推荐第1篇：组织行为学读后感
读《组织行为学》有感
--对激励机制的认识
《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。
学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
在阅读过这本书后，我觉得书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段。所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。在这里我想就联想集团谈谈自己的看法。
联想集团，它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
联想公司正是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度，力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。
其次，人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。领导的一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。
这就说明管理层的表率行为确是很重要的。研究表明：人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。
以上所有实例，都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中，需要管理单位内部的工作人员，合理利用激励机制。需多参照他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，实施各种考评制度。需要因人
而异，因材施奖，调动员工的主动性、积极性和创造性。在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。另外要注意领导本人的言行，用良好的作风来感染每一位员工。在员工有所成就时，就要对他进行鼓励和褒奖。在员工犯错时，也要耐心的进行批评，切莫失去理智。
这就是我在学习《组织行为学》后，结合一些具体实例，对激励机制的一点认识。
推荐第2篇：组织行为学读后感
班级：工商管理112班姓名：熊志培学号：5400211301
组织行为学《三国演义》读后感
《三国时期英雄人物个体行为可放大性分析》
班级：工商管理112班姓名：熊志培学号：5400211301
硅谷创业之父保罗·格林厄姆所著的《黑客与画家》一书中有一个等式对我来说印象十分深刻，曾经也看过很多关于思辨的书，但唯独这一句让我记忆犹新，保罗先生这样精妙的总结道：成功=可测量性+可放大性。数学专有名词与人文词汇的巧妙碰撞，让人咀嚼起来意味深长，但对于文科生出身的我来说，数学领域的可测量性和可放大性简直就是噩梦。出于对“成功”奥秘的渴求，半知半解的对这样一个问题进行了了解。可测量性就是将测量的事物进行量化，通过这样一个过程能够大致的得出一个估值或者平均值，可放大性的含义是指一类事物能不能在原来的基础上实现再增长，用文科生的话来表述就是我们所要研究的事物是不是具备远大且宏观的前途。CEO就是一种同时具备可测量性与可放大性的工作。CEO的表现很大程度上决定了公司的表现，所以他具备可测量性，CEO所作出的决策决定了整个公司的方向，所以他具备了可放大性。
好了，回归正题，我们花了如此大的篇幅讨论可放大性与可测量性只是为了引出三国的读后感，两者之间咋看上去很难联系到一起，但我们在这里将三国的故事中每个割据势力比作一个创业团体，现在，每股势力都在同一个时代背景下努力的壮大自己的队伍，都希望能通过战争来“创业致富”也就是当时的能够得到自己的土地和人民，更远大的理想是结束一个*的时代统一中华，对于每一个割据势力来说都有自己的一个主要的创业团体，他们在整个格局中扮演着重要的角色，一个团体在这场*中的成就是可以被估值的，占领了一座城池，俘获了多少俘虏，得到了多少人民，一切战果都可以被测量，因此，这样的团体就具备了可测量性，按照保罗先生的理论，他们离成功就差一个变量，也就是我们之前所提到的可放大性，我们在这里要给可放大性立下一个自己的标准：成功与失败并存，有获得巨大成功的可能，也存在着巨大失败的可能。结合这样一条标准，我们很容易看出决定了一个团体可放大性的因素就是他们的大bo，在当时有一个时髦的称谓，叫做主公。
在三国时期众多的团体领导人中给我印象最深的有两个，一个是袁绍，另外一个是刘备，从某种程度上来说，他们其实就是当时背景下的两个极端。袁绍累世公卿，继承了三代的家业，代表的是真正的大地主割据势力，有着雄厚的创业资本，手下有一批能人干将，是当时最有可能取代汉王朝的势力，而刘备，虽说是汉皇宗亲，中山靖王之后，但是随着推恩令，到自己这一代连个爵位都没有封到，堂堂汉室之后最后沦落到织席贩履的地步（在他真正具有了自己的势力前一直被人取笑），没有任何的财力物力，可以说连当时的张飞都比不上，但就是这样一层身份，最后却和与自己完全不一个世界的袁绍有着不同的结局，一个成就一番王业，一个郁郁而终。袁绍团队和刘备团队是当时非常火热的创业团队，一个出身显贵，一个没落贵族，他们两个的行为直接决定了创业事业的走向。
首先，我们来分析一下袁绍，我个人对他的评价是，器小无远见，而且还有一身惹人厌的贵族傲气。为什么这样说，其实，袁绍在历史上有着举足轻重的地位，但是他一生中所做的三件事让人觉得他完全不具备帝王之资：
第一件事就是在李傕郭汜之乱期间献帝流落在外，按理来说，如果谁把这个当时名义上的天子握在手中，谁就掌握了一大半的天下，著名谋士许攸也是这样进谏，希望袁绍能够把献帝迎至邺城，可是袁绍他老人家思前想后总觉得这样一个没落的天子，我们迎过来没一点用处，还浪费一个人的粮食，犹豫不决，错失了最好的良机，这是他离一统天下最近的一步，后来就离这条路就越来越远了，因为献帝被曹操接走了，谁都知道曹操是一代枭雄，将天子握在手中，荡平天下诸侯还不是翻手覆手之间。
第二件事是在刘备已经站住了脚跟的时候，曹操见刘备势力日益壮大，必须要扼杀在摇篮里面，于是大举进攻徐州，这个时候曹操的大部分兵力都集中在徐州战场，而曹操的大本
营许都剩下的就是老弱病残，这个时候谋士田丰进谏乘许都空虚，举兵讨之，断了曹操的后路，可是袁绍袁本初老人家又卖了一个萌，他因幼子生疥疮而迟迟犹豫不决不肯发兵，结果他又错过一次绝佳的机会，虽说不可能铲除曹氏势力，但至少能耗他一半血。可他就是看不透这一层利害关系，难怪曹操会无所顾忌的倾巢而出，就是因为他料到了袁绍不可能有这样的见识。
第三件事发生在袁氏势力的末期，经历了一系列的战争，袁氏家族已经很难和曹操势力抗衡了，而这决定性的一环就是官渡之战，官渡之战从很大层面上来说，袁绍有着可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么着也比长线作战的曹军要强，但是这个时候的袁绍已经进入了刚愎自用的晚期，不仅怀疑田丰把他关入了大牢，而且还被假象迷惑，对沮授的建议也置之不理，最终导致了官渡之战的失败，也标志着袁绍势力正式从历史舞台退出。
从这三件事，我们可以得出上面的结论，袁绍确实是一个有着雄厚力量和背景创业人士，可他终究被自身的局限所羁绊，器小无远见成了他最大的阻碍，究其根本的原因，我们可以追溯到他的家庭出身，一个王公贵族，累世公卿，吃穿不愁，家庭环境没有给他很好的熏陶，衣来伸手，饭来张口的生活只会让他的思维更加迟钝，按照弗洛伊德的精神分析法来说，他是一个童年有阴影的人，这里所说的阴影并不是他受过什么苦，他受的苦哪里有刘备多，他在那样一种环境下，危机意识减弱，个人骄纵情绪高涨，对什么都不看在眼里，形成了自己一个狭隘的世界观，从十八路诸侯会盟轻视刘备和不思进取只为一点眼前利益完全可以看出，而且在后天他也没有很好的养成帝王风格，做事太犹豫，战机稍纵即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己养成的战略的直觉。
而对于刘备来说，我个人对他的评价是，仁义，大度，谦逊。且不说他到底是不是真仁义，真大度，真谦逊，但在那样一个大熔炉下，能够坚持自己立身原则的确实不多见，这可能也和他帝王之后的身份有关，他认为一个帝王之后就应该表现出这样的气质，我不求别人认同，我只求自己问心无愧，谁叫我有着高贵的皇室血统呢。也确实是因为他这样的品格或者气质帮助他建立了一番大业，我们以两件事，从种种行为来解读刘备这个人。
第一件事是在刘备建功后由曹操带回许都，企图以给刘备申请奖赏的名义将刘备困在许都，曹操相既然不能为我所用，也必将被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也无处可施，这期间就发生了历史上著名的典故，煮酒论英雄，刘备在这个时候还是非常内敛的，自己尚未站稳脚，还被曹操拉到许都囚禁起来了，一句话不小心就会惹怒这个笑面虎，这也是他当时表现的很保守的一方面的原因，但从骨子深处来讲，他为人是非常谦逊，就算不是在那种环境下，他们再来煮酒，刘备面对那个问题还是同样的答案，这就是他骨子里透着的智谋，用曹操的一句话来说“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志也”曹操对刘备是非常肯定的，在这种情况下，刘备还是异常谦逊，不动声色，既是机智也是谦恭，而与刘备截然相反的一个人也不得不提，和刘备一比，他的气度简直就跟逊色万分，这个就是历史著名的吕布，刘备尊他一声兄长，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人篱下不说，还恩将仇报窃取徐州，和刘备一比，刘备先生不仅谦逊而且大度，刘备的主角光环顿时闪耀寰宇。
第二件事是刘备在公孙瓒处的时候，曹操借杀父之名大举进攻徐州陶谦，陶恭祖向袁绍求救，袁绍不理，向公孙瓒求救，公孙瓒犹豫不决，唯独刘备挺身而出，只向公孙瓒借了赵子龙和三千兵马就马不停蹄赶往徐州，当赵云问道，为什么势单力薄还要赶往救徐州陶恭祖时，刘备的一番解释让人折服至今，他说像陶恭祖这样的仁德之士我作为汉室宗亲都不去解救，那天下人又将致仁德于何地，此等大义让今日之人都自愧不如，不得不说，虽不是刘备救了徐州（最应该感谢的人是吕布），但陶恭祖却对刘备感恩戴德，一心想把徐州让给刘备，认为只有刘备才能救徐州，这一次，刘备的大义与仁德又显现出来了，如果他领了徐州，之
前所作所为，在天下人看来就变成了自领徐州的狼子野心，但刘备是怎样的人，他至死也不会背上这样的不义之名，三让徐州，气节高尚，义薄云天，也正是由这样的举动，刘备与徐州结缘，也由徐州发家。
这样的事在刘备身上是时时都可以见到的，他是一个自律的人，能够在各个场合知道自己的身份，也能够时刻以皇室宗亲的标准来要求自己，也正是因为他的这些个人魅力，吸引了一大批有能力有才华的仁人志士为他效力，像诸葛亮，庞统，徐庶这样的世外高人他们初衷都可能归纳为一个理由：刘备大义，礼贤下士。曹孟德有一句很出名的话“大业之建，首在英才”，这句话不错，但还有一个根本因素，那就是领导人的能力与魅力，大业之建，首在自建，你自己把自己修炼成了一颗梧桐树，又怎么愁凤凰不会来停歇呢。顺便一提刘备在遇见诸葛亮之前一直靠自己的修为和素质处事为人，遇见了诸葛亮之后，半部三国史成了诸葛亮个人能力舞台秀（一家之谈），刘备的品质表现也渐渐少了，主角光环减弱不少。
