定后的改进意见写到标准作业中去指导生产。我们以前也做过分析，有时未必是全员参与，有时是有始无终，有时有分析但过一段时间已经不复存在了，问题仍然会发生，所以他们这一点持之以恒值得我们公司学习。在今后的工作中我想只要我们全员行动起来，咱们的产品质量也会更上一层楼的。

最后回到我们所做的螺栓螺母上来，刚开始我感觉就是一个质量一个速度而已，学习以后我才知道里面蕴含着很多信息：看板，工艺布局，人员配备，减少库存，品质等，都是丰田人一点一滴的总结出来的改善结果，这也正是为了TPS的核心理论“降低成本”所做的努力。

所以只要我们领会了TPS的核心理论并加以运用，并把这一理论根植于每个员工心里，咱们郑煤机的百年煤机，煤机行业的奔驰很快就会实现的。

时间有限我的回报就到这里。不到之处希望领导给予指正批评。 谢谢！

张可兵

2003年9月22日

第18篇：丰田谈话

网易汽车11月15日报道 11月12日， 网易汽车社播团率全国汽车主流媒体主编名博，和社区草根意见领袖一同走进一汽丰田天津工厂，现场感受汽车生产线和企业文化，并与一汽丰田的领导进行了现场交流。

主持人：各位来宾，大家好！首先我代表天津一汽丰田的员工热烈的欢迎汽车售货团各位网友的到来。我们也是非常的高兴在这样的一个晴朗的天气里迎接大家的到来。首先介绍一下这边我们公司的领导：

首先是泰达工厂王国强厂长、品质管理部刘勇室长、品质管理部郭家苏主管、马春平总监、牛培主管、王志强主管。

我们也对各位网友对我们公司一直的关注表示感谢！

首先今天的日程给各位做一下介绍，我们首先是有公司领导的致词；其次，播放公司的宣传片；再其次，刘勇介绍品质管理方面的内容；之后会到达泰达工厂的第三制造部装焊科和总装部进行参观；然后到公司的技能道厂进行参观；最后，回来有一个互动交流的环节，这是我们今天活动的日程。

下面有请我们王国强厂长致欢迎词。

王国强：首先我代表韩新亮（音）常务以及我们FPMS的总经理及常务副总，对长期以来给我们一汽丰田包括北京丰田销售有限公司十年来给我们的关心、支持、爱戴的新闻界朋友，特别是车主的朋友以及网易的媒体们对我们的关怀表示衷心感谢，谢谢大家！

第二特别要感谢和欢迎今天能够在天气非常寒冷的季节里来到这里，今天大家也知道从上周开始降温，一直非常冷，但是今天我们的各位主编、版主、我们汽车届的用户，你们的到来给天津带来了好天气，应该说非常欢迎你们能够走进天津丰田的整车生产工厂。

每次来我都要说这么一句话，欢迎你们来真正的体验一下什么叫“整车制造工厂的质量保证水平”！原来有一个新闻界的朋友跟我讲，到这来我们不能光看总装证明我们各位是专家、是真正业界的精英，可能有些整车厂那就看总装，总装的概念是盖房子、垒砖，但实际上房子好不好、质量如何关键在房的结构，也就是框架。

所以今天我们参观的是连框架两端看。我们车体的焊接，怎么从铁板一点点的打点，随后在非常好的车体基础上经过初装再到总装去实行最后一道工序，形成我们的整车，这是第一非常欢迎你们！

第二，也非常感谢你们有机会听我们介绍一下，一汽丰田天津在日常的管理和生产运用当中如何对待质量、如何对待用户。

实际上天津一汽丰田今年建厂已经十多年了，在十年以来我们一直追捧着四个第一。

首先，第一个是“质量第一”，质量第一一直是贯穿在我们每个日常管理的每一道工序、每一项日常管理的工作当中，这方面刘勇室长以及郭家苏会有详细的介绍。

第二，我们追随“安全第一”的原则，员工安全、健康，企业才能走远。

第三，我们的用户，各位今天来的用户与我们的业界陪伴着我们走过十年的新闻界的朋友，用户永远是一汽丰田追捧的朋友和伙伴，我们不叫“上帝”，为什么不把用户叫“上帝”呢？因为“上帝是神”，他们是我们供起来的神，所以讲用户第一，用第一的质量交用户朋友，希望我们成为长期的用户和伙伴、朋友关系，这是我们追求的第三个提议。

