推荐第1篇：关于手机市场竞争对手调查报告
关于手机市场竞争对手调查报告
随着中国手机市场的飞速发展，国内外手机制造商之间的竞争日趋激烈。通过分析手机市场的现状及竞争局面，并在对所调查地区这一类重要的手机消费群体进行调查分析的基础上，提出了有针对性的建议，特别是对从事手机营销和服务行业企业提供了有益借鉴。对手机市场分析可以从不同角度，分析影响市场的各种因素，从而为决策提供依据。
一、调查对象
本次调查主要是针对西北、西南地区，以及对本公司构成威胁的各种竞争对手；结合实际，我公司主要对以下公司做了调查：
1、宏达有限责任公司
通过对宏达公司的调查，发现了以下特征；（1）在信用等级上：此公司为A，可以看出，此公司有较好的声誉；（2）在产品档次上；此公司选择的是高档产品，由此可以判断，此公司主要针对的是高消费群体；
（3）在选择区域上；此公司将西北地区作为其主要的销售区域，这和我们公司不睦而合；（4）市场开拓值为0.47，说明该公司有发展潜力……
2、佳佳手机公司
通过对佳佳手机公司的调查，发现了以下特征；（1）在信用等级上：此公司为A，可以看出，此公司也有较好的声誉；（2）在产品档次上；此公司选择的是低档产品，由此可以判断，此公司主要针对的是低消费群体；（3）在选择区域上；此公司将华中，华南、华北地区作为其主要的销售区域，由此可以看出此公司在市场开拓方面所下的决心；（4）
市场开拓值华中地区为0.
24、华南地区0.12，说明该公司市场前景极其广阔……
3、兴瑞有限责任公司
通过对兴瑞有限责任公司的调查，发现了以下特征；（1）在信用等级上：此公司为A，可以看出，此公司有较好的声誉；（2）在产品档次上；此公司选择的是高档产品，由此可以判断，此公司主要针对的是低消费群体；（3）在选择区域上；此公司目前还没有选择明确的区域；（4）市场开拓值也没有具体数字，说明该公司当前情况下还不会对我们构成威胁……
二、针对竞争对手调查，当前我们存在的问题
1、在产品档次上：我公司定位太高，对公司长远发展来看，符合长远发展利益，但从当前来看，进入市场比较困难；
2、在选择的区域上；公司刚起步，选择范围太宽，太广，势必没有强大的资金作为支持，可能面临后期的资金链断裂；
3、在市场开拓方面：目前公司实力还比较弱，与其他公司相比，相差甚远，为此引给多加强市场开发。
三、我们采取的策略
针对以上情况，我们公司因采取以下策略：
1、进行市场细分，找准目标群体，为我们下一步开发市场提供依据。因此我们要在场品档次上，做出跟适合目标客户的选择。
2、选择适当的区域。对于一个刚刚起步的公司而言，选准区域，对以后发展至关重要，为此，我们要在科学的分析基础之上，做出合理的选
择。
3、诚信为本，合法经营。按市场规律办事，要个要求公司与市场相适应，提高信用等级，增强企业的美誉度！
关于手机市场竞争对手调查报告
随着中国手机市场的飞速发展，国内外手机制造商之间的竞争日趋激烈。通过分析手机市场的现状及竞争局面，并在对所调查地区这一类重要的手机消费群体进行调查分析的基础上，提出了有针对性的建议，特别是对从事手机营销和服务行业企业提供了有益借鉴。对手机市场分析可以从不同角度，分析影响市场的各种因素，从而为决策提供依据。
一、调查对象
本次调查主要是针对西北、西南地区，以及对本公司构成威胁的各种竞争对手；结合实际，我公司主要对以下公司做了调查：
1、宏达有限责任公司
通过对宏达公司的调查，发现了以下特征；（1）在信用等级上：此公司为A，可以看出，此公司有较好的声誉；（2）在产品档次上；此公司选择的是高档产品，由此可以判断，此公司主要针对的是高消费群体；
（3）在选择区域上；此公司将西北地区作为其主要的销售区域，这和我们公司不睦而合；（4）市场开拓值为0.47，说明该公司有发展潜力…… 佳佳手机公司
通过对佳佳手机公司的调查，发现了以下特征；（1）在信用等级上：此公司为A，可以看出，此公司也有较好的声誉；（2）在产品档次上；此公司选择的是低档产品，由此可以判断，此公司主要针对的是低消费
群体；（3）在选择区域上；此公司将华中，华南、华北地区作为其主要的销售区域，由此可以看出此公司在市场开拓方面所下的决心；（4）市场开拓值华中地区为0.
24、华南地区0.12，说明该公司市场前景极其广阔……
3、兴瑞有限责任公司
通过对兴瑞有限责任公司的调查，发现了以下特征；（1）在信用等级上：此公司为A，可以看出，此公司有较好的声誉；（2）在产品档次上；此公司选择的是高档产品，由此可以判断，此公司主要针对的是低消费群体；（3）在选择区域上；此公司目前还没有选择明确的区域；（4）市场开拓值也没有具体数字，说明该公司当前情况下还不会对我们构成威胁……
二、针对竞争对手调查，当前我们存在的问题
1、在产品档次上：我公司定位太高，对公司长远发展来看，符合长远发展利益，但从当前来看，进入市场比较困难；
2、在选择的区域上；公司刚起步，选择范围太宽，太广，势必没有强大的资金作为支持，可能面临后期的资金链断裂；
3、在市场开拓方面：目前公司实力还比较弱，与其他公司相比，相差甚远，为此引给多加强市场开发。
三、我们采取的策略
针对以上情况，我们公司因采取以下策略：
1、进行市场细分，找准目标群体，为我们下一步开发市场提供依据。因此我们要在场品档次上，做出跟适合目标客户的选择。
2、选择适当的区域。对于一个刚刚起步的公司而言，选准区域，对以后发展至关重要，为此，我们要在科学的分析基础之上，做出合理的选择。
3、诚信为本，合法经营。按市场规律办事，要个要求公司与市场相适应，提高信用等级，增强企业的美誉度！
推荐第2篇：快递行业同业竞争对手调查报告
自贡市速递行业竞争对手调查分析报告
2010年5月18日
目录
一、自贡市速递行业发展现状及前景 1.1自贡市速递行业现状分析 1.2自贡市速递行业前景
二、自贡市速递行业竞争对手整体分析 2.1竞争对手数量 2.2竞争对手规模
三、自贡市速递行业主要竞争对手分析 3.1竞争对手简介 3.2竞争对手的企业战略
3.3竞争对手业务情况和市场策略 3.4竞争对手产品体系及运作模式 3.5竞争对手的价格体系及时效性
四、结论
一、自贡市速递行业发展现状及前景 1.1自贡市速递行业现状分析
对于快递的含义，新《邮政法》认为快递是在承诺的时限内快速完成的将信件、包裹、印刷品等物品，按照封装上的名址递送给特定个人或者单位的寄递活动。然而快递与传统的邮政业务在运输对象性质上存在较大差异，传统邮政业以信函为主要传递对象，其实质是信息流的传递，而快递业的实物流特性更为明显。因此，快递业与物流业具有较多的相似之处，但通常来讲快递业所运输的货物重量更轻、体积更小，在时间上比物流业要求更高。可见，快递业是介于物流业和传统邮政业之间相对独立的新兴行业。
随着中国改革开放的发展，日趋激烈的市场竞争环境要求社会能够提供更加快捷、安全的物品传递服务，同时不断改善的交通状况及信息管理技术也为这种需求提供了可能，中国快递业由此应运而生。1980年中国邮政开办全球邮政特快专递业务（EMS），随后国际快递巨头也纷纷通过合资、委托代理等方式进入中国市场。1986年颁布的《邮政法》规定：“信件和其他具有信件性质的物品的寄递业务由邮政企业专营，但是国务院另有规定的除外”。但随着市场经济进一步发展，邮政企业已经无法满足外贸行业对报关材料、样品等快速传递的需求，民营快递企业因此迅速崛起。1993年，顺丰速运和申通快递分别在珠三角、长三角成立，1994年初，宅急送在北京成立。2005年12月，中国按照WTO协议全面对外资开放物流及快递业。2007年9月，《快递服务》邮政行业标准发布为快递业提供了规范服务行业标准。2008年7月，《快递市场管理办法》正式实施。2009年10月1日，《快递业务经营许可管理办法》和新修改的《邮政法》同步实施，首次在法律上明确了快递企业的地位，并提出了快递业的准入门槛。
我国快递业经过30多年发展，已经形成了一个规模庞大的产业。2008年，我国登记备案的快递企业达到5,000余家，全行业从业人员23.1万人。2009年全国规模以上快递企业业务量累计完成18.6亿件，同比增长22.8%；业务收入累计完成479亿元，同比增长17.3%。全年同城、异地、国际及港澳台快递业务收入分别占全部快递收入的7.3%、55.7%和31.7%；业务量分别占全部快递业务量的23.5%、70.4%和6.1%。
持续稳定增长的国内宏观经济，为快递业提供了良好的经济基础。2007-2008 年，我国国内生产总值增长1%，快递市场规模增长2%左右。国际金融危机虽然使国际及港澳台快递业务出现下滑，但随着世界经济的逐步复苏及我国经济的强劲反弹，快递市场回暖势头明显。截止2009年第三季度，全国快递业务量已超过2008年同期水平。
在这个大背景下，自贡市本地速递市场竞争也受到国内速递业高速发展和激烈竞争的影响，各快递公司通过合作加盟和自营网点等方式纷纷入驻自贡市并加剧了自贡市速递市场的竞争。多数快递公司都是在2006年后才在自贡市设立网点和加盟店，虽然进入时间较晚起点低但发展却很快（以顺丰为例从2007年至2009年自贡分公司开始成立从最初的5人已经发展到现在的近20人）。大型民营快递企业，包括顺丰速运、宅急送、申通快递等，在局部市场站稳脚跟后，已逐步向全国扩张；小型民营快递企业，包括速尔快递、鑫飞鸿快递等，这类企业规模小、经营灵活但管理比较混乱，其主要经营特定区域内的快递业务。
1.2自贡市速递行业前景
据四川省人民政府网公布的数据：2009年，自贡市实现地区生产总值（GDP）541.05亿元，同比增长14.5%，从2004年以来连续6年保持14%以上的快速增长。发达国家快递业占GDP的比重达到1%，而我国不到0.3%（人民网）。如按照速递行业占GDP得比重0.3%来换算大概可判断自贡市速递市场规模可达16231.5万，并且随着自贡市经济的快速发展，速递市场的规模将不断扩大速递需求也会不断增长。自贡市速递市场巨大的发展潜力，为各快递企业提供了广阔的发展空间。
二、自贡市速递行业竞争对手整体分析 2.1竞争对手数量及分布区域
据调查，市区内主要从事速递业务的竞争对手有14家，他们是：顺丰速运、申通快递、宅急送、圆通速递、天天快递、中通速递、中诚快递、韵达快运、快捷速递、汇通快运、星辰急便、速尔快递、鑫飞鸿快递、一邦速递。其中韵达快运、汇通快运、一邦速递、快捷速递、星辰急便位于南湖新体育场对面。顺丰速运位于自贡市汇东绿盛小区14组32栋1层2号。圆通速递位于汇东区兴川街122号（汇东公安分局底楼）。速尔快递和鑫飞鸿快递位于自贡市第四人民医院斜对面。天天快递位于汇东路宏发小区1235号。宅急送位于汇东路豪斯顿堡大门处。中诚快递和中通速递位于汇西宾馆后。申通快递位于汇东路学苑街87-89号。
2.2竞争对手规模
主要是从市区内营业部数量、员工人数和车辆配备情况来考量。
名称 顺丰速运 申通快递 宅急送 圆通速递 天天快递 中诚快递 中通速递 韵达快运 快捷速递 汇通快运 星辰急便 速尔快递 鑫飞鸿快递 营业部数量
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
员工人数 18人 16人 9人 10人 11人 8人 7人 12人 10人 9人 5人 5人 5人
车辆配备 摩托车12辆 摩托车8辆面包车3辆
货车2辆 面包车4辆 摩托车6辆面包车1辆 摩托车8辆面包车2辆
摩托车4辆 摩托车2辆面包车2辆 摩托车6辆面包车2辆 摩托车4辆面包车1辆 摩托车3辆面包车1辆 摩托车2辆面包车1辆 摩托车2辆面包车1辆 摩托车2辆面包车1辆 一邦速递 1 5人 摩托车3辆面包车1辆
三、自贡市速递行业主要竞争对手分析
一、顺丰速运（集团）有限公司 1企业简介
顺丰速运（集团）有限公司成立于1993年（以下简称顺丰），总部设在深圳，主要经营国内、国际快递及相关业务。
十多年来，顺丰专注不断拓宽服务区域，满足市场需求，已在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构；逐步搭建起立足华南，拱连华东、华北，拓展华中的战略网络格局，为客户提供快速、安全、优质的专业快递物流服务。
2企业战略和价值观
顺丰将不断打造企业的核心竞争力，为中国速运行业的发展做贡献“FIRST”是顺丰核心价值观的英文简写，分别取诚信（faith）, 正直（integrity），责任（responsibility）, 服务（service）, 团队（team）的首个字母组合而成。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：60件左右，小件物品类：150件左右；每日收揽量：资料类50件左右，小件物品类：80件左右。资料类较多、小物品类包装货物较多、有长度达2米以上的管件。
市场策略 主推业务折扣低：近期由于顺丰速运开通了至韩国和新加坡国际快件业务，从2010年1月4日起至2010年3月31日，其文件类邮件起重0.5KG内定价为84元，打8.8折实际需要支付74元。随后2010年4月1日起至现在，其文件类邮件起重0.5KG以内定价为66元起，并免燃油附加费。开展客户积分客户累计积分可换取礼品活动。
4产品体系、运作模式
顺丰现在的产品体系主要有：次日件（类似邮政次日递）、省外件、省内件、同城件（类似邮政同城速递）、航空件（类似于邮政经济快递）、香港件、代收货款、收件人付费。 运作模式：从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件，1小时内完成；快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送，2小时内完成；其运输车辆每日一次下午18:30分准时从自贡发车至成都分理中心转航空或汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：20元；拉萨:20元； 北京上海广州:20元
物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：20元，续重14元；拉萨:未开通；北京上海广州:20元，续重10元
时限：乌鲁木齐：3天；拉萨：无网点；北京上海广州：隔天派送
二、上海申通快递有限公司 1企业简介 上海申通快递有限公司（以下简称“申通快递”）成立于2007年，注册资本5000万，是申通快递网络的总部，拥有注册商标“STO申通快递”。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。
申通快递品牌创建于1993年，是国内最早经营快递业务的品牌之一，经过十多年的发展，申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商（包括西藏拉萨等偏远地区）和两千多个二级加盟商、四千多个门店，50多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车，日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元。
2企业战略
成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。将继续致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流及3PL物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的企业之一。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类：120件左右 小件物品类：300件左右；每日收揽量：资料类：80件左右 小件物品类：200件左右。货物以小物品类包装较多、资料类相对较少，并有包裹、杂物20件左右。
市场策略 灵活的定价争取客户。对价格不敏感的客户其执行价格为固定价格省内12元/KG省外15元/KG起，对于价格敏感的客户可口头讲价至省内10元/kg省外12元/kg起。
4产品体系、运作模式
申通现在的产品体系主要有：省内件、省外件、国际件。
运作模式：在17：00前下的订单（冬季在东北限于14：00前），当天原则上完成取件，如有特殊情况将电话联系客户重新确定时间。其运输车辆每日一次下午18:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：15元；拉萨:15元；北京上海广州:12元（量大有8折）
物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：15元，续重10元；拉萨:15元，续重10；北京上海广州:12元，续重8元（量大8折）
时限：乌鲁木齐：5天；拉萨：3天；北京上海广州：两天内派送
三、北京宅急送快运股份有限公司 1企业简介
宅急送公司恪守“安全、准确、亲切、视服务为生命”的经营训诫，自1994年成立以来，公司以跨越式发展速度，在全国建立了庞大的“快运网络”，以优质服务赢得了国内上千家著名企业以及广大民众的信赖；以“诚信，和协，高效，追求卓越”的企业精神，矢志成为民族快运行业的一面旗帜，挑起中国快运追赶世界水平的重任。
宅急送在全国有3000多个经营网点，网络覆盖全国2000多个城市和地区；分别在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7个物流基地，40个运转中心，75000平米的配送中心,同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。依托成熟的快运平台，宅急送每年进出港货物逾亿件。
2企业战略
做到了物畅其流，货通天下。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类：40件左右 小件物品类：110件左右；每日收揽量：资料类：20件左右 小件物品类：80件左右。资料较少、包裹、小配件、橡胶制品、摩托车轮胎等
市场策略 细分市场客户，针对性的制定价格，比如校园行李运输，针对的就是在校学生制定的运作项目。还有针对没用过的客户赠送体验卷等手段针对性的营销。
4产品体系、运作模式
宅急送现在的产品体系主要有：限时递：在限定时间内准时送达； 当日递：当日12：00前取件，当日18：00前送达的速递服务次日递：当日17：00前取件，后一个工作日18：00前送达的速递服务；隔日递：指当日17：00前取件，后两个工作日18：00前送达的速递服务；港澳台速递：大陆地区发往香港、澳门、台湾地区次日或隔日送达的速递服务、收件人付费。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午18:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：18元；拉萨:18元；北京上海广州:12元 物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：18元，续重15元；拉萨:18元，续重15元；北京上海广州:13元，续重7元
时限：乌鲁木齐：4天；拉萨：3天；北京上海广州：3点前交寄两天内派送
四、上海圆通速递（物流）有限公司 1企业简介
圆通速递（物流）有限公司成立于2000年5月28日，是国内大型民营快递品牌企业，致力于成为“引领行业发展的公司”，以“创民族品牌”为己任，以实现“圆通速递——中国人的快递”为奋斗目标。目前为中国快递协会副会长和上海市快递行业协会副会长单位。
公司发展十年来，始终秉承“客户要求，圆通使命”的服务宗旨和“诚信服务，开拓创新”的经营理念。公司拥有8个管理区、52个转运中心、4800余个配送网点、50000余名员工，服务范围覆盖国内1200余个城市。公司开通了港澳台、中东和东南亚专线服务。并在香港注册了Cats Alliance Expre（CAE)公司，开展国际快递业务。
2企业战略
公司立足国内，面向国际，致力于开拓和发展国际、国内快递、物流市场。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:50件左右 小件物品类：120件左右；每日收揽量：资料类：40-50件左右 小件物品类：60件左右。资资料类为主、小物品类货物较少、杂物、包裹、食品
市场策略 价格维持同行业低位。
4产品体系、运作模式
