一．1.现代企业：依法成立并具备一定组织形式、以盈利为目的、专门从事商业生产经营活动和商业服务的经济组织。2.企业使命：在界定了企业愿景概念的基础上，具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围层次，具体的表述企业在社会经济活动中身份或角色。包括企业哲学、企业宗旨、企业形象。（企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念、行为准则。企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的经营活动，成为什么样性质企业或组织形式。企业形象：一个企业在社会公众心中的总体印象和综合分析。）3.企业目标：企业在一定时间内为完成企业使命，预期所达到的结果。特点：可检验性、可实现性、可挑战性、可行性、可衡量性。组成：①目的是企业期望实现的标志；②衡量显示目的指标；③应该实现的指标；④实现指标的时间表。企业目标分为：①总体目标：抽象、定性；②具体目标：具体、定量。4.企业战略：企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式。特征：全局性、复杂性、经济性、长远性、综合性。5.如何确定战略方向：6.同心多元化：企业利用原有技术、特长、经验开发新产品，增加产品种类。7.企业战略的基本内容：①愿景、企业目标；②业务定位；③价值链分析；④资源能力途径；⑤战略规划；8.企业战略层次：①网络层战略②公司层战略：企业选择什么行业和经营领域；③业务层战略：公司层战略之下的子战略；④职能层战略：为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略。
二．1.区分管理和领导：管理主要在于计划、组织、控制，具有一定程度可预见性；领导主要是确定方向与愿景，协调关系、激励员工；领导是艺术，管理是技能，无优劣之分，不可相互替代。2.战略管理与一般经营管理的区别和联系：联系：两者紧密联系，企业经营管理是战略管理的基础，有效的经营管理是实施战略管理的前提条件。战略管理为经营管理提供实施框架。区别：战略管理是一种谋划，规定经营管理的方向；经营管理是实现战略管理的具体方法和步骤。3.战略管理过程：全螺旋式上升循环；分析--规划--选择--实施--分析。4.战略管理者构成：企业董事会、高层管理者、各事业部门经理、职能部门管理者、专职计划人员。5.战略者技能：专业技能（底层管理者）、人际技能（中层）、概念技能（高层）6.战略管理者风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。7.环境学派代表人物：波特。
三．1环境的不确定性：①不稳定性：环境动态、多变、着重看变动趋势；②复杂性：影响因素越多，环境越复杂。2.企业宏观环境分析：PEST（political,economic,social,technology) 四．1.资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。分类：⑴①有形资源：实物：厂房、设备等固定资产；②财务：现有资金和可融通资金⑵无形资源：①组织资源：企业内部组织结构，销售网络②技术资源：专利、商标、版权等③企业形象：社会公众心中形象④企业文化：宗旨、理念、价值观。⑶人力资源：人力资本、企业管理者与员工的技能、知识及推理和决策能力等。2.资源的特性：稀缺性、有使用价值、盈利性。3.能力分析基本理论：波特价值链理论：识别和评价企业资源与能力有效方法。4.组织的基本活动有五个领域：内部后勤、生产运营、外部后勤、市场营销、销售服务。（价值链越长，创造价值越高；同一产业，不同企业有不同价值链；同一企业，不同发展时期有不同价值链）5.竞争能力，核心在于掌握难以模仿性。6.竞争优势：①竞争优势是用企业满足顾客需要程度衡量②竞争能力是用企业是否具有竞争优势来衡量。7.市场份额的确定：市场覆盖率=企业范围/行业范围；市场占有率=本企业销售额/行业销售额。
