推荐第1篇：对标管理
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石家庄恒谊化工有限公司
对标工作实施方案
2012年3月
为全面落实科学发展观，加快转变经济发展模式，逐步缩小与
同行业先进水平的差距，增强企业自主创新能力，提高产品质量和市
场竞争力，根据河北省人民政府《关于在工业企业开展对标行动的实
施意见》和石家庄装备制造基地《关于在基地工业企业内开展对标行
动的实施方案》要求，结合我公司实际情况，为适应迅速变化的市场
环境，建立保持竞争优势的工作方法，持续、深入、有效的开展全员
参与的对标行动，制定本实施方案。
一． 公司对标工作组织机构的建立
为保障对标行动系统化、常态化，结合公司实际情况，把对标行
动深化为公司的管理行为，确保对标管理的实施，建立有效的工作体
系，成立对标工作领导小组：
组长：梁尚增
组员：王凤楼、张晓丽、吴静、刘树弟、孙永贵
组员单位：生产科、综合处、财务处、营销处、安全科
工作小组办公室：
工作小组办公室设在安全科，负责公司对标工作的日常协调和督
导，制定对标工作进度安排，明确相关部门的职责和权限，制定有关
的工作程序并形成文件，明确所需开展的工作，并提供必要的资源，
协调对标工作中的有关事项，对对标工作进行总结考核。
二、公司对标工作进度安排 （2012年）
推荐第2篇：对标管理
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
推荐第3篇：对标管理
对标管理
标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。 随后各个公司随即效仿。
西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。
标杆管理的定义和原理
定义：
是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。
原理：
将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。
标杆管理法的类型
内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。
职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。 流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。 标杆管理的实施步骤：
1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资
料的方法。
2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准， 3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。 4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。
5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。
1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。
2、制定具体计划与策略。
创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。
3、比较与系统学习
企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。
4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。
5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。
推荐第4篇：对标管理
对标管理
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
一、对标管理定义：
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
二、对标管理理念：
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
三、“三对”理念：
对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
对标管理理念
所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。
对照管理理念
所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。
从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。
四、分类：
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
五、步骤：
第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。 第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。 如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
六、易犯错误：
在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。
如何在对标过程中保持创新？
对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。
推荐第5篇：写字楼管理
我去年在（迪西欧论文网）上写和发表过一篇，我当时在实习，实在没时间写，是我同学介绍我的，信誉和质量还不错吧，你可以去问问他们，希望能帮上你
希望对你有用，如果有帮助就采纳一下吧
^_^ ^_^ 论我国智能楼宇物业管理摘 要：社会经济水平的不断提高促使家庭生活自动化、居住环境舒适化、安全化，由此也唤起了人们对住宅智能化的要求。美国、日本、欧盟等国家的科学研究机构已经将智能大厦的概念及模式逐步引入住宅小区的建设中，使人们对居家的概念发生了根本性的变化，居住条件和生活环境产生了质的飞跃，智能化住宅、智能住宅小区这一全新的概念应运而生，并成为未来房地产住宅市场发展的大趋势。本文主要从智能楼宇的发展现状、技术支持、主体即物业管理公司、管理工作、改善措施以及今后的发展趋势等方面简单的阐述了现代智能住宅小区的物业管理。关键字：我国智能楼宇物业管理 基本功能 发展现状 优化方式 前景展望 前言随着楼宇智能化的发展、社会经济水平的不断提高促使家庭生活自动化、居住环境舒适化、安全化，这唤起了人们对住宅智能化的要求。美国、日本、欧盟等国家的科学研究机构已经将智能大厦的概念及模式逐步引入住宅小区的建设中，使人们对居家的概念发生了根本性的变化，居住条件和生活环境产生了质的飞跃，智能化住宅、智能住宅小区这一全新的概念应运而生，并成为未来房地产住宅市场发展的大趋势。所谓智能住宅小区是以住宅为平台，兼备建筑、网络通信、设备自动化、信息服务、集系统、结构、服务、管理为一体为住户营造一个安全、舒适、便捷、节能、高效的居住和生活环境。智能住宅小区是现代建筑技术与现代通信技术以及现代计算机技术相结合的产物，其核心技术是小区的智能化系统。智能化系统也称小区的综合信息管理系统，是由小区物业管理系统和小区综合信息服务系统来支持实现的。它能够实现具有集成性、交互性、动态性的智能化物业管理模式，为住宅小区的业主和使用人提供高效率同时完善而多样化的服务。 一 智能化住宅小区物业管理的主体智能住宅小区物业管理的主体即物业管理公司，它以从事智能住宅小区的物业管理为主要经营管理业务，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，是具有法人资格的经济组织。物业管理公司具有管理水平起点高、专业技术性强、符合市场经济运转、管理体制科学、规范的特点。以管理智能住宅小区物业为经营服务的管理公司，它必须具有一支管理素质优秀的管理人员和技能水平突出的专业技术人员所组成的管理队伍。能够担负起对智能住宅小区物业进行维护、保养、管理、提升等全面的服务，使基本目标明确，服务质量优良。二 智能化物业管理的基本功能智能化物业管理的目标是向人们提供：“方便快捷的信息通信、安全舒适的居住环境、高效便利的物业管理”。尽管不同地区、不同档次的智能化物业管理的要求会有些区别，但是由于它是一种商品，就有共性，有一种市场标准。根据智能小区的智能化系统功能设置，一般智能化物业管理公司应该根据市场定位的不同（是中档还是高档？），选择配备“安防监控”、“门禁管理”、“紧急求助”、“家庭安防预警”、“三表出户”、“现代通信”、“有线电视”、“设备监控”、“小区一卡通”、“计算机物业管理”等智能化子系统，以及小区“电子大屏幕”、“背景音乐”、“电子商务”、“信息服务”、“VOD点播”等。个人认为安防和通讯网络是智能化物业管理公司首先要考虑的问题。 三 智能化住宅小区物业管理的技术支持信息时代的住宅小区由于设置了智能化系统，使得人们足不出户就可以进行网上选物购物，网上医疗咨询，参观浏览虚拟博物馆、图书馆和世界各国的名胜景点，网上点播视频节目，网上证券交易„„另外，当家庭中发生警情（包括盗情警报、灾情警报、突发事件等）时，家庭成员与小区管理中心可以在接到报警信息以后，随时查询和确认家中的安全状况并及时实施最有效的防范措施。这些给人们提供了舒适、安全的环境和良好的信息交流服务空间的智能化系统，是以小区控制中心为中枢的，由家庭报警系统、停车管理系统、公共广播系统、紧急电话求助系统、巡更管理系统和楼宇对讲系统、周边防范系统、闭路监控系统、电子公告牌系统等构成，形成一个有线与无线结合、固定目标（房间）与移动目标（汽车、人员）结合、多功能、全方位、智能化、系统性的神经网络系统，向小区各住户提供全方位优质可靠的安全服务。同时，在小区内建立高速宽带、安全、可靠的内部网络，提供Internet信息和资源共享，完成小区内部信息发布服务、物业管理，设备集中监控，实现住宅小区的智能化管理。 四 我国智能物业管理行业生存发展的现状
（一）、综合管理体制不顺、执法能力较差 智能楼宇物业管理的管理对象虽然是房地产产品，但它服务的对象是人，造成很多社会问题交织在一起，极其复杂。这些社会关系中最重要的是与政府部门之间的关系。在物业管理实践中，很多物业公司与业主发生纠纷的问题是有法可依的，但无人执法。
（二）、政府对智能化物业管理在城市管理中的重要性认识不足，正面宣传引导不够 现阶段各地政府还没有把智能物业管理当作城市管理的一个重要环节，只是或多或少地将其视为一种实现住宅商品化的辅助手段。忽视了城市居住区管理是一个城市管理的重要组成部分。这种体制下使社区的物业管理不能融入城市管理的范畴，一定程度上阻碍了城市管理前进的步伐。
（三）、现阶段公众意识普遍较低，智能物业实践坎坷曲折 由于中国特殊的国情，决定了一部分人物质文明先富有，精神文明匮乏。这部分人公众意识较差，以个人的喜恶作为对物业管理规定的取舍标准。这些人动辄以媒体暴光，车辆档道等行为对物业企业进行威胁，而通常物业公司都是尽量息事宁人，不愿扩大事态，最终以损失企业利益平息事态。现阶段的物业实践中由于人们错误的定位物业企业与业主的关系，使这种情况越来越普遍，为物业管理无形中增加了难度。
（四）物业服务和市场价格严重背离，物业企业生存艰难 智能小区比普通小区在各方面都有所提高和改善，在收费等方面也要比普通非智能小区昂贵。但在物业收费定价方面，政府主要考虑的是社会稳定和现阶段人民群众的经济承受能力，核定的收费价格往往低于物业企业市场运做的成本，造成大部分物业企业长期入不敷出，甚至亏损严重。 五 如何优化智能物业管理 住宅小区的智能化建设是大势所趋，有着广阔的发展前景。智能小区中智能技术所带来的服务理念及模式是在其运营过程中体现出来的，最终是通过物业管理实现的。因而物业管理的优劣直接影响到智能小区的智能化效果，优化物业管理至关重要。
1、优化物业管理的前提是开发商改变观念
开发商应该意识到，智能小区的物业管理不同于传统模式下的物业管理，是以知识管理为主导的先进管理体系，这种体系的有效运作在满足开发商个体利益的同时实现了为住户提供安全、高效、舒适及优化环境的目标。开发商所销售的不再仅仅是传统意义上的住宅，而包含了许多服务。在此前提下，物业管理公司就应该在项目策划阶段就介入并与开发商共同完成智能化系统的定位；在设计阶段提出合理建议；在实施过程中派专业人员进行现场跟进及有效监控，最终确保建成后的智能化系统有效运作。
2、要优化物业管理就必须使物业管理向专业化、社会化、市场化方向发展
