推荐第1篇：企业战略
企业战略定义
“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。
俗话说:“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。
企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、
指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。
企业战略的形态选择
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
一、拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。
同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。
企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的
关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
二、稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
三、收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新
的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
推荐第2篇：企业战略演讲稿
企业战略演讲稿
演讲者：1150922 05 李婷 组员：
1150921 08 张 莉 17 李 娜 25 王祎敏 33 李 敏 34 王志慧 35 王 月 1150922 11 邓 佳 34 杨 豪 14 吕志英 一〃简介：
1.1 企业战略定义：
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。（随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。）
提出者：戈尔〃安索夫
（企业战略学科创始人。安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。） 1.2 企业战略三种基本战略 一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。以下我们详细介绍三种基本战略：
（1）总成本领先战略：总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。 （所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。）
（2）差异化战略：差异化战略说简单一点就是“与众不同”。（凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。 差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。）
（3）目标集聚战略：是同市场细分紧密关联的，通俗的说法就是市场定位。（如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。 目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向。为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以，实施目标集聚战略的企业，可能在整个市场上并不占优势，但却能够在某一比较狭窄的范围内，要么在为特定客户服务时实现了低成本，要么针对客户的需要实现了差异化，还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。在一定意义上，目标集聚战略类似于差异化，不过是调换了位臵（即顾客角度而不是企业角度）的差异化而已。所以，目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。） 差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。 二.影响企业战略的因素：
第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分，也是一个企业存在时最核心的部分。（在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。）
影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。（所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。）
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是企业核心竞争力，第二是企业文化。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
三、五力模型: (迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。迈克尔〃波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。) 五力理论：
五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。 (1．供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） 3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者） 4．替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居 5．同行业内的竞争对手：
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
波特五力分析模型的缺陷：
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。） 四.企业战略的三种状态：
4.1定义：战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策。
4.2具体内容： 按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型。
1.拓展型战略：指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：
（1）市场渗透战略(是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。) （2）多元化经营战略(多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲臵资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。) （3）联合经营战略(联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。)
2、稳健型战略：是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
3、收缩型战略：（是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。
收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。） 五.正确认识何谓战略：
中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。
现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。
还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。 5.1区别战略、策略和战术：
1、战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。
2、策略： 是创造持久的竞争优势，是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。
3、战术：是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。 5.2战略执行体系
战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。
战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素构成的：
一个是组织结构；一个是流程；一个是责权体系，
三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。
人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配臵。
比如，一个集团公司，看好旅游产业，于是去投资连锁酒店和相关产业，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。
案例分析
案例一：沃尔玛
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难臵信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆〃沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、南非、中国等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。 1.以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。（1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆〃沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。） 2.天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。（沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。）
3.“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物的新概念。（在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。）
案例二：春兰集团
2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。
春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30％以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。
迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。
但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化的公司，让春兰成为中国的“通用”。
言必称GE 陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克〃韦尔奇面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院（现已更名为约翰〃F〃韦尔奇领导人员发展中心）“充电”。
从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”
金盆洗手不炒股
1996年11月29日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变无形资产为有形资产；第四，组织企业上市。”
到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。
十字街头 然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大差距。目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。
“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？
春兰站在了一个十字路口。 案例三 雀巢咖啡 一提起“雀巢”，许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品（23.6%），麦片、牛奶和营养品（20%），巧克力和糖果（16%），烹饪制品（12.7%），冷冻食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），宠物食品（4.5%），药品和化妆品（3%），其他制品和事业（1.1%）。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。
1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
一、雀巢因什么成功? 雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定，而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。
为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件：
1、标签标准化
2、包装设计手册
3、最重要的文件是品牌化战略
二、模块组合营销带给雀巢什么?
1、准确地把握并满足市场的需求
2、反应灵活
3、较强抗风险能力
4、网络型组织结构
三、正确认识模块组合营销 一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握:
1、模块组合战略是整合营销的创新
2、模块组合亦有统一的品牌形象
3、模块组合并不否定集团化 案例四：海尔集团
1、发展战略：名牌战略发展阶段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一 多元化战略阶段（1992年—1998年） 国际化战略阶段（1998年—2005年）全球化品牌战略阶段（2005年— ）
2、管理模式： 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
3、海尔文化： 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
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工商管理学院 房地产经营与管理1101陈燕荣2011090041
企业战略管理
恒大供应方讨价还价能力
1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。恒大地产对房地产相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选，如在施工材料设备方面，与美标、奥的斯、松下、海尔等建立了战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工单位遴选上，与中建总公司等国内十大一级资质施工企业结成联盟；在产品装修上，与苏州金螳螂、深圳广田等中国建筑装饰行业十大知名企业进行了合作。
2、供应品的可替代程度。随着物价的上涨，施工材料的价格也在不断上涨，但是恒大与美标、奥的斯、松下、海尔的合作时间长，合作量大，企业信誉好，加之以上四家企业之间的相互竞争，所以施工材料的价格对恒大的发展并不会造成较大的影响。
3、供应者对本行业的重要程度。恒大的施工单位都是有国内一级资质的。因为楼盘的主要核心部分就是施工单位负责，他们决定着一座大楼的质量，所以施工单位的谈价能力较高。但是几乎每一个房地产公司所雇用的施工单位价格都相差无几，所以成本方面，大家应该都不会相差很大。
4、供应者前向一体化的可能性。恒大的产品装修一直都是公开招标与长期合作相结合的。这样的做法会将供应商的谈价能力降到最低，毕竟恒大是中国地产的二号种子，所以能和其取得长期合作的机会让许多装修公司十分渴求，所以竞争较大，这样就会降低装修公司的谈价能力。
5、行业内企业后向一体化的可能性。首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实，还有谁会冒天下之大不韪呢？所以新进入者对恒大地产基本够不上威胁，接下来的几年将是恒大与几位老牌房企之间的真正博弈。
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企业战略管理
请在以下五组题目中任选一组作答，满分100分。 第一组：
一、论述题（每小题30分，共60分）
1.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？ 2.讨论企业战略和军事战略有何区别和联系？
二、简答题（每小题20分，共40分） 1.行业竞争强度变化的原因有哪些？ 2.什么是战略管理过程？
第二组：
一、论述题（每小题30分，共60分）
1.谈一谈你所了解的一个著名企业的价值观和企业文化（自选一个自己所熟悉的企业，如蒙牛），以及企业文化在企业发展中的作用。2.如何构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势？
二、简答题（每小题20分，共40分） 1.规模经济对进入某一行业的企业有何意义？
2.何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？
第三组：
一、论述题（每小题30分，共60分）
1.什么是基本活动和支持活动？他们如何构成一个价值链？
2.请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。
二、简答题（每小题20分，共40分） 1.建立共同愿景的原则是什么？解释一下CAR原则的含义。 2.简述什么是企业的文化网络，企业文化网络是由什么因素决定的？
第四组：
一、论述题（每小题30分，共60分）
1.举例讨论“内部发展”、“兼并发展”和“合作发展”三种战略发展方法的优缺点。
2.举例说明成本领先、差异化战略对于资源和组织管理的要求各是什么？
二、简答题（每小题20分，共40分）
1.如何认识企业所在的外部环境？其中的关键战略要素有哪些？
2.为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？
第五组：
一、论述题（每小题30分，共60分） 1.请叙述战略目标的制定过程。
2.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略 优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？
二、简答题（每小题20分，共40分）
1.如何通过价值链分析来评价企业的资源效用，形成自己的核心竞争能力？试用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven两个连锁店的实例进行说明。
2.企业获取竞争优势的一般方法有几种，怎样可以获得所说的几种竞争优势？
要求：
1.独立完成，作答时要写明题型、题号；
2.作答方式：手写作答或电脑录入，使用学院统一方格信件纸模版（模版详见附件）；
3.提交方式：以下两种方式任选其一，
1) 手写作答的同学可以将作业以图片形式打包压缩上传； 2) 提交电子文档的同学可以将作业以word文档格式上传；
4.