五．1.基本竞争战略：成本领先竞争战略、产品差异化竞争战略、目标集中竞争战略；2.差异化的三个层次：产品的功能、产品的外观、产品服务；
六．1.兴新行业判断标志：处于孕育阶段、发展不确定性、缺乏行业统一标准、替代性强、难以模仿性、初始成本高，但成本急剧下降。2.成熟行业判断标志：产品技术成熟、竞争力强，竞争性弱、收购兼并增多、规模大、风险。3.成熟时期战略陷阱：①先进陷阱，在成熟
市场上投入资金建立市场地位②为短期利润轻易放弃市场份额③对价格竞争不理智反应④对行业变化的怨恨⑤过于强调创造性的新产品⑥以坚持“高质量”为借口不去适应竞争对手侵略性定价和营销行为⑦即将来领的生产能力过剩；4.行业分散的原因①经营性质②完全竞争③难以实现规模经济④进退障碍低⑤政府制度，对规模的限制⑥技术层次，交通运输成本高⑦市场不稳定，销售波动大，市场需求差别大⑧新行业的产生；解决方法：低成本、保证资源、延长价值链、服务差异化、适当一体化。
七．1.国际市场进入方式：①贸易型市场进入模式：“出口”进入方式，直接出口、间接出口②契约型市场进入模式：技术授权进入方式，授权经营、服务合同、建设合同或生产合同③投资型市场进入模式：“合资”型进入方式，独资或合资经营、新建与并购、战略联盟 八．1.一体化战略：由若干个关联单位组合在一起形成的经营联合体。主要包括：①垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）②前向一体化（生产企业同销售商串联）③后向一体化（生产商同原料供应商联合）④横向一体化（同行业企业间的联合）2.一体化战略类型：①纵向一体化：从获取原材料到最终产品销售和分配过程，是业务链上的延伸②横向一体化：企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额扩大3.一体化战略的意义：有利于提高经营效率，实现规模经营，提升控制力或获得某种程度的垄断。4多元化战略：一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，从而在多个行业中谋求企业发展。5.企业实现成长战略的方式：内部开发、收购、合并、兼并。
九．1.战略制定过程：①企业外部环境分析②企业内部条件分析③明晰企业使命和价值观④设定企业目标⑤定义经营单元⑥设计备选战略方案⑦测试动态影响⑧确定战略方案。2。战略选择影响因素：⑴行为因素：①对外界依赖程度②企业过去战略影响③对待风险态度④时间因素⑤竞争者反应；⑵文化因素：企业文化与战略选择是一个动态平衡，相互影响的过程；③社会政治因素：①社会环境影响②社会道德观念影响③政治法律方面的影响。3.战略方案评价标准：一致、协调、优越、可行。
十．1.企业组织结构基本类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线--参谋型组织结构、事业部制结构、矩阵结构。2企业战略与组织结构关系：①企业战略影响组织结构②战略重点的改变会引起组织工作的重点改变。3.企业文化层次：物质层、制度层、精神层。4.企业战略与企业文化的关系：①优秀企业文化是企业战略制定并获得成功重要条件②企业文化是战略实施重要手段③企业文化与战略必须相互适应和相互协调。5.战略实施的绩效管理方法：①平衡计分卡②关键绩效指标法（KPI）
十一．1.控制类型：①按时间分：长期、短期、中期；②按范围分：全面、局部；③按阶段分：事前、事中、事后；④按部门分：生产、财务、销售、质量、成本；⑤按层次分：公司层、业务层、职能层、网络层；2.管理控制系统模式：①信息控制系统模式（特点：符合现代企业管理制度，效率，准确）②诊断模式③交叉控制模式④信任系统模式；3.企业战略控制主要控制：内部环境、外部环境；4.企业战略控制程序：确定评价标准、评价工作成绩、反馈；5.企业的战略实施控制系统组成：战略控制系统、业务控制系统、作业控制系统； 十二．1.管理咨询概念：由咨询专家运用科学管理咨询理论与方法，对企业管理现状进行系统的调查、分析，找出管理的问题，提出具体改善方法，并指导实施，以提高企业经营管理水平和经济效益的智力服务活动；2.管理咨询服务特点：独创性（强调对症下药，根据客户自身情况针对性解决问题）