两个不同的人，两种不同的命运，多少人猜中了开头，却没意料到结局，纵然你家大业大，你没有这样的魅力也无济于事，想要成功是可测量性与可放大性的完美结合，对于个体行为的可放大性研究都逃不出一个简单的逻辑，不外乎就是曾子在《大学》里面所说的 “修身、齐家、治国、平天下”的线性平铺，它有着自己独特的逻辑魅力，要想成大事，首先，你必须是一个“人”，即“修身”，想要为人，并不是一撇一捺那么简单，这必然是一个长期的养成过程，如果你童年没有太大阴影，你就不应该拒绝这样一个过程。纵观上下几千年的历史，各家大人物都对“人”这样一个字眼展开了永不停息的探讨与争辩，诸如“人之初，性本善”和“人之初，性本恶”之类的数不胜数，而我比较认同的观点就是，人者，仁也，这也最终折回了分享这篇文章的最初意图，一个人该如何管理自身个体行为，个体应该树立什么样的价值观，对待各类事物应该持什么样的态度，该如何控制自己嗯情绪，该怎样处理自身的需要，这是一个长期养成的过程，不可能一蹴而就，我们必须在这样那样的生活中去体会，去领悟，而要将个体行为可放大性延伸到正无穷时，我们首先要做到的就是，成为一个人，无愧于心，无愧于社会。
推荐第3篇：《激活组织》读后感
读《激活组织》有感
利用三天的时间将陈春花老师的《激活组织》一书拜读一遍。三天的时间对于理解怎么样去构建组织结构，激发组织的活力这个课题远远不够。但是通过阅读本书将目前的组织结构相结合，给我带来的一个全新的视角去看待组织发展中的危机，个人发展与组织的结合共同健康长期的发展。
本书提供的是一个激活组织发展的全新视角，让我们在快速发展的变革的时代中能将个人的发展与组织的发展有机的结合起来。下面就谈谈读完本书后的一些感想。
一
快速变化时代下的组织特征
现在的时代是技术革新飞速，资本不断与传统行业相结合，不断刷新的人们对行业认知的一个快速发展的时代。不确定性的飞速变化是这个时代的最大特征，资本不断的侵蚀传统行业，行业的边界壁垒被不断的打破。在这个飞速变化的时代，强化组织的危机意识，抗风险能力，只有不断的学习调整，跟上时代发展的步伐才是一个组织长期健康发展的法宝。
目前我公司是传统的矿山服务型企业。经过近几年的产业链延伸已经发展成为从火工品的生产，爆破施工知道矿山采掘的一个综合性企业。在我们传统的思想认为对手是同行业，与同行业的竞争是我们固认的对手，但是目前的技术革新以及资本市场的进入，已经在慢慢改变这个传统的矿山服务行业。
随着大型机械的发展，在隧道采掘以及矿山综合开采的技术应用，目前全国的雷管生产销售量明显大幅下降。谁也不敢预测随着机械技术的发展，传统的爆破采掘工艺会不会全部由机械破碎采掘替代，在隧道掘进盾构机已经在逐步代替传统的爆破工艺。
目前履带式破碎机已经在小规模的矿山及采煤工艺中得到应用，机械技术的发展已经是目前我们这个传统行业的非常大的潜在竞争对手。
二
政策影响
随着国家去产能政策的实施及环保要求。目前的达不到行业生产标准的小型矿山被强制关停。但是对于资源的需求不会改变，在一个大型矿区内集中大规模开采并对资源的深加工是目前矿山资源开发的一个新导向。
从公司目前炸药的生产比例可以很好的反应这一现状。这就要求公司对以前传统的炸药的生产模式进行改变。由以前的固定厂点生产、库房储存、配送变成针对某一矿区的订单生产（这个订单时间短，准备期不超过24小时），而且针对目前的安保形式，大规模的库房储存存在很多问题。()这样就要求企业对目前的以生产为主向服务转变，与下游紧密联系，及时调整公司的发展思路。
三
资本的潜在影响
随着新技术的不断革新，传统的矿山行业在向智能化生产转变已经初现端倪。
传统的矿山开采运输是一个劳动密集型，人员管理难度较大的行业，以往大多采用的合伙制的管理模式。但是随着智能技术的发展，目前的无人挖掘机开采技术，汽车运输的无人驾驶技术的蓬勃发展，人工智能替代密集的人员管理将不再遥远。相对于复杂的人员管理，智能的应用将改变目前的运营方式，资本将大量进入这个行业，你都无法去了解你的对手是谁，将以一个什么姿态进入这个行业
四
个人发展与组织发展的一致性
个人的发展需要组织做为平台，离开组织个人犹如无根之木，无水之萍，只有扎根在组织才能不断的学习成长。同样个人的发展没有活力，则组织将无从谈起发展。个人的发展与组织的发展相当于一种契约，相互平等，相互信任，相互成长。
0
1个人创新对于组织的作用
一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力与发挥，所以激活个体，打造价值共享，是一个组织的管理核心。
个体在组织中所实现的一般有以下几点：劳动所得，个人能力发展，被尊重，从工作中获得幸福感。同时个体的发展需要组织的理解与包容，目前人事关系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的问题及错误也较多。组织应充分尊重这百分之二十的强烈想发展的个体，应该能包容这些个体所犯的错误，不能应为干的多错的多而在升值及奖励中打击这些个体，导致组织一潭死水，从而导致人才的流失。
0
2组织在发展个体时的方法
第一、充分发挥个体作用（或建立新的合伙制度）
对于目前公司的运行实际，公司的个体应该就是项目部，怎么样去激活这一个个项目部的作用，是一个值得研究的课题。项目部及子公司目前的运行模式就是公司下达指标，项目部按照指标完成任务。充分授权项目部，扩大项目权力，激活其开拓能力，将项目部看成一个个独立的单元，保证其活力，建立新的合伙管理模式，确实是一个需要讨论的课题。保证其在开拓市场的能力，财权分配能力，人事任命权力，由目前的垂直管理，变成网状的合伙式管理，实现项目与公司的发展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部门壁垒
对于目前的运营模式，公司的部门机关担负的是管理模式，这种等级森严的官僚体系管理不适应目前公司的快速发展要求。
公司部门机关应当有目前的管理职能向服务型转变，将公司掌握的信息资源分配好，将化为独立运行单元的项目部串联好，保证每个单元个体的活力。打破目前部门壁垒，建立起一套新的组织与个体之间的运行模式，是创新型组织需要考虑的地方。
组织的效率来不是来自于分工，而是来源于协同。协同就需要放下各部门之间的利益，为个体单元的发展服务。
第三、组织对个体的关怀
对于员工来说，他的项目经理就代表了组织，激活区域的项目经理就以为这激活了所有员工。
而项目经理作为公司组织的个体，他的活力直接影响到企业组织的活力。他们所需求的不仅仅是劳动所得，更多的是个人事业成就感，与参与分配组织发展的果实的权力感。
公司项目单元基本都在野外，对于家庭的照顾很少，有时候工作难免照顾不到家庭。现在的年轻人或者有能力的人，往往需要在这两者之间找到一个平衡，这时候就需要组织在员工生活特别是家庭生活中的缺陷予以照顾，比如员工家属的工作问题，子女上学问题，以及员工在生活中遇到的困难，组织应该在合理的范围内予以帮助解决，这样才能留下有能力的个体。
第四、组织要善于学习改变
在传统的组织与个人的关系里往往是组织要求个体多一点，特别是个体对组织的忠诚、服从以及效绩。而现代职场关系个体更需要的是与组织的平等，公正的对待以及组织的包容心态，不再是以往的服从关系，而是与组织的共生关系。
在目前这个个体价值崛起的时代，建立与员工之间的相互信任，而不是要求个体感恩组织，相互平等的对话，实现共同发展的愿景，是一个新型组织需要考虑与研究的课题。
以上是看完本书的一些粗略心得，在以后时间里再次拜读此书相信会有更好的理解，不管是个体还是组织一定要保持归零心态，不被目前掌握的信息所迷惑，不断提醒自己在快速变化的时代里不断学习才能不被这个大时代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司 徐洪艳
推荐第4篇：《组织行为学》读后感
改变从内部开始
组织行为学作为一门管理心理学新发展的学科，研究的是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，由此对整个组织性能的最大发挥进行改进。组织行为学涉及的学科有很多，主要是管理学、行为科学和社会科学，每一学科都对组织行为学做出了贡献，同时组织行为学又利用多学科的原理进行对组织的改造。
个体是组成群体的基本因子，而每个人在做出决策时，又受到群体、组织和其所处的环境等各方面因素的影响。西蒙曾经说过：“管理就是决策。”所以每个人对自身做出的决策就是在管理自己。
个性作为一个人所具备的特质，对个人决策的导向有不可估量的作用。个性的形成因素有很多，比如遗传，环境和情景。其中受基因的影响最大，有人天生开朗，也有人生来忧郁，但基因并不能完全决定一个人的个性，环境对性格的形成影响也很大，比如我们在成长过程中所处的家庭环境，学习环境，社会环境等。不同的个性适合的职业也不同。比如有的人性格热情直率，易于流露感情，处事急躁，就比较适合导游、推销、演员等职业，而有的人安静，办事认真，就比较适合文职工作。如果将脾气急躁的人放到秘书的岗位上，让热情直率的人去做机要员，不仅会影响个人能力的发挥，还会影响整个组织的谐调、能力水平。所以作为管理者，对于下属的性格特征至少要有大致的了解，对于每个人不同的定位要清晰，将每位员工安排到适合他的岗位上去，这一点十分重要。
除此以外，每个人的价值观也不尽相同。价值观影响着个体对不同客观事物所采取的态度不同，进而影响个体对不同客观事物采取的行动也不同。比如20世纪80年代初于中国开始流行的喇叭裤，最初的时尚挑战了经历过*的一代的审美价值，喇叭裤在那时甚至被认为是流氓、犯罪的象征，但是却迎合了当时年轻人的审美，一条喇叭裤却体现了两代人不同价值观的冲突。
我们在面对不同的人时，应该通过多种途径，比如穿着、神态、言谈和其对事物的反应，来对其价值观有一个大致的判断，了解其价值取向，就更有利于我们较容易地接近他，获得其好感与信任，对于我们所要达成的目的，也就更有帮助。
不仅如此，作为企业管理者，应时时刻刻关注员工的满意度，即员工对工作的态度，从而尽量使整个组织环境处于积极的状态。最贴近我们生活的例子就是，我们在第一次上某位老师的课时，这位老师经常会让我们写一个便条，内容主要是我们对此课程会有什么期待，想要从中获得什么等。我认为这就是一个非常明显的满意度调查，只有了解了群体的需要，
才能“对症下药”，获得较好的回报。
除了个体，群体存在于组织内部，也对组织具有巨大的影响作用。与组织行为学中的群体不同，勒庞认为，个体的个性消失，并且多个个体同时关注于同一件事，无论他们身处远近，便构成了群体，同时，群体是一个新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群体心理”。例如曾经令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上关注小月月的人都可以称之为群体，即便有些人在电视机前关注，有些人在摄像机前关注。当群体关注的事情上升到情感领域，每个人之间的差距便消失了，有些人极高的聪明才智可能会变得平庸，有些人非常特别的性格也会被磨平，所以若将群体视为一个整体，群体的智力水平很普通，能力也很普通，所以做决策的能力也很普通，非常明显的案例即最近的“反日游行”群体。一群具有类似关注焦点和情感的人，大规模地集结在一起，形成了非常明显的群体，所以他们做出的判断，采取的行动，都是很普通甚至非理性的。但是我认为组织行为学中对于这类非正式群体的特征描述非常正确，也可以适用于在最近热门事件中形成的群体，即自发性、成员交叉性、自然形成核心人物、排他性和不稳定性。若有关部门能了解掌握并利用群体的一般特征，对于预防和解决“群体性事件”，都会有很大的帮助，而不是单纯地以暴制暴。