目前，有3个主要因素制约着物业管理在智能小区的正常开展。一方面，当前国内的物业管理尚未进入社会化、集约化的经营方式，大多数为一家物业管理公司管理一个楼盘，物管公司不成规模，其管理与技术的层次与能力必然低下。就大多数物管公司状态而言，尚难胜任智能小区的管理工作。另一方面，物管缺乏专业人才，管理人员技术水平低。物管所需配置的计算机及自控方面的专业人员工资水平较高，是一般规模物管公司难以承受的。此外，智能系统的复杂性、精密性、高技术含量及更新快等特点，使其运行、维护、保养费用较高，而因经济等因素制约目前国内大多数地区智能小区物管费收入不可能与物管公司成本支出相抵。这几方面原因致使许多智能小区中智能系统维护不及时，设备故障率高，一些智能小区将智能化系统弃之不用。
因此，要优化物业管理，就必须让物业管理公司走向市场，向专业化方向发展。中小型物管公司可通过兼并、联营等途径形成集约化经营模式，克服“小而全”的弊端，向专业化方向发展。通过资源的优化配置，特别是专业技术人员的合理配置，根据物业所需灵活地进行内部人员调配，来达到降低成本提高效率的目标。
3、要优化物业管理就应该建立、健全各项规章制度 完备、严密、科学、合理的规章制度是搞好智能小区物业管理工作的“软件”。物管公司必须依据各种智能设备及通讯系统的特性制定相应的维护、保养制度并进行定期检修。建立、健全资料、档案管理制度，及时对自动经管理系统设备运行的统计资料进行总结、整理，并提出防范措施，防患于未然。此外，物管公司还应建立各项工作的标准流程，制定岗位责任制、应急措施等等。只有完整、科学合理的规章制度作为保障，才能使物管工作正常、有序地开展下去。 六 未来智能物业行业发展前景的展望
（一）国民经济的持续增长，将为智能物业行业的发展提供广阔的空间 经济发达国家的经验表明：当人均GDP超过800美元之后，人们对住房面积的需求将持续增加，居住质量将快速提高。住宅小区的智能化建设是大势所趋，有着广阔的发展前景，这也为未来智能物业行业的发展提供广阔的空间。
（二）、丰富的劳动力资源为行业的发展提供了可靠的人力资源保证 智能建筑的物业管理在运作过程中涉及的知识面很宽，它涉及行政管理学、心理学、公共关系学、经济学、系统工程学、法学等，还涉及到城市规划学、建筑学、土木工程学等多方面，因此，合理、正确选拔合适人才对智能小区物业管理很重要。所以说现阶段劳动力资源也是智能物业得以加速发展的可靠保证。
（三）、物业行业发展的外部环境越来越成熟 美国、日本、欧盟等国家的科学研究机构已经将智能大厦的概念及模式逐步引入住宅小区的建设中，使人们对居家的概念发生了根本性的变化，居住条件和生活环境产生了质的飞跃，智能化住宅、智能住宅小区这一全新的概念应运而生，并成为未来房地产住宅市场发展的大趋势。
（四）专项维修资金制度的建立，为业主和物管企业解决了后顾之忧 有了完善的住房专项维修资金制度做保障，业主从此不再担心因为资金问题，住房得不到有效的修缮，物业企业也不用因为接管旧小区为筹集修缮资金而发愁。 综上所述，成绩和问题并存，希望和矛盾同在，前途是光明的，道路是曲折的，为了我国智能物业发展的美好明天，让我们齐心协力，共创未来。 结束语 从当今世界智能化住宅小区物业管理的发展中，我们不难发现物业管理的发展也是与本国的政治、经济、文化、科技及生活习惯相关的。与世界发达国家相比，我国的物业管理水平还有很大的差距。但是，相信随着我国经济的不断提高，智能化住宅小区的不断发展，智能楼宇物业管理必将有美好前景。 参考文献 1 建筑智能化系统概论 孙景芝主编 2005年6月出版 2 智能小区九大系统设计与实现[M】 黎连业编 2001年科学出版社 3 绿色住宅概论 王立红编 2003年出版 4 社区物业管理[M】 卓思廉编 2007年北京邮电大学出版社 5 物业管理企业战略管理 韩朝 陈凯编 2008年清华大学出版社
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创一流同业对标工作汇报
济南供电公司坐落于素有“泉城”美誉的山东省会济南，是山东电力集团公司所属全国一流供电企业，资产总额40亿元，直管职工1420人，担负着济南市11个区、县（市）的供电任务。济南电网是位于山东电网枢纽位置的区域性电网，重要的负荷中心，电网覆盖面积约1万平方公里，拥有黄台电厂、章丘电厂、500千伏济南变电站和长清变电站4个电源点；拥有35千伏及以上变电站141 座，变电容量967.8万千伏安，输电线路2994.1公里。其中，直供变电站53座，容量727万千伏安。2006年全市社会用电量为171.6亿千瓦时，其中工业用电量115.5亿千瓦时。公司年售电量146.6亿千瓦时，今年1-9月份完成119.7亿千瓦时。
一、创一流同业对标完成情况
近年来，为深入贯彻落实国网公司和山东电力集团公司创一流同业对标工作部署，济南供电公司全面落实科学发展观和“三抓一创”工作思路，不断深化内部对标，积极参与外部对标，大力推进对标成果的转化与应用，依靠管理创新、技术进步和工作改进提高指标先进水平，连续两年荣获了山东电力集团公司创一流同业对标综合管理标杆单位，城市综合电压合格率管理、TPE管理体系进入国网公司第一批最佳实践库。
二、创一流同业对标主要做法
（一）完善制度，加强培训
加强体系和制度建设。公司下发了《关于创一流同业对标实施意见》、《关于开展同业对标现状分析及选定标杆阶段工作的意见》等文件，成立了创一流同业对标领导小组、工作小组、专业小组和指标团队，建立了同业对标组织机构。完善信息发布制度，在公司网站设立同业对标栏目，包括工作要求、简报、最佳实践、指标库等内容，丰富了信息发布内容、方式。确定同业对标分析会制度，每月对指标完成情况进行评价分析，对同业对标工作进行调度。 举办了不同层次的培训班，全体管理人员参加了集团公司组织的培训讲课；同时还邀请毕博、艾森哲、德勤等跨国咨询公司的咨询专家分别对公司领导、中层管理人员、全体机关管理人员进行了培训讲课。
（二）开展三个层次的对标
一是开展与同行业先进单位综合对标交流。我公司先后与南京、唐山供电公司互相作为标杆单位，开展全面同业对标交流学习。双方签订了《同业对标合作协议》，我公司先后派出了两批人员到对标单位挂职学习。出发前每个专业提出了50个学习问题，并有5-10人的后台支持小组。通过学习，详细了解了对标单位的管理现状、双方的不同点及优缺点等，并形成了学习报告。同时，对标单位也多次派出学习人员到我公司进行同业对标挂职学习交流，双方对我公司管理现状、优势进行了分析，提出了36条建议。对此，我公司进行详细分析，制定了改进措施。
二是开展同业对标专业学习。我公司通过对国网公司各专业排名前十位的单位的认真分析，选定了各专业的标杆单位，并有针对性地派出指标团队到杭州、深圳等供电公司进行了电费电价、计量、信息化等专业的学习，与公司实际相结合，应用到具体工作中。
三是开展跨行业的对标活动。与电信、银行等行业开展对标学习，分别与济南网通和招商银行等企业就客户关系管理（CRM）、服务创新等方面开展了跨行业对标。派出了客服调度中心、财务处、信息中心、区供电部等部门人员到招商银行进行了对标学习，在绩效管理、内控机制、优质服务等方面给予我公司很大的启发，提升了专业管理水平。
（三）开展内部对标活动
在企业内部，公司建立了5个层次的指标体系，即公司层、部室层、车间层、班组层、岗位
层，在不同层次上进行全方位对标。公司层指标体系按照企业规模、装备水平等进行了15项分类，共设立指标346项。同时，根据公司层指标的分解，结合绩效管理和KPI、CPI指标，形成部室层、车间层、班组层、岗位层指标。
（四）强化班组精细化管理和班组对标活动
近年来，公司将内部对标与班组建设、绩效管理相结合，完善了车间、班组、岗位指标体系和内部对标评价机制。一是通过班组对标过程与结果的有机融合，促进班组管理制度精密、管理流程优化、岗位职责细化、工作业务精通，促进班组管理的科学化和规范化。各车间、班组成立了对标组织领导网络，形成与公司和车间有机衔接的班组一体化对标组织领导体系，分工具体、职责明确。二是加强班组对标指标体系的精细化，不同专业、不同班组根据实际岗位需要确定有关主要对标指标数据库。坚持岗位对标指标化，班组所有岗位对标指标覆盖率达到100%。三是不断促进班组管理工作责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、员工行为规范化，实现班组效率、效能双提高。建立和完善了班组同业对标指标数据库，坚持班组对标工作程序化，对标指标数据库的维护工作实行专人负责制，定期完成对标指标的统计、分析与上报工作，指标数据的准确率、及时率均达到100%。四是实施班组对标动态管理，对标内容根据不同阶段工作重点进行动态调整和完善，以发挥正确的导向作用，建立具有较强可操作性并与绩效管理有机结合的对标评价体系，实施全面、规范、动态、闭环管理，实现了班组对标定期评价与不定期评价相结合、外部评价与自我评价相结合。
（五）组织机关管理人员到基层单位挂职锻炼
近年来公司结合同业对标，开展了不同形式的挂职活动。一是机关管理人员到基层挂职工作，每两年机关管理人员到基层挂职一次，每批各部室派一人挂职，深入了解基层单位情况，及时发现和解决实际问题，到目前已派出5批60余人。二是吸收基层单位人员到公司各有关部室交流锻炼，学习掌握公司相关工作流程、管理理念，更好地促进了公司与基层单位工作的有效衔接。
三、开展同业对标取得的成果
（一）形成最佳实践
通过学习、吸收国网公司和集团公司发布的典型经验，各部门将典型经验与公司TPE管理体系程序文件、管理标准进行对照，分析现状，制定了各专业最佳实践，共制定最佳实践48项。公司对最佳实践进行了评审，并组织实施，优化流程，进一步提升了各专业管理工作水平。
（二）调整组织机构，部门职能划分更加清晰、合理
一是整合营销、配电专业，成立营销处。学习、借鉴杭州供电公司营配部、苏州供电公司配电运营部和南京供电公司营销部组织机构设置和管理，综合分析，学习各自的优点，成立营销处，加强营销和配电的管理，对营销、配电业务管理进行整合。营销处的成立，整合了原生技部、企划部、客户中心等部门的营销和配电业务，突出了营销和配电管理，增强了优质服务管理职能。
二是调整、明确发展策划处、生技处职能分工。营销处成立后，强化了发展策划处的规划和计划职能，进一步提高了电网规划、配网规划和计划管理水平；生技处主要负责电网主网的管理，使主网的管理更加专业、细致，更有利于提高主网的管理水平。
三是稽查大队独立运作。将稽查大队从发展策划处独立，更好地发挥其“外查窃电、内查管理”的职能作用，加大稽查力度，维护了企业的合法利益。
四是成立营销调度中心、电费结算中心和电能计量中心“三大中心”。
成立营销调度中心。学习、借鉴网通公司客户关系管理，全面掌握客户信息，对营销业务实施调度管理，在国内同行业中首创了营销调度管理理念和管理模式，在营销工作中实现了调度指令刚性化、营业管理精细化、客户服务差别化、组织机构扁平化、营销管理信息化和业
务处理流程化，建立有效的营销调度和监管制度，推进企业从生产型向经营型转变。
成立电费结算中心。实现了“五个统一”，即电费账务统
一、电费资金管理统
一、电费发票管理统
一、电费核算统
一、抄表管理统一，改变了结算中心成立前财务与营销管理脱节的问题。达到“四个实现”，即实现营销实收与财务实收实时对应、实现电费资金安全管理、实现跨区收取电费、实现经营指标的可控在控。做到“三个一致”，即电费应收数和营销系统数据一致、电费实收数和营销系统数据一致、营销系统数据的实收和财务电费帐一致。
成立电能计量中心。学习南京供电公司电能计量管理，创新电能计量管理模式和管理机制，加强电能计量的改革和创新，实行法制化、标准化、专业化管理和集约化、工厂化作业，进一步提高了电能计量工作的科技含量和精度水平，达到了技术一流、设备一流、管理一流、质量一流的目标。
五是学习网通公司经验，对营业厅进行重新设计。为更好地服务客户，以电力客户的需求为导向，引进先进服务理念，不断创新工作机制，增强服务功能，对客户中心营业厅进行了重新装修和业务整合，增加了排队机，设立了用户服务区、VIP客户区，突出了为客户服务的理念。
（三）优化流程、规范管理、工作标准化
通过学习、借鉴南京、杭州、深圳、苏州等供电公司管理经验和管理办法，结合组织机构调整、流程优化，对相关管理标准、规章制度进行修订。制定了《财产保险索赔管理办法》、《深化“彩虹工程”，优质服务工作考核评价办法》等标准和管理办法，使工作有据可依，管理更加规范。对组织机构、职能划分调整涉及的部门制定了标准，明确了适用的标准和规章制度，使流程更加优化，并通过标准和规章制度进行了固化。目前，公司现执行基础标准407个、技术标准1218个，管理标准206个、岗位说明书315个、规章制度573项，确保了每项管理工作和同业对标指标都有据可依。
（四）加强现代化管理和全面质量管理
近年来，公司加强现代化管理和全面质量管理，保持了综合管理标杆单位。现代化管理工作通过对三大管理平台建设进行调研，确定重点课题，获得高质量成果。公司的全面质量管理工作紧紧围绕创一流同业对标开展活动，各QC小组担负的指标现状和同行业先进水平，组织创新型QC成果进行研究，重点突出同业对标的优秀成果，使我公司的成果水平一直保持山东电力的领先水平，受到了集团公司和济南市经委的高度评价。其中，修验场继电保护班通过同业对标活动，借鉴国外风险评估检修模式，在二次设备110千伏及以下实施了状态检修，在保障安全供电的同时降低了停电次数，取得明显效果。另外，全公司取得12项创新型成果，引领了山东电力QC成果新的探讨领域。
