推荐第1篇：高管辞职报告
高管辞职报告范文
尊敬的xx：
自xx年入职以来，我一直很喜欢这份工作，但因某些个人原因，我要重新确定自己未来的方向，最终选择了开始新的工作。
希望公司能早日找到合适人手开接替我的工作并希望能于今年5月底前正式辞职。如能给予我支配更多的时间来找工作我将感激不尽，希望公司理解!在我提交这份辞呈时，在未离开岗位之前，我一定会尽自己的职责，做好应该做的事。
最后，衷心的说：“对不起”与“谢谢”!
祝愿公司开创更美好的未来!
此致
敬礼!
高管辞职报告范文
亲爱的**：
您好：对不起，现在呈现在您面前的是我的辞职信。
有负您的信任，有负您的关心，有负您的支持。一句话，对不起!
再次感谢您的挽留!也感谢董事长多年来的培养!
在公司这么久，尤其是跟您相处这么久，没有人会真得舍得离开!我更不舍得离开公司，离开您，离开我的朋友!此时心情，我只有用“无奈”形容!
如果不离开公司，我所承受的压力是任何人都无法感受到的!这压力会让我崩溃!我只有选择逃避!
回想过去的这几年，风雨同舟，肝胆相共，聊以自慰得是我们更多的是辉煌!看一下我们去年五月份的会议光盘，还是那么得的风光!几年来我们几乎是整个公司学习的榜样!可以用士气高涨，群情激昂来形容，一点不过份!
但从那以后，股份公司的工作每况愈下，矛盾重重，人心涣散，一分天灾，九分人祸!前几天七提取的化罐，难道不是一个典型的例子吗!江总，有些话，早就想给您说，但却没法向您说!现在仍然没法向您说!有人说生产从前是我管的，让我谈看法，我说是我没调度好、没协调好、没组合好、没控制好，我没有推托责任!正如董事长面前我没有推托菱澳化验室的管理责任一样!
我无法向您说得话，您自己真得要好好总结，我离开了，但您还要面对股份公司的未来!总结一下吧，最近这一年来，跟过去的几年相比，股份公司究竟什么发生了变化!余维信讲管理说得很好——管理永远不要以相信人为主体，要相信制度，相信自己!世上唯一不变的真理那就是自己对自己的忠诚度!属于自己控制的没有人能代替!
相信我们自己，从前的工作我们没有错!我们接过来的是一个烂得无法形容的摊子，那时的管理手段用一个词形容，就是革命，除此之外，没有什么办法能够解决危机!但我们走过来了，而且我们非常风光!
人的正直，到底表现在什么方面!有人在指手划脚谈到我们的刻薄寡恩和贪污腐败的时候，这些人自己究竟在干什么?这个社会真得奇怪——高谈宏论的人就从来不知道自己脸红!自己把工作弄得一团糟，竟还这么大的勇气对别人指手划脚地指责!
正因为有这些“好人”的推波助澜，全公司没有人不知道我的钱多的!江总，有时间我真得想把您邀到家里来，我知道您也是非常重感情的人，您看一下我的家，对比一下周围人的传言，我相信您会掉泪!人家说我们俩是二人帮，我借了你的信任中饱私囊，江总，您信吗?甚至有人编出我们俩的顺口溜，说什么二人帮一倒，味精厂就好，呵，人啊，难以想像的阴险!
常言说，公道自在人心!但公道却不在人口，因为三人成虎，谁能不信?
离开了公司，做为朋友，工作上的事还想再说几句：
股份公司的工作放开了，但一些要害部门是绝对不能放的，自己成了聋子、瞎子的时候，您真得就管无所管了;逐级式的回报制度同样会让您成为聋子、瞎子，扁平式一步到位的控制是您一贯的作风，实行有效的控制这是非常必要的;特殊岗位的干部实行轮换也是行之有效的控制手段，否则有时间久了，就会变得身不由已;我们要向精细化管理过渡，向数字化管理过渡，而不应该回归粗放型的管理;企业到了精兵简政的时候了，看到调度会庞大的干部队伍现在都有压力;相信自己，管理就是控制!
质量点检人员的设置，也是一个革命，他们得罪了很多人，上次减员，我设法让多余的人在二线转岗，但没有让任何一个点检人员回精制!我不忍看到他们委曲的泪水!我自己可以掉泪，但我不会让他们掉泪!我经常自己开车跑得很远，找个没人的地方，来渲泄自己，然后回来再面对身边的一切!
还有在我们身边的人，他们忠于工作，忠于您的领导，在您力所能及之处，尽量关照好他们!正如我不忍看到点检人员落泪一样，我知道您也不忍看到他们委曲的泪水!他们离开了我们的保护，都是弱者!在我们成为众矢之的的时候，尽您的能力保护好他们吧!所有的责任都是我一个人的!
我非常珍惜我们之间的友谊和信任!我们相处的时光是一段非常美好的旅程，有很多委曲的泪水，更有我们成功后的喜悦!您酒喝到几乎烂醉的程度，走到办公室第一件事仍没有忘了我早上有事请假，关心询问我，让蔡处长找我的情景，此情此景我永远不会忘记!
再见了，永远的朋友，永远的弟兄!
代向董事长问好，祝老人金安!
此致
敬礼!
推荐第2篇：万科高管
郁亮，男，1965年出生。1988年毕业于北京大学国际经济学系，获学士学位。后于1997年获北京大学经济学硕士学位。曾供职于深圳外贸集团。1990年加入万科；1996年任公司副总经理；1999年任公司常务副总经理兼财务负责人；2001年起任公司总经理。1994年起任公司董事至今。现任公司总裁，还任上海美特斯邦威服饰股份有限公司独立董事。
王文金，男，1966年出生。1994年获中南财经政法大学硕士学位，中国注册会计师。曾先后供职于合肥市塑料十厂、中科院安徽光学精密机械研究所。1993年加入万科。1998年任公司财务管理部副经理。1999年任公司财务管理部总经理；2002年起任公司财务负责人；2004年起任公司财务总监。2007年任公司执行副总裁。2014年起任公司董事、投资与决策委员会委员，同时任公司执行副总裁、首席财务官。
张旭，男,1963年出生。1984年毕业于合肥工业大学工业与民用建筑专业，获学士学位；2001年获美国特诺伊州立大学MBA学位。1995年加入中国海外集团。2002年加入万科，先后任武汉市万科房地产有限公司工程总监、副总经理、常务副总经理、总经理。2012年任公司副总裁，2014年起任公司执行副总裁、首席运营官。2012年起还任香港联合交易所有限公司上市公司万科置业（海外）有限公司执行董事。
谭华杰，男，1973年出生。1993年毕业于华中理工大学机械工程一系。2001年加入万科，2003年任客户关系中心经理，2004年任公司首席研究员、董事会办公室副主任。2008年任公司董事会办公室主任，2009年起任公司董事会秘书至今，2015年起兼任公司高级副总裁。
孙嘉，男，1978年出生，毕业于哈佛大学商学院，获工商管理硕士学位。曾先后供职于麦肯锡咨询公司、中国网络通信集团公司。2007年加入万科，曾任万科企业股份有限公司战略与投资管理部总经理，公司副总裁、上海万科企业有限公司总经理。现任公司执行副总裁、首席财务官。
朱旭，女，1975年出生。1997年毕业于湖南财经学院（现湖南大学），获经济学学士学位；2001年毕业于中南财经政法大学，获管理学硕士学位；2006年获伦敦大学学院公共政策硕士学位。为英国志奋领（CHEVENING）学者，注册税务师。曾任深圳市国家税务局科长，国民技术股份有限公司（SZ.300077）董事、董事会秘书，深圳广田装饰集团股份有限公司（SZ.002482）副总经理、董事会秘书。目前还任深圳证券交易所第三届上诉复核委员会委员、中国上市公司协会第二届董事会秘书委员会常务委员。
王石，男，1951年出生。1968年参军，1973年转业。转业后就职于郑州铁路水电段。1978年毕业于兰州铁道学院给排水专业，本科学历。毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省外经贸委、深圳市特区发展公司。1984年组建万科前身深圳现代科教仪器展销中心，任总经理。1988年起任公司董事长兼总经理，1999年起不再兼任公司总经理。现任公司董事会主席。王石先生还是SOHU.com Inc.董事，华润置地有限公司、现代传播控股有限公司的独立董事。
2013年起在剑桥大学彭布鲁克学院做访问学者。 乔世波，男，1954年出生。1983年毕业于吉林大学中文系汉语言文学专业，大学学历。历任对外贸易经济合作部（现商务部）处长，华润(集团)有限公司人力资源部副总经理、总经理，华润石化(集团)有限公司总经理、董事长。2000年任华润（集团）有限公司董事、助理总经理，期间先后兼任过华润创业有限公司副董事总经理，华润机械五矿（集团）有限公司董事长等职务。2003年任华润（集团）有限公司董事副总经理，期间先后兼任吉林华润生化股份有限公司董事长，华润水泥控股有限公司董事局主席，中国华源集团有限公司首席执行官，三九企业集团总经理等职务。2008年~2016年任华润（集团）有限公司董事、总经理，期间曾兼任华润医药集团有限公司董事局副主席兼总裁，华润创业有限公司主席，华润三九医药股份有限公司董事长，山东东阿阿胶股份有限公司董事长等职务。
2010年起任公司董事，董事会副主席。
郁亮，男，1965年出生。1988年毕业于北京大学国际经济学系，获学士学位。后于1997年获北京大学经济学硕士学位。曾供职于深圳外贸集团。1990年加入万科；1996年任公司副总经理；1999年任公司常务副总经理兼财务负责人；2001年起任公司总经理。1994年起任公司董事至今。现任公司总裁，还任上海美特斯邦威服饰股份有限公司独立董事。
孙建一，男，1953年出生。毕业于中南财经大学金融专业，大专学历，高级经济师。1985年任中国人民保险公司武汉分公司副总经理、党委委员。1990年~2003年历任中国平安保险公司总经理助理、副总经理、常务副总经理、执行董事等职。2003年任中国平安保险（集团）股份有限公司执行董事、常务副总经理、副首席执行官。2008年起任中国平安保险（集团）股份有限公司副董事长、副首席执行官。2008年至2012年任平安银行有限责任公司董事长。2002年起任平安银行股份有限公司董事长，目前还任中国保险保障基金有限责任公司非执行董事及海昌控股有限公司独立董事。
1995年任公司董事，1997年任常务董事，1998年任副董事长，2001年~2008年任独立董事，2005年任薪酬与提名委员会召集人、审计委员会委员。2008年起任董事、薪酬与提名委员会委员。
魏斌，男，1969年出生。1992年获中南财经大学审计专业学士学位；2001年获暨南大学金融专业硕士学位。为中国高级会计师及高级审计师，中国注册会计师协会非执业会员。2001年加入华润(集团)有限公司。现任中国华润总公司董事、华润(集团)有限公司总会计师、首席财务官，华润啤酒（控股）有限公司（原华润创业有限公司）、华润电力控股有限公司、华润置地有限公司、华润水泥控股有限公司、华润燃气控股有限公司之非执行董事，以及山东东阿阿胶股份有限公司董事。
2013年起担任公司董事，审计委员会委员。
陈鹰，男，1970年出生。1993年获清华大学建筑管理学学士学位；2007年获牛津大学工商管理学硕士学位。1993年加入华润(集团)有限公司。1993年至2002年任华润营造(控股)有限公司项目工程师、项目经理及采购部经理及执行董事；2002年至2011年任华润置地(北京)股份有限公司董事总经理；2003年至2006年任华润置地有限公司董事。2011~2013年年任华润(集团)有限公司战略管理部总经理。2012年起任华润股份有限公司监事。现任华润(集团)有限公司首席战略官、战略管理部总监，同时担任华润水泥控股有限公司、华润电力控股有限公司、华润啤酒（控股）有限公司（原华润创业有限公司）、华润燃气控股有限公司、华润置地有限公司之非执行董事，以及华润医药集团有限公司之董事。
2013年起担任公司董事，投资与决策委员会委员。
王文金，男，1966年出生。1994年获中南财经政法大学硕士学位，中国注册会计师。曾先后供职于合肥市塑料十厂、中科院安徽光学精密机械研究所。1993年加入万科。1998年任公司财务管理部副经理。1999年任公司财务管理部总经理；2002年起任公司财务负责人；2004年起任公司财务总监。2007年任公司执行副总裁。2014年起任公司董事、投资与决策委员会委员，同时任公司执行副总裁、首席财务官。
独立董事
张利平，男，1958年出生。1980年毕业于北京外贸学院，1987年获美国圣约翰大学国际事务及国际法律硕士学位。曾任职于对外经济贸易合作部，并先后担任美国美林集团投资银行部董事、德国德累斯登银行集团董事总经理兼大中华区主管、香港太平协和集团有限公司董事总经理、香港意马国际控股有限公司行政总裁、瑞士信贷集团全球投资银行部副主席兼大中华区联合首席执行官等职务。2015年加盟黑石集团任高级董事总经理暨大中华区主席。
2010年起任公司独立董事，投资与决策委员会召集人，薪酬与提名委员会委员。2014年起任薪酬与提名委员会召集人。
华生，男，1953年出生。1982年毕业于南京工学院(现东南大学)政治经济学专业，获学士学位，1985年获中国社会科学院研究生院财政系硕士学位，持有武汉大学经济学博士学位，并先后在英国牛津大学和剑桥大学学习、研究和任教。现任东南大学经济管理学院名誉院长、教授、博士生导师，中国侨商联合会常务副会长，北京市侨联副主席。为1986年首批“国家级有突出贡献的专家”。是价格双轨制、国资体制、股权分置改革的主要提出者和推动者，曾获中国经济理论创新奖、孙冶方经济学奖。
2011年起任公司独立董事。
罗君美，女，1954年出生。1976年毕业于加拿大Mcgill大学管理学系会计学专业，获商学士学位。曾任职加拿大蒙特利尔会计师事务所，现任罗思云罗君美会计师事务所有限公司的首席执业董事，罗思云会计师行东主，还任中国人民政治协商会议广东省政协委员。她是香港执业资深会计师、加拿大特许会计师、英国及韦尔斯特许会计师、澳洲资深注册会计师，香港注册税务师，曾任香港华人会计师公会会长，香港会计师公会理事，是香港女会计师协会有限公司创始会长。2009年获授香港特别行政区太平绅士。2011年起任香港上市新华汇富金融控股有限公司和多伦多证券交易所上市新华国际有限公司独立董事。
2012年起任公司独立董事，审计委员会召集人。
海闻，男，1952年出生。1982年毕业北京大学经济学系，获经济学学士学位；1983年毕业于美国长滩加州州立大学经济系，获经济学硕士学位；1991年毕业于美国戴维斯加州大学经济系，获经济学博士学位。曾任职美国加州州立大学经济系、加州大学（戴维斯）大学经济系、福特路易斯学院商学院经济系。1995年~2008年任北京大学中国经济研究中心教授、副主任；2002年~2005年任北京大学校长助理；2005年~2008年任北京大学副校长、深圳研究生院常务副院长、深圳商学院院长。2008年~2013年任北京大学副校长、深圳研究生院院长、汇丰商学院院长。现任北京大学校务委员会副主任、汇丰商学院院长。
2014年起任公司独立董事，审计委员会委员，薪酬与提名委员会委员。
推荐第3篇：高管辞职报告
辞职报告
尊敬的董事长、总经理：
提笔写此辞职报告，内心是百感交集。
不知不觉间加盟我们A公司已经近两年了，伴随公司走向高速成长，个人也增加了不少见识，遗憾的是本人没有足够的能力和实力挑起我们A公司公司转型成功的大梁，自己工作失误颇多，不能有效的根据公司实情进行变革，再加上个人工作作风相对刚硬，缺乏灵活性，工作方法不到位，以致造成诸多不良影响，有负董事长及各位董事的厚望。
这两年来我们欣喜的看到员工进步都非常的大，在我们这个行业来说，整个华中大区中，我们A公司的员工素质已经达到了一定的高度，让很多客户非常满意，这都是以董事长为首的董事们长期努力倡导的结果。但员工素质提高的速度还是远远落后于企业发展的速度，这对绝大部分转型的民营企业来讲都是一种挑战，很多企业因此走向了不同的命运。这个阶段我们不仅仅是跟竞争对手较劲，更重要的是我们要跟自己较劲，自己无法突破，只会限于以打击竞争对手为主要竞争策略的误区，不过这是中国民营企业发展过程中的一个必然现象，并不是我们A公司公司所特有。
结合企业前期员工骨干化，董事长您提出了骨干素质强化提高；根据企业组织结构的设计，针对重点岗位推出了内部竞聘，并初步制定出了时间表；重点抓细节，从生活和工作各个方面的细节优化来促进变革等等，这些高屋建瓴的做法让我深感佩服。
说到加入我们A公司的原因，其实也很简单，刚开始我并不是特别看好咱们这个行业的公司，因为发展水平太低了，加入需要时机，是董事长你的那句 “做一个让Y省最受尊重的大企业”打动了我，来到这个企业现在想想，也就是奔着你本人来的，因为在Y省像您这样放得开的有强烈的社会责任感的企业老板很少见。在Y省前几年流行有句话：一个好员工碰到一个好老板不容易，一个好老板碰到一个好员工也不容易，您是一个好老板，但我不是一个好员工。
非理性的冲动总是会受到惩罚的。当初加盟我们A公司的时候我没有深入的了解企业的实际情况，对在企业的家族成员情况知之甚少，没有做好充分的前期准备，以至后期工作不力，严重影响了公司的发展和士气的提高。我想以后不管何种空降兵到来，特别是中高层的空降兵，董事会都要将公司的详细情况介绍给职业经理人，尤其是公司的思想观和价值观，做事的通常原则和做法，特别是中高层管理人员这方面的原则和做法，不充分了解公司的情况都会形成职业经理人与高端决策层的分歧，这是思想认识层面上的差异引起的冲突。我们决策时的许多意见不统一，就是这个问题前期没有沟通好。我坚持以职业操守和成熟的决策模式为基础，而执行董事或企业中的其他家族成员及受他们深刻影响的中高层管理人员，却是根据企业现有的不甚合理的规则。我们A公司以后需要在这个方面多留意一下，毕竟以后高管多了，要注意思想认知上的一致性，不然必然会造成职业经理三步曲：一见衷情、互相猜疑、不欢而散，这种宿命模式我希望我们A公司公司可以打破。
企业管理的变革有时需要的是外力的挤压或是改革了就走的匆匆过客。只要把组织结构以战略为导向，细化流程，疏通晋升通道，利益均沾的机制打造好，企业就不是因为职业性经理人的离职而产生较大的动荡。对于我们A公司来说，我属于那种匆匆过客，在主人家待的时间太长了对企业来说是不利的。这主要会表现为人力资本与股本间的冲突，经理人在企业的收益中占有一定的比例，毕竟这是以智慧为增值性的收益。中国民营企业中，人力资本的收益并没有资本投资收益来的直接和实在。中西部地区，包括部分发达地区的企业中，说话份量重的多是资本的话语权，而非职务权，从这个角度来说，企业员工更尊重的是资本，而非人力，即是俗语所说，拿人钱财，替人消灾。职业性的经理人要想在企业中成功的变革，就必然走向权力三步骤，谋权、掌权、固权，这三步也就是企业内部权力斗争的三步曲，没有足够大的权力和势力为基础，想在中国的企业中成功的变革是不可能成功的。职业经理人在中国难做最主要的因素就是这个，一边要根据自己的职业操守去认真的工作，不能让公司出现外部性的问题，一边要进行内部权力的斗争和较量，权力斗争失败的一般在企业都待不住，任何权力斗争失败的人都不会得到尊重。
许多人认识不到未来的趋势，看不清前景又不知道如何去变，最有把握的就是保守，稳定于现在就是最重要最主要的。这类人群就是这种思维模式，思想的重大差异就会导致更大的行动上的差异，冲突到一定级别肯定就是激烈的权力斗争了，这是不可避免的。我们A公司公司一直极力避免这类斗争上升到一定级别，尤其是在公司高速成长时期，大规模高级别的权力斗争将会严重影响公司的生存质量。在此方面我也一直尽力维护，因为新人的融入有个过程，而我是去变革的，新人初期会把希望都寄托在我的身上，他们不懂的企业逻辑，是很容易以支持变革为表面现象，以激进式的变革来争取自己的权力和利益，从而造成新旧冲突，思想的差异会拉开的更大，毕竟大大小小的新人都是我一手招聘过来的。因此，必须有一方要忍耐，妥协。不然企业瓶颈不可能及早解决，只会随着权力斗争的结束和机制的完善而告终。现在我们A公司公司还很脆弱，经不起折腾，更不能因为政治性的冲突将您全部的心血毁于一旦，毕竟一个企业家建立一个具有口碑不错的企业是很不容易，我不想我们A公司公司的转型因为我个人而推迟或是毁掉许多人赖以生存的前途，您的亲人和大部分的元老离开了我们A公司是很难生存下去的。
我们A公司公司温和的、渐进变革式前进是非常必要和重要的，因为我们A公司品牌虽然有很大的优势，但人员各方面的素质的提升却是渐进的，必须积累到一定程度，公司不会因为局部的外科手术或是全局性的调整影响到公司的生存。阴去其弊则怨不生。抓住要点，循序渐进。以利益均沾机制打造为基础，以人才的全面能力培养为重点，公司发展瓶颈的突破就是靠所有中高层管理人员管理思维的扩散度、处理突发事件的能力、系统化运作的能力、团队作业能力。将职业性经理人放到股东的位置上去运作效果也许更好一些，但就我的问题来说，是公司一个难题，我们A公司要突破的最佳时期也就是这两三年，但我在2006年是不可能以股东的身份出现的，这只会让其他的股东及家族的一些成员不满，产生更复杂的局面，从而影响到企业的生存和发展。这是我不愿看到的。2006年至2009年这两年公司最重要的事情有三件，一是法人治理结构的调整，提前做出框架，解决公司高层建筑的组织结构与运作的问题，二是将利益均沾的分配机制打造出来，稳定和绑定骨干力量，三是将中高层决策机制及运作模式磨合出来，中高层必须形成一个利益一致、目标一致的高效团队。
对我们A公司来说，我也只能尽心尽力尽到这个份上了，毕竟我也是想让我们A公司好起来，改革并不能立时解决许多问题，我们需要的更多的是等待、忍耐，创造能解决问题的时机。我是做咨询出身的，带有许多咨询的通病，加入企业后最易犯的就是“晁错之错”，以已度人，而推恩令是行之有效的。我们A公司现在也是因为我的变革无成效而疲倦、不满、郁闷，总体来看也算是给企业是做了一点铺垫性的工作，但没有有效的改变企业的行为习惯，这是我的责任，我的能力不强造成的。好在，已经已经有了一个好的开端，变革的火已经烧起来了，所有的仇恨都会冲着我来，但许多新的规则已经在执行了。我的离开对我们A公司来说是一个新的契机，也是一个新的良好的开局，您只要守住这些就行了，我相信这方面您比我的心更为迫切。
XX副总一职的人选要求我想是这样的：年龄在35---40岁之间；有三年以上企业高层的实际工作经验；基层工作经验比较扎实；拥有系统化的思维和相对成熟的变革策略；略懂政治和权力的运作规则；最重要的是对企业忠诚。建议可以把副总们的家属都逐步的安排到企业的下游单位去，解决副总们的后顾之忧，这些副总就可以安心的投入于我们A公司宏伟的事业中了。 也非常的感谢您对我的理解，在各个方面包容我，好的也罢，坏的也罢，真的也好，假的也好，都过去了，我也不愿再想。个人身体也需要一段时间的静养，毕竟前几年身体透支过于厉害，现在也需要专门的恢复一下，个人的思维和想法也需要静下来整理整理。
公司的战略规划已经进行完了，基本上大的思路都明晰了，战略推进您是高手，这方面工作比我抓要高明而且有效的多，其他的日常类的管理事务其实都好做，只要想着员工的小事，员工自然会想着公司的大事，心里装着员工、客户、股东、社会，让这四类的群体都感到我们A公司是可以靠得住的就可以了，在您的带领下我们学会的吃亏，当吃亏再也吃不进去的时候就开始占便宜了。这方面我不担心，因为大部分的骨干都已经在思想中种下了这棵苗。
所有的工作就用60天左右的时间交接吧，实际内容也不多。务虚的部分跟您和总经理详细说一下，如果需要，我再出份专门的报告就行了。
鉴于此，特申请辞去XX副总之职，请予批准。
申请人：您的XX副总 2006年4月13日
职业经理人在民营企业的三部曲： 一见钟情 互相猜疑 不欢而散
太传神了～