书中还举了“三个和尚”的例子，我认为这也反应了中国人在某些方面令人惋惜的地方。 “一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，有些时候中国人似乎并不善于团结。我曾经在一本书中看到过，一位华人远赴美利坚，举目无亲，一日在大街上忽然看到另一个中国人，突然心中涌起一阵温暖，快步上前满脸笑容大声问候。结果那位中国人先生眼睛微微一翻，下巴顿了一顿，便快步走开了。我相信如果中国人在某些方面能够更加注重合作或者团结，把自我界限模糊一些，或许对于提升整个民族的形象都会有很大的帮助。
个体在群体之中，群体包含着个体。组织行为学为我们观察、理解个体与群体提供了很好的方法和视角，了解组织结构内的不同组成成分，在何种情况下应采用何种应对方法，不仅需要对组织行为学具有很详细的了解，还需要对其他学科如心理学、人类学等有深刻的认识，更需要在实践与阅历中不断丰富和完善自己对于某学科的理解和应用，如此方能从组织内部进行改进，做合格的现代管理者。
阎帅
推荐第5篇：《组织的进化》读后感
《组织的进化》学习心得
分类是人类大脑的识别模式，分类越简单，越容易被人类接收。比如：一年有四季，分别为春夏秋冬，再比如，月有阴晴圆缺，人有悲欢离合，它们都对现象进行了分类。管理工作，也有分类，当熟悉了管理工作的分类后，你不会再迷惑于类似到底是结果重于过程还是过程重于结果的问题。《组织的进化》是一本管理类的工具书，它告诉我们如何对管理工作进行分类。
它主要讲了以下6方面的内容：
1、组织基因
每个组织都有两个愿望：一是做强做大；二是基业长青。组织为达成这两个愿望不断成长的过程，就是组织的进化。组织的基因有两种，分别是模仿基因和创新基因，模仿基因决定公司能做多大，创新基因决定公司能走多远。组织的进化主要靠这两种基因的演变。 我们先明确创新和模仿的定义。创新有三层含义，分别是1更新，2创造新的东西，3改变。模仿是重复他人行为的过程。同样是吃螃蟹，第一个吃，是创新；第二个吃，是模仿。创新需要天赋，模仿需要经验。天赋是老天爷赏的，强求不得。模仿是人类本能，与生俱来。天赋包括各种方面，如姚明的运动天赋，莫扎特的音乐天赋，梵高的绘画天赋，牛顿的智商天赋等。泛泛众生，大多数资质平庸，日常工作也以重复为主，因此，近年来，有一个词叫“微创新”，日渐被众人熟知且接受。
2、组织架构
去年看过一本书《乌合之众》，它说群体有奴性。奴性是指群体有服从头领的本能需求，体现在组织中，就会发现，每个组织都有领导，组织发展壮大后，会拆分成小部门，但是结构
都是一个领导搭配一群员工。若一个组织没有领导，那员工的奴性需求无法得到满足，这个组织会做鸟兽散。09年底，我刚来泰联的增值中心，部门就10来个人，总共就一个部门，13年底，增值中心早已更名为移动互联网事业部，部门70多号人，它已经拆分成6个小部门。
根据领导和员工的岗位类型，分成以下4种，它们在组织的不同发展阶段中交替出现：
A、首席制：领导创新岗，员工模仿岗。孙悟空能力通天，他是花果山的美猴王，门下虽猴子猴孙三千，但无一能与之并肩，此为首席制。
B、团队制：领导创新岗，员工创新岗。《武林外传》中，八面玲珑的佟掌柜、天下第一神偷的白展堂、满腹经纶的吕秀才，会排山倒海的郭芙蓉，一个有能力的领导带领着一群武功高强且能力各异的员工，这是团队制。很多电影采用了这种组合，比如《盗梦空间》、《速度与激情5》、《碟中谍4》，都是一个本身能力超强的发起人，找到具备特殊能力的搭档后，一起完成一项特殊的任务。
C、诸侯制：领导模仿岗，员工创新岗。假设你办了个戏园子，请《霸王别姬》中的程蝶衣做台柱子，他风华绝代且名震京华，你仰慕他的才气且靠他挣钱，你们的组合就是诸侯制。
D、集体制：领导模仿岗，员工模仿岗。肯德基全球连锁，它所有的店长和员工基本都做着相同的工作，这是集体制。这类组合存在大部分的组织中，却很少出现在影视中，太平淡无奇且缺乏故事性，但它可复制性强，组织的壮大基本靠这种结构。
目前我是增值部的负责人，部门加我一共7人，里面有1名负责人（创新岗）、1名运营经理（模仿+创新岗），1名产品经理（创新岗），2名编辑（模仿岗），2名客服（模仿岗），按照分类，归为首席制。
3、人才机制
组织是人和岗位的结合。岗位区分为创新岗位和模仿岗位，人也区分为创新人才和模仿人才。
作为组织的决策者，需要学会区分人和岗位，并将创新人才安排到创新岗位，模仿人才安排到模仿岗位，以期获得最佳收益。若人和岗位错位，创新人才在模仿岗位，会有被大材小用的不甘，模仿人才在创新岗位，会有被赶鸭子上架的痛苦。
古人有云：千军易得，一将难求。千军是模仿人才，一将是创新人才。模仿人才，主要靠培养，他们最好具备十年磨一剑的勤勉品质；创新人才，主要靠选拨，他们最好具备秀口一吐便是半个盛唐的逼人才气。
在人才机制上面，分成招聘和晋升两类。先将招聘区分为创新人才的招聘与模仿人才的招聘，然后分别搭建创新人才的晋升通道与模仿人才的晋升通道，让每类人才都有清晰且明确的职业发展路线。晋升通道中，安排纯粹的岗位路线，创新岗一路晋升都是创新岗，模仿岗一路晋升都是模仿岗。
4、绩效制度
绩效制度是确保完成部门指标的有效工具，要用好这个工具，需要学会对不同岗位设定不同的绩效制度。创新岗位要立功，允许犯错，但必须要结果，无功便是过；模仿岗位要不犯错，无过便是功，你不能天天盯着他要求他建功立业。就好比短袖的作用是凉快，你不能指望它保暖，羽绒衣的作用是保暖，你不能以凉快的指标要求它。
我们部门以前分成了产品组和运营组，我是产品组的组长，下面4个产品经理。产品经理都是创新型岗位，我自己也是产品经理，这就是团队制的组合，最开始的目标管理卡中，只设定了扣分项，有员工反馈工作只有罚没有奖，挫伤工作积极性。我也希望改变，但哪些工作要奖，哪些工作要罚，满头雾水，虽然增加了奖励，但是都局限在能否获得局方的表扬，而未能设定针对工作成果的奖励方式。目前来看，产品经理岗要以成败论英雄，在目标管理卡上要对结果做更高的要求。
不同的组织有不同的绩效制度。同样是500万的销售指标，假设每个团队都是1个领导+
4个员工，不同团队的指标分配和考核重点就有很大的差距：
A、首席制：领导自己扛400万，领导指导员工扛100万。绩效考核的重点是领导自己能完成多少，其次是员工在领导的带领下，能提高完成多少。
B、团队制：领导扛100万，员工每人100万。考核的重点就是指标完成情况。
C、诸侯制：领导0万，员工每人125万。考核的重点是找到最有效的销售方式，并形成流程，以期在其他组织中复制使用。
D、集体制：先区分完成指标的关键步骤，将步骤进行分解，然后分摊给每个员工，对每个员工制定关键步骤的考核指标，而不考核收入的完成情况。
结合到我们增值部，增值业务历经5年的发展，目前已经进入平稳期，在进行指标分配的时候，要以集体制的方式进行。要达到收入指标，最关键的两项流程是，一是获取优质外呼数据进行外呼，二是提供优质内容留住用户。在制定目标管理卡的时候，需将这两项内容的关键指标体现在相关负责人的头上。
5、薪酬制度
也许，在夜深人静的时候，你会情不自禁的想起那首：”你的付出还那么多吗？你的所得还那么少吗？……“。钱多事少离家近，是很多人的心头好。站在员工的角度，对钱永远都有更高的要求，你听到过有人抱怨公司钱发的太多了吗？站在组织的角度，肯定是追求利润，既希望马跑得快又希望马不吃草。
若有一天，你成了老板，要给底下的一堆员工发工资，你知道怎么发吗？反正我原先不知道。 薪酬大致可分为以下四类：
成果报酬：你买彩票，中了500万，这500万就是你的成果报酬。
执行报酬：你买彩票，雇了1个员工帮你买，这个员工获得的就是执行报酬。
专利报酬：你买彩票，研究了一套买彩票的方法，能提高中彩票的概率，有人花钱买这套方
法，你获得的是专利报酬。
尝试报酬：你买彩票，有人专门花钱请你研究其他能中500万的方法，你获得的是尝试报酬。 我们将影响工资的点梳理下，有以下三点：这个人的工作能力怎么样，这个岗位能带来多大的价值，这个人的绩效怎么样，对应到三个专业名称，就是能力等级、岗位价值、绩效考核。然后，根据以上三点，确定薪资。
6、思想管理
人的思想指导着人的行动。统一思想，能统一行动，不同的团队，需要建立不同的思想，如下：
A、首席制：追求一人得道，鸡犬升天。
B、团队制：追求适者生存，优胜劣汰。
C、诸侯制：追求百花齐放，百家争鸣。
D、集团制：追求有福同享，有难同当。
铁打的营盘流水的兵，兵是流动的，作为组织的领导，需保证组织缺了谁都能正常运转，还要保证组织往越来越好的方向发展。做管理是一门技术活，通过这本书，得以窥到些管理的门道，也帮忙梳理了管理的头绪。
最后，感谢公司的书籍推荐，收获颇多。再次感谢。
推荐第6篇：组织行为学论文读后感
通过对组织行为心理学的学习，我学会了很多同时也了解了一些以前不曾了解的专业范畴内的问题，它向我们揭示了左右一个人行为的人们头脑中的各种诡谲，由此我们可以认识到人的有机体内部始终存在着生命冲动的本能倾向，这种本能倾向乃是由于有机体受到环境刺激作用而激发，以这种本能倾向为基础寻求自身意象格局居中守正实际上策动着人们每一种行为。人的这种本能倾向或者通过简单理性在自然行为中获得满足，或者通过复杂理性在冲动行为、有意行为、幽默行为、攻击行为、嫉妒行为、反态行为、过失行为、退行行为、代偿行为、投射行为、补偿行为、升华行为、堕落行为、性行为、白日梦行为、变态行为乃至自杀行为中获得满足，或者通过第三条途径在梦的行为与心因性本能行为中获得满足，或者通过最后一条出路在精神病症中表现出来。只要抓住了人所共有的上述要素，我们就能够比较清楚地认识人的行为，辨察人的内心欲求，而这正是解释人的行为、预测人的行为、控制人的行为的前提条件。
知人者智，自知者明，强行者有志，胜人者有力，自胜者强；仁者见仁，智者见智，物以类聚，人以群分，欺诈成性的人往往都以人人相欺之类来为自己辩护，敌意心强的人总是想他人在憎恨自己；将要背叛的人言辞惭愧不安，内心疑惑的人言辞杂乱无章，善良的人话少，浮躁的人话多，污蔑好人的人言辞游移不定，失职误事的人言辞迂曲不明；勇敢的人刚毅，可以用愤怒激怒他们；智慧的人有谋略，可以用信义说服他们；仁德的人不虚假，可以用正义责难他们；位高的人轻权，可以用奉承左右他们；财大的人轻利，可以用名望威吓他们；贪婪的人重财货，可以用物质引诱他们；不肖之徒容易被吓住，可以用危难去吓唬他们；愚昧的人不通事理，可以用表面的诚信去引导他们；跟智慧的人说话要靠渊博，跟笨拙的人说话要靠强辩，跟善辩的人说话要靠扼要，跟高贵的人说话要靠气质，跟富有的人说话要靠高雅，跟贫穷的人说话要靠利害，跟勇敢的人说话要靠果断，跟卑贱的人说话要靠谦恭，跟负过的人说话要靠鼓励，跟上进的人说话要靠锐意进取。
对人的行为的研究永远是一门深奥的学问。光了解人所共有的诸要素还显然不够，我们还必须循此而进注意人与人之间的基本区别，运用人的性格分析的基本知识去成功而有效地理解人的行为，揣度人的心灵深处的欲求，而这正是解释人的行为、预测人的行为、控制人的行为的关键。一旦我们掌握了人所共有的诸要素，能够“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”，精于揣情摩意分析一个人的性格，对一个人的性格的微妙之处能够做到概要的了解，懂得什么样的刺激在什么样的情境下作用于一个什么样性格的人会引起什么样的反应，效法一个人的内部动力系统运行的道理我们就不难知其所图，明辨引起一个人活动以及维持已引起的活动并促使该活动朝向某一目标进行的内在作用亦即动机所在，理解一个人特定的行为和言谈究竟意味着什么进而发掘一个人行为背后所隐藏的意义，从而以相当的精确性来解释人的行为。同时与人谋事只要我们能够“知其习性以引导之，明其目的以劝诱之，谙其弱点以威吓之，察其优势以钳制之”，时刻留心不忘其所图，我们同样也就不难一眼把人看穿，料定一个人在某种场合下将为何行动以及会如何行动，从而以相当的合理性来预测一个人的行为，以相当的有效性来控制一个人的行为.