圆通速递现在的产品体系主要有：同城区域当天件：当日取件，当日送达的服务；国内次晨达：次日上午12:00前送达的服；国内次日达：次日下午18:00（广东20:00）前送达的服务；国际件、收件人付费、代收货款。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午19:30分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：18元；拉萨:18元； 北京上海广州:12元
物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：18元，续重15；拉萨:18元，续重15元；北京上海广州:12元，续重8元
时限：乌鲁木齐：4-5天；拉萨：4天（不保证能到）北京上海广州：两天内派送
五、上海天天快递有限公司 1企业简介
天天快递创建于1994年10月，现有15个集散中心（分别设在北京、上海、广州、南京、无锡、杭州、金华、临海、泰州、成都、温州、济南、潍坊、南昌、淮安），140个公司，3个全资子公司（上海、南京、杭州），1个控股公司（北京），快递网络分布在国内1200多个城市,形成了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾地区为重点的快递网络布局，为客户提供全年360天的服务。 天天快递自创立之日起，始终遵循“客户至上”的服务理念，为客户提供限时的、门到门的、安全可靠的服务，并为客户提供以“次日达”为主的服务产品。总部为客户提供快件信息跟踪查询平台，强化了对快件运行整个系统的监控。
目前现有客户12万多家，其中世界500强客户200余家，主要为电子产品、医药产业、高科技IT产业、货代企业、贸易公司、电子商务、进出口制造企业等。集团每天快件达15万票，20多万件，主要为文件和小包裹。拥有各种区域提送车、干线车辆近3000辆，班车运输线路超过200条，与国内多个航空公司有着良好的业务关系，国内航线超过100条。
2企业战略
使“天天快”品牌在国内快递同行中具有极强的市场竞争能力。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:70 件左右 小件物品类：80件左右；每日收揽量：资料类：40件左右 小件物品类:50件左右。资料类为主、小物品类货物较少、包裹、配件
市场策略 价格维持同行业低位。
4产品体系、运作模式
同城快递、次晨达、次日递、隔日达、代收货款、收件人付费。 运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午19:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：15元；拉萨:15元； 北京上海广州:12元
物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：15元，续重10元；拉萨:15元，续重10元；北京上海广州:12元，续重8元
时限：乌鲁木齐：5天；拉萨：3-4天；北京广州：两天派送 上海：3天内派送
六、上海希伊艾斯（中诚）快递有限公司
1企业简介
上海希伊艾斯快递有限公司成立于2003年12月8日，总部座落于上海虹桥机场附近，是一家网络覆盖全国的新兴快递公司。公司2006年荣获“中国快递行业十大影响力品牌”、“中国快递市场客户满意十佳品牌”等荣誉称号，拥有先进的全球POD追踪查询系统，在上海、无锡、杭州、温州、南京、北京、广州等地投资建立了直属总部的转运中心和区域管理中心，在业界享有盛誉。 2企业战略
使中诚快递成为中国快递行业的卓越品牌
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:50件左右 小件物品类：60件左右；每日收揽量：资料类：20件左右 小件物品类:50件左右。资料类较少、物品类货物较多、工艺品（木雕）、相框。
市场策略 价格维持同行业低位。
4产品体系、运作模式
国内普通快递业务和公路货运业务。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午20:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：15元；拉萨:18元； 北京上海广州:12元 物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：15元，续重12元；拉萨:15元，续重15元；北京上海广州:12元，续重7元
时限：乌鲁木齐：4天；拉萨：3-4天；北京上海广州：3天内派送
七、上海中通速递有限公司
1企业简介
中通速递服务有限公司创建于2002年5月8日，是一家集物流与快递于一体、综合实力位居国内物流快递企业前列的大型集团公司，注册商标“中通®”、“zto®”。
目前，公司已拥有员工2万多人，服务网点近1800个，分拨中心36个，运输、派送车辆5000多辆。经过不断开拓创新，锐意进取，公司已全面形成“网络信息化，服务标准化，管理科学化，品牌诚信化”的企业格局。 2企业战略
争做国内一流快递企业而努力奋斗。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:40件左右 小件物品类：50件左右；每日收揽量：资料类：20件左右 小件物品类：60件左右。资料类货物较少、物品类货物较多、化肥。
市场策略 价格维持市场低位。
4产品体系、运作模式
国内快递、国际快递、物流配送与仓储等，提供“门到门”服务和限时（当天件、次晨达、次日达等）服务。同时，开展了电子商务配送、代收货款、签单返回、到付和代取件等增值业务。。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午19:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：15元；拉萨:15元； 北京上海广州:12元 物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：15元，续重10元；拉萨:15元，续重12元；北京上海广州:12元，续重7元（5KG以上每公斤7元）
时限：乌鲁木齐：4-5天；拉萨：3天；北京上海广州：3天内派送
八、上海韵达快运有限公司
1企业简介 韵达快运于1999年8月在上海虹口区溧阳路109号成立。已在全国拥有三千余个服务规范的服务站点，致力于不断向客户提供富有创新和满足客户不同需求的解决方案。
科技的投资和推进，以优化内部管理和客户服务，提高客户满意度；建立了全方位的、多层次的运送保障体系，提供适合客户需要的产品。
2企业战略
将韵达发展成为具有中国特色的物流及快递品牌，并结合中国国情，用科技化和标准化的模式运营网络。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:60件左右 小件物品类：100件左右；每日收揽量：资料类：40件左右 小件物品类：50件左右。资料类和小件物品货物为主、包裹、礼盒、小配件
市场策略 价格维持市场最低，派专职营销人员营销厂家客户（大客户）。
4产品体系、运作模式
同城件（类似邮政小同城业务）、国内件、次晨加急件（类似邮政次晨达）、次日下午达件（类似邮政次日递）。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午18:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）乌鲁木齐：15元；拉萨:走EMS渠道；北京上海广州:10元 物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：15元，续重8元；拉萨:走EMS渠道；北京上海广州:10元，续重6元（6KG以上不收首重）
时限：乌鲁木齐：5天；拉萨：3-4天；北京上海广州：3天内派送
九、广东快捷快物流有限公司
1企业简介 快捷速递有限公司(简称“快捷速递” FAST EXPRESS)，致力于为广大客户提供专业、安全、快捷可靠门到门的速递服务。公司从1997年10月1日成立至今，历经十二个春秋，业务范围已遍布全国各省、自治区、直辖市。目前，公司已拥有大型快件处理中心11个，分支机构400多个，共有员工7000多人。
2企业战略
快捷速递也将继续致力于品牌建设，使“快捷速递”成为一个家喻户晓的中国人首选的民族速递品牌。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:30件左右 小件物品类：60件左右；每日收揽量：资料类：20-30件左右 小件物品类：50件左右。资料类和小件物品货物为主、包裹
市场策略 价格维持市场低位且灵活。
4产品体系、运作模式 产品体系： 同城件 收件地与派件地都属同一个城市的快件
省内件 收件地与派件地都属一个省内但不属同一个城市的快件 省外件 收件地与派件地都不在同一个省内的快件 香港件 收件地或派件地任何一方在香港的快件 澳门件 收件地或派件地任何一方在澳门的快件 台湾件 收件地或派件地任何一方在台湾的快件 运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午18:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：12元；拉萨:走EMS渠道；北京上海广州:10元
物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：12元，续重7元；拉萨:转EMS渠道；北京上海广州:10元，续重6元
时限：乌鲁木齐：6天；拉萨：3-4天；北京上海广州：4点以前交寄明日达
十、上海汇通快运有限公司
1企业简介
“汇通快运”(汇通快递)&“HTKY”是国家合法注册商标，成立于2003年8月19日。汇通总结了以往民营快递行业发展的利弊，扬长避短，取其精华，去其糟粕，以全新的经营理念和发展思路，高目标、高起点，投入巨资，打造汇通在民营快递行业的全新品牌，通在民营快递进入转折的阶段，竞争日趋激烈的形势下，加强自身建设，完善管理体制，提高服务质量；同时进一步投入巨资，开发电脑软件，完成电脑化管理，使汇通快运的整体管理与服务跟踪、查询等尽快进入信息化、科学化管理阶段。每份快递的运转过程实现了全球POD扫描追踪，同时，也可通过公司网站直接获得汇通快运的最新资讯。
2企业战略
汇通立足江、浙、沪，迅速组建了以江、浙、沪为中心的全国性快递网络。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:40件左右 小件物品类：70件左右；每日收揽量：资料类资料类：30件左右 小件物品类：60件左右。资料类和小件物品货物为主、纸箱包装农机配件20件(吉峰农机)。 市场策略 价格维持市场低位且灵活。
4产品体系、运作模式
普通国内快递业务、特种面单业务（高价值类物品保价业务）、代收货款业务、到付业务、VIP面单业务（大客户类）。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午18:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：18元；拉萨:20元； 北京：15元；上海：12元； 广州:10元
物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：18元续重10元拉萨:20元续重10元北京：15元续重6元上海：12元续重6元广州:10元续重6元（5KG以上不收首重）
时限：乌鲁木齐：3天；拉萨：3天；北京上海广州：明日达
十一、北京星辰急便速递有限公司
1企业简介
星晨急便是由宅急送原创始人陈平先生联合几个合伙人共同成立的一家快递公司，公司先期投资3500万人民币，将在2009年3月正式营业。
星晨急便本着 安全、准确、快捷，视包裹为生命的服务理念，为广大客户提供国内零散包裹速递服务。星晨公司汇聚了多位在速递行业和IT行业资深的技术人才和管理人才，同时也吸引了一批对速递事业无限追求的合作伙伴。公司通过对速递行业资源的整合和信息化技术应用系统的研发，为客户提供快速、经济、便捷的产品流通渠道，同时帮助客户降低经营成本，延伸客户品牌服务，使客户在市场竞争中掌握主动。 为更好的服务电子商务行业，满足电子商务行业无店铺营销对速递配送中信息流和资金流的需求，星晨公司针对电子商务行业的特点，自主研发了《速递网络资金监控系统》，突破了传统速递中的资金监控滞后难题，实现了货物流、信息流、资金流三流同步，确保电子商务客户的货物和资金的安全。星晨公司还针对加盟伙伴的需求，自主研发了《速递网络费用结算系统》，为加盟伙伴提供网上系统自动对账和结算，帮助加盟伙伴解决速递费用的管理和控制。 星晨公司秉承诚信务实、创新高效的企业精神，不断提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供优质的服务，竭尽全力的为加盟伙伴创造效益，打造中国速递服务品牌，实现星晨急便的社会价值。
2企业战略
股票上市、企业上榜和飞机上天。
3自贡市区内业务情况和市场策略 业务情况 每日投递量资料类：资料类:20件左右 小件物品类：40件左右；每日收揽量：资料类资料类：10件左右 小件物品类：30件左右。以物品类货物为主、资料类货物较少
市场策略 专注于目标市场（电子商务）。
4产品体系、运作模式
次日达（省会城市）、隔日达（地级市）、三日达（县级以上城市）。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午18:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：15元；拉萨:20元； 北京上海广州:12元 物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：15元，续重10元；拉萨:20元，续重10元；北京上海广州:12元，续重7元
时限：乌鲁木齐：5天；拉萨：4天；北京上海广州：3天内派送
十二、深圳速尔物流有限公司
1企业简介
速尔物流有限公司2006年6月6日正式开始网络营运。成立初期即通过国家工商总局注册为“速尔”商标，至今为止总投资过亿元人民币。
公司现有员工近30000人，全网络拥有运输车辆 5000多台，仓库及分拨场地10多万平方米，年吞吐能力过亿吨。并在全国20多个省、市、自治区，230个大中城市建立了1200多个服务网点，开通省际干线40多条，省内干线300多条。与国内10万余家企业建立了长期合作关系。年营业收入过五亿元人民币。
2企业战略
立足华南、拓展华东、发展华北、振兴华中、托起西南、服务全国
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:30件左右 小件物品类：30件左右；每日收揽量：资料类资料类：10件左右 小件物品类：20件左右。以物品类货物为主、资料类货物较少
市场策略 收缩成本，夹缝生存。
4产品体系、运作模式
同城半日达、次日达、隔日达快递、公路快运服务。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午19:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：18元；拉萨:18元； 北京上海广州:15元 物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：18元，续重12元；拉萨:18元，续重15元；北京上海广州:15元，续重6元
时限：乌鲁木齐：6天；拉萨：4天；北京上海广州：3天内派送
十三、广东鑫飞鸿速递物流有限公司
1企业简介
鑫飞鸿物流网络成立于2002年8月，本公司是专业从事国际、国内及港澳台地区双向收送速递物流业务的联营组织结构，公司成立以来，我们一贯秉承 “团结、拼搏、开拓创新” 的服务理念；坚持“消除客户烦恼，塑造鑫飞鸿形象，完善国内网络，全面向国际接轨” 的奋斗目标；把“以客为本、服务至上、互惠互利” 作为公司的服务宗旨；以“堂堂正正做人、踏踏实实做事”的奋斗精神不断鞭策自己把鑫飞鸿网络推向快递业的巅峰。
截至到2005年年末，公司在全国范围内（包括珠三角）设立了连锁服务网点500多个，并与当地航空代理机构建立了良好的合作伙伴关系。
诸多网点的建立形成了南北纵横、东西交错的物流网络服务体系，随着网络的发展壮大及派送范围的不断增加，公司成立了网络管理信息中心，通过加强对各个网点的统一管理协调，从而有效地发挥网络上的区域合作、优势共享，为鑫飞鸿网络在国内的飞速发展提供了保障。
2009年8月1日我们成功收购了上海奇速快递服务有限公司,成立了以江浙沪为核心的上海鑫飞鸿物流发展有限公司,以上海操作中心、杭州分拨中心、无锡分拨中心、宁波分拨中心、南京分拨中心、嘉兴分拨中心等几大分拨中转仓为核心辐射江浙沪及周边省市，着手大力建设华东网络，实现华南、华东、华北网络的有效整合，确保全国网络齐头并进，促进全国网络的协调稳定发展。
2企业战略 将企业发展成为一个国际化的快递物流企业。
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:20件左右 小件物品类：30件左右；每日收揽量：资料类资料类：10件左右 小件物品类：20件左右。以物品类货物为主、资料类货物较少
市场策略 收缩成本，夹缝生存。
4产品体系、运作模式
国内普通快递业务，普通公路物流业务。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午18:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：18元；拉萨:18元； 北京上海广州:15元 物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：18元，续重12元；拉萨:18元，续重15元；北京上海广州:15元，续重6元
时限：乌鲁木齐：6天；拉萨：4天；北京上海广州：3天内派送
十四、广东一邦速递有限公司
1企业简介
一邦速递是一家专业提供国内速递业务的速递网络公司。现系广东省快递行业协会监事单位、国家快递行业标准达标企业、中国快递行业十大影响力品牌企业。
公司总部设于广州，经过多年的网络拓展及建设，截止2009年12月，在全国拥有加盟网点800余家、配送车辆1200余台、员工6000多人。公司网点现已覆盖广东省、福建省全境，并在广州、东莞、深圳、泉州、福州及厦门设立分拨中心，并投入巨资不断完善服务品质，形成了包括同城当天件、区域当天件、省内及跨省隔日件和到付、代收货款、签收回单等多种增值服务产品。基于国内电子商务市场的蓬勃发展，一邦已成为首家实现广东省全境代收货款、签收回单业务的速递网络公司！ 未来挑战与机遇并存，公司将不断提升标准化、信息化的运作体系，不断加强网络建设及营运质量监控，竭诚为广大客户提供安全、快捷、专业的速递服务！为员工、客户、社会创造更大的价值！
2企业战略
立足广东，服务全国
3自贡市区内业务情况和市场策略
业务情况 每日投递量资料类：资料类:20件左右 小件物品类：20件左右；每日收揽量：资料类资料类：20件左右 小件物品类：20件左右。资料类和小件物品货物为主
市场策略 收缩成本，夹缝生存。
4产品体系、运作模式
同城件、省内件、省外件、香港件。
运作模式：上门收取快件后在营业部整理分装，打包。其运输车辆每日一次下午18:00分准时从自贡发车至成都转航空或者汽运。
5价格体系及时效性（以营业部交谈、电话咨询）
资料类收费（首重1KG内）：乌鲁木齐：18元；拉萨:20元； 北京：15元；上海：12元； 广州:10元
物品类收费（续重以1KG为单位）：乌鲁木齐：18元续重10元拉萨:20元续重10元北京：15元续重6元上海：12元续重6元广州:10元续重6元
时限：乌鲁木齐：3天；拉萨：3天；北京上海广州：明日达
四、结论
结合邮政自身优劣和主要竞争对手分析不难看出：市区内大规模快递企业以顺丰速运为例：1优势：时效快（乌鲁木齐3天，上海北京广州当天寄第二天投递），价格灵活（近期主推国际业务如韩国新加坡业务6折优惠）2劣势：西部网点不健全（青海、西藏无网点），价格在同行业中较高。其次是申通快递：1优势：价格低且灵活（省内10元起价省外12元起量大有折扣电话咨询为8折）2劣势：西部省市网点仅限于省会城市有布局（如青海只有西宁有网点）。中型快递公司：以韵达快运为例：1优势：凭借低廉的价格和灵活价格争取客户，大城市时效相对快（上海广州北京两天内派送）。2劣势：偏远城市时限较慢（乌鲁木齐5天拉萨4天）。小型快递公司：以速尔快递位列：1优势：由于员工人数少，办公地点偏僻其成本相对低 2劣势：时效较慢（不含投递当天算乌鲁木齐6天拉萨4天上海广州北京3天），价格相对较高。