上传文件命名为“中心-学号-姓名-科目.rar” 或“中心-学号-姓名-科目.doc”；
5.文件容量大小：不得超过20MB。
推荐第5篇：《企业战略管理》
期末作业考核
《企业战略管理》
满分100分
一、案例分析（每题25分，共100分。）
案例1：沃尔玛的企业文化及其发展
现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。
约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。 问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。
答：沃尔玛的企业文化主要是：创新、勤俭、全心全意为顾客服务 ，优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值等表现出来企业的特殊性，这有利于形成一种别有的企业战略，长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用。是激发员工热情和积极性的，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多，但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。
沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大，竞争力强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化的建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总经沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。
1、以人为本，建设健全的企业文化制度。
沃尔玛成功的最主要一个方面是在于他的：以人为本，战略的企业文化，尽管沃尔玛员工成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。员工大多数被称为合伙人，因他们几乎都有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛企业文化战略中，我们可以看出，是符合员工的利益，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势。值得我国零售业思考。
2、争取顾客，必须靠良好的服务。
服务是中国零售业的软肋，一个再怎么强调都不显得过分的话题。零售商随同商品一起销售的，除了商品，还有它提供的服务。但我们的服务水平到底怎样？只要问一个简单的问题：“中国零售业，你会笑吗？”答案就出来了。在零售业界，微笑服务、企业形象已经提了多年，但不消费者走进商场，享受过真正舒心的微笑服务的又有几人？要让国内的每一家零售业的每一位员工每一刻心中都想着顾客，并不是简单的喊几句口号就能做得到的。
沃尔玛不仅靠大规模的统一采购、供应使成本降至最低，坚持按最低价、薄利多销争取顾客，而且他所推行的如“超期望服务”原则，“十步服务”原则等从本质上均属隐性性打折行为。这种超值服务给顾客带来极大的心理满足，这相当于在其所卖的商品效用值上又增加了服务造成的效用，或者反过来也可以说相对于商品的价格又进一步打了一个折扣 ，价格降低了，自然顾客如云、财源滚滚。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，为沃尔玛赢得了顾客信任，并带来巨大回报。
3、高举“诚信”大旗，重视长远收益。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营消费，让利于消费者，而且采取各种措施保护消费者的利益。如在销售食品时，从保质结束的前一天开始降价30%,保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。沃尔玛曾经在沈阳举办“早市“同农贸市场竞争。其所卖商品价格几乎是成本价，如此没有利润，甚至有些许亏损，这岂不是违背企业利润最大化的假设？主体有积极性去营造一种诚信的声望，沃尔玛的战略即是如此，这与我国企业由于产权不清，政府干预造成的企业普遍短视行为，坑蒙拐骗盛行形成强烈对比。看来，在全国推行“诚信经营、讲求信誉”的社会风气，中国零售业任重道远。
4、将献身精神与团队精神熔入企业文化。
与其他竞争业相对，沃尔玛另一个独特优势就是其员工的献身精神与团队精神。沃尔玛员工为共同目标一起努力，相互尊重，相互信任，畅所欲言。他们有一种自发的工作热情，看他们发自内心的微笑便知晓。沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。沃尔玛人精力充沛，敏于行动。沃尔玛喜欢雇佣有干劲和敏于行动的人，为着共同目标而努力。
5、不断提升全员素质，塑造学习型企业。
在沃尔玛，每位想得到提升的员工都可以接受训练和提升的机会。沃尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次：公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。在岗技术培训，像如何使用机器设备、如何调配材料，如何加工面包等等，专业知识培训，如电脑培训，外语学习等，领导艺术和管理技巧的培训，通担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。
研究沃尔玛的企业文化，吸收和借鉴其中的优秀的精神，并把它自觉运用到企业管理和经营过程中，相信不久的将来，中国也会出现若干个具有强大竞争的零售企业集团，同国际大零售集团并驾齐驱，占据国际市场一席之地。
案例2 福特汽车公司的成本领先战略
20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。
答：可能具有的风险意义有：
1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化，迅速发出型号齐全的各种汽车时，福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
2、顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有优势变为劣势。随着美国人收入的增加，许多已经购买地一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆时，于是开始更加重视风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。
3、降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及、种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了成本领先的优势。福特公司想要对生产线进行改造不得不花费巨额费用，是因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
4、采用成本领先战略降低价格，而为消费者提供了消费者剩余不足以抵消采用的差异化战略的竞争，对手通过提高顾客的认可的价值，而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去了竞争优势。
福特公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余，不足以抵消采用差异化战略的竞争，对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽画，而为消费者提供消费者剩余。
案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉
印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。
问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。
答：企业外部环境宏观环境分析，主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族风俗而做出的，是在进入印度市场之前，对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。
社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不 同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。因此，企业必须了解社会行业准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。
案例4 IBM的紧缩型战略
2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。 答：紧缩型战略能在企业经营善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命 的打击。
紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇进，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反，通过采取适当的紧缩型战略，企业往往可以将不良运用的资源转移部分到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。
IBM公司在个人电脑业务亏损的情况下，进行战略调整，采取紧缩型战略，2005年5月1日，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，此举IBM不仅从此过程中获得丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力，IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
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汽车制造业宏观环境分析
摘要：汽车制造业是我国目前的支柱型行业，在我国GDP中占有举足轻重的地位。宏观环境分析又称PEST分析。宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境。本文以我国的汽车制造业为研究对象，从政治和法律、经济、社会和文化、技术四方面具体分析我国汽车制造业面临的外部环境，从而帮助决策者制定正确的战略决策，实现企业发展目标。
关键词：汽车制造业；战略分析；宏观环境分析 0引言
当今世界，经济飞速发展，人民生活水平不断提高，中国汽车制造业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。而政治、经济、文化、技术的不断变化要求汽车制造业明确其外部环境，并对其进行分析分析，作出决策。 1宏观环境分析相关回顾
宏观环境分析又称PEST分析。一般来说，宏观环境因素可以概括为以下四类：政治和法律因素；经济因素；社会和文化因素；技术因素。宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境，考虑这些宏观环境因素会对企业的发展造成怎样的影响，从而明确企业自身面临的机遇与威胁，以便企业把握机遇，消除或减少威胁带来的损失。企业只有在把握宏观环境发展变化趋势的基础上顺势而为，才能在专业化经营和多元化发展的选择中做出最优决策。 2汽车制造业宏观分析详介 2.1政治和法律环境
（1）税收政策对汽车行业的刺激
“十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。在国家政策上，近年来陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。 （2）小排量汽车解禁
2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知,，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售。为我国汽车制造业提供了新的思路，即加大小排量汽车的生产。 （3）弘扬自主创新精神是我国的国家战略
在我国十一五规划中，自主创新作为国家战略被提出，为我国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进为中国的汽车制造业打开了思路。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的基础。 （4）公路建设是国家投入重点
十一五规划国家提出投入1000亿加快农村公路建设，十一五末基本实现全国所有乡镇、东中部所有具备条件的建制村通沥青路或水泥路，西部地区基本实现具备条件的建制村通公路。并且重点建设国家高速公路网，基本形成国家高速公路网骨架。继续完善国道、省道干线公路网络，打通省际间通道，发挥路网整体效率。公路总里程达到 230万公里，其中高速公路6.5万公里。各等级公路网发展和完善必将促进汽车市场的扩大。 （5）国家相关法律法规
近年来我国出台了一系列法律法规保证汽车行业的平稳发展。如《乘用车燃料消耗量限值》、《汽车产业振兴规划》、《二手车市场管理办 法》、《汽车产业\"十一五\"发展规划纲要》等。 2.2经济环境
（1）GDP 及其增长速度
改革开放后我国的GDP一直保持着平稳高速的增长.2003年我国人均GDP首次突破突破1000美元，标志着我国经济进入了一个新的历史时期，即总体小康。近年来更是飞速发展。
（2）城乡人民收入发展现状与轿车保有量
从全国范围来看，2014年我国人均GDP已经达到7575美元，居民消费结构正在从万元级向10万元级过渡,主要的消费品是汽车，住房以及通讯、教育等。伴随着经济的快速增长，可以预计的是居民的购买力还将不断增强。而随着市场化程度的不断提高，经济增长的内生性、稳定性进一步增强,，内需将会进一步扩大。这些都将为汽车消费增长带来巨大潜力。与此同时，据公安部交通管理局发布的消息，截至2014年底，我国汽车保有量新增1707万辆，目前全国机动车保有量达2.64亿辆，其中汽车1.54亿辆。据悉，随着我国经济社会持续快速发展，广大群众购车刚性需求旺盛，汽车保有量呈快速增长趋势，2014年新注册登记的汽车达2188万辆，保有量净增1707万辆，均为历史最高水平。2014年，国内小型载客汽车达1.17亿辆，其中以个人名义登记的小型载客汽车(私家车)达到1.05亿辆，占小型载客汽车的90.16%，全国平均每百户家庭拥有25辆私家车。
（3）广阔的消费市场
我国汽车行业有广阔的外部市场。中国自加入ＷＴＯ之后，拥有了更为广阔的外部市场，汽车行业的国际化正在成为新的发展趋势。
我国汽车行业有雄厚的内部市场。2014年，国内汽车市场仍处于刚性需求阶段，大约保持在十年左右的时间。国内汽车市场需求潜力巨大，虽然出现了需求向三四线城市转移的迹象，但一二线城市仍然是潜力巨大。各地方政府将汽车市场列为支柱产业的总方针没有变，同时各地方政府对汽车市场的支持力度也在不断加大。与此同时，关于汽车市场营销模式的变化给中国的汽车制造业带来了新的销售发展方向。网上车市或互联网车市，对国内汽车销售市场和消费市场正在形成重大影响。 （4）资本市场的发展
资本市场的发展和不断完善，使汽车制造业有了更多的资金的可能来源。不少企业在谋求上市融资，外资也增资中国市场。在国际汽车市场上，各汽车集团一致看好中国汽车市场的诱人前景，纷纷从各自的全球战略角度出发，在对中国市场进行战略布局的基础上，积极地展开有效的进入和竞争策略。 （5）能源供应及油价
化石燃料成为我国能源供应所面临的主要挑战：过度依赖化石燃料，对资源的可持续供应造成压力。这要求寻找新能源、环保能源、替代能源成为汽车制造业接下来发展的重点。 2.3社会和文化环境 （1）劳动力成本优势 我国在劳动力成本方面有明显优势，汽车制造业的劳动力成本基本上比发达国家的劳动力成本低10至20倍。 （2）道路和停车场问题的制约
由于城市道路长度和面积的增长速度低于汽车保有量的增加速度以及交通管理水平的低下，道路网结构和客货运输结构不合理等原因，部分大型城市交通状况日趋紧张，而且公路交通总量少，密度低，质量差，通行能力不足。在城市建设中没能很好地兼顾汽车配套设施，停车难在部分城市出现，表现为停车设施不足，管理落后，使得一边是停车场利用不足，一边是乱占道现象严重。 （3）交通环境目前情况尚待加强
目前我国的交通环境还很糟糕。抢道的、频繁变线的、变线不打转向灯的，类似的情况比比皆是。交通事故频发，促生了消费者对于汽车消费的不安心理。 （4）消费个性化时代即汽车定制时代
调查显示，30~45 岁的新兴知识经理阶层或者专业人士是中高端汽车消费的主力，更关注品牌的内在品质和个性品位，中高端汽车的消费文化也将更趋于国际化、个性化与多样化。 2.4技术环境 （1）自主开发能力弱
我国汽车产业通过“以市场换技术”的合资发展模式并没有如愿以偿地换来核心技术与自主研发能力。中国汽车企业在近两年发展迅速绝大多数为引进的、模仿的，真正的自主开发产品很少，只有奇瑞汽车、中华汽车、东南汽车、夏利汽车等10家企业，而且企业的开发能力有限，无法与外资企业竞争。 （2）汽车专业人才匮乏
专业人员包括两个方面，一是汽车设计制造人才，二是汽车营销人才。国家人事部公告显示，以北京地区为例，汽车及其相关产业的人才需求保持在每月7000名左右。巨大的人才缺口已成为我国汽车行业发展的瓶颈。 （3）汽车零部件发展滞后
目前中国汽车零部件工业只能满足中低档车型的基本配套要求，对代表未来技术发展趋势的零部件产品特别是关乎汽车节能、环保、安全的汽车电子类零部件产品尚没有形成相应的研发和生产能力。 （4）汽车制造业有关环保的科技创新有待加强 目前环境问题日益突出，汽车的污染问题得到了广泛关注。而如何解决汽车的污染问题，如何生产环保汽车，寻找环保能源成为汽车制造业接下来发展的重点。 3总结
目前，我国汽车制造业总体外部环境较好。政治和法律环境，经济环境总体良好，可以看出目前我国的汽车制造业还是有巨大的发展空间与潜力。而社会文化环境与技术环境尚存在不少的问题，急待解决，从而实现汽车制造业的巨大飞跃发展。
文献参考：
[1]李云彪.基于专利分析的中国汽车行业技术创新战略分析[J].工业技术经济,2012，12.[2]李皓.中国汽车行业特点及战略环境分析[J].科技信息，2009，20.[3]梅林晨.中国汽车行业战略转型必要性及路径选择分析[J].价值工程，2014，21.
