推荐第1篇：《领导梯队)读后感
《领导梯队》读后感
IBM首席执行官郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。”
公司能保持持续发展和改革，达到更高业绩，关键在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、求真务实的人才。《领导梯队》一书共分14章，分别从每一个领导力发展阶段，各阶段成功所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念以及如何运用领导梯队模型解决企业内部领导力方面的问题，提供了一些工具和技术，预防领导梯队建设缺陷，创建了培养计划，使领导者绩效能更有效的得到提高。该书系统的就公司各个层面的人员必须具备掌握各项管理技能以及各个阶段该如何运用进行了阐述，仔细阅读后颇感受益匪浅。
近期关于“华为接班人”的传闻与讨论日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国，最理想的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不靠谱，外部招聘也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。
我认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应该是“做事正确”；相对与一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应该是“做正确的事”，要弄清楚自己在各个环节中的层级。
卓越的企业不仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：“判断一个企业家是否伟大的标志绝不仅仅看他在任是的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。”
众所周知，《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。领导者要学会做自己层级上该做的事，学会做自己层级上最重要的事。这样的理念尤为关键。
以上是对本书一些章节浅薄的学习认识，其实第一次翻阅全书的时候在许多章节还是感觉到晦涩难懂的，特别是在读自己没有经历过的领导阶段。在撰写读书报告的过程中，又不断的进行查阅翻看，竟有意犹未尽的感觉。
在阅读了本书以后，觉得有两点可以马上进行实施融入到个人的平时工作中：
一、根据书中所学建立自己所处层级的领导模型，把自己需要掌握的工作理念、时间管理和领导技能逐一进行罗列，找出自己的绩效短板。在根据模型了解了绩效缺失以后逐一进行克服，从而提高自己的绩效水平使自己可以获得更大的学习空间和平台。
二、运用新学习的教练辅导框架，通过沟通的方式，和部门的三个一线经理一起确定他们现在需要掌握的领导技能、时间管理能力和工作理念。在一对一的辅导中通过针对性的交流迅速提升部门管理人员的三大技能，弥补绩效缺口，从而提升整个部门的战斗能力。
当然，更多的还需要不断的学习、消化才能加以融合，通过参阅本书，更深刻体会了“变既是不变”，在激烈的市场竞争环境中，唯一不变的就是不断的改变，只有通过不断的改变，才能不断的进步，不断的走在时代、社会的前沿。
推荐第2篇：《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感
从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的能力，也看了很多职场发展的书，可总也找不到答案。领导安排读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对未来的职业发展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简单谈一下我的学习体会：
一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会出现不作为的情况。与上司之间的关系需要换位思考，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部门之间的关系也需要换位思考，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我们需要在必要的时间减速、思考、学习、进步、沉淀，这个自下而上的过程不可逆，更不可逾越。爬山时吸氧时间要充裕，这样才能在登上的过程中更加稳健有力。要不断的学习充实自己，要在当前层级上把基础功打扎实。根深叶茂，根就是基础。只有根基牢固了，才能更好的成长进步。
三、认识自己，改变并完善自己，同时要认识到，领导是可以学会的。通过这本书学习，最为重要的是具体的运用。要对照此模型，找到自己所处的领导层级及该层级的要求，同时客观分析目前的现状与差距，作出适当的改变来提升自身的领导能力，进而提升组织与整体的绩效。
时间有限，感觉对这本书的理解还不够透彻，以后有时间还要继续读，我想肯定会有更深刻的感受
推荐第3篇：读《领导梯队》有感1000字
读《领导梯队》有感1000字
文/林 奕
今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。
5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》。思前想后，定是嵇钰送的。随后问到，嵇钰说：\"一起看，共勉吧。\"我甚是欣慰。过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说：\"我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？\"我说：\"是的，欢迎来到东风鸿泰。这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！\"
书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。
带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？
拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——\"无从下手\".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才\"胜任能力模型\",甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。
在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责\"文案怎么总是过不了\"\"方案中总是犯错\"\"业务怎么还弄不清楚\"……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中告知过大家。如果自己都不知道什么是标准，也不知道如何传导标准，一旦业务出现问题，就只会\"秋后算账\",如何谈员工培养？首先需要培养的，就是自己。
拉姆？扎兰在书中写道，现在的企业大多喜欢\"拔苗助长\",常常\"士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用\",导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。担任领导职务，仍然还是\"业务员思维\",凡事亲力亲为，()不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
的确，我们部门的业务层领导们，都是从基层策划做起，逐渐成长为业务骨干的。但如果长时间把业务员当领导，把领导当业务员，都会产生不少问题。有的业务员永远找不到自己的定位，业务员问领导：敢问路在何方？我们的回答永远是：路在脚下。说明我们也没有明确的标准去定义岗位晋升通道。有的领导还在亲力亲为，举着锄头向前冲，忘记了做业务很重要的是，\"建班子、定战略、带队伍\",而不是自己蒙头向前冲。