与其他速递企业相比，邮政具备以下优势条件：一是多年形成的全程全网、自上而下可以统筹协作的完善的速递物流运输体系，这是其他任何一个民营速递企业所无法相比的；二是邮政作为中国最老牌的速递行业参与者之一具有得天独厚的优势；三是邮政的信誉和品牌在当今鱼龙混杂的速递物流市场具有很大的吸引力和较高的美誉度。邮政要充分利用这些优势条件，通过机制创新和资源整合，大力开拓速递业务。
与其他速递企业相比，邮政也具备一些不足：一是虽然产品体系较为完善，但整体价格依然偏高。二是被一些小的速递企业借用渠道借鸡下蛋，最终损害了邮政自身的市场占有率并帮助了竞争对手。三是后台运转效率偏慢，造成时限较一些民营速递企业慢。
建议：一根据不同的客户需求制定更加有针对性的价格标准和服务标准。二是选定目标市场重点服务对象应是为各类企业型客户提供优质高效的服务，重点开发高附加值、小体积、小重量、小批量、多批次、高时效的产品，积极参与速递市场竞争。三是大力开拓个人用户市场和电子商务市场。
推荐第3篇：竞争对手分析
竞争对手分析
随着国家政策对环保产业的鼓励，环保产业进入黄金发展时代。2008年“限塑令”推行以来，随着各地政府的积极工作，取得了卓有成效的成果。在塑料袋逐渐退出人们的生活舞台的同时，环保购物袋正在慢慢地融入人们的日常生活。由于环保购物袋这一行业的进入壁垒较低，目前，就整个行业而言，在国内还没有出现绝对的领导者，这就导致许多人看到其中有利可图，出现了一批批的行业新加入者。加剧了行业内的竞争程度。在当前这样一个各省均有多家环保购物袋生产商的行业情况下，企业想要进入其他省份开拓市场变得异常困难。
在省内，企业的竞争对手主要来自于福州与厦门这两个城市的生产商。由于福州与厦门属于整个福建省内经济发展程度与人口密度都名列前茅的城市，在地理与市场上占据的天然的优势。依托于这两地的便利交通与广袤市场，产家在将产品批发给当地零售商、超市商店以满足市场需求的同时，不断向周边地区开拓市场。在整个省内，这两个城市拥有相较于其他城市优渥的人才优势，使得这些产家在技术创新与新材料、新产品的开发研究上具备相对优势。另外，作为整个省内的经济发展龙头，让处于其中的产家在融资等企业财务方面同样具有不可比拟的优势。至于省内其他城市中的环保购物袋生产商大多将注意力大部分集中于本城市内的市场开拓，这样在一定程度上就抑制了外来企业的市场开发。综上所述，省内的竞争对手在该企业所在城市均占据一定优势。
就全国范围而言（1)依托于生产原料的产商如苍南县银海无纺布有限公司、晨辉无纺布制袋厂等，凭借原料生产基地强大的配套能力可以提供各种种类齐全,形式多样的环保购物袋。同时依托原料生产基地强大的规模生产效应，形成自己的核心竞争力，以价格低，质量高，产量大赢得市场竞争的主动，全力提供质优价廉，性价比高的产品回馈广大客户。
(2)凭借人才资源优势的产家如北京天津无纺布、爱林伟业包装材料有限公司等，拥有先进的彩印机、凹印机、柔版印刷机、覆膜机、烫金机、制布、全自动制袋机、不干胶机、模切机等，为客户提供从产品设计、开发到印刷、成型一条龙的专业服务。并且这类环保袋包装制品以时尚的设计风格、先进的技术设备、精细的制作工艺、迅速的生产能力为企业生存宗旨，并引进现代化电脑管理，物流配送，以诚信、专业的态度服务客户。
(3)借助交通便利的产家如金诺包装制品有限公司、青岛诚杰环保袋有限公司等，以其便利的交通，积极开拓国内外环保购物袋市场。形成覆盖多个省市的销售市场并且产品出口至欧洲、北洲、日本等地。建成自己的销售网络，以合格的产品、合理的价格、完善的服务、互信、互利、平等协作的合作为基础加以快捷的交货使得在激烈的竞争中始终保持着一如既往的地位。
(4)依凭当地的广袤市场的产家如利德曼制袋有限公司、上海贵川环保包装制品有限公司等，既可以接到大中小型商场、超市大批量生产与代加工环保购物袋的订单，又可以留有余力进而开拓市场。以当地的市场为根据地，做到“进可攻，退可守”，为企业的发展提供了良好的保证。
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环保
1、碧水源
（1）MBR技术企业与传统技术企业的竞争 天津创业环保股份有限公司 北京桑德环保集团有限公司 （2）MBR技术企业之间的竞争 GE、Siemens 国内本行业的主要竞争企业包括本公司、联合环保、GE和Siemens。
2、天津膜天 陶氏 东丽 旭化成 西门子 海德能
3、巴安水务
水处理企业大致可以分为三类，即大型企业集团下属的水处理企业、设计院 背景的水处理企业、民营或外资控股的水处理企业。
1、中国华电工程（集团）有限公司
2、海盐力源电力设备有限公司
3、武汉凯迪水务有限公司
4、西安热工研究院有限公司
5、北京中电加美环境工程技术有限责任公司
6、南京中电联环保股份有限公司
4、江苏维尔利（垃圾渗滤液处理）
5、东江环保（侧重固废处理）
1、工业废物处理业务
（1）广州绿由工业弃置废物回收处理有限公司
广州绿由工业弃置废物回收处理有限公司成立于1998 年，主要从事废油脂、废电路板、各类污泥、废水、含铜废物、含锡废物、含铅废物及废电器设备的回收利用
（2）昆山中环实业有限公司
昆山中环实业有限公司成立于1998 年，主要从事含铜蚀刻废液、不含氰化物的电镀废液的处理处置。
（3）桑德环境资源股份有限公司
（4）大连东泰产业废弃物处理有限公司
大连东泰产业废弃物有限公司成立于1991 年，主要从事废有机溶剂蒸馏回收、废蚀刻液处理及再利用、废催化剂处理、电子垃圾拆解处理、废水处理、废弃物焚烧处理、危险废物运输及填埋等服务，各种废弃物的综合年处理能力达8万吨。
（5）法国威立雅环境集团
2、市政废物处理业务
（1）中国光大国际有限公司
是一家以绿色环保和新能源为主业，集研发、基建、运营管理为一体的投资产业集团，主要从事环保能源、环保水务和新能源三大业务。环保能源板块包括垃圾焚烧发电项目、工业固废填埋场项目及环保产业园；环保水务板块包括污水处理项目及水资源综合利用项目；新能源板块包括沼气发电项目、污水源热泵项目、生物质能源发电项目、太阳能光伏发电项目及风力发电项目。
总结
1、联合环保
（以下主要涉及电力行业水处理）
2、海盐力源电力设备有限公司
3、西安热工研究全有限公司
4、北京中电加美环境工程技术有限责任公司 （以下主要涉及垃圾处理液水处理）
5、北京天地人
6、武汉天源
7、郑州蓝德
（以下主要侧重固废处理）
8、广州绿由工业弃置废物回收处理有限公司
9、昆山中环实业有限公司
10、大连东泰产业废弃物处理有限公司
11、中国光大国际有限公司
水务
5、重庆水务
根据《重庆市人民政府关于授予重庆水务集团股份有限公司供排水特许经营权的批复》（渝府[2007]122 号）文件，重庆市政府同意授予本集团供排水特许经营权，期限为30 年，在特许经营区域范围内，独家从事供污水处理服务。所以，本集团在上述重庆市特许经营区域范围内，不存在竞争对手。在重庆市范围内，重庆市水利投资（集团）有限公司（以下简称“重庆水投集团”）是仅次于本集团的第二大水务公司
6、江南水务 业务规模
盈利能力
总结：皆为上市公司
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分析竞争对手
水利水电学院2010301580274姚云鹏
一个企业的竞争对手分为现实竞争对手和潜在竞争对手，现实竞争对手是一些已经进入该市场的企业，这些企业已经开始在此细分市场中和我方企业展开市场争夺战，而潜在竞争企业是那些还没有进入该市场，但已经磨拳擦掌，蠢蠢欲动，伺机进入的企业，这类企业虽然现在还未对我方构成威胁，但其一旦选择机会进入市场，势必会抢占我放资源，这类企业具有不可预知性和灵活性，但同时也存在两面性，成功或失败。
在此，重点分析一下潜在竞争对手选择的策略。
潜在对手很多，大致分为大财团和小资产。对于大财团来说，其资金充足，不管期即将进入的市场形势如何，是垄断，还是寡头？或者是垄断竞争，他的进入对市场势必造成冲击，这类企业更多考虑的是迅速进入市场然后提高市场占有率，因为其财大气粗，所以一旦进入市场，价格战势必难免，最后结果就不好说了，因为在价格博弈中，各方为了占有市场都会把价格定得比对方低，直到利润为零达到纳什均匀，当然前提是市场里竞争对手不多。
而对于广大的企业来说都不是以上的大财团，这些企业或是刚创业，或是想开拓市场谋求更大发展。对于这类企业来说，如果他们想进入某个市场，那么他们更多考虑的就不是与行业其他企业进行硬拼或是价格战，他们没有本钱这么做，他们更多是避开行业中的巨头，争取或培养市场以外的客户，那么最常见的策略就是进行产品创新，是产品差异化或是再次对市场进行细分，占有更小的市场，但其同样也是建立在产品差异化的基础上的。
以小米手机公司为例，小米在进入智能机市场以前是做iphone android等智能手机系统软件开发的，后来又开发MINI android系统，直到11年7月才宣布正式静如手机市场。在其进入智能手机市场时，资金链并不雄厚，并且智能手机市场也随着诺基亚，摩托罗拉等传统巨头的下滑，苹果，三星等新势力等称霸发生着天翻地覆的变化，小资（相对外国巨头来说）起家的小米比没有直接与行业中的巨头交锋，而是避开高端市场，重点投射低端手机市场，并且进行创新，率先推出配置高，价格低的双核android机，由于其高端的配置和低端的价格，再加上网络的广告宣传和早几年前就以培养的米粉，小米机迅速风靡中国，占领中低端市场，从而避开了与苹果，三星，多普达等外国巨头的正面交锋。小米取得的成功很大程度上取决于他的策略和品牌创新。
对于苹果只涉足于高端市场来说，不会把小米当成竞争对手，而三星，多普达，诺基亚，摩托罗拉同时也涉足于中低端市场来说，在中国，小米已经俨然成为了其一个不能忽视的的竞争对手。
现在同样也要开始重视准备以小米模式进入市场的360等IT大亨们。
推荐第6篇：竞争对手会计
一、竞争对手会计的含义和特点
竞争对手会计是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。竞争对手会计与传统会计不同，它是以企业战略定位为中心的动态会计信息系统，具有下列特点：
1、竞争对手会计是以“权变”管理（Contingent Management）的思想为指导的，具有动态性。科学技术的发展缩短了产品的生命周期；经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及增加了市场的不确定性；消费偏好的个性化和多样化更加剧了全球市场的竞争。在这种瞬息万变的市场环境下，竞争对手会计以权变理论为指导，为企业提供竞争对手的动态监控信息，使企业真正做到知己知彼，制定出与外部环境相适应，并随动态市场变化而随时进行调整的战略方案，以动制动，动中取胜。
2、竞争对手会计是战略管理会计的重要组成部分，具有外向性。战略管理会计是从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，提供基于外部环境和自身资源的内外部信息，为企业战略管理服务的会计。由此可见，竞争对手会计是“战略三角”中的一角，主要提供企业经营环境五要素之一——竞争者具有战略相关性的外向型信息，使企业从狭隘的单一企业空间中走出来，利用相对成本、相对价格、相对市场份额等内外对比指标，进行本企业“价值链”的改进与完善，保持并创造长期竞争优势。
3、竞争对手会计提供的会计信息更加强调相关性与及时性。竞争对手会计的首要任务是提供与本企业战略定位显著相关的及时信息，帮助企业衡量风险，洞察机遇，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，发扬相对优势，稳固和提升战略地位。鉴于企业内外环境、条件的复杂性和多变性，及时刷新信息库，适时修正和完善战略计划的重要性不言而喻。对于相对不太可靠但又相关的信息，只要在披露信息的同时披露其计量方法和假设即可，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。
二、竞争对手会计信息的来源及搜集
竞争对手会计信息是关于产业竞争者的财务与非财务信息，意在“知彼”。由于与战略具有相关性的信息是多元化的，为有效实施竞争对手分析，企业首先应明确与自身处于同一产业、生产相似产品、挤占同一市场的主要竞争者；其次，应为每个关注的竞争者创建一份信息档案；再次，企业应组建专门机构和人员，负责信息档案的维护和更新；最后，企业可利用各种现代管理会计方法，综合分析上述资料，作出产品和市场定位。
有关竞争对手的信息渠道是多样的，主要来源包括：公开财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、政府统计公告、贸易金融报道、产品技术分析、行业协会、行业专家顾问、共同的供应商和顾客、竞争对手的前雇员等。信息搜集工作可由本企业的信息机构和人员完成，也可委托企业外部专职化的管理咨询机构去做。
须注意的是，整个信息收集过程可采用各种方法和手段，但必须遵守合法性原则。信息搜集一般应围绕竞争者的下列五个特性展开：
1、竞争者在行业必需的关键技能方面具有的相对市场强势。
2、竞争者拥有的资源状况和核心竞争力。所谓核心竞争力是指企业独特的知识和技能的集合，其作用在于动态整合企业资源并提供和企业环境变化相适应的能力。
3、竞争者当前和可能的未来战略，包括预测竞争者对本企业战略变动可能采取的行动。
4、竞争者在公司层和战略经营单位层所制定的整体目标和细化目标如是短期的财务获利目标还是长期的市场占有份额目标。
5、竞争者的企业文化。企业文化可以影响组织的思维风格和
运用分析方法的风格，从决策、人际关系、价值观和交流等方面影响企业的战略制定，并且由于文化鼓励独特的产品生产和包含模糊的因果关系，它甚至可以成为企业最有效和持久的竞争优势。
三、竞争对手会计的运用及方法
迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在著名的《竞争优势》一书中指出：现有竞争者之间竞争的激烈程度是影响产业盈利能力的重要力量之一，通常由下列因素决定：产业增长、固定成本的高低、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司风险和退出壁垒等。行业竞争越激烈，竞争者对企业的影响越大，企业就越应注重对竞争对手的分析。由于企业在竞争中获胜的决定因素是竞争优势——一种相对于竞争对手的最终产品和市场的市场先行力量和价值的增值，因而竞争对手分析的主要目的在于通过比较，确定外部存在的机会和威胁，并根据自身资源，确定优势和劣势，从而最大限度地改进和完善本企业的“价值链”，保持相对竞争优势，特别是相对成本优势。获取竞争者成本资源和成本结构的信息，可采用的主要方法有：
1、拆卸分析法（Tear-down Analysis）
拆卸分析又称反向设计（reverseengineering），是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能、设计，同时推断产品的生产过程。拆卸分析的重点是进行基准测试，即将自身的试验性产品设计方案与推测的竞争对手产品设计方案进行比较分析。综上所述，拆卸分析实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解产品的性能、成本及生产工序，在此基础上顺向整合出整体方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在产品设计中扬长避短，以求降低制造成本，在竞争中取得相对成本优势。
2、价值链分析（Value－chain Analysis）
价值链的概念是波特于1985年首次提出的，他认为，每个企业都是在设计、生产销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动（作业）的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。竞争对手会计则是利用竞争对手价值链分析，为本企业重新设计价值链提供参照系，力求进一步优化价值链，即消除所有“不增加价值的作业”，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。
利用价值链工具估计竞争者成本信息时，首先应识别和描述竞争者的价值链，确定价值链的具体价值活动构成；其次，确定竞争者在各项价值活动上的成本分布，及占总成本的比例和增长趋势；继而，标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动；最后，通过本企业与竞争者之间的价值链比较，挖掘出可降低价值活动成本的信息、机会和方法。利用价值链工具可以从宏观和微观两方面了解竞争者的成本状况，但是由于现行信息体系主要不是基于作业基础的，因而在实践中缺乏直接的信息来源，数据搜集是较为困难的。企业可通过上文提及的各种信息搜集途径，并借助适当的估计和判断，勾勒出竞争者价值链的概貌。
总之，竞争对手会计是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的，它以权变管理思想为指导，始终贯穿“知己知彼”这一核心战略思想，通过各种现代管理方法搜集和分析竞争者的资源和成本等与战略定位具有相关性的信息，以挖掘和保持自身的竞争优势，谋求长期生存和发展。竞争对手会计体现的是现代管理方法，更是一种管理理念，展望21世纪，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，这种理念必将渗透到整个管理会计信息系统
推荐第7篇：竞争对手分析
营销进攻策略
商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销
专家研究的课题。
策略一：知己知彼、百战不殆
要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。
一、要对竞争对手控制的市场进行细分。
对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。
一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、
潜力等也要能定量加以说明。
二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去
占领其中的某个细分的小市场。
三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证
自身利益的长期性和稳定性。
二、血尔进攻红桃K成功案例简述。
血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长
为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。
一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可
以明显看到，血尔不与红桃K正面攻击，而是避其锋芒。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定的细分
市场的优势地位的目的。
二是在卖点的提炼上是反其道而行之。红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导的是
“补血功效更持久”。
上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃K是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地
将自己的定位区别于红桃K。血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃K的软处。
三是在广告媒体选择上采取立体作战的形式。红桃K以最适合农村的载体——墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要媒体，更多的是，从高空媒体到报纸，抢尽了城市女性的“眼球”。在武汉市，电视上两个版本的广告轮番播出，甚至连街头上也随处可见其广告牌。血尔还在产品的盒子上印上将利润的10%捐献给中国红十字会“预防贫血基金会”，这一招这为血尔赚了不少印象分。广告造势令血尔家喻户晓，深入人心。在很多商场，红桃K却被摆放在药品柜的柜台里，而血尔等产品却堂而皇之地放在过道