四、下一步工作重点
一是开展内部对标。内部对标侧重于工作过程的控制，是提高内部管理水平，从而提高公司指标先进性和管理水平的有效手段。公司将结合绩效管理KPI指标制定，进一步完善车间、班组指标体系，将内部对标与绩效管理相结合。
二是消化吸收对标学习成果，落实各专业在对标学习中提出的建议，进一步优化流程，提高管理水平。
三是进一步做好指标管理工作，提高指标水平。坚持每月对同业对标指标进行分析，召开指标分析会，对同业对标工作进行调度，实现对标活动的可控、在控。
四是根据公司同业对标实际情况，按照科学性、先进性、完善性的原则，进一步完善同业对标指标体系的评价办法。
各位领导、同志们，虽然我们在同业对标方面做了一些工作，但是与企业发展的要求和先进的兄弟单位相比还有较大的差距。我们决心在国家电网公司、山东电力集团公司的正确领导下，认真贯彻本次会议精神，虚心学习兄弟单位的先进经验，不断完善同业对标工作体系，
改进工作流程，提高工作效率，为山东电力的改革发展做出更大的贡献。
推荐第7篇：物业分公司对标工作汇报
物业分公司对标工作汇报
至接到上级公司关于对标工作的要求以来，分公司开展了自身对标，主要做了以下工作：
1、开展了“与实际情况对比的不符合情况”对标，共有三项不符：（1）危险源台账建立不全；（2）辨识面不足，评价体系简单；（3）无固定策划程序。
2、开展了标准建立健全的对标，查出需建立和修订的标准共七项，主要是：新增“危险源管理制度”、“ 空调系统管理制度”、“ 给排水管理制度”；修订“安全管理制度”、“ 物业管理制度”、“ 工伤管理制度”、“ 设备安全装置保养制度”。
3、以上对标中出现的问题和需整改的主要的部门有物业拓展部和综合业务部。
以上是分公司在安全生产标准化对标工作中发现的问题，该项工作为下一步提高分公司的安全标准化工作提供的努力的方向。
推荐第8篇：对标管理实施细则
宁夏国华宁东发电有限公司对标工作
管理实施细则
批准：梅彤堂
审核：段永军
编制：白建宁
宁夏国华宁东发电有限公司管理提升办公室二 O 一 三年十一月
第一章
总
则
第一条 为了提高公司管理水平，提升公司赢利能力和核心竞争力，实现科学健康可持续发展，结合公司实际情况，特制定本细则。
第二条 本细则所称的对标管理是指以领先企业或行业水平为标杆和标准，对公司生产经营、人力资源、财务管理、物资管理等进行对比分析的过程。对标管理贯穿于整个企业的管理活动，是企业管理的核心要素。
第三条 本细则适用于宁夏国华宁东发电有限公司各部门。
第二章 组织与职责
第四条 本细则负责人由经营计划部经理担任，负责对本细则提出修改意见和建议，并保证标准的有效性。
第五条 本细则执行人由各部门经理担任，负责本细则的贯彻执行。
第六条 公司对标管理实行各专业部门分工负责的原则，生产指标由安全技术部统一归口管理，经营指标有经营计划部统一归口管理。
第七条 归口管理部门的职责是：
（一）根据公司发展战略和总体要求，负责公司对标管理活动的日常操作、全程监督与服务。完善过程控制、流程控制手段，立足于管理手段的创新。
（二）及时准确统计、分析和填报对标管理信息，负责本单位对标数据和同类企业数据先进值进行比较，查找与标杆企业的差距，提出本单位的整改阶段目标和计划，报公司审核后组织实施。
（三）负责本单位对标工作总结和完善，开展指标专项分析，制订完善措施，做好持续改进工作。
第八条 公司各部门按照专业分工“谁负责管理，谁负责统计”的原则，开展标杆值的确定和指标统计工作。
第三章 执行程序及管理要求
第九条 对标的建立
（一）市场营销管理：装机容量、发电量、发电设备平均利用小时、市场占有率、年度电量计划进度、售电量、基数电量、计划外电量、平均售电单价、基数电量电价、计划外电量电价、供热量、售热平均单价。
（二）安全生产：安全指标、机组等效可用系数、机组强迫停运率。
（三）节能管理：供电标准煤耗率、发电厂用率、综合厂用电率、发电水耗率、发电设备单耗率等。
延伸节能管理小指标：汽机热耗率、锅炉效率、主蒸汽压力、温度、再热蒸汽温度、真空度、给水温度、排烟温度、补水率、飞灰可燃物、烟气含氧量、漏风率、风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、公用系统耗电率。
（四）环保减排管理：环保脱硫、脱硝设施正常投运率、平均脱硫效率、烟尘达标排放率、废水达标排放率、单位电量SO
2、NOX排放绩效。
（五）燃料管理：入炉综合标煤单价、入厂标煤单价（含税）、入厂入炉煤热值差、运杂费（含税）、原煤到厂综合价（含税）、入厂煤热值、平均库存煤量。
（六）财务管理：资产总额、利润总额、经济增加值（EVA）、息税前利润（EBIT）、净利润、净资产收益率、资产负债率、综合资金成本、盈利能力指标、单位容量修理费用、售电单位成本、售电单位燃料成本、售电单位边际贡献、售电单位财务费用、售电单位管理费用、应收账款周转率、存货周转率。
（七）人力资源管理：万千瓦用工人数、单位人工成本、劳动生产率等。
（八）物资管理：库容比、采购及时率、到货及时率、计划准确率。
第十条 对标工作的实施
（一）根据标杆的不同，公司对标工作主要采取系统内部对标和行业对标两种方式进行，对标工作要有长期性和延续性不断调整目标值和标杆值，逐步提高生产经营管理水平。
（二）现状分析阶段。通过分析现状，整理反映公司经营绩效的各类实际指标，梳理管理标准和业务流程，建立对标管理数据信息系统，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。
（三）选定标杆阶段。收集系统内部与行业先进企业的管理标准及指标信息，通过标杆分析，确定最终标杆单位和先进指标。
（四）对标比较阶段。与选定的标杆进行对标，研究与标杆值或标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。
（五）最佳实践阶段。按制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评估。在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。
（六）持续改进阶段。在部分或全部达到和超越对标标准后，动态调整对标标杆，与更先进、更优秀的指标或企业对标。
第十一条 对标工作的管理要求
（一）对标归口部门建立对标管理平台，根据指标特性采取动态管理和发布，激励公司各部门学先进、找差距、抓管理、争上游。
（二）各部门在选取标杆时，不得少于三家单位。
（三）归口管理部门将对指标进行动态分类分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的月度、季度、年度发布制度。根据公司的发展状况、不同阶段重点工作以及对标的成果，对指标体系进行动态调整，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性。
（四）建立对标工作过程控制预警机制。针对对标过程中阶段性工作目标提出要求，涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响企业指标先进性问题，及时提出阶段性的控制和改进要求，促使企业及时制定措施，强化管理。
（五）用对标结果指导综合计划和绩效考核。在综合计划编制中，注重采用横向和纵向对标结果，结合实际，确定综合计划目标，提高综合计划指标的合理性和先进性。在绩效考核中，通过横向和纵向对标结果来评价各部门绩效，并融入绩效考核管理中，提高绩效考核的合理性和公正性。
（六）各归口部门指标数据按月、季、年进行统计分析，并在每月（或季度）的经济活动分析会上进行对标数据的公布和评价工作。次年1月10日前总结上年度指标数据对标结果。
（七）公司各部门报送归口部门的数据要确保准确、及时、唯一，各部门经理对指标数据的真实性负责。
（八）对标管理数据涉及公司商业机密内容，公司各部门要严格执行保密制度规定，不得向社会和咨询机构提供指标信息。
第四章 检查评价与反馈
第十二条 细则的执行人每年对本细则的合理性进行检查，并把检查与评价结果及改进意见反馈至细则的负责人，以便于及时进行修订和改进。
第十三条 细则的负责人每两年修订一次。本细则在实施过程发现的重要问题或需要改进时，可缩短修订时间间隔。
第五章 附则
第十四条 本细则由宁夏国华宁东发电有限公司解释 第十五条 本细则自下发后执行。
推荐第9篇：对标管理报告
对标管理报告
当前中国企业发展整体利好期已然过去，全面市场化的时代已经到来，所有公司面对的都是有限的市场份额和大量超出市场容量的对手，大浪淘沙，输赢只在一瞬间，标杆管理为企业的改革和发展提供了一剂良药。
近几年，在国资委号召和推动下，很多国有大中型企业和上市公司正在推行标杆管理模式。这些企业或单位除了多次邀请标杆管理大师陈泓冰先生讲授“一环四法”的标杆管理理论和方法体系，同时还频繁地派出专人到标杆企业进行实地考察，根据自身短板现场对标找差，有不少企业取得了积极成果。
外出对标考察是好事，但是也会有压力。最基本的，考察回来后要给领导写个汇报或者报告吧，但这个对标报告该怎么写，很多人都会犯愁，因为它不是普通的学习，不能泛谈，一份合格的对标管理考察报告是对标杆管理理论的实践和应用，比起盲目的参观和学习报告，这种报告一定要有标杆数据、为管理提升或降本增效找到依据，因此有更高的含金量。
洋务运动的时候，初次外出考察的大臣回朝后结论只有一句话：西洋人船坚炮利。再深入一些会得出西方人主要是在火药和冶炼两大关键技术上胜过我们，但是具体工艺流程上却再也说不清楚了，所以在成立我们自己的军工企业时，还是要事事依赖洋人，这样的考察不过是增长了点见识，没有实质性的收获和突破。
企业出行考察的花费和前期准备都是非常费力的，所以如何在最短的时间内得最有效果的结论是一门大学问。问题剖析得越细，对细节的把握越明确，考察的效果就会越好。2013年3家热电公司出具的对标管理考察报告中，就明确提出了三个问题：节能降耗、锅炉护养、650t|H循环流化床锅炉运行机制，根据这些机制进行非常有目的的对标考察，取得了非常大的成果。对燃煤的质量、锅更多标杆新闻及资讯尽在泓冰标杆 炉检测机制等等都做出了具体可行的建议和要求。有了标杆对象的数据或做法，为自己企业的管理提升或降本增效可以提供直接的依据。其报告结论的实用性和权威性也超过了一般报告的泛泛而谈。
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推荐第10篇：对标管理通报制度
对标管理考核制度
为进一步优化对标指标，总结和探索洗煤对标的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。
以标准化、精细化管理工作为有效手段，并充分运用标准化管理为载体，全面推动对标工作的开展，切实做到对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。我单位积极准备，初步制定出了岗位对标管理办法，决定在全矿范围内开展岗位对标管理工作，现提出岗位对标管理办法如下：
一、岗位对标管理组织及职责
1、成立岗位对标管理领导组
组 长：刘俊会
副组长：张东伟 朱恒涛 路则衢
成 员：张 勇 乔军伟 顾社海 张亚虎 张珊珊
陈美君
下设岗位对标管理办公室，副组长全面主持对标工作。
2、岗位对标管理领导组职责
（1）全面领导岗位对标管理工作。确定岗位对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系、管理办法、考核，决定开展岗位对标管理中的有关重大事项。
（2）定期召开工作例会，特殊情况召集临时会议，听取岗位对标管理办公室工作汇报，指导、协调重大事项。
（3）审核岗位对标管理办公室提出考核方面的建议。
3、岗位对标管理办公室职责
（1）负责制定全矿岗位对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实责任。
（2）负责岗位对标管理办法的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。
（3）负责岗位对标管理办法的分析、总结。 （4）负责制定岗位对标管理办法细则。
（5）定期召开岗位对标管理负责人会议，指导、督促、检查负责人的工作。
4、岗位对标管理中各专业设立负责人，负责在本专业内开展工作，认真落实岗位对标管理办法、制度、措施等，负责本专业内岗位对标管理的检查、指导工作。
5、每月要把考核资料汇总建档管理，每月总结。
6、岗位对标管理是一项系统工程，必须要做到层层负责、层层把关。
二、岗位对标管理内容
1、本着减少管理层次、加大管理力度的要求，按照“点线面管理办法”，从面、线、点明确责任，下达责任分工表，做到各级职责清晰，指标层层分解、层层落实。
2、应当掌握的岗位作业标准、安全技术标准、岗位操作规程和任务，以及应当履行的岗位安全职责。