看到楼主的好帖,忍不住下手跟上了,呵呵! 首先,我觉得难得有一个在民营企业走得如此坦然,如果真能双方都用60天交接,这个企业在国内是不多的.让我先来做个比较.身边在外资,尤其是500大的外资公司工作的同学,我发现了一个特点,也就是几乎没有什么归属感!即使一些做到亚太区的高级管理岗位,也是一个很职业经理人的感觉.这个时候我就在问自己,大陆喊了很多年的职业经理人到底是什么东西? 万科(地产标杆)告诉我们的是职业化就是背后的可复制性,经管这是不能大声说出来的,但的确是职业化的本质.其实职业化就是在互相尊重的底线上面的可复制.我们不要被现在的一些杂志报刊所误导(说实话,我接触的大部分传媒也是为了生存需要).国内99%的职业经理人在外资公司的,都是可以复制的,也就是说这是职业化的产品.但一个国家的职业化水平提高后,说明行业高度分工,专业化水平提高,绝大多数职员是一个大机器上的零件,有备用品等着更替,这才是职业化.我这样说大家可能不爱听,这样让咱们没有成就感或者归属感,这样伤人心,但这的确是事实! 说完职业化之后,我们在来看事业感!我曾经有一次和几个大概资产在100亿人民币左右的老板(还没有到企业家的思想境界)请教,有个老板感叹事业心强的员工公司太少,中国太少;我笑着接口,干什么要有这么多事业感强的员工呢?他们楞住!对呀,为什么需要呢? 什么是事业心?这有些类似于领导力的概念!需要远景和坚持,需要大量的投入,初期往往不具回报!点透了大家就明白了,一个企业如果有一大帮员工事业心满满,这家企业是活不长的!那应该怎么要求员工呢?简单清晰,就是责任心和胜任力就可以,这就是个好员工了! 我们要尊重员工,就是要站在他们的角度看问题,我们不可能让员工跟我们吃风等雨,讲付出少回报,等着上帝给一个金苹果!可能有人不同意了,说一些上市公司在之前早早分了股票期权,一努力,二上市,大家都是富翁了!这就是事业心的良好回报呀!有点道理!?但我还想问你,然后呢?然后靠什么来激励大多数股票变现的利益既得者呢?用什么来要求他们的工作业绩呢?在分股份,一直稀释到完为止吗?那新人进来又靠什么东西激励和引导呢?我们要深思这些问题.华为借劳动法的东风来个全员下岗再续签合同看似规避10年期风险,其实背后是对利益的重新分配,这是自我变革的大智慧的体现! 那么,为什么到了民企多半会有强烈的事业心呢?尤其是中高层管理者,因为多半这类人内心的创业意识被老板的满身豪情给唤得共振起来,往往激情满怀的投入,但一进去就发现要是用事业心或是老板心去做事,很快就会受到挫折.原因大多是因为变革引起的.更主要是因为变革的过程中挫折太多而放弃的.正常正常,也是好汉了,只是有些问题还需要再想想! 自己的定位最需要想明白!老板经常会和我说,老板最担心职业经理人进来变革的太快,失控!大家不要骂老板小气,说应该和国外的大老板比比,看看人家老板多有气魄!87年通用的老板竟然同意\"围耳奇\"裁员15%,官僚机构大大减少!但我敢保证,你要是这样认为一定就没有接触过美国公司真正的核心高层,或是老板!老板其实都是一样的,中国人的生意经更是领先,老板在变革的时候更关注的是稳定和风险! 比如在裁人时候,你要老板把不合格的老将裁了,老板私下里和我诉苦,我也知道这个没用的东西跟了我10年了,还是原来那个熊样,但现在要是裁了他,换谁来呢?有比他更好的吗? 这个时候一些职业经理人就出来说,我用公开公平公正的方法,用顶先进的心理测试法,用6层砂漏模型,等等等等,我一定能为公司推荐创事业的人才,共同图谋大事业!哪哪哪,问题出来了吧!什么问题?位置的问题,定位的问题,且不说即使是世界上最先进的招聘流程准确率只能是保证30%左右,这个数字还是没有科学依据的,我问了所有的招聘高级经理,他们面上一定会告诉你有效的很,但私下里对我会聊到困惑和挑战(这个不能说太多了,呵呵,说多了我被人用口水淹死),更重要的是老板的心里是明白一个真理的,做企业是不能被你做实验的! 我们一些怀大理想的职业经理人必须要承认,变革的结果我们也没有100%的底,对不对!要不然就不是变革了,而是画画了!我举个例子,当你掉在一个伸手不见五个手指甲的隧道里,你该怎么办?一开始你会在原地先用脚尖试探试探吧,伸手去触碰四周有没有尖尖的钉子吧,再或者就是原地不动等待上帝出现,抛个腰带救救咱吧,很少会一个鲤鱼打挺,快速冲刺吧!我说了半天,其实是想说,变革是要慢慢来的,到了变革者的角度,首先要定位准确,我们不是主角,是帮助老板改变历史的人,不是改变历史的我们本人;然后,需要告诉自己长征开始了,要坚持过雪山和草地,要学会望梅止渴(自我激励),然后是用专业能力的时候了!你想,这至少得用上几年吧!你说等你真要明白了,我在后面用蜡烛烫你,你也快不起来了,所以变革的诀窍是站在老板的角度看问题,然后比老板下手快一点点.刚才我们说了职业化和事业心,最后说说什么是成功的领导力吧!因为这真是高管成功胜任的最重要的标志!有心人我们可以一起来观察,成功人士的特征,表面有激情火花型的,有含情默默型的,有智慧超人型的,也有木鱼疙瘩型的,但其实骨子里面有一个共性,那就是固执,一根经,现在时髦称谓为PERSIITENCE,坚持不放弃!眼光贼贼的,现在时新叫目光独到! 为什么说这些呢? 因为你要当高管吗?不懂这些怎么能做高管做得上做得久呢?当高管就是要和老板共舞,就要懂老板的游戏规则!要有分裂的工作方式,如果你说NO,那回来,我们还是一起爬格子吧,哈哈! 好了,今天写了太多了,主要是看到楼主的召唤,忍不住想帮大家宽宽心,了解一些当高管的游戏规则! 总结起来也简单,就是认识自己第一,学会换位思考,不着急,急不得!看谁忍得久!坚持就是胜利!当然前提是你已经有了一定的专业能力,不是靠脸皮换来的高位了! 圣诞快到了,祝楼主和各位家人节日快乐,2008工作顺利,身体健康!
非常感谢诸位的指点,江南布衣家人的话更是经典.在中国民营企业中的确是这样.记得朱镕基总理以前在搞政府改革的时候说过,不是我们想怎么样,而是我们能怎么样.在企业管理生活中有很多的无奈,不是一时半会或发发狠就能做到的.总有个时间,对于企业家和职业经理来说,更多的是\"跟时间过不去\".只能说在永远的闭眼前那一刻可以说\"这辈子值了\",就足矣.
又想起那个精典的招聘：
当事人是这样回答面试官的。（当事人面试职务及面试通过后任职的职务也是XX副总）
1、萧规曹随。公司能发展到现在不是一句话就能说得清的，必定有他的过人之处。首要任务是执行和完善，而不是改变什么。想想你自己会不会很容易改变一些东西，如果你能？！
2、教者，效也。上之行，下效之。以身做则，带好队伍。
3、糜不有初，鲜克有终。要做企业和管理，必须从长远出发，不能只顾短期效应。三思而后行。慎之，慎之。职场难道不也是战场吗？！
从楼主的文章，就你在这个企业里的状况，我给点难听的话吧：
第一、你没有把自己当作是企业的一员。你还是以局外人的眼光看事待人的多（公司事务）。姿态还未进入状态。 第
二、兵马未动，粮草先行。知己知彼。方能百战百胜。
第三、感动老总那句话是不能让老总给你多少你想要的而非他想给的东西。位置！算数的话落地才有声，没实现的话那只是愿景，前面的路还很远。
第四、你以上说的那些问题，我不认为你的老板是瞎子，难道他不知道。如果他不知道也不会让你就任XX副总。你说个你的老板听，只证明你也知道，但是你也解决不了。 第
五、有人的地方就有江湖，这句话传了好久，却很少有人去真的体会。支持者，中立者，反对者。团结的，孤立的，打击的。。。。。
您也是老江湖了，只怕是也是脱不了掉进“身在此山中，不识庐山真面目”啊。 小的斗胆糊言烂语就这么几句，还望海涵。
身处一个组织中，免不了的会介入其中的利益纷争，即使你不拉帮结派。很无奈，如果对立两方你都不靠拢，很大的可能就是最后你被他们联手赶出去。 如能明哲保身，还要尽职尽责，需要大智慧！
变革不是一朝一夕能完成的,本身就有大的风险.企业高层本身就含满政策,这点在教科书上得到了美化,称之为\"公司政治\".在往开了讲,管理企业手段是需要的,关键是岗位不同,看问题的角度不同,形成的观点自然不同.屁股决定脑袋不是一句气愤的话,实在是大道理.刚才有家人也说到了明白道理和实践道理的差距.我们举个例子,大学商学院里面管理就比较难,为什么?因为管理的技能(术这个层面上)在这些教授心里都明白的很,不光在北大有这种现象,美国我们看看86年左右的芝加哥大学,60年代的剑桥大学,都曾经派系林立,观点纵横,但关键是政府部门没有介入,允许这种现象有市场自身解决.所以,明白管理重要性和管理的道理,肯定咱们不如学校老师,但一运用,就牵涉到各方面的利益.自然就会有矛盾和分歧了.这个时候领导能力作用就变得重要起来,坚持和身体力行是最为重要的.我在这里说个俗话,有谁能客户给你大便吃,你吃得好,照样做的好!你的心态就真正到位了!其实当高管基础是专业没错,更重要的是心态的成熟性.而衡量成熟性的一个重要标志就是是否会委屈自己,学会妥协了! 高管其实不值得羡慕,责任大于权力.如果没有责任感,位置再高,只是傀儡,不是给公司当,是做自己命运的傀儡!
推荐第4篇：高管承诺书
篇一：高级管理人员任职承诺书
×××××××××有限公司
高级管理人员任职资格承诺书
一、本人承诺在现行法律、法规、部门规章、规范性文件等规定下成为×××××××××有限公司（以下简称为公司）高管人员，在此过程中未通过或试图通过欺骗、隐瞒等非法方式取得公司高管人员任职资格。
二、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，遵纪守法、诚信勤勉，认真学习法律法规及各项规章文件，进一步掌握行业管理知识。使自己持续具备公司高级管理人员任职资格条件并胜任高级管理人员职务。
三、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，诚信守法、恪尽职守，审慎高效地行使职权、履行义务，自觉遵守法律、行政法规的有关规定，主动配合并接受相关部门的监管，维护所任职公司及其客户合法权益。发现有侵害公司及其客户合法权益的违法违规行为时，及时抵制和制止。如确实无法制止的，将在第一时间向相关部门报告。
四、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，将切实履行职责，促进并建立健全公司内部控制和风险管控制度，确保相关制度有效执行。在本人的职责范围内对公司经营管理活动的合法合规性负有责任，对所分管业务的违法
违规行为承担领导责任。
五、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，决不违背有关制度和政策规定。决不把个人利益凌驾于国家、集体和人民的利益之上。清正廉洁，决不徇私舞弊，决不利用职权收受贿赂或获取任何非法收入，决不挪用侵占公司及其客户的资产。
如本人上述声明存在虚假陈述或发生违背上述承诺事项的行为，本人愿意承担相应责任并接受处罚。
承诺人：
日 期：
董事及高级管理人员承诺书
本人拟在xx（小额贷款公司公司全称）担任xx（职务全称），现郑重承诺如下：
1．本人严格按照《重庆市小额贷公司试点管理暂行办法》等规定办理相关手续，上报的申请材料真实、准确、完整，不存在虚假陈述或重大遗漏。
2．本人没有《重庆市小额贷款公司试点管理暂行办法》第四十七条所列举不得担任小额贷款公司董事和高级管理人员的各类情形。 3．本人成为xx（小额贷款公司公司全称）董事/高管后，将严格遵守《公司法》、《重庆市小额贷款公司试点管理暂行办法》等有关规定，合规经营，认真履职。
以上承诺若有虚假，本人愿承担相关责任。
承诺人（签名）：
日期： 年 月 日
篇三：董事、监事、高管承诺书
附件7：
承诺书
市金融办：
本人xx（姓名），申请成为xx公司（融资性担保公司全称）xx（职务），现郑重承诺如下：
一、本人上报的申请资料真实、准确、完整，不存在虚假陈述或重大遗漏。
二、本人无故意或重大过失犯罪记录。
三、本人未因违反职业操守或者工作严重失职给所任职的机构造成重大损失或者恶劣影响。
四、本人最近五年未担任因违法经营而被撤销、接管、合并、宣告破产或者吊销营业执照的机构的董事、监事、高级管理人员。
五、本人未曾在履行工作职责时有提供虚假信息等违反诚信原则行为，未曾指使、参与所任职机构对抗依法监管或案件查处。
六、本人未被取消董事、监事、高级管理人员任职资格，未被禁止从事担保或金融行业工作。
七、本人及配偶无数额较大的到期未偿还债务。
八、本人与拟任职的融资性担保公司不存在利益冲突。以上承诺事项若有虚假，本人愿承担相应责任。
承诺人（签名）：
年 月 日 篇四：高管承诺书
承诺书
xxxx公司：
鉴于，公司正处于全面建设现代化企业的关键性阶段，公司的管理模式和治理结构转型和改革力度不断加大，步伐不断加快，公司规模与日俱增，公司发展日新月异。为进一步规范经营决策、提高办事效率、增强公司活力，我们每一位员工都应当发挥更关键的作用和充当更重要的角色。作为公司的一名管理人员，我将更加出色地完成本职工作，发挥骨干作用，遵纪守法，敬业奉献，忠于职守，恪守以下承诺：
一、本人在公司工作期间，将严格遵守宪法、法律、法规、规章等规定。
二、本人在公司工作期间，已全部知悉并将严格遵守山东天普阳光生物科技有限公司已生效或将来发布生效的制度、规定、通知。
三、本人在公司工作期间，已认真学习并将严格遵守山东天普阳光生物科技有限公司岗位说明书，忠于职守，勤勉敬业，服从和执行上级作出的决定和命令。
四、本人在公司工作期间，将妥善保管公司交付的财产、物品、证照，绝不侵占、外借、复制、仿冒、丢失、损毁、私自使用；绝不滥用职权；绝不利用职务便利为自己或他人谋取利益。
五、本人在公司工作期间，将保证计算机信息系统安全，遵守公司规定，绝不对计算机信息系统功能进行删除、修改、增加、干扰；绝不对计算机信息系统中存储、处理或者传输的数据和应用程序进行删除、修改、增加的操作；绝不制作、传播计算机病毒等破坏性程序。
六、本人在公司工作期间及离岗后，将严守公司商业秘密，绝不
以不正当手段获取公司的商业秘密；绝不披露、使用或者允许他人使用公司的商业秘密；绝不违反公司有关保守商业秘密的要求。
七、本人在公司工作期间，将全心全意为公司服务，接受公司监督，维护公司的荣誉和利益，恪守职业道德，模范遵守社会公德，做一名清正廉洁、公道正派的员工。
八、本人在公司工作期间，绝不从事或者参与公司工作以外的营利性活动，绝不在其他企业中兼任职务。
……
本人若违反上述承诺中之一条或多条，即视为本人严重违反公司规章制度,公司可以根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条之规定单方解除劳动关系；若因违反上述承诺之一条或多条给公司造成了损失，本人愿承担全部民事责任及刑事责任。
承诺人：
年 月 日 篇五：高管人员任职承诺书
高管人员任职承诺书
本人就以下事项做出郑重承诺：
一、本人在招聘中提供的个人简历、身份证明、学历证明、技能及专业资格证书、任职资格等相关文件是真实、合法、有效的，在招聘中无弄虚作假、故意隐瞒与招聘职位有关的事实和行为。
二、本人任职将严格遵守国家和地方的法律法规、企业的规章制度和本合同的约定，认真履行工作职责，按时完成工作任务、积极为企业服务。
三、本人无法律法规和企业规章制度禁止的担任该职位的情形。
四、本人保证以上承诺内容的真实性，并自愿承担由于虚假承诺应当承担的一切责任。
推荐第5篇：高管任职
银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员
任职资格管理办法（征求意见稿）
第一章 总 则
第一条 为进一步完善对银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格的管理，促进银行业的合法、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国行政许可法》等法律、行政法规，制定本办法。
第二条 本办法所称银行业金融机构（以下简称“金融机构”），是指在中华人民共和国境内设立的商业银行、农村合作银行、村镇银行、农村信用合作社、农村信用合作联社、外国银行分行等吸收公众存款的金融机构以及政策性银行。
在中华人民共和国境内设立的金融资产管理公司、信托公司、企业集团财务公司、金融租赁公司、汽车金融公司、货币经纪公司、消费金融公司、贷款公司、农村信用合作社联合社、省（自治区）农村信用社联合社、农村资金互助社、外资金融机构驻华代表机构以及经监管机构批准设立的其他金融机构的董事（理事）和高级管理人员的任职资格管理，适用本办法。
第三条 本办法所称高级管理人员，是指金融机构总部及分支机构管理层中对该机构经营管理、风险控制有决策权或重要影响力的各类人员。
银行业金融机构董事（理事）和高级管理人员须经监管机构核准任职资格，具体人员范围按银监会行政许可规章以及《中华 1 人民共和国外资银行管理条例实施细则》相关规定执行。
第四条 本办法所称任职资格管理，是指监管机构规定任职资格条件，核准和终止任职资格，监督金融机构加强对其董事（理事）和高级管理人员的任职管理，确保其董事（理事）和高级管理人员符合任职资格条件的全过程。
第五条 本办法所称监管机构，是指国务院银行业监督管理机构（以下简称“银监会”）及其派出机构。
银监会及其派出机构在任职资格管理中的职责分工，按照银监会相关规定执行。
第六条 金融机构应确保其董事（理事）和高级管理人员就任时和在任期间始终符合相应的任职资格条件，拥有相应的任职资格。
金融机构董事（理事）、高级管理人员在任期间出现不符合任职资格条件的情形的，金融机构应令其限期改正或停止其任职，并将相关情况报告监管机构。
第二章 任职资格条件
第七条 本办法所称任职资格条件，是指金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员在品行、声誉、知识、经验、能力、财务状况、独立性等方面应达到的监管要求。
第八条 金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员的任职资格基本条件包括：
（一）具有完全民事行为能力；
（二）具有良好的守法合规记录；
（三）具有良好的品行、声誉；
（四）具有担任金融机构董事（理事）、高级管理人员职务所需的相关知识、经验及能力；
（五）具有良好的经济、金融从业记录；
（六）个人及家庭财务稳健；
（七）具有担任金融机构董事（理事）、高级管理人员职务所需的独立性；
（八）能够履行对金融机构的忠实与勤勉义务。
第九条 金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员出现下列情形之一的，视为不符合本办法第八条第
（二）项、第
（三）项、第
（五）项规定之条件：
（一）有故意或重大过失犯罪记录的；
（二）有违反社会公德的不良行为，造成恶劣影响的；
（三）有财务违法违规行为，造成重大损失或恶劣影响的；
（四）担任或曾任被接管、撤销、宣告破产或吊销营业执照的机构的董事（理事）或高级管理人员的，能够证明本人对曾任职机构被接管、撤销、宣告破产或吊销营业执照不负有个人责任的除外；
（五）因违反职业道德、操守或者工作严重失职，造成重大损失或者恶劣影响的；
（六）指使、参与所任职机构不配合依法监管或案件查处的；
（七）被取消终身的董事（理事）和高级管理人员任职资格或禁止从业的，或受到监管机构或其他金融管理部门处罚累计达到两次以上的；
（八）有本办法规定的不具备任职资格条件的情形，采用不
3 正当手段以获得任职资格核准的；
（九）银监会根据审慎监管规则认定的其他情形。第十条 金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员出现下列情形之一的，视为不符合本办法第八条第
（六）项、第
（七）项规定之条件：
（一）截至申请任职资格时，本人或其配偶仍有数额较大的逾期债务未能偿还，包括但不限于在该金融机构的逾期贷款；
（二）本人及其近亲属合并持有该金融机构5%以上股份，且从该金融机构获得的授信总额明显超过其持有的该金融机构股权净值；
（三）本人及其所控股的股东单位合并持有该金融机构5%以上股份，且从该金融机构获得的授信总额明显超过其持有的该金融机构股权净值；
（四）本人或其配偶在持有该金融机构5%以上股份的股东单位任职，且该股东单位从该金融机构获得的授信总额明显超过其持有的该金融机构股权净值，董事（理事）和高级管理人员能够证明授信与本人或其配偶没有关系的除外；
该款不适用于企业集团财务公司。
（五）存在其他所任职务与其在该金融机构拟任、现任职务有明显利益冲突，或明显分散其在该金融机构履职时间和精力的情形；
（六）银监会根据审慎监管规则认定的其他情形。本办法所称近亲属包括配偶、父母、子女、兄弟姐妹、祖父母、外祖父母、孙子女、外孙子女。
4 第十一条 除不得存在第九条、第十条所列情形外，金融机构拟任、现任独立董事还不得存在下列情形：
（一）本人及其近亲属合并持有该金融机构1%以上股份或股权；
（二）本人或其近亲属在股东单位任职；
（三）本人或其近亲属在该金融机构、该金融机构控股或者实际控制的机构任职；
（四）本人或其近亲属在不能按期偿还该金融机构贷款的机构任职；
（五）本人或其近亲属任职的机构与本人拟（现）任职金融机构之间存在因法律、会计、审计、管理咨询、担保合作等方面的业务联系或债权债务等方面的利益关系，以致于妨碍其履职独立性的情形；
（六）本人或其近亲属可能被拟（现）任职金融机构大股东、高管层控制或施加重大影响，以致于妨碍其履职独立性的其他情形;
（七）银监会根据审慎监管规则认定的其他情形。第十二条 金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员出现法律、行政法规所规定的不得担任金融机构董事（理事）和高级管理人员的其他情形，视为不符合监管机构规定的任职资格条件。
第十三条 各类金融机构拟任、现任董事（理事）和高级管理人员应具备的学历和从业年限按银监会行政许可规章以及《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》相关规定执行。
第三章 任职资格审查与核准
第十四条 金融机构董事（理事）和高级管理人员应当在任职前获得任职资格核准，在获得任职资格核准前不得履职。
第十五条 金融机构任命董事（理事）、高级管理人员或授权相关人员履行董事（理事）或高级管理人员职责前，应确认其符合任职资格条件，并向监管机构提出任职资格申请。
第十六条 各类金融机构报送任职资格申请的材料和程序按银监会行政许可相关规定以及《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》相关规定执行。
第十七条 除审核金融机构报送的任职资格申请材料外，监管机构可通过以下方式审查拟任人是否符合任职资格条件，并据以向金融机构发出核准或不予核准任职资格的书面决定：
（一）在监管信息系统中查询拟任人或拟任人曾任职机构的相关信息；
（二）调阅监管档案查询拟任人或拟任人曾任职机构的相关信息；
（三）征求相关监管机构或其他管理部门意见；
（四）通过有关国家机关、征信机构、拟任人曾任职机构等正式渠道查证有关拟任人的信用记录；
（五）对拟任人的专业知识及能力进行测试；
（六）银监会根据审慎监管规则认可的其他方式。第十八条 拟任人曾任金融机构董事长（理事长）或高级管理人员的，申请人在提交任职资格申请材料时，还应提交该拟任
6 人的离任审计报告。
离任审计报告一般应于该人员离任后的六十日内向其离任机构所在地监管机构报送。在同一法人机构内平行调动的，应于该人员离任后的三十日内向其离任机构所在地监管机构报送。
第十九条
金融机构董事长（理事长）、副董事长（副理事长）的离任审计报告应至少包括对以下情况及其所负责任（包括领导责任和直接责任）的评估结论：
（一）贯彻执行国家法律法规、各项规章制度的情况;
（二）所任职机构或分管部门的内部控制、风险管理是否有效；
（三）所任职机构或分管部门是否发生重大案件、重大损失和重大风险；
（四）本人是否涉及所任职机构经营中的重大关联交易，以及重大关联交易是否依法披露；
（五）董（理）事会运作是否合法有效。
离任审计报告还应包括被审计对象是否存在违法、违规、违纪行为和受处罚、受处分等不良记录的信息。
第二十条 金融机构高级管理人员的离任审计报告至少应包括对以下情况及其所负责任（包括领导责任和直接责任）的评估结论：
（一）贯彻执行国家法律法规、各项规章制度的情况;
（二）所任职机构或分管部门的经营是否合法合规；
（三）所任职机构或分管部门的内部控制、风险管理是否有效；
（四）所任职机构或分管部门是否发生重大案件、重大损失和重大风险；
（五）本人是否涉及所任职机构或分管部门经营中的重大关联交易，以及重大关联交易是否依法披露。
离任审计报告还应包括被审计对象是否存在违法违规、接受处分等不良记录的信息。
第二十一条 金融机构高级管理人员在同一法人机构内部调动，新职务的任职资格要求与原职务相同或低于原职务要求的，不需重新申请任职资格。在该拟任人任职前，应向拟任职所在地银监会派出机构提交离任审计报告及有关任职材料。拟任职所在地银监会派出机构应向原任职所在地银监会派出机构征求监管评价意见。
有以下情形之一的，拟任职所在地银监会派出机构应书面通知拟任人所在金融机构重新申请任职资格：
（一）未在拟任人任职前提交离任审计报告及有关任职材料的；
（二）离任审计报告结论不实、或显示拟任人可能存在不适合担任新职情形的；
（三）原任职所在地派出机构的监管评价意见显示，该拟任人可能存在不符合本办法任职资格条件情形的；
（四）已连续中断任职1年以上的。
第二十二条 金融机构董事长（理事长）、行长（总经理、主任）及分支机构行长（总经理、主任）缺位时，金融机构应按
8 照公司章程等规定指定相关人员代为履职，并在指定之后三日内向监管机构报告。
金融机构应确保代为履职人员符合本办法规定的任职资格基本条件。
第二十三条 监管机构发现代为履职人员不符合任职资格基本条件的，应当责令金融机构限期调整代为履职人员。