处的货架上。
四是利诱经销商抢占渠道资源。红桃K留给经销商的利润空间不大。血尔则以厚利对经销商以利诱，他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出3倍左右，这足以让经销商心动，诱导经销商不遗余力地进
行大力销售血尔。
五是选择红桃K城市市场的软肋进攻。血尔通过分析红桃K的市场战略意图后，首先将战场从红桃K控制的广州、深圳、福州、厦门等经济发达的大中城市。战线没有拉得过长，毕竟红桃K是市场主导者，自知不是红桃K的对手，如果一上市就遭到它的打击，其后果不敢想象。血尔只得悄悄地在海岸线上迂回，
进驻红桃K的市场“盲点”。血尔的城市攻略无疑是成功的，其销量直线上升，开局得胜！
三、血尔进攻红桃K成功案例得到的启示。
要通过市场细分来从竞争对手控制市场里发现新的市场空隙，在市场竞争同质化的时代，采取差异化
营销，别出新意便显得更为重要了。
由于人们的需要和欲望各不相同，而且个性张扬，每一个消费者都可能构成一个独立的市场，所以，突出“个性化”便成了“别出心裁”的最佳策略之一。这一策略贵在“别裁”二字，血尔另辟蹊径，进行创意营销，将消费群定位在比较有消费能力的白领女性群，并在广告、渠道等方面与红桃K实施了差别化的错位营销。所以在进攻竞争对手控制时很快就成了赢家，这一攻击策略的确值得众多自身好好借鉴。为了更为有效地在竞争对手控制市场打击竞争对手，就要善于从竞争对手控制里发现空白市场，确立自己的目标市场，自身可以对竞争对手控制的目标消费者进行分类，通过对产品功能分类，对消费人群分类、对消费习惯进行分类，对服务需求进行分类，并从这些不同的分类中就发现可以在竞争对手控制市场里发现
竞争对手的弱点并用集中火力进攻重点攻击，并从中找到机会和市场。
策略二：避实就虚、攻击软肋
在与竞争对手进行交锋时要选择对方的薄弱市场的薄弱环节进行攻击，不要选择竞争对手的强项与竞争对手发生正面的交锋，要避实以就虚，在竞争对手控制进攻所需付出的代价往往比在其它市场进攻或者防守要高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对竞争对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，
在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是。
一、在进攻竞争对手时要进行自身的优劣势分析。
在进攻竞争对手时一定要进行自身的SWOT分析，SWOT分析代表分析自身的优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对自身内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要地着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威
胁分析将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能影响上。
一是优势与劣势分析：所谓竞争优势是指一个自身超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现自身的进攻目标。但值得注意的是：在进攻竞争对手时自身竞争优势并不完全体现在较高的赢利率上，因为可能还有其它的竞争因素与原因。自身必须清楚并清醒地认识自己究竟在哪一个方面比竞争对手更具有优势，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将自身与竞争对手做详细的对比。如产品、渠道、品牌、人力、财力等资源是否具有竞争性。衡量自身是否
具有竞争优势，只能站在现有客户或者说潜在用户角度上进行分析与思考。
自身的某种竞争优势是相对的，如果竞争对手进行强有力的反击策略，就会削弱自身的竞争优势。主要的要考虑三个关键因素：第
一、建立这种优势要多长时间？第
二、能够获得的优势有多大？第
三、竞争对手做出有力反击需要多长时间？如果自身分析清楚了这一个因素，就会明确自己在竞争对手控制建立和
维持竞争优势中的地位了。
二是机会与威胁分析：竞争对手控制市场所处的环境不是孤立与静止的，更为开放和动荡，这种变化几乎为自身产生于深刻的影响。正因为如此，自身进行环境分析成为进攻时必须做好的功课。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致自身的地位受削弱。环境机会就是对自身
行为富有吸引力的市场，在这一市场上中，自身将拥有竞争优势。
1、舒蕾进攻宝洁的成功案例简述。
舒蕾进攻竞争对手宝洁时，从渠道与终端中寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发
力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得辉煌战果。
舒蕾进攻伊始便围绕终端建设自己的核心竞争力，从而在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品
牌转换，从而有效遏制了竞争对手。
首先，丝宝集团为了对竞争对手控制的市场的终端实施有效控制，改变了过去的以经销商为主的渠道模式，在设立分公司和办事处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的
垂直营销系统。而在促销的花样上，舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了上百个舒蕾专柜，不惜一切代价，让舒蕾的货架码头、堆码、宣传灯箱和ＰＯＰ海报尽量占据各卖场的显眼位置；组建舒蕾‘轻骑兵’，渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。 进攻竞争对手控制要抢占最佳时间、最佳地点是自身制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传等都是有杀伤力的武器，最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手
陷入传播与促销的被动局面。
2、从舒蕾进攻宝洁案例得到的启示。
向竞争对手控制发起进攻的难度和困难是可想而知的，尤其对于弱势品牌进攻强势品牌控制，无异于鸡蛋碰石头，在进攻竞争对手控制的原则中，首当其冲为避实就虚原则，惟有这样才是把人力、物力、财
力用在刀刃上。以弱攻强，以少胜多。
自身要从产品、消费者、终端等不同的角度进行分析，才能找到竞争对手的最致命的死穴，再出奇制
胜。
舒蕾采取的是“以弱击强、以小博大”的切割营销方法，对竞争对手控制市场进行切割，强力从自身
的市场终端领地中划出一块属于自身的地盘，将对手逼向一侧，让出一条通道来。
自身在竞争对手控制进攻时，往往选择渠道和终端下手比较容易得手，对准竞争对手控制市场的各类消费者的需求和防线从不同的角度进行强烈的攻击，从而最终飞起临门一脚，将球送进对方的球门，进攻
对手终端的方法与技巧很多，本文强调以下三点。
一是采取从农村包围城市策略：“农村包围城市”的策略就是从竞争对手控制的农村、郊区下手，慢慢向竞争对手控制的心脏地带靠近。“倒着做渠道”，自身面临的最大难题不是最终消费者对产品的排斥，而是其竞争对手与经销商结成的利益同盟，他们千方百计地排斥自身的产品，以便保持既得利益。进攻者不能像守卫者那样“决战于中心城市”，而应该是先做从农村的终端做起，先从三级市场做起，等到有一定的实力的时候，便可逐步向竞争对手的中心城市的市场进攻。“倒着做渠道”的最大特点是直接对传统上不受重视的最终消费者和终端经销商进行瓦解，他们不是既得利益的获得者，他们比较容易认同自身的
新品牌，经销热情很高，而且“市场准入”条件很低，可以省去庞大的进攻成本。
二是采取“带货销售”策略：“带货销售”一般是指渠道成员以走量的畅销产品，来带动其他赚钱的非畅销产品销售的行为。为了带动赚钱产品的销售，通常采取的手段是把畅销产品的价格放低，以此作为
诱饵，带动赚钱产品的销售，从而实现自身的整体利润最大化的目的。
三是采取集中资源策略：自身在竞争对手控制市场的终端宣传推广策略上可门槛低花费小，收益快的推广宣传方式。只有终端宣传而没有广告投入这种单一的终端宣传投资方式当然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花钱少、效果好的终端宣传的文章做足、做好。逐步积累力量，等力量壮大后再投入做一些路牌、灯箱、车身等广告。这一策略，便是集中自己的优势兵力的策略，而要推行这一策略，就必须要求自身集中资源，始终将终端宣传推广放在优先的地位。应该选择能使自己形成竞争优势的卖场重点投
入，不要平均分配资源。要坚持“宁少勿滥”的原则。
推荐第8篇：大学生就业竞争对手
如果你没有坚硬的后台做硬件，要想在竞争中取胜只有依靠自身的软件了，比如：你是否有良好的沟通能力？有没有团队精神？外交能力是否出色？是否知道编织自己的人际关系网等等。当然，你所拥有的这些软件一定要是对手所没有的，这样才能体现你的优势。然后再通过适当的途径把它们展示出来。
案例：市场部助理Amy不久前被提升为秘书室主任，那是因为她平时所做的策划文案都十分精采，并常有文章在报刊杂志上发表，当Amy得知秘书室主任一职空缺，公司内定人选是打字员林梦时，自信的她便来了个毛遂自荐。总经理边翻看着Amy的文案，一边对她一手漂亮的字发出赞叹，考虑之后终于决定放弃那个长得漂亮但文笔平平的林梦。
讲解：“好酒不怕巷子深”、发现往往会使自己与机遇失之交臂，不如学会让别人发现你。
如果你总是躲在一旁，不去引人注目，那么想一想：
1无闻的你吗？
2所难免，恰如一只不懂得在人前开屏的孔雀，
展示你优秀一面的优点：
2姿。
行动方案：
让人们知道原来一
.....哪怕只是一些
所有这些很快能收到功效的事情，其实是在为你增加无形的资本，要知道：“千招会”当然好，“一招精”同样会让人对你刮目相看。
——2013北大资源研修学院
推荐第9篇：华为竞争对手分析
华为竞争对手分析
竞争对手：小米，苹果，三星
华为公司概况：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。
1.1
小米公司概况：小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 2014年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。2015年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。2015年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。
1.
2华为与小米竞争分析。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方面反应速度上，目前的资料看到，高通目前的双核是有很大缺陷的，就像是两个单核芯片用胶水黏在一起一样，技术非常糟糕，小米的快速只能是一个噱头，荣耀从开机到使用的时间只要2至3秒，这个方面看来荣耀的速度是很不错。在这个方面，小米是敌不上荣耀的。资源配比上，华为有6万的研发人员，小米的资源就少了，人员才200出头，但是项目却很多，米聊，miui，手机，他们在手机上投入的资源才多少？所以有段时间小米手机会掉漆。一个成立才一年左右员工200出头的公司是不能和拥有二十多年技术积累研发人员超过六万的公司相比的，所以我觉得华为各方面都强于小米，小米不足以成为华为的主要竞争对手。
从整体分析：1 优于竞争对手的议价能力，和美国几个芯片公司直接签订60亿美金合同，这个拿货价格可不是国内这些小公司可比的，我之前和上海某公司老总聊天，他说华为拿cavium处理器的价格是他们的60%，除了SA屏幕这类特殊品，所有器件基本都有至少2个厂家的供货。
2 多年的积累，荣耀的待机和续航优于市面上几乎所有同级别手机，而P1的ID设计和工艺已经非常接近一流企业的产品，至少超越所有国产厂家。后续的高端机型继承前面产品会缩短开发周期，减少开发投入。 3 渠道投入，国内和天音合作建立零售渠道是一个长期的过程，但一旦渠道建好，利益是超乎想象的。国外借助于华为和各大T的关系（全球前50大T，华为已规模进入45个，其中不乏大量短名单），拥有HTC，三星几乎持平的渠道，且在国外没有被国人鄙视的压力，可以卖更好的价钱获取更多的利润。 4知识产权，华为的产品卖出国外目前除了android，其他的专利基本已经没什么问题，大部分通过交叉授权可以解决。
5华为整体覆盖面广，小米更为专注某一消费群体。华为有高中低端手机，而小米类型单一，只针对工资并不高的青年人。现在，华为的荣耀与小米手机形成了直接的竞争，价格相当，针对用户类似，而且都是高配置。
6销售方式。华为手机主要靠渠道营销，目前，华为也做了自己的电商，但数据显示，渠道营销仍然是它的主要销售方式，渠道营销涉及面更广。而小米手机，主要做电商销售，有自己的官网。而渠道营销的成本更高，这样手机的价格就会受影响，在这方面小米手机还是有优势的。同时，小米还有强大的“米粉”，通过构建与“米粉”之间的关系来保持用户的忠诚度，也彰显了小米的文化。
2.1三星公司简介：三星电子是韩国最大的电子工业企业，同时也是三星集团旗下最大的子公司。1938年3月它于韩国大邱成立，创始人是李秉喆。现任会长是李健熙，副会长是李在镕和权五铉，社长是崔志成，首席执行官是由权五铉、申宗钧、尹富根三位组成的联席CEO。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。
2.2华为三星竞争分析：Gartner最新数据显示，2015年Q2，华为以1430.4万台智能手机销量在中国市场登顶，销量增长接近50%。苹果在中国销量1192.3万台，排在第三，2015年财年的前三个季度，苹果在中国收入462亿美元，同比提升了80%。而三星则一路缩水。2015年Q2，三星销量仅687.6万台，在中国市场排名第六，同比已下滑50%。一年前，三星中国销量接近1400万，排名居首。如今，华为希望将这一“局部超越”转变为整体趋势。半个月前，华为在德国IFA上发布旗舰机MATE S，消费者业务CEO余承东首次对“超越”给出一个相对清晰的时间表：“希望在3-5年内销量达到3-4亿台，超越苹果、三星”。不过，以2014年7500万台销量计算，华为需要在今后3-5年里创造超过300%的增长。而在增速趋缓的智能机市场，实现这一目标并不容易。
（一）本土优势，中国一直是三星第二大市场，仅次于美国。2015年上半年，三星在中国收入13.7万亿韩元（约740亿元），占总收入比14.3%，不过相比去年同期下滑了7%。在2013年三星智能手机在中国市场份额超过30%，月出货量一度超过800万台，但目前每月销量约200万，市占率低于10%。“三星在中国最大的失误就是没有本地化。三星没有在中国建立一套自己的生态体系，没有差异化、用户黏性太低。”在三星躺着赚钱的2013年，小米、华为等中国厂商都在通过互联网营销、粉丝文化、迭代研发等方式建立自己的生态系统，逐步积累用户黏性。2014年，国产手机势成，迅速抢占了三星大量市场份额。
2011-2014年间，中国市场互联网渠道迅速崛起，市占率从接近于零发展到30%，而三星始终固守在传统渠道，并且重金投放广告。2013年，三星成为全球广告市场最大金主，广告费用达到140亿美元。至于国产手机厂商屡试不爽的线上营销，三星从未尝试。在国内，三星的高管全是韩国人，与市场渠道基本没什么沟通，所谓的市场交流，也基本是三星高管给渠道下发通知。2014年底，三星在国内将“渠道国代”下沉到“省代”，尝试FD模式改革。在Gartner报告中，三星与vivo、OPPO、联想、酷派销量相近，从第一梯队落至第二梯队，且看不到逆袭的趋势。受中国市场影响，三星移动设备2015年上半年收入50.49万亿韩元，同比减少14.3%。
（二）三星国际反击。但是，仅中国市场不足以支撑华为3-4亿智能手机的销售目标，华为必须全面布局国际市场。但是，走向全球之后，华为在中国的本地化优势不复存在。相反，相比于早已全球化多年的三星，华为处于下风。2004年时，三星手机销量首次突破一亿台，当时，三星Anycall已经成为国际知名品牌，市场遍布全球。财报显示，截至2015年3月，仅三星电子在全球就拥有161家控股公司，接近30万员工分布各地，且外籍员工占比超过50%。根据全球著名品牌咨询公司Interbrand公布的“2014年全球企业品牌价值排行榜”，华为成为首个登榜的中国公司，排在第94位，而三星则排名第7。“三星在很多国家都有渠道、品牌的积累，对市场也有一定认知，华为是后进者。”吕俊宽指出,全球运作，但华为的海外分公司主要经营的是电信、网络市场，对消费类产品销售帮助有限。”除此之外，在国内盛行的生态系统、软硬件结合的产品策略，在国际市场很难复制，因为国外的Andriod手机基本都是用Google Play。如果希望通过软件来构建国际市场差异化，相当困难。”目前，华为产品销量大部分来自国内市场。以主打欧洲市场的高端产品为例，华为首款定价在3000元以上的Mate 7，20%来自国际市场，约100万台。，目前，华为手机全部销量70%来自国内，30%分布在海外。2014年以来，华为开始迅速扩大海外团队。2014年底，华为海外员工数达到3.5万，新增海外员工数超过5000人，同比增长17%，本地化比例75%。而且，华为还在多个地区投入巨资推动品牌建设，其中，东南亚地区投入约1亿美元，将线下门店从1.5万个扩充到2.7万个。此外，据印度媒体报道，华为计划2015年在印度投入1000万美元，以期手机销量突破200万台。 但在华为扩张的同时，三星则几乎同时宣布在印度、越南建设生产基地，其中，越南投资额度达到30亿美元。目前，越南、印度在扶持本土制造业，本地生产的手机可以享受更优惠的税率，拥有低成本优势，而且随之而来的还有市场、品牌宣传的便利。显然，三星试图扭转在中国市场的失策，希望在新兴市场狙击华为。华为的国际化超越，远比中国市场艰难。
3.1苹果公司简介：苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩在1976年4月1日创立，苹果公司是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑1等。2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。
3.2华为苹果竞争分析：
（一）产品类型以及出货量。在IDC发布的另一份数据当中,华为2015年第三季度出货量为2650万台,全球市场份额为7.5%,但值得注意的是,IDC的数据显示,垒起华为接近2700万出货量的基石当中,中高端产品只占三分之一,换言之,低端产品占据了三分之二的比重,相比之下,苹果则是全线高端产品。过去的一年时间里,Mate7一机难求的局面长期出现,尤其是在3000元价位上溢价销售8个月在国产品牌当中也从来没有先例,最终公布的数据显示,主打高端商务定位的Mate7总出货量达700万台。拿下700万台销量的Mate7,成为了华为的明星产品,而作为华为要超越的对手，根据苹果公布的2015年第一季度数据,iPhone单季销售6117万台,尽管官方未明确具体的机型,新上市的iPhone6无疑是创销量新高的中坚力量。8个月700万台和3个月超6000万台,华为要超越苹果还需要很长的路要走。
（二）国产厂商经常在两个方面卡壳,一个是代工,另一个是供应链。华为在供应链方面的表现可圈可点,尤其是海思麒麟处理器,正在逐步的赶超竞争对手,而这也是华为目前在供应链方面引以为豪的事情,仅就这个问题,华为就曾多次嘲讽过小米,不过搞的定供应链的华为,不一定能把产能同时搞定,Mate7之所以能够一机难求,并且保持长时间溢价销售,核心问题就是产能跟不上。相比低端产品冲量,华为力推高端产品线的方向更明智,利润率对华为为代表的国产品牌而言,比出货量更重要。根据CanaccordGenuity公布的数据,仅今年1季度,苹果的利润占据了全球8大智能手机厂商总体营业利润的92%,这个数字让整个安卓阵营难以望其项背。华为方面,今年7月份公布的2015年上半年度经营业绩显示,整体营收1759亿元人民币,营业利润率18%,其中华为消费者业务BG贡献率的利润接近10亿美元,成绩较华为过去的业绩相比有大幅增长,但相对苹果而言,华为手机利润率仍然有大幅提升空间。华为手机每年的收入和利润都在增长,但跟苹果和三星相比,其利润不值一提,苹果和三星赚取了80%以上的利润。。