推荐第7篇：学习型组织读后感二
《学习型组织》读后感二
通过阅读学习彼得圣吉博士的巨著《第五项修炼》，使我受益匪浅，它让我思考了很多以前从未思考过的问题。学习型团队的概念是由彼得?圣吉所创立。他希望建立一种更适合人性的组织模式，由学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。在团队中，人们有着共同的理想，不断反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限，不为眼前利益所诱，充分发挥人的潜能，共同创造知识成果，从真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现。
《第五项修炼》一书中对每一项修炼都有自己独特的见解，对五项修炼的结合也恰到好处，指出了个人与组织间的密切关系，使人读后深受感触。五个部分分别为：自我超越、改善心智模式、建立共同理想，团体学习、全局思考。
1.自我超越。自我超越的修炼是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。能够自我超越的人，总是能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，追求精益求精的境界，是一种真正的终身学习。因此，只有自我超越愿望强烈，才能保证学习的动力。
在我们的日常工作中，自我超越的意愿同样重要，只有强大的主观能动性才能促使我们去不断完善我们的日常工作，才能促使我们主动地去分析和思考工作中的问题，并以积极的工作态度去寻找可行的解决方案，最终使我们在工作中得到历练和成长，并在工作中实现自身价值获得成就感，与企业一同发展。
2.改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或是图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保障。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。
在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。对于个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。
在我们开展业务的过程中，人与人的沟通也是尤为重要，很多时候都在业务的进程中起着决定性的作用，因此值得我们去反思。心智模式根深蒂固的力量会把很多杰出的系统思考智慧淹没，我们在工作中往往都会下意识的应用自己多年来早已形成的固有的思维模式去想问题，但是很少有人会去探究它的负面阻碍作用，因此，团队成员的良好沟通便在这时发挥了作用，当不同的人从各自不同的思考角度出发畅所欲言地讲出对同一个问题看法，并进行讨论分析时，就避免了某些问题禁锢在过时的习惯做法上，扩展了我们的思路，并促使我们推动了心智模式的修炼和实践，让心智模式浮出水面，并对它进行检查和挑战，进而改善它。
3.建立共同理想。如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。
在公司组织里，共同愿景会改变大家与公司的关系，会带来共同的认同感，清晰明确的目标也会很自然地给大家带来勇气，这种勇气的分量与作用是巨大的，它激励我们在工作的过程中敢于承担责任，勇于探索和实验。
4.团队学习。曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学习的修炼即在处理这种困境。团队学习的修炼从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。
阳光公司所倡导的狼文化中有一条很重要的理念便是团队精神，这一点恰恰与这本书中的主要论点不谋而合，在团队精神的感召与感染之下每个人如果都可以调动起自身的学习热情，挖掘出个人的思想潜力，相信整个团队一定可以显示出惊人的力量。
5.全局思考。我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。
同样，在工作中同样需要具备全局思考的意识，任何的看似简单工作环节都不是孤立存在的，不应该忽略每个环节所起到的作用和价值，很多时候牵一发而动全身，我们也都知道千里之堤，溃于蚁穴的道理，因此，增强全局思考的意识是十分重要的，只有这样才能使我们的工作稳步发展，使我们的企业持续壮大。通过学习这本书，让我们看到了个人及组织中几种潜在的巨大力量来源。当真正掌握这些力量，我们就会获得持续的提升，《第五项修炼》的作者——彼得圣吉×博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。
总之，我们已迈入知识时代，学习乃潮流趋势。学习对个人来说有其重要性和必然性，愿我们每个人都能为营造优质的学习环境而努力，也是为实现自我价值而努力，唯有这样才能活出生命的意义，才能活得充实，体会到人生的真正快乐。
推荐第8篇：未来的组织读后感
“战略与文化对抗胜出的必定是文化”
——读《未来的组织》
20世纪90年代中期，美国领导与领导力学会（彼得.F.德鲁克非赢利管理基金会）审视了这个世纪最后十年中的领导者、组织、挑战和机遇，推出了三本著作，《未来的领导者》、《未来的组织》和《未来的社区》。这些书籍被译成了27种文字，在全球范围内掀起了一场思想风暴。
2012年7月在中国发行的《未来的组织》是在第一辑出版15年以后编撰的最新一辑。该书分为五个部分，第一部分 战略与愿景：为未来的组织设定方向，第二部分 组织文化：价值观、情感、希望、伦理、士气、行为，第三部分 设计未来的组织，第四部分 共同工作，第五部分 领导力。每一部分都由该领域理论上最权威、最富经验的大师、实践家撰写。书中有许多经典的论述，如，密歇根大学商学院教授戴夫.欧瑞奇和诺姆.斯莫尔伍德指出“组织的本质：不是结构，而是能力”；《领导力》的作者詹姆斯.M.库泽新和巴里.Z.波斯纳告诉领导们“建立一个激动人心的未来至关重要，那不是领导者一个人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大学高效组织研究中心的学者杰伊.R.加尔布雷思描述了从20世纪的二维组织结构模型，直到未来所需的多维模型；随着计算机系统的能力提高，为适应增长战略、细分环境的组织，未来的组织结构可能是五维、六维、七维，甚至更多；美国女童军CEO凯西.克洛宁格在论述组织变革的关键因素时指出，如果战略与文化发生冲突，胜出的必定是文化。书中的这些论述对我们理解和设计管理体系具有很大的帮助和启发。
但是关于战略与文化的关系，笔者查阅了一些资料，也与许多同行进行了交流，发现其中对“战略与文化的关系”的认识和观点差异较大，到底是“战略顺应文化”，还是“文化顺应战略”众说纷纭，本人就学习体会也谈谈这个问题，共大家参考。
文化是一个非常广泛的概念，确切地说，文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。文化的本质属性就是非强制性的影响力。企业文化是文化的一个部分，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心理念。企业文化不仅取决于管理者的倾向，组织的外部环境、员工的意愿、相关方的追求等都对企业文化的形成具有强烈的影响。企业文化具有大众的、核心的、历史的、价值特征的特性。
战略一词最早是军事方面的概念。“战”指战争，略指“谋略”。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划。企业战略相较企业文化具有更强的阶段性、策略性特征。
文化与战略的关系主要表现为三个方面：
一是, 文化的核心理念支配员工的行为规范，也通过影响管理者意识支配战略制定。文化是一种生命现象，企业文化的基本价值观反映了企业全体员工追求终极目标的核心理念，不应当改变（如通用电气的“要做就做第一”就是其企业文化的基本价值观）。如果战略与文化冲突，虽然战略可以借助行政手段予以推行，但员工受文化驱使的下意识处事方式、行为规范，会对战略产生抵触，将战略“摧毁”得面目全非。马克思的一句著名论断——“野蛮的征服者总是被那些较高文明的被征服民族所征服”也说明了这个道理，在冷兵器时代，蒙古作为一个强悍的游牧民族，武力强盛，因而席卷亚欧，但因其在文化、经济上还处于荒漠，不得不学习当地文化，不久却将自己融入了当地社会，蒙古民族在征服地消失得无影无踪，被当地文明所征服。在欧洲罗马早期，罗马用武力征服了希腊各城邦，但是由于罗马长久以来深受希腊文化的熏陶，并且对希腊文化有着一种认同感，使希腊文化更容易渗透进罗马文明，所以罗马武力征服了希腊却被希腊文化所征服。历史如此，在经济全球化的今天何尝不是这样？2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权，李书福制定的发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。尽管吉利控股集团的管理层为沃尔沃在中国规划了战略：期望把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国达到20万辆大型豪华车产能。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为“大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。无论如何，要坚持自己的核心理念”。在战略与文化的冲突面前，李书福尊重了沃尔沃的文化，吉利决定将投资重点放在进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染，形成强大的竞争力和强劲的企业生命力)上面，没有急迫地在中国建设沃尔沃大型豪华车工厂。李书福明白这个道理，美国女童军CEO凯西.克洛宁格提出“战略必须顺应文化核心理念”结论的原因就不足为怪了。
其次，企业文化是需要建设的，而且这种建设与企业战略实践和成功密不可分。企业文化不是漫无目的、自然而然形成的，而是经过企业历代管理者和全体成员一步步建设而成的。企业文化的建设始终伴随着企业各阶段战略实践、成功发展过程，因此企业文化深刻地体现了企业创业、发展的烙印。一个成熟、成功的企业，它的战略与文化总是相互适应、协调的，互相促进的，否则它的战略展开、战略落实就会遇到障碍、阻力，失去效率和有效性。因此文化与战略本应该是相匹配协调的，这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。文化基本理念的历史性和根基性，并不表明企业文化就是铁板一块，企业文化也应与时俱进，在企业不同的发展阶段，管理者应对企业文化加以充实，赋予企业文化新的内涵；加以完善，去除企业文化中的陈规陋习；加以发展，给予企业文化新的诠释，努力保持战略与文化适应、协调。顺应企业文化的核心理念可以避免冲突，完善和发展企业文化内涵也可以避免冲突。正如凯西.克洛宁格在书中接着论述的：“组织需要改变战略的时候，文化就成了主要议题，要改变战略，必定要改变文化，使得两者相互适应协调，这种改变是缓慢而又艰难的，但文化中最基本的价值观和行为不能改变，也不应当改变”。
第三，文化是企业落实战略规划，实现愿景目标的重要手段。企业是一个拥有特定目标的组织，企业追求目标的手段和工具有很多的选择，如，战略地图、BSC（平衡计分卡）、BPR（流程再造）、精益生产、精确管理等。但是，没有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企业文化是植根在全体员工头脑里的观念和价值观，是企业的灵魂。如果管理者顺应了、驾驭了企业文化，那么他就拥有了强大的战略武器。
通过对战略与文化关系的讨论，我们知道企业战略是一个组织为适应环境、赢得竞争谋划的产物。而文化是一种生命现象，是指一个国家或民族或企业的历史沉淀、行为规范、思维方式、价值观念等，企业战略相较企业文化具有更强的阶段性、策略性特征，而文化则更强调持续性、普适性。文化与战略本应该是相匹配协调的，战略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一贯性与不同阶段的完善演变使得组织优势常驻、基业常青，这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。
郭沙 2013/7/2
推荐第9篇：《组织中的人际关系》读后感
《组织中的人际关系》读后感
读了《组织中的人际关系》这本书以后,让我了解了人际关系就是组织的成员与组织内外部成员交往过程中形成的一种相互影响、相互依存的联系。并具有交流信息、提供信用机制、交换社会资源、增强组织凝聚力的功能。
在书中所讲的人际关系的类型多种多样，按照人际关系形成的原因来划分，可以分为血缘关系、亲缘关系、地缘关系、友谊关系和业缘关系。按照人际关系所连接双方是否组织成员，可以把人际关系划为组织内部成员之间的人际关系、组织内部与组织外部成员之间的人际关系、组织外部成员之间的人际关系三种类型。按照交往双方关系的强弱，可以将人际关系分为强关系和弱关系，强关系和弱关系在人与人、组织与组织、个体与社会之间发挥着不同的作用。
人际关系对组织的发展具有重要的意义：
（1）人际关系充当信息交流的渠道.
良好的组织内部的人际关系可以促进领导和部署，以及部署与部署之间的沟通。对于上级来说，可以了解员工的需求，可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。对于部署来说，可以尽量的表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，激发自己的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。同时，良好的人际关系可以促进部属之间的交流，有助人际关系为组织和个人的交易活动提供了一种信用机制.
（2）人际关系成为社会资源的一个网络.
良好的组织内部与组织外部成员之间的人际关系，可以扩大企业同社会的联系面，掌握更多的社会资源，以在必要的时候为企业的发展提供必要的支持和帮助。
（3）良好的企业内部人际关系有助于企业目标的实现.