3、科学、合理、明确地告诉作业者应先干什么，后干什么，怎么干，干到什么程度及注意什么，操作程序必须到位，安全要点必须记清。
4、岗位对标管理办公室要根据对标工作开展情况及时进行监督检查，检查内容包括各岗位的班前准备、接班程序、作业程序、交班程序、操作标准及安全要求。
5、各专业岗位对标负责人要不定期或定期的检查指标的完成情况和过程，确保真实性、准确性。
三、岗位对标管理工作程序
1、制定岗位对标管理计划，确保对标计划与公司的战略一致。
2、建立岗位对标标准，出台符合本矿实际的对标标准，其次就是对车间范围的人员进行培训、交流。
3、制定岗位对标工作管理、检查、考核办法，明确指标分工。
4、对标工作总结，每旬、每月都必须衡量自己与别人的差距，看到不足之处，制定措施。
四、岗位对标工作方式
根据本单位的实际情况，结合对标工作的实质性意义，对各岗位不间断的从班前准备、接班程序、作业程序、交班程序、操作标准及安全要求进行动态检查、监督、指导，交接时每班必须及时汇总当班岗位对标工作情况，存在的问题要及时汇报岗位对标管理办公室。办公室要根据质检员提供的情况对岗位人员进行考核，对于存在的问题，根据井下实际情况，及时制定措施。
五、岗位对标管理考核具体办法
为保证岗位对标管理工作能够有效运用，使每位员工上标准岗、干标准活，特制定了此办法：
1、考核细则
（1）班前准备（10分）
通用标准中所规定的项目，每违反一项扣2分，扣完为止。 （2）交接班（20）
未进行交接班扣5分；未履行交接班手续扣5分； 交接班交接不到位扣5分；未电话汇报扣5分；扣完为止
（3）作业前准备（10）
作业前准备中所规定的项目，每违反一项扣1分，扣完为止。
（4）作业中（60）
作业中所规定的项止，每违反一项扣2分，扣完为止。
六、每个月和每个季度将根据每月考核结果，推荐得分最高的3个人，评选出优秀员工，并给予适当现金的奖励。
七、每月召开一次对标管理例会。
涉及重点、难点、盲区或有争议的问题，经岗位对标领导组讨论，根据实际情况重新调整。各单位、各岗位要把岗位对标管理列入重要议事日程，确保各项工作层层分解，落实到位。加大宣传，选树典型。采取多种形式，大力宣传岗位对标管理的重要意义。各级领导要带好头，起好步，强化管理，堵塞漏洞，从而实现我矿安全管理精细化、质量管理精细化、现场管理精细化。
八、本办法在实际实施中涉及补充的相关内容，经领导组同意后，在补充规定中予以完善。
九、本考核办法从2016年1月起执行。
第11篇：对标管理工作总结
陕西榆横铁路有些责任公司
2012年对标管理工作总结
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，是当代最重要的管理方法之一。实施对标管理是加快公司发展步伐，提升公司管理水平，增强公司竞争实力的重要保证。通过对标管理，能够切实起到认清当前行业发展态势、了解国内优秀同行业企业经营状况、管理水平的作用；能够帮助我们正确认知自身，强化忧患意识和危机意识，逐步摆脱固步自封、坐井观天的狭隘思想；能够增强广大员工自我加压、勇攀一流、追求卓越的创业精神。通过比较，不断探究与同行业先进企业的差距，分析其原因并制定切实有效的方案，通过逐步完善并强化管控手段，营造不断创新、不断超越、从而全面提升公司核心竞争力。
2012年5月，陕铁集团下发了《陕西省铁路投资集团有限公司关于开展对标管理活动的意见》（陕铁投司【2012】70号）文件，要求集团各控股公司开展对标管理活动。公司积极响应集团公司号召，迅速成立对标管理活动领导小组，并于5月8日出台《陕西榆横铁路有限责任公司关于开展对标管理活动的实施方案》。该方案就对标管理的意义、指导思想和原则、对标重点、实施办法、工作安排等重要内容做出了明确的阐释。
6月，公司特别召开对标管理专题会议，详细分解公司对标内容，安排部署公司下半年对标管理的具体工作内容。
7月份，公司收集对标管理相关材料，组织员工学习对标管理相关知识；并下发通知，要求公司各部门尽快出台部门对标管理实施方案。
8月，公司各部门应公司要求，出台部门对标管理实施方案。各部门方案明确了部门对标管理负责人、具体工作对标责任人以及部门对标管理实施方法。公司对标管理工作进入具体实施阶段。
9月，公司组织各部门就工作现状进行讨论，提出各部门在目前工作中存在的问题；要求各部门将重点存在的问题列入整改问题库，针对问题拿出具体整改措施。
10月，各部门拟定整改措施，积极实施。11月底，各部门总结整改工作，上报对标管理活动领导小组。
12月，公司对各部门整改情况进行检查评分，对2012年对标管理工作进行研究总结；在公司内推广成功经验，并要求整改不达标的问题，重新拟定整改措施，加强整改力度。
对标管理活动自实施以来，得到了公司领导的大力支持和公司员工的积极响应，2012年对标管理工作收到了显著的成果。
在对标管理工作的准备阶段，公司对标管理领导小组经会议研究重要决定：公司2012对标管理工作应以内部对标
为主。该决定正确把握了公司对标管理工作起步阶段的现实情况，为公司现阶段对标管理工作的顺利开展，打下了坚实的基础。同时，公司积极收集整理相关材料，多次组织员工学习培训，使员工对对标管理的方法有了全面的认识了解。
在对标管理工作的实施阶段，公司创造性的采用了表格形式建立整改问题库，将对标变为简单易懂的对表。公司对标问题库涵盖了人力资源短缺、员工缺乏培训、融资困难、相关制度不健全等重点问题，这些问题都是员工广泛关心、需要尽快解决的问题。
在对标管理领导小组的关心下，在公司的帮助下，公司各部通过积极整改，解决相关问题。截至2012年底，相关问题已得到显著改善，具体如下：
公司通过对外公开招聘，充实了公司队伍；
制定员工培训制度，并在在每周三下午组织员工学习专业知识、公司制度、党的理论和发展等内容，提高员工业务水平和综合素养；
积极接触多家银行，解决了公司融资问题；
加强了施工监管，加大了对监理施工单位的考核力度； 建立健全安全隐患排查及风险源辨识制度，加大了现场检查力度，确保了建设项目的安全和质量。
至此，我公司2012年度对标管理工作圆满完成。
但2012年对标管理工作仍处于起步阶段，由于对对标管理认识不足、缺乏经验等因素，本年度工作依然存在以下主要问题：
1、与对标管理有关的制度不够完善、不够健全，对标管理工作不够规范；
2、缺乏专业培训，对标管理的具体形式方法需要公司自身摸索实践；
3、外部对标信息不足，难以建立横向标杆。
针对以上问题，公司将采取以下措施：
1、完善健全对标管理制度，使对标管理工作规范化常态化；
2、聘请相关专家，对员工进行对标管理的专业培训；
3、在集团公司帮助下，寻找行业优秀范例，尽快建立外部对标标杆。
结合以上问题整改措施，公司2013年对标管理工作将以外部对标为主。公司计划在2013年上半年，加强对标管理的专业培训，改善现阶段对标管理工作的形式方法；咨询专业人士，根据其相关意见，完事健全公司对标管理制度；积极接触行业先进企业，组织员工前往交流学习，以此为基础全面系统的建立外部对标标杆；下半年，公司将依据外部标杆指标，分析公司现状，拟定措施，督导公司各部门积极整改，全面提升公司管理水平，达到与行业先进标准。
第12篇：对标管理资料
来自2009年全国烟草行业企业管理现场会的声音
日期：2009/12/10 10:14:46 作者：付双双 来源：《中国烟草》
2009年，对标——这一广受企业欢迎的三大战略管理方法之—在中国烟草行业开始得到广泛实践。
金秋十月，2009年全国烟草行业企业管理现场会在上海召开，此次会议主要议题便是总结交流今年以来行业工商企业开展对标工作的好做、法、好经验，探讨如何深入开展对标工作，促进企业基础管理上水平。
在烟草行业，各企业发展速度不
一、管理水平参差不齐，对标工作对推动行业发展有何意义?行业前期开展的对标工作有哪些可圈可点之处，又有哪些问题亟待纠正和补充?行业对标工作如何更加扎实地加以推进并力求取得实效?此次会议上，上海烟草(集团)公司及行业其他8家单位的经验介绍引起了与会代表对上述问题的热议。结合参观上海卷烟厂和上海烟草物流中心的体会，与会代表们打开了话匣子——
话题一：何为对标?
对标是一种管理方法，这是与会代表的共识。结合各自单位的对标实践，代表们对这种管理方法则有自己的理解。
贵州中烟工业有限责任公司纪检组长杨东认为，对标，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习方法和管理方法。标杆不仅仅是指标，更是先进的流程设计、管控方法和工作模式等。他说：“国家局下发的对标指标是方向性的引导，目的就是要全面促进企业管理水平在‘比、学、赶、超’的氛围中不断提高。”
云南省局副局长赵全则说：“我们对对标的理解就是四个字——‘比、学、赶、超’。‘比’是对标的起点，‘学’是对标的核心，‘赶’是对标的基本要求，而‘超’是对标的最终目标。”云南省局正是根据这一思路，提出了“对标、立标、达标、校标、创标”五步走的推进方式，首先对标找短板，然后再立标定方向、达标抓落实、校标求提升、创标争一流。
来自云南中烟工业有限责任公司的李海昆对对标有自己的理解，他认为对标是管理方法中的一种，管理没有好坏之分，只有侧重点不同。“人家好的、符合我的，我就拿来用，按照自己的实际情况来进行创新，那是更高的水平。”他说。话题二：行业为何要对标?
结合行业发展实际情况，内蒙古区公司副总经理乌力吉认为，近年来的改革使行业取得厂快速发展，但行业今后面临的任务也更加繁重，尤其需要依靠提升管理水平来促进自身持续健康发展。对标工作的开展，正是结合行业实际，着眼于提升行业管理水平。
山西省公司副总经理王志毅也表示，对标是一项全局性、系统性、长期性的管理工作，对行业提升管理水平，控制成本费用，提高效率效益，增强竞争实力，打造“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草具有深远意义。
山东中烟工业有限责任公司副巡视员李平认为，推行对标管理，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的—项战略决策。
话题三：企业对标有何现实意义?
“无论企业目前处于什么水平，持续改进是永恒的主题。前进的步伐不允许片刻停歇，更不允许安于现状。安于现状不仅现状难以维持，还会导致落后。”
此次现场会上，国家局副局长李克明讲到行业要深化对于对标工作的认识时，引用于《标杆管理》一书前言中的这段话。
来自行业各企业管理岗位的与会代表对此有更深的体会。江苏中烟工业有限责任公司生产制造中心主任简耀的一席话道出了不少与会者的心声，他说：“回顾我们公司过去的发展，效益算不上行业最好，但与自身相比，我们确实是年年有增长。如果不走出去，不和别人相比，很容易产生‘小富即安’的思想，失去发展的压力。通过开展对标活动，我们才发现自身的差距，尤其是在基础管理方面，行业内外很多先进企业有值得我们学习的经验。”
与会代表对此深有体会，他们认为，如果没有标杆，企业就会像一只“井底之蛙”，只能坐井观天、固步自封，无法得到更好发展。
具体谈到对标管理对企业发展的现实意义，红塔集团副总裁张国良结合企业前期的对标实践谈了自己的体会。他认为，通过开展对标管理，首先可以向企业内部传递竞争与发展的压力，通过对标指标的分析对比，可以发现自身差距，增强企业和员工的危机意识；其次，对标管理是向一流企业学习的实践，可以推动学习型组织的建立；再次，通过对标管理，可以学习先进的管理思路、管理经验和管理模式，开阔视野，打破固有的思维局限；最后，通过建立对标管理体系，能够以企业战略目标为导向，统筹规划企业的各项管理改进工作。
话题四：对标怎么对?
2009年，对标管理在行业开展得如火如荼，烟草行业各企业对标对什么?怎么对?与会代表们对此仁者见仁、智者见智。
对标是一种管理方法，湖南省公司副总经理程晓邵认为，要将对标工作与全面质量管理体系建设紧密结合，夯实管理基础。他说：“我们认为，贯标是打造行业和企业基础管理平台，目的是提高管理水平；对标是实行绩效标杆管理，目的是提升绩效水平，两者共同目的是强基础、求提升。”
在前期的对标工作中，山东中烟最具亮点的经验之一就是将对标与创优工作紧密结合。李平认为，对标及创优工作的提出，说明国家局已敏锐地认识到加强基础管理的重要性和必要性。对标工作是卷烟工业企业寻找差距，推进管理工作持续改进的有效手段，而创建活动则为卷烟工业企业尤其是卷烟生产厂的发展明确了方向和具体目标要求，两者最终都是为了夯实管理基础，推动行业持续健康发展。他表示，山东中烟将继续抓好对标工作，促进企业管理再上新水平。江苏中烟在对标工作第一阶段，提出了“剔除不可比因素，公司整体和各卷烟厂纵向比要超过历史最好水平，横向比要超过全国平均水平，内部三家卷烟厂要力争保持最好水严”的对标工作阶段性目标，并结合实际情况，将国家局对标指标进行了再分解。结合企业对标工作的实践，简耀说：“我们应用的每一个管理方法，都会得到职工们的支持。但是，职工们有时会提出，他们最想知道的就是到底需要他们做什么。也就是说，我们摘质量管理体系建设也好、搞职业健康体系建设也好，都要落实到具体的工作中。因此，我认为对标管理，要融入到整个企业的管理工作中，要完善各专业岗位作业标准，让职工明白到底要怎么做。”话题五：标杆可否“一刀切”?