（三）专利技术核心 到目前为止,华为一直是新技术的拥簇者,大量申请专利是一方面,在产品上引入新的功能特征也是一方面,指纹识别如此,ForceTouch亦如此,只不过这些都不是华为首创。相反,苹果和三星基本上每天都会有不同类型的新专利曝光,比如防碎屏、防水技术、柔性屏、眼球追踪等等,华为在这方面所做的还远远不够。
（四）营销 华为在美国启动好莱坞明星进行品牌推广，借助谷歌体系绕道进入美国也是华为的一种有效的方式。相比在中国和欧洲等主要市场和苹果这类一线品牌较量,庞大的美国市场对华为而言意味着巨大的增量空间的存在,再加上这里是苹果的大本营,无论是对于市场份额、出货量还是品牌都大有裨益、
推荐第10篇：APP竞争对手分析
“面试帮”APP竞争对手分析
田 睿130905335 叶杨仕130905440 黎雨柔130905338 王丹妮130905319 惠晓敏130905330 张静雅130905315 陈盈盈130905314 郑 婷130905341 吴思捷130905342 池佳璇130905333 杨 葵130905418
与其他面试相关的app对比
目前已上线的其他与面试相关的应用主要有面试技巧大全、面试英语口语、面试问题等工具型app，但知名度不高，下载量也很小，大多都只有几千次的下载量。这些应用存在的主要问题是功能单一且不完善，比如“面试技巧大全”只提供一些面试的技巧；“面试英语口语”只针对需要用英语面试的用户，但这样的用户群体很小。总之就是没有为广泛的用户提供真正有效的面试解决方案，没有戳中用户的痛点。另外，这类app的界面设计、逻辑架构等普遍比较糟糕，用户体验较差。因此这类app目前发展得都不好，也没有太大的竞争力和发展前景。
而我们的“面试帮”打造的是一个提供面试的一站式解决方案的平台，引入优质商家提供优质服务。面试帮提供的服务主要有五大块，分别是简历设计、形象设计、证件照拍摄、咨询、交流分享社区，涵盖了面试涉及的方方面面，为用户提供最实用的服务，真正解决用户的需求。因此，面试帮app在面试服务这一细分市场上具有较强的竞争力。
与模式类似“婚礼纪”APP的对比
一、目标市场及人群对比
作为一个与婚礼纪经营模式有异曲同工之处的APP，我们所针对的也是相对特定的目标市场与客户人群。
1.在发展初期来讲：
婚礼纪主打的功能是电子请柬。即通过提供电子请柬的方式来代替传统的纸张请柬。作为一个信息时代的产物，其采用了互联网+婚礼的形式来进行经营。首先，从受众的角度来看，电子化请柬的方式不仅节约了上门分发的时间，更是减少了购买纸张请帖的花费，并且电子化的请柬也会更为时尚、美观、个性化。这为新时代的新人们提供了一种更为简单，便捷，独特的途径。其次，从社会层面来看，此种服务更是响应了保护环境的口号，承担了一定的社会责任。总的来说，婚礼纪面向的客户人群为即将步入婚姻殿堂的新人，并且其有宴请宾客来参加婚礼的需要。考虑到网络的普及性与使用人群的形象，平台的目标市场以年轻化人群为主。
面试帮主打的功能是提供免费简历模板和一个就业相关交流分享的平台。模板风格各异，简洁大方，并且会时时更新最新模板。人们可以在APP上下载选择自己喜欢的模板，进行简历设计。利用网络的互通性，平台用户可以在相应的板块上进行在线交流与讨论，发表自己的观点，提出自己的问题，发挥大家共同的力量来共商大计。此时面对的用户市场主要是即将面临就业问题的人群，可能是在校大学生，可能是失业者。只要大家有相关需求，都是可以在平台上实现其部分功能的。
2.在发展完善期来讲：
婚礼纪现趋发展已经较为完善，基本实现了婚礼的一条龙服务。从最初的电子请柬，到现在的婚纱摄影，服装场地的提供，即酒店服务，新人服装等功能都已经相对比较完善，并且在这些大功能下还设了许多具体细微的服务，比如酒店座位的查询，参与酒店大屏的内容发布等。与初期相比，这个阶段的APP所寻求的目标市场则会更为广泛，不再限制在有请柬需求这一块，而是只要有举办婚礼方面的需求的新人，基本都可以成为APP的一个目标受众。受客观条件影响，目标人群还是以年轻人为主。
面试帮在发展过程中，也会借鉴婚礼纪的经营模式，即吸引更多的商家入驻平台，增加、完善平台的功能。比如：各种证件照的拍摄，化妆形象的设计，咨询专业问题，交流分享功能等。与初期相比，这个阶段的APP功能大大地增加了，因此所针对的客户人群也是更加
地广泛。可以是有拍摄证件照需求的人群，可以是有化妆需求的人群，可以是对职业生涯规划咨询有需求的人群，同样也可以是对寻求志同道合朋友有需求的人群。总之，只要与就业相关，大家都可以在这个平台上找到所需的众多功能。
二、发展规划对比 前期——
婚礼纪的前期主要是提供以下服务：
1、制作个性化电子请柬
2、宾客圈互动
3、将婚礼现场照片导入，系统自行生成画卷。面试帮的前期计划提供以下服务：
1、免费面试简历模版
2、用户间面试经历心得体会交流互动
3、面试技巧及面试达人经验的推送
后期——
婚礼纪的后期主要新增以下服务：
1、婚博会：收录了全国500家婚庆商家，通过商家作品的形式进行呈现，支持新人发私信与商家进行沟通和咨询。
2、采购：包括婚纱、礼服、婚鞋、配饰、婚庆礼品家居礼品等，全部来自淘宝天猫，帮助用户选择合适自己的婚用品。
3、新娘说：在小组板块中分享新娘的各种感受，在故事模块中帮助用户整理自己的婚礼故事。
4、请帖：通过微信、电子邮件、短信三种邀请机制，将带有照片或视频的婚礼请帖发送给亲友，亲友成为婚礼宾客后，可在应用内参与婚礼的拍照、文字互动，以众包的形式记录婚礼。
面试帮的后期预期新增以下业务：
1、简历设计：用户可申请制作更加个性化的简历，平台收录了全国各地设计类商家，通过商家作品的形式进行呈现，用户可选择喜欢的作品，只需提供个人信息和要求，商家将提供设计、编辑和修改等服务。
2、形象设计：用户可享受专业的化妆团队对其个人提供的发型、妆容、服饰等方面的设计，并在面试前享受化妆造型服务。
3、照相：平台收录了全国各地优秀写真、一寸照拍摄相馆，用户可通过面试帮平台选择心仪的影楼或相馆进行简历照或艺术写真照的拍摄。
4、咨询：平台聘请了名企人力资源部主管、职业规划师等专业人士，分为面试前、面试准备、职业规划三类。用户支付咨询费用，可在线咨询任何志愿企业和职业、面试以及职业规划上的问题，针对面试者自身提出建议，给出一份完整的建议、规划，用户满意后平台将用户支付的款项打给对方，否则用户可申请退款。
总结：
婚礼纪和面试帮的初期的市场现状是十分相似的，都在同类产品中没有什么太多的竞争对手，所处的环境都比较宽松，而婚礼纪通过一段时间的发展，已经在同类APP中占有了最大的市场份额，因此，我们面试帮同样期望通过“蓝海战略”，目标成为同类产品中有领头羊。
第11篇：如打败竞争对手
接名片的时候要在名片上记上什么时候、什么地方见过，以后再次见到的时候能够想起上次见面的状况。
要将新客户变为自己的客户，并且将竞争对手的大客户挖过来变成自己的客户。
小恩小惠收买人心，对于客户来说，恩惠不在于多少，在于用心，当你对客户将心比心的时候，可以彼此之间建立信任关系，这对以后的业务发展会有很好的帮助。
报价的技巧，给客户报价的时候不要直接亮出价格，也不能不告诉客户，到时候可以报给客户一个价格区间，并且告知不一样的商品价格不一样，然后根据客户的需求及能力进行进一步的介绍。
房地产广告数据：24/50/15/3/4做全面的房地产广告大约需要24万，会有大约50组来电，50组来电里会有15组人来看房，15组人来看房能成交3套，房地产广告不只是为了成交，还有做推广的，对公司的宣传，然后出去一般，大约一个客户的成交价为4万。
将客户不满意的地方收集起来，作为公司需要改进的建议。 不断扩展自己的知识面，丰富自己的社会知识，不管碰到什么样的客户都有话可谈，不一定非要每个方面都精通，大体上每个方面都知道，精通一两个方面就行。但是对于自己的行业知识要精通，或许是不是专家的区别就在于你的一句话。当碰到自己不知道的话题是，就把客户往自己的话题上引导。
阿“P：精神：
1、自己达到目的，客户也很满意，双赢；
2、有积极向上的心态；
3、脸皮厚。
当约见客户时，首先要全面了解客户的信息，例如喜欢谈论什么，喜欢看什么杂志，客户的公司经营状况怎么样，或客户家庭条件怎么样等等，知己知彼才能百战不殆。约见客户时要给自己树立最高目标和最低目标：最高目标是在最短的时间内让客户认可自己；最低目标是拿个客户的名片。
客户购买需求„„价值等式：问题的严重程度和对策所需成本是对等的，我们只有打破这个对等的情况，才能够促进成交的可能性，首先用的方法是加大问题的严重程度，问题的程度越严重，客户的需求就越迫切，成交的可能性就越大；当问题的程度无法利用时，那就从对策所需成本上来想办法，通常的办法是打折。
如何问问题？
有四个方面的问题：
1、背景问题：就是指简单的拉家常，问一下客户的基本情况，但
不要太深入，目的是为了与客户套近乎或缓解一下气氛，但要适可而止，言多必失。
2、难点问题：这个阶段是为了了解客户的病害在哪，也就是看客
户为什么需要买房子，情况是不是很急，需求是不是迫切，目的就是掌握客户的买房动机。
3、暗示问题：这种问题的目的在于揭短，就客户的问题进行稍微
严重化，或跟客户讲故事。
4、需求—效益问题：从客户的病害解决之后可以给客户带来多大
的利益方面着手，带着客户构想一下未来。
如果客户是领导或老板时，跟客户说话时要看着对方，但是对视的时间不要超过一秒，你可以看着对方的眉毛或是鼻子。
100-1=0原则：给客户服务时每一个过程都要想得周到，如果有一个地方做的不周到就有可能导致以前的努力都白费了。
250原则：每个人一生大约有250个朋友，如果得罪了一个人，就有可能造成250个负面影响，依此类推，造成的不良影响会越来越大，因此，我们要认真服务每一个客户。
百分之二十的客户可能带来百分之八十的财富，同样，百分之二十的客户可能带来百分之八十的负面效应。
提高客户满意度的四大因素：
1、产品质量是提高客户满意度的基础
2、优质服务是提高客户满意度的保障
3、企业形象是提高客户满意度的期望
4、客户关系是提高客户满意度的法宝
销售客户成功的三大法宝：1态度 2 技能：销售技能、服务技能、沟通技能 3 知识：社会知识、行业知识
抢滩战役的策划：
1、一定要自信
2、找到竞争对手的大客户，了解他们的真正突破点
3、找到相关的主管部门，通过主管的满意，采取行政手段
4、新的客户和项目的事先介入
5、采用合作伙伴
6、挖走竞争对手的主要销售和管理人员
7、抢走竞争对手的合作伙伴
8、抢走竞争对手的分销商
9、公布竞争对手的弱点
10、奖励抢滩成功者
11、“断氧计划”
战略营销策略的方法：
1、企业和产品品牌设计和推广
2、客户和行业的调查
3、行业或地域客户的需求分析
4、制定行业的解决方案
5、选择行业的第一只保龄球的原则
（1） 并非行业最大的
（2） 相对容易成功的
（3） 相关领导重视的
（4） 客户乐意宣传推广的
（5） 双方共赢趋势较大的
6、和客户一起加强市场推广 市场推广的策划和实施
1、制定有吸引力的活动主题
2、安排国际知名企业合作
3、邀请知名人士发言
4、邀请记者采访与会客户专家
5、成功案例的客户演讲
6、邀请关键客户的决策者
7、会议有很好的礼品抽奖
8、安排VIP客户带花、采访
9、亲自接大客户
10、选择周五下午、风景点
11、有工作宴会
12、最后有好的活动
小品《卖拐》的咨询式销售启示 潜在客户：
卖拐从不讲卖拐
吸引客户的眼球
快速建立信任关系
敏锐的洞察能力
客户细分技巧
资格客户：
客户问题和产品结合起来
推进客户：
攻心术（《墨菲定律》）信任后任何事实都很经典
客户需求引导
问题的严重性
解决方案：
第三方案例的支持
成交：
投入产出问题
价钱不成问题
大客户营销的团队合作
学会倾听，提高沟通能力
1、首先忘掉自己立场和见解
2、让对方把话说完（保持沉默）
3、允许别人有不同的观点（求同存异）
4、听的过程：点头、微笑、赞许
5、先赞许客户，然后提出建议
6、不走神
7、注意对方的非语言因素
8、收集并记住对方的观点，不要演绎
9、一定要拿笔记本记录对方的重点
第12篇：感谢竞争对手（推荐）
感谢竞争对手
竞争对手--就是那些正在或企图从你手中抢走生意的人。一些推销员把他们视为敌人，或企盼\"将敌人一扫光\"，或感慨\"既生瑜，阿生亮\"。其实，竞争对手是推销员成功的最好伙伴。因为，没有对手便没有英雄。
竞争对手是位导师，他教会你做生意的全部诀窍。当竞争对手殚精竭虑地思考着如何赢得顾客时，你便知道自己的工作该如何做。
竞争对手是个助推器，他迫使你进步。竞争对手每天都在思考如何战胜你，你不想被打败，就必须不断进步。
竞争对手是面镜子，他毫不留情地指出并利用你的缺点加以进攻，这就帮助你改正缺点，完善自我。
竞争对手是座警钟，他时时刻刻在提醒你：无论你取得多大的进步，都决不能自满。竞争失败的第一定律是：成功是失败之母。
在商业墓地里，躺满了这样的推销员：他们或是逃避竞争，或是轻视竞争对手。他们是被自己而不是被竞争对手打败的。
你难以容忍你的对手，但你却更加难以容忍没有对手。竞争可以激励你成为内行，从而带来进步。
当推销员站到成功的颁奖台上时，千万不要忘记：\"军功章里有我的一半，也有你的(竞争对手)一半。\"
第13篇：如何确定竞争对手
己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演 愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和 市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以 提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争 战略中必不可少的组成部分。
二、确定竞争对手分析的四个维度
1.决策层级维度 进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即 由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经 营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业 产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜； 而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和 评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析 是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的 兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行 竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。
2.决策类型维度 在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决 策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决 策类型维度。请见以下——管理层级与决策类型关系图。 由此可以看出，高层管理者关注的是战略类型的竞争对手分析，中 层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而一线管理者则最 关注操作类型的竞争对手分析。
3.市场/顾客范围维度 做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度， 即对顾客和市场作详细的定义和描述。顾客和市场范围的确定对于分 析成果的使用价值至关重要。例如，一个跨国汽车制造企业对北京的 顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及 市场范围内的竞争对手作分析是不同的，在亚洲范围内乃至全球范围 内的竞争对手分析更会迥然有别。下面是一家国内大型（跨国）电器 安装器材生产企业的地域范围、相关行业企业和战略发展措施的关系 图解。 由此可以看出，该企业的竞争对手分析，在不同的地域范围内进行 ，其涵盖内容和涉及行业范围的差别非常大，因此分析的复杂程度差 别也会相去甚远。
4.时间跨度维度 竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争 对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到多 么长远程度都是需要考虑的问题。例如对海尔电器在欧洲市场竞争对 手的分析，是否从20世纪初开始追溯？一家月饼生产企业是对竞争对 手近几年的销售价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价 格走向作分析，以确定明年或今后几年的竞争策略。这些都是竞争对 手分析中要首先定义的内容。
确定竞争对手分析的七个指标
1.生产规模接近生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争对手，规模经济是 一项十分重要的基础竞争力量。规模经济将把成本降低到一个比较满 意的水平，生产规模越接近，意味着竞争企业的基础竞争力量接近。 双方由于成本趋同，在价格战中就极有可能针锋相对。同时，相当的 制造能力，为满足扩大的市场需求提供了供给保证。双方因生产能力 接近，为寻求市场吸纳而进行市场份额的争夺程度也就会更激烈。所 以说，生产规模接近者，就越有可能成为最主要的竞争者。因此，当 一个投资者的投资规模接近自己的时候，企业就当特别警惕。
2.产品形式接近产品形式接近的企业，才会成为竞争的企业。但这并不是说双方的产 品必须一模一样。它们可能在功能上有区别，在工业设计上各有特色， 甚至在品质上也略有优势。但有一点是一定相同的，那就是它们的使 用价值一样。还有一点基本相同，那就是产品的性能，并由产品性能 转化而来的产品名字。如都叫洗发水，都称火腿肠。在汽车中，有汽 油机车和柴油机车，有中巴车，也有大巴车，尽管它们都有一样的使 用价值，但其产品性能是不一样的，其细分称谓也不一样。故不能视 做同性产品。产品形式接近，通常其生产工艺也接近。生产工艺往往 决定了产品形式。另外，包装工艺也要接近。包装越相似，产品“相 貌”越一样。所以，看产品形式一般要看五点：(1)使用价值;(2)性 能;(3)名称;(4)生产工艺;(5)包装工艺。
3.价格接近市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品。不管对中间商如何 让利，市场零售价将决定胜败。市场零售价格接近的产品，才会成为 竞争性的产品。市场零售价格，一般是市场的终端价格。终端价格总 是直接面向消费者的价格。它不但反映着产品的价值，也反映着顾客 的接受程度。所以我们不难发现，零售价才是竞争的前沿价格。不管 对中间商如何让利，市场零售价将决定胜败。
4.销售界面相同 销售界面相同的企业，才会成为竞争者。销售界面相同，就仿佛是在 同一战场上作战。销售界面是企业在销售过程中产品流通的分界面， 亦即企业将产品转交出去的分手地点。产品从生产出厂到顾客消费是 一个整体过程。企业把产品交给中间商，中间商就成为企业的销售界 面;中间商把产品交给零售商，零售商就成为中间商的界面。一般企业 面对的销售界面有三种：(1)中间商;(2)零售商(3)消费者。销售界面相 同的企业，才会成为竞争者。销售界面相同，就仿佛是在同一战场上 作战。不在一个战场，就不是对手。市场主体的销售界面越多、销售 面就越大。但只要是在一个窗口里销售，双方的斗争就不会停息。
5.定位档次相同 ，定位档次相同的产品，才会成为名副其实的竞争性产品。产品的定 位，在顾客心目中通常是档次的定位。一般的产品定位，分列为三种， 即高档产品，中档产品，低档产品。也有分列为豪华型产品和普通型 产品的。但总的来说，产品的定位档次，应由以下四个要素来确定： (1)产品的品质;(2)使用价值或功能;(3)产品包装;(4)价格。我们需要特 别清楚的是，不在同一档次的产品，是没有竞争理由的。低档的产品 缺乏与高档产品竞争的地位。尽管低