以上讲到的，只是书中一角。还有很多\"知识点\"可以运用到工作中去，例如：如何从管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理经理乃至部门；如何站在\"客户\"的角度看问题（甲方、团队、领导，都是我们的客户）；如何梳理职业发展规划，等等。还有很多非常值得分享的工作方法，感谢嵇钰送的这本书，让我对管理梯队有了新的认识。
我也相信我们有同样的共鸣和信仰：我们作为一家国企，一家从传统制造业中孕育而生的互联网及大数据公司，我们有优势，有资源，我们要学会利用好先天条件，驱动员工，上下同心，齐力破冰，一定会在市场竞争激烈的环境中，稳扎稳打、乘风破浪，我们也会在这期间成为自己内心的\"铜墙铁壁\".《领导梯队》
本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。这些意见是有理也是有效的，本书倡导的\"领导梯队模型\"在100多家跨国企业的实践，也已经表明了这一点。
推荐第4篇：梯队建设
卫生专业人员梯队建设和继续教育制度
医院专业技术人员梯队建设实施方案(草案) 人才梯队的建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案（草案）。
一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过巩固、发扬、提高医院各学科(专业)优势，在医疗、科研实践中加快培养年轻的学术技术带头人、后备带头人和专业技术骨干。
二、人才队伍建设的目标
医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在2010年底，使45岁以下医师中的博士比例达6%，35岁以下硕士生比例达50%；80%以上的护士达到大专以上学
历，25%的护士达到本科以上学历； 95%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人6-8名。
三、以人为本，坚持“三个并重”
（一）培养和使用并重培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。 我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。
1、不拘一格用人才一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。
2、积极做好继续医学教育工作继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1－2次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达70％以上，主治医师听课率75％以上，住院医师听课率达80％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交
流讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。
3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。
4、对新职工实行先轮训再定科制
度对新分配来的应该毕业生，医院首先要对其进行轮训。本科生至少轮训1年，硕士生及部分未工作过的博士生根据情况轮训6至12个月不等；护理人员一般轮训1年。实行内科、外科分开轮训，每个专科轮训2－4个月不等；同时要求外科医生要求轮转相关的内科，如：呼吸内科、心血管内科、肿瘤科等。住院医师轮训完毕后，进行专业定科。实行“双向选择制”，即由临床科室与住院医师本人双向进行选择，最后决定所定科室。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科进行再次分配。连续两次被退回的，医院将实行待岗处理并停发奖金和补
贴。
（二）引进与提高并重在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提
高有机地结合起来。
1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。确立了人才引进的原则，即：硕士、本科生选择进，博士生经过考核后优先进，特殊人才随时进。
2、医院还想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任或负责人职位；
3、以事业留人，以感情和适当的待遇留人。与其他医院相比，医院物质条件有限，但是医院满怀诚心、求贤若渴，因而吸引了优秀人才来院工作。
（三）激励与考核并重医院坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。
1、科研经费资助医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每年度组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。
2、每年度对新技术、新项目要进行评审和奖励医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审
的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用，如在省级刊物上发表文章报销80%，在中华牌刊物上发表文章报销100%。一是在临床医师、医技人员中实行“末位排名”。每年进行一次，从德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接与职称晋升及科室奖金挂钩。对连续两年排在末位者，医院将进行待岗或换岗处理。二是在护理人员及药房、收费处等窗口单位工作人员中实行“星级评定”制度。每年度考核一次。三是加强对引进人员的动态管理和考核。对不胜任的人员予以淘汰。四是对干部任用依据《医院干部竞聘工作暂行办法》，对新提拔的中层干部及护士长一律采取公开竞聘、择优选拔。
四、健全制度，明确职责，保障人才队伍稳步发展
为切实保障医院人才建设工作稳步发展，医院制定了《人才梯队建设实施方案》、《人才管理办法》、《引进人员基本待遇》、《临床医技人员业务学习制度》、《执业医师三基三严培训考核制度》、《医德医风考核奖惩制度》等一系列制度。同时，为确保经费投入，医院每年将业务总收入的1%投入科研工作，各科室每年从医疗收入中拿出一定的资金作为科技专项基金。同时，实行学科带头人任期目标责任制和科主任竞争上岗制。
医院还建立了院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。
推荐第5篇：骨干教师梯队
庙头小学骨干教师梯队建设实施计划
一、指导思想：百年大计，教育为本，教育大业，教师为本，教师担负着特殊的时代责任和历史使命。培养一批梯次合理、具有良好思想政治素质和业务素质的中青年教育教学骨干是我校自身建设和发展的需要，也是未来发展的超前需要。
二、培养目标：3年左右内培养一批校内教坛新秀、教学能手、学科带头人和在全镇有一定影响的名师。
三、主要内容：
1、校名教师
2、校教坛新秀与校教学能手校教坛新秀
3、校教学能手
四、培养措施：
1、制定读书计划，刻苦钻研教育理论，努力提高教育理论水平和专业素养。
2、定期组织教改、教研、公开课和学术活动，提高层次，提高知名度。
3、聘请知名教师和教育专家讲学指导，学有目标，行有方向。
4、聘请县教育局专家为顾问，确立科研课题，实施课题研究计划。
5、撰写有较高水平的教育教学科研论文，参加有关学术交流会议，每年至少有一篇论文在县、镇交流、获奖或发表。
2009.9
推荐第6篇：打造人才辈出的领导梯队读《领导梯队》一书有感
打造人才辈出的领导梯队 --读《领导梯队》有感
一、对《领导梯队》一书的认识
《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行， 为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。 《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级， 即：从个人贡献者到一线经理人， 从一线经理人到部门总监， 从部门总监到事业部副总， 从事业部副总到事业部总经理， 从事业部总经理到集团高管， 从集团高管到公司CEO这六个领导层级， 以及各个层级间， 从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。