行业各企业发展水平不平衡，因此各企业树立的标杆也不能搞“一刀切”。在此次参会的代表中，中国烟草发展实业中心企业管理部副主任张强对此深有感触。中烟实业下属8个企业，14家卷烟厂，其中百年老厂就有3家，各企业人口多、底子薄自然不在话下。张强认为，在目前的情况下，靠增加计划来实现企业增加积累的目的很难。要跟上行业发展的步伐，必须要通过加强管理来赢得企
业的发展。“通过加强管理发展起来的企业，才能够经得起风浪。”张强说，“标杆管理就是倡导不甘落后、追求卓越、持续改进。我们要在认清自己发展水平的基础上，努力学习先进，把先进经验拿来进行本地化改造，以对标为抓手，努力提升企业管理水平。”
尺有所短，寸有所长。发展快、效益好的企业，也有自己的短板，需要向其他企业学习。同样发展速度相对较慢的企业，也必定有自己的长处。与会代表们认为，总结前期的对标工作，有几种倾向必须要引起重视：有人认为对标指标不具合理性，可比性不强，失去了积极性；有人认为自身差距太大，失去了自信心；也有人下决心要快速追赶，盲目对指标，造成了数据的不科学。克服这几种倾向，充满信心、脚踏实地地开展对标工作，才能为企业迎来新的发展局面。话题六：上海经验学什么?
简耀认为，上海烟草的管理工作能达到今天的水平，并非一朝一夕之功。从过去的方针目标管理开始，上海烟草就在不断地学习国内外先进企业的经验，这种持续改进、孜孜以求的精神，正是行业对标工作能够取得实效的关键所在。湖南中烟工业有限责任公司综合计划部部长涂清明则感慨：“在上海卷烟厂的参观，使我深刻感受到了上海烟草管理工作的扎实程度。六西格玛等精细化管理手段已经渗透到了企业生产经营的各个环节。对我们来说，上海烟草就是一个很好的标杆，让我们学有榜样、赶有目标。”
深圳市局副局长顾永光对前期的对标工作进行了剖析，据他介绍，深圳市局的对标工作开展得还不够平衡，各个分公司每个月公布十项经营指标情况，有些对标数据存在脱节的现象，有时数据会出现前后矛盾。他说：“此次企业管理现场会非常必要和及时，在会上听取了上海烟草(集团)公司的对标工作经验介绍之后，对我很有启发，对我们深圳市局(公司)下一步的对标工作有很好的借鉴意义。”
在上海卷烟厂参观期间，代表们和厂领导进行了充分的交流。他们更加感受到，企业管理水平是长期养成的，而不是靠突击。上海烟草一直保持向国际先进学习的心态，精细化的管理方式已经形成了一种企业文化。与会代表认为，上海烟草(集团)公司扎实的管理工作就像是行业的—个标杆，各企业总能从这里学到很多先进的管理理念，如果行业各企业都像上海烟草一样，数十年如一日，孜孜以求地对比国际先进水平，持之以恒地提升企业管理水平，中国烟草企业的管理水平将有很大程度的提升，行业的发展也将更加健康，更加充满活力。话题七：对标如何深度推进?
今年5月，国家局局长姜成康在上海烟草考察调研时指出，对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。与会代表们认为，此次企业管理现场会，大家互相交流对标工作的经验，对于推动下一步对标工作，从而提升行业整体管理再上新水平有重要意义。
对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。湖北中烟工业有限责任公司副总经理吴俊认为，推行对标管理，持续改进是关键。持续改进是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。 “在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，对于未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。”他说。在今后
的具体工作方面，湖北中烟将按照国家局要求，将贯标、创优等工作结合起来，重点是将已开展的对标工作，纳入企业的目标管理工作之中，与公司绩效考评工作结合起来，长期持续地开展下去，务求取得实效。
目前，国家局已经制定了对标指标和标准，具有很强的针对性。与会代表认为，这些指标的设置和考核都是建立在严格规范的基础之上，不能为了粉饰指标而弄虚作假。否则，治好了“聋子”变成了“哑巴”，得不偿失。
对于如何深度推进对标工作，与会代表们认为，下一步的重点是将对标、贯标、创优工作紧密结合，在完善对标体系、培养对标文化上下功夫，使对标工作能够落地生根，推进行业整体管理水平的提升。在对标的关键问题上，如怎样降低成本费用等问题，更要不断创新，设置科学、准确的指标体系，推行有效、可行的对标方法，为实现行业今年年初提出的“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务而努力，为行业的持续健康发展打基础。
第13篇：对标管理工作总结
2016年对标管理工作总结
2016年，对标活动主要立足于“瞄准先进、找出短板、确立标杆、对标学习、成立小组、严格落实、注重实效”，现将全年对标管理活动开展情况总结如下：
一、提高认识、优化方案、持续推进、不断创新。
1、为了搞好对标管理工作，根据公司对标管理实施方案的要求，我们在总结历年工作的基础上，修改、完善、制定了2016年对标管理工作实施方案。通过持续推进，不断挖掘潜力，积极发挥管理及技术创新在对标工作中的重要支撑作用，将对标管理充分融入到日常工作和施工管理中。
2、加强对标管理和实施方案的学习，在部门内部开展对标管理学习、讨论，让全体成员充分认识到对标行动其实是一种管理行为，激发了积极投身到对标管理活动中的积极性、主动性，明确了开展对标管理的目地和意义，促进了部门管理水平的整体提高。
二、制定对标要素、确定对标项目、奠定对标基础。
1、为进一步做好对标管理工作，参照工程施工、验收规范及工程项目管理办法，从质量管理、进度控制、投资控制、安全环保管理、工程招标立项、资料管理等六个方面制定了30项对标要素指标。并结合部门实际情况，确定了要素指标的业务指标和目标值，为促进全年对标任务完成奠定了基础。
2、根据今年的基建工作计划和实际情况，确定了两个对标项目，
并成立了项目执行小组，保证对标管理活动的顺利开展。
3、认真填写对标管理工作记录、项目执行小组工作手册和工作月报，每月对对标管理工作进行总结，并对下月进行安排。
三、对标管理工作具体做法
1、以施工现场为对标管理重点区域，抓住施工工序的关键环节，及时安排，将各项措施和目标明确到人，落实责任，充分发挥各自的优势，坚持创新，促进改革，推进对标工作顺利进行。
2、严格遵守公司各项管理制度和规定，不断完善更新部门和施工队的各项管理制度。严格执行职业健康安全、环境保护目标责任书和公司对本部门经济责任制考核细则，做好对施工单位三违行为的管理和现场监督检查工作，不指令冒险作业，及时纠正违章指挥和违章作业行为，发现安全隐患，及时指令整改。如发现施工过程“三违”等行为，按规定严格进行处理。
3、分解任务，主抓落实。结合实际情况，将各项目标责任书分解到人，并逐项签订，每季度对安全生产目标实施情况进行检查考核。按照全年对标要素目标任务表，将各项工作目标分解到单项工程中，明确责任人，重点抓好过程控制，全面检查实施进度，做到目标明确、责任明确、人员明确，确保各项任务、措施落到实处。
4、要求部门和施工单位按要求每周开展安全例会，强调施工安全注意事项。加强部门职工安全教育，不断提高职工的安全环保意识，认真学习公司1#文件、安全生产法及公司安全管理文件和要求，并结合工作实际，总结日常管理中的不足，查漏补缺，逐步完善安全管
理制度。
5、加强对施工单位的管理
①、强化安全例会制度。在工程项目管理中，要求施工单位每月进行二次安全例会制度，对可能存在的安全隐患进行预判，制定预防措施，并积极协调处理管理中的问题，做好施工安全的控制工作。
②、做好各项维修、基建项目的安全管理，现场作业涉及的危险因素主要包含机械操作、高空作业及现场用电安全。认真做好安全技术交底，加强环节管理和过程控制。各项工程开工前，分别对施工单位进行安全技术交底，分析现场可能存在的危险因素、危险源，制定预防措施。要求施工单位必须严格按照规范要求，建筑土建施工作业及时安装防护栏杆、加固脚手架，挂防护网、搭设上下爬梯等。加强作业人员安全教育，规范现场施工用电，规范个人安全防护用品的佩戴，严格现场施工机械的操作。同时在施工过程中坚持深入现场收集资料、及时排查安全隐患，采取巡查、抽查等方式，抓好施工工序过程的监管，以满足安全生产需要，以保证施工作业的安全进行。
③、加强隐患排查、检查力度，定期组织施工单位对作业现场的机械管理、防护措施、施工用电、安全防护用品及安全教育情况进行全面检查，发现隐患或问题，及时进行整改。
四、对标管理工作完成情况： 后附2016年对标要素指标完成情况表
五、部门对标管理实施过程中存在的不足
对标管理活动的重要性和必要性还认识不够，一些对标工作落实
的少，在建立对标管理长效机制上还需加强提高。
这些情况与公司的要求和管理的规范标准还有很大差距，与其他部门相比还有很多不足，必须加强学习，不断改进，对照标杆全面提高
第14篇：对标管理总结报告
2010年对标管理总结报告
为全面贯彻落实今年工作会议精神，落实“管理创新年”的各项要求，体现“时时抓好管理细节，处处体现管理痕迹”的管理思想。按照方案的要求，对第
一、第二阶段的工作进行了全面的分析，并对 09 年的对标管理工作如下总结：
一、同业对标常态工作机制建设情况
1、指标体系建设及执行情况 2009 年全年，通风区瓦斯、监测、防尘、裱糊、放炮、防尘6 个班组，涉及到25 项技术经济指标参与梧桐庄矿对标挖潜活动，18 项达标，达标率72%。 通风区在梧桐庄矿确定的通用指标和行业指标体系的基础上，认真梳理汇总并完善涉及本单位、本行业当年指标，并根据行业特点，建立比较科学合理的对标指标体系。指标体系的确定，细化生产经营等各项指标到班组、个人，初步建立了以对标指标为基础的对标评估管理平台。原来的各项单耗指标除火工品外几乎都没有行业标准，我们采取根据 2008 年度的实际单耗取优秀值、优良值、平均值的方法拟确定对标标准，确立了以木材、建工材料、劳保用品、通风量、火工品、生产人员效率、安全指标等对标标准体系。并将指标细化到每台设备、每个人员。
通风区确立了四个方面的指标：
一是产量成本指标，根据设备新旧状况和 09 年材料配件单耗及产量的平均值进行计算。
二是设备指标，包括设备的出动率和完好率。
三是安全指标。四是综合指标。从区科长、其他区管人员，再到班组和个人。我们在寻标对标过程中，专人深入一线对不同材料、不同作业环境24 小时跟踪考核。
2、评价体系建设及执行情况 在对标评估、优化管理活动中，通风区结合党建ISO9000 质量体系的推广，对各种规章制度、技术标准、岗位说明书等进行了重新修订，更加符合单位的生产、管理实际，使生产经营和质量管理工作走向规范化。技术组结合生产实际与先进企业对标，针对存在的问题制订改进措施。
为了实现设计的节点工期，与重庆煤科院、邯郸设计院、通防管理部、科技发展部、设备制造厂家沟通和协调，对通风区运行的主要设备、设施的主要设计指标进行论证，有效地改进设计方案，对各种对标标准主要指标进行了优化。通过引进“准军事化安全确认” 管理理念，查找在管理工作中存在的薄弱环节，发现问题寻根求源，彻底从源头上实现整改。
并结合本单位开展的业务流程重组，建立考核体系及制度流程，对工程、生产、财务、计划、综合五方面规章制度进行了修订和完善，将业务和流程细化到每一个工作单元，将工作和管理责任落实到每一个岗位。开展岗位职责说明书和岗位量化考核细则的编制，对通风区各岗位的工作任务、工作规范、工作标准、技能要求、管理责任进行了重新界定。
3、管理控制体系建设及执行情况 夯实基础管理，细化专业管理，提升管理水平，向管理要效益。夯实基础管理，细化专业管理是企业
不断进步，提升管理水平的必然途径。通风区严格操作规程，控制成本，加强设备维护，确保任务、成本两项指标达到目标值。我们重视过程控制，视工艺参数为工作生命，严格控制工艺操作过程，对井下通风构筑物按照不同的形势组织建设，并且在加强改进先进通风设施试验工作，测风班组抓住通风系统平衡工作，坚持以生产衔接为中心，强化运行监控和信息传递，做好巷道的开口掘进、贯通、密闭、局部通风系统、矿井一翼或整个矿井通风调整方式，最大限度地提高矿井的有效风量，从而降低了综合能耗。放炮班组敢于挑战自我，除参与矿对标的3 个指标外，在内部设定14 个小指标进行竞赛和赶超，不断挖掘内部潜力，形成单位上下不满足现状、勇于超越的良好氛围。
4、典型经验的总结和推广情况 突出重点，奋力攻关，不断提升技术经济指标矿井通风风量的消耗是采矿行业最重要的能源消耗指标，指标完成值的高低反映降低单位成本、创造经济效益能力的高低。通风风量是制约通风区“一通三防”安全管理对标目标总成本完成与否的关键，通风区把合理调配通风量，降低主要通风机功率作为攻关重点，成立矿井风量调配督察组，从细节抓起，将对标指标17000m 3 /min 风量分解落实到各责任单位，制定攻关措施，扬长避短，不断总结以往攻关经验，对通风系统调整管理的全过程进行监督和检查，针对夏季主要通风机功率增加，耗电量增加，风量减小，出台了《梧桐庄矿夏季通风管理办法》，进一步明确对标过程的相关职责。同时在不断摸索以风定产，合理调整生产、安全、通风设施、风叶角度等各项指标，使得通风量的浪费得到了有效控制，不断满足了生产需要，
与此同时，使通风区的材料成本大幅度降低。
2009 年12 月初，西风井主要通风机升级改造工程完工，使我矿井下三采区风量紧张状态得到缓解。
二、同业对标工作主要成效 在对标评估第二阶段，通风区在对标指标进行比较和分析的基础上，做好了五项工作：
1、我们结合对标内容所确定的通用指标和行业指标，制定本行业、本单位未来三年（2010—2012）的管理目标值。目标设定要符合生产经营的实际，尽可能量化为基本目标和奋斗目标。要把整体目标层层分解，分成若干子目标，班组目标分解为个人目标。
2、我们组织修改完善各类、各种规章制度。梧桐庄矿的生产结构发生了重大变化，形成了原煤开采、扩能技改双头并进的产业发展模式。我们结合产业结构的变化和工作流程的调整和重组，对本单位的规章制度进行修改和完善及调整，使其适应企业快速发展，发挥其应有的规范作用。
3、我们比照同行业平均先进定额，修改完善各专业、各工种、各岗位定额标准。制定各种定额，必须要有充分的依据，既要先进又要合理。定额的水平应是平均先进水平，既要有定性要求也要有定量要求。从定性方面来说，是在正常情况下，一部分人能够超过，多数人可以达到，一部分人可以接近的水平；从定量方面来说，是介于先进生产者所达到的水平和全体员工的平均水平之间的水平。
4、修改完善各行业、各工种、各岗位技术规程、安全规程、操作规程。
5、修改完善各岗位说明书。
三、存在的主要问题及改进措施
（一）对标评估指标体系和标杆的确立还不完善在行业指标的寻标过程中还存在很多障碍，特别是同行业关键性指标还受到区域的限制，单位自身各类指标的设置还需要长期的积累。因此，有些指标不能全面反映各项业务的精确指标值，由于历史数据积累不够，指标设置中还存在很多不可比因素，难以完全反映我区在同行业的水平。
（二）对标分析深度不够 对标评估工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析得多，从主观上和管理理念、手段、方法、流程上比较分析得少，特别是针对管理上存在的难点问题做专题性分析不够。在一定程度上，还停留在找问题、谈问题，真正有效地解决问题还没有做到。
（三）对标评估活动推进的不平衡 我们对开展对标评估工作的重视程度仍有差距，没有将对标评估工作与日常单位的经营管理有机结合起来，存在“两层皮”现象，部分管理人员、员工查找差距不认真，不同程度地存在敷衍应付的现象。同时，也存在着逐级指导、督导不到位的问题。
第15篇：对标管理方案
对标管理实施方案
为提升医院医疗服务品质，实现又好又快发展，根据 “对标管理”活动统一部署，结合学习考察对标单位情况及医院实际，制定本方案。
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，以解放思想、更新观念为先 导，以改革创新为动力，努力实现医院“技术领先、服务一流、管理高效、装备精良、全科救治、环境优美”的愿景目标。
二、对标学习单位
北京地坛医院、南京市第二医院
三、对标管理目标
㈠ 1至2年内新增传染病儿科、肝胆外科、中西医结合科3个诊疗服务科目，提高传染病综合救治能力；
㈡ 努力提升肝病研究所研究水平，争取在
3至5年内，完成2-3项高层次医学科研成果；
㈢近2年引进开发7--8项医疗新技术新项目，不断拓宽医疗服务范围，凸显专科技术品牌；
㈣ 按照国家卫生部颁发的《传染病医院建筑设计规
范》，科学规划、建设门诊医技综合楼，进一步优化布局流程，为就医群众提供安全、舒适、便捷、高效的医疗服务。
四、工作措施
㈠ 明确发展目标，完善医疗服务功能