第四，员工第一，员工的事情高于我们工厂的任何一件事，这十年来一直以来我们按照质量第

一、用户第

一、安全第

一、员工第一的理念践行每次的生产运用活动。

到现在为止，我们接近生产了200万辆的整车，如果没有大的变化到明年也就是2011年的7月1日累计生产将实现200万辆，这个规模的实现是靠四个第一的理念。特别是靠全国的200万用户，通过你们在中国13亿人口中传播一汽丰田质量的理念和对我们理念爱戴的程度，使得我们整车工厂和北京销售能够茁壮的发展。

所以衷心的感谢和欢迎你们到天津的一汽丰田泰达工厂来参观指导工作！谢谢大家！

主持人：感谢王厂长的发言词！下面我们看一下一汽丰田的宣传片，了解一下一汽丰田的成长历程。

天津一汽丰田在汽车发展旅程中，在中国市场技术先进、第三生产线于2005年正式投入生产，年产能已达20万台。设有冲压、组装拥有全球标准的车身标准线，自动化焊装工艺，采用丰田成熟的SP。

公司将安全生产放在第一位。本着品质的打造全面推行丰田的质量管理体系，每道工序都设有独有的质量保证体系，公司逐步将清洁生产、资源综合利用。拥有一套系统的循环经济建设，提供优质的培训服务，有8大个项目提供了良好的整车，为汽车研发等相关领域的发展提供强劲的推动作用。

公司还为大家安排了丰富的文娱活动，十年来，天津一汽丰田积极开展社会公益活动以及答谢。长期以来全力支持本公司的各界人士共同努力成为优秀活动，战略合作，继续遵守中国的法律和文化习惯。这将为中国汽车的发展和地方经济的建设，作出更多的贡献。

展望未来生产的璀璨业绩，全体员工将满怀斗志，共创一汽的崭新未来！

主持人：我想各位走进我们的一汽丰田最想了解的是TPS，下面通过短片加深各位对TPS的了解。

产品制造、研究与创造这种对社会做贡献的精神和热忱能够得以代代相传，彻底的为客户提供产品，这是一汽丰田的内在，这两大独特的方式。如今丰田生产方式作为杰出的生产体系在全世界广泛普及。下面就为您介绍他的起源：

丰田生产方式的起源：

一大支柱是有“人”字旁的自动化。受到世界及高评价的丰田佐吉来寻找他的根源，用脚来操作，从左到右。座机从小就有发明为社会做贡献。

看到母亲基线的时候就想到了是否有发展，于是开始了基线的研究，并且提供了4到5成保障。佐吉又投入到动力化的研究中。

1896年完成了丰田气侯史的研究，1924年世界上首次出现的高速运转出换锁式的现象。在这里介绍一下极性自动的优良构造其中一种，基线断掉还继续，会出现这样的情况：机线一断就会落下，没有像现在这样高度发展的电器改变式的时代。这使支机的连续成为了可能，座机至今进行的发明原理是你发生异常就停止，绝不生产次品，不做机器的看守人。

佐吉的想法是把单纯的动作转化为有价值的，左边加上“人”字旁的自动化。

下面介绍丰田生产方式的另一种不方式：准时化生产。

在丰田汽车的创始人，丰田喜一郎那里可以找到它的起源，在G型自动支机的时候付出了很大的心血。

1926年成立了丰田资金，引进了美国式的流水方法，开始了真正的生产。1929年为传播自动技术或欧美国家，在美国亲眼目睹了汽车发展现状，于是下决心开发。但是，出于当时的技术态势，遭到了强烈的反对，尽管如此，喜一郎还是有了强烈的开发决心，积极购入了机密的生产设备，并且于1935年完成了丰田A1型轿车。转年开始了1936年开始了AA型轿车生产。

1937年丰田喜一郎以真正的量产建设工厂，在工厂建设中，喜一郎进一步发展了美国式的量产模式，提倡准时化的生产的思维方式。其原理是在必要的时候生产必要的数量，当时的状况是生产出品质性能优良的汽车，并且进一步进化，在这样的情况下为了提高生产效率丰田英二，当时的大野耐一命令他负责筹建工作。