代为履职的时间不得超过银监会相关行政许可规章规定期限。金融机构应当在期限内选聘获得任职资格核准的人员正式任职。
第二十四条 金融机构收到监管机构核准或不予核准任职资格的书面决定后，应立即告知拟任人任职资格审核结果。
第四章 任职资格终止
第二十五条 有下列情形之一的，监管机构应该撤销已做出的任职资格核准决定：
（一）监管机构工作人员滥用职权、玩忽职守、超越职权、违反法定程序对不具备任职资格条件的人员核准其任职资格的；
（二）金融机构董事（理事）、高级管理人员申请任职资格时存在不具备任职资格条件的情形，监管机构在审核时未发现，但在核准其任职资格后发现该情形的；
（三）不符合任职资格基本条件的人员通过不正当手段取得董事（理事）、高级管理人员任职资格的；
（四）依法应当撤销任职资格核准决定的其他情形。第二十六条
已拥有任职资格的拟任、现任董事（理事）和 9 高级管理人员出现下列情形之一的，该人员任职资格失效，金融机构应及时将相关情况报告监管机构：
（一）监管机构发出任职资格核准文件三个月后，未实际到任履行相应职责,且未向监管机构提供正当理由的；
（二）因死亡、失踪、或者丧失民事行为能力，而被金融机构停止其董事（理事）或高级管理人员任职的；
（三）因主动辞职、被金融机构解聘、罢免，或退休及身体原因等不再担任金融机构董事（理事）或高级管理人员职务的；
（四）因被有权机关实施限制人身自由措施、被批捕、或被追究刑事责任而被金融机构停止其董事（理事）或高级管理人员任职的；
（五）因在同一法人机构内部调整职务而停止担任董事（理事）或高级管理人员职务的时间持续一年以上的。
第二十七条 金融机构有下列情形之一，监管机构可视情节轻重及其后果，取消直接负责的董事（理事）、高级管理人员一年以上五年以下任职资格：
（一）违法违规经营，情节较为严重或造成损失数额较大的；
（二）内部管理与控制制度不健全或执行监督不力，造成损失数额较大或引发较大金融犯罪案件的；
（三）违反审慎经营规则，造成损失数额较大或引发较大金融犯罪案件的；
（四）未按照规定向监管机构提供报表、报告等文件或资料，经监管机构书面提示，拒不改正的；
（五）未按照规定进行信息披露，经监管机构书面提示，拒 10 不改正的；
（六）拒绝或者阻碍非现场监管或者现场检查，情节较为严重的；
（七）发生重大犯罪案件或重大突发事件后，不及时报案、报告，不及时采取相应措施控制损失，不积极配合有关部门查处案件或处理突发事件的；
（八）被停业整顿、接管、重组期间，未按照监管机构的要求采取行动的；
（九）有其他拒绝、阻碍、对抗依法监管的情形，情节较为严重的；
（十）有其他违反法律、行政法规以及国家有关银行业监督管理规定的情形，情节较为严重或造成损失数额较大的。
第二十八条 金融机构有下列情形之一，监管机构可视情节轻重及其后果，取消直接负责的董事（理事）、高级管理人员五年以上十年以下任职资格：
（一）违法违规经营，情节严重或造成损失数额巨大的；
（二）内部管理与控制制度不健全或执行监督不力，造成损失数额巨大或引发重大金融犯罪案件的；
（三）严重违反审慎经营规则，造成损失数额巨大或引发重大金融犯罪案件的；
（四）向监管机构提供虚假的或者隐瞒重要事实的报表、报告等文件或资料的；
（五）披露虚假信息，损害存款人和其他客户合法权益的；
（六）拒绝、阻碍、对抗依法监管，情节严重的；
（七）被停业整顿、接管、重组期间，非法转移、转让财产或者对其财产设定其他权利的；
（八）有其他违反法律、行政法规以及国家有关银行业监督管理规定的情形，情节严重或造成损失数额巨大的。
第二十九条 金融机构有下列情形之一，监管机构可视情节轻重及其后果，取消直接负责的董事（理事）、高级管理人员十年以上直至终身的任职资格：
（一）违法违规经营，情节特别严重或造成损失数额特别巨大的；
（二）内部管理与控制制度不健全或执行监督不力，造成损失数额特别巨大或引发特别重大金融犯罪案件的；
（三）严重违反审慎经营规则，造成损失数额特别巨大或引发特别重大金融犯罪案件的；
（四）向监管机构提供虚假的或者隐瞒重要事实的报表、报告等文件、资料，情节特别严重的；
（五）披露虚假信息，严重损害存款人和其他客户合法权益的；
（六）阻碍、拒绝、对抗依法监管，情节特别严重的；
（七）被撤销、宣告破产，或者引发区域性或系统性金融风险的；
（八）有其他违反法律、行政法规以及国家有关银行业监督管理规定的情形，情节特别严重或造成损失数额特别巨大的。
第三十条金融机构董事（理事）、高级管理人员有下列情形之一的可以酌情从轻、减轻或免除处罚：
（一）经尽职检查和责任认定，有充分证据表明，该董事（理事）、高级管理人员勤勉尽职的；
（二）该董事（理事）、高级管理人员对突发事件或重大风险积极采取补救措施，有效控制损失和不良影响的；
（三）对造成损失或不良后果的事项，在集体决策过程中曾明确发表反对意见，并有书面记录的；
（四）因执行上级制度、决定或者明文指令，造成损失或不良后果的，执行上级机构违法决定的除外；
（五）其他依法可以从轻、减轻或免除处罚的情形。
第五章 金融机构的管理责任
第三十一条 金融机构应制定董事（理事）和高级管理人员任职管理制度，并及时向监管机构报告。
第三十二条
金融机构委派或聘任董事（理事）、高级管理人员前，应对拟任人是否符合任职资格条件进行调查，并将记录调查过程和结果的文档纳入任职资格申请材料。
第三十三条
金融机构确认本机构董事（理事）、高级管理人员不符合任职资格条件时，应停止其任职并书面报告监管机构。
董事（理事）、高级管理人员出现第十条、第十一条所列的不符合任职资格条件的情形的，金融机构应责令其限期改正。逾期不改正的，金融机构应停止其任职，在三日内向监管机构书面报告。
第三十四条 出现下列情形时，金融机构应在三日内向监管机构书面报告：
（一）监管机构发出任职资格核准文件三个月后，相关拟任人未实际到任履行相应职责的；
（二）董事（理事）和高级管理人员辞职的；
（三）金融机构解聘董事（理事）、高级管理人员的；
（四）在同一法人机构内部调整职务而停止担任董事（理事）或高级管理人员职务的;
（五）金融机构对其董事（理事）及高级管理人员给予处分的。
第三十五条 出现下列情形时，金融机构应及时停止相关董事（理事）、高级管理人员任职，在三日内向监管机构书面报告：
（一）董事（理事）、高级管理人员在任职期间死亡、失踪、丧失民事行为能力的；
（二）董事（理事）、高级管理人员被有权机关实施限制人身自由措施或被批捕的；
（三）董事（理事）、高级管理人员被追究刑事责任的。第三十六条 金融机构收到监管机构撤销、取消董事（理事）、高级管理人员任职资格决定的，应立即停止该人员的董事（理事）、高管职务，且不得将其调整到平级或更高级职务。
第三十七条 金融机构应按照本办法和银监会其他相关规定，向监管机构提交其离任董事长（理事长）、副董事长（副理事长）、高级管理人员的离任审计报告。
第六章 监管机构的持续监管
第三十八条 监管机构对金融机构按第三十一条制定的董 14 事（理事）和高级管理人员管理制度进行评估和指导，并检查金融机构有关上述制度是否得到有效执行。
第三十九条 监管机构可以通过现场检查及非现场检查等方式对董事、高管人员履职情况进行监督检查。
第四十条
监管机构应建立和维护任职资格监管信息系统，整理和保管任职资格监管档案。
第四十一条 金融机构董事（理事）、高级管理人员任职资格被依法撤销、取消以及失效的，监管机构应在任职资格监管信息系统中注销其任职资格。
第四十二条 金融机构向监管机构报告其董事（理事）、高级管理人员相关情况的书面材料，由监管机构及时将相应信息录入任职资格监管信息系统。
金融机构根据第三十三条、第三十四条第
（五）项、第三十五条第
（二）项、第
（三）项报告的情况，由监管机构在任职资格监管信息系统中记为相应人员的不良记录。
第四十三条 监管机构对金融机构进行非现场监管和现场检查时，发现金融机构有违法违规、违反审慎经营规则、不配合监管、内部管理与控制制度不健全或执行监督不力等情形并造成不良后果的，在任职资格监管信息系统中将上述情况记为直接负责的董事（理事）、高级管理人员的不良记录。
第四十四条 对于第四十三条所记载的董事（理事）、高级管理人员不良记录，由监管机构及时向该董事（理事）、高级管理人员的任免机构或组织通报。
第四十五条
金融机构董事（理事）和高级管理人员有下列 15 情形之一的，监管机构应在任职资格监管信息系统中如实记录：
（一）被监管机构或其他金融管理部门撤销、取消董事（理事）、高级管理人员任职资格的；
（二）被其他金融管理部门书面认定为不适合担任董事（理事）、高级管理人员职务的；
（三）受到纪律处分、行政处分或行政处罚的；
（四）有违法、违规、违纪的不良记录的；
（五）监管机构认为应当记录的其他情形。
第七章 法律责任
第四十六条 金融机构违反本办法委派或者聘任董事（理事）、高级管理人员的，该委派或者聘任无效。
第四十七条 金融机构对其董事（理事）、高级管理人员进行管理违反本办法规定的，监管机构应当责令其限期改正；逾期不改的，或情节严重的，可以区别情形，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》第三十七条及第四十八条第一项规定采取监管措施。
第四十八条 金融机构违反本办法规定有下列情形之一的，监管机构除按本办法第四十七条采取监管措施外，还可根据《中华人民共和国银行业监督管理法》第四十六条、第四十七条及第四十八条对其进行处罚：
（一）未经任职资格审查任命董事（理事）、高级管理人员的；
（二）未及时对任职资格被终止人员的职务作调整的；
（三）以其他职务名称任命不具有相应任职资格的人员，授权其实际履行董事（理事）和高级管理人员职权的；
（四）报送虚假的任职资格申请材料或者故意隐瞒有关情况的；
（五）提交的离任审计报告与事实严重不符的；
（六）对于本办法规定的报告情形不予报告的。
第八章 附 则
第四十九条 金融机构设监事长的，对其参照董事长执行任职资格监管。
金融机构境外分支机构、附属机构从当地聘请的董事（理事）和高级管理人员不适用本办法。
第五十条
金融机构对董事长（理事长）和高级管理人员进行年度审计的，董事长（理事长）和高级管理人员任期内各年度审计报告可视为其离任审计报告。
国有及国有控股金融机构领导人员任期经济责任审计报告可视为其离任审计报告。
外资金融机构董事（理事）、高级管理人员的离职评价或在其任期内原任职机构出具的履职评价可视为其离任审计报告。
上述审计报告应包含第十九条、第二十条规定的离任审计报告的基本内容，否则不得作为离任审计报告使用。
第五十一条 本办法称银监会行政许可规章，是指中国银行业监督管理委员会发布的一系列行政许可事项实施办法，包括但不限于《中国银行业监督管理委员会中资商业银行行政许可事项
17 实施办法》、《中国银行业监督管理委员会外资银行行政许可事项实施办法》、《中国银行业监督管理委员会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》、《中国银行业监督管理委员会非银行金融机构行政许可事项实施办法》。
第五十二条 本办法称其他金融管理部门，是指中国人民银行、外汇管理局、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会，以及境外金融管理部门等。
第五十三条 本办法中“以上”均含本数或本级，“以下”不含本数或本级。
本办法中的“日”均指工作日。
第五十四条 本办法实施后，金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格监管不再适用中国人民银行颁布的《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》（中国人民银行令[2000]第1号）。
本办法实施前银监会颁布的规章、规范性文件中，涉及金融机构董事（理事）和高级管理人员任职资格的相关条款与本办法有冲突的，按本办法执行。
第五十五条 本办法由银监会负责解释。
第五十六条 本办法自二О一二年 月 日起施行。
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XX有限公司企业高管情况
1、法定代表人：X职务：性别：身份证号：学历：任职年限：
联系电话：
2、财务负责人：XX
身份证号：
联系电话：
3、经理：XX职务：
身份证号：
联系电话：
4、…………
XX职务：性别： 学历：性别： 学历：任职年限： 任职年限： 烟台XXX有限公司年XX月XX日
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315管理制度(2012.9.20)
1、MA管理等级必须达到64级以上！
2、会员及以上马甲必须统一，不得私自更改！发现会员马甲不正确的通知人事部管理或者在线高管！公屏、私聊各提示一次，三分钟无反应撤销会员马甲！
3、MA、VP号必须申请密码保护，避免非本人登陆的情况发生，如果发现群发不明链接或者广告，非本人在公会内部进行权限操作，立即撤销管理马甲！
4、CA及以上管理马甲不中不得包含攻击公会、他人、政治话题、不雅文字！经提醒不更改者，撤销管理马甲！
5、CA及以上管理除了特殊情况(如有故意捣乱，漫骂他人，无视警告外)不得随意踢人，慎重使用封IP、ID权限。封人、踢人都必须注明正当理由并将截图发在高管群中，不得以自己的喜好使用管理权限，如有违反，立即撤销管理马甲！
6、管理在K厅或红线所在地以及考核区域禁止乱动麦序，不得干扰各部、厅的正常运营，发放频道广播应参照第二次高管会议通告的广播发放标准！违反者，按规定处理！
7、未经值班VP允许，所有管理禁止批量调度k厅或者红线所在地的人员。禁止未经他人同意私自调度，举报核实者，撤销管理权限！
8、所有管理都有维护公会秩序的责任，如有值班管理在线，以值班管理为准。无值班管理而有游客的情况下，在线管理负责值班。对于非本公会成员，肆意捣乱(如：拉人、骂人、挑衅)者，口头警告一次，不听劝阻的，直接T出顶级频道。公屏或者私聊发id或者飞机票的游客，双封处理！高管在线，却不制止，予以警告反省处理，二次违反，撤销管理马甲！
9、在其位，谋其政，行其权，尽其责。所有管理应做好自己分内的工作，确保自己的在线时间，如果长时间不能在线，或者履行管理职责，应申请撤销管理马甲！
10、禁止冒充他人，对他人进行谩骂、侮辱等人身攻击，要服从主管领导安排，对CA管理有意见可投诉至MA管理！对MA管理如有意见或者建议，联系值班VP！对顶撞、蔑视主管领导或者进行人身攻击的人，撤销职务权限，清出公会！
本制度公布之日起实施，未尽事宜寻请咨询公会vp，本制度最终解释归315会长办公室所有！
315会长办公室
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中央企业高管目前平均年薪在60万—70万元之间。高管本身的薪资水平存在较大差距，高的超过百万，低的为10多万元。非国资委监管的金融类央企高管薪酬普遍要更高一些。
对于这样的薪酬水平，有不同的看法。不少人认为太高了，但也有企业界的人士认为，经营资产规模数千亿元的大型企业，目前央企高管薪酬不算高。
“央企高管薪酬不能简单地说高或低。这一轮薪酬改革针对的是组织任命的央企高管，这部分群体的收入的确偏高。”人力资源和社会保障部劳动工资研 究所所长刘学民说。他介绍，目前副部级公务员的年平均薪酬水平大致是10多万元，而部分中央管理企业负责人的年薪达到100多万元，后者是前者的10多 倍，两者收入差距偏大。
“国有企业、特别是掌握国家重要资源的中央企业负责人，本质上属于国家公职人员、国家干部，尽管在企业任职，也不宜比同级别的公务员高出太 多。”刘学民表示。他说，这些负责人的“竞争对手”或“替代者”，往往不是国际、国内企业界的职业经理人，而是行政职务相当的公务员或其他国企高管，他们 的工资水平也就不宜与非公企业的高管进行参照，而是应以同级别的国家公务员薪酬作为参考。“考虑到在企业工作的特殊性，央企负责人薪酬可以高出同类公务员 一些，但不应高出太多。”
央企高管与职工的薪酬差距，通常被用来衡量高管薪酬的合理性。国资委的数据显示，2002年国资委监管的中央企业全部高管平均薪酬与央企职工平均工资的倍数为9.85倍，到2010年扩大到13.39倍，之后在政府管控下趋于平缓，目前在12倍左右。人社部副部长邱小平表示，作为国有企业的负责 人，目前与职工的薪酬差距偏大。今后在测算央企负责人具体薪酬水准时，相对于职工平均工资的倍数将成为一个重要的指标，肯定会低于10倍。
央企高管薪酬水平整体的确偏高，这正是此次改革的一个原因。不过，国资委分配局的同志表示，一些围绕央企高管薪酬流传很广的说法存在误解。譬 如：“中海油、中石化在香港上市的高管薪酬上千万”——这样的薪酬水平的确曾出现在上市公司的公开资料中，但组织上任命的央企负责人实际薪酬还是国资委核 定的水平，上市公司给出的高额薪酬最终进入公共的基金中。再如：“央企负责人到处兼职，拿好几份工资”——央企集团高管在控股公司兼职的情况一直存在，但 国资委前几年已出台规定，兼职不得兼薪，薪水最终只能在一家企业领一份，此次《改革方案》也重申了这一点。
央企薪酬改革方案公布后，一些高管公开的薪酬引来关注。中集总裁2013年取酬869.7万元、中国平安董事长年薪曾创上市公司最高纪录……这 些高管的薪酬是不是都要大幅下调了？然而，在媒体向相关企业求证后，其中一些企业并未给出肯定答复。这让公众产生疑惑，哪些企业受改革方案调控？规范的是 哪些高管？
记者从人社部、国务院国资委了解到，新的改革方案适用范围是中央企业中由中央管理的负责人。这其中有两个关键限定语。一是中央企业。中国移动、中国联通、中国航空工业……许多人常常一看“中国某某集团”，就认为是中央企业。事实上，大量股份制企业、非公企业名称以“中国”或“中”字开头，如中国平安等。具体到此次《改革方案》，涵盖的是由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业，目前共72家。包括银行、保险、铁路等19家大型央 企，以及由国务院国资委履行出资人责任的53家央企如中石油、中石化、中海油、中移动等。
“国资委监管的央企明明有110多家，怎么现在只管53家的薪酬？”有人提出疑问。据了解，在110多家央企中，有53家的主要负责人由中组部直接任命，其他的则由国资委任命。今后，国资委将参照《改革方案》的精神出台针对其他央企负责人薪酬的改革方案。
二是中央管理的企业负责人。企业副总经理及其以上的管理人员，通常被称作高管。但并非所有央企高管都直接受此次薪酬改革方案调整，只是由中央管 理的企业董事长、党委书记(党组书记)、总经理(总裁、行长等)、监事长(监事会主席)以及其他副职负责人适用改革方案，目前总计约200多人。其他高管 为什么不受《改革方案》约束？记者了解到，经过多年探索，中央企业股份制改革已取得很大成效。到2013年底，国资委监管的中央企业及其所属子企业公司制 股份制改制面达到89%，央企60%以上的资产、80%以上的利润集中在上市公司。央企高管中既有政府任命的，也有市场化选聘的。国资委成立后，还曾多次 面向全球公开招聘央企高管。
这意味着央企高管薪酬将分为政府定价和市场调控两类，分类管理。中国企业研究院首席研究员李锦认为，此次改革最大突破就在于此。过去，央企高管 薪酬怎么确定始终存在分歧，核心问题就是高管的身份难以明确——到底是企业家还是官员。如果是企业家，其薪酬就应交给市场；如果是国家雇员，其薪酬就应当 受到约束。《改革方案》出台后，明确了中央管理的央企负责人具有类似于国家干部的身份，而市场化选聘的职业经理人则将实行市场化薪酬分配机制，触及了政企 分开的问题。
《改革方案》实施后，多数中央管理的央企负责人薪酬将下降。据估算，原本年薪在百万以上的负责人薪酬至少会降三至四成，未来将明显低于同类型、同规模非公企业高管薪酬。这会不会影响这些企业负责人的积极性？激励机制如何体现？
国资委分配局的负责同志表示，央企负责人的身份既然已经明确，就不能完全比照同等规模的企业来定薪。此外，今后在对具体企业负责人定薪时会考虑到企业特点。其一，降薪后仍然明显高于同级别公务员。其二，仍然高于央企员工平均工资和社会平均工资数倍。
“与非国企高管相比，央企负责人的职业发展通道和社会地位等非物质激励强度大，即使薪酬下降、福利严格规范，其综合激励水平仍然是不低的。”刘 学民说。他介绍，由于央企的职责定位和极端重要性，其负责人往往等同于较高级别的公务员，与同级别公务员之间的身份转换也较为频繁，非物质激励整体上优于 非国有企业，成为年薪等现金激励的替代和补充。同时，央企负责人职业稳定性强，而职业经理人干不好不仅要降薪，还得走人。
未来，中央企业里的市场化高管薪酬由市场定价。但很多人担心，组织上任命的董事长、总经理年薪降下来了，还能允许副董事长、副总经理、总会计师的年薪比自己高出许多吗？如果薪酬不与市场接轨，又怎么能吸引优秀的职业经理人？
国资委分配局的负责同志认为，企业选人，薪酬是重要因素，但不是全部。大型央企规模大、影响力大、多数是行业领头羊，能给职业经理人提供很好的 施展才能的平台。优秀的职业经理人往往有着长期的、综合的职业规划，央企招人，薪酬一直不是最高的，但吸引力不小。这在以往的全球招录中已显现出来。
此外，有人产生这样的担心，一定程度上缘于目前央企董事会制度还不够健全。发展混合所有制经济、健全公司法人治理结构，是十八届三中全会确定的 国企改革重点。随着改革的推进，国企产权将更加多元化，董事会制度将更加健全。大型央企的董事会将拥有更多的选人用人权，行政任命的高管逐步减少、市场化 选聘比例提高。届时，央企高管中的职业经理人，从选聘、定薪到退出机制，必将根据企业的发展状况以及市场行情来确定。
这种分类定薪的方式已在部分央企推行。有的央企高管不仅不在体制内，甚至非中国国籍人士，其薪酬水平在董事会聘用时进行约定，常常要高于由组织任命的董事长许多。
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一、1991年4月，珠海巨人
1.运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识，分析巨人集团失败的经验与教训。
2.运用一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识，析巨人集团的重大失误。
答1.一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。
（1）核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。（2）核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 解决的关键问题有：）并购目标的规划、目标尊 ” 财务理念下，可能重点应该是 “ 现金公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购流量预算 ” 。另外，按《公司法》规定，企的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星范。 集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集团公司收购甲当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息归属为经理层 ( 如总经理 ) ，这是违法的 错误，包括所披露的财务与非财务数据资料的“ 内部人控制行为 ” ，必须杜绝。但亚星真实性与全面性，其中也包括是否存在或有负要求编制月度预算并规定把月度预算的审批债等。 权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理3．⑴并购战略目标：对于产业型企业的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基编制过程中的组织成本。 于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨预算编制和实施实际上是对预期的财务经营入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。现。 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的⑵搜寻与抉择标准：一是战略符合性先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分标准，即要求目标公司在生产、销售、技术等析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配