档产品有可能带来的使用价值同 高档产品差不了多少，但它给消费者带来的满足感和满意度却相去甚 远。例如汽车，奔驰牌汽车和桑塔纳牌汽车是不能因为它们都叫汽车 而可以作为主要竞争对手的。显然两者的身份不对头。如果产品的档 次相同，往往也意味着它们的目标市场基本相同，其竞争方向具有一 致性。
6.目标顾客相同 如果两个人争夺一个东西，他们就是对手。只要目标顾客相同，才能 引起竞争产品使用价值的满足对象，就是产品的目标顾客。现代营销 的潮流是进行市场筛选和市场细分。制造商的产品不再是用来打动所 有人的东西，它必须作为向一部分人摇动的橄榄枝。显而易见，如果 两个人争夺一个东西，他们就是对手。目标顾客相同，企业双方竞争 的市场就一样。如果企业双方生产的同一种产品销售给了两种不同对 象，事实上他们两者根本就不是竞争对手。只有目标顾客相同，才能 引起竞争。比如感冒药与鼻炎药是不可能同时去争夺一个顾客的。这 表明，如果目标顾客相同，双方市场利益就不会受到对方侵害。
7.拓市努力程度相同 生产成本大于销售成本的企业属于加工型企业。销售成本大于生产成 本的企业，属于营销型企业。但在目前的现实中，销售成本能占生产 制造成本的40%已经称得上是营销型企业了。营销型企业的经营行为， 是属于市场拓展式。它们在广告上、促销上、市场推广以及市场竞争 上都表现出惊人的勇气和不懈的努力。可以肯定，营销型企业是21世 纪市场发展的大趋势。企业双方拓市的努力程度越大，市场竞争就越 激烈。没有拓市精神者，不是竞争者。因为他根本不存在竞争意识。 如果我们的对面站着的是一个垂头丧气的人，毫无疑问，我们会因没 有对手而成为一个胜利者。 宝钢获知一个汽车制造企业计划采购生产保险杠原材料的信息后 积极准备，参与投标。在收集材料的过程中发现，作为招标者的 选择可能有以下几种（见下表）： 究竟谁对宝钢的威胁最大？谁是宝钢主要的竞争对手呢？ 宝钢通过对招标者的分析（汽车的生产要求、预计的销售价 格、拥有的加工技术等）和对现实/潜在竞争对手的分析发现，如 果仅仅将目光锁定在与他居于同一层次的竞品上是远远不够的。 未来对宝钢构成更大威胁的更可能来自于那些生产替代品的企业 （铝材或者工程塑料）。宝钢要保持竞争优势，除了加强自己在 行业内的竞争优势外，还要紧盯着钢材替代型材料的发展趋势和 企业动向。
第14篇：竞争对手分析案例
竞争对手分析案例——电力企业竞争对手分析
作者：中国市场研究报告网 日期：2010年10月15日 来源：本站原创 浏览：
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一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。
作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。
二、电力企业竞争对手分析的目的
1.电力企业进行竞争对手分析要达到：
(1)确认竞争对手未来的战略和计划；
(2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度；
(3)理解竞争对手的弱点；
(4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。
2.电力行业的特征
电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有：
(1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。
(2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。
(3)电能不能储存，其生产、输送、消费同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡，因此电力行业具有很强的计划性。
(4)电力工业是技术资金密集型产业，项目投资周期长，企业规模的大小对经济效益的影响显著，较高进入和退出壁垒加大其竞争激烈程度。
(三)电力企业竞争对手分析的流程
确定竞争者和潜在竞争者。
确定竞争对手是分析对手的首要问题。为提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系，确定重点分析对象，施以恰当的跟踪力度。确定现有和潜在竞争者的方法有：
1.战略群体法
战略群体由那些在行业价值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有相似的特点和战略的企业组成。根据行业战略群体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适用于确认现有竞争对手。对于发电企业，确定现有的竞争对手过程为：。
(1)向同一电网供电的电厂都是竞争对手；
(2)根据火电、水电、核电、风电等电能的种类缩小主要竞争对手的范围；
(3)根据发电机组的容量、特点和企业综合实力进一步确定主要竞争对手；
(4)根据电厂的战略目标确定最主要的竞争对手
2.价值网图法
价值网图是一张企业跟踪地图，企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给客户的价值(而不是根据不同的产品形式)来界定潜在的竞争对手。电力企业可根据电力行业的价值网图来确定潜在竞争对手：在纵轴方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他电厂后将
成为其竞争对手；对于售电企业，电厂向用户直供后将成为其竞争对手。在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手
2.确定竞争对手的信息
根据竞争对手分析模型，电力企业需要的竞争对手信息如下表所示。电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供应商、电能交易机构、电力市场监管机构、电网公司、直供用户等都是信息的来源。
3.建立获取信息的能力。
电力企业要获取分析对手所需的信息，必须具有较强的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和传播技能。当前电力企业在信息化应用方面的滞后状态影响了企业管理水平和竞争力的提高。电力企业信息化观念和信息化推进模式影响信息化的发展。电力信息化的核心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。电力企业要以电力信息化建设来促进竞争信息系统的建设。
(四)分析竞争对手
该步骤是竞争对手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进而预测竞争对手的行为和反应模式。
1.竞争对手现行战略分析
电力企业分析对手现行战略的目的，在于摸清竞争对手。现在真正在做什么。现行战略可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目标是否相一致，有什么力量(如西电东送、电价、市场交易、监管、环保等政策的变化)迫使其改变战略等。
2.竞争对手能力分析
电力企业分析对手相关的实力，耳的是进一步确认其正在做什么及能够做什么。能力分析以价值链分析为基础，以SWOT分析为依托进行。对对手的价值链分析，实际上是对其整个商业运作进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势；在此基础上，对对手进行SWOT分析，确定其能够做什么。
3.识别竞争对手未来的目标
电力企业了解竞争对手的目标有助于确定对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。电力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、高层管理人员的谈话和中介机构的分析三个方面。
4.预测竞争对手的反应模式预测竞争对手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目的，主要有以下几点。
(1)预测竞争对手的防范能力。目的是选择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞争对手的优势和劣势来预测。
(2)预测竞争对手回应可能性。预测采取什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的目标来预测。
(3)分析竞争对手回应的有效性。目的是降低攻击的风险、提升攻击效果，可依据竞争对手的目标和优势来分析。
(4)反击竞争对手回应的有效措施。目的是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。
至此，竞争对手分析的核心流程完成，竞争对手分析的中心目的基本达到。
5.确保决策者及时得到正确的信息
由于电力市场的环境和竞争变化的快速性和复杂性，电力企业决策者必须及时收到竞争者情报才能做出合适的决策。这有赖于电力企业的信息系统的畅通。
6.制定战略
电力企业应围绕几个相关的竞争因素(如制定不同战略的规则，实行新战略的环境(地点、方式和与谁竞争))，根据竞争对手分析的结果制定与企业自身的实力相应的战略。
7.继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手
在充满竞争的电力市场中，电力企业分析人员应总是假设竞争对手同时也在对自己进行同样的分析，并持续地对当前的和潜在的竞争对手进行监督和分析。
电力企业竞争对手模型由以上七个步骤组成，第七步可以看作是新一轮对手分析的开始，由此循环分析构成一个递进上升模型。
第15篇：分析——剖析竞争对手
剖析竞争对手：价格策略分析
如何深刻剖析你的竞争对手——价格策略分析
现在我们来分析竞争对手的价格策略。相对来说，价格策略对于我们而言是更加重要的，因为现在各个品牌之间，无论是品牌形象、规模实力、还是产品质量，基本上没有多大差异，而价格策略则直接决定了企业赢利与否、赢利多少的问题。
我们分析竞争对手的价格策略，主要需要研究竞争对手的总体价格水平、各个细分产品的不同价格标准、价格定位、价格调整频率与力度、进货价、零售价与结算价、返利之间的相互关系等等。
研究竞争对手的价格策略，我们主要通过以下4种途径:
首先是动用自己的业务员，让他们将竞争对手在一个阶段内的所有产品价格记录下来，然后详细分析，综合比较，确定竞争对手的整体价格水平，评估竞争对手的价格定位;在这其中，还需要将不同型号的产品进行相应的比较、评估，虽然从整体而言，竞争对手价格可能略高于自己品牌，但是从每个品种来看，有些型号的产品价格对方定价可能还稍低，这就更需要我们仔细分析，研究竞争对手此举是为了单纯的“宣传造势”获得“低价”的形象呢，还是打击自己，或是抢占细分市场?一旦明了之后，我们将可以从容决策。
其次，利用好自己的促销员。到市场一线去，实地考察，看对方的促销员如何介绍他们产品的价格，从另外一个侧面研究竞争对手价格策略;此外，让自己的促销员不间断的汇报对手的动态，并分析对手的价格定位。
第三，直接找到商家，询问不同价格定位的优劣势，看看对方价格定位是否正确，反过来分析自己的价格定位是否合理。
第四，通过对公众进行非正式的“调研”，结合当地居民的生活水平和消费习惯，评估竞争对手的价格策略是否到位。（世界经营者）
剖析竞争对手：渠道策略分析
如何深刻剖析你的竞争对手——渠道策略分析
近年来，“渠道为王、决胜终端”的理论在营销界颇为盛行，笔者在这里所指的“渠道”指的是狭义的“渠道”，非概括一切的“渠道”。从这个意义出发，这里研究的竞争对手的渠道策略主要包括:
竞争对手的渠道政策。对手是自建营销网络，还是主要依托传统的代理、经销体系，或者是直销、建专卖店，甚至还包括电话营销、网络营销等等，当然更多的是企业同时采用多种营销渠道模式，不过在这其中，肯定有个占主流的。一些小的品牌甚至可能单纯借助国美、苏宁等连锁巨头过日子。
竞争对手渠道政策调整的频率和力度。绝大多数企业都在不间断的对自己的渠道政策进行相应的调整，有时是全面调整，有时则是修缮、小打小闹，在不同时期企业有不同的渠道模式。
竞争对手新建渠道、维护渠道的举措。这其中就包括投入一定的人力、物力、财力对相应的经销商进行不同的支持，等等。
研究竞争对手的渠道策略，主要借助于以下五种途径:
首先是用好自己的业务员。好的业务员不会每天都关在房间里面睡觉，而应该经常到市场走动，时刻关注市场变动状况。业务员应该对竞争对手的渠道策略有比较深刻的认识，并能对竞争对手的渠道策略进行优劣评估，这是非常重要的一个途径。 其次，多在市场走动，与商家多沟通、交流，从他们口中获悉竞争对手的渠道策略是否真正做到了家，市场竞争力有多强。
第三，从促销员那里得到补充的回答。促销员对整个渠道策略并不是很了解，但是他们有深刻的感性认识，而且他们处于市场一线，可以将渠道策略与消费者习性结合在一起看待问题，这也不失为一个好的途径。
第四，从总部获得更详细的资料，但是那些资料可能更多的是一种补充，毕竟各地市场状况不一样。
第五，上专业的营销类网站、家电类网站，搜寻有关竞争对手渠道策略的文章、新闻，从而更全面的理解竞争对手的渠道策略。当然，如果有关系，也可以直接与竞争对手的同仁、外地的战友一道交流，获得更直接的信息。（世界经营者）
剖析竞争对手：促销策略分析
如何深刻剖析你的竞争对手——促销策略分析
“终端为王”其实更多的就是指终端促销，企业只有将产品销售给终端消费者才算是真正完成了销售的第一步(毕竟还有后期的维护保养)，从这个角度来看，促销就是销售完成的“临门一脚”，重要性不言而喻。
分析竞争对手的促销策略，其实质内容不外乎:
1.促销的频率，即促销活动是否经常开展，长期坚持下来;
2.促销的力度，即投入的各项成本有多大;
3.促销的形式，是否丰富多样;
4.促销的内容，是否能很强的吸引消费者的眼球;
5.促销的成效，即促销究竟帮助企业赢得了多少销量，对整个市场份额提高多少比例;
6.促销对品牌提升的好处;
7.促销对企业员工、商家信心的提高;
分析竞争对手的促销策略，主要借助的渠道包括:
1.业务员。我们自己的业务员都是要靠打市场来吃饭的，因此他们对于竞争对手的促销活动不可能不强烈关注。
2.商家。无论是我们的商家还是竞争对手的商家，他们都会强烈关注促销活动的，因为能够创造实际的利润，他们对促销有更深刻的体会。
3.促销员。自己的促销员看着竞争对手在疯狂销售，内心总不是个滋味，总会有些感受的。
4.公众(含消费者)。谁的促销活动搞得多，谁的名声好象就大，这是一个必然的趋势。所以，在区域市场内，许多小品牌可以占据垄断、主流位置，而全国性大品牌反倒位居中游。
5.上网多查找相关资料，或者是与同行多交流，总要找到更多、更有用的资料。（世界经营者）
剖析竞争对手：品牌传播分析
如何深刻剖析你的竞争对手——品牌传播分析
其实涉及到品牌，我有些不想写它，因为总感觉有些“虚”，品牌传播的效果总不如终端促销那么来得直接。话又说回来，品牌传播总是重要的，海尔之所以如此出名，品牌传播出了不少力。这里笔者将“品牌”与“传播”结合在一起，应该算得上是比较实在的了。
品牌传播研究的主要是:
竞争对手在当地的广告宣传投入。这就包括在当地的电视、报纸上做的广告(含软性宣传文章和硬广告)、户外广告(墙体广告、车身广告)、电台(包括一些交通台)、广播、邮报、夹报，等等。
竞争对手在终端卖场的陈列、展示。这里有商场门口的大型广告牌、门栏、商场内的灯箱、POP、宣传单页、易拉宝、挂页、展台整洁程度、产品陈列……这些形象在一定程度上会影响到消费者的购物欲望，并决定消费者最终选择购买哪个品牌的产品。
竞争对手在当地曝光率和在当地居民心目中的品牌形象。一些全国扬名的大品牌在区域市场往往遭遇“无人识”的尴尬境地。
研究竞争对手的品牌传播，主要的途径有以下几种:
1.商家。虽然大多数家电经销商素质不是很高，但是他们往往是我们研究竞争对手品牌传播的最佳渠道(甚至超过我们自身)。经销商都有自己独特的渠道来源和观点，如果一个品牌长期在中央台、地方台亮相，或者是在中央级媒体上面刊登出来，他们就认为这个品牌真有实力;另外就是当地媒体登载的一些活动广告、包括竞争对手赞助当地举行一次演出，等等，这些事情都能很强烈的震撼当地经销商，也是最受他们关注的话题。
2.业务员自身。业务员虽然也关心竞争对手的品牌传播，但是往往不是很全面，而且缺少连贯性，他们只能提出一些简单的看法。不过，各种促销活动的广告他们是比较在意的。
3.促销员。促销员可能还会在意商场内竞争对手的一些细节动作，比如，竞争对手将刊登有他们企业宣传的中央级媒体报纸裁剪下来，然后张贴在商场内，诸如此类的举措。
4.到市场走动，或者是与邻居闲谈，获悉他们对竞争对手品牌传播的印象。（世界经营者）
剖析竞争对手：服务策略分析
如何深刻剖析你的竞争对手——服务策略分析
海尔能在短短10多年时间内迅速崛起，成长为中国家电业第一品牌，其中很重要的一个依托就是它的海尔。笔者在市场工作多年，日益感觉服务的重要性;事实上，不仅是笔者这么想，其他无论哪个厂商、无论哪个员工，可能现在都不敢对服务抱以轻心了。
研究竞争对手的服务策略非常重要，我们研究竞争对手，需要了解的情况包括:
1.竞争对手的服务政策，这里最重要的就是售后服务费用结算方面的问题。比如，空调的安装费每台是多少，什么时候兑现;维修空调，更换零部件，如何计算维修费用，等等。这是企业服务策略的核心，因为维修人员是靠这个吃饭的，所以你给的钱少，或者是不给，维修人员肯定就不干了。
2.竞争对手的服务承诺。比如，整机保修几年，主要部件保修几年，上门服务多长时间能到，有没有24小时免费咨询电话，等等。
3.服务兑现情况如何，换个说法就是服务质量如何。这里包括维修人员是否有非常完善的维修规章制度，下面的员工是否真正执行，衣着是否统一，服务态度是否端正，服务质量是否确实到位，消费者是否完全满意，遭到投诉的几率有多大，等等。
研究竞争对手的服务策略，我们主要的途径就是找售后服务人员。一般而言，售后服务人员对于这些情况是非常了解的，问题是太多的企业名义上说是去研究竞争对手，但是从来就不肯到一线，不肯到维修部门去实地考察，结果往往将那些最关键的要素抛弃了。维修人员如果没有得到相应的好处，他们会有很大的抱怨，他们对待企业的消费者也是极端不礼貌、或者最起码是非常不认真、不负责任的。
促销员也是一个途径，因为有许多消费者遭受到质量问题时，总会投诉到商场去，找到直接的当事人埋怨，因此促销员对企业的服务策略是有一个初步的印象的。
其他如业务员、或者是上网寻找资料、或者是找总部求助，都是一种比较好的可以选择的道路。（世界经营者）
剖析竞争对手：人力资源分析
如何深刻剖析你的竞争对手——人力资源分析
在市场营销中，“人”是最关键的要素。做过市场的人都知道，“做市场就是做人”，说得就是这个道理。所以，一个企业只要有大批优秀的员工，即便企业优势不是很大，产品竞争力不强，他们同样能取得令人诧异的成绩。
研究竞争对手的人力资源情况极其重要，我们真正需要研究的内容就包括:
企业的培训、教育是否到位。原则上，企业的业务员和促销员、维修人员都应该对产品非常熟悉，不但能熟知产品的各项功能性能，而且能针对不同的消费者，很快说出产品的最大卖点。此外，业务员和促销员还必须尽快掌握消费者的心，这些知识都应该在销售工作开始前进行培训和教育的。
厂商关系是否融洽。一些业务员能够迅速和当地商家打成一片，双方称兄道弟，合作愉快;而另外一些业务员可能一辈子也没有法子和商家打交道，这既是考核企业人力营销的标准，更在很大程度上决定了企业能否屹立在当地市场中。
企业的各种规章制度是否完善，这里有两点需要特别提出:一是业务员放货额度的控制，许多企业都存在铺货(有时称放货)的定额，超出这个额度，其实就是企业经营存在较大风险的时候，所以企业应该在财务方面严格控制;二是业务员是否每天都确实在干事，有些人天天睡觉，既不跑市场，也不打电话给商家，如果企业存在这方面的漏洞较大，那么说明这个企业的人力资源状况较差，企业竞争力是比较缺乏的。
企业员工信心是否十足。“态度决定一切”，企业员工充满激情，必定能给企业创造更大价格;反之，一个企业士气低落，人心涣散，那么，企业存在很大隐患了。
经销商的感官认识。许多时候，经销商直觉反映了企业的人力资源状况，非常灵验。
从上面我们也可以看出，企业人力营销的重要性。这里谈我们的正事:如何深刻剖析你的竞争对手的人力资源状况?