员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。良好的人际关系的建立，有利于一种企业文化的形成，培养共同的价值观。创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。在这样一种企业环境中，更有利于激发员工的积极性和创造性，助于企业目标的实现。
推荐第10篇：组织文化与领导力读后感
《组织文化与领导力》读后感
作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。只有详细的了解作者的生平经历之后，并且结合着作者的自身经历，我们才能体会作者写这本书的目的，才能真正的吸取其中的精华。我一直坚信：思想来源于实践，任何人都一样，外在的种种表现都体现着内在的思想，而这种内在的思想又都来源于切身的实践。一本书同样如此，这其中所有的思想精华，都来源于作者的自身实践，都是作者思想的文字表现。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。
这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，DEC等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。对后来的管理文化做出了巨大的贡献。埃德加·沙因的成就在企业文化与领导力上，他结合着自己多年的管理经历详细的解释了组织文化与领导力。而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。
了解了埃德加·沙因的成就与经历，我们对他本人也是对这本著作有了一个大致的了解。一看到组织文化与领导力，我就大致的对这个署名有了几个提问。什么是组织文化呢？如何界定组织文化 ？如何破评估组织文化呢？紧接着，我的脑海里也在想作为一个领导者，他们是怎么建立组织文化关系，怎样建立文化的？并且组织文化是怎么发挥其作用呢？还没阅读，就产生了种种的疑虑，带着这些疑惑，我开始了认真的探索。
经过不止一次的阅读这本书，我对组织文化与领导力也有了一个大致的认识和了解。组织文化是日积月累的结果，它不仅具有持久力，而且具有扩展性，甚至扩展到了职业文化和社区文化之中。并且在国家层面，文化在帮助我们理解团体间冲突上，显得比以往任何时候都更重要，而在组织层面，文化同样是理解团体间冲突的关键。下面再说一下领导力，谈到领导力，我们或许无一例外的想到了权威。的确，领导力对于我们每一个人都是息息相关的，在每时每刻，我们都在领导或许是被领导。每个人的生活都离不开领导。那么将领导力与组织文化放到一起，他们之间又有着怎样的联系呢？在某个时期，领导力曾经一再被吹捧为组织成败的关键因素，若将组织文化和领导力看作同一枚硬币的正反面，那么，这个时期，领导力远比它的另一面来得重要。领导力与文化之间的关系就是：方面，领导力能够组织领导着来创建文化，没有领导，文化是混乱的，也不是我们现在看到的这样的文化了。另一方面，文化能够潜移默化的影响着领导。一旦文化被创建，它就会自觉不自觉的影响着领导。简而言之，在领导下产生文化，而文化又过来影响着领导。《组织文化与领导力》这本书则很好的诠释了企业和组织如何建立一个良好的企业文化，并且如何运用领导力。
这本书共从三个方面对组织文化与领导力进行诠释，下面我对这些内容进行一个总体的概述，并对其中的精华惊醒归纳。首先第一部分：组织文化与领导力的界定。主要对组织文化与领导力的含义进行了解析。文化不但是一种动态现象，无时无刻不环绕在我们身边，在我们与他人的互动过程中不断的被制定和创建，进而借由领导行为塑造而成；同时还是一套指导和约束行为的结构，惯例，规则和规范。这一部分当中，我从中学到了。领导力是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程，这种洞察旧文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。第二部分是：文化的维度与发展组织和领导力。这一部分则从更深的一层
来对文化与领导力的内在联系进行分析。从中，我了解了文化的广泛存在，从根本上包含了一个团体要考虑和必须处理的一切事物，除了这些外部和内部的问题以外，文化假设还反映了一些关于真理，时间，空间，人性和人际关系的更深层次观点。最后一个部分则是：领导在文化建设，根治和发展中的角色。在这一部分当中，我从读到了，领导之所以能够区分经营管理和制度管理，其特殊的功能在于它对文化的关注。领导会创建文化，而且我们也将看到，领导同时也将管理文化，有时甚至还会对文化进行变革。通过对这本书的分章阅读，打破了以往我对组织文化与领导的认识，对其中的思想精华很有感悟。
企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。通过对整本书的阅读，我想举一个例子，来加深我对这本书核心思想的认知。我想用现在中国乃至整个亚洲的首富—马云的例子，来具体的谈谈这种感想。在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。当初，马云带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是一九九九年，十一年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云。
马云和他的阿里巴巴的成功，很好的诠释了组织文化与领导力的作用，一方面是靠他的领导力，通过他的领导力，阿里巴巴的企业文化得到建立和完善，另一方面，他所创造出的这种文化有对他所创建的这个企业产生了积极的作用。那么文化是怎么建立的？马云曾经在一次演讲中这样说过。文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观。第一条是“客户第一”。是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。
我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，有些他们的员工一年换了六个老板，项目换了
7、8个，马云认为这是他们的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。
第四条是“诚信”，马云觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。阿里巴巴招聘员工的时候，马云喜欢那些有梦想的人。什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，马云觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人认为他的这种梦想怎么那么低俗，但马云认为这就是实实在在的。组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，阿里巴巴公司的
人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得他们晕头转向，一定得考核，阿里巴巴员工的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，员工就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，阿里巴巴企业的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。马云为什么喜欢小公司，在小公司马云看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是KPI、做战略做的应该是“战”，而不是“略”。
这就是马云独特的领导魅力，在他的领导下，阿里巴巴集团在中国乃至在世界上都有着不可忽视的地位。马云和他的阿里巴巴集团很好的诠释了组织文化与领导力。他的领导力缔造了阿里巴巴集团的文化，而这种文化又在一定程度上成就了马云和他的阿里巴巴，所以说，组织文化与领导力是不可分开的。两者相辅相成，共同的缔造了成功。
通过阅读埃德加·沙因的这本《组织文化与领导力》，并且结合着马云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往脑海中对组织文化和领导力的浅显的认识。真正的组合字文化就如埃德加·沙因所描写的那样。领导力和文化就是同一枚硬币的两个方面。这本书的阅读，加深了我对组合字文化和领导力的认识，我想这种收获，会让我受益终生的。
第11篇：未来的组织读后感(精)
“战略与文化对抗胜出的必定是文化”
——读《未来的组织》 20世纪 90年代中期,美国领导与领导力学会(彼得 .F.德鲁克 非赢利管理基金会审视了这个世纪最后十年中的领导者、组织、挑 战和机遇, 推出了三本著作, 《未来的领导者》、《未来的组织》 和 《未 来的社区》 。 这些书籍被译成了 27种文字, 在全球范围内掀起了一场 思想风暴。
2012年 7月在中国发行的《未来的组织》是在第一辑出版 15年 以后编撰的最新一辑。该书分为五个部分,第一部分 战略与愿景:为未来的组织设定方向,第二部分 组织文化:价值观、情感、希望、伦理、士气、行为, 第三部分 设计未来的组织, 第四部分 共同工作, 第五部分 领导力。每一部分都由该领域理论上最权威、最富经验的 大师、实践家撰写。书中有许多经典的论述,如,密歇根大学商学院 教授戴夫 .欧瑞奇和诺姆 .斯莫尔伍德指出“组织的本质:不是结构, 而是能力” ; 《领导力》 的作者詹姆斯 .M.库泽新和巴里 .Z.波斯纳告诉 领导们 “建立一个激动人心的未来至关重要, 那不是领导者一个人的 愿景,那是所有人的愿景” ;南加州大学高效组织研究中心的学者杰 伊 .R.加尔布雷思描述了从 20世纪的二维组织结构模型, 直到未来所 需的多维模型;随着计算机系统的能力提高,为适应增长战略、细分 环境的组织,未来的组织结构可能是五维、六维、七维,甚至更多; 美国女童军 CEO 凯西 .克洛宁格在论述组织变革的关键因素时指出, 如果战略与文化发生冲突, 胜出的必定是文化。 书中的这些论述对我 们理解和设计管理体系具有很大的帮助和启发。
但是关于战略与文化的关系, 笔者查阅了一些资料, 也与许多同 行进行了交流,发现其中对“战略与文化的关系”的认识和观点差异 较大,到底是“战略顺应文化” ,还是“文化顺应战略”众说纷纭, 本人就学习体会也谈谈这个问题,共大家参考。
文化是一个非常广泛的概念, 确切地说, 文化是指一个国家或民 族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为 规范、思维方式、价值观念等。文化的本质属性就是非强制性的影响 力。企业文化是文化的一个部分,是一个组织由其价值观、信念、仪 式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,企
业文化是指企业 在创业和发展过程中形成的具有该企业特色的精神财富和物质形态。 它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史 传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的 核心理念。企业文化不仅取决于管理者的倾向,组织的外部环境、员 工的意愿、相关方的追求等都对企业文化的形成具有强烈的影响。 企 业文化具有大众的、核心的、历史的、价值特征的特性。
战略一词最早是军事方面的概念。 “战”指战争, 略指“谋略”。 在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域, 其涵义演变为泛指统 领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略是对企 业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战 略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发
战略等等。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业 的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划。企业战略 相较企业文化具有更强的阶段性、策略性特征。
文化与战略的关系主要表现为三个方面: 一是 , 文化的核心理念支配员工的行为规范, 也通过影响管理者 意识支配战略制定。 文化是一种生命现象, 企业文化的基本价值观反 映了企业全体员工追求终极目标的核心理念, 不应当改变 (如通用电 气的“要做就做第一”就是其企业文化的基本价值观 。如果战略与 文化冲突, 虽然战略可以借助行政手段予以推行, 但员工受文化驱使 的下意识处事方式、行为规范,会对战略产生抵触,将战略“摧毁” 得面目全非。 马克思的一句著名论断——“野蛮的征服者总是被那些 较高文明的被征服民族所征服”也说明了这个道理,在冷兵器时代, 蒙古作为一个强悍的游牧民族,武力强盛,因而席卷亚欧,但因其在 文化、经济上还处于荒漠, 不得不学习当地文化,不久却将自己融入 了当地社会, 蒙古民族在征服地消失得无影无踪, 被当地文明所征服。 在欧洲罗马早期, 罗马用武力征服了希腊各城邦, 但是由于罗马长久 以来深受希腊文化的熏陶, 并且对希腊文化有着一种认同感, 使希腊 文化更容易渗透进罗马文明, 所