的公平与否都直接影响到预算目标的完成。 动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。
五、华新公司预算管理公司正在编制2007
年年度预算，有关资料如下：
1、企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%。
2、2006年年度销售额为4亿，2007年预计可增长25%。2006年变动成本率为60%，固定成本为1.2亿元。
3、为提高经济效益，各子公司将
在2007年控制成本支出，变动成本率可降至55%，固定成本
2.运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。
一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。
投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。
二、企业集团投资政策及其内容 （１）、ＱＨ集团公司该项投资的前景失败的可能性比较大。
（２）、ＱＨ集团公司该项决策难以成功的原因在于：品牌延伸过度会导致企业集团陷入品牌战略的误区。ＱＨ集团公司的优势在家用电器系列的生产与经营方面，而集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂ＶＪ，极易导致品牌原有个性的模糊，致使消费者的信念渐进动摇甚至丧失，企业集团也会因此而陷入品牌延伸的误区。它难以达到在ＱＨ集团公司著名商号或品牌的效应下，使ＶＪ厂生产的家具成为名牌产品的预期。
（３）、该项品牌扩张性投资决策对ＱＨ集团公司可能产生的负面影响：第一，投资于家具会分散企业有限的资源，影响其核心竞争力——家用电器系列的生产与经营的维护。第二，将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，致使消费者信念动摇，企业集团陷入品牌战略的误区。 （４）、启示：第一，品牌延伸过度极易导致陷入品牌战略的误区，原品牌优势可能逐渐消失。第二，品牌延伸过度分散企业资源，不利于提升企业核心竞争
三、并购2005年1月初，KK产业经营型集团公司得悉一个确切消息
1．在企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪些？
2．结合本案例，指出若收购甲工厂，KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱。
3．对于产业经营型（主并）企业,并购的战略目标何在？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准？
4．单纯从获取资本利得的角度，你认为该工厂是否值得购买？为什么？
1．在企业集团整个并购过程中，需要性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准与价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。 4．从单纯地获取资本利得角度，甲工厂是否值得购买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。具体可从以下方面分析：⑴收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。⑵对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值，而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。⑶就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着1400(1500－100)万元的账面上的“资本利得”，但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化，5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值。
四、预算管理潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓 “ 重拳 ” 频出，在 “ 亚星购销比价管理 ” 已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的 “ 全面预算控制制度 ” 。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。 启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵 亚星集团把全面预算归纳为 “ 所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括： ① 用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果； ② 财务部门实施经济业务监控的依据； ③ 评定考核各公司、部门工作实绩的标准； ④ 利于各公司、部门确定工作目标、方向； ⑤ 利于集团总体目标的实现。 ” 看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。 启示二：预算编制有哪些技巧或策略 全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中 “ 先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则 ”、“ 自上而下、自下而上、上下结合的程序 ” 和 “ 预算编制的前提是企业的方针、目标和利润 ” 等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施 “ 全方位、全过程和全员工 ” 的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在 “ 现金至售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
启示三：如何监控全面预算方案的实施
没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在 4% ～ 5% 以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。 预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是： ① 预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能
因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生
产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。 ② 预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。 ③ 在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握 从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个方面把握： ① 完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构 ( 股东大会 )、董事会 ( 决策机构 )、经理层 ( 执行机构 ) 和监督机构 ( 监事会 ) 的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。 ② 规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。 ③ 企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。 ④ 坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。 动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速 度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。 综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启可降低0.1亿元。
分析要求： （1） 什么是预算管理组织？请为华新
公司设计预算管理组织。
（2） 为华新公司设计预算执行组织，
即投资中心、利润中心和成本中心。
（3） 预算目标分解需要考虑哪些因
素？
（4） 计算华新公司预算目标利润区
间。
答：（
1、）预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新公司（集团）的预算管理组织应包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。 （1） 投资中心：华新公司、华安公司、
华宇公司和华清公司
利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。
成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。
（3）战略、生命周期、非财务资源资产 （2） 按出资人的要求，预算目标
=15*10%=1.5
按现在能达到的水平,目标利润=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司预算目标为1.15～1.5亿元
六、财务战略及选择 2004年12月，基于组建半年来面临的困难局面，LK集团召开了一次母子公司高层联席会议，中心议题集中在三个方面：
1.初创期的企业集团主要面临怎样的经营风险与财务风险？
2.针对初创期的企业集团，在相应的财务战略上一般应如何进行定位？
3.作为被聘请的管理专家，针对LK集
团组建半年来存在的主要问题，你拟提出怎样的解决方案？ 答：1.初创期的企业集团主要面临如下方面的经营风险与财务风险：
（1）缺乏规模优势，成本高，风险承荷力差
（2）融资环境相对不利
（3）核心能力尚未形成，无法提供大量现金流
（4）管理无序要求集权
（5）战略管理层次较低，投资项目选择显得无序甚至经常失误
2.初创期的企业集团一般应采取如下的财务战略定位:
（1）股权资本型筹资战略，控制资产负债率
（2）一体化集权型投资战略
（3）严格项目预算、审批与资金控制
（4）零股利政策
3.拟采取下列解决方案:
（1）集中资源优势实施专业化经营,培育该专业化方面的核心竞争力,以期在该领域中取得市场竞争的优势地位，为未来更大的发展奠定坚实的基础，切忌因多领域同时介入而导致资源分散，并同时遭遇不同的市场壁垒与风险。
（2）强化一体化集权型投资战略，投资决策权高度集权于母公司，所有子公司不具有投资决策权；严格资本支出预算控制，凡资本支出项目一律由母公司进行严格审批，并对资本实行统一拨付方式。
（3）强化实行一体化集权型筹资战略,严格控制资产负债率，任何子公司均不具有对外负债权,而统一由母公司负责。
（4）强化对资金的集中统一控制,做好资金收支平衡计划,严格执行收支两条线原则。
（5）慎重对待现金性股利发放,一般应采取零股利政策，或通过股票股利方式进行。
七、融资A集团处于集团发展期，由于一直处在迅速的规模扩大过程，如何多渠道多方式地融资，是企业集团发展中的一个重要课题 1.与传统筹资相比，融资的内涵是什么？
2.根据集团财务战略理论，分析该采取的企业融资战略是否恰当？
3.结合集团融资风险控制理论，分析规避融资风险的途径。答：1.较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴。站在传统的筹资角度，主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念，除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用“活性”资金的增加。这种\"活性\"表现在四个方面：一是表内可资运用的资金来源总量增加；二是存在着相当数量的表外融资来源；三是即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收帐款让售、票据贴现等（资产由债权形式转化为现金形式）可实现更多的购买力或支付能力；四是在财务资源有限量的情况下，通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。可见，较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的\"活性\"资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。
2.处于发展期的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略，要采取相对稳健型的筹资战略。
在企业集团的发展期，由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选，因此，资本不足的矛盾要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。
当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调，同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。
从该案例中可以看出，该企业集团采取的融资战略并不恰当，虽然该企业集团用独到的方式融得了大量资金，但企业资产负债率已高达80%，说明其债务规模控制得不是很好。在资本需求远大于资本供给能力的时期，势必导致高资本成本，会造成该企业集团的经营和财务风险。
3.融资风险缘于资本结构中负债因素的存在，融资风险一旦发生，将给企业集团的安全性带来不良的影响。因此，如何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容。
一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要包括三个方面：
（1）管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系；
（2）子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；
（3）当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。
八、文成公司是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多户头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对各子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；⑷对于所承揽外部工程建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经
其灵活性。增加股利政策方面的灵活济效益不理想。 性有助于增强公司减轻经营压力，避分析要求：
免企业陷入支付压力。
假设你是文成公司的决策者，你拟采取哪 （３）、如果没有较好的投资机会，些具体措施，以期能够从根本上解决上述问企业尽量不要轻易改变股利政策，以题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的免引起股票价格变动，企业价值被低宗旨？
估。
要点提示：
（４）、公司股利政策变化时，应采1.依据集团战略发展结构，制定明确的集团一取配套预防措施以免被兼并。在ＦＰ体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，Ｌ公司同时宣布了在以后三年内回购实行集权型财务管理体制。
１０００万股变通股计划，并且承诺
2.不断培育集团核心能力,确立“一元核以后每年的现金红利增长率不会低于心编造”下的多样性的投资与经营战略。５％，以防止股价下跌被人伺机兼并。
3.明确界定母子公司决策权结构，健全
投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。
4.推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格现金收支两条线。
5.建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。
6.严格工程项目的立项审批程序，强化工程项目支出预控制与决算考核，严格执行收支两条线。
九答：第一：股利政策的功能主要有：
（１）、股利政策向投资者传递企业盈利水平的信息。持续的股利支付政策向投资者传递乐观的未来业绩表现的信号，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股票价格。 （２）、股利政策影响企业的举债能力。稳定的股利政策通常表明企业具有长期盈利能力和充足的现金流量，债权人会因此认为企业财务风险小，通常会给这种企业较高的资信评估水平。 （３）、股利政策影响资产的流动性。以现金股利支付方式的股利政策会增加企业现金流出，使流动性降低。尤其在企业现金流量不足的情况下可能给企业带来财务风险。 （４）、股利政策影响企业资本成本。通过调整股利政策，可以调整内部融资与负债融资的比重，进而影响整个企业资本成本高低。 （５）、股利政策影响控制权结构。如果股利发放水平高，企业不得不增筹新股，这将导致现有股东对企业控制权的稀释；如果股利发放水平过低，企业市价被大大低估，企业极易为他人伺机兼并，致使现在股东的控制权完全丧失。
第二：股利政策的变动会产生下列不利影响：
（１）、股利政策的变动会影响投资者对管理政策、付现能力及对未来获利能力的判断，并相应引起股票价格从而市场价值的波动。稳定的股利政策突然变动极易造成公司不稳定的感觉，不利于稳定股票价格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的红利政策时，股票价格已下跌了６％；在宣布削减红利时，当天公司股价下跌了１４％，反映了股票市场对ＦＰＬ公司前景很不乐观的预期。
（２）、股利政策的变动影响企业融资能力。股利政策会引起债权人对企业风险水平的评估，影响企业的负债融资能力。本案例中，大多数投资银行分析家预期ＦＰＬ公司将削减３０％的现金红利，相继调低了对公司股票评级。
第三：ＦＰＬ公司股利政策变更取得成功的关键点有：
（１）、ＦＰＬ公司有很好的投资机会。
（２）、ＦＰＬ公司扩张战略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。
（３）、公司同时宣布了在以后三年内回购１０００万股普通股计划，防止因股价被低估遭人兼并。 第四：启示：
（１）、股利政策具有信息内涵。股利政策给投资者传递了企业盈利能力、付现能力及风险的信息。
（２）、在制定股利政策时尽量保持
推荐第10篇：高管管理制度
315管理制度(2012.9.20)
1、MA管理等级必须达到64级以上！
2、会员及以上马甲必须统一，不得私自更改！发现会员马甲不正确的通知人事部管理或者
在线高管！公屏、私聊各提示一次，三分钟无反应撤销会员马甲！
3、MA、VP号必须申请密码保护，避免非本人登陆的情况发生，如果发现群发不明链接或
者广告，非本人在公会内部进行权限操作，立即撤销管理马甲！
4、CA及以上管理马甲不中不得包含攻击公会、他人、政治话题、不雅文字！经提醒不更
改者，撤销管理马甲！
5、CA及以上管理除了特殊情况(如有故意捣乱，漫骂他人，无视警告外)不得随意踢人，慎
重使用封IP、ID权限。封人、踢人都必须注明正当理由并将截图发在高管群中，不得以自
己的喜好使用管理权限，如有违反，立即撤销管理马甲！
6、管理在K厅或红线所在地以及考核区域禁止乱动麦序，不得干扰各部、厅的正常运营，
发放频道广播应参照第二次高管会议通告的广播发放标准！违反者，按规定处理！
7、未经值班VP允许，所有管理禁止批量调度k厅或者红线所在地的人员。禁止未经他人
同意私自调度，举报核实者，撤销管理权限！
8、所有管理都有维护公会秩序的责任，如有值班管理在线，以值班管理为准。无值班管理
而有游客的情况下，在线管理负责值班。对于非本公会成员，肆意捣乱(如：拉人、骂人、
挑衅)者，口头警告一次，不听劝阻的，直接T出顶级频道。公屏或者私聊发id或者飞机票
的游客，双封处理！高管在线，却不制止，予以警告反省处理，二次违反，撤销管理马甲！
9、在其位，谋其政，行其权，尽其责。所有管理应做好自己分内的工作，确保自己的在线
时间，如果长时间不能在线，或者履行管理职责，应申请撤销管理马甲！
10、禁止冒充他人，对他人进行谩骂、侮辱等人身攻击，要服从主管领导安排，对CA管理
有意见可投诉至MA管理！对MA管理如有意见或者建议，联系值班VP！对顶撞、蔑视主
管领导或者进行人身攻击的人，撤销职务权限，清出公会！
本制度公布之日起实施，未尽事宜寻请咨询公会vp，本制度最终解释归315会长办公室所
有！
315会长办公室
第11篇：高管感言
天绿迴转寿司餐饮管理有限公司 (三弦智慧）
天绿迴转寿司餐饮管理有限公司：在钓鱼岛事件发生以来，因为寿司的特殊性，这个行业店面倒闭了将近三成，没有倒闭的业绩也下滑了百分之五十，但是我们天绿寿司业绩却只下滑了百分之十五。为什么呢？我后来仔细思考，就是因为在钓鱼岛事件之前，我们刚刚上了《全员生发系统》。大家已经彼此真心地交给，大家明白，只有这样才能拥有明天。在钓鱼岛事件期间，所有的店长带领员工，从本来是早上八点半上班，晚上十点半下班，自发的变成早上6点上班，晚上十二点下班，就是因为怕有人去砸店，并向所有客人解释，天绿寿司是中国人自己开的，这就是为公司创造了最大的效益，把公司当成了自己的，自己也变成了公司的主人。
天津回转寿司董事长黄小平分享时说： “我们的家人学习后转变巨大， 由于思想观念的转变， 企业中主动要求进步的人越来越多， 企业内部运作市场化也营运而生。 营运面的PK， 机制小组制定的机制， 各个区域经理主动的制定年度、季度业绩目 标、各店店长也都仿佛一下子成长了，学会了主动承担责任， 并且学会了如何制定解决措施。 最后说说数据方面的， 通过《全员生发系统》 的学习， 回来后业绩增长35%， 员工流动率从原来的45%下降到8%。 ”
营运总监舒奇辉说： “我学会了凡事向内求， 学会了如何和老板在共同的平台上， 一起实现梦想， 明白了只有企业腾飞了， 我们个人才能真正实现梦想。 ”
区域经理徐培敏对“爱” 的理解更加深刻“我懂得了什么叫爱， 什么叫大爱， 明白了： 爱没有增加， 什么都不会改变。 学会了运用集体的力量。 ”
店长杨小林知道了顾客也有内外之分， “我的顾客是谁， 我的内部顾客是谁， 外部顾客是谁， 认清楚了才能更好的服务， 才能知道如何能更好的提升自己， 增加自己的价值。
姓名：金华
职位：马老六总店店长
上完此次研讨会,作为高管的我深深在忏悔,过去我们不知道多少次在强奸员工的意愿,多少次磨灭了员工的梦想,其实,基层员工的每一个人都非常优秀,他们有活力,有智慧,有激情,只是我们没有激发他们的内心世界.我想,从现在起,时刻记得老师的那句话,用众人的智慧解决众人的问题,这样的我们的企业就能做大,我们每一位员工都能过上好日子,实现他们的梦想!