推荐第7篇：企业战略素材
企业战略 （企业整体性规划）
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。 企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。[1]
而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。 企业的战略类型包括：
发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
通过分析,中国的PC电脑行业是一个进入障碍较高,不存在替代商品,购买者还价能力低,供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多,影响广,程度高,但由于多种原因无论现在还是将来还是依然会有相当数量的进入者。
四、联想集团的SWOT分析: 1 优势: 市场份额.联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以30.6%的市场份额排在第一位。
本土品牌的经验及区域优势:联想在中国本土有十年的经验,对于本土消费者需求能准确把握,这是其他品牌所不具有的优势力量。另外国内品牌企业在渠道构成,成本控制力等方面具有优势,能够根据市场发展迅速响应调整方案,第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者,从而赢得时间差优势。联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌。 品牌优势: 在PC市场,联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手,处于行业领导者地位,并且逐步提升和堆积。 商业模式: 联想笔记本与其他厂商的最大区别在于,具有独特的产品模式和客户模式T\\R双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长。 2 劣势: (1)IdeaPad的推出,使得联想公司原有三大自主品牌共存,对于联想品牌的划分肯呢个会有一定的影响。
(2)PC核心组件操作系统,处理器等进口或由其他供应商提供,导致定价不自主,特别是应对材料涨价情况,最终导致PC成本偏高。
(3)除了中国市场外,海外市场,尤其是北美市场增长乏力.国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距,形式上虽然国际化,但体制上未达到.缺乏国际化经验,特别是应对国际复杂经济形式能力,对风险的管控能力不是很强,正是金融危机导致联想亏损。
(4)与戴尔,惠普等国际PC巨头相比,联想技术研发处于劣势,没有形成自己的核心竞争力。 (5)虽然收购了IBM的PC业务,但没有进行充分的整合,对联想整体的发展并无太大的促进。 3 机会: (1)“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。
(2)消费PC市场的发展机会,伴随着笔记本市场的兴起以及PC的普及,给联想笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机.并且随着Win7的上市,个人市场迎来销售热潮,应抓住机遇,(3)积极营销。
(3)惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。
(4)中国政府发起家电下乡运动,农民对于个人电脑有强烈的需求,可以抓住机会进入中国广大农村市场。
(5)国内电脑市场发展迅速,购买电脑的消费者越来越多。
(6)竞争加剧,一些运营能力不足的厂家被淘汰.联想应该抓住机遇增强实力,完成飞跃。 (7)AMD系列CPU的应用,将给电脑市场注入新的养料。
(8)数码科技技术的大量应用,将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑.这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。 4 威胁: (1)台湾企业宏基迅速崛起.宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公 司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。
(2)消费者市场面临惠普,戴尔强有力竞争对手的威胁。
(3)惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁。 (4)大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
(5)PC上游原材料价格上涨,使未来保持低成本运作很难。
(6)金融危机影响仍未完全消除,全球个人市场还在下滑,使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响。
(7)联想中国市场的增长潜力接近极限。 (8)国外公司进入我国市场,竞争更加激烈。 (9)PC机以外的产品没有竞争力。
五、联想的市场细分,目标顾客的选择,市场定位(STP分析)
1 市场细分:尽管联想是老牌电脑,看似乎不存在什么市场选择问题,但当利润长期最大化这个企业经营的最高目标出现时,联想也耐不住多元化的诱惑,出击互联网等一系列新业务,然而很快就发现许多新业务都水深浪急,因此决定进行战略收缩和调整。之后,联想将可和分为两大板块,一类是中小企业和普通消费者,中小企业又进一步划分为中型客户和零散型客户.一类是经常招标购买的大客户,又进一步划分为全球大客户结合本地大客户,并且无论商用市场还是消费市场,台式电脑还是笔记本电脑,联想的市场细分层次都相当清楚,并且在每个细分市场建立了副品牌。通过深入的市场调查,一系列专门化的价值再造,使品牌焕然一新。 由此可见,市场细分对于一个品牌成长的重要性,联想正是因为及时的看清了这点,对症下药,.针对日益增长的中小企业商用电脑需求,获得了不可动摇的市场份额。而在今后的一段时间内,联想的品牌价值管理还有相当大的提升空间,销售驱动力还可以变得更强。
2市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度,视目标市场的容量,层次和企业的条件而不同，其市场选择的类型大致可以分为四类: (1)排挤型即在目标市场竞争中,一个企业的进展必使另一个企业衰退,优胜劣汰.联想不断推出新产品,快速的占领市场。
(2)分占型即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额,当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时,可常见到这中分占现象。
(3) 独占型即某企业以其独特的技艺独占别的企业难以渗透的某一目标市场.作为全球个人电脑市场的主导企业,联想从事开发,制造并销售最可靠的安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
(4) 联合型即某些企业为增强竞争实力,相互联合起来,以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场.联想电脑在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划,这不仅是给联想和其他公司带来了利益,也为使用者带来了方便。
3 市场定位: 联想以主打潮流产品与低价产品,以品牌质量售后价格一面倒型压向国内其他品牌. 联想在过去的十几年中,不断的创新推出更为先进的技术与电子产品,这与联想的强大后盾中国科学院计算机研究所是密不可分的. 联想拥有着高质量的技术团队,其所拥有的多名高级研究人员和工程师都是有着多年丰富经验的,因此在技术实力上同众多的港台厂商比,联想集团是不可超越的,它证明着中国电脑市场领军品牌的实力是不可估量的; 联想在产品技术层次上,选择技术层次较低,因为联想公司的侧重点是在市场的需求上,应用面广,市场大,易于商品化的微型机产品.在产品形式上,从开发版升级产品入手,而不是一开始就开发整机,这才是联想集团的目标,这样公司才能以最快的速度融入这个社会,为公司以后的进一步发展奠定了坚实的基础.
六、战略聚类模型分析
战略聚类模式是小汤普森和斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型，如下图所示。
按照这一模型，象限Ⅰ的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断有无可能使竞争地位由弱转为强。象限Ⅱ的企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。象限Ⅲ的企业相对竞争地位较强，但市场增长却比较缓慢，那么，可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险。象限Ⅳ的企业相对竞争地位较弱，但同时市场增长缓慢，那么企业宜采取收缩战略或多角化战略。
战略聚类模型分析都得出：联想应该采取市场开放和产品开发的成长型战略。而实际上，联想也是这样做的。从联想“不堪多元化三年之痒后剥离其他业务，欲重走PC老路”“联想参与奥运会的国际化梦想”再到“联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务”，是联想放弃多元化战略，集中自己的优势力量，积极开拓海外市场的成长型战略的体现。
推荐第8篇：企业战略管理
《追求卓越》读后感
姓名——潘明波学09031216 号——
前言
《追求卓越》使得托马斯·彼得斯从一名普通的员工成为了工商管理的管理大师。也使《追求卓越》成为了美国历史上畅销量破百万的管理书籍。被很多商业人士奉为管理商业的“圣经”。
正文
在这篇文章开头，我想用书中的一句话形容这本书就是：像这样的著作并不是当前研究和同事协助就可以问世的，而是一辈子历练的产物。《追求卓越》一书在开头就举了波音、IBM、麦当劳、宝洁等列子。让我们明白一个卓越的企业应该是什么样子。 另外一个重要概念：“以人促产”（productivity through people） 德纳公司前任董事长麦克弗森表示，公司的关键人物不是少数的害群之马，也不是少数佼佼者，而是一般人员，他强调关怀、培养以及解放普通员工，让其发挥潜力，是管理的首务。）我们称之为“以人促产”。 在第一章成功的企业中，书中用简单的语句提到了泰罗、韦布、梅奥及明茨伯格各自的主要思想。在接下来的文章中，彼得斯试图对“卓越”下一个定义，他先给我们解释了什么叫创新： 我们为“创新”这个名词赋予双重意义。除了开发部开发可以营销的新产品和服务外，我们对于企业改革赋予了创新的定义。一个卓越的企业应该不仅仅在产品和服务上有创新，在企业文化，适应环境变化而进行改革。继而在“创新”定义上给了“卓越”的定义。 拥有这种创新表现的企业就是“卓越企业”。卓越管理这本书全书看完给我的一个基本印象就是企业文化的管理，这也涉及到了美国一个最传统的管理模式——科学管理。就是企业要想走向卓越，那么必须进行企业改革，选择一种新的管理模式，就是文化的管理。然后在文章中作者开始描绘卓越企业的八大特质：
（1） 崇尚行动，指的是要“走动化”管理，到现场去解决问题，设置专门处理问题的专家小组，简化企业制度，可以学习宝洁公司的“一页备忘录”，比纸上谈兵更有效。鼓励把理论付诸于行动。
（2） 贴近顾客，贴近顾客，了解顾客的真实需要，我记得我们老师说过，成功的企业会满足顾客的需要，而卓越的企业则是让顾客需要你提供的需要。比如苹果，从来没有想过顾客需要什么，但是顾客却慢慢需要你提供的东西。领导并不是高高在上的，高级主管更应该带头贴近顾客；这样才能带动全体员工一致
的行动，内部人员也要定期拜访客户；回访很重要，频繁而严格的评估与回顾能更好的贴近顾客，了解顾客的内心想法。
（3） 自主创新，自主创新的支持系统：随意、深入的沟通；鼓励内部竞争；奖励创新成果；容忍失败。鼓励自治和放松，而不是紧密监督。卓越的企业不畏惧失败。提倡个人的创新精神以及进化，他们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险。正如弗莱切.拜伦所说的第九条戒律：“务必要有足够的错误次数”。如果没有自主创新，没有失败，就不会有辉煌的成绩。经典的就如强生、3M、沃尔玛，以及原来的惠普的成功。创新的本质在于牢牢把握创新核心环节的主动权，掌握核心技术的所有权，IBM正是以这样不断创新的革命性理念，一直占有着电脑王国的帝王位置，劳斯莱斯汽车是大家都知道的汽车皇族，但在后期发展中忘记去更新完善自己的核心技术，以至于后来被德国大众收购。
（4） 以人促产，要有好的对待员工，就如对待合作伙伴。员工也是企业的一部分，是不可分割的一部分。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；高层主管不应该高高在上，应该下车间，去员工工作的地方，和员工在一起，而不是仅仅坐在办公室里，等着员工找你是要将人的因素放在影响生产和管理的诸多因素之前，最先来考虑，体现了企业以人为本的管理哲学。人本管理的实现，单纯通过制度是不能够得到充分体现的，它需要建立企业价值并将其转变为每位员工和管理者的思维习惯。还有其它六个方面都或多或少需要企业文化来支持，才能够具体落实到管理的各个细微之处。
（5） 价值驱动，就是在强调企业的激励手段，不仅要从物质方面着手，更需要建立起能够团结和吸引住员工的企业价值、目标和信条，让员工产生对这一事业目标的认同感，从而产生精神上的驱动力。
（6） 不离本行，不进行多元化，或只进行相关行业的多元化，尽量避免大规模的并购。专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争。简而言之，就是不要再自己不在行的商业上与其他内行竞争。避免不需要的损失。而把更多的心思放在自己的产品上。
（7） 精兵简政，一个好的企业，不需要有多少员工，多少多的制度。要培养精炼的员工，精炼的制度。俗话说得好，物不在多，而在精。
（8） 宽严并济，宽松的工作氛围，严格的价值观体系。不要给员工太大的压力，应该给他们一个轻松的工作环境，有一个好的环境能加大工作效率。更重要的是，培养员工的价值观，培养企业的价值观。
总结
《追求卓越》是一本充满个人感情色彩的管理书籍。正如，托马斯·彼得斯说的：“任何一个人如果蠢到看见一本商业书籍就全套照搬，那他就的的确确是个白痴。”这个时代变化太迅速了，不可能仅仅依赖几条准则就获取永久的成功。彼得斯强调：“我们应该贴一个警告标签。注意!没有永恒的东西。任何东西吃得太多都会有毒。请记住：商业中所有事情都是悖论。”
在这本书中作者通过对43家卓越企业的深入分析，分析那些经常被传统管理学者们所忽略的，但却是企业经营最基本的要素：将注意力放到顾客的身上，对人持续地关心，勇于实验，百折不挠等八项基本原则来阐述全文。
然后用管理学泰斗彼得·德鲁克的话来作为结尾：“彼得斯著作的力量就在于他强迫你关注最基本的东西„„它使管理听起来是令人难以置信地容易。你所要做的就是把这本书放回在枕头下，然后一切都会完成。”
推荐第9篇：企业战略口号
企业战略口号
和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。 立足新起点，开创新局面。
质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。| iso9000效率、效益之源
跨过iso9000的门廊，步入21世纪的殿堂。 iso9000主客共享乐在其中。
iso9000跨世纪的通行证。 iso9000企业腾飞的翅膀。
贯标九千，飞越二千。
贯彻iso9000标准，树企业新形象。 实施iso9000标准，规范企业管理行为。 发挥iso9000科学效应，促进企业走上新台阶。
建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。 完善体系，深化管理，提高质量。 坚持质量第一原则，确保体系有效运行。 体系有效运行，销售蒸蒸日上。 走进质量天地，带来无限商机。
构造质量、环境、安全一体化的管理体系。 增强品质意识，强化安全观念。 环境优雅，造福大家。
安全做的好，生命有保障。 安全、节能、高效、优质。 贯标出质量，认证树形象。 开展体系认证，塑造一流企业。 质量求生存，认证得市场。 iso9000认证，企业二次创业捷径。 筑质量长城，兴中华经济。
跨越今日的视野，扩展21世纪的眼光。 筑质量大堤，迎世纪挑战。 21世纪 一质量领先者的世纪。 未来的成功属于质量领先者 百尺竿头，更进一步。 铸造辉煌，唯有质量。 优质灌溉，缔造将来。 忧患图自强，荣誉思奋进。 立优质精神，构世纪蓝图。