以罗马武力征服了希腊却被希腊文化 所征服。历史如此,在经济全球化的今天何尝不是这样? 2010年 3月 28日, 中国浙江吉利控股集团有限公司以 18亿美元收购沃尔沃轿 车公司 100%的股权,李书福制定的发展战略是:吉利是吉利,沃尔 沃是沃尔沃。尽管吉利控股集团的管理层为沃尔沃在中国规划了战
略:期望把中国建设成沃尔沃的第二本土市场, 宣布了中国区管理层 团队,并计划在成都、上海和大庆三地建厂, 使得沃尔沃在中国达到 20万辆大型豪华车产能。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点,认为 “大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大,不符合当前全世 界汽车工业发展低碳环保的方向。无论 如何, 要坚 持自 己的 核心理 念” 。 在战 略 与 文 化的 冲突 面前 , 李 书福 尊重 了沃 尔沃的 文化 , 吉利决定将投资重 点放在进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质, 进一步提升沃尔沃 的全球竞争力,支持沃尔沃“双零双强”计划 (即零伤亡零污染,形 成强大的竞争力和强劲的企业生命力 上面,没有急迫地在中国建设 沃尔沃大型豪华车工厂。 李书福明白这个道理, 美国女童军 CEO 凯西 .克洛宁格提出 “战略必须顺应文化核心理念” 结论的原因就不足为怪 了。
其次, 企业文化是需要建设的, 而且这种建设与企业战略实践和 成功密不可分。企业文化不是漫无目的、自然而然形成的,而是经过 企业历代管理者和全体成员一步步建设而成的。 企业文化的建设始终 伴随着企业各阶段战略实践、成功发展过程, 因此企业文化深刻地体 现了企业创业、发展的烙印。一个成熟、成功的企业,它的战略与文 化总是相互适应、协调的,互相促进的,否则它的战略展开、战略落 实就会遇到障碍、阻力,失去效率和有效性。因此文化与战略本应该 是相匹配协调的, 这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发 展的必由之路。 文化基本理念的历史性和根基性, 并不表明企业文化 就是铁板一块,企业文化也应与时俱进,在企业不同的发展阶段,管
理者应对企业文化加以充实,赋予企业文化新的内涵;加以完善,去 除企业文化中的陈规陋习;加以发展,给予企业文化新的诠释,努力 保持战略与文化适应、协调。 顺应企业文化的核心理念可以避免冲突, 完善和发展企业文化内涵也可以避免冲突。正如凯西 .克洛宁格在书 中接着论述的:“组织需要改变战略的时候,文化就成
了主要议题, 要改变战略,必定要改变文化,使得两者相互适应协调,这种改变是 缓慢而又艰难的, 但文化中最基本的价值观和行为不能改变, 也不应 当改变”。
第三,文化是企业落实战略规划,实现愿景目标的重要手段。企 业是一个拥有特定目标的组织, 企业追求目标的手段和工具有很多的 选择,如,战略地图、BSC (平衡计分卡、BPR (流程再造、精益 生产、精确管理等。但是,没有什么手段和工具比文化和信仰更有威 力, 企业文化是植根在全体员工头脑里的观念和价值观, 是企业的灵 魂。如果管理者顺应了、驾驭了企业文化,那么他就拥有了强大的战 略武器。
通过对战略与文化关系的讨论, 我们知道企业战略是一个组织为 适应环境、赢得竞争谋划的产物。而文化是一种生命现象,是指一个 国家或民族或企业的历史沉淀、行为规范、思维方式、价值观念等, 企业战略相较企业文化具有更强的阶段性、策略性特征, 而文化则更 强调持续性、普适性。文化与战略本应该是相匹配协调的,战略植根 于文化核心理念之中, 文化之核心理念的一贯性与不同阶段的完善演 变使得组织优势常驻、基业常青, 这种文化与战略之间的高度匹配是
企业追求长远发展的必由之路。 郭沙 2013/7/2
第12篇：《扁平化组织的风险》读后感
《扁平化组织的风险》读后感原文链接：这篇文章主要描述了扁平化组织本身一些风险，《扁平化组织的风险》读后感。虽然文章开始讲扁平化组织有弊端，因此必然存在风险，但是在后面逐一说明的过程中，这种系统本身的风险却并不是所有的，而大多数是由于由传统科层组织结构向扁平化组织结构过度的时候产生的。这些问题不应被纳入扁平化组织结构的结构风险。另外，扁平化组织本身是建立在成员都位于\"自我完善\"的层次和阶段。虽然马斯洛的需求层次理论中不应该有严格的层级限制，但在基本需求没有足够满足的情况下，建立这样的组织结构存在一种\"动力不足\"的问题，即组织成员没有足够的动力和愿望去完善自己。\"管理控制的风险\"一节中描述了两种不同的风险。一种是由于扁平化造成的管理协调工作的工作量较传统结构下增加了许多，而中层管理人员的数量却减少了；另一种是扁平化组织要求组织中的个人素质、技能、经验和知识具有较高水平，在组织结构过度的过程中，这种要求压力可能会表现为管理上的失控(事实上是人员能力不足造成的)，读后感《《扁平化组织的风险》读后感》。 第一种情况有可能反映在成员交流上，没有很好的方式进行信息的交流，横向沟通不足，而纵向没有好的沟通方式；横向沟通的不足也会导致纵向沟通上产生隔阂。最好的解决方法是建立一种组织内能够透明、加速沟通的方式，比如由专门的协调人进行或者选取适合组织的沟通方式。第二种情况的因素非常多，除了在一开始提到的动力不足，在个人发展方向上不认同\"全面发展\"这种方式之外，个人能力和组织期望、成长速度和组织发展速度等问题之间的矛盾都会体现为管控方面的问题。(我终于发现了，在用专用名词说现实的事情的时候，显得客观很多，但同时也不容易被理解。如前两种情况基本上都是有实例的，可是没法说名字。)\"人才流失的风险\"也是提到了两点，重点说明的是第一点。第一点强调了在传统组织中职位晋升的重要性，而在扁平化组织中，职位晋升已经不再重要，取而代之的是自身的提升(包括能力、技能、物质待遇、心理状态等)。从传统组织结构中转向扁平化组织结构的人员，其对于职位晋升过于看重的原因在于职位本身已经讲之前所述的那些内容进行了概括，或者可以从中职位的晋升中获得。要解决这个转变，仍然要从人着手，转变观念。因为在扁平化组织中，不再具有足够的阶层供追逐和较量。第二点所描述的并非人才流失的可能性，而是在强调人才流失所带来风险的严重性。由于组织人员素质较高，一旦流失，可能造成较长时期的缺位。(扁平化组织的构建之初，以\"要做事\"为概括来招募人才会造成较大的认同偏差，因此，应该有更为详尽的结构描述、目标描述以及细致耐心的沟通)\"企业核心竞争力被削弱的风险\"。此一节应首先明确\"核心竞争力\"为何。参考1：参考2：未完)
第13篇：单位组织学习反对自由主义 读后感
《反对自由主义》读后感
------XXX 学习了毛泽东同志的《反对自由主义》，我个人感觉有非常重要和深远的意义。单位领导为了统一思想，加强团结，提高工作效率，让我们自学了这篇文章，深深感到了领导的良苦用心，给了我一个重新学习的机会，让我们从中学会了批评和自我批评的科学方式。
《反对自由主义》一文，直截了当地列举了自由主义主要的种种表现，毫不留情地指出了自由主义的思想根源，一针见血地揭露了自由主义对革命的集体组织的危害，旗帜鲜明地指明了反对自由主义的办法。反对自由主义，就是要有办实事、办好事的行动。立足于本职工作，摒弃自私自利的思想，识大体，顾大局，以组织利益和集体利益为重，不计较个人得失。
毛泽东同志在文章中列出了十一种自由主义的表现，根据我在实际工作中的所作所为，我也在审视着自己的行为。日常工作中，发现他人在工作上存在问题，碍于情面，也不愿深说，轻描淡写地提示或只作暗示，让其自己发现、自觉改正，求得一团和气，还认为这样做是为了搞好团队的团结，实际上于人、于己、于工作都是有害的。在听了不正确的议论后，只要不是关于自己的事情，就不管不问，不为真理争辩，为明哲保身，但求无过。等等。
现在我明白，如果你不能诚恳的指出别人的缺点，把坏的说成好
的，你自己也不能得到别人中肯的批评和忠告。我们应该不断的认识自己，改进自己，除了自我反省以 外，就是需要同事们客观反馈和真实的评价。同事之间只有相互关怀，共同进步，人际关系才能自然而然的达到和谐状态。少一些勾心斗角少一些所谓的利益冲突。
在我们的日常工作中，应该以工作为主，工作中有什么样的意见和建议，应该明确的指出，哪怕会有一些争论，只要得到的结果是好的，公平的那就可以了。把单位的事情都要看成是自己的事情，不要因为这个工作没有分配给你，就置之不管，不能出现自由主义思想，应把握大局观，无论何时何地，坚持正确的原则，把思想战线 统一起来，共同努力，实现多赢。
自由主义就像腐蚀剂，不仅影响我们自身的形象，也影响队伍的整体水平。通过此次深刻学习我的感触很大。毛泽东同志的这篇反对自由主义虽然写于1937年，距今已有70个 年头了，但其中许多自由主义的表现，至今还存在，不由得佩服毛泽东同志当时就这个问题分析那么透彻。同时也在思想上为我敲响了警钟，一些自由主义的表现在 自己身上也多少存在，以前并没有意识到它的严重后果，现在既然意识到自己身上存在着这样的问题，那么最好的解决措施就是认真的反思，努力的加以改正，做一 个明智、识时务者。对人、对事，都要认真负责的人。
第14篇：教学组织策略与技术读后感
《教学组织策略与技术》初读断想
暑假我读了《教学组织策略与技术》一书，书中课程改革的新思想、新理念对我们当前的工作有一定的指导作用。本书着重谈了教学活动的组织及策略的运用两大问题，为了更好地说明问题书中还列举了许多案例。通过这些生动鲜活的案例，我对教学的新思想、新理念有了更深层次的理解。
在书中涉及最多的是师生关系如何建立这一问题。我觉得师幼关系、师幼互动是课程的主要内容和形式，教师和幼儿之间的互动构成一个动态的、可变的课程。而师幼关系的性质与好坏涉及到幼儿教师的儿童观、教育观。从某种角度来说，教师持有什么样的儿童观、教育观就会形成什么样的师幼关系。良好的师幼关系和高质量的师幼互动必然会影响课程的建构，使得课程不再是教师单方面的行为，而是师幼之间相互作用、共同建构而成的。教师如何理解儿童、体认儿童、解释儿童、回应儿童直接影响着课程的实施。尽管后现代教育极力反对“中心”，主张“去中心”，既教育既不能以教师为中心，也不能以儿童为中心。但是在教育实践中，我们往往会偏向一种“中心”。我们现在的教育指导思想趋向“儿童中心”，但在实践中又更多地表现为“教师中心”，这是一个不易纠正的问题。而本书中展开的论点有助于指导我们向更现代、更科学、更人本化的个性化教学过渡。
在良好的师幼互动中，教师要考虑幼儿的个体差异，尊重幼儿的兴趣和需要。课程的实施是一个师幼共同创造教育经验的过程，课程实施过程是情境化的、人格化的，课程是否有意义关键是看教师对幼儿的行为是否有积极意义，是否能够促进幼儿认知、情感、态度的发展。
书中还谈了教师合作教学的重要性。由此让我想到了当下在幼儿教育中有效反思的问题。反思性教学是教师专业成长的重要途径。今天，我们已经认识到反思性教学在教师专业发展中的价值与功能，也已经开始了有益的尝试。但幼儿教师反思的瓶颈是不能发现比较重要的问题、明确问题，如果单纯依靠教师自身进行反思来提高教师专业水平，那很可能要落空。这时，教师需要外部人员帮助其发现问题、明确问题和解决问题。通过教师与教师之间的对话、研讨、交流与合作，实现教师教学水平的提高和专业能力的发展，是条新的有效途径。
这与传统教学模式有很大不同，以往强调的个体性努力，有它的进步性和历史作用，但随着社会进步，社会成员之间紧密合作的不断加深，知识复合程度的提高，教学内容和手段亦有了深刻的变化。这就要求教师间的合作互动从无到有，从少到多，由浅入深，适应新的教学思想，适应社会的新需要。这点给我的印象特别深刻——二十一世纪的新型教学模式和更高要求已经到来，尽管我们还在使用“单兵作战”的方法，可是我们已经跨入了新天地，有了新的角色要求，自己必须加紧学习与适应，尽快从理论和实践两方面提高起来，把本领提级上档。
在新一轮课程改革不断深入推进的时候，需要积极倡导教师的群体合作。如何挖掘教师合作教学的潜力，培养教师合作教学的精神，有效地实施教师的合作教学，这是我们每个教师在今后工作中必须认真探索的问题。
以上的感想与各位探讨。不成熟的地方，还希望多提意见。
第15篇：好书大家看《组织行为学》读后感
《组织行为学》读后感
学习《组织行为学》后。结合各种资料、实例，就其中的激励机制与行为影响谈几点自己的体会。
《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。
学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
一、对激励机制的概述
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的方法。
所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
二、激励机制在团体中的具体应用实例
国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用，使我了解到组织行为学中激励机制的要点。
第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第
三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：‘我不喜欢这个想法，但那个主意非常好’。这样的交流更有创意。在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张 “通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