姓名:赵红珠
职位:伊和园礼宴中心店长
通过本次全员生发系统工程的学习，主要有以下几点感悟：
1、任何时候做任何事都要将自己放在主场的位置上，只有这样才能够准确、真实掌握当事人的心态、对所发生的事
做出正确的，符合对方心理及感受的决定。
2、交给——只有去掉外壳、承认自己的不足，才能全心交给，只要将自己的心真心打开，对方便能感受的到，交给多少便能得到多少，交给什么就能得到什么。
3、用众人的智慧解决众人的问题，用从下至上的方式PK产生的机制或人员，重要的不是结果，重要的是在此过程中每一个人的成长，企业员工成长的过程就是企业成长的过程。
4、要想成功必须建立：伟大的梦想、坚定的信念、明确的目标和持续的行动力。
姓名:张艳彬
职位:伊和园礼宴中心系行政人事经理
我的感悟:
1、人的一生要迷上一件事或迷上一个人，我将把自己交给伊和园和我所热爱的餐饮事业；
2、给员工话语权，不说“不可能”三个字，过去说了太多的不可能，打击了太多员工的信心，也迫害了他们的性灵，现在我要做一个合格的听众，让大家吧员工想说的都有机会说出来；
3、商场上只有第
一、只有唯一，没有伟大的梦想和与众不同的定位，企业终会走向失败，人生也是如此。
4、拜什么就会拥有什么，当下师为无上师，当下法为无上法；人生处处是考场，人生事事是考题，人生人人为我师。
安徽好朋友连锁超市有限公司总经理张振
走进刘一秒老师的课堂，对我来讲是一个震撼。因为我以前从学校出来，没有接触过太多管理方面的培训，也没在大企业干过，就突然自己创业了。在经历、资历等各方面都比较欠缺，相当于摸着石头过河。
自己干的时候还好，什么事自己干也放心。那时候有句话，叫“累并快乐着”，我觉得对我来说很适用。但是当企业发展到几百人的时候，你就会累，就快乐不起来了。这种累包括两个方面，首先是身体上的累，但更主要是心累。心累就意味着人越来越多的时候，越来越没有干劲，越来越没有凝聚力。这就是让一个做老板的人心里感到困惑的事情。都说人多力量大，但我当时就有一种感觉：哪里是人多力量大，人越多心越散。当时我心里挺困惑、挺迷茫的，一直都是心力憔悴。我一直在想：我该怎么去做？因为很简单，300多人我都管不了，更何谈以后的发展呢？我只管了300多人，外面那么多企业，比如海尔、美的等知名企业，哪一家不是成千上万名员工？他们是怎么管理的呢？我心里一直在想这个问题。
是一位朋友介绍我走进思八达的。他对我说，有堂课不错，你去听听。然后我就去听了，课堂上老师告诉我们怎么提高自己的格局，怎样去带团队，听了之后我大受触动。感触尤其深刻的是老师在课堂上的一句话：小老板经营事，大老板经营人。这句话我以前好像也在哪听过，但从来没有深入想过到底是什么意思。他一下就让我明白了：你底下有几百人的时候，老板就不是干事的人了。经营人比经营什么事都重要，经营产品是你底
下人的事情，经营人才是老板要干的事情。
还有，企业为什么没有凝聚力？在课堂上，我也找到答案。其一，老板没有“魂”，企业因此没有活力。其二，老板没有考虑清楚为什么做企业，为什么在做事，别人为什么跟着你，你要是能搞清楚别人为什么跟着你，你就能搞清楚别人为什么不跟随你。
在这个课堂上，我体会到了很多问题，回到企业以后，这些东西在很多方面也一直影响着我。现在，我明显感觉到我在跟下属们拉开距离，我能以一种俯视的态度看他们。虽然我们还是在一起谈谈心，在一起互动，但是我感觉我的心境、我的格局提高了很多。比如说，我现在讲话的方式，讲话的格局，明显比过去提高了很多。
我现在有一种心态，我能带领员工前进，不像以前那样有些心虚，现在看到他们，觉得挺踏实的。因为我认为自己有了这样的格局和胸怀。我现在可以很自信地说：“我就是要带着你们做事，你们不是为我做事，是为自己做的，而很多时候，我也是在为你们做事。”当这样的心态产生的时候，我跟他们讲话，就很坦然，因为我是在帮助他们
创造“低热量、无公害、合理营养”的健康饮食
2010年8月31日，上海世博会开幕整整4个月，在世博园主题馆隆重召开的“世博园区商业文明窗口创建工作现场会”上，一家起步于浙江湖州的餐饮服务供应商——浙江老娘舅餐饮有限公司欣喜地获得“世博园区文明示范窗口”称号。
老娘舅，这家成立于2000年11月的企业，十年磨一剑，成为中国第一家攻克中式快餐标准化难关的企业。这是一家以“低热量、无公害、合理营养”健康饮食为经营理念的中式快餐连锁企业，这是一家突破传统中式快餐的经营模式，用颠覆性思维创造了简单的傻瓜化操作的企业，这是一家从投资商手中拿到近千万美元资金的企业。这家企业究竟有着怎样的与众不同？其董事长杨国民又有着怎样独特的商业理念？
做回报社会的事业
《智慧场》：在创立老娘舅之前，您有着怎样的人生经历？
杨国民：创立老娘舅之前，我在轻纺行业打拼近20年，其间经过了两个阶段：第一个阶段是为了生存、为了家庭，一心赚钱的阶段；到26岁的时候，进入第二个阶段，真正谈得上经营企业、做事业的阶段。但是历经七八年后，我始终找不到真正的事业感觉，好像自己变得没什么大的动力了。这个时候我就开始反思，到底人生真正的意义是什么？
经过两年的思考我认识到，过去做的一些事情并不是我内心深处真正想要的事情。我生长于农村，我们的祖辈、父辈比我们还辛苦还努力，过的是贫穷落后的生活，为什么我们却在很短的时间内积累起这么多的财富?想明白了，这是一个环境问题，改革开放给了我们致富的机会。我们的财富是国家、是社会给予的，那我们应该如何回报社会？这样一想，人生的意义就明晰了。按照这个想法，我开始寻找真正的事
业，这个事业必须凸显我人生的价值与意义，不仅能发展自己，还能帮助更多人，尽可能地回报社会。《智慧场》：为什么从那么多行业中选定了中式快餐业？这个行业从哪些角度吻合了你的人生意义？
杨国民：通过对中式快餐的综合分析之后，我相信它能让我的人生意义与价值最大化。这个行业能带动很多人就业，能成就更多的人，让他们有机会去从事企业经营与管理，这样就能推动整个经济的发展、社会的进步，从而让我回报社会的人生价值最大化。这是我创立老娘舅的根本初衷。
按照我的理解，随着经济的发展和城市化进程的推进，现代人对各类服务的需求越来越多，中式快餐业能提供给人们相应的服务，让大家有更多的时间去享受人生的乐趣。这是我创立老娘舅的第二个初衷。
第三个因素是，过去有很多中式快餐连锁企业经营一段时间后，就一个接一个地倒掉。像当年红高粱挑战麦当劳，荣华鸡挑战肯德基，最后都失败收场，中国快餐市场几乎都被洋品牌所占领。对于这一现象，我作为一个中国人非常不甘心：历史文化悠久的中华餐饮为什么现在却做不好？我是一个骨子里喜欢接受挑战的人，越是困难的事情我越有激情挑战，创立老娘舅有很大的空间去实现我的雄心和梦想。《智慧场》：将企业命名为老娘舅这个特别的名称，是不是代表着什么特殊含义？
杨国民：老娘舅是一个尊称，在江南一带，是“诚信正直”长者的写照；民间的兄弟分家、财产分割、商业合作中的摩擦、分歧都由老娘舅去主持公道，他是“值得信赖”的公信人物，“老娘舅”成了民间“诚信、公正、值得信赖的公信人物”的代名词。
这样一个名称也代表着我们企业希望成为一家诚信负责、满怀社会责任感的企业，通过自己的努力为社会做出一些贡献。
《智慧场》：现代消费者越来越注重饮食的安全健康，但是食品安全一直是个突出问题，比如屡禁不止的地沟油。你对这种现象有何看法？
杨国民：中国餐饮业的竞争到了白热化的地步，甚至出现恶性竞争的情况，特别是通过一些简单餐饮服务，很大程度上解决了下岗和就业问题，但是难免出现产业的经营者参差不齐，对产业价值的认知不尽相同的现象，由此就导致一些不良因素的产生。像地沟油这种现象是可以理解不可以原谅的。老娘舅在刚开始成立的时候就提出，我们是个快捷餐厅，没有更高的要求，但我们要创造“低热量、无公害、合理营养”的健康饮食。我们在饮食营养研究方面一直进行着不懈的努力，比如与浙江大学就建立了长期战略合作关系。
打造现代快捷餐厅
《智慧场》：中式快餐连锁企业的失败，一个重要因素是无法像洋快餐那样实现标准化，老娘舅是如何克服这道难关的？
杨国民：创立老娘舅的时候，我们提前花了8个多月的时间，做了很多的调查，发现过去的中式快餐企业没有值得让我们去学习和研究的样本。我们认为传统的中式快餐需要蜕变，我们当时就喊出了两句话：“利用颠覆性的思维，创造简单傻瓜化操作的、有可持续性竞争力的现代中式快餐模式”；“创新要立足于传统中国饮食的文化内涵”。我们的指导思想是用标准化、规范化、科学化理念来打造我们的现代快捷餐厅。
我们为自己的成长制订了3个阶段，第一个是摸索阶段，第二个是成长发育阶段，第三个是发展阶段。我们原本的设想是利用四五年的摸索阶段，但事实上我们的摸索阶段经历了7年时间，这个阶段只是完
成单店的赢利模式。老娘舅现在进入成长发育阶段仅仅才1年多时间。我们争取用5年时间完成成长发育阶段，把企业的所有东西规范起来，没有系统的东西建立系统，有了系统的优化系统，把企业的基因打好，建立成符合现代竞争力的可持续发展的整体模式。只有建立好这种整体循环的大体系，企业才具备实现大发展的基因。
《智慧场》：摸索阶段最大的困难来自什么方面？
杨国民：前无古人，没有可资借鉴的样板模式，这是当时最大的困难。现代快捷餐厅要做好，需要建立科学化的产业链，可是过去中式快餐企业在后勤方面的产业链打造几乎为零，相配套的设备设施的研究也几乎是零，所以老娘舅是在一片空白的基础上一步步建立产业链。比如，我们的快餐生产设备都是自己研发生产的，要让它实现简单傻瓜型操作，就必须科学和智能化。老娘舅不仅自主开发了电子控制厨房生产流水线，而且自主开发了快餐服务POS系统和后台管理系统，员工哪怕是第一次进厨房，5分钟就能让他学会操作。
《智慧场》：在您看来，老娘舅现在在行业中建立起怎样的核心竞争力？
杨国民：我们在摸索期形成了三方面的核心竞争力。其一，我们所有的原材料是与大型基地进行合作，成为国内首家规范原材料进货渠道，由绿色无公害基地供应原料的中式快餐企业，将健康品质从原材料抓起，形成环环相扣的产业链。还没有中式快餐企业像我们这样有雄心壮志去运营这一块，这样一个体系竞争对手也不可能在短短一两年内建立起来。
其二，我们简单傻瓜操作的菜品却能够符合中国传统的饮食内涵，在这一方面我们花了巨大的心血进行深入研究。
其三，我们的餐厅具有快速可持续的生产能力、供应能力。传统300平方米的中餐厅一天能接待1000人就已经很厉害了，可我们在上海世博园区的一个餐厅，只有一百零几个座位，一天却可以接待上万人用餐，这在整个中餐史上是一个奇迹。
现在，我们希望在这三大核心竞争力的基础上，把企业文化、人力资源打造成新的核心竞争力。这方面是比较柔性的，打造的时间会很长，但一旦建立起来，能量是巨大的。
《智慧场》：在企业文化建设上，具体有怎样的举措？
杨国民：过去我们在企业文化建设上相对比较松散，今年专门成立了一个机构，叫企业文化战略委员会，与党支部要融合在一起，设立有执行主任、咨询主任等岗位。企业逐步壮大后，必须让企业文化更明朗化，渗透更彻底，同时也要在传承的基础上与时俱进地进行相应调整，这些将是企业文化战略委员会的主要工作。
扎牢根基稳健成长
《智慧场》：成为世博餐饮服务供应商，对于老娘舅的发展具有怎样特别的意义？
杨国民：非常感谢上海世博局选择老娘舅为世博会提供服务，这对于我们企业的意义是相当深远的。首先，老娘舅能在这样一个世人瞩目的主流平台上参与服务，给我们的品牌输出提供了一个绝佳的机会，能让老娘舅这个品牌得到更快更好的传播与推广。其次，世博会对服务的标准和要求非常高，这也必然从长远上带动和促进老娘舅的整体服务水平。
在世博会上我们被很多外国游客称作是中国餐饮文化的代表，世博局也给予我们高度的肯定，在中外几百家餐饮、商业服务供应商中，我们是惟一一家获得“世博园区文明示范窗口”称号的企业。《智慧场》：2009年，老娘舅获得复兴集团近千万美元投资，吸引到风险投资的关键是什么？
杨国民：复星平耀投资管理有限公司与我们开始接触是在2008年12月，当时有9家投资公司都主动找到我们洽谈。复兴集团关注餐饮业已经有1年多时间，看到我们在上海八佰伴旁边的一家餐厅经营非常好，马上派人来调查，最多一次派了47人来我们公司。投资老娘舅，复星不仅看重的是服务产业在中国越来越广阔的需求，更看重的是我们这样一家简单傻瓜化现代快捷餐厅存在巨大的成长空间。引入的资金我们重点用于发展店面、深入研发，以及人才培养。
《智慧场》：曾经有众多人通过各种途径找到老娘舅，希望成为你们的加盟商，为什么你都予以拒绝呢？
杨国民：没错，初步统计至少有5000人曾经为此找过我们，但是我们董事会综合考虑后决定暂时不发展加盟商，老老实实开直营店。
做企业肯定都希望能尽快扩大规模，但是我们认为，要做好特许加盟，首先要有轻松培养加盟商尽快赢利的成熟赢利模式，其次要能有力地掌控加盟商的管理水平与出品品质。由于我们严格规范操作要求，这种规范性运作所面临的成本等各方面的压力与挑战是非常大的，在当前阶段，我们的模式让每个加盟商快速赢利的把握性还不大，我们不能为了自己的快速扩张就忽略了对加盟商的责任。另外，中餐确实比较复杂，牵涉到的材料、材质相当丰富，仅仅酱油就可能用到6个不同品种，我们感觉现阶段自己在管控好第三方品质与管理的能力方面，也还有所欠缺。所以，我们的发展是审慎克制的，不然就会像许多中国企业那样，在自己能力还无法掌控之时就快速加盟扩张，最后快速垮掉。当然，未来我们肯定会考虑进行特许加盟。什么时候我们能在快速裂变中，将所有的流程体系实现彻底规范化；什么时候我们的运营模式能进一步提升，可控性更强，竞争力更强，特许加盟就会评估开展。
《智慧场》：下一阶段，您个人的工作重心是什么？
杨国民：我的工作重心紧紧围绕着企业发展的指导思想。老娘舅在成长发育阶段，会重点突出三个方面的工作，一个是多开店面建立渠道，一个是继续重视研究和研发，另一个是突出品牌的打造。
第12篇：高管考核办法
无锡威孚高科技集团股份有限公司 高级管理人员年度经营业绩考核办法
第一章 总则
第一条 无锡威孚高科技集团股份有限公司（下称“公司”）为促进企业规范运作，建立和完善经营者的激励约束机制，全面、科学地评价公司经营成果和经营者的业绩，最大限度的调动公司高级管理人员的积极性和创造性，提高经营管理水平。根据《中华人民共和国公司法》、《公司章程》以及无锡市国有资产管理部门的相关管理办法，特制订《高级管理人员年度经营业绩考核办法》（下称“本办法”）。
第二条、本办法所称的高级管理人员为公司董事长、总经理、副总经理及同级别的党群负责人；公司董事会薪酬与考核委员会按《公司章程》规定认为应当适用的其他人员。
第三条 公司高级管理人员的经营业绩考核，分为年度经营业绩考核与任期经营业绩考核，实行结果考核与过程评价相结合，考核结果与分配奖惩相挂钩的制度。年度经营业绩考核是指通过建立科学的考核指标与评价体系，按照规定的程序和方法，对年度经营业绩目标任务完成情况等进行综合考核评价，根据考核评价结果确定公司高级管理人员年度的薪酬和奖惩。
第四条 经营业绩考核工作遵循以下原则：
（一）依法考核。按照资产保值增值、企业价值最大化和可持续发展的要求，依法考核。
（二）全面考核。按照全面落实责任的要求，以全员绩效考核为保障，确保公司资产保值增值，责任广泛覆盖、层层落实。
（三） 对标考核。按照公司中长期发展规划的要求，以同行业先进企业为标杆，以超越公司历史业绩、赶超行业优良水平为导向，推动公司提升核心竞争力和发展质量，促进企业做强做大。
（四） 激励与约束相结合。按照责权利相统一的要求，坚持考核结果与激励约束紧密结合，激励力度与职工收入增长、公司效益增长相协调，增强考核的刚性约束力和对决策 责任的可追溯性，维护各方合法权益。
第五条 年度经营业绩考核采取由董事会下达经营业绩目标，由董事会薪酬与考核委员
会根据本办法相关规定通过定量打分与评议打分相结合的方式进行。
第二章 考核指标和目标值
第六条 指标设置
公司年度经营业绩考核设置五类指标，包括基本指标、分类指标、重点工作指标、股东权益保障指标和评议指标。 1．基本指标。基本指标主要包括但不限于利润总额、净资产收益率等盈利能力指标，也可根据公司具体情况和不同时间特定要求设置其他指标。
2．分类指标。分类指标指反映企业经营增长、运行效率、资产质量、风险控制、技术创新、发展后劲能力的相关经济指标和环境保护与节能减排指标。
3．重点工作指标。重点工作指标包括公司自身发展需求的重点工作以及上级主管部门确定的重点工作。 4．股东权益保障指标。主要包括股东收益等内容。 5．评议指标。评议指标包括公司党建党风、生产安全、财务、投资、环保、信访稳定和社会责任等。
第七条 目标值确定原则
（一）基本指标和分类指标目标值根据行业发展趋势、上级主管部门的要求和企业年度经营预算等因素确定，原则上不得低于上年度实际完成值或前三年实际完成值的平均值。由董事会确定。
（二）重点工作：公司根据自身发展需求结合上级主管部门的重点工作要求由董事会确定。
（三）股东权益保障指标根据《公司章程》及公司实际情况由董事会确定。
（四）评议指标根据相关工作要求确定。第八条 考核评分原则
（一）盈利能力指标和营业收入指标为可加分指标，没有实际增长的不加分。其他经济指标完成得标准分，未完成扣分。
（二）重点工作指标根据实际完成情况，从数量、质量、进度、成本四个维度进行综合评议后计分。
（三）股东权益保障指标根据实际完成情况和时间进度确定考核结果。
（四）考核指标以外的对公司发展有重大积极影响的事项，视情况加分，最多加 5 分，仍不足以反映的，适用本办法特别奖惩相关条款。
（五）考核指标以外，企业存在管理体制不健全、管理制度执行不到位、目标值与实际完成值差异过大、执行董事会要求差异过大的事项，酌情扣分。考核评分时，各项客观因素以及公司合并口径变化和其他政策性、非经常性损益等按同口径可比原则予以调整。 第三章 考核工作程序 第九条 考核目标确定程序
（一）管理层制订年度经营业绩目标建议值。管理层根据董事会确定的各项具体考核指标，按照公司发展规划及经营状况，对照同行业国内先进水平，制订下一年度经营业绩 目标建议值及说明材料。
（二） 核定年度经营业绩目标值。董事会结合宏观经济形势、公司所处行业发展周期、实际经营状况等，对公司年度经营业绩目标建议值进行审核、确定，作为对高经管理人员考核的奖惩依据。其他高级管理人员个人绩效目标由董事长进行分解、落实。
（三） 经董事会确定的年度经营目标原则上不予调整。如遇不可抗力或企业有重大战略规划调整、资产重组、清产核资等特殊情况需作调整，董事会根据实际情况研究批准后， 对经营业绩目标予以调整。 第十条 年终考核实施程序
（一）每年年度结束后，管理层根据财务审计报告、经营业绩专项审计报告以及其他相关考核资料，对照董事会确定的经营业绩目标进行全面总结分析，提交经营业绩完成情况专项报告。
（二）董事会薪酬与考核委员会依据审计报告，结合管理层提交的专项报告，根据考评标准进行综合考核评议，并根据考评结果形成考评方案提交董事会审议。第四章 考核结果运用
第十一条 高级管理人员年度经营业绩考核结果与薪酬奖惩全面挂钩，规范管理。挂钩办法按《无锡威孚高科技集团股份有限公司高级管理人员薪酬管理办法》有关规定执行。 第十二条 公司及其下属子企业发生以下情况,可直接调降考核得分:
（一）公司存在管理体制不健全和财务管理、会计核算、内控制度执行不到位等情况，导致财务信息和工作业绩失实的。
（二）经调整各项客观因素后，公司制订的目标值与实际完成值差异过大的。
（三）公司存在未按有关要求制定“三重一大”决策制度及履行相关程序的。
（四） 上级主管部门对公司具体规定要求的，企业未予执行或执行不到位的。
第十三条 公司及其下属子企业发生以下情况,除按相关责任追究办法由有关部门依法处理外,可直接取消考核结果:
（一）因重大安全生产与质量事故、重大经营决策失误、重大法律纠纷案件、重大环境污染事件等，造成企业重大经济损失、股东利益受到损失或重大社会不良影响的。
（二）高级管理人员因违反国家有关法律法规和廉洁从业相关规定，受到党纪、政纪处分和司法机关处理的。
（三）违反《企业会计准则》、《企业财务通则》等，虚报瞒报财务状况、虚报工作业绩等情况并对核定考核目标完成值造成重大影响的。第五章 附则