丰田英二要与其欧美的高效设备比高低，就必须有人字旁的投到各个里面，从事创造附加的效率，并且两人还认为在资金材料缺乏的情况下，有必要体现准时化生产，于是大野经过苦苦生产，最终渗透了超越的生产。

从前的工序的制造向后工序进行了180度的转换，后工序直到领取部件，只要部件摘取完了，就前工序中上钢板，这样这就是准时化生产的基本方式。实行这样的想法当然要得到现场的理解，但是现场一直以来形成的习惯也得到了各种各样的阻碍和摩擦。

大野率先在现场认真指导的同时，还有耐心的教育不断培养出了众多的人才，我非常理解大野的丰田英二，全面支持他的努力，不久每个努力都有了成果，以准时化生产和带人字旁边的自动化，经过很长的岁月作为一个普遍的方法而不断的发展。

1973年的石油危机使世界经济产生了很大的混乱，在这个过程当中丰田很快崛起，丰田的生产方式受到了世界的瞩目。

石油危机后，通用向丰田提出了小型汽车合资设备生产，1984年这一年轮滑差异的地方开展丰田生产方式确实是非常艰难的，但是生产无国届，丰田的生产方式得到了认可，实现了全美第一，获得了产业成功典范的极高评价。并且丰田生产方式在大学教授的报告中作为精益生产被介绍到全世界。

现在已扩展到全世界并且得到很高评价的丰田生产方式。下面我们看一下丰田生产方式在最新意的工厂中是怎样被利用的？

为了不引起道路的混乱和准时化生产，满载着各个零部件准时登入工厂，卸下的部件被装在每个首部车上。在组装生产线中，箱子里第一个产品被使用时摘下看班，再被回收，放入回收箱中，再进行处理，再由网络传向各个车间，在必要的时候交纳必要的数量，每次出货都会打印，并放在看班箱。但是，当班者去除后拿到生产线，搜集完成体，并向生产线传达每个零件备取，在生产线上没有多余的完成体，集好的零件集中一次搬运，按照运行图表运向组装工厂。

这样丰田的准时生产不仅是在丰田的内部与零件生产商之间，零件生产商同样用准时市化生产，形成了强劲的生产线。下面我们看一下带人字旁边自动化：

在机械车间发生异常时，生产线就会停止，立即采取行动，并且在组装生产线也采取各种措施防止错误发生，这一思想至今仍被发扬光大。这就是说品质在供需中造就的带人字旁的自动化思想，这样的思维方式已渗透到生产过程中各个细节。

丰田生产方式在于丰田座机的发明所看到的带人字旁的自动化和丰田喜一郎提出的准时化生产，并且这些想法由于丰田英二制造的热情和信念不断的走向实现，以大野耐一将一个一个的聚集化，向丰田生产的方式一步一步的迈进。

丰田生产方式与时代共同变化的同时，几遇改变的观念将制造是人类的发展根源传向下一代的人们，使今后也不断的发展下去。

主持人：下面有请品质管理部刘勇室长向大家介绍！

刘勇：一汽设备团的朋友，大家好！下面由我介绍一下一汽丰田的品质管理。

各位朋友大家好！我们这里首先介绍品质保证的基本方法、管理理念。网易汽车的朋友都知道，一款用户满意的汽车让他喜爱，甚至感动，这款汽车肯定是成功的。所以我们质量管理的理念也是站在用户的角度上，把用户看成朋友来生产汽车，生产具有魅力的、品质的汽车。

实际上怎么办？彻底的追求品质第一，我们有很多的用户汽车抛锚了，或者是外观不美观，服务不好，下一次用户肯定就不会买了。

实际我们的理念、保证方法是不管生产什么都不能牺牲品质为代价，这是我们的基本保证方法。

今天给大家介绍一下我们这里品质是如何保证的，这条链大家可以看到是我们从新车准备一直到量产车辆品质确保到市场的应对都是一条线，从零部件的品质保证，整车的精度，生产工程、完成品质评价，售后质量管理，以及品质的意识。