读《领导梯队》之后， 从公司层面到个人层面有这样三个体会。 从在公司层面： 1.领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练， 而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。 它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。 比如， 在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才； 在领导人才上岗前， 就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会， 这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要； 在领导人才上岗后， 要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变； 同时， 在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下， 人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况， 并及时给与反馈和纠正， 使新任领导迅速完成转型， 适应新岗位的要求。2. 在公司内部建立领导梯队体系， 一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。 当今社会， 优秀的管理人才总是稀缺资源， 从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之， 不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系， 可以帮助公司培养越来越多的各层级人才， 及时发现领导力转型困难的领导， 排除领导梯队内部流动性的阻滞。 同时， 如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能， 这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响， 从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。 在个人层面： 就我个人的具体岗位来说， 领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同， 并详细的列出了其中的具体内容和关键点， 非常具有启发性。 举例来讲， 个人贡献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人， 此时， 一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式， 在这样的工作理念下， 他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养， 在制定计划、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够， 忽略通过他人完成任务， 忽略下属的培养和下属的成功， 从而出现转型困难和阻滞。
二、个人的职业SWOT 分析
（略） 2.1 内部环境分析 2.2 外部环境分析
三、达到下一发展目标所需提升的素养、技能、方法等 3.1 现阶段的问题
通过对《领导梯队》一书的学习， 让我对公司各个层级的工作技能、时间分配管理、工作理念有了一定程度的认识， 对我当前担任一线经理人也有非常大的帮助， 具体来讲： 在员工阶段（个人贡献者）， 应注重个人专业能力、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观， 而在部门部长阶段（一线经理人阶段 ）， 需要在工作理念、领导技能、时间分配管理方面做出较大的调整。 比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人成功的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的成功和部门的成功、成为真正的管理者。 显然， 这两个级别之间有着巨大的工作理念差异。 在领导技能方面， 要从个人贡献者注重业务能力转变到注重工作设计、人员选拔、授权、计划、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。 当一线经理人充分的认识到工作理念和工作技能的变化， 时间管理的变换也就自然形成， 比如： 从个人贡献者的按时完成任务， 转变为合理的安排下属的工作和进度监督， 并将大量时间投入绩效考核， 与下属沟通工作、辅导， 与上级汇报申请资源， 与其他部门、供应商沟通、监督考核、绩效评估等工作。
3.2 下一发展目标
克服SWOT分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型， 下一阶段的职业目标将向更高级别迈进， 即： 管理经理人员。
部门总监的工作理念、领导技能和时间安排与一线经理人又有所不同， 在工作理念方面， 部门总监要将公司的理念和目标传达给下属， 同时把下属的反馈传达给公司上级， 发挥团队力量、授权给一线经理、注重一线经理人的成功与培养， 部门为公司的发展贡献力量。 在领导技能方面： 部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培养一线经理人、对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等， 而在时间管理方面, 部门总监则要花费更多的时间观察下属经理如何管理部门。
个人感觉， 对一线经理人所要求的工作技能在部门总监级别依然适用， 比如对下属的监督、考核， 授权、任务分配、沟通等， 但同样由于层级、对象的不同， 其所要求的技能水平、视野高度也有所不同， 需要进一步提升。 个人下阶段的职业发展中， 要更进一步的提升个人与上下级包括一线员工的沟通能力， 以及与其它支持性部门的沟通能力， 从而将公司的理念和目标传递给下属、了解一线真实的情况、给予一线经理人正确的指导， 得到辅助部门的支持， 并为部门争取资源。 3.3 具体行动计划
从2.1 现阶段的问题 来看， 作为一线经理人， 个人在上述的工作理念、工作技能、和时间管理方面还需要根据本书的学习而进行调整， 努力在本年度， 完全摒弃个人贡献者的工作理念， 从而完成向一线经理人阶段的转型。
此外， 还要努力成为全面、专业的市场营销人才、对市场营销各个环节都有相当的认识与实践，这样， 自己需要在3年内逐步完成市场营销专业课程的自学， 并不断的在工作中实践； 同时， 对于SWOT分析中的个人劣势， 不断进行提升和修炼。
四、自己培养下属的具体方法、心得等 （略）
五、公司层面的人才梯队架构建设
如前所述， 《领导梯队》一书为公司打造人才辈出的领导团队提供了一个可行的方案， 并为一个公司的领导层级及其岗位职责内涵的变化给出了清晰的定义和要求，不仅有助于我们公司建立人才辈出的领导团队， 而且使各领导层级认识到自己的瓶颈及阻滞， 有利于这些领导层级重新审视其岗位上现存的问题， 并作出纠正， 因此， 对任何公司及各层级的领导队伍有很大的借鉴意义。另外， 个人认为，当任何公司各层级领导在领导梯队的架构下重新审视目前的工作理念、工作技能以及时间分配并改正时，也会对该公司各层级的管理产生明显的改善， 所以， 我认为《领导梯队》一书也提供了一种管理方法， 值得在公司内部推行。
推荐第7篇：人才梯队建设
永善县人民医院文件
永人医发„2013‟ 号
关于下发永善县人民医院人才梯队建设
计划和人力资源规划的通知
院属各科室：