五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。 时代精神演绎灵魂，优质精神构筑时代精神。 转变观念，转变作风，让企业文化生生不息。 正视危机，增强信心，艰苦奋斗，再创辉煌。 质量是企业永恒的主题。 质量存在于人类生存的一切地方 人类生活在质量的呵护之下。
质量带给您看得见的未来，说不尽的精彩。 质量恒古不变的致胜之道。 质量价值与尊严的起点。
质量创造生活，庇护生命，维修系生存。 质量就是效益。
质量是提高企业效益的保证。 质量是第一竞争力。 质量：信誉的基石 质量是企业的生命
质量是水，企业是舟；水能载舟，也能覆舟。
质量，立业之本，管理，强业之路；效益，兴业之源。 今日的质量，明日的市场。 以科技为动力，以质量求生存。
以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。 质量出效益，点滴成江河。 效益来源于服务社会的回报。
日复一日，精益求精；年复一年，效益满赢。 建质量效益之路，创质量效益之业。 长风破浪终有时，质量效益兴鸿业。 企业精神，品质第一。 品质第一，客户至上；相辅相成，共创繁荣。 创造有魅力的质量，造就忠实顾客群体。 顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取。 人的能力是有限的，而人的努力是无限的。 质量安全，企业生命之源。
不论生产多忙，安全不忘；不论产量多少，品质不忘。效率是生命，质量是根本。立安思危，创优求存。
推荐第10篇：企业战略管理
某小区共有人口30000人，其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30%。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。
在该小区门口有一家咖啡馆，采取以下定位方案：
（1）目标顾客。以商品房住房中的50%为目标，为其提供小憩、会客等服务
（2）咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限，平均目标上座率为30%。
（3）咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心。
（4）服务情况。专人领座，人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网，每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜，播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。
试分析该咖啡馆采取的竞争战略类型？采取该种战略应具备哪些条件？
该店的价格水平会定在什么水平，为什么？字数控制在1000字以内。
该咖啡馆是采用差异化竞争战略.
应具备条件：
1实施差异化战略的外部条件
(1)可以有很多途径创造企业与竞争对手之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。
(2)顾客对产品的需求和使用要求是多样的，即顾客需求是与差异的。
(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。
(4)技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
2实施差异化战略的内部条件
(1)具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光。
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望。
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。
(4)很强的市场营销能力。
(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。
(6)企业要具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。
(7)各种销售渠道强有力的合作。
价格一般分低价中等价高价三种;该咖啡馆应定位在高价,因为咖啡馆目标顾客为这个小区30%的商品房住户,数量较少;而且咖啡馆规模小、目标客户只占50%、平均目标上座率为30%,这样就显示了企业的目标客户是高收入人群,并且咖啡馆提供的是高质量、高水平的服务，值得咖啡馆定位在高价上，其次咖啡店的规模不大，并且所希望的上座率也不高，这样要想得到高利润，就必须采用高价格。高档的服务也必须投入更多的资金，要想取得回报，也就必须提高消费水平。
第11篇：企业战略管理
1．失败原因
一个民营企业从资本规模迅速扩大，到真正成长成一个“巨人”，其战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
企业打造核心能力，必须要有战略核心资源加以运用，包括人、设备、原材料、协作部门。而计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业，巨人集团的核心资源是计算机技术，具体的第一次创业的核心资源是史玉柱自己开发的M-6401桌面排版系统。
企业所采取的战略关系到企业的兴衰。当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。即他们发动促销电脑、保健品、药品三大战役，由此把企业经营领域扩展到其不熟悉的生物工程、房地产等行业。
多元化战略需要强大、充裕的资金以及专业的技术基础做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健业的所处阶段，导致了连锁效应。盲目多元化不利于核心能力的培养和提升，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
此外，公司一直比较重视广告的宣传。虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加，但是这也会势必造成人们听觉的污染造成人们的逆反心理，会影响公司的产品销售。一味靠广告的轰炸也会造成销售的不稳定。同时，消费者越来越理性，消费心理也愈加成熟，保健品广告效应自然随之减弱。巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，它采取这种利用优势、规避威胁的做法，即采取一种多元经营的战略不失为一种明智的选择。巨人集团选择了两个相关性不强的产业，不利于产品的集中研发。
更为重要的是巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行高度集中的管理机制，下属的才能难以发挥。
2．成功原因
史玉柱巨人集团的再次兴起也体现在另一个公司的战略管理上。巨人网络科技公司，是一个以目标战略为主，受益于成本战略的公司。在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了巨大的利润和利润率。巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高，这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。同时，巨人网络的复制模式也为其品牌标注了一个十分鲜明的特点。推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中国最便宜的免费网游，同样也是沿袭了聚焦精品战略的思路，并且复制《征途》的成功模式。由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充裕的资金通过复制成功模式取得发展。
在营销方面，巨人集团将农村市场和特定群体如学生作为未来细分市场的主要着眼点。积极扩展产品在二线、三线城市和农村乡镇的覆盖范围。并针对目标市场，实行特定的市场营销组合。并且逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法，在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。在财务方面巨人集团在内部建立健全集团财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，并向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问，充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。
第12篇：企业战略管理
“巨人集团的衰落”案例分析
一、归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？
通过这个案例，我了解到巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始，所以它衰落的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略管理规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略管理的严重失误导致的，可以说是在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
二、巨人的扩张战略到底错在哪里？
由于巨人集团迈向多元化经营之路，虽然它的出发点是为了分散经营的风险，但对各个行业没有进一步详细的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析，贸然扩张只会使风险更大。 故归结为以下几点：
1.多角化战略与市场覆盖的矛盾。巨人的发展显然是想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾。与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物工程业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物工程的所处阶段，导致了连锁效应。
3． 短期利润与长期稳定的矛盾。战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展
应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从最初，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发。究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张，这种做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
三、巨人失误的外部原因是什么？
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实。从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。 生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了资金逐渐萎缩的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。
四、从企业内部看，巨人的失误在哪里？
1.投资的失误。一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败
1或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
2.资金结构的失误。一方面是资金流动性太差。过去的巨人资金要么是办公楼、巨人大厦，要么是债权，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
3.管理的失误。巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。都是停留在口号上，但实际上并没有做到，最终导致了管理失控。二是贷款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。三是抓管理面面俱到，没有重点。理论上还可以，实际上根本做不到，最终导致巨人的管理流于形式。
4.企业文化的失误。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。虽然史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“氛围”，仍暴露出许多问题。
第13篇：企业战略管理
企业战略管理
企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个\"决策过程\"最后都会得到一个\"决择\"。此\"决择\"可以是一个\"行为\"，也可以是一个\"意见\"。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。
企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。
那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。
一，战略管理
（一）业务组合
1.信息产品业务群：
是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力
保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。
2.移动通信业务群：
是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。
3.IT服务业务群：
联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
（二）资源配置
企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。
（三）竞争优势
基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。
1.技术优势：
IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。
2.渠道优势：
联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
（四）协同优势
联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个
公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。
二，产业环境分析
（一）现有竞争强度分析
由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。
早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。
（二）潜在进入者分析
PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。
（三）供应商分析
1.零部件供应商：
联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。
2.软件供应商：
2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。
（四）买方分析
鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：
1.终端消费者：
现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。
2.经销商：
经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。
（五）替代品分析
现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。
以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