围绕省内领先、全国一流的现代化全科传染病医院发展目标，参照南京二院、地坛医院做法，合理进行学科和专科调整划分，近期拟积极创造条件，一是加强重症急救建设。新成立急诊科，与年初开诊的ICU布局进行调整，技术力量进行整合，使之相辅相成，同时加强重症急救知识技能培训和人员进修学习；二是成立中西医结合科。发挥医院专科治疗肝病的传统技术优势，开展脂肪肝、酒精肝、药物肝、以及自身免疫性肝病、胆汁淤积性肝病等非传染性肝病诊疗科目，延伸服务范围；三是加强传染病儿科建设。提高我院在新生儿和儿童传染病的防治、传染病母婴阻断、小儿突发传染性疾病等儿科传染病的医疗救治能力；四是积极筹备成立肝胆外科。抓紧培养、招聘人员、购置设备等软硬件建设，办理相关资质，做好验收前各项准备工作。通过以上举措，显著的增强医院医疗服务和综合救治能力。
㈡ 突出医院优势技术项目，打造名科名院
学习地坛医院和南京二院高度重视发挥新技术、新项目的带动辐射作用。围绕提高临床诊断水平，拟在充分利用和拓展现有诊疗技术的基础上，
五、对标管理保障措施
㈠ 健全组织，加强领导。为确保“对标管理”活动取得实效，成立“对标管理”活动领导小组。
职责：负责医院对标管理工作的组织实施，制定医院对
标管理工作的总体发展规划，研究制定赶超工作举措，听取各对标项目组工作进展汇报，协调调度对标管理中存在的各类问题。
日常办事机构设在院办室.职责：负责赶超措施的具体实施，督导工作落实和进展，检查工作中存在的问题，确保活动取得实效。
㈡ 解放思想，提高认识。以思想的大解放，促进事业的大发展。勤于谋划，善于学习。以思路变出路，以压力变动力。要在理清思路的基础上，明确责任和时限，在狠抓落实上下功夫。学习南京二院、地坛医院，在重大疫情面前主动作为，勇于担当，“平时养兵，战时用兵”，坚持“平战结合”的经营方略。并且及早研究谋划传染病医院在医改形势下的发展方向及任务，取消药品销售差价及实行单病种收费管理后经济运营的对策，医院法人治理结构等改革工作。
（三） 认真学习医改政策，争取政府支持。主动加强与政府机关和上级主管部门的沟通联系，及时汇报医院发展规划、工作思路和进展，进一步增进感情，最大限度争取政策扶植，为提高医院规模效益提供政策保障；认真研读医改政策，结合医改试点内容，逐步适应医改需求，实现医院健康高速发展。
二〇一〇年九月二日
第16篇：对标管理方案
许 厂 煤 矿
对标管理工作实施方案（试行）
开展对标管理，既是集团公司确定的今后一段时期的重点工作，又是“转方式、调结构、促转型”工作主题的重要抓手。对于加快转变发展方式，提升经济运行质量，增强企业发展的内生动力，全面提升我矿的管理水平和市场竞争力将会起到积极推动作用。开展对标管理，是通过比较，不断寻找和研究同行一流企业的最佳理念或实践，解析卓越绩效产生的主要因素，并以此为基准，将本企业结果指标、过程指标，持续与之进行对照分析、寻找差距、改进提高，从而进入创造优秀业绩的良性循环过程。根据集团公司关于实施对标管理的总体要求，结合我矿实际，制定本实施方案。
一、提高认识，进一步明确实施对标管理的重要意义 对标管理作为一种管理手段，通过不断将自身与居于领先地位的企业对比，查找和分析自身的差距与不足，以追赶和超越先进企业为目的，改进自身发展战略及现有的管理制度、工作方法、生产工艺、作业流程，全面提升工作质量和企业的管理水平，对提高我矿经济运行质量具有十分重要的意义。
首先，开展对标管理是以与先进企业“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，加强与先进企业对标，向国内同行业一流企业看齐，向国际一流企业看齐，全方位对照先进水平找差距，放大优势，提长短板。为此，要理清追赶的方向和思路，制定切实可行的具体措施，逐步将对标管理作为重要管理手段。
其次，开展对标管理是持续不断的从经营指标、管理理念、管理方式、产业布局、组织方式等方面与竞争对手、行业领袖进行对比分析，寻找差距，对企业的发展战略、目标，重新进行定位，把企业发展的方式，真正转移到依靠科技进步和创新驱动上来。
第三，开展对标管理是增强企业竞争力，实现管理规范化、精细化的有效途径，是进一步解放思想转变观念，认清自我，敢于否定和超越自我，通过立标、对标、达标、创标工作，优化业务流程和管理流程，进一步完善工作标准、管理标准和规章制度，并把对标管理与绩效考核紧密结合起来，变粗放型管理为精细化管理，全面提升工作质量和管理水平，确保矿井实现跨越式发展。
二、实施对标管理的指导思想及目标
坚持以科学发展观为指导，以转变工作主题为主线，以创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平和人力资源等为重点，瞄准国内外行业高端和强势企业开展对标行动，大力推进科技创新和技术进步，加快传统产业改造升级，全面提升企业技术和管理水平，切实提高经济发展的质量和效益。
三、对标管理遵循主要的原则
1、实事求是的原则。标杆企业和标杆值的选择要充分考虑对方和本单位的实际情况，所处内外环境，特别是政策环境和装备水平等，对自己的弱项，通过什么样的管理措施赶超对方，如何保持自身的优势，思路要切实可行，工作措施要与本单位、本部门的实际及目标相结合。
2、同业对标、主体实施的原则。是指矿属各单位，部门易于对标的相对独立的管理系统或部分，均可作为对标活动的实施主体，直接与同行业、同系统进行对标。
3、分层管理的原则。矿负责所属单位、部门间的对标活动，车间、班组对标由各自负责人组织实施。
4、多方位对标的原则。不仅要和先进同行业对标，还要和自身历史最好水平、本期预算、上年同期、上月完成进行对标；也可以设定目标值对标；与集团公司先进单位对标；与国际先进水平进行对标等等，便于及时发现和解决问题。
四、对标管理的实施范围及时间安排
对标活动实施范围：矿属各单位、部门。暂定以下单位先进行试点运行，待条件成熟时再逐步推广（包括井下采掘、辅助区队、地面厂共计14个单位，分综采单位为第一组，综掘单位为第二组（包括掘一队），普掘单位为第三组，井下辅助单位、地面三厂为第四组），前三组为组内单位之间相互对标，第四组与同行业或集团公司兄弟单位先进水平对标。
对标活动时间安排。对标活动自2011年实施。二季度为准备和试运行阶段。该阶段主要是宣传发动、准备资料，并试运行。各单位、部门，制定切实符合自身实际情况的实施办法，构建指标数据库，选定标杆企业和标杆值。自七月份起进入正式实施阶段，各单位、部门要将对标管理纳入以后年度日常管理工作之中。企管审计科每月进行一次调度，帮助解决对标活动中遇到的问题，适时组织对标活动经验交流会，年终将对标活动开展情况进行评估，并实施考核。
五、所属单位、部（科）室指标体系的确定
（一）矿层面对标指标体系
⑴总量指标：合格煤产量、精煤产量、块煤产量、掘进进尺、开拓进尺、销售收入、利润、完全成本、综合售价等。
⑵人均指标：人均利润、人均产量、人均销售收入、人均管理费用等。
⑶效率指标：吨煤材耗、吨煤电耗、吨煤维修费、回采工效率、掘进工效率、单头掘进进尺、万吨掘进率、精煤产出率、块煤产出率等。
（二）矿属单位、部门层面对标指标体系
⑴耗能指标：吨煤材耗、吨煤电耗、吨煤维修费等。 ⑵效率指标：回采工效率、掘进工效率、单头掘进进尺、精煤产出率、块煤产出率等。
⑶各单位、部门可以根据自身实际情况，增（减）对标指标体系。
六、确定标杆单位、标杆值，建立数据库
各单位、部门要针对对标指标体系，在确定标杆单位、标杆值，建立数据库时，可以找出本单位历史最好水平和集团公司内的最好水平作为标杆值，也可以由矿相关部门研究设定目标值作为标杆值，建立相应的标杆值数据库，并对标杆值数据库进行动态管理。对查找到要作为标杆的数据，必须报对标管理办公室，由对标管理办公室组织相关部门对标杆值进行核实确认，只有经核实确认的数据，才能作为标杆值，进入标杆值数据库。外部指标即行业先进值，由矿搜集并核实确认。
标杆单位及标杆值、差距形成原因分析及改进赶超措施，由各单位于当年6月15日前经矿相关职能部（科）室审核确认后报矿对标管理工作办公室。年度对标结果于次年年底前，经矿相关职能部门核实确认后报矿对标管理工作办公室。
七、成立组织机构
为保证对标管理工作有效开展，将各项措施落到实处，必须加强领导。矿成立对标管理工作领导小组，矿长任组长，党政班子成员为副组长，具体工作由生产副矿长分管，矿属各单位、部门负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在企管审计科，李玉祥任办公室主任，王明海任副主任。对标管理工作办公室具体负责对所属单位、部门的对标管理工作进行监督、指导、总结推广经验、考核等日常工作。
八、对标内容（九项）
第一项、（20分）比安全目标。比安全事故率低。 第二项、（20分）比生产任务完成率。比自己任务完成指标与企业标准的比率。生产指标要求各单位要纵向比较，重点要与年度内最好月份比较，与目标值比较，与去年同期比较。
第三项、（20分）比节本降耗。比材料费、电费、维修费、租赁费消耗高低，比消耗与矿下达指标的完成率，本单位还要纵向比较，重点要与年度内最好月份比较，与去年同期比较。
第四项、（10分）比动态质量达标。 第五项、（5分）比职工出勤率。
第六项、（5分）比科技创新。重点比各单位群众性科技创新活动开展的成效，具体总结表述单位员工在小发明、小创造、小革新、小设计、小建议 “五小”方面做出的成果，总结表述单位员工在自学成才、岗位建功方面的事迹，总结提炼在QC小组全面质量管理方面，在班组、车间管理创新成果方面的成果。
第七项、（5分）比一岗双述技能。重点比岗位描述水平，比手指口述安全管理水平，比岗位应知应会动手操作水平，比故障排查应急处理水平，比安全教育培训考试得分情况。
第八项、（5分）比综合管理水平。比使用设备运行指标，比员工行为养成，比厂务公开，比班组建设，比环境卫生。
第九项、（10分）比对标管理工作开展情况。比工作组织情况，比方案实施措施，比标杆单位及标杆值设定情况。
九、对标方法
1、矿每季度召开一次对标考评会，由生产副矿长主持，企管审计科负责组织。
2、对标考评会时间定为下一季度第一个月的8号举行。
3、对标单位要事前根据本季度工作完成情况形成一份书面材料，在会上讲演陈述，由分管领导进行点评。能量化的指标按照完成情况直接划分，对不能量化的指标，由各单位按照各自的工作完成情况进行描述，分管领导进行点评后，分三个层次划分：矿领导占40%，副总占40%，其他评委占20%。
十、对标活动的考核
1、对标活动由矿成立考评小组负责考评，考评小组由生产副矿长牵头，其他班子、副总、安监处、企管审计科、财经部、人劳部、技术中心、安培中心、办公室、党委工作部、技术科、调度室、后勤公司等部门负责人组成。
2、矿对所属单位、部门对标管理工作实行百分制考核，并进行单项奖励。
现场考评时，评委对对标内容可按照如下分数权重比例评比。第一项占20分；第二项占20分；第三项占20分；第四项占10分；第五项占5分；第六项占5分；第七项占5分；第八项占5分；第九项占10分。
3、计分办法：①以各单位、部门各项指标季度累计实际完成与季度累计作业计划对比计算基础得分，即前八项占90分②超过历史最好水平或目标值加3分，超过集团公司内部先进水平加5分，超过国内同行业先进水平加10分。以最高标准加分，不重复加分。③最后得分为前两项之和。
4、根据各单位报告的情况，经考评小组成员考评，评出当季度各单位名次成绩。到年终，按季度成绩统计加权计算年度最后名次成绩。
十
一、活动奖励
为更好地表彰和鼓励在对标工作中做出显著成绩的单位、部门及个人，矿将对第一组、第二组、第三组取第一名，进行一次性奖励。另外，这次对标的成绩将作为年度评比先进集体、个人的首要条件考虑使用。
具体奖励标准：
1、矿层面，按照集团公司年度考核奖励标准奖励对标管理有关人员。
2、矿属单位、部门层面，季度考核对第一组、第二组、第三组第一名奖励2万元。第四组如赶上或超过同行业或集团公司兄弟单位先进水平，每项（指前八项）奖励0.2万元。
经对标管理领导小组核实确认，单项指标超过本单位历史最好水平或目标值奖励单位0.3万元/项，赶上或超过集团公司最好水平奖励单位0.5万元/项，赶上或超过煤炭行业先进水平奖励单位1万元/项。
十
二、实施对标管理的具体要求
（一）各单位、部门要高度重视，切实把对标管理工作落到实处。各单位、部门负责人要充分认识对标管理工作的重要性，将对标管理工作纳入重要议事日程。明确具体负责必要的工作人员，制定具体可行的实施办法，认真组织实施，确保对标管理工作科学有序，卓有成效地开展。
（二）构建对标管理考核机制，为对标管理工作开展提供保障。根据责任分工不同，各单位主要侧重于效率、工艺技术方面的
（三）培育典型，不断改进、追求卓越。矿通过表彰、经验交流会等形式，总结、交流、推广先进的做法，把对标管理工作与日常生产经营调度工作有机的结合起来，不断调整标杆企业和标杆值，改进方案和措施，进而实现对标管理工作规范化、日常化，逐步形成长效机制，实现我矿总体的可持续发展。
希望各单位、部门要认真贯彻方案精神，结合本单位实际扎实开展此项工作，为确保我矿管理上水平、效益大提升，全面完成年度奋斗目标做出更大贡献。
第17篇：对标管理标语
对标管理口号
在整个对标管理过程中，宣传教育的作用至为重要，对标管理没有高低潮，相应的宣传教育也应长久进行下去。为此，特收辑、整理一些口号一共参考选用：
1.了解他人的工作！
2.站在巨人的肩膀上，向标杆学习
3.树力标杆、寻找差距、重抓措施、创造一流 4.科学选标杆、真学取真经
5.眼观六路、耳听八方，对标管理，主动学习6.争创学习型班组，为他人树标杆！ 7.以对标管理促进企业****管理再上新水平8.对标管理是一种理念，一种态度，一种手段 9.他山之石可以攻玉
10.撑起对标的橹篙，开动驶向辉煌的船 11.对标管理关键在落实，重点在改变 12.对标，要的就是改变，Change！ 13.三人行，必有我师焉 14.不比不知道一比吓一跳 15.向标杆亮剑！ 16.师夷长技以自强
17.追求卓越无极限，标杆管理长相伴 18.认清自己才能更好地向他人学习19.对标管理，其实很简单！
20.选定标杆，好好学习，天天向上！！！ 21.用标杆管理撑起安全生产的保护伞 22.向历史经验学习，向身边榜样学习，向外部标杆学习23.推行对标管理，建立学习型组织 24.向你的对手学习
（对标管理办公室 雷风晓）
第18篇：对标管理资料
摘要：全球化进程的加快，动态经济环境复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业获取持续竞争优势的工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？
企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。标杆管理是全球化背景下企业快速自我成长的最好的管理工具之一，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。
关键词：全球化 人力资源 人力资本 标杆管理
0、导言
技术革命将进一步推动经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。
舒尔茨的人力资本理论认为，传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。
经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。
全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？
全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。
一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。
随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。
企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。
人力资源是企业业务单元的战略合作伙们。高绩效人力资源的战略目标就是要建立一支高绩效的人才队伍，推动企业持续发展，企业的人力资本是企业构建高绩效人才队伍的核心。
企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。
1、企业人力资本标杆管理SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakne）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。企业人力资本标杆管理SWOT分析如表1所示。
2、人力资本管理的主要内容
人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
3、企业文化是企业中人力资本标杆管理的最高标杆
企业文化是企业的灵魂，是企业的精神之本、创新之源。
没有灵魂的企业是没有方向、没有活力的企业；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