首要的途径当然是实地考察。走访市场一线，扮演“间谍”角色询问商场促销员，看他们对产品是否了解，能否迅速抓住消费者的心，说出一番合情合理的话来。这从另外一个侧面直接反映了员工的能力，同时也验证了企业是否真正进行了专门的培训，培训是否到位。
其次，从经销商口中得到相关信息。比如，下面的人是否得到了专业的培训，培训的频率如何，培训效果如何，这些都是轻易得到的结果。此外，还可以从经销商那里得到他对于企业员工的看法。
第三，借助其他途径获悉企业员工的信心、激情。比如，上网寻找有关信息，与同行交流，等等。（世界经营者）
第16篇：华为竞争对手分析
华为竞争对手分析
竞争对手：小米，苹果，三星
华为公司概况：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。
1.1
小米公司概况：小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 2014年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。2015年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。2015年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。
1.
2华为与小米竞争分析。
1.21
竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方面反应速度上，目前的资料看到，高通目前的双核是有很大缺陷的，就像是两个单核芯片用胶水黏在一起一样，技术非常糟糕，小米的快速只能是一个噱头，荣耀从开机到使用的时间只要2至3秒，这个方面看来荣耀的速度是很不错。在这个方面，小米是敌不上荣耀的。资源配比上，华为有6万的研发人员，小米的资源就少了，人员才200出头，但是项目却很多，米聊，miui，手机，他们在手机上投入的资源才多少？所以有段时间小米手机会掉漆。一个成立才一年左右员工200出头的公司是不能和拥有二十多年技术积累研发人员超过六万的公司相比的，所以我觉得华为各方面都强于小米，小米不足以成为华为的主要竞争对手。 从整体分析：1 优于竞争对手的议价能力，和美国几个芯片公司直接签订60亿美金合同，这个拿货价格可不是国内这些小公司可比的，我之前和上海某公司老总聊天，他说华为拿cavium处理器的价格是他们的60%，除了SA屏幕这类特殊品，所有器件基本都有至少2个厂家的供货。
2 多年的积累，荣耀的待机和续航优于市面上几乎所有同级别手机，而P1的ID设计和工艺已经非常接近一流企业的产品，至少超越所有国产厂家。后续的高端机型继承前面产品会缩短开发周期，减少开发投入。 3 渠道投入，国内和天音合作建立零售渠道是一个长期的过程，但一旦渠道建好，利益是超乎想象的。国外借助于华为和各大T的关系（全球前50大T，华为已规模进入45个，其中不乏大量短名单），拥有HTC，三星几乎持平的渠道，且在国外没有被国人鄙视的压力，可以卖更好的价钱获取更多的利润。 4知识产权，华为的产品卖出国外目前除了android，其他的专利基本已经没什么问题，大部分通过交叉授权可以解决。
5华为整体覆盖面广，小米更为专注某一消费群体。华为有高中低端手机，而小米类型单一，只针对工资并不高的青年人。现在，华为的荣耀与小米手机形成了直接的竞争，价格相当，针对用户类似，而且都是高配置。
6销售方式。华为手机主要靠渠道营销，目前，华为也做了自己的电商，但数据显示，渠道营销仍然是它的主要销售方式，渠道营销涉及面更广。而小米手机，主要做电商销售，有自己的官网。而渠道营销的成本更高，这样手机的价格就会受影响，在这方面小米手机还是有优势的。同时，小米还有强大的“米粉”，通过构建与“米粉”之间的关系来保持用户的忠诚度，也彰显了小米的文化。
1.22 战略分析 从公司和战略布局上来看，小米公司采用这样的一步一步试探性和市场大力的宣传性的，短期和长期营销的结合方式，可以大大的规避风险和自己劣势，给自己留出充分的时间来了解市场反馈及市场需求加以改善。
1.2
3销售战略
从整体营销角度来，小米手机从设计理念和设计的思路的形成中，就采用紧跟“发烧友”，在小米科技成立短期内，稍稍造了声势，而关于手机的进展，是慢慢的放出。就好像慢火一直烧着，使得网络关注度始终都不至于过高而使媒体和网友失去兴趣，也不会降低，处于慢慢升高的态势，到最后集中的宣传和充分利用网络和概念，以及自己的优势，使得花了很少的钱，却引起了很大的反响。从局部的营销角度来说， 小米公司和雷军本人，因为深度的分析和了解当今智能手机的发展趋势和“发烧友”的诉求，针对网友的问题和需求大作文章，采用了在3个月左右的时间里，集中但慢慢的释放，使得热度从产品跟踪上来看，先免费派送少量的手机，之后再以“秒杀”，再慢慢的一步一步的大面积网络直销，可谓煞费苦心之举。
1.24
生产战略
派送手机，量很少，但却很关键，因为当今的网络，哪怕你只要是一部手机有好有坏，都可以迅速的扩大化，几分钟就可以传遍网络和论坛。用这少量的手机作为试探，当然小米公司肯定是对自己的产品有信心的，不过这样做也是谨慎之举，如果有市场需求没有达到的，可以根据客户的要求和体验，迅速纠正，这样就可以有效的防止缺点和不足扩大化，即便扩大马上纠正，也可以给小米公司一种值得信赖的形象。例如：配耳机、内存卡、手机壳，就是根据论坛的反馈而迅速弥补的措施。
2.1三星公司简介：三星电子是韩国最大的电子工业企业，同时也是三星集团旗下最大的子公司。1938年3月它于韩国大邱成立，创始人是李秉喆。现任会长是李健熙，副会长是李在镕和权五铉，社长是崔志成，首席执行官是由权五铉、申宗钧、尹富根三位组成的联席CEO。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。
2.2华为三星竞争分析：Gartner最新数据显示，2015年Q2，华为以1430.4万台智能手机销量在中国市场登顶，销量增长接近50%。苹果在中国销量1192.3万台，排在第三，2015年财年的前三个季度，苹果在中国收入462亿美元，同比提升了80%。而三星则一路缩水。2015年Q2，三星销量仅687.6万台，在中国市场排名第六，同比已下滑50%。一年前，三星中国销量接近1400万，排名居首。如今，华为希望将这一“局部超越”转变为整体趋势。半个月前，华为在德国IFA上发布旗舰机MATE S，消费者业务CEO余承东首次对“超越”给出一个相对清晰的时间表：“希望在3-5年内销量达到3-4亿台，超越苹果、三星”。不过，以2014年7500万台销量计算，华为需要在今后3-5年里创造超过300%的增长。而在增速趋缓的智能机市场，实现这一目标并不容易。
2.21 竞争情报
（一）本土优势，中国一直是三星第二大市场，仅次于美国。2015年上半年，三星在中国收入13.7万亿韩元（约740亿元），占总收入比14.3%，不过相比去年同期下滑了7%。在2013年三星智能手机在中国市场份额超过30%，月出货量一度超过800万台，但目前每月销量约200万，市占率低于10%。“三星在中国最大的失误就是没有本地化。三星没有在中国建立一套自己的生态体系，没有差异化、用户黏性太低。”在三星躺着赚钱的2013年，小米、华为等中国厂商都在通过互联网营销、粉丝文化、迭代研发等方式建立自己的生态系统，逐步积累用户黏性。2014年，国产手机势成，迅速抢占了三星大量市场份额。 2011-2014年间，中国市场互联网渠道迅速崛起，市占率从接近于零发展到30%，而三星始终固守在传统渠道，并且重金投放广告。2013年，三星成为全球广告市场最大金主，广告费用达到140亿美元。至于国产手机厂商屡试不爽的线上营销，三星从未尝试。在国内，三星的高管全是韩国人，与市场渠道基本没什么沟通，所谓的市场交流，也基本是三星高管给渠道下发通知。2014年底，三星在国内将“渠道国代”下沉到“省代”，尝试FD模式改革。在Gartner报告中，三星与vivo、OPPO、联想、酷派销量相近，从第一梯队落至第二梯队，且看不到逆袭的趋势。受中国市场影响，三星移动设备2015年上半年收入50.49万亿韩元，同比减少14.3%。
（二）三星国际反击。但是，仅中国市场不足以支撑华为3-4亿智能手机的销售目标，华为必须全面布局国际市场。但是，走向全球之后，华为在中国的本地化优势不复存在。相反，相比于早已全球化多年的三星，华为处于下风。2004年时，三星手机销量首次突破一亿台，当时，三星Anycall已经成为国际知名品牌，市场遍布全球。财报显示，截至2015年3月，仅三星电子在全球就拥有161家控股公司，接近30万员工分布各地，且外籍员工占比超过50%。根据全球著名品牌咨询公司Interbrand公布的“2014年全球企业品牌价值排行榜”，华为成为首个登榜的中国公司，排在第94位，而三星则排名第7。“三星在很多国家都有渠道、品牌的积累，对市场也有一定认知，华为是后进者。”吕俊宽指出,全球运作，但华为的海外分公司主要经营的是电信、网络市场，对消费类产品销售帮助有限。”除此之外，在国内盛行的生态系统、软硬件结合的产品策略，在国际市场很难复制，因为国外的Andriod手机基本都是用Google Play。如果希望通过软件来构建国际市场差异化，相当困难。”目前，华为产品销量大部分来自国内市场。以主打欧洲市场的高端产品为例，华为首款定价在3000元以上的Mate 7，20%来自国际市场，约100万台。，目前，华为手机全部销量70%来自国内，30%分布在海外。2014年以来，华为开始迅速扩大海外团队。2014年底，华为海外员工数达到3.5万，新增海外员工数超过5000人，同比增长17%，本地化比例75%。而且，华为还在多个地区投入巨资推动品牌建设，其中，东南亚地区投入约1亿美元，将线下门店从1.5万个扩充到2.7万个。此外，据印度媒体报道，华为计划2015年在印度投入1000万美元，以期手机销量突破200万台。 但在华为扩张的同时，三星则几乎同时宣布在印度、越南建设生产基地，其中，越南投资额度达到30亿美元。目前，越南、印度在扶持本土制造业，本地生产的手机可以享受更优惠的税率，拥有低成本优势，而且随之而来的还有市场、品牌宣传的便利。显然，三星试图扭转在中国市场的失策，希望在新兴市场狙击华为。华为的国际化超越，远比中国市场艰难。
2.22 三星公司战略分析
1、总成本领先战略 1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是 总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为 主”为目标，谋求价格制胜。
2、自主创新 索尼一直作为三星的标杆。而三星赶超索尼的这种颠覆性的超越还有一个 很重要的方面，是基于三星在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和 技术创新两个层面。在三星创新设计战略下，公司通过 多种途径提升自己设计能力，如与 IDEO 公司及其他顶级咨询公司进行的众多 自从 2000 年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级 设计大赛中一共荣获了100 项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。三星在技术创新 方面也进行了大量投入。
3.销售策略
三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商 购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。但是，三星这种基于其设计创新和技术创新， 带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸 实践。 三星公司坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略。
4、多元化战略 从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。
5、品牌战略 1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中 之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三 年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象。
6、本地化战略 作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实施本地化战略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识 到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到 产品都要赢得到中国老百姓的认同。近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土化经营理念:以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利， 与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。
7、科研战略 为了在中国获得长远发展，三星不断地加强对中国当地研发的投资力度，努力构筑包含研发、生产、销售、管理等环节在内的当地化经营体系。三 星先后在中国成立了北京通信研究院、南京软件研究所、上海设计研究所、
3.1苹果公司简介：苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩在1976年4月1日创立，苹果公司是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑1等。2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。
3.2华为苹果竞争分析： 3.21竞争情报
（一）产品类型以及出货量。在IDC发布的另一份数据当中,华为2015年第三季度出货量为2650万台,全球市场份额为7.5%,但值得注意的是,IDC的数据显示,垒起华为接近2700万出货量的基石当中,中高端产品只占三分之一,换言之,低端产品占据了三分之二的比重,相比之下,苹果则是全线高端产品。过去的一年时间里,Mate7一机难求的局面长期出现,尤其是在3000元价位上溢价销售8个月在国产品牌当中也从来没有先例,最终公布的数据显示,主打高端商务定位的Mate7总出货量达700万台。拿下700万台销量的Mate7,成为了华为的明星产品,而作为华为要超越的对手，根据苹果公布的2015年第一季度数据,iPhone单季销售6117万台,尽管官方未明确具体的机型,新上市的iPhone6无疑是创销量新高的中坚力量。8个月700万台和3个月超6000万台,华为要超越苹果还需要很长的路要走。
（二）国产厂商经常在两个方面卡壳,一个是代工,另一个是供应链。华为在供应链方面的表现可圈可点,尤其是海思麒麟处理器,正在逐步的赶超竞争对手,而这也是华为目前在供应链方面引以为豪的事情,仅就这个问题,华为就曾多次嘲讽过小米,不过搞的定供应链的华为,不一定能把产能同时搞定,Mate7之所以能够一机难求,并且保持长时间溢价销售,核心问题就是产能跟不上。相比低端产品冲量,华为力推高端产品线的方向更明智,利润率对华为为代表的国产品牌而言,比出货量更重要。根据CanaccordGenuity公布的数据,仅今年1季度,苹果的利润占据了全球8大智能手机厂商总体营业利润的92%,这个数字让整个安卓阵营难以望其项背。华为方面,今年7月份公布的2015年上半年度经营业绩显示,整体营收1759亿元人民币,营业利润率18%,其中华为消费者业务BG贡献率的利润接近10亿美元,成绩较华为过去的业绩相比有大幅增长,但相对苹果而言,华为手机利润率仍然有大幅提升空间。华为手机每年的收入和利润都在增长,但跟苹果和三星相比,其利润不值一提,苹果和三星赚取了80%以上的利润。。
（三）专利技术核心到目前为止,华为一直是新技术的拥簇者,大量申请专利是一方面,在产品上引入新的功能特征也是一方面,指纹识别如此,ForceTouch亦如此,只不过这些都不是华为首创。相反,苹果和三星基本上每天都会有不同类型的新专利曝光,比如防碎屏、防水技术、柔性屏、眼球追踪等等,华为在这方面所做的还远远不够。
（四）营销 华为在美国启动好莱坞明星进行品牌推广，借助谷歌体系绕道进入美国也是华为的一种有效的方式。相比在中国和欧洲等主要市场和苹果这类一线品牌较量,庞大的美国市场对华为而言意味着巨大的增量空间的存在,再加上这里是苹果的大本营,无论是对于市场份额、出货量还是品牌都大有裨益、
3.22 战略分析
1市场开发战略 ，(1)将本公司现有产品打入从未进入过的新市场（开拓区域外部或国外市场）；(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率； (3)公司也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场；（4）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（5）在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。