第14篇：企业战略执行
企业战略执行：
【解放老板的核心】：整合三个人
执行CEO，企业执行总裁，主要负责完成公司目标（业绩利润及管理成熟度目标）；
CTO，首席技术官，负责产品的研发、技术人才的培养；
COO，首席运营官，负责公司的行政、人事、运营及后勤，企业风险管理。
其它三O：CSO（营销操盘手，大量）；CHO（人力资源总监）；CFO（财务总监）
【如何让公司干部人才济济】：
1、储备干部训练营，每2月举办一次，要求通关，
任何人晋升为管理者必须具备《储备干部训练营结业证》，其目标为了解公司、学会管理、运用系统；
2、技术通关训练营，由生产、研发、质检等技术人
员均接受技术培训及通关，一年不低于4次，凭证上岗；
3、业务通关训练营，任何营销人员必须经历业务通
关，营销管理者必须经历营销管理通关；
4、运营训练营，行政后勤人员必须参加，并通关
5、TTT训练营，管理者及相关讲师参加，包含课程
设计、演讲、成交、通关。
第15篇：企业战略总结
1、战略：是决定企业的基本长期目标，以及实现这些目标采取的行动和分配资源。策略指计策，谋略。战术指导和进行战斗的方法。战略与战术主要表现为全局和局部的关系。战略是指企业为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到阶段性或局部性战略目标所采取的具体行动。战略与策略主要是目的与手段的关系，即先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。
2、战略与计划、规划的区别：战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略。因此，战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以部署、可以检查的具体行动方案。从这个意义上讲，规划和计划又是战略的继续、深入和细化。
3、企业战略管理的意义：谋划企业整体的发展；筹划企业的长远发展；指导企业的发展方向；提高企业的应变能力
4、战略的特征：1全局性。根据企业持续发展的全局需要制定的2长远性。关注的是企业未来相对较长时期内的总体发展问题，着眼于长期发展3指导性。规定发展目标，以及实现目标的基本途径，并制定和激励员工努力工作4应变性。根据组织外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化的特性。也同时利用可能发生的变化，利用新的发展机会，制定新的战略。5竞争性。赢得竞争的胜利
6整合性。必须与战术、策略、方法、手段相结合
5、企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括战略的分析、制定、实施、评价和控制。
6、战略的5P：战略是计划、计谋、模式、一种定位、一种观念
7、战略管理的层次：1公司战略（应该做什么业务和怎样做这些业务
增长型战略 稳定型
紧缩型 混合型）2经营策略（在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势
成本领先战略 差异化 集中化
产业结构和竞争战略）3职能战略（按职能分解的竞争战略
市场营销战略
财务
研究与开发
人力资源）
8、愿景：是企业根据目前所处的状况确立的未来发展目标而描绘的理想蓝图，是描绘企业期望发展成为什么样子的未来图景。
9、使命：是指企业经济社会发展进步中所应承担的角色和责任。
10、快速发展战略：凡是能够实现企业规模扩大、经营领域扩张、产品品种增加、经营利润增长、经营网点增加的战略。核心是企业快速发展
11、快速发展的类型：集中生产 单一产品或服务的战略
一体化战略
多样化战略
12、PEST分析：P政治法律环境分析E经济环境分析S社会文化环境分析T技术环境分析
13、波特五力模型：潜在进入者威胁
现有企业间的竞争
替代品的压力
供方的讨价还价能力
需方讨价还价的能力
14、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）：从机会和威胁两方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小和评分，确定企业环境评价的总加权分数。
15、内部环境分析工具（IFE矩阵）：从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度大大小和评分确定企业内部评价的加权分数。作用 ：可以帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。
16、企业经营资源分析：1有形资源（财务资源 实体资源 人力 组织 ）2无形资源（技术资源 商誉）
17、波士顿矩阵分析法在20世纪60年代为一家纸业公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。明星业务区
问题业务区
金牛业务区
瘦狗业务区
采取的战略：发展战略（适用于问题类业务和明星类业务）维持战略（适用于金牛类业务）收获战略（适用于金牛类、问题类和瘦狗类业务）放弃战略（适用于瘦狗类和问题类业务）
18、企业文化建设：物质文化建设（表层文化）制度、行为文化建设（中层文化）精神文化建设（深层文化）
19、
20、
战略环境与企业实力评价方法（SPACE矩阵）主要是分析外部环境及企业应该采用的战略组合。保守、积极、防御、竞争
21、企业战略制定的方法：自上而下、自下而上、上下结合、战略小组的方法
22、生命发展周期：开发期、成长期、成熟期、衰退期
23、成本领先战略：企业通过一系列的内部和外部成本控制活动最大限度的降低成本，使得企业成本低于竞争对手，甚至在全行业中处于最低水平，从而获得竞争优势，成为行业成本领先者的战略
24、差异化战略：企业向消费者提供与众不同的产品和服务来满足消费者的特殊需求，在行业中梳理别具一格的经营特色，一独特性来取得竞争优势。
25、集中化战略：在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。
26、一体化战略：同心一体化、纵向一体化、横向一体化、非相关多种经营
27、战略控制层次：公司级 （战略控制）
经营单位或事业部级（战术控制）
职能级（职能级）
28、企业战略制定应考虑的因素：1目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞
2要考虑获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或以最低成本获得最大收益的方案
3必须可行。能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利实施
4要考虑社会责任。社会的发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益与社会利益统一起来。
29、企业战略管理学派代表人物及观点：1设计学派 肯尼斯.安德鲁斯
弗雷德.钱德勒
将战略管理分为战略制定、战略评估、战略实施几个部分。基本模型：SWOT
设计学派的观点：战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，CEO就是战略家。战略应当是个性化设计的最佳成果之一。战略应保持明确与简单。当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束。只有战略完全制定好后才可以贯彻。
2计划学派
伊格尔.安索夫
基本观点：战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每一步骤都应采用分析技术进行分析
3定位学派
迈克尔.波特
主要观点：战略是一个分析过程。战略是通过对产业态势的正式分析，并对企业所处行业的研究，来确定出自己的定位研究成果：五力模型；战略集团；价值链分析
4企业家学派
约瑟夫.熊彼特；科尔
战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程主要观点：战略不是精心设计和内容完整的长期计划，而是企业家对未来发展的看法。具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。战略是存在于企业领导人头脑中的关于企业长期发展的意识，是对未来的认识。战略制定过程带有不完全自觉的特性，需要依靠领导人的经验和直觉。
5认知（识）学派
赫伯特.西蒙
人的信息处理能力是有限的，因而决策制定就很难非常理性
6学习学派
奎因《应变战略：逻辑渐进主义》1980 圣吉《第五项修炼》1990高管人员决策时应凭直觉和想象 7权力学派
普费提、萨克西兰
把战略看成是一个写上的过程或权势作用的过程，包括组织内部各种矛盾的部门和护卫外部环境的组织之间的协商 8.文化学派
将战略形成看做一个集体思维的过程
9环境学派
将战略看成一个反应的过程（组织被动适应环境的过程）
10结构学派
钱德勒；明茨伯格；米勒
将战略看成一个变革的过程 （管理组织变革的过程）
第16篇：企业战略控制
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企业战略控制
四）战略控制的基本特征
战略控制的基本特征主要有以下几个方面，它是对战略控制的一些基本的要求：
1、保证适宜性
判断并保证企业战略是适宜的，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司到的哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。
2、保证可行性
可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合发展达到可行的目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。
3、保证可接受性
可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给与支持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系
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的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。
4、调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性 企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。
5、适应多样性和不确定性
战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同时，虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实施过程中由于环境变化，战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体控制措施，这即是说战略控制具有适应多样性和不确定性的特征。
6、保持弹性和伸缩性
战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反应。因而针对
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各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。
五）战略控制有效的条件
企业经营战略控制的有效需要有一定的条件，主要如下：
1， 必须要有经营战略规划和实施计划。企业经营战略控制是以企业的经营战略规划为依据的，战略规划和实施计划越明确、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。
2， 健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有可能越好。
3， 得力的领导者。高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。
4， 优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导，这对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。
六）影响战略控制的因素和趋势
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在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业战略较为相似。
无论何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分为三类： • 需求和市场
• 资源和能力
• 组织和文化
这三类因素在现代企业及当前的经营环境中呈现如下趋势： 1， 更加重视质量、价值和顾客满意。不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购买决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低成本，它们的指导思想是持续不断的用更少的成本提供更多的东西。
2， 更加重视客户关系建设和竞争导向。现代企业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。
3， 更加重视业务流程管理和整合业务功能。现代企业从管理一系列各自为政的部门转向一系列的基本业务流程，企业组成跨部门的工作团体管理这些基本流程。
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4， 更加重视全球导向和区域规划。现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为发展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。企业必须从全球化的角度进行战略思考，但战略计划和实施却是区域化、当地化。
5， 更加重视战略联盟和网络组织。一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理者把越来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争优势。
6， 更加重视权势架构及其影响。任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方由控制权，在某种程度上依赖对方。
七）战略控制的方式
从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：
1， 事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。 由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行
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动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。 （3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。 2， 事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。
事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。 （1） 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修
正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2） 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进
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增添动力。
3， 随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。