第十四条 本办法由董事会薪酬与考核委员会负责解释。 第十五条 本办法自股东大会批准之日起执行。原公司《薪酬及薪酬激励考核方案》同时作废。 2014年5月27日
第13篇：高管会议
致：
由：总办 事由：高管会议内容 时间：2010年4月 日 内容：
一、现阶段，公司高管层，问题多多：
整体工作松散；目标不一致；部门协作杂乱 本人做自我检讨，望各高管自醒！
二、高管工作：
A、责任分工，紧密合作： 张副总：
1、对后勤部（厨房、水吧、采购、洗涤、工程）的营运工作负责。
2、按总办的工作指引，在＂知＂＂落＂＂反＂＂监＂＂评＂上细处充实，系统管理上要细节，要持久。
3、作好“投诉专员”一职。解决员工诉求，体现关怀，合整员工心态。 李副总：
1、落实财务工作，对老板负责。
2、作好“投诉专员”一职。解决员工诉求，体现关怀，有效合整员工心态。 赵监事：
1、全力开展人员引入工作，入职员工稳定工作，公司各部门给予重点支持。 注意操作细节上、过程上，对总办多说明。
2、注重工作合理的穿插。在保安、清洁部，现阶段梳理重点，抓日常部署，管理上，抓“好坏”两头。
何经理：
1、技师部，做管理系统的铺展，员工评定工作快速切入。
管理系统：在培训、技术服务、流程、考核上按规定落实，坚持原则。
管理方法：同员工、同高管多交流。
2、技术项目的开发。B、思想行为务必高度统一： 优质团队的认知：
①、职权分明 绩效导向 优化效率 体现关怀
②、工资高低看业绩、每日工作比效率、科学管理有人情 思想上：公司团队意识树立，自身职责位置清晰。 行为上：负面言论少，正面行动快，相互支持多。 沟通上：
语言：公共场合，统一普通话表达（3人为界，都是本地人除外）
内容：沟通要求简明，书面备份必须有。
公司管理分为管理系统与管理方式：
公司管理系统必须做好＂知＂＂落＂＂反＂＂监＂＂评＂管理系统才能有效的运转。
知：公司的通知系统一定要稳定有效，如果通知系统不稳定会出现工作上的＂不知道＂或错误的＂知道＂会造成工作上的很麻烦，影响公司的正常运转。
（对于实际问题，由基层到高层，由部门到总办，到BOSS，程序报知。按程序走，千万不犯低级聪明的错误！）
落：落实是工作前进的基础，落实工作做得不好会造成工作浮荡，公司管理官僚化．慢慢的腐蚀公司的管理。
（落实，重在上令下达，落到“实”处，通告传达，“通读、交待”，基层员工清不清楚？）
反：反馈是工作持续发展的方式，如果工作没有反馈或反馈不及时不全面也会造成公司的管理有方向上的失误。
（通病，工作安排下去了，有没有适当的时间完成，半数都是不知道的，然后再层层向下问，公司章程规定：事事，重在务实，贵在反馈！）
监：监督工作一般在公司没有明显的岗位，也是公司管理最难把握的一个问题，管理人员一定要谨慎放出监督的权利！如果把握不好会造成公司管理人员浪费大量的精力在内部的矛盾处理上．造成公司派系化，工作舞弊营私。 （除监事部外，公司未设立相互监督的指引，多找自身问题，健康发展之道！）
评：评是公司工作人员动力的基础，公司如果没有一个公正科学的评判系统，公司工作人员就会没有成就感，工作可持续发展的动力。
（绩效管理，必须先从高管的绩效考评开始，否则在基层落实，无风气基础1）
管理是依据公司设定的程序、规定、指引开展，人治观念不科学，不持久！
立足自身根本，做小事，成大器。
第14篇：高管离职潮涌
高管离职潮涌
有这样一群人，他们或身居要职、经验丰富，或运筹帷幄、手段老到，或对企业有过显著的战功，他们有个共同的名字——高管。自然而然的，这些高管们的一言一行，一来一去对企业都有着或大或小的影响，因而也备受业界的关注。而近来高管频繁的离职事件就在各业内引起不少的“骚动”。外界在纷纷揣测其中的原因，好一探公司的个中问题；企业们也忙着应对“要员”离开对公司造成的各种影响。
那么，究竟高管为何会选择离开？这折射出哪些问题？而公司又如何才能“铐妆要员们，避免各种负面影响？
1、高管，离职潮
6月8日，万科执行副总裁、上海区域总经理刘爱明，以一封感人的辞职信宣告离开万科，而他已是万科今年以来离职的第三位高管。
另一边同样是大型房企的万达，在去年仅一年的时间里就有35位高管离职，按照万达集团的规定，总部部门副总经理以上、地方公司副总经理以上的人员为高管。
在基金业内，亦是离职潮涌动。招商基金成保良、国联安许小松，相继成为今年公墓基金界“总经理离职大名单”中第10位、第11位离职的人物。根据媒体不完全统计，从去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管发生人事变动。这在基金业历史上实属罕见。
中智人力资源管理咨询有限公司副总经理胡彭令，接受《第一财经日报》专访时指出：“目前在中国市场高管的流动率非常高，平均估计不低于50%.因为身居这些职位的人数本身就不多。高管对行业要有非常透彻的理解，要能前瞻性地预估行业的未来，不论在专业还是管理上，都需要很多经验和阅历的积累，各行业对这群人的需求非常大。”
的确，高流动性背后便是高管人才紧缺的状况。《福布斯》2010年向各猎头公司、招聘公司和人力资源咨询公司的专家询问了未来企业将招聘哪些人手时，专家们都一致认为：企业高层管理人才缺乏。
而在《福布斯》对亚太区最为紧缺的职业调研中，亚太区首席执行官、地区
总裁或副总裁，中国区首席执行官、总经理或董事总经理职位都高居榜位前列。
2、离职，众生相
那么究其原因，这些高管为何会选择离开？ 高管的离开又会折射出哪些问题？
胡彭令分析道：“高管离职原因不尽相同，其中不乏公司内部治理问题，这方面主要有：公司整体的战略布局；公司高层人员工作和职责的变动；然后就是公司内部\"政治因素\".”
国美陈晓和黄光裕的一战，让外界对于企业内部高管的“政治斗争”窥斑见豹。公司高层管理者之间，对经营战略理解的不同，治理思维的不同，互相合作的问题，公司CEO个人的“政治”需要问题，以及职业经理人与公司股东、公司创始人之间的思维、理念、风格的问题，这些都会触发“政治因素”，随后高管的离开与变动也是难以避免的。
另外，在胡彭令分析看来，“绩效的压力”也是主因之一。2010年以来，除万达以外，房企高管的离职一直屡见不鲜。2010年，金地集团包括集团总裁张华纲、上海公司总经理赵汉忠在内的高管离职。诸多外界分析认为，随着2010年楼市调控的启动，房企高管们面临着越来越大的压力，而这成为高管离职的重要原因。
而自4月19日股市大幅下跌以来，据媒体粗略统计公募基金发布68份基金经理变更公告，其中，41位基金经理离任，涉及基金48只。
而随着对高管人才的争夺，物质追求和发展空间的拓展亦会是这些高端人士重新思考的因素。也不乏许多高管选择自己创业，在身体等各方面条件都尚可的情况下，去实现自己的价值观和人生理想。原万科执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠离职后，就纷纷走上创业的道路。
除这些之外，高管对职业的倦怠以及自身身体的“透支”，也会迫使他们不得不停下工作。依然在位，但几度因身体状况病休的传奇人物——苹果公司掌门人乔布斯，一直是投资者和公众格外关注的对象。
3、颠覆思维，做高管管理
对任何公司而言，这些金牌要员的离开对他们的业务以及经营都会产生影响。这个影响既有对公司未来发展的影响，还有对目前公司在市场上的声誉、品
牌、客户等都会产生一定的冲击。
今年3月份以来，体育用品品牌李宁公司首席运营官郭建新、首席市场官方世伟以及电子商务总监林砺相继离职。而在这三位高管离职消息曝光后，股价在当日便大跌。外界担忧这将使得李宁，在转型时期面临巨大的压力。
许多高管也都掌握着企业重要的各项资源，在他们离职后，不单企业的进一步发展会遭遇压力和瓶颈，而企业最不愿意看到的是，这些高管日后成为其竞争对手的砝码。
因此企业对高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股权激励等等诱人的条件吸引他们。但是这些方法和手段也是一把双刃剑。胡彭令指出：“因为你在激励人才、留住人才、管理人才的同时，你的竞争对手、市场也在关注你的人才，他们也都虎视眈眈地准备挖走你的人才，甚至付给你的人才更高的薪酬，促使他们\"反水\".”
4、企业在反思高管离职潮之时，兴许该转变下思维。
在做人才保留、激励人才时，不再按传统的思维方式来思考怎样留住人才，而是颠覆我们的思维。
胡彭令也建议：“比如在留住人才方面我们是否可以做：提供疗养方式的体检；提供海外的旅游休假；为其本人及家属提供心理咨询服务；为其解决后顾之忧的问题，比如说，孝入托、上学的问题，家里发生意外提供相关的服务等等；还有每3~4年左右，转换其岗位或工作职责范围，不断给其新鲜感；公司CEO或董事会，经常组织一些晚会，邀请这些人才的家属参加，让其家属感受到自己家人在组织中的重要性。”
5、对于高管离职折射出的公司治理问题，价值观的梳理和匹配也极其重要。
胡彭令强调：“在公司内部治理问题上，价值观是否匹配是引起冲突的一大矛盾点，因此在引入高管时不管是空降还是内部提拔，都要注意高管的价值观和企业的价值观以及企业文化是否匹配，而且公司的价值观，要经常进行回顾和梳理。”
第15篇：高管健康调查
中国知名企业高管健康状况调查 统计发现，自2010年1月至今，知名的上市公司或者企业中，离世的总经理/董事长级别的高管多达19名，其中11名高管就职或与上市任职关联。包括百视通COO吴征、德尔惠股份创始人兼原董事长丁明亮、兴民钢圈董事长王嘉民、成都百事通总经理李学军等12位高管，因疾病离世，在这些“元凶”中，主要是癌症和心脏病，其中，像吴征、李学军等近半数为突发疾病逝世。这些人中，患疾病而离世的比例高达63%。包括华光股份总经理贺旭亮、万昌科技董事长高庆昌、珠光集团浙江钢结构有限公司董事长卢立强、包头惠农集团董事长金利斌等四位高管系自杀而亡，占比为21%。上海大众总经理刘坚、致远协创CEO黄骄俭系发生意外事件而亡，还有一位高管被他杀。对于这些财富顶尖的企业家来说，英年早逝颇让人遗憾。据了解，2月22日因病去世的成都卫士通总经理李学军平时是个精力充沛的人。记者曾采访其家人得知，去世前一天，李学军和同事在外面吃饭，中途，他感觉头疼不适，提前离席回家休息。下午两点多的时候，还有一名同事和李学军通了电话，谈了一些工作上的事。然而，当家人回家时，发现李学军枕着自己的胳膊趴在扶手上，“我们当时都以为他只是在休息，等我走过去叫他的时候，才发现不对劲……
由于此次统计范围为知名企业或者上市公司，记者根据最新的公告和相关报告计算，“一把手”基本都为千万富翁或者亿万富翁，不是超级富翁的，其薪水也都比一般白领高数倍。在19名高管中，至少有8名高管持有公司股权，其中，中国消费安全集团（在美上市）创始人、原董事长李刚进的财富堪称最高，据福布斯2009年中国富豪榜统计，其个人财富超过14亿元。兴民钢圈董事长王嘉民的财富位列第二，兴民钢圈于2010年2月登陆中小板，公告显示，王嘉民持有兴民钢圈9152.40万股，还不包括领取的年薪、房产和其他固定资产。根据万昌科技《招股说明书》显示，今年5月23日跳楼的万昌科技董事长高庆昌为公司第一大股东，持有3296.3万股，持股比例高达30.44%，以身前一日23.54元/股的收盘价计算，高庆昌的身家达到7.76亿元。作为知名的体育用品德尔惠的创办人和董事长，丁明亮从150元起家，目前营收超过10亿元，2011年6月28日，丁明亮在与癌症抗争一年后去世，其财富早已过亿；江民科技创始人兼董事长王江民2010年4月去世前，持有公司65%股权，财富也过亿。如2011年4月和5月分别去世的惠农集团董事长金利斌和浙江钢结构有限公司董事长卢立强，却是因身前纠缠于数亿债务而自杀。
关于华光股份董事总经理贺旭亮、万昌科技董事长高庆昌、浙江钢结构有限公司董事长卢立强，《每日经济新闻》记者数次致电公司寻问死亡原因，采访均被婉拒。贺旭亮7月6日死后，公司并未在第一时间发布消息，在被媒体曝光后，在死亡第二天晚间，仅发了不到50字的消息。今年5月23日，上市才两天的万昌科技董事长高庆昌从家中跳楼死亡，但公司也用简单的约百字公告处理，死亡原因等重要信息至今成谜。高管们的离开，或多或少都引发了公司高层的变动。兴民钢圈董事长王嘉民在2011年4月21日的猝然辞世，给公司带来了较大影响。去世当天，兴民钢圈的成交量为500多万股，较前一天增加了约六成，成交明细显示，该交易日共有5个主卖大单被挂出。同时，随着王嘉民猝然辞世，让这个市值近40亿元的家族型上市公司，悄然开始谋划财富传承的大局。目前，担任兴民钢圈董事长的为一位80后的年轻人高赫男，即王嘉民的女婿。此外，记者发现，原来的5个副总保留了60后的崔积旺、邹志强、王兵三人，刘云利和张波两个50后退下来了，同时，还有张文峰、张涛两个70后登台坐上副总经理的位子。万昌科技董事长高庆昌跳楼后，公司的股价走低，从事发前上一交易日的23.54元一度跌到17.16元，其董事长由儿媳接位，目前
关于该公司的新闻依旧不断。对公司影响最大的，还属中芯国际董事局主席江上舟的去世，其去世后，公司高层变动成为焦点。在日前公司召开的股东大会上，CEO王宁国意外落选董事会，令市场大跌眼镜。据报道，中芯国际的最大股东不支持王宁国，希望另推高管代之，分析人士认为，中芯国际短期内难以走出高层动荡的局面。根据《中国企业家》杂志针对中国企业家阶层“工作、健康及快乐调查”的结果显示：目前有高达90．6％的企业家处于不同程度的“过劳”状态。作为一名企业家，平均一周要工作6天，每天的工作时间将近11个小时，而睡眠时间仅为6.5个小时。一位企业家改编的歌词或许更能让人形象地感受到企业家的生活：“起得最早的人是我，睡得最晚的人是我；应酬最多的人是我，休息最少的人是我……在接受调查高管中，每天工作时间超过8小时的近八成，每天睡6小时及以下的占21.01%。据调查，高管心血管患病率为10.01%，胆囊疾病和脂肪肝以及男科疾病比率过半，近三分之一的人群血脂异常。但高管们健康意识却很非常低，数据显示，仅5%的人每年做体检，近四成者不体检。
心理情况：
1:是综合压力尤其是人际关系的压力，导致深度焦虑。心理健康咨询师张楚涵记得一个高管来找她时，已经三天三夜没睡着，双眼通红。这位高管是个乐观的人，但乐观的人往往倾向回避情绪，多种人格面具下，他迷失了自我。
2:其二，是创伤型应急障碍所致。一位高管的同样成功的好朋友自杀了，对他的影响半年后开始显现。他开始发脾气、烦躁，前来咨询时已过去一年。他事业成功，拥有足够的财富，却觉得什么都没意思，活泼可爱的儿子也唤不起他对人生的兴趣。上海市心理健康咨询行业协会会长、上海知音心理健康咨询中心主任王裕如教授最近也碰到这样一个高管，睡眠障碍，经常想号啕大哭，分析下来，是这个高管身边同事一个猝死、一个绝症晚期，让他很震撼，联想到自己的前景，他陷入了情绪的低谷。
3:第三种表现，情感困扰。有个高管原来一天挣3万元很开心，现在一天挣300万元也不开心。原因是和妻子关系一直不好，没有孩子。心理健康咨询师张楚涵说，女性高管为情所困的更多，事业再成功，碰到情感问题，女性往往无法跨越。
4:就是为别人而活，男性女性都有，女性偏多。一位女性高管，什么都有，是人群中令人羡慕的那种类型，却不开心。名牌衣服、首饰、化妆品都不能让她快乐，更不用说幸福。她努力想获得成功，却不是为了自己，是为了别人的赞美。心理健康咨询师张楚涵认为，为自己而努力是强大的，为别人而努力是渺小的。
关爱身心健康：知名企业高管死亡原因调查（19个月19名老总离世）
(2011-07-12 15:40:02)
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[提要] 包括华光股份总经理贺旭亮、万昌科技董事长高庆昌、珠光集团浙江钢结构有限公司董事长卢立强、包头惠农集团董事长金利斌等四位高管系自杀而亡，占比为21%。上海大众总经理刘坚、致远协创CEO黄骄俭系发生意外事件而亡，还有一位高管被他杀。
近期以来，上市公司、知名企业的高管频频出现早逝案例，据《每日经济新闻》记者统计，从2010年1月到2011年7月的19个月时间里，就出现了19名总经理/董事长级别的高管离世。
如此密集的不幸事件，让人们不禁扼腕叹息。到底是哪些原因引发了这些高管们的离世？而生命的离开，是否对其公司造成了影响？诸多疑问，不仅引发了股民的担心，也让部分身体欠佳的高管“人人自危”。
突发疾病成死亡主因
统计发现，自2010年1月至今，知名的上市公司或者企业中，离世的总经理/董事长级别的高管多达19名，其中11名高管就职或与上市任职关联。包括百视通COO吴征、德尔惠股份创始人兼原董事长丁明亮、兴民钢圈董事长王嘉民、成都百事通总经理李学军等12位高管，因疾病离世，在这些“元凶”中，主要是癌症和心脏病，其中，像吴征、李学军等近半数为突发疾病逝世。这些人中，患疾病而离世的比例高达63%。
此外，包括华光股份总经理贺旭亮、万昌科技董事长高庆昌、珠光集团浙江钢结构有限公司董事长卢立强、包头惠农集团董事长金利斌等四位高管系自杀而亡，占比为21%。上海大众总经理刘坚、致远协创CEO黄骄俭系发生意外事件而亡，还有一位高管被他杀。对于这些财富顶尖的企业家来说，英年早逝颇让人遗憾。据了解，2月22日因病去世的成都卫士通总经理李学军平时是个精力充沛的人。记者曾采访其家人得知，去世前一天，李学军和同事在外面吃饭，中途，他感觉头疼不适，提前离席回家休息。下午两点多的时候，还有一名同事和李学军通了电话，谈了一些工作上的事。然而，当家人回家时，发现李学军枕着自己的胳膊趴在扶手上，“我们当时都以为他只是在休息，等我走过去叫他的时候，才发现不对劲……”
兴民钢圈证券事务代表刘兴博也向记者透露，王嘉民是一个非常敬业的人，“没有什么业余爱好，除了工作还是工作。”据他表示，王嘉民平时身体良好，没有什么大的疾病，去世前一个月都在工作，“他的离世非常突然，抢救无效。”
记者统计发现，这19名高管年龄最大的为万昌科技董事长高庆昌，享年68岁，年龄最小的为百视通COO吴征，年仅39岁，19名高管的平均年龄为50岁，对于正处于事业发展中的男人来讲，50岁，依然是公认的黄金年龄。
生前最高财富超14亿
由于此次统计范围为知名企业或者上市公司，记者根据最新的公告和相关报告计算，“一把手”基本都为千万富翁或者亿万富翁，不是超级富翁的，其薪水也都比一般白领高数倍。在19名高管中，至少有8名高管持有公司股权，其中，中国消费安全集团(在美上市)创始人、原董事长李刚进的财富堪称最高，据福布斯2009年中国富豪榜统计，其个人财富超过14亿元。兴民钢圈董事长王嘉民的财富位列第二，兴民钢圈于2010年2月登陆中小板，公告显示，王嘉民持有兴民钢圈9152.40万股，还不包括领取的年薪、房产和其他固定资产。根据万昌科技《招股说明书》显示，今年5月23日跳楼的万昌科技董事长高庆昌为公司第一大股东，持有3296.3万股，持股比例高达30.44%，以身前一日23.54元/股的收盘价计算，高庆昌的身家达到7.76亿元。
作为知名的体育用品德尔惠的创办人和董事长，丁明亮从150元起家，目前营收超过10亿元，2011年6月28日，丁明亮在与癌症抗争一年后去世，其财富早已过亿；江民科技创始人兼董事长王江民2010年4月去世前，持有公司65%股权，财富也过亿。
不过，如2011年4月和5月分别去世的惠农集团董事长金利斌和浙江钢结构有限公司董事长卢立强，却是因身前纠缠于数亿债务而自杀。
引发高层组织体系变革
虽然离世之人都为公司的重要骨干，但在死后，其公司面对媒体和股民却表现出了不同的态度。
关于华光股份董事总经理贺旭亮、万昌科技董事长高庆昌、浙江钢结构有限公司董事长卢立强，《每日经济新闻》记者数次致电公司寻问死亡原因，采访均被婉拒。贺旭亮7月6
日死后，公司并未在第一时间发布消息，在被媒体曝光后，在死亡第二天晚间，仅发了不到50字的消息。
今年5月23日，上市才两天的万昌科技董事长高庆昌从家中跳楼死亡，但公司也用简单的约百字公告处理，死亡原因等重要信息至今成谜。