2 财务战略：成本领先， 转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，自己只提供先进的技术.只提供先进的技术，因此成本只需187.5美元，从而有巨大的利润空间。而其他的厂家自己研发和生产则利润小。
3研发战略：产品的差异化战略 ，差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚
4 营销战略
“饥饿营销”：有意识地压缩产量，造成产品畅销的景象，从而带动苹果的知名度。为了满足用户有推IPAD,这种产品定位于IPAD,IPHONE和MacBook之间。与运营商进行捆绑策略，并且和运营商分成在中国与联通合作，以及自己开了两家专卖店，充分利用中国的国情“黄牛党”存在充分利用苹果迷的忠诚度以及年轻人的好奇心。
5 生产战略
第一，只生产高端手机，封闭的操作系统，而对手从高到低都有且系统是开放的；第二，集中购买对象：高端人群。而对手是针对各种人群；第三，定价高，而对手是各种价位都有；第四，款式单一，而对手多种款式。
第17篇：帮助竞争对手美文
一两重的真诚，超过一吨重的聪明。
1978年5月，中央音乐学院和上海音乐学院在上海联合招生。那时22岁的徐小平，脚登一双塑料凉鞋，手提一只尼龙网兜，怀揣几个茶叶蛋，肩背一架手风琴，从泰兴家乡到上海赶考。他在一个亲戚家里安顿好了之后，便随着滚滚的人流，参加了上海音乐学院作曲系和中央音乐学院音乐学系的考试。
不久，上海音乐学院作曲系的复试榜张贴出来了，徐小平榜上无名。中央音乐学院音乐学系的复试榜还得过些天才能公布，为了节省费用，他决定先返回泰兴老家。临走之前，他告诉亲戚：到了发榜那一天，别忘了到上海音乐学院去看看。如果榜上有他的名字，就赶紧给他拍个电报，以便赶来复试。
嘱托了亲戚之后，徐小平总感觉还不够放心。可上海就这么一位亲戚，还能拜托谁呢？想来想去，他突然想到了在考场上刚刚认识两天的考友——已经29岁的杭州大龄考生王次炤。于是，他在匆匆离开上海之时，把事情又托付给了王次炤，并留下了自己的家庭地址。
那年中央音乐学院音乐学系在全国只招十个学生，考生之间竞争之惨烈不言而喻。实际上，比徐小平年长7岁的王次炤的心理压力更大，渴望获得复试机会的心情也更迫切。他们不只是刚认识的考友，而且也是竞争激烈的对手。对于后者，徐小平似乎根本没有想到，只是怀着对王次炤的充分信赖离开了上海。
盼到复试发榜的那一天，徐小平早晨起来就开始等电报，等命运的宣判，等到中午，电报还是没有来。于是，他干脆走到邮电局去等，以防邮递员送错。等到下午两点，还是没有任何消息，他郁闷地回到家中，看到爸爸妈妈也在如坐针毡地等待着。
到了下午4点多钟的时候，电报最终盼来了：“电报，电报，小平的复试电报！”街坊邻居纷纷喧嚷起来，爸爸妈妈和他的眼睛立刻都亮了。
可当时从泰兴到上海的班车已经没有了，唯一能在第二天早晨8点前赶到上海参加复试的办法是走水路。他总算赶上了最后一班渡轮，登上了驶往上海的客轮。
那天深夜，另外一份通知复试的电报也进到了徐小平的家里。父母接到这份电报却出了一身冷汗，心想：如果只委托给一个人。而这个人恰恰是发送这份深夜来电的主儿，小平的前途可就毁了！后怕之余，感到庆幸——幸亏有第一份电报！但庆幸之后，又纳闷：上海到泰兴的电报，从发送到收到大概需要4个小时。半夜收到的电报，应该是晚上七八点发送的了。是谁选择这么晚的时间才发电报呢？
一般人都会这样猜测：发第二封电报的不可能是那位亲戚，一定是那位受托的考生。很明显，故意晚发电报，就等于消除了一个竞争对手。
然而，恰恰是在考场上萍水相逢的考友王次炤，在第一时间发出了让徐小平参加复试的喜讯。如果不是这份电报，徐小平的这场大学梦早已断送在扬子江了。
后来那位亲戚如实地说，因为觉得小平根本没戏，所以起初就没去看榜。等到了傍晚信步走到了发榜处时，“居然”看到了他的名字，于是才匆匆地发出了电报，但为时已晚！
最近，徐小平在回忆这段往事时，充满了对王次炤的感激。他说：“我说不清楚，次炤兄后来担任中央音乐学院院长之要职，领导着这个世界一流的艺木学府，和他当年给我发电报之间有什么因果关系，但有一点是肯定的：好人有好报！一个人做点好事并不难，难的是为和自己毫无关系、甚至还有利益冲突的陌生人做好事。”
如果竞争成功是为了压倒对手，那就很难得到人们的钦佩与祝福：如果竞争成功是为了共赢发展，那就一定会得到人们的敬重与拥戴。
第18篇：找准你的竞争对手
找准你的竞争对手
来源:慧聪网 时间:2010-01-20 [字体：大 中 小] 点这里开始创业
“竞品”基本上是所有企业无不提及的一个名词，无能是企业战略规划还是具体执行方案，“竞品”都将是很重要的组成部分。“知己知彼，百战不殆”这是竞品被如此重视的出因。
不知道“敌人”在哪里，战斗者必然会成为战败者
市场侵略是一种主动攻击、强占市场利益的竞争行为，其具有明确的针对性。特别是当一个企业在一个时期内面对着许多同类企业的时候，如对竞争对象确认不当，就会发生企业销售战略错误，那将是一件十分可怕的事情。
目前很多企业，特别是一些中小型企业，对竞争者的确定就很模糊，放眼望去强手如林，觉得他们都是竞争者，这样，当然只能疲于应付了，消耗了大量的资源不说，结果往往会收效甚微；还有些企业，把竞争者往往确定为行业的领导者，其结果可向而知。
如何才能确定你的竞争者呢？
“竞争者是被打击的目标”，在“市场侵略论”中，我们把市场主体用精确的市场份额界定为四种类型，即市场领导者——捍卫型企业；市场挑战者——攻击型企业；市场追随者——追击型企业；市场补充者——游击型企业。这样，企业竞争就有了一个可参考的目标。只要一个企业在下列七项条件对比中达到“三近四同”，那么，它就是你的竞争对手。
1.生产规模接近
生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争对手。
规模经济是一项十分重要的基础竞争力量。规模经济将把成本降低到一个比较满意的水平。生产规模越接近，意味着竞争企业的基础竞争力量接近。双方由于成本趋同，在价格战中就极有可能针锋相对。同时，相当的制造能力，为满足扩大的市场需求提供了供给保证。双方因生产能力接近，为寻求市场吸纳而进行市场份额的争夺程度也就会更激烈。所以说，生产规模接近者，就越有可能成为最主要的竞争者。因此，当一个投资者的投资规模接近自己的时候，企业就当特别警惕。
2.产品形式接近
产品形式接近的企业，才会成为竞争的企业
产品形式接近的企业，才会成为竞争的企业。但这并不是说双方的产品必须一模一样。它们可能在功能上有区别，在工业设计上各有特色，甚至在品质上也略有优势。但有一点是一定相同的，那就是它们的使用价值一样。还有一点基本相同，那就是产品的性能，并由产品性能转化而来的产品名字。如都叫洗发水，都称火腿肠。在汽车中，有汽油机车和柴油机车，有中巴车，也有大巴车，尽管它们都有一样的使用价值，但其产品性能是不一样的，其细分称谓也不一样。故不能视做同性产品。产品形式接近，通常其生产工艺也接近。生产工艺往往决定了产品形式。另外，包装工艺也要接近。包装越相似，产品“相貌”越一样。路窄冤家多。所以，看产品形式一般要看五点：（1）使用价值；（2）性能；（3）名称；（4）生产工艺；（5）包装工艺。
3.价格接近
市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品。
不管对中间商如何让利，市场零售价将决定胜败。
市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性的产品。市场零售价格，一般是市场的终端价格。终端价格总是直接面向消费者的价格。它不但反映着产品的价值，也反映着顾客的接受程度。所以我们不难发现，零售价才是竞争的前沿价格。不管对中间商如何让利，市场零售价将决定胜败。
4.销售界面相同
销售界面相同的企业，才会成为竞争者。销售界面相同，就仿佛是在同一战场上作战。
销售界面是企业在销售过程中产品流通的分界面，亦即企业将产品转交出去的分手地点。产品从生产出厂到顾客消费是一个整体过程。企业把产品交给中间商，中间商就成为企业的销售界面；中间商把产品交给零售商，零售商就成为中间商的界面。一般企业面对的销售界面有三种：（1）中间商；（2）零售商（3）消费者。销售界面相同的企业，才会成为竞争者。销售界面相同，就仿佛是在同一战场上作战。不在一个战场，就不是对手。市场主体的销售界面越多、销售面就越大。但只要是在一个窗口里销售，双方的斗争就不会停息。
5.定位档次相同
定位档次相同的产品，才会成为名副其实的竞争性产品。不在同一档次的产品，是没有竞争理由的
定位档次相同的产品，才会成为名副其实的竞争性产品。产品的定位，在顾客心目中通常是档次的定位。一般的产品定位，分列为三种，即高档产品，中档产品，低档产品。也有分列为豪华型产品和普通型产品的。但总的来说，产品的定位档次，应由以下四个要素来确定：（1）产品的品质；（2）使用价值或功能；（3）产品包装；（4）价格。
我们需要特别清楚的是，不在同一档次的产品，是没有竞争理由的。低档的产品缺乏与高档产品竞争的地位。尽管低档产品有可能带来的使用价值同高档产品差不了多少，但它给消费者带来的满足感和满意度却相去甚远。例如汽车，奔驰牌汽车和桑塔纳牌汽车是不能因为它们都叫汽车而可以作为主要竞争对手的。显然两者的身份不对头。如果产品的档次相同，往往也意味着它们的目标市场基本相同，其竞争方向具有一致性。
6.目标顾客相同
如果两个人争夺一个东西，他们就是对手。只要目标顾客相同，才能引起竞争
产品使用价值的满足对象，就是产品的目标顾客。现代营销From EMKT.com.cn的潮流是进行市场筛选和市场细分。制造商的产品不再是用来打动所有人的东西，它必须作为向一部分人摇动的橄榄枝。显而易见，如果两个人争夺一个东西，他们就是对手。目标顾客相同，企业双方竞争的市场 就一样。如果企业双方生产的同一种产品销售给了两种不同对象，事实上他们两者根本就不是竞争对手。只有目标顾客相同，才能引起竞争。比如感冒药与鼻炎药是不可能同时去争夺一个顾客的。这表明，如果目标顾客相同，双方市场利益就不会受到对方侵害。
7.拓市努力程度相同
销售成本大于生产成本的企业，属于营销型企业。销售流汗，贵于生产流血。没有拓市精神者，不是竞争者。
拓市努力程度，指的是开拓市场的努力程度。在市场营销实践中人们不难发现，有为数不少的企业具有相近，甚至大于对方的生产规模，但这并不等于它们占有同样比例的市场规模。这种生产规模与市场规模不相称的市场畸形产生，完全是因为企业决策者没有积极的营
销意识和积极的市场行为。他们重视固定资产投资，而轻视市场无形资产投资。他们的生产成本远远高于销售成本。甚至他们还期待着销售零成本。生产成本大于销售成本的企业属于加工型企业。销售成本大于生产成本的企业，属于营销型企业。但在目前的现实中，销售成本能占生产制造成本的40%已经称得上是营销型企业了。
营销型企业的经营行为，是属于市场拓展式。它们在广告上、促销上、市场推广以及市场竞争上都表现出惊人的勇气和不懈的努力。可以肯定，营销型企业是21世纪市场发展的大趋势。企业双方拓市的努力程度越大，市场竞争就越激烈。没有拓市精神者，不是竞争者。因为他根本不存在竞争意识。如果我们的对面站着的是一个垂头丧气的人，毫无疑问，我们会因没有对手而成为一个胜利者。
市场侵略是一种针对性很强的竞争行为。我们只有找准了方向，弄明白了谁是竞争者，才能确立打击目标并完成以击跨对手为目的的市场侵略总战略！
第19篇：胶囊房竞争对手分析
胶囊房竞争对手分析
一．同行业之内竞争：胶囊房种类有多种，分为一代，二代，三代等。不同商家
做了不同的胶囊房，会吸引到不同顾客，但都是面积很小的，所以要把顾客都吸引来，要看这些胶囊房的特点，然后让消费者更相信我们的胶囊房！
1.一代胶囊房企业：面积最小，只有2平米，睡着不舒服，不自由，但优点是最便宜，所
以吸引了那些工资微薄，在外做事晚上不能回家而寄宿的消费者。
2.二代胶囊房企业：面积4平米左右，比一代睡着更舒服点，可以放些行李，价格比一代
便宜点，适合在外独自打工的农民工。
3.三代胶囊房企业：面积又增加了一平米，还增设了厨房，餐厅，沐浴间等。这也不是用来
常住的地方，主要就是为了解决流动人口的过渡性的居住问题。比如大学生，他们事业刚刚起步，还没有什么经济能力，住在这里只是暂时的，等他们经济稳定了，就会搬走。至于租金也很便宜，单人间350元一个月，双人间450元一个月。
二．不同行业之间的竞争：胶囊房只适合短居，不适合长居。所以还有很大的竞
争企业，就是那些商品房，别墅等企业。买这些房子的人都是很有钱的，一般不会买这些面积极小的胶囊房，但也不是完全没有可能。
1.买商品房，别墅等风险大，因为贵，如果发生什么自然灾害什么的，如地震，房子就没
了，这样钱的损失大。
2.胶囊房便宜，可以到处买，在哪工作，在哪买，在哪住。但商品房什么的就不行了，如
果要去外地工作就又要租房子了，不自由。
3.最近的流行语叫做房奴。一些人买不起房子，但觉得租房太亏了，花了那么多钱又没有
属于自己的房子。最后贷款，用自己的一生来还贷款，进入了悲剧的人生。
综上所述：我们自己要做出，面积不算太小，舒适，配上厨房，厕所，餐厅什么的房子，肯定会吸引更多的消费者
。
第20篇：（4）竞争对手背景调查
4竞争对手康师傅背景调查
(1)竞争对手的一般情况
康师傅控股有限公司(「公司」)，总部设于中华人民共和国(中国」)天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营，（4）竞争对手背景调查。公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。本公司的大股东顶新(开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.1889%的股份。于二零零六年十二月三十一日，公司市值为54.5亿美元。现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区(除日本外)的成份股。 a资产公司一九九二年于天津研发生产出第一包方便面，之後市场迅速成长，一九九五年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2006年底，公司总投资已达到20亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数近四万人，总营业额24亿美元。b产品与服务公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为4.12亿美元。目前本公司的三大品项产品，皆已在中国食品市场占据领导地位，据ACNielsen二零零六年十二月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达43.3%，是第二名同业的三倍，销量超过81亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，市场占有率达到53.6%，果汁饮料的市场占有率也达到了17.3%，是市场前三大品牌，公司06年继续向纯净水市场推进，康师傅矿物质水市占率已达12.7%，居市场第二位，预计07年底营收可望超越同业，成为市场龙头，长白山天然优质矿泉水也将在2007年面向市场；康师傅夹心饼干在中国的市场占有率为22.2%，是中国市场的第二大品牌，调查报告《（4）竞争对手背景调查》。c销售发展公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销商及73,392家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。作为大陆食品行业楚翘，公司不仅向消费者奉献优质安全的美味食品，向投资人贡献投资价值，更着力社会公益，善尽企业社会责任。十几年来，秉持“回馈社会、永续经营”的精神，公司在中国大陆的公益投入累计逾2亿元人民币，公益善行涉及体育、基础教育、医疗、助残、赈灾、扶贫、两岸文化交流等公益事业的各个方面。未来更将透过“顶新（康师傅）文教基金会”持续推动两岸经济文化及公益事业的交流，透过发起组建国内方便面企业协会来加强业界自律、提振产业环境、共图行业发展。d经营理念“康师傅”在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅”的成功绝不是一个偶然。“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠的是对人才的不断培育、靠的是“诚信、务实、创新”的经营理念。
“诚信”：是企业永续经营的基石。记得康师傅方便面上市初期，产品供不应求，等待拉货的集装箱车在厂门外排起了长队，有人建议董事长放宽一点质量标准，这样成品率就会增加，魏董事长听后非常生气，他说：“我们是做食品的，这是个老实人的行业，来不得半点虚假”。正是靠着这种对经销商负责、对消费者负责的经营态度，“康师傅”才能在日趋激烈的市场竞争中始终保持着领先的位置。
“务实”：是“康师傅”稳步成长的关键。无论是在93-96年顶新各项事业快速成长、扩展的时期，还是98年遭遇亚洲金融风暴冲击的灰色年份，“康师傅”凭其务实的企业精神，及时调整集团的发展方向，从92年在天津开发区创建第一家方便面厂至今，“康师傅”的事业稳步成长，已逐渐在全国设立了十个生产基地，形成了今天产销网路覆盖全国的发展格局。