应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。
从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：
1， 避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。 2， 开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止。 开关控制方法的具体操作方式有多种：
（1） 直接领导。管理者对战略活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
（2） 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。
（3） 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实
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现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种： 1， 财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
2， 生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。 3， 销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
4， 质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5， 成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
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第17篇：企业战略管理
期末作业考核
《企业战略管理》
满分100分
一、案例分析（每题25分，共100分。）
案例1：沃尔玛的企业文化及其发展
现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。
约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。 问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。
答:沃尔玛的企业文化主要是:创新、勤俭、全心全意为顾客服务。优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略；长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。 案例2 福特汽车公司的成本领先战略
20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。 答:通过这一案例研究企业实施成本领先战略的可能的风险具有典型意义。
(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化,迅速开发出型号齐全的各种汽车时,福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
(2)顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。
(3)降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化,适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本措施等,取得了成本领先的优势。然而,随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
(4)采用成本领先战略降低价格,而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值,而为消费者提供的消费者剩余,使企业失去了竞争优势。
随着美国人收入的增加,开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特汽车公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余,不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽车,而为消费者提供的消费者剩余。
案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉
印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。
问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。
答:企业外部环境的宏观环境分析,主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族习俗而做出的,是在进入印度市场之前,对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。
社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不同的主导文化传统,也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念,从而会影响人们的消费方式和购买偏好,进而影响企业的经营方式。因此,企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。 案例4 IBM的紧缩型战略
2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。
答:紧缩型战略能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目地持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反,通过采取适当的紧缩型战略,企业往往可以将不良运作的资源转移部到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。
IBM公司在个人电脑业务亏损的情况之下,进行战略调整,采取紧缩型战略,2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,至此,IBM彻底结束了它在全球的PC业务,此举IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润,更降低了总体成本,提升了自身的竞争力IBM在中国的这种战略选择,还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务,对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展,以及原有业务的延伸,都是最理想的。
第18篇：企业战略理论
知识的拓展——前沿热点
企业战略理论
企业战略，是上世纪60年代末、70年代初出现的一种新的管理思潮，在80年代和90年代又有新的发展。企业战略理论一直处于管理理论的前沿和中心位置。 企业战略理论的发展大致经历三个阶段：
第一阶段是经典战略理论阶段。
这阶段的研究主要是确定战略管理基本概念和理论框架的阶段。这阶段建立了对企业内部条件和外部环境进行系统分析的较完整的理论体系。其中较为有代表性的战略分析是所谓TOWS矩阵（即威胁、机会、弱处、强处这四个词的英文缩写）分析方法和波士顿咨询集团开发出来的企业资产组合技术。
第二阶段是80年代麦克尔·波特（Michael Porter）开创的产业结构分析阶段。
波特的战略思想集中表现在他的代表作《竞争战略》、《竞争优势》中。他的战略思想主要是由几个重要的概念组成：一是构成行业结构的5种作用力分析（潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、行业内现有竞争对手之间的竞争、客户和供应商的讨价还价能力）；二是在对行业结构进行分析的基础上，提出了3种企业发展的基本战略（成本领先战略、差异化战略和集中战略）；三是为了实现这些战略提出了价值链分析方法；四是进行了关于进攻性战略和防御性战略的分析。
第三阶段是90年代企业核心能力理论阶段。
普拉哈拉德（C.K Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）于1990年在《哈佛管理评论》发表了著名的论文《企业核心竞争力》。在文章中他们提出企业战略管理的关键在于培育和发展企业的核心竞争能力。关于什么是“核心能力”，目前说法很多，较为流行的观点认为核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系。企业核心能力已经成为新的形势下企业竞争的基本战略。企业核心能力理论代表企业战略管理思想的最新发展。
目前涉及到战略管理前沿的理论，除了企业核心竞争力理论，还有新组织环境理论、流程再造理论、供应链管理理论、战略联盟理论等。（蔡茂生选编）
第19篇：企业战略管理
单项选择题
1、企业战略管理层次的划分：P23 公司层战略管理、业务层战略管理、职能战略管理
2、企业核心竞争力的概念：P77 能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
3、企业使命的概念：P147 是指企业区别与其他组织类型组织而存在的原因或目的。
4、价值链和价值活动的分类：P125 基本活动、辅助活动
5、波斯顿矩阵中的构成 P89 明星业务（增长率高占有率高）、现金牛业务（增长率低占有率高） 问题业务（增长率高占有率低）、瘦狗业务（增长率低占有率低）
6、SWOT矩阵的构成及匹配战略P85 SO战略（优势—机会战略）、WO战略（劣势—机会战略） ST战略（优势—威胁战略）、WT战略（弱势—威胁战略）
7、行业进入障碍和退出障碍的组合状况：P61 进入障碍高，利润就高；退出障碍高，风险就大
8、一体化战略的分类，不同类别一体化战略的优缺点：P178 纵向一体化（后向一体化、前向一体化）
优点：降低成本、缓解竞争、一体化经济、提高进入壁垒 缺点：投资巨大、很难脱身、发展机遇有限 水平一体化
优点：规模经济、迅速发展 缺点：竞争消失、政府干预
9、企业基本竞争战略的类型和概念：P199 成本领先战略：要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴以降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
集中一点战略：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区是场。
10、企业购并的类型: P222 按行业角度：横向购并、纵向购并和混合购并 按中介机构：直接并购、简介并购 按并购动机：善意并购、恶意并购
按支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购
11、战略群模型的构成：
12、纵向多样化的类型：P179 技术关系多样化、市场营销关系多样化、资源多样化
13、波特的“国家竞争优势四因素”：
14、企业使命和战略的关系：P155 企业使命为企业发展指明方向、企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础
15、战略态势的分类：P171 稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略 多项选择题
1、企业战略管理的构成因素：P21 产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用
2、制定企业战略目标的基本原则：P161 系统原则、平衡原则、权变原则
3、企业战略联盟的主要形式：P239 合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股
4、判断企业核心竞争力的标准：P77 有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力
5、企业并购后的整合内容：P233 战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合
6、国家竞争优势的因素：P22/P102 (两种可能） (1) 成本领先、集中一点、差异化、协同作用
(2) 成本和质量方面的竞争优势、时间和专有知识方面的竞争优势、设置进入障碍、实力优势
7、国际市场的进入方式，不同方式和可控程度： 商品出口、技术转让、战略联盟、直接投资
间接出口的风险和可控程度最低，全股子公司（独资）风险和可控程度最高 名词解释
业务层次战略：是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。
职能层战略：是位贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的智能管理领域制定的战略。
一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
战略联盟：指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体
企业购并：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业增长等经营目标的行为。 纵向并购：指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的购并。实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的购并，实现纵向一体化。
跨国本土化战略：指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 简答题
1、波特行业结构分析的内容和目的是什么？P56.63 内容：行业内现有企业间的竞争、潜在的参与竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力
目的：了解本行业的基本竞争力量及其基本情况，明确本企业的优势和劣势、机会和威胁，从而确定本企业对各种竞争力量采取的态度，以及制定出有效的竞争战略。
2、虚拟价值链的战略价值是什么？P132 （1）实物价值链的信息化反映，增强实物价值链的可视性，便于管理者对实物价值链各环节进行协调管理，从而取得协同效应。
（2）虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质空间进行，转变为物质空间和虚拟空间同时进行，为企业建立起两条平行的价值链。 （3）虚拟价值链有助于企业建立新型客户关系，扩大经营范围。
（4）虚拟价值链可是实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，是的中小企业同样可以获得竞争优势。
（5）虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买房价值量的有效结合，提高价值链的快速反应能力。
3、为什么要重视对市场占有率的分析？P209 （1）市场占有率与企业收益水平间存在着一种正相关的关系。
（2）市场占有率，尤其是相对市场占有率的高低，能体现企业的竞争地位和竞争强度的变化。
（3）争取提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力。
4、制定企业战略目标应遵循哪些基本原则？怎样平衡不同利益主体及企业未来发展？
原则：系统原则、平衡原则、权变原则
怎样平衡:1.在扩大市场和销售额的目标与提高投资利润率的目标之间取得平衡
2.在近期需要和远期需要之间取得平衡,战略目标的制定必须兼顾企业的长短期利益.
3.企业制定战略目标时,要在总体战略目标和职能战略目标之间取得平衡,企业在实现其总体战略目标的同时,促进企业的全面发展
5、战略制定与战略实施这两大阶段有什么区别？
战略制定:行动之前配置资源,注重效能,思维的过程,直觉与分析技能,对几个人进行协调. 战略实施:行动中配置资源,注重效率,行动的过程,激励和领导技能,对众多人进行协调.