《永善县人民医院人才梯队建设计划和人力资源规划》经医院质量与安全管理委员会2013年 月 日会议通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。
附件1：永善县人民医院人才梯队建设计划 2：永善县人民医院人力资源规划
永善县人民医院
2013年 月 日
—1—
抄送：县卫生局
永善县人民医院办公室
2013年 月
日印发
—2—
附件1：
永善县人民医院人才梯队建设计划
人才梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，为进一步加强医院专业技术人员梯队建设，提升医院实际竞争能力，未来，医院将人才建设作为“科学治院、人才兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进优秀人才，现制定医院专业技术人员梯队建设计划。
一、指导思想
以科学发展观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，坚持引进与培养并重、人才建设与学科建设互动的方针，有计划引进一批高层次中青年技术骨干和学科带头人，构建请进来施教、派出去进修的传帮带相结合的高端人力培养模式，为巩固、发展、提高医院各学科(专业)优势，为医院卫生事业全面发展通过智力保障。
二、人才队伍建设的目标
医院“十二五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院
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专业技术队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在五年内全院临床医疗人员本科学历从现在的45.2%上升至75%，五年内培养和引进学科带头人5-10人。
三、以人为本，坚持“三个并重”
（一）培养和使用并重
培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。医院将在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。
1、不拘一格用人才。一是为现有的技术骨干、学科带头人提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家传帮带的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用青年技术人员，有效解决人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。
2、加大继续教育工作。继续教育是培养人才的重要途径，从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带、教作用；二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1－2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习；三是聘请国内知名—4—
专家来院进行讲学和技术指导；四是实行住院医师规范化培训制度。对新分配来院的临床、医技人员进行住院医师规范化培训。本科生培训3年，护理人员一般轮转培训3个月到1年不等。全员继续教育合格率达到100%。
3、建立人才发展基金。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。
（二）引进与提高并重
在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提高有机地结合起来。
1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。
2、为优秀人才提供优厚物质条件和工作环境。如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费，优先安排配偶工作；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任职位，职称
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聘任上给予低职高聘。
（三）激励与考核并重
坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。
1、科研经费资助。医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每年度组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。
2、每年度对新技术、新项目要进行评审和奖励。医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用。
医院还将建立院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造健康和谐的工作环境。
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附件2：
永善县人民医院人力资源规划（2013－2017）
医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：
一、我院人才队伍的现状
医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的 名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上 人占专业技术人员的 %；40-30岁的 人占专业技术人员的 %；30岁以下 人，占专业技术人员的 %；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。
二、人才队伍建设的指导思想
坚持以三个代表重要思想和党的十八大精神指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。
三、人才队伍建设的发展目标
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（一）力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。
（二）实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才，基础素质好。理论功底扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。
（三）坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。
(四)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。
(五)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评—8—
价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。
(六)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。
四、人才队伍的选择与引进
人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘50名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。
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推荐第8篇：人才梯队建设
背景
近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。
在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：
1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。