今天我汇报的主要内容，第一部分确保品质。一个汽车70%、80%是由外协品质构成的，为了保证这项活动，我们叫做SPTT活动。第一个是工商，第二是零部件，后面是跟踪的团队。这个是团队是由我们一汽丰田到达、生产、管理、制造构成的团队。

我们分成十个阶段：

第一，是截图的时候，第二次是首件完成与正式模具部品交货前。第一次交货前，这个是我们确认的主要内容，第一次比较重视这个计划；第二次重视的是模具，硬件的准备情况；第三次实际上我们重点抓的生产能力；最后一次实际上是正式量产了，实际上有很多的变化点，这个时候抓的是初期的管理，怎样让初期的质量品味化，我们走的是这样的。

第二，是我们讲自制部分，打造汽车美观的方面。实际我们比较专业的汽车是否精细，看车门、车改精度，这些段差，CF、AW、AP，AP是把螺钉车，一汽大众的雷丁车，实际上是这个过程，我们总共进行了5轮。这个过程我们每一轮是2个月，第一个月测试评价，第二个月测试改善，我们做得越多品质越精细，这个是我们检测的手段。

大家可以看到仪表板，后卫、前卫、还有把灯装到汽车上，还有牌照板的，还有坐标的测量。

这项是制造PPC活动，主要是解决什么问题呢？实际上我们一块石头搬倒好几代人，有很多的车型，有很多母工厂，无论是我们的TFTM，还是TMC都会一项一项的去取项。

从制造到生产、制造工序，从这个纬度进行解决，再有作为一款汽车用户抱怨最大的是抛锚等影响安全的问题，这个实际上我们对质量的特性进行了分类。

三角S是保安项；三角E是排向；三角R是法律相关的。我们从标准上贯彻到作业的要领，每位员工都知道，我们做的方法是QANETWORK。我们共同的目标是把这些用所有的方法研讨、检讨作出最终的质量方法，大家看到的发生的级别，分成4个举阵，哪里是薄弱，哪里采取对策，完成车重要品质评价。

所有的车制造都完了我们要对它进行整车性能的评价，实际上所有的参数，我们有工厂对配线、配管、漏水等进行检测，最终产品才能出厂。

这是每阶段公司的双层领导要对品质的状况进行最终的确认。如果都没有问题了，我们这个车才能正式的出厂，这个是我们开会的场景。

第二部分介绍量产阶段的品质保证：

实际上大家看了TPS的幻灯片，一个是自动化一个是准时化。我们也是从这两个角度来说的，每个操作者都有智能的，先把工程的品质保证，然后通过品质关口，是车间自己的，叫自车间完成。最终通过平关部门做最终的确认，所以最小的单元叫自工程完结。

做品质是从单个人的抓起，实际上是遵守：

1、彻底的标准作业。

2、个是抓品质，最可怕的是变化点，比如说年修、疾病、盗版等，都是变化点。但是变化点的管理尤其重要，我们每个现场都有一块G/L变化点管理板，要进行确认，把所有的变化点明示化出来，让管理者一看这个工位是怎么变化的，然后怎么去对应，实现做到一个变化点的管理。

3、就是异常对应，及时做了这些来应对发生异常，我们就是停止、呼叫等待，可以把生产线停下来，这样把异常和以往发生不一样的状况操作停下来，对异常状况进行跟踪和处理。

王国强：自动体制这一块在，其他工厂是我说了算我自己员工任何一个人可以拽，这一块是非常独特的。

刘勇：我们的技术人员维持管理，实际上这些所有做到了我们的改善首先要维持，要做好设备的保养和点检工作，人员的标准作业，日常点检、定期点检。只有做到这些才能做到自工程完结。

这个是保证品质的活动，实际上我们还要做很多激励员工保证很多品质的，这个是我们王工厂长提出的自主的一个想法，我们去实施，这个是我们检查员把自己的品质新的写出来了：两拳距离是关键，垂直蛇形是重点，强化训练定期做，节约时间保品质。

两拳是避免对车身的划伤，实现不能偏移，保证测量的准确度，现在能看到0.2，能识别0.2的准确度，这是训练出来的，实际上再一个是节约时间保品质，从成本角度，我们类似这样新的做了5800多份。焊的、涂装的都有。