联想集团是侧重于以业绩为重，联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有
1.1万多人。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 一般年底之
前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响
我们注意到激励机制理论中有一条是使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么硬，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。
我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来浪子回头，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他„曾进过监狱”而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。
而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对人生也乐观起来。
这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。
一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句。一来二去，双方就大吵起来。或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯！”。顿时，现场气氛一下子就凝固了。当时周围有很多人，可谓“大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。他的脸色立刻就发白了。然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。幸亏领导闪得快，躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。众人忙将他劝住„„
从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱„„
人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。
管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。
这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！
公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。
尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。
由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。
四、总结
以上所有实例，成功，抑或失败，都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中，需要管理单位内部的工作人员，合理利用激励机制至关重要。需多参照他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，实施各种考评制度。因人而异，因材施奖，调动员工的主动性、积极性和创造性。在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。另外要注意领导本人的言行，用良好的作风来感染每一位员工。在员工有所成就时，就要对他进行鼓励和褒奖。在员工犯错时，也要耐心的进行批评，切莫失去理智。
这就是我在学习《组织行为学》后，结合各种具体实例，对激励机制的一点认识。
第16篇：《 浅谈体育课的组织教学 》读后感
《 浅谈体育课的组织教学 》读后感
新围小学赖学军
组织教学是体育课堂教学的重要组成部分，由于学生行为习惯、心理倾向的差异，使得他们在课堂中会出现一些不良行为。如何面对和处理好，不仅是体育教师应高度重视的问题，而且也是保证体育课质量的一个重要环节。而在现实中，一些体育教师片面注重自身的权威和尊严，要求学生接受与服从，而对学生是否乐意接受并改正问题欠考虑，这极易造成课堂教学气氛沉闷与压抑，阻碍师生间情感的自然交流，从而使学生身心发展受到影响。因此，建立和谐的师生关系，对体育教学有积极的意义，对体育教学的顺利进行和体育教学质量的提高将产生直接的影响。对此，体育教师应有充分的认识，积极创造这种和谐关系。
笔者认为应从以下几个方面组织体育课教学：
一、从思想认识的高度入手，教师应提高学生对体育课的认识，了解体育课的重要性，端正其态度。
在应试教育向索质教育转轨、计划经济向市场经济转轨的今天，强健的体魄和健康的心理日趋重要。为了提高体育课教学质量，教师应增强体育教学的生动性，让学生产生兴趣。同时要了解学生的爱好，不能简单地责备学生，要尝试晓之以理，动之以情，使其明白全面发展的重要性，并导之以行：根据学生的兴趣爱好选择一些项目，因材施教，让学生在自己喜欢的运动中发挥特长。如体育教师的教学呆板无趣或放任自流则肯定为学生所不屑。我们认为只有在正面教育的同时，把课上得生动活泼，活而不乱，既吸引了学生，使之对体育课产生浓厚的兴趣，又寓教于乐，应不失为一个好的方法。 学生思想品行方面主要问题有：
（一）集体主义观念不强，只想个人，而不愿参加集体的活动。
（二）不爱劳动，如只想用却不想搬运器材。
（三）不爱护公物，如不正确使用或遗失器材等。
（四）以强凌弱，霸用活动器材等。
（五）歧视后进生或家庭条件较差的学生等。
教师组织教学要做到：
1、对于有不良行为的学生，他们中的大多数并不清楚自己的行为是否正确，只不过是当集体、他人及自身需求相冲突时，选择了利己的作法。在教学过程中，教师面对上述情况，首先要清楚其形成的原因并做具体分析，而不能简单训斥一番了事。为此，我们可从以下几方面尝试：
1、找准形成原因，对症下药。
2、要善于发现和挖掘学生的闪光点，找到突破口。
3、在正面教育、严格要求的同时，要注意以情动人，以爱育人，切忌简单粗暴。
4、要培养学生的自我教育能力，便他们自尊、自爱、自强。
二、强化课堂教学的具体措施。
体育课中学生爱打闹，接嘴；注意力不集中，上课时想其他的事情；不服从指挥与安排，有的内容不参加或不按要求完成，迟到等时常发生。教师应严格考勤、严格管理；培养体育干部，加强与班主任的联系与配合，发现问题，先了解原因，再进行处理，给屡教不改者以一定的处罚。当然，学生在组织纪律上出现问题的原因是多方面的。
1、教师本身的原因，如教学组织能力平庸，作风武断，滥用惩罚手段；不尊重学生，缺乏批评与自我批评，从而使师生关系紧张甚至产生对立情绪。
2、学生方面的原因：a.少数学生对纪律缺乏正确的认识，自控能力差：b．文化学习差，
想以此寻求注意与地位；c.由于体育教学空间相对宽阔，教学任务相对轻松，教学管理相对宽松，因而易诱发学生对“连续挫折与紧张的发泄”，d.父母离异或家庭溺爱导致个别学生心理发展异化等。
组织教学要做到：
1、要更多地从心理原因上，而非从行为的外在表现及近期后果来判断问题行为。
2、学生组织纪律性差，我们既要从学生方面去找原因，也应从自身去发现问题。
3、从学生的需要和兴趣出发，精心创设课堂教学结构，减少学生的背离性，避免课堂秩序混乱。
4、认真防止教师的人际认知偏见，建立良好的课堂人际关系。
5、适当的惩罚将有助学生规范自己的行为，但不能依赖此方法，因其消极性太强。
第17篇：课堂教学组织与管理读后感[推荐]
学习完《课堂教学组织与管理》最后两章之后，我了解到教学效果的反馈与评价作为课堂教学的最后一个环节，是教师改进教学、提高教学水平、保证教学质量的重要保障。教学过程是教与学之间信息传递与反馈的控制过程，无论是教育者还是受教育者，在传出信息之后，都应知道反映信息传输结果的反馈信息，从而改进教与学中的不足，促进自身的发展与成长。
课堂是学生获取知识、陶冶品格的地方，也是教师实现教育理想、获得专业可持续自主成长的地方。成功的教学、课堂氛围和谐融洽，师生心协力合、答问流畅，愉快轻松中就打成了教学目标。有些课堂上师生关系却冷漠淡然，学生非常被动，与老师对着干，这就是教师缺乏课堂组织与管理的常识与能力的后果。因此教师必须要了解课堂教学的基本要素、环节与规律。
课堂教学是师生互动的过程，教师和学生在课堂教学中各有不同的角色分配。在传统社会，教师被视为知识的绝对权威以及主宰者和管理者，学生被视为知识容器；而进入21世纪后，教师被认为是学生学习和发展的促进者和引导者，学生被认为是主动的学习者。在这里，我所看到的学生和老师的地位与我以往所认识的有所不同，学生是自主的，是真正的课堂的主人，不应该被老师“管死”，老师应该关注、尊重学生，形成良好的学习共同体心里氛围。
除此以外，在上课的过程中，我们还应该学会创设良好的教学环境，如学习环境、课堂环境、教学环境、物理环境及心理环境等。物理环境包括教学设备、时空环境等。我联想到上课时所使用的教具——电子白板，这个高科技的教具是学校高精力、高资金投入的，对学生的帮助非常大，上课时，我们可以利用PPT、Flash等软件教学，让学生更有兴趣学习，大大提高了学习效率。对于心理环境，就是指通过师生间的相互作用、相互影响使学生有好的心理来参与学习。我们可以通过沟通、互动让学生有良好的心理，并且积极鼓励学生，激发学生的创造性，让学生有更平和的心态去学习。
最后，我又学习了课堂教学的设计与其相关的准备。要想设计合理的课堂教学，首先要解读教材文本，我们只有真正读懂了所教的教材，才能将其精华讲解于学生。其次，分析学生状况，只有将学生的学习状况了解之后，才能以深入浅出的方式把内容传授给他们，否则讲解会出现过深或过浅导致学生理解不透。最后，上课之前还必须要编写完整的教案，其内容包括教学目标，教学重点、难点，教学课时，课的类型，教学内容，教学方法，教材和教具，教学过程和板书设计。
总之，课堂教学组织与管理是每个教师都必须掌握的，只有这样我们才能将学生引向正确的学习之路。
第18篇：政府与非营利组织会计读后感
《政府与非营利组织会计》读后感
我国在建国初期的计划经济体制下，初步形成了一套包括总预算会计和单位预算会计的体系，统称为预算会计。随着我国预算管理改革的不断深化、公共财政体制的不断完善和政府履行公众受托责任要求的不断提高，现有的预算会计系统已经越来越难以满足公共领域的信息管理要求，预算会计改革正在进行。引入国外的政府与非营利组织会计的概念逐渐成为学者的共识，建立政府会计、非营利组织会计和企业会计“三足鼎立”的会计模式是现实的选择。而这本由威尔逊博士和卡特鲁斯博士所著的《政府与非营利组织会计》一直是美国政府与非营利性组织会计领域权威教科书，以综合覆盖并本反映本领域的最新变化，并且能通过多种手段使读者透彻理解本书内容而著称。
借鉴本书内容对于研究我国政府与非营利性组织会计起到积极作用，本书首先融合了当时2000年春季前本领域的最新变化；其次“双轨制会计”贯穿全书，就是在政府层次和基金层次上分别编制预算制和权益制会计分录记录交易和事项，使我们对政务活动和基金的两种不同处理做一个对比，能够更好地理解其中的区别和联系；再则内容丰富系统，全书所涉及的内容包含了本领域的所有方面，既具有内在的逻辑性，又言之有物，使读者在学习中不仅会对政府与非营利性组织会计有深入了解，还会对美国政府与非营利性组织的结构和现状有一定的认识；最后本书内容相当便于学习和研究，每章先有学习目标，然后是整章内容，接着是关键术语表，在每章的最后还有针对本章的复习和相关练习，还采取理论与案例相结合的方式，使学习针对性更强。学习本书内容后又对比了我国政府与非营利性组织会计现行的相关制度与规定，以便今后更好地工作。
一、中美政府与非营利性组织的结构与现状
1、美国政府机构分为联邦政府和州及地方政府，各州和地方政府采用和联邦政府相同的机构模式，即立法机构、行政机构、和司法机构三权分立。州与州之间的商务、国防社会保障和其他活动由联邦政府负责，各州政府负责环保、道路建设与养护、大专院校管理及其他责任，享有独立的财政预算和预算管理权。联邦政府帮助和支付州政府的活动，但对州和地方政府不存在统一领导的问题。
美国财务会计准则委员会将非营利性组织定义为有如下特征的实体：从捐赠者那里获得大量捐赠，但并不期望因此得到同等或成比例的回报；经营者的目的不是赚取利润；不存在营利性企业的所有者利益问题，不能发行股票且通过股票来了解组织的运营。据此美国的非营利性组织主要包括教育组织、健康和福利组织、各种宗教组织和机构、各种慈善组织与机构、各种基金会等。
2、我国是社会主义国家，中央政府对地方政府有着强有力的控制权，政府对国家事务和财政预算管理实行“统一领导，分级管理”，建立中央、省、地市、县和乡镇五级政权。一级政府一级事权，上下级存在领导与被领导关系，各级政府划分若干个政府行政机构，各级的财政部门负责本级政府的财政预算管理。
在我国以前一直没有非营利性组织的称法，相当于这个称呼的是事业单位，是不具有物质产品生产和国家事务管理职能，主要是以精神产品或各种服务形式向社会公众提供服务且不以营利为目的各类组织机构。随着社会主义市场经济的不断发展，我国财政向现代化公共财政转变，才出现一批民办的非营利性组织。
二、美国现行政府与非营利组织会计制度