高管们的离开，或多或少都引发了公司高层的变动。兴民钢圈董事长王嘉民在2011年4月21日的猝然辞世，给公司带来了较大影响。去世当天，兴民钢圈的成交量为500多万股，较前一天增加了约六成，成交明细显示，该交易日共有5个主卖大单被挂出。
同时，随着王嘉民猝然辞世，让这个市值近40亿元的家族型上市公司，悄然开始谋划财富传承的大局。目前，担任兴民钢圈董事长的为一位80后的年轻人高赫男，即王嘉民的女婿。此外，记者发现，原来的5个副总保留了60后的崔积旺、邹志强、王兵三人，刘云利和张波两个50后退下来了，同时，还有张文峰、张涛两个70后登台坐上副总经理的位子。万昌科技董事长高庆昌跳楼后，公司的股价走低，从事发前上一交易日的23.54元一度跌到17.16元，其董事长由儿媳接位，目前关于该公司的新闻依旧不断。
对公司影响最大的，还属中芯国际董事局主席江上舟的去世，其去世后，公司高层变动成为焦点。在日前公司召开的股东大会上，CEO王宁国意外落选董事会，令市场大跌眼镜。据报道，中芯国际的最大股东不支持王宁国，希望另推高管代之，分析人士认为，中芯国际短期内难以走出高层动荡的局面。
部分省市要求企业高管强制休假
19名高管，12名因疾病去世，这也使得高管“过劳死”成为网上热议的话题。部分网民在微博上表示，“员工过劳死，企业家何尝不是这样，大家都不容易。”
兴民钢圈证券事务代表刘兴博告诉《每日经济新闻》记者，“王嘉民的确没有业余爱好，一心都在工作上，是个工作狂，发生此事之前都在工作。”
而成都卫士通总经理李学军的家人也告诉记者，李学军非常热爱工作，就在去世前的几个小时，还和同事通了电话，说了工作的情况。
根据《中国企业家》杂志针对中国企业家阶层“工作、健康及快乐调查”的结果显示：目前有高达90.6%的企业家处于不同程度的“过劳”状态。作为一名企业家，平均一周要工作6天，每天的工作时间将近11个小时，而睡眠时间仅为6.5个小时。
一位企业家改编的歌词或许更能让人形象地感受到企业家的生活：“起得最早的人是我，睡得最晚的人是我；应酬最多的人是我，休息最少的人是我……”
据记者了解，兴民钢圈董事长王嘉民因病辞世后，山东证监局及辖区上市公司皆表示深切的惋惜和悲痛，为此，山东证监局今年4月曾发过监管通报，提醒企业家注意身体健康。山东证监局相关人士昨日(7月11日)对记者证实，的确曾下发过监管通报，主要是“要求各公司建立健全高管健康管理制度”。同时，要求“辖区公司特别是民营控股公司，正确处理长期发展与短期业绩之间的关系，为高管营造宽松和谐的工作环境；组织高管定期体检，实行强制休假，结合公司实际情况，建立健全高管健康管理制度。”
在任企业家热议 部分提前退休
高管们的突然离世，引起了部分企业家和网民的热议。
巨人网络董事长兼CEO史玉柱7月5日发微博称，他将和阿里巴巴马云、万通董事局主席冯仑、百步亭集团董事局主席茅永红、科瑞集团董事长郑跃文以及恒基伟业的张征宇等集体举办一个追悼会，每个人给自己致悼词，以“结束过去、开始未来”。史玉柱在微博中还透露，从此每活一天就净赚24小时，为此将珍惜每一天，充实每一天，快乐每一天。
许多网友评论说，“大佬们看来被吓怕了”，不过，史玉柱对记者表示，“这只是一时兴起”，拒绝评论最近发生的多起老总离世事件。
7月5日，金山软件(03888，HK)发布公告，47岁的求伯君正式辞任董事会主席职务，
此外在未来半年内辞去金山软件CEO的职务，正式退休。他于7月7日的电话会议中表示，自己已近退休年龄，同时也由于个人觉得精神压力大，早就想放松一下。他称，“自己快50岁，20岁开始闹革命，现在差不多30年，想做一个退休的快乐的人。”
专家观点企业家的价值观需要转变针对近期企业家的死亡案例，许多业内人士告诉记者，中国的企业家需要转变价值观，让自己活得更轻松一些。
《中国企业家健康指数白皮书》的主笔罗天昊告诉《每日经济新闻》记者，据他们调查，中国企业家的心理压力要比欧美等国家大，他表示，“近两年来，由于国际金融危机的影响和竞争压力等原因，企业家的心理压力更大”。同时，“现在社会判断一个人的成功，更多倾向于其社会地位、金钱和财富，企业家的价值观也更倾向于现实”。
像张大中、王石这样的企业家已经很少，“一直做董事长并不是成功的唯一标识，可以说他们已经看穿了工作的本质。”罗天昊建议，企业家要改变价值观和企业观，不要一味盯着财富和地位，\"英雄’人物是流动的，这个世界没有到了缺了谁就不行的地步。”
杭州卓越策划总监谢付亮表示，企业家面临的压力大，但关键是如何取舍的问题。“很多企业家拼命地工作，精神、身体长期处于超负荷工作状态”，很少有人跟生活方式对抗会赢，不过有企业家就称“宁可公司倒闭，也要保持健康”。
谢付亮建议，第一，即使每天工作很多，也需要休息，锻炼身体；第二，不要太重视短期利益，要有长期的眼光，“很多人花20万去买燕窝，而不花20分钟去跑步，真正健康不是用金钱买来的”。第三，投资身体更重要，养成和保持正常的生活节奏
第16篇：如何面试高管
如何面试高管
近期，在猎头公司的帮助下参加了两家均居行业前三位的快速消费食品企业招聘高管的面试，有些感想。本人一直在大中型企业任职高管，人力资源属分管的一部分工作，多少有些技巧和见解。我的两次面试均经过了猎头公司和用人单位的多次接触，并且本人在电话中与猎头公司多次强调可能难以达成共识的地方尽可能在面谈前达成一致。
但通过面试后发现，现场的面谈内容与猎头公司向其提供的简历一模一样，所以本人粗浅的感觉到用人单位招聘高管时不知道自己和企业要了解什么，比较茫然。我将我对招聘高管的见解和思路总结一下，供HR经理们参考。
大家都知道，企业招聘高管时除了要求职业经理人具有良好的职业操守外，更看重的是能力。而能力如何能够界定呢？一般采取两种方法，第一种方法就是从应聘者的职业经历中发掘，但存在环境造化的因素；第二种方法则是在包括招聘现场面谈在内的整个招聘过程中发现，其时效性强，对应聘者的评价很重要，甚至直接决定着是否录用。
哪第二种方法的原理是什么呢？HR经理们都应该清楚，企业高管不但自己能做好一摊子事，更重要的是能够带领大家做好一大摊子事的人，甚至是能够定战略的人。所以，笔者在实践中总结出了招聘高管必须考核的四大能力，即“想、说、做、写”的能力，也就是说是否具备优秀的思想力、表达力、执行力、反思力，从而构成一个个人能力循环，应是卓越管理者或企业高管的基本功或特质！更是职业经理人追求职业生涯常青的必然选择。作为领导者或管理者至关重要，否则，无法领导下属，更无法管理运作企业，对于成长中的企业尤其重要。
1、想——规划的能力，即思想力。
想，代表思想。作为企业高管控制着企业的资源，管理着众多的下属员工，如果缺乏优秀的思想力的话，整个团队就没有主心骨，缺乏方向感、目标感和追随感。
想出来，是做事的第一步，也是决定事情成败，影响组织运作效果、效率和效能的重要一步。想出来的过程，在一定程度上就是做事前缜密规划、计划、策划和规避风险的过程。想出来之后，使决策更科学，更合理。就会使工作的执行过程中的突发事件减少，使工作的发展始终在受控状态，再辅之以PDPC等科学决策工具的有效运用，为执行力的提升插上了翅膀。
面试时如何考察应聘者的思想力呢？很简单，一是考察其对分管业务的看法和观点，看其是否有经验积累和升华，是否有自己的观点和思想。再者便是考察其对行业发展的趋势的观点，直接就会知道思想有多远、多深。
2、说——信息传递的能力，即表达力。
说，不是夸夸其谈，不是比口才。而是信息传递、传播的基本能力。因为企业高管不是一个人在战斗，而是率领一个团队在战斗。
说出来，一个领导者或管理者要善于充分发挥下属的主观能动性和团队作用，其前提便是将“想出来”的事情“说出来”。也就是将你的方案、方法向大家表达、传播、培训、指导，而不是自己憋在心里，下属和团队不明了，严重影响做事的进度、效果、效率和效益以及整体效能的发挥。因为业绩是靠团队做出来的，不是领导者或管理者一个人憋在心中自己干出来的。
如何能够看出表达力的强弱？一是在交流和沟通过程中关注其表达问题的思维逻辑性，能否抓住重点。再就是看其表达的简洁有效性，直插主题，惜字如金，不泛泛而谈，更不能不着边界。
3、做——务实的能力，即执行力。
做，不但自己务实实干，更要让下属追随而至，在过程中督导、验证和考核，提高团队执行力。
做出来，领导者或管理者要在规划和计划后，向大家表达出来，使大家目标一致，然后就是要务实、实干，并在实干过程中善于纠偏，注重执行力。如此，才能保证效果、效率、效益和效能“四效”的实现。做事的能力考察一般由过去的职业经历中挖掘，可通过与其原服务的公司了解，也可通过一些面试的科学游戏进行现场考察，更重要的是要靠日后长期的业绩表现来考察。
4、写——总结升华的能力，即反思力。
写，不是爬格子，是反思、总结、升华、固化，是衡量高管有多“高”的重要标准之一。
写出来，我们不要求团队成员都成为作家或思想家，但是，事情做完后的适度反思、总结或升华是必需的。这样做其实就是一个标准化的过程，把好的经验或技术固化下来，失败的教训总结出来，避免以后再发。
写出来，也是一个个人和组织学习和提升的过程，在反思和总结中个人和组织能力得到持续提升。写不出来的人，不能简单地定性为能力差的人，但远比能够写出来的人能力差。因为人的大脑存储的东西有限，并且不可能在里面进行无休止的处理。
关于写的能力考核似乎比较简单，通过应聘者的书面交流、文章、论述以及著作就可以非常直观的得出结论。
我认为，作为一个卓越的管理者（特别是高管）“想、说、做、写”直接体现着能力大大小，因为想不出来，也就说不出来；说不出来，就做不出来（起码不能更好的做出来）；做不出来，就写不出来（因为无物可写）；写不出来，就想不出来\"\"\"\"\"\"如此一来，个人能力的提升形不成一个螺旋上升的闭环，也就难以称得上什么“高管”！
“想、说、做、写”，即思想力、表达力、执行力、反思力构成的能力循环，不但是个人应具备的，组织
更应该运用这一闭环法则，使组织能力在长期的实践中提升。企业沉淀下来的东西，哪一个人都不会全部带走，所以，人员的离职和变更不会影响企业的运作，我建议处于成长中的企业在人力资源管理流程不健全的情况下，更应该实践笔者所述的思路和方法，不再凭印象，靠感觉，使高管的招聘更有效、更科学。
【作者简介】李士福（1972-），男，肉制品、大豆分离蛋白、高低温大豆粕（食用油）等行业大中型企业10年以上中高级管理岗位经验，具有生产技术管理、品质管理、营销管理以及人力资源管理等丰富实战经验。快速消费品境外上市公司实操团队常务副总经理、营销总经理、代总经理等资深职业背景。 理性、建设性思维。属于务实型创新精细化管理者。
通讯地址：山东省（济南）章丘市农机局南楼3楼\"突破咨询管理机构（柏东战李士福收）
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第17篇：高管试用期小结
篇1：高管试用期小结
高管试用期小结
1、高管试用期转正工作小结
尊敬的领导：
加盟公司三个月以来，受xxx及各事业部老总，本部门全体人员以及公司各级部门的积极教练和支持，自己已经渐趋融入企业团队，在实际工作中不断学习与自我改善，力求匹配企业发展，与时俱进，在实现自身价值的同时，认真服务于企业团队以及各事业部和职能部门。作为人力资源管理的负责人，管理理念与亲身实践是相得益彰的，鉴于此，我想从以下三个方面来陈述三个月来自己的感受。
一、了解与融入：低调做人高调做事。在工作中一方面接触实际工作，一方面了解公司管理现状，做到因地制宜，快速决策。积极与公司高管进行交流的同时，又能深入现场，从遇到问题的本身，深入挖掘问题存在的根源，本着解决问题规避问题的预防性思路来系统完善公司的管理机制，尤其在人力资源管理方面，尽快建立比较完善的人力资源管理机制。主要从以下几个方面来开展工作：
1.熟悉并了解人力资源团队成员，在此基础上，本着分工明确相互协作的团队理念来开展工作，逐步引导团队成员的工作思路与方法，在实际工作中采用杠杆效应以及团队利益共享的理念来经营人力资源团队。在现有人力资源的管理基础上，着重培养每一个成员，用清晰的思路以及精准的工作方法来引导成员完成各项工作。三个月期间，先后完成《员工内部晋升管理办法》、《绩效管理方案》等五个制度的评审与发布以及学习与实施。
2、着重参与员工关系管理与疏导工作，组织新老员工交流并及时向公司决策层反馈，以缓解员工关系，为后期的企业文化营造奠定基础。
3、倡导本部门的服务意识以及深入一线的工作理念。做到细节决定成败，关注管理的细小环节，力求做好每一件事情，有效服务于各职能部门。要求团队成员每周不低于两小时在一线了解员工动态的以及学习生产各个环节的基础工艺以及技术要求。
4、紧跟公司行业实际情况，逐步满足公司一线人员用人需求，先后参加校企恳谈会以
及赴xx五所院校进行企业推介与互动交流活动。从目前的预期效果分析来看，还是比较成功的。
5、服务各职能部门的管理工作。先后参与交流于各事业部的员工管理以及各部门之间的资源协调。
6、本着成本控制的原则，先后参与并提出指导性建议，以缓解员工缺口造成的产能瓶颈。例如xxx的《薪酬调整方案》以及《xx与xxx的奖罚不平衡性解决方案》。
7、逐步完善公司培训体系与培训管理机制，为下一步公司培训与效果的匹配性奠定基础，做到培训有投资，投资必有效益产出的正结果导向。如何有效有针对性的进行员工培训是人力资源以后的工作重点。
二、战略与学习：作为人力资源，日常性事务工作仅为操作层面的部分业务，做好每一个环节，用制度与规则来约束并激励每个成员是最基本的任务之一。人力资源将在操作层面结合公司四大体系要求，进一步完善各项规章制度，力求做到人力资源规范运行，按照流程和规则来服务于各职能部门。同时，人力资源站在行业的角度，充分了解行业特点和风险以及公司发展战略规划，从宏观的角度来分析预测企业发展的各类人力资源需求以及管理模式转变。这就需要人力资源不断学习，在学习中提高自身的决策分析能力以及决策失效风险评估能力，做到防患于未然，做好决策层的参谋。为企业持续稳定发展提供有力的管理保障和管理资源。要做到这一点，应该从以下几个方面开展工作：
1、保持并建立与公司决策层的交流机制。不定期与公司决策层多沟通，多倾听，多思考，多角度去看问题，要顾全大局，不能因小失大，要站在比较高的高度来为决策者提供有效地管理建议以及管理思路。积极主动与公司决策层进行交流，本着以坦荡的思想，以坦诚的交流来充分了解决策层的未来经营思路以及公司愿景，从宏观着眼思考，从微观入手做好每一步工作。
2、在服务于公司各职能部门的同时，积极主动的与公司中层管理人员保持充分的交流，深入生产一线以及各部门的工作现场，深度观察，从中了解并学习公司的优势资源，同时汲取相关专业技能知识，以丰富自身的阅历，从而提高人力资源的服务能力。
3、了解行业动态，关注国内国际市场态势，尤其是重点发展领域的相关产业政策，做到知己知彼，打造企业核心竞争力，在人力资源，技术领域塑造企业的核心竞争力，充分分析市场变化规律，勇于拓展人力资源的人脉网络，建立相关人力资源的各种人才资源渠道，为企业所需中高端人才做好战略储备。
4、积极探索公司集团化运作的最佳管理模式与管理思路，在力求稳定的前提下，勇于尝试，并循序渐进，以尽快建立完善的科学的企业运营管理机制，强化管理平台，营造企业文化，用先进的企业文化来吸引留用培育一批专业的技术过硬的具备管理思想的人才队伍，为把企业做强奠定基础。
三、不足与改善：很多事情，要落到实处很难，作为人力资源，要持续高效的为企业提供优质服务，仅仅依赖于自己以及本部门是远远不够的。因此，作为人力资源负责人，我从客观的角度来分析自身的优劣势，正确的评估自己才能做到日清日高，持续改善的做事准则，尤其是以公司职能工作为自己事业发展的时候，更应该从长计议，任何事情要做到胜不骄败不馁，屡败屡战，在失败中总结自己，在成功中勉励自己，充分依赖公司团队以及全体员工的共同努力，才能在为企业做出应有贡献的同时获取自身价值的体现。因此，以下几点是我要勉励自己的，也恳请决策层的领导们在以后的工作中给予及时提醒与指导!只有这样，我才能在不脱离团队的前提下，日趋心智成熟，做一名称职的人力资源管理者。
1、做事过于武断，自以为是，有时候认为比较简单，不能冷静的看待问题的复杂性，或者说在面对问题时，站的高度不够，不能够顾全大局，且以忠诚为理由来替自己掩饰，这一点是我做的不好的，在既往的工作经历中，或多或少都会所体现，随着岁月的磨练和自身不断反思的效果来看，这一点在现在的职业生涯中已经有所收敛，但难免有时又会犯讳。这是我要在以后的工作中要着重注意的。
2、做事过于强势，灵活性不够，这一点也要提醒自己注意。尤其在非原则性问题上面，要适度掌握妥协的艺术。因为事业是由一个团队而非一个个体来完成的。所以在工作过程中，尤其要注意沟通的方式与交流的技巧。要站在公司立场不对公司利益造成负面影响的前提下追求双赢才是，这也是培养自身管理能力的重要的一步。
上述为自己在公司三个月来的试用期小结，恳请领导给予批评指正为盼！
2、高管试用期工作小结
20xx年9月28日，我有幸来到公司经营管理部从事报批报建工作，在公司领导的关心和指导下，在同事们的热情帮助下，较快熟悉了公司环境，适应了新的工作岗位，现将我试用期的工作情况简要小结如下：
一、严格遵守公司各项规章制度。上班伊始，我认真学习了公司《员工手册》及各项管理制度，并严格遵守，做到了无迟到、早退、违规现象。
二、主动学习、尽快适应，迅速熟悉环境，了解报批报建工作内容。主动、虚心向领导、同事请教、学习，基本掌握了相关的工作内容，工作流程、工作方法。
三、工作积极、认真、负责，通过不断学习、请教，总结积累，较好地完成了领导安排的各项工作任务。
2、凭工作经验和进度，结合公司实际，努力把工作计划与工作进度密切结合，使计划和进度有效、有序进行。
3、根据项目情况，结合公司一级计划，有预见性地开展工作，努力在条件成熟的情况下把所有与项目有关的事务提前进行并完成。
4、尽所能和所掌握的关系，配合并帮助其他部门完成相关工作，提供我所能提供的帮助。
5、在计划要求时间内，提前完成立项备案，为项目正常进行提供了条件。
6、提前把交通分析、日照分析和环境分析完成前期文本和制作，为下一步工作做好最充分的准备。
7、与土地部门积极沟通，加强联系，有效完成了地块高压线路迁移的说服，并在有效时间内敦促政府部门制定了高压线路搬迁方案，为项目进行提供了有利保障。
8、配合公司领导对土地交接工作进行积极的跟踪和有效监督，为领导做好参谋，为土地顺利和正常交接提供本人职责范围内所能进行的工作。
9、利用个人关系，积极为其他部门提供力所能及的帮助和支持，热情无怨言。与同事之间和谐相处、加强沟通、团结协作，以尽快更好的融入团队。
四、存在问题及解决办法：
1、由于在原单位主要从事行政、经营和项目管理工作，对于房产公司的工作内容及流程还需要进一步的了解与熟悉。在试用期内还没有完全与公司的习惯和规章相融入，这需要领导和同志们的传帮带。
2、工作中有时过于自信，对有些复杂工作估量过于简单，造成了工作上的被动，有急于求成之状，求功心切。
总之，在短短的三个月时间里，我个人以为取得了一点成绩，但离领导的要求和自我要求尚有很大差距。如果公司认为我试用期内尚算合格并予以转正，我将进一步严格要求自己，克服不足，加强学习，努力提高业务水平，充分发挥所长，积极、热情、认真地完成好每一项工作。
3、高管试用期满转正个人小结
我从20xx年9月开始担任纪委副书记和监察室主任。按照规定试用期为一年。现根据党委纪律检查工作和行政监察工作的岗位要求，对自己一年来的工作及职责履行情况总结如下。
在上级纪委、监察厅和单位党委的领导下，一年来，在纪委、监察室的工作岗位上，高举邓小平理论伟大旗帜，以“三个代表”重要思想为指导，深入学习贯彻中央纪委第三次全会和省纪委第七次全委（扩大）会议精神，按照hjt同志“为民、务实、清廉”的要求，紧紧围绕单位党委的工作部署，大力开展反腐倡廉各项工作。
一、政治思想及学习情况