6、战略制定与战略实施这两个阶段对领导者素质和能力方面的要求有什么不同？
战略制定阶段:领导者需要的是分析能力和就良好的直觉,注重的是一种概念技能
战略的实施阶段:领导者需要脚踏实地和一种迅速有效的行动能力.
7、影响战略控制的因素是什么？各种因素有怎样的趋势？P274 因素：需求和市场、资源和能力、组织和文化 趋势：
（1）更加重视质量、价值和顾客满意 （2）更加重视关系建设和竞争导向 （3）更加重视业务流程管理和整合业务功能 （4）更加重视全球导向和区域规划 （5）更加重视战略联盟和网络组织 （6）更加重视权势架构及其影响
8、企业战略变革的难点是什么？P329 1利益障碍
2观念障碍
3人才障碍
4沟通障碍
5文化障碍 论述题
1、以战略管理的视角并联系实际，探讨一个企业应该怎样寻求和保持竞争优势？
1.要适应外界环境的变化:外部环境的变化经常意味着新的机会,及时预测机会并快速地调整自己的战略,进而取得成功.如上海的联华超市,及时把握了超级市场作为一种新型零售形式在上海的良好发展机遇,一举成为上海超市的领先者.2.要注重企业内部的内部系统的创新:内部系统的创新不单单指技术创新,还要注重企业经营管理方法的创新等.如英特尔不懈地对芯片开发技术进行创新,以保持其领先地位.3.竞争优势的保持:防止他人模仿,保持企业家精神,追求超级竞争
2、联系实际，谈谈价值链管理对企业生存和发展有什么重要意义？
1.强化产业价值链的薄弱环节,释放整体效能.沃尔玛面临薄弱环节困扰时,与最大的供应商保洁合作,最终双方都从中受益.2.重构价值链以取得更大成本优势,IBM,通用电气的成功转型,都是在其相应产业链中不断向高端提升的结果.3.在统一的品牌旗帜下整合价值链.品牌是一个企业巨大的无形资产,可口可乐并没有轰动世界的效应创新或高新技术发明,他却有百年历史,重视的是品牌的建设.4.不断提高产业价值链的协同效率.世界500强企业通过投资,协同,合作等战略手段深化与产业价值链上下环节企业的关系,优化企业资源配置,产生更强竞争优势.
第20篇：企业战略管理
《企业战略管理》复习题
第一部分 选择题
一、单项选择题
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1、一般来说，进入壁垒低，退出壁垒高的产业是( ) A高利润高风险 B稳定的高利润 C低利润高风险 D稳定的低利润、
2、竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的( ) A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避
3、反映企业成长性的指标有( ) A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率
4、在产品——市场3*3矩阵中,相关产品与相关市场对应的企业战略类型是（ ） A市场渗透 B 多元化 C全方位 创新 D 市场创制
5、纺织印染厂，原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织厂与服装厂联合，这属于（ ）
A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化
6、具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是( ) A问号类 B明星类 C金牛类 D瘦狗类
7、迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和 （ ） A替代品 B互补品 C新产品 D老产品
8、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及 （ ） A市场化程度不同 B专业化程度不同 C国际化程度不同 和 （ ） A核心能力 B竞争优势 C企业使命
D外部环境
10、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（ ） A独立性 B创新性 C扩展性
D实用性
11、战略管理者是企业战略管理的主体,最重要的战略管理者高层管理者和( ) A企业智囊团 B战略管理部门 C董事会 D非正式组织的领导
12、战略管理理论计划学派的代表人物是( ) A钱德勒 B波特 C安索夫 D圣吉
D多角化程度不同
9、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用
13、下列哪种环境因素属于社会文化因素( ) A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现
14、分散化经营单位最适应的经营战略是( ) A差异化战略 B集中化战略 C成本经营战略 D市场渗透战略
15、购并有多种形式，如A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式被称为( ) A合并 B联合统一 C控股经营 D收购或兼并
16、在防御战略中，减少企业在某一特定领域的投资，此战略是( ) A调整战略 B收获战略 C放弃战略 D清算战略
17、在企业资源规划中，下列哪种预算形式不根据上年度的预算来编制( ) A资本预算 B年度收入预算 C零基预算 C规划预算
18、战略与结构关系的基本原则是( ) A组织战略服从于组织结构 B组织结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景
19、环境分析技术主要有两种方法，一种是战略要素评价矩阵法，另一种是( ) A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯顿矩阵法 D生命周期分析法
20、小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式，其中是攻势型，但也是独裁型的革新者属于( ) A革新分析型 B革新直觉型 C保守分析型 D保守直觉型
21、战略管理理论定位学派的代表人物是( ) A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉
22、当一个企业在某一个领域中展开一项行动，而其竞争者的反应是对发起者有影响的另一个领域中采取行动.这属于市场信号里的( ) A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避
23、反映企业短期偿债能力的的指标是( ) A销售收入增长率 B人均净利润 C 总资产周转率 D流动比率
24、经验认为速动比率较为合适的比例是( ) A1:1 B2:1 C1:2 D1:3
25、下列哪种环境因素属于经济因素( ) A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现
26、生产性指标是衡量企业在一定时期内的生产经营能力.生产经营水平.和生产成果的分配.下列属于生产性指标的是( ) A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入
27、下列哪种战略属于动态竞争战略( ) A成本领先战略 B差异化战略 C 进攻战略 D竞合战略
2
28、在衰退产业中,企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力弱时，应采用以下哪种战略( ) A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略
29、战略管理理论设计学派的代表人物是( ) A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉、
31、不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的规模是下面哪种战略的目的( ) A发展战略 B稳定战略 C防御战略 D组合战略
31、反映企业经营所得偿付借款利息能力的指标是( ) A销售收入增长率 B人均净利润 C流动比率 D利息保障系数
32、根据SWOT分析图,第四象限的企业内部存在优势,外部面临强大威胁,应采取（ ） A扭转型战略 B 多元化战略 C增长型战略 D 防御型战略
33、钢铁公司拥有自己的矿山和炼焦设施,这属于（ ）
A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化
34、某空调器厂称:“我们为家庭和工作地点提供舒适的气候”,这一表述属于( ) A企业愿景 B企业目标 C企业使命 D企业价值观
35、要判断一个企业的经营能力,首先必须分析（ ） A企业的市场营销状况 B生产状况 C企业的组织效能
36、通过与其他企业合作获得竞争优势的战略是（ ） A集中战略 B竞合战略 C差异化战略
37、下列哪种环境因素属于技术因素( ) A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D技术、新工艺、新材料的不断出现
38、美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是( ) A多族品牌 B家庭品牌 C个别品牌 D多品牌
39、下列哪种战略属于动态竞争战略( ) A成本领先战略 B差异化战略 C进攻战略 D竞合战略
41、柳州牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产,这属于( ) A同心多元化 B水平多元化 C集团多元化 D一体化
41、在衰退产业中，企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力强时，应采用以下哪种战略( ) A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略
42、经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( ) A钱德勒 B安索夫 C波特 D安德鲁斯
D企业的财务状况
D成本领先战略
43、市场渗透战略是由现有产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。 A 新产品 B新市场 C现有市场 D现产品
44、进入威胁的大小取决于( ) A进入者的多少 B退出壁垒的高低 C产业内竞争的程度 D现有企业的反映程度
45、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是( )。
A低成本战略 B营销战略 C竞争优势战略 D差异化战略
46、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标，下列属于安全性指标的是( ) A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入
47、战略是计划，是计谋，是定位，是模式，是观念。这是哪位学者对战略的定义( ) A波特 B明茨伯格 C安得鲁斯 D安索夫
48、战略与结构关系的基本原则是( ) A组织战略服从于组织结构 B组织的结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景
49、反映企业生产性的指标是( ) A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率
50、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标.下列属于安全性指标的是( ) A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入
二、多项选择题
在每小题列出的五个备选项中有一个以上是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
1、企业战略管理特征有( ) A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E.未来性
2、企业的协同效应可以表现在哪些方面( ) A 销售协同效应 B生产协同效应 C 投资协同效应 D 管理协同效应 E人事协同效应
3、企业经营资源中的无形资源包括( ) A技术资源 B实体资源 C商誉 D人力资源 E组织资源
4、价值链成的辅助活动包括( ) A采购 B研究开发 C 生产运作 D企业基础结构 E人力资源
5、一般来说企业使命的表述应包括( ) A企业愿景 B企业生存目的 C企业哲学 D企业的形象 E企业的品牌
6、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力( ) A购买商相对集中，并且大量够买 B购买商的行业转换成本高 C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买差异化的产品
7、战略联盟的特征有（ ）
4 A边界模糊 B关系松散 C机动灵活 D运作高效 E降低风险
8、新兴产业的不确定性主要表现在( ) A技术不确定性 B经济不确定性 C组织不确定性 D策略不确定性 E人员的不确定性
9、生命周期分析法的战略建议有( ) 发展战略 B选择性发展战略 C维持战略 D退出战略 E收获或恢复战略
10、在公司各职能部门,下列哪些是重要的( ) A.战略控制 B 战术控制 C 策略控制 D作业控制 E预算控制
11、与规模经济无关的成本优势有( ) A专利产品技术 B 独占最优惠的资源 C 占据市场的有利位置 D 政府补贴 E 纵向联合经营
12、下列哪些属于产品竞争能力分析（ ）
A 产品市场地位分析 B 销售组织分析 C产品收益性分析 D新产品开发能力分析 E 产品结构分析
13、战略管理系统的规范性取决于( ) A企业的规模 B企业的组织结构 C企业所处的发展阶段 D企业领导的观念 E企业文化
14、下列哪些属于销售渠道分析的内容（ ）
A 产品市场地位分析 B 销售渠道结构分析C产品成长性分析 D销售渠道管理分析 E评价中间商
15、对竞争者进行分析的诊断要素有( ) A竞争对手的现行战略 B竞争对手信号 C竞争对手假设 D竞争对手能力 E.、竞争对手的长远目标
16、在合资经营中,可用的基本有战略（ ）
A 蛛网战略 B逐渐一体化战略 C 收获战略 D 结合---分离战略 E调整战略
17、下列哪些是价值链的基本活动( ) A进料后勤 B生产 C 人力资源 D售后服务 E企业基础结构
18、人力资源的主要评估内容有.( ) A员工知识结构 B 专业资格 C 员工数量 D工资水平E企业规模
19、企业战略管理特征有( ) A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E未来性 20、并购后两个企业的协同效应主要体现在（ ）
A 生产协同 B 经营协同 C财务协同 D人才技术协同 E 规模的协同
21、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力( ) A购买商相对集中.并且大量够买 B购买商的行业转换成本高
C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买商从该行业购买的产品差异化
22、根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的( ) A未来的目标 B替代性 C自我假设 D潜在能力 E现行战略
5
23、市场信号主要有哪几种形式( ) A事前预告 B交叉回避 C事后宣告 D销售举措 E竞争者对自己的行动讨论和解决
24、战略目标的特征有( ) A可接受性 B可检验性 C可实现性 D可预测性 E可挑战性
25、战略能力分析主要包括以下几个方面( ) A 财务能力 B营销能力 C组织职能分析 D企业文化业绩与问题 E 核心能力分析
26、一体化战略的类型主要有( ) A横向一体化 B纵向一体化 C向前一体化 D向后一体化 E混合一体化 27衰退产业中的竞争战略主要选择有( ) A领先战略 B低成本战略 C观望战略 D抽资转向战略 E快速退出战略
28、对核心能力整合的基本方式有( ) A技术复合 B技术融合 C技术组合 D技术的功能性组合 E技术整合
第二部分 非选择题
三、名词解释
1、核心能力
2、战略组合
3、差异化战略
4、战略集团
5、企业使命
6、非相关多样化战略
7、最优成本供应商战略
8、企业哲学
9、国际战略联盟
10、集中化战略
11、经验效益
12、企业宗旨
13、竞合战略
14、战略管理
15、低成本战略
16、相关多样化战略
17、战略经营单位
四、简答题