美国政府会计是指适用于联邦政府、州及地方政府单位的会计体系。除包括联邦政府会计和州及地方政府会计外，还包括政府举办的高校、医院、福利机构等非营利性组织和政府企业。联邦政府会计与州及地方政府会计自成体系。美国政府会计是一种基金会计模式，基金具有特定的目的和用途，基金被视为一种会计主体，设置相应的资产、负债、收入和支出科目，并各自有平衡关系。美国政府会计准则委员会在现行的《政府单位会计与报告准则汇编》中明确指出“政府单位应当采用权责发生制或修正的权责发制来确定财务状况和营运效果”。美国政府会计强调交易或事项的实质。
美国非营利性组织根据公认会计原则编制财务报表时必须以权责发生制为基础。非营利性组织的基本财务报表包括资产负债表、业务活动表和现金流量表。在财务报表中呈报的任何“基金”金额仍然应当在这些财务报表中恰当划分为各类净资产，根据捐赠人是否设置限定划分为非限定性净资产、暂时限定性净资产或永久限定性净资产，而且还要求非营利性组织的对外财务报告应重点报告整个主体综合信息。
三、我国现行政府和非营利性组织会计制度 我国政府实行的是财政总预算会计制度，现行财政总预算会计制度是从1997年6月25日颁布，1998年1月1日正式开始实行，在加强预算管理、规范财政业务核算等方面发挥了重要作用。我国政府会计规范体系确立了总预算会计与单位预算会计分立设置的制度模式框架，发展至今，形成了现在的相对独立的三个制度分支：财政总预算会计制度、行政单位会计制度和事业单位会计制度。但随着社会主义市场经济的不断发展，财税体制不断改革与完善，尤其是预算管理改革的深入推进，以及地方债自发自还试点、地区间生态补偿转移支付等新政策的出台和发展，现行的财政总预算会计制度已经不能很好地满足新的政府理财思路和财政财务核算的需要，亟待修订。
十八届三中全会明确提出“建立权责发生制的政府综合财务报告制度”，这项工作是提升国家治理能力，促进社会经济长期可持续发展的基础性制度改革。权责发生制政府综合财务报告制度通常也简称政府财务报告，能够完整反映各级政府所拥有的各类资产和承担的各类负债，从而全面反映各级政府真实的财务状况，即政府的财务“家底”。
事业单位作为我国非营利性组织的最重要的组织部份，其会计制度在经过一系列改革后已基本形成了一套完善的会计体系。最新的事业单位会计制度2013年1月1日正式施行的《事业单位会计准则》，其他卫生、教育等行政部门根据此准则建立相应的医院会计制度、高校会计制度等。民间非营利性组织的会计规范起步相对较晚，国家虽然也制定出了不少民间非营利性组织的会计规范，但相对显得比较混乱、不成体系，与美国对非营利性组织会计规范进行研究的深度相比还远远不够。随着我国经济的发展，非营利性组织发展越来越快，加强非营利性组织会计规范建设的问题变得日益重要，迫切需要一个能提纲挈领的非营利性组织会计准则来改变这一现状。
第19篇：团委组织《你在为谁工作》读后感
从工作中获取快乐
——《你在为谁工作》读后感
工作是一个施展自己才能的舞台，我们寒窗苦读来的知识，我们的应变力，我们的决断力，我们的追求力以及我们的协调能力都将在这样的一个舞台上得到展示。除了工作，没有哪项活动能提供如此高度的充实自我、表达自我的机会，以及如此强的个人使命感和一种活着的理由。工作的质量往往决定了生活的质量。从这本书里，我体会到了由来以久的感受，我本人从工作中真正得到了快乐，因为我热爱我从事的工作和专业，每一次成功我都会身心舒畅，同时也得到了我赖以生存的薪水。我们在工作中不断完善自己，不断地学习，汲取他人之长，补自己之短，是一种进步、一种升华。这也是从其它渠道无法获得的，只有从工作中慢慢得到。因此工作是一种快乐，而不是负担。
诚然，在实际工作中有许多不如意的事情，也时常听到一些抱怨，自己也不免有些同感，也时常苦恼。但看了这本书，我有了新的看法，思路开阔了，长时间的只知道工作，不与外界交流使思想僵化，眼界放小，有了这次学习机会我开始换位思考，静下心来想一想，不再拘泥于眼前，重新思考工作的意义，从中领悟人生的道理，调整心态。过去人们习惯于说自己在为他人打工，如何辛苦，只知做好本职工作，其他的一律不予考虑，甚至连本职工作都做不好，抱着得过且过的想法，视工作如鸡肋。凡事想当然，只认为自己付出了多少，就该回报，没达目的就心怀不满。不从公正的角度看问题，不考虑是否为企业做了你应该做的，更不懂得丰厚的物质报酬是建立在认真工作的基础上的，也就不懂即使薪水微薄，也可以充分利用工作的机会提高自己的技能。只是一味地抱怨，抱怨使人思想肤浅，心胸狭隘，自己的发展道路越走越窄，最后一事无成。是的，任何指责与抱怨都不能提高自己，只能破坏自己的进取心，我们应该想念市场永远是公平的它会以自己的方式去实现公平。只要你是努力的！ 一个简单而朴素的道理——为他人工作的同时，也是在为自己工作。为什么我们想不到？人生离不开工作。工作不仅能赚取养家糊口的薪水，同时，困难的事务能锻炼我们的意志，新的任务能拓展我们的才能，与同事的合作能培养我们的人格，与客户的交流能训练我们的品性，如此看来，工作也是为了自己。有了正确的答案，就该调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。丢掉过去工作中互相推诿、不负责任、得过且过的思想。心平气和地将后中的事情做好，从自己工作的点点滴滴做起。有了健康的心态，才会对工作心怀感恩，才会认识到工作为你展示了广阔的发展空间，工作为你提供了施展才华的平台。对工作心怀感激并不仅仅有利于公司和老板，对个人来说，也一定会带来更多更好的工作机会和成功机会。除此之外，感恩也赋予我们富裕的人生。反之，如果你的头脑被那些令你不满的现象所占据，你就会失去平和、宁静的心态，放任自己的思想关注阴暗的事情，你自己也将变得阴暗。把目光从别人身上转移到自己手中的工作上，多花一些时间，想想自己还有哪些需要改进和提高的地方，工作是否做得很完美，用这样一颗感恩的心去工作，你会很快乐，积极而上进，令同事刮目相看。在工程带着一种从容、坦然、喜悦的心情，你会获取最大的成功。
责任、忠诚、敬业是成功者的共同特点。每个人都有不同的职业轨迹，有的人成为公司里的核心员工，受到老板的器重；有的人碌碌无为，不被人知晓；有些人牢骚满腹，总认为自己与众不同，而到头来仍一无是处„„区别在哪里？不在智商，而在“态度”二字，态度是内心的一种潜在意识，是人人的能力、意感、想法、价值观等在工作中的体现。形形色色的人都有自己的工作态度，工作态度决定工作业绩。一份耕耘一份收获，也就是这个道理。作为我们，无论为谁工作，都应具有以上品质，把公司的事当做自己的事来做，才能把工作做好，无论你在什么工作环境，这个信条不变，就什么也难不倒你。你只有在工作中锻炼自己的能力，使自己不断提高，加薪升职的事才能落到你头上。一个人在什么地方花了时间，就会在那里看到成绩，只要你的努力是持之以恒的。
在为自己工作，这个简单的道理弄懂了，一切都好办，你可以把工作当作你的一个学习机会，从中学习处理业务，学习人际交往。长此下去，你不但可以获得很多知识，还为你以后的工作打下了坚实的基础。认真工作的员工不会为自己的前途操心，因为他们已经养成了良好的习惯，到任何公司都会受到欢迎。所以，有责任感、忠诚、敬业的人，也是我们每个人学习的榜样。
运行管理部三值：闻敬乐
2008.11.20
第20篇：《第五项修炼》读后感建立学习型企业组织
《第五项修炼》读后感-建立学习型企业组
织
文章标题：《第五项修炼》读后感--建立学习型企业组织
公司十月份开展的读书活动中，首为推荐的是《第五项修炼》。第五项修炼，是具体指修炼什么呢?“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“团体学习”是发展团体力量，
使团体力量超乎个人力量加总的技术；“系统思考”极其务实,可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。融合五项修炼的最高境界就是建立学习型企业组织模型，其中的系统思考是核心，是动力,是扫除学习型企业智障的主力军。我对此深有感触，在这与大家一同探讨！
（一）确定共同愿景，避免局限思考,是进行正确系统思考的前提。在企业中需有能清楚的描绘出其未来的发展远景，作为职工共同努力的方向与目标，而这样的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。系统思考深受行动理论的影响，强调将远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。 我们长久以来被灌输固守本职观念，当一般人被问起工作如何时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围去描绘未来企业的共同蓝图。大多数认为自己对整体只有很少或毫无影响能力。在一个学习型团队中，大家要有一致的共同愿景，才能避免常常以自我为中心的----只顾
追求自己想要的，才能够不断地反思，不断地改善彼此的心智模式，以对企业的使命感为出发点来系统思考。
（二）企业管理中，达到完美系统思考的状态几乎是不可能的，然而我们还是尽可能地改善心智模式来自我超越，追求系统思考的结果，这就是企业的创新与进取。
然而当事情出了问题，我们往往倾向于归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。营销部门责怪商务部门：“一直中不到标的原因，是我们的造价预算水平无法跟别人竞争”；商务部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪营销部门：“如果不是时间短暂干扰我们的方案，让我们尽情发挥，我们分数一定是首位。”归罪于外实际上是局限思考的一种体现，是以片段的方式来看的结果。当有问题出现伤害到自己，我们还误认这些问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，似乎永远无法甩掉它们。我们应该深思如何培养系统思考方式，为建立学习型企业打下基础呢?
（1）领导应该思考怎样引领员工不断学习转变观念，调动整体思考的主动积极性。同时利用现有的管理层骨干以滚雪球的方式逐步扩大影响度，慢慢形成核心力量，采用灌输、渗透以及实践三结合，推动整个组织前进。
（2）认识到“学习型组织”建设的困难，在实践中会减少盲目理想化。可针对困难因时因地采取有效的策略，鼓舞并提供资源促使员工成为自我导向的学习者，营造一种学习的企业文化。（3）了解学习型组织提出的背景，反思我们企业的缺失，重视创造思维培养，建立起“工作学习化、学习工作化”的观念，完善学习须与工作相结合、学习须具有启发性、学习亦即发现的作法。
三）进行系统思考要走出管理团体的迷思困境。在***总经理的工作报告中提出的“评论家多，实干家少；观望者多，参与者少；思想迷茫的多，思路清晰的少；被动应付的多，主动思考抓管理的少；看到困难问题的多，克服困难解决问题的少；互相推诿扯皮的多，争优创先讲贡献的少”。企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去脸面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。最后大家设法压制不同的意见，是以责备、两极化的意见呈现出来，企业的决定更是成为七折八扣下的妥协。建设卓越的企业文化和创建学习型组织，需要全体成员系统思考问题。使企业、组织或团队达成和谐统一。对表面的“统一”，那种是建立在没有原则的“和稀泥”状态下的随声附和，趋炎附势。这样表面看起来似乎很平静，很稳定，其实是处于一种潜在的极不稳定状态。一旦积累到一定状态，或是有外因引发，将带来毁灭性的灾难。即便是在没有爆发时，团队也缺乏活力，缺乏真正应具有的核心竞争力。我们要通过引导、交流、来达到深层次沟通，引起团队成员的心灵激荡。就算从表面上来看，彼此之间并不一定是完全的相同，但是在分歧存在的情况下，运用系统思考反而能够创造出团队的新能量。
（四）系统思考的概念就是当我们处于事物发展的某一环节时，能够以整体的思维去看待现存的问题和状况，从而做出对整体更为周全有力的决策。有这样一个故事,你开车到了一个车站,有三个人在站台,一个是医生,一个是生命垂危的老者,一个是你心仪的美女，但你只能用车搭一个人，你怎么办?不少人困惑于美女和救人之间,经受着诱惑和道德的较量。但看
了答案后，我豁然开朗——把车子交给医生，让他带老者去医院，自己和美女共进晚餐。这个故事告诉我们要学会系统思考，从全局的角度去考虑问题
[1] [2] ，而不是只看到自己的眼前和与自己关系密切的事物。
我们在工作中也是这样，如果从全局的角度出发，你会发现好多事情比你原先想象的简单得多。系统思考与其他四项修炼融为一体：从发现自己的思维模式开始；在自我反思中自我超越；在团队学习中互相映照；在共同愿景的建立中实现个人与团队的生命价值。彼得·圣吉博士有一句著名的话：“系统思考
的艺术在于能够看穿复杂背后引发变化的结构。”本质就是把复杂问题简化，找到问题发生的根源。我们身边不能“看穿复杂背后引发变化的结构”的管理者很多，他们的表现大多是就事论事，结果重复问题不断发生。只有系统思考才能够把复杂问题简化，这是最难推进的工作，也是我们的目标追求。即以系统思考代替机械思考,以整体思考代替片断思考,以动态思考代替静止思考\"。这就不是头痛医头,脚痛医脚地观察企业中的问题,而是直逼根本,试图通过这一套修炼来提升企业整体运作的能力。因此，构建学习型组织必须运用系统思考的方法，全面分析组织所面临的内外部环境，弄清组织内外各因素的相互关系，跟踪各因素的动态变化，并适时地对其进行调整，以使组织绩效最大化。
其实圣吉的的《第五项修炼》这本书，无论读多少遍，感觉和收益都不太一样，但它并不是企业解决一切问题的灵丹妙药，企业必须稳步前进，克服形式主义和官僚主义，杜绝浮躁和急功近利的心态，才能有所收获。
院小羊
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