1、坚持系统地学习马列主义、毛泽东思想和邓小平理论，深入领会和具体实践jzm同志“三个代表”重要思想，学习党的方针、政策等。学习中，坚持理论联系实际的学风，着眼于理论的实际运用、着眼于现实问题的理论思考，通过读书学习，增强了贯彻执行党的路线、方针政策的自觉性
2、自觉地和党中央保持一致。在具体工作实践中能维护党委的权威，严格遵守党的政治纪律，在国际国内重大问题和重大事件上，能够坚定不移地在思想上、政治上、组织上和行动上同党中央、省委保持高度一致；在重大是非面前，敢干坚持真理，坚持原则，坚决反对****和不正之风，并身体力行，严于律已，宽以待人，团结同志，维护本部门 篇2：试用期工作小结
对来公司后在遵守公司规章制度、工作态度、工作适应程度、工作能力发挥等方面作一总结以及今后的打算。并对所在部门及公司的管理现状、存在的不足提出自己的看法。
时间一晃而过,转眼间两个月的试用期已接近尾声。xx年xx月xx日,我有幸来到公司工程部工作,在这短暂的两个月中，在公司领导的亲切关怀和指导下,在同事们的热情帮助下我很快的熟悉了公司环境，适应了新的工作岗位，现将我试用期的工作情况简要小结如下：
一、严格遵守公司各项规章制度。上班伊始，我认真学习了公司《员工手册》及各项管理制度，并严格遵守，做到了无迟到、早退、违规现象。
二、主动学习、尽快适应，迅速熟悉环境和工作内容。首先从尽快熟悉大厦供配电系统和个单元及公共部分的电气设备配置情况，并去现场实地踩踏、巡查；其次，主动、虚心向主管、同事请教、学习，基本掌握了日常上班的工作内容，工作流程、工作方法。
三、工作积极、认真、负责，通过不断学习、虚心请教，总结积累，较好的完成了领导安排的各项工作任务。 1.配合做好日常养护、开挖的巡视、检查，管理工作；
2.参与起草园区占用（挖掘）城市道路修复管理办法；
3.参与完成苏惠路-星阳街交叉口道路修复工程招、评标工作；
4.积极主动的完成领导交办的其他任务。
四、与同事之间和谐相处、加强沟通、团结协作，以尽快更好的融入团队。
五、存在问题及解决办法：
由于在原单位主要是从事空调工作，对于公司电工工作内容及流程还需要进一步的了解与熟悉。我将在今后的工作中多向前辈请教，学习，以最短的时间熟悉公司理工作内容及流程，做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤，在工作中不断磨练意志、增长才干。
总之，在短短的两个月时间里，虽然取得了一点成绩，但离领导的要求尚有很大差距。今后，我将进一步严格要求自己、加强学习，努力提高业务水平、充分发挥所长，积极、热情、细致的完成好每一项工作。
篇3：试用期小结
试用期小结
自从被聘为xx街道社区卫生服务中心主任助理后，不知不觉已经有一年的时间了，从一开始的胆怯到现在慢慢的得心应手，离不开同事的友爱和帮助，中心领导的理解和支持，还有街道及区卫生局领导的关心和指导。现在我将一年的工作作一个汇报和总结，从中找出自己的优点与不足，争取在未来的工作中更上一层楼。
首先，在管理层面上，当上主任助理后，与从前最大的不同就是，需要站在大集体的角度，万事以中心的长远发展为出发点来考量自己的工作，而不是以自我为中心，原来只要管好自己的一亩三分田，只顾埋头工作，现在需要从统筹的方面来安排工作，注重人际交流，充分领会上级领导的要求，将任务合理有序的分解到各个人手中，上下协调，以便收到最好的效果。
其次，在业务层面上，我深刻的认识到，调入xx街道社区卫生服务中心，不仅仅是当个领导这么简单，也是将自身的专业能力得到最好的发挥的机会，随着中心实力的不断发展壮大，就诊的患者也随之增多，他们对医疗的需求也不断扩大，我在自己的业务水平上也不能放松，和同事之间也常常就病情展开讨论，为病患寻求最佳的诊疗方案。
再者，在协作层面上，与同事之间能和睦相处，互帮互助，关键时刻也能树立自己的威信，克服自己年轻内向，遇事胆怯的心态。在和领导的共事中，也在不断的学习他们身上的长处，尤其是遇到棘手的问题时处理事情的技巧和方法，寻找自身存在的弱点和差距。
反观自己还有许多的不足之处，比如说在人际交流上还略有欠缺，处事不够果断，缺乏自信，考虑问题不够全面周到等等，未来的工作充满着挑战，古人云：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我还需要不断的完善自己，为社区卫生事业贡献出自己的一份力量。 篇4：单位办公室人员试用期个人工作小结
4、配合相关部门做好各类文体活动及竞赛的相关工作：
5、××单位的档案管理、统计及综合工作：
（1） 负责文件归档管理和会议材料归档工作，按照相关规定对归档材料分别进行了归类、整理，做到了保管齐全、规范、准确、系统；
（2） 做好统计工作，及时、准确向上级上报了各类统计报表；
（3） 按时完成了办公室的其他综合性事务工作。
二、存在不足及下一步工作打算：
总结半年来的工作，深感仍存在很多不足之处，如理论学习不够系统和深入，向党组织领导汇报思想不够及时（本人正处于培养对象考察期间），工作上尚有急躁情绪等，我会在今后的工作中努力完善自己，克服缺点，争取更大进步：
1、改进学习方法，不断提高个人素质
省公司此次招聘考试为我们提供了一个挑战新岗位的机遇，从基层单位的一名专责到办公室的工作人员，其工作内容和工作对象都有非常大的变化，通过这半年来的摸索和总结，我已逐渐适应了新的工作岗位，但工会工作业务的相关知识还是比较欠缺，因此我今后将抓紧一切学习的时间和机会，在工作中学习，在学习中工作，更加系统、深入的研究工作的相关文件及规章制度，为更好的胜任本职工作做好知识储备。
2、加强政治理论学习，提高思想水平
去年我已被机关二支部确立为党员发展的培养对象，且今年9月被推荐为预备党员，一年来，虽然我每月都向党组织汇报书面思想材料，但是却很少向支部领导当面汇报思想，汇报较拘泥于形式，所以今后工作中我将注意此问题，努力加强政治理论知识的学习，提高个人思想水平，争取早日成为一名正式的中国共产党党员。
3、克服“急躁”情绪，有条不紊做好工作
办公室的工作内容非常细致，尤其是“协调”和“服务”工作突发事件较多，因此我工作中时有急躁情绪，这一点从身边的领导和同事们身上，我尤其感到了自己的不足，所以今后我一定努力在工作实践中磨练自己，让自己在思想上更加成熟，做到能够从容面对工作中的任何问题和困难。
以上就是本人半年来试用期的工作的简要情况，以后我会不断完善自己，扎实工作，科学规范的做好日常事务工作，当好部门领导的助手，充分发挥个人所长，适应岗位需求，从而为××工作做出新的、应有的贡献。 篇5：试用期工作总结(样本) 试用期工作总结
姓名：xxx 部门：xxx 岗位：xx 本人于2013年12月23日入职，三个月以来，通过不断认知、了解、学习公司各类业务，目前已基本熟悉与自身岗位相关的各项工作之规则及操作流程，能够较顺利地完成各项工作任务。
回顾入职以来的工作内容，主要包括文案起草、内部协作沟通和少许对外联络工作三个方面：
（1）文案起草方面，主要涉及内部报告和对外文案两大类，这类工作让我对整个公司的情况有了更加深入的了解，有助于发掘自己目前所在岗位的意义；
（2）内部协作方面，主要涉及年前协助年会筹备、协助集团网推广和年后oa推进工作，这类工作的推进需要沟通的环节很多，同时其本身也是促进内部协作的方式，用以配套公司的快速发展，让我接触到了一些新领域，倍感兴奋；
（3）对外联络工作方面，虽接触不多却也受益匪浅。例如，在公司与建行的联名卡合作项目中，我的工作虽仅限于跟进进程和为高管层办理卡片，但其中的过程，使我增长了关于银贷合作的认识，尝试去认知其中的基本面。当然，期待之后能有机会能接触更多、更深入的内容。
第18篇：农村信用社高管演讲稿
农村信用社高管演讲稿
农村信用社高管演讲稿
有一句话，脍炙人口，叫做：榜样的力量是无穷的；有个道理经久不衰，叫做：崇尚英雄的民族才有希望。中华民族一直以来就是一个崇尚英雄的民族。而用特殊材料制成的人——中国共产党党员，则是我心中一直崇尚的英雄，膜拜的榜样！
在炮火连天、硝烟弥漫的战争年代，共产党员冲锋在前，抛头颅，洒热血、英勇战斗；在热火朝天的建设时代，共产党员吃苦耐劳，舍小家、顾大家，艰苦创业；在激情奔涌的改革开放新时代，共产党员无私奉献，争先进、创一流，与时俱进；在天灾大难面前，共产党员不顾个人安危，把安全留给群众。哪里有人民的需要、哪里有祖国的召唤，哪里就有共产党员身先士卒的身影。
1948年9月的锦州，烽烟战火，总攻锦州的战斗已经打响。只见一名战士首先登城，他冒着如雨般密集的子弹，将拉开导火索的爆破筒塞进碉堡里，正当他转身离开时，爆破筒又被敌人推了出来。梁士英毫不犹豫地用自己的身躯死死地顶住了就要爆炸的爆破筒。随着“轰”的一声巨响，敌堡被炸的粉碎，而我们的英雄也壮烈牺牲。他叫梁士英，是一名战争年代普通的共产党员，而他献出宝贵生命的时候，才年仅26岁。梁士英的战友说：“小梁子是个苦命的娃儿，他总念叨着，是共产党救了他们一家子，现在他也是党员了，他也要救更多的人，让老百姓都过上好日子！”
榜样是一种力量，彰显进步；榜样是一面旗帜，鼓舞斗志；榜样是一座灯塔，指引方向！有榜样的地方，就有进步的力量！有了好的榜样，成功就有了方向。
还是说说现在吧。您知道“泥脚书记”邓平寿吧？他心中始终揣着百姓，他可是百姓心中一座永远不倒的丰碑。2018年2月5日，医治无效的邓平寿被运回了老家。他回来的那天，一直下着小雨，上万群众自发地等候在街道两边，既是迎他，又是送他。10里长路，到处都是人，每个人的脸上都湿漉漉的，分不清是雨水，还是泪水……
邓平寿常这样说：“农民的问题在地里头，不要坐在办公室等老百姓找你；老百姓养活的是泥腿子干部，不是翘脚的老板，记住：你把百姓揣进心窝，百姓就把你举过头顶！老百姓，才是共产党员的爹妈。”
作为信用社的一名基层员工，我也处处感受着基层党员模范带头作用的力量和踏实奉献的精神。谋划发展，他们呕心沥血；学习业务，他们披星戴月；关心同事，他们不分你我；为灾区捐款，他们以身作则。是他们，让榜样的影响形成事业的合力，让党的关怀升成生命的力量！我永远也忘不了当郊区联社的救助款交送给特困户的时候，特困户眼里嚼着泪水，颤抖着说：“这是救命钱、救命钱啊！”
他们是党的宗旨践行者！他们传递着党对人民的关怀，沟通了人民对党的理解和信任，让光辉的党旗在人民群众心中高高飘扬
共产党员——伟岸的榜样，给了我们无尽的力量！今天，我要大声地讴歌，讴歌饱含着责任、荣誉、勤劳、勇敢的中国共产党党员！
切身经历告诉我：向榜样学习、向榜样看齐，锁定心中的榜样，你会赢得事业的完美和人生的辉煌，你就能够汇聚江河的力量，让理想的巨轮扬帆远航，驶向光明的彼岸！
第19篇：高管辞职报告（优秀）
辞职有很多种原因，有些是因为跟个人规划不符，有些人是无法忍受工作环境，有些人因为是身体健康缘故。下面是小编为大家整理的高管辞职报告范文，仅供参考，欢迎大家阅读。高管辞职报告范文（一）
尊敬的领导：
自入职以来，我一直很喜欢这份工作，但因某些个人原因，我要重新确定自己未来的方向，最终选择了开始新的工作。
希望公司能早日找到合适人手开接替我的工作，并希望能于今年5月底前正式辞职，如能给予我支配更多的时间来找工作，我将感激不尽，希望公司理解！在我提交这份辞呈时，在未离开岗位之前，我一定会尽自己的职责，做好应该做的事。
最后，衷心的说：\"对不起\"与\"谢谢\"。
祝愿公司开创更美好的未来！
此致
敬礼！
辞职人：
20xx年xx月xx日
高管辞职报告范文（二）尊敬的公司领导：
您好！
首先感谢公司对我的培养，长期以来对我的关心和照顾，使我得到了家庭般的温暖。和大家在一起的日子里，让我学到了很多知识，学会了很多为人处事的原则。
现由于个人原因（家庭原因/身体原因等等）不能在公司继续工作了，请领导谅解！
此致
敬礼！
辞职人：
20xx年xx月xx日
高管辞职报告范文（三）尊敬的领导：
我很抱歉在这个时候向公司提出正式辞职。
我始终认为我们公司在本行业里是个一流的公司，不管是公司的规模，管理，企业文化还是对员工的待遇，福利。从还没毕业我就开始关注我们公司，我的许多学长和老乡也在公司就职，虽然在公司工作的时间不长，但我还是学到很多，磨练，是一个很好的经历。
但其工作性质和内容在我深刻接触以后发现确实不太适合我，并且父母都已年迈，家里无人照顾，人都有选择的权利，在经过深思熟虑以及和父母的商议过后，我在此时选择离开公司，我想对公司和我都是一个很好的结果。这个决定完全是出于个人原因。
除此之外，我也想对公司提出一点个人的意见，工作氛围以及环境还是不错的，同事都很友好，并且能够互相帮助，这在本行业里边我认为是很重要的一点，但在选择船舶管理层是我希望公司能够慎重考虑，不仅要考虑到其个人技术水平，还应顾及到其管理能力与员工的亲和力。当然这仅仅是个人意见而已。
我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的一份力量，我只有衷心的祝愿公司的业绩一路飙升，公司的领导以及同事工作顺利。
此致
敬礼！
辞职人：
20xx年xx月xx日
第20篇：高管激励措施
高管激励措施
对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
现今通用的高管激励措施主要分为三大类：
一， 加薪、奖金或晋升
加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二， 创造新平台
对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
三， 企业利润或股权分享计划
企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。
以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，
许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。
事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。
四大业务要素：
一， 业务开发或工作开展难度。
对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，我今年一定要放出个小卫星！为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面，但明眼人谁都知道，这个饼仅仅是画的，你根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。
如对于营销总监的激励，必须重点考虑到两个工作难度。一个是在现有基础上提高市场占有率的难度。对于很多产品，市场占有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场占有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策。更好的办法是实事求是，但又满怀信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提升营销业绩。另一个是企业利润率的提高难度。企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。情况往往是销售额上升了，但销售费用、管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合，激励措施也容易落空。
二， 业务或工作可控性。
业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有
效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。
某企业，长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人占有，企业要想抢夺，存在许多未知因素，业务成长存在许多不可控因素。这样的一个企业和产品，对于高管的考核和激励存在着较大的难度。激励量不够，企业高管人员没有积极性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪重负。最好的激励方法，就是保证高管人员有一定的适当的基本收入，企业担负起必要的前期市场开发必不可少的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底，不至于吃亏，又让高管必须努力开拓新业务，否则难以取得较高收入。
三， 人力资源质量。
不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、举目无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。根据杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。
某一中港合资企业，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年龄45岁，女的平均42岁，因长期从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。外方为了开拓当地内销市场，聘请一名营销副总。该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛，奋斗三年，培养队伍，带领企业开发新业务取得成功，但该企业一直对高管奉行低薪制度，该副总两袖清风，在经济上和发展空间上一直备受压抑，向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议，均未被重视，最后导致该高管彻底绝望，离开该企业。而对于该企业来说，该高管作用非同寻常，离去后对企业产生深远不利影响。
四， 业务潜能。
业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。
企业往往犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施，结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经到时候开始释放，当年业绩猛增，高
管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏，只好认帐。反过来，有时候，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大，因此，给高管的激励不愿意加大，最后导致对高管激励杯水车薪，不痛不痒，结果当然不尽人意了。
三大管理因素：
一， 短中长期目标平衡。
对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
二， 授权力度。
企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。
三， 企业文化因素。
企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大巨变，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来本来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只有它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，千篇1律一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。
企业在制定高管人员激励制度时，如果在考虑经济因素之外，还能充分考虑到业务和管理上的这七大要素，要做出一个比较好的、比较全面和合适的高管激励安排，就容易多了。