1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择
2、公司经营国际化的原因
3、战略管理的特点
4、实行低成本战略的具体政策
5、战略经营单位必须符合哪些标准？
6、领导战略变革的框架是什么？
7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？
8、企业进行海外经营时的经济环境
9、影响企业战略选择的因素
10、建立有效国际战略联盟的原则
11、企业目标的制定过程
12、企业进行国际化经营的战略方案的选择
13、实行低成本战略的具体政策
14、战略目标的制定原则
15、国际化经营的特点
16、战略与组织结构主从关系的具体表现
17、环境、战略与能力三者之间的关系
18、运用同时组合战略应注意的问题
19、经验效益的来源
20、领导战略变革的框架
21、决定进入障碍大小的主要因素
五、论述题
1、论述非相关多样化战略的优点
2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件
3、论述企业进入国际市场的方式
4、论述集中化战略的战略利益和风险
5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素
6、论述分散产业中的竞争战略选择
7、试述企业核心能力的分析方法
8、试述战略联盟组建中应注意的问题
9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题
参考答案
一、单项选择题
1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A
二、多项选择题
1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD
三、概念题
1、核心能力：核心能力是一个较难理解、较为抽象概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累学识，特别关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”
2、战略组合：为了实现不同的战略目标，企业可以选择实现一种战略而单独使用，也可以选择几种战略组合使用。
3、差异化战略：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
4、战略集团： 是指一个产业执行同样或类似战略并具有类似特征一组企业。
5、企业使命： 所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。一个企业的使命包括两个方面内容，即企业哲学和企业宗旨。
6、非相关多样化战略： 是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大小不同的新产品或服务。
7、最优成本供应商战略： 所谓最优成本供应商是指低成本的提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
8、企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
9、国际战略联盟：国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
10、集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经济活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
11、经验效益：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。
12、企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事的事业活动，以及应成为什么性质的企业或
(一) 组织类型。
13、竞合战略：所谓的竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的竞争。
14、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付出诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
15、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本抵御竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
16、相关多样化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有匹配关系的新业务。
17、战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
四、简答题
1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择
答：通过比较市场的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。如果企业对该交易关系的依赖程度高（资本专用性高）的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此，企业将选择一体化战略，既M>B+C。相反，如果企业对该交易关系的依赖程度低的话，就意味着交易费用也会低，这时实行一体化会带来生产成本的增加，因此，企业将选择市场购买，即M
2、公司经营国际化的原因
答：一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利;二是求稳定。具体原因： 利用技术领先的地位；利用卓越而强大的商品名称；利用经济规模优势；利用低成本的资源
3、战略管理的特点
1）战略管理具有全局性；2）战略管理的主体是企业的高层管理人员
3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4）战略管理从时间上具有长远性 5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；
4、实行低成本战略的具体政策
1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施；2）努力降低经验成本
3）严密控制成本开支和间接费用；4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。
5、战略经营单位必须符合哪些标准？
1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围 2）经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者
3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性 4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动
6、领导战略变革的框架是什么？
1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景；5）广泛的授权运动
8 6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化
7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？
1）战略集团间的市场相互牵连程度；2）战略集团数量以及它们的相对规模 3）战略集团建立的产品差异化；4）各集团战略的差异
8、企业进行海外经营时的经济环境
⑴国家经济的发展水平⑵国内生产总值总量及其分布 ⑶国际收支 ⑷集团贸易与区域性经济
9、影响企业战略选择的因素
1）企业对外界环境的依赖程度 2）管理者对待风险的态度 3）企业过去的成就 4）企业中的权力关系 5）中层管理人员的职能
10、建立有效国际战略联盟的原则
国际企业一旦建立了战略联盟，能否达到预期目的要看联盟是否获得了成功。 确定合适的联盟伙伴
1）明确联盟伙伴之间的关系 2）联盟各方要保持必要的弹性 3）坚持竞争中的合作 4）在战略联盟中向联盟伙伴学习
11、企业目标的制定过程
通常这个企业目标的制定过程包括如下几个步骤
1） 目标标制定过程以最高管理层的企业使命而开始 2） 定达到这个使命的长期战略目标
3） 由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标
4） 每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标
5） 每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标
6） 目标的制定过程通过组织层次一直向下继续进行直到个人。
12、企业进行国际化经营的战略方案的选择
产品标准化战略；广泛产品线国际战略；国际集中化战略；国家集中化战略；受保护的空位战略
13、实行低成本战略的具体政策
1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施 2）努力降低经验成本 3）严密控制成本开支和间接费用
4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。
14、战略目标的制定原则
1）关键性原则 2）可行性原则 3）定量化原则 4）一致性原则 5）鼓励性原则 6）稳定性原则
15、国际化经营的特点
经营空间的广泛性 ；经营环境的复杂性；企业间的激烈竞争；信息管理难度大 计划和组织周密性
9
16、战略与组织结构主从关系的具体表现 1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式
2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标
3）组织结构控制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制，阻碍战略发挥其应有的作用 4）企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。
17、环境、战略与能力三者之间的关系
当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。
18、运用同时组合战略应注意的问题
答：1）可供给的企业资源；2）各种战略方案的组合优势；3）明确主从战略的关系
19、经验效益的来源
答：1）劳动效率的提高；2）劳动分工与重新设计工作方法；3）新的生产工艺 4）生产设备效率的提高；5）产品的标准化和产品的重新设计；6）有效的利用资源 20、领导战略变革的框架
1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景
5）广泛的授权运动；6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化
21、决定进入障碍大小的主要因素
1）规模经济；2）产品差异优势；3） 资金需求；4）转换成本；5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势
五、论述题
1、论述非相关多样化战略的优点
答：1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。 2）当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，他们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。
3）可对公司内的各个经营单位进行平衡，在某些经营单位进行发展或暂时困难时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持。
4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司整体盈利能力和灵活性。
2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件
答：优点：首先按产品或服务来划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行相关多样化战略。此外，由于企业中的每个人与特定的产品或服务相联系，就可以培养和发展团体精神。最后，这种结构使部门经理人员的经历广泛的职能活动，为训练高层管理者提供了机会。
缺点：各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置，人员配备过多和不同事业部的方针不一致等，也是这种结构所产生的问题。此外，由于各事业部的经理在很大程度
10 上相当于一家单一产品或服务公司的总经理，因而使维护上层管理（总部）的控制问题显得特别重要。 适应的战略条件：
（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境； （2）大型的企业规模；
（3）各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关； （4）公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标
3、论述企业进入国际市场的方式
答：1）出口进入方式、非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）。 2）合同进入方式、许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同、交钥匙工程合同 3）投资进入方式：独资经营、合资经营
4、论述集中化战略的战略利益和风险
答：1）战略利益。由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
2）战略风险。采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素 答：1）企业产品因素
（1） 产品的独特性 （2）产品所需要的服务 （3） 品的生产技术密集度 （4）产品适应性 2）企业的资源投入要素
（1） 资源丰裕度 （2）投入愿望
6、论述分散产业中的竞争战略选择
答：在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构。企业应针对具体情况而采用。 1） 立严格管理下的分权组织结构。2）采用统一化的设备。
3） 加附加价值。4）产品类型或产品部分专门化。5）顾客类型专门化。
7） 货类型专门化。7）集中于地理区域。
8）朴实惠。即提供廉价的简装商品、无牌号商品以及开包散装商品等。
7、企业核心能力的分析方法 1）主营业务分析
主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。 核心产品分析
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。 核心能力分析
核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来了何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现实做法、方案和未来计划是什么。
8、试述战略联盟组建中应注意的问题
战略联盟是指两上或两上以上的企业为了——定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。 1．慎重选择合作伙伴。 2．建立合理的组织关系。 3．加强沟通与联系。
9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题 1）成熟产业中的企业竞争的战略选择：（1） 产品结构的调整；
（2） 正确定价；（3） 改革工艺和革新制造方法；（4） 选择适当的顾客； （5） 购买廉价的资产；（6） 开发国际市场。 2）成熟产业中企业应注意的问题
对企业自身的形象和产业状况存在的错误假设；防止盲目投资；
为了短期利益而轻易地放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应； 坚持以“高质量”为借口；过于强调开发新产品； 企业应避免过多地使用过剩生产能力。