世界上任何一个仅仅由组织体系组成的企业，它的生命力都是有限的，都会因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素而终结。要想使企业拥有无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。
它虽是无形的，但它是无限的。它超越时间和地域的概念，它超越个人、团体和国家的概念。
远大文化体系，将使我们每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。远大文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统一体。
远大文化体系将建立在自然法则基础之上，将揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营观念
——《远大宣言》
一个人对组织没有归属感的时候，其行为只会对自己负责；当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源的高产出。
“我们的血液里流淌的是番茄酱”——《环球企业家》在上海正大广场对麦当劳员工的采访语录。
“无论你进IBM是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。
企业文化是企业共同的价值观和行为规范的总和；企业文化是企业至高无上的标杆，是判断与检验员工行为的最高准则。
企业文化的推动者，应当把企业文化建设作为企业日常工作之一，并长期持久地宣传、贯彻，而企业人力资本管理如果离开了企业的文化建设，便成了无源之水。
人力资本对企业文化的影响主要有：
（一）强调协作和团队精神。企业管理目标的实现，不再主要依靠指派和命令，而更多地依赖于成员间的配合和协作。企业致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互理解，相互协作。
（二）强调个人之间的能力差异很大。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？ 这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。
（三）强调人们收益方式的不同。由于员工间的能力差异很大，由此导致他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要获得劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。
（四）强调个人之间收益差距很大。亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有5～6倍。即便是这个5～6倍。人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。
4、企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向
谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品――可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各个角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服――15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般席卷了各个城市的大街小巷。
IBM为中国人力资本管理转型提供了三个可资借鉴的战略参考：
—— 提升人才团队的适应性和敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标；
—— 建设领导力和培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业发展的双引擎；
—— 提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。
随着国内、国际市场竞争环境的日益激烈和复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对财富创造主体——人进行创造性思考。IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”
相较于以往以人事、劳资为主要工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更体现其对企业整体战略的思考和追随。与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，近57%的中国企业人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持。
企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。
企业人力资源战略如同一座灯塔，指引着企业各项人力资源工作的方向。
战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。战略的失误必将导致执行力结果的失误。
不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业员工息息相关。
没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船 —— 前途未卜，命运未知！一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。
基于人力资源的战略来思考企业的人力资本管理问题：
—— 企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？
—— 如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？
—— 如何制定人力资本的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？
—— 如何根据企业人力资本的实际，调整企业的整体战略？
5、企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。
内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力，形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯，使企业形成一个整体，达到1+1>2的管理效果。
从人力资源的角度，如何使员工行为习惯达到一致呢？
制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。
所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度，使员工行为有据可依，小到工装衣着，大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操作依据。
企业无论大小，均会有自己的考勤制度、请假制度，所不同的是一般企业的薪酬福利只有廖廖几页而已，而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。
麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序和规章制度。例如要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得锃亮。女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿公司制服。食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。《快餐快谈》的作者Robin Leander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。
“远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字， 及应用表格 669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。”
——《商界》
流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确，以便于上下环节的沟通与衔接。流程化是企业员工工作高效率的基础。人力资源实践表明：员工低效率主要原因是员工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相对于低效率仅仅只是次要原因。
图表化可以让员工间的沟通简单明了。
一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致，是企业员工行动确保一致的行为标杆。
6、企业人力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。
“十年树木、百年树人”，面对日益激烈的市场竞争，人力资本的内部培育显然有些太慢。引进外部人才成了许多企业的首选。
人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。只有招聘到合适的人力资源，才可能尽快使其转化为人力资本，才可能为企业创造价值，并且实现自我的价值。
胜任素质是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”胜任素质最突出的特点在于它关注的不是一般的知识、技能和能力，而是那些能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来的知识、技能和能力。
企业在人力资本选择的过程中，应该对深层的胜任素质加以关注，因为它们是在短期内无法培训和开发出来，但又对绩效有重要影响的因素。
IBM的郭士纳可以让大象起舞，全球第一CEO韦尔奇可以让GE起死回生。
基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话：在两三百年前，大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。然而在21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代“。在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，主要是因为他们拥有史蒂夫。乔布斯、比尔。盖茨这样的天才级人物。为了提高产品质量，三星可谓不遗余力，经过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法，例如客户满意度管理中心（CSMC），六西格玛、戴明环（PDCA），质量功能发展、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。
三星先后请来了高登。布鲁斯和詹姆士。美和两位国际顶尖设计师，以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆。哈迪（IBM公司经久不衰的Think Pad系列笔记本电脑就是出自汤姆。哈迪的手笔）。经过不懈的努力，三星产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。连续5年成为美国工业设计协会年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards）（全球工业设计领域最重要的奖项之一）获奖最多的公司。
引进企业高端人力资本，还会带来另一个重要的好处——让企业的人力资本标标实时移动！—— 即，形成鲶鱼效应。
鲶鱼激发了沙丁鱼的活力，反而减少了沙丁鱼的死亡。在捕捞的沙丁鱼中放入几条鲶鱼，结果沙丁鱼却很少死亡了。这是因为鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在同一个槽子里，鲶鱼不断追逐沙丁鱼，为了生存，沙丁鱼拼命游动，激发了其内在的活力，从而存活下来。这种现象被称作鲶鱼效应。
引进外部人才，可以打破现有人才结构的平衡，提升企业现有的人力资本标杆的水平，使企业现有人力资本标杆实时的移动，确保企业人力资本与企业实时需求保持同步与一致。
是优秀的员工创造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。对于人才，微软重的是潜质，“天赋中心论”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微软的人才招聘就有七大法宝，如表2所示。
微软公司追寻天才之路。
微软的招聘可谓百里挑一，优中选优。微软公司每年会收到几十万份简历，能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的9%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。
7、内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆
赛马重于相马。
企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。当企业发展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。
美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
延续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的体现之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。
“TOTAL”发展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。一方面注重引进年轻，具有发展潜力的优秀人才，作为新鲜血液来充实各级队伍，另一方面着力于培养和发展内部人才。定期挑选出有潜力的员工，进行为期18个月的培训，而参加培训的员工90%以上都可以通过所有培训的考核。这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。
8、寻找企业内的专家，建立企业的能人标杆
戴尔“特种部队”由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪。格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。
企业需要能人。能人是企业的人力资本的精英，找到了能人，便找了企业发展的突破口！
能人是企业的核心，也是员工的标杆，是员工业务能力与综合发展的标杆！
9、实施精英培训，强者更强！使企业的人力资本标杆提升。
让优秀员工成为一般员工的老师。让优秀员工成为一般员工的标杆。
通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，这是培训力量的最好佐证。
1993年摩托罗拉组建了大学。公司规定，所有员工不论职位高低，无一例外每年必须接受不少于5个工作日的培训。这所大学每年提供170多门课程，完全满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开公司的人，如能在90天内归来，以前的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。
可口可乐曾说：可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。
阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的事情，将干的好好的高级干部统统派出国去学习。笔者认为，这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的事情。在马云看来，他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人，而是希望把他们培养成阿里巴巴或者其他公司未来的商业领袖。
企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人发展。今天的员工个人发展必须与企业的发展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。