再看看我们最终的检验，我们有灯光带，总共是17个车位，我们检测的项目是1411条，这个有完检条，如果没有消项的话，合格证是打不出来的，这个是技能检测，实际是汽车的性能、安全、灯转股，这是为期、发动机检测、气囊这都是非常关键的，报案的项目，这都是在线测量。

这是另外一个部门：车辆检查就是合格车，由我们检查部门抽取，一天大概10多辆车，测量得更细致。

这边是跑道、车门关闭力等。还有比例时路、坡道等，这个是我们水漏的实验，实际上我们北方是大暴雨，雷电交加，南方是雷雨季节，这两个我们都有。

刚才讲的是硬件，软件是怎么推进大家看我们这张照片：是我们一天一小时公布质量信息，这个大家可以看到有很多的签字（PPT），我们的班组长，他们每小时过来签字确认品质状况，我们在夕市下班的时候召开会议，我们每次晚上特别使是我们一汽丰田的特色，我们工厂长是亲自到位的，对大家的干劲是非常组的，再一个是我们的报告者发自内心的想展示自己的才华。

另外各部署之间从第一人称来谈，我的车间发生什么问题，这实际上是我们领导的作用。第一原则是领导的作用，实际上全员参与大家应该看到，发现的问题实际上当时工位上的操作上的状况，有具体问题最终做出表。这面是趋势图，都有什么变化，当5天没有出现问题的时候就算肖像。

除了这些之外有一些专题的汇报，这是我们科长报告的项目，早晨的会议是我们厂长领着，确定生产品质、安全，另外有很多的质量改善的团队，像车体组要负责面的不良，凹凸的团队，这个是主力客户A华商的团队。

第三部分市场：

我们是销售店、销售公司以及TFTM还有工商或者责任方一汽打造的团队，信息做到主机的筛选。一级一级机的过滤最终把改善的效果做一下追最终。

再说一下品质意识方面，我们是QC活动，大家从这个数据可以看出来是我们2009年的结果，小组数是850个，人数7300人，全员参加率65%，主题完成率为100%。

这是创意功夫，类似于我们中国企业合理化建立，有安全、生产、品质、成本这四个方面，大概是250.462件，这个是我们从发动员工倚靠、打电话、拿取工具不良姿势会对外观造成损伤，动员员工开展活动交品质隐患这样的漫画，自己画出来肯定就遵守，从这样的意识培养员工爱护我们的车辆。

我的汇报就这些，谢谢大家！

主持人：感谢刘厂长对我们的品质介绍，现在休息5分钟，然后去大厅集合坐车到第三制造部的车间去参观。谢谢各位！

第19篇：丰田企业文化

丰田企业文化概述

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：丰田纲领

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 ：事业在于人；上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。

该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。经营宗旨

“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。

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 创造财富，贡献于社会以最低的成本生产质量最高的汽车对顾客负责，顾客是上帝。下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。杜绝不必要的多余。重视员工的思想工作当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。

经营理念

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 对客户--客户至上、服务至上；对员工--以人为本；对生产--以精简为手段，追求低；对产品--以为最终 目标，追求高质量。植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。企业原则

让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。生产文化—丰田生产方式

丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。

1、变‘终点”为“起点”的准时制生产

“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。

2、带“人”旁的自动化

按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。

为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。

这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。

更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。

3、一“卡”了然的看板生产

有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。

这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。

4、精细生产方式

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

丰田企业文化与人力资源管理

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。

非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。

其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势

第20篇：丰田企业文化

丰田企业文化

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：

一、丰田纲领

管理哲学：

事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓时刻站在时代湖流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。

经营宗旨 ：

“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 创造财富，贡献于社会 以最低的成本生产质量最高的汽车 对顾客负责，顾客是上帝。 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。 杜绝不必要的多余。

重视员工的思想工作 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。经营理念

对客户--客户至上、服务至上；

对员工--以人为本；

对生产--以精简为手段，追求低成本；

对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量。

植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。

以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。

企业原则

让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。

该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。

二、生产文化

丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。

1、变‘终点”为“起点”的准时制生产

“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是

前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。

2、带“人”旁的自动化

按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。

为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。

这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。

更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。

3、一“卡”了然的看板生产

有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。

这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。

4、精细生产方式

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细

生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

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