培训已成为吉利集团提供给员工的一项福利，2007年是吉利的\"全员培训年\"，8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中，学知识、学技术，各取所需，全面提高员工的整体素质。吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训，重视开发和利用人力资本。他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径，也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。
人力资本标杆是个动态的概念。今日的标杆，也许明日就将不再！培训是企业保证人力资本持续增值的最有效的途径。
要爱护企业内的人力资本标杆，给予标杆员工以足够的资源，让其再提升，比如学习。
企业应针对标杆员工的个人特点，量身定做培训方案，为其订制个人发展计划，实施标杆员工培训的精品工程。
10、实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。
尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。
基于人力资本理念的薪酬体系应包括：
（1） 用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。
（2） 以能力为基础的薪酬，其核心从工作转向人。
（3） 在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。
（4） 扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。
（5） 强调认可和奖励个人成就或绩效。
上述要点反映了薪酬策略中重要的变革，即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。
与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。
长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。
企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。
11、建立人力资本的激励机制与约束机制。
资料一：1999年1月20日，褚时健被判处无期徒刑。褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间，使该厂的利税总额达到800亿元，并创造“红塔山”品牌，价值352亿元。与此形成鲜明对比的是，褚时健的全
西方经济学家认为，企业家是使土地，劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。企业家的创新精神和冒险精神，不但造就了企业的利润和发展，也优化了社会资源。
12、打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。
团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。
团队具有的特性：
- 团队成员有强烈的归属感；
- 团队成员相互协作；
- 团队成员对团队工作全身心投入。
三个方面可以初步促进企业人力资本团队的形成：
（1）实施公司产权的分散配置，公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带，可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态，提高人力资本团队的质量。
（2）与外部管理公司合作，引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源，可以弥补企业内部经营管理人才的不足，强化经营者团队。
（3）在不改变产权性质情况下，资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业，或无经营能力的私有企业，可以通过特许经营、资产委托管理等方式，改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。
比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”
高执行力团队是企业团队的精英，是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队，不可能创造企业的高绩效，没有企业的高绩效，企业无法获得长足的发展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。
提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。
有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。
建设一支有凝聚力的高执行力团队，是现代企业面对全球化竞争的基本条件。
13、实现组织的高绩效，达成企业人力资本标杆管理终极目标。
利润是企业存在的唯一理由。没有绩效，没有生存！
人力资本管理准则就是绩效至上的业绩文化！
标杆管理的最终目的便是达到或实现企业的高绩效！
寻找业绩标杆是绩效考核的前提。没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。
绩效管理是一个评估、激励、调整的过程，绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进。
14、留住人才，巩固企业人力资本标杆管理的成果。
人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。
人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱，毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员工，比如美孚靠“职业适应”留人；爱德曼靠“职业培训”留人；惠普靠“硬件”和“软件”留人；哈尼根靠“特殊任务”留人，将流动率控制在一定的范围之内。
前不久，根据IBM公司公布的《2005全球人力资源研究报告》显示：如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。一方面，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争；另一方面，新一代的人力资本管理创新在亚太地区发展缓慢。
对于蓬勃发展的中国经济而言，顶级人才流失是人力资本管理所面临的重大挑战。根据教育部的统计数据，在1978年至2003年期间，共有70万名中国学生在海外学习，其中仅有24.7%回国工作。
除了始于学术界的人才流失之外，中国今天还面临着世界各地对中国顶级工程人才和管理人才的争夺，这也是全球化浪潮的具体体现。最近，人力资本咨询顾问公司Hudson对2000家大中型企业展开调查，结果发现，66%的中国公司计划在第三季度增加人员，但是85%的中国公司在寻找所需人才时遇到困难，63%的中国公司最近提供的工作职位未被应聘者接受。而中国季度GDP增长连续超过8%的快速发展环境更加重了人才短缺问题。
事实上，企业的持续发展在很大程度上取决于能否获得、培养和留住高质量的人才。尤其是在资讯发达的民航、电信等高增值服务行业，产品和服务可以快速拷贝，但高素质人才的寻找和培养却是一个相对漫长的过程。有鉴于此，企业CEO不应只把人力资本管理看作一种基本管理职能，而要认识到它对企业发展具有更高的战略意义。
吸引留住优秀人才，帮助员工进一步生涯规划，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。
15、实施信息化，让企业的人力资本标杆管理插上翅膀。
建立人力资本数据库，通过人力资本数据管理提供决策所要的数据和信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，并且通过培训来改善HR人员的战略思考能力和分析的能力；从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验和能力；从组织内部寻找、调配HR 数据分析所需的人员；在HR人员的日常工作中融入指导可以使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手；将“员工使用率”引入绩效考核指标等，可以大大提高HR人员的战略洞察力。
利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高绩效、高素质、高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。
16、未来的设想（全球化与标杆管理）
标杆管理只有起点，没有终点。企业要形成并获取绝对竞争优势，应不断地进行自我分析、标杆借鉴、创新提高、自我分析，如此循环往复，企业就会始终站在一个新的、高的起点上前行。
实施企业人力资本的标杆管理就是在企业内部达成最大高度的一致，形成最大限度的合力，汇成最大力量，这种力量是企业实现可持续发展、应对经济全球化挑战的基石
第19篇：对标管理理论
对标管理理论
什么是对杆管理？
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：
又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:
泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法
剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。
责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。
第三法——要素建模法
要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。
要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。
十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。
第四法——协同创标法
协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。
协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理，甚至实现全面第一并缔造行业标杆。
目标及目的：
1．标杆管理是企业战略制定的工具。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。
2．标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
3．标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
4．标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进簿弱环节的目的。
5．标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。
6．标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的概念和方法。
7．标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
8．标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
学习书籍（工具）
陈泓冰老师写的《标杆兴国》一书，是正在进行对标工作的人员学习的首要书籍，全面介绍标杆环及四法的应用，结合案例的分析介绍，深入浅出，推荐给大家。购买方式请百度搜索“中国对标管理研修网”进行电话购买。
总结
标杆管理理论其实并不复杂，它其实是一种管理规律，按照立标（自我否定，发现问题）、对标(确立目标、对比分析)、达标（改进问题、缩小差距）、创标（固化成果）的闭环操作模式，循环往复，从而让企业实现一种螺旋式的上升。 目前，泓冰标杆管理理论已为很多中国企业的管理提升带来了希望，由中国标杆管理学会主办的企业对标管理高级研修班，也在为众多实施对标杆管理的企业培养大量的专项人才，相信一定会为中国企业走向世界发挥它巨大的作用。
第20篇：对标管理工作简报
瞄准行业标杆，提高管理水平，
全面提升企业经营效益
为了加强企业经营工作，提升整体经营管理水平，提高经营效益，保障企业科学发展、持续发展，AA集团公司决定率先在医药板块开展对标管理工作。遵照AA集团的工作安排，CC公司认真组织，积极推进，对照标杆找差距，追赶先进促发展，已取得阶段性成效，主要工作包括以下几方面。
一、学习动员，提高认识，成立机构，专职专责有效推进自2011底开始，CC公司遵照AA集团公司的工作布置，开始启动对标管理前期调研工作，形成了《AA集团医药板块与BB公司对标管理调研报告》，报送CC公司领导班子扩大会议研究，并召开公司对标管理专题会议和专职小组工作会议，广泛学习宣传，提高思想认识。为保证有效推进，公司成立对标工作小组，制定方案，明确计划，分解任务，统筹全公司的任务分解与进度跟踪。办公室选在企业部，制定了“周会、月报与年度计划”工作措施，将此项工作列入公司年度工作计划，分解到月，召开周会跟踪督办，反馈情况，研究解决工作问题。
二、明确工作原则，结合企情，注重实效，切实促进经营工作 鉴于工作的复杂性、长期性，各部门、各企业的协调推进等问题，经过反复论证，形成指导原则，包括分三个层次全面对标的原则、以“一对一”为基本框架选标杆的原则、结合企情注重实效的原则、与
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商业模式研究、一企一策年度经营工作计划有效衔接互相促进的原则、整体规划分步实施的原则等，为下一步工作推进奠定基础。
三、深入行业调研，确定标杆企业
通过学习医药板块典型对标案例，借鉴河北省医药产业、石药集团等知名医药企业对标高端、促进转型升级的方法思路，结合自身实际，本着业态相近、规模相当、效益突出、可比性强的原则，公司从北京医药集团、上海医药集团、九州通医药集团等国内著名医药企业中选择BB公司作为标杆。
四、构建指标体系，分解任务抓落实
通过与标杆进行SWOT分析，同时参考广州医药公司情况，比对国家企业经营效益考评标准，初步构建了宏观、中观、微观三个层级的综合指标体系；按照定内容、定人员、定时间的“三定原则”，以商业业态和产品作区分，经营性微观效益指标要落实到一线经营单元，保证有效推进。量化考核，施行责任制，纳入年终考评。形成了《CC公司对标管理工作方案》（讨论稿），得到AA集团企业部、财务部等部门的支持与指导。
五、着重突破追标措施难点，实效优先，分步推进
目前的工作难点、重点包括如何获取准确信息，以便确定指标体系；深入分析差距原因，制定解决措施；区分轻重缓急，分批分步实施对标内容；如何结合企业日常经营工作，协调推进等。针对上述困难，将努力获取标杆企业的准确信息，进一步完善指标体系，将各指标按照效益贡献度与效益相关性，评定“权重”， 按照“实效优先”
的原则分步实施。进一步完善方案，重点提高实操性、时效性、科学性，拟于3月底完成，报请AA集团公司审批。
六、做到“五个结合”，切实促进企业经营发展
切实促进企业经营工作，取得实效，是对标管理工作的出发点与落脚点，所以对标工作要与企业日常经营工作、企业整体发展相互结合、统一推进，与企业发展规划、商业模式创新、经营“双保双超”、“一企一策”和“三项经费”治理等五方面的工作相结合，提升经营管理水平，促进产业结构调整，加快企业转型升级，促进企业经营工作，带动企业发展，真正把对标管理工作做到实处，收到实效。
七、追标创标相结合，努力树立自身标杆
鉴于器械公司、连锁公司在行业内具有一定影响力，对标管理小组提出追赶标杆与创立标杆相结合的工作思路，得到了AA集团领导和主管部门的肯定，拟近期为医疗器械项目、连锁经营项目制定专项对标工作方案，通过自身前后对照，创建指标体系，鞭策企业进步，推动企业发展，经过1-2年的经营，成为全省乃至全国的行业标杆。
2012年3月30日，AA集团公司召开AA对标管理工作领导小组第一次会议，CC公司作为试点单位介绍工作经验，得到了AA集团领导和兄弟单位的肯定，下一步将深入细化指标体系，制定具体措施，狠抓落实，取得实效。