2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。
围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。
一、人才梯队建设系统模型
人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这
五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。
二、人才梯队资源池
1、人才梯队资源池建立的原则
任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。
1）分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。
2）分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。
2、人才梯队资源池人选的来源
资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。
1）通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等（以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例），且上年度综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上年度综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。
2）通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。
管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。
3、确定人才梯队资源池的“容量”
人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1~3）的人员比例，即总需求为N的话，
则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。
如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：
1)近期可能的离职、调岗人数。
2) 公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。
从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。
三、人才区分机制
1、入池标准
从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。
2、筛选、淘汰出资源池
人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。
进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：
1）个人近期累计绩效较差者。
2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。
3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。 同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。
企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。
四、人才选拔机制
1、人才选拔程序
资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。
阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。
阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估（包括360度访谈和360度调查）、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。
阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。
2、从人才选拔程序看人力资源管理体系
从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：
1）建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道（任职资格体系）”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。
2）从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。
经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。
五、人才发展激励机制
人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：
1）将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干年度综合评价的一项指标。
2）人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。
3）借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。
此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。
推荐第9篇：人才梯队建设
人才梯队建设
人才梯队建设的定义
所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
人才梯队建设的目的
一、人才无断层
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二、顺利交接
保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。
三、形成人才磁场
大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
人才梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
人才梯队建设和开发计划实施流程
实施流程方式，主要包括：
计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）
确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）
人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）
关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）
跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）
推荐第10篇：教师梯队（优秀）
武汉市晒湖中学教师梯队建设实施方案（草案）
教师专业能力的整体提升，是一所学校提高教育质量的必由之路。为促进教师的专业化成长,培养和打造一支能发挥带动与辐射作用的乐学善教的骨干教师团队，推进学校快速发展，促进学校教育质量的提升，现制定我校教师梯队建设实施方案如下：
一、指导思想
坚持“以人为本，和谐发展”理念，坚持“尚德尚能，惟勤惟绩”价值取向，以提升教师专业能力为目标，以师德建设为核心，紧紧抓住课堂、课程、评价、校本教研、创客教育、“青蓝工程”等促进教师专业发展的要素，结合教师内在需求，搭建教师专业成长的平台，实施多轮驱动与多元评价策略，不断激发教师主动发展的潜力，凝练校园精神，实现文化引领，持续提升教师的专业能力，为不断提高学校教学质量提供支持。
二、培养目标
按照“一般教师（新入职教师）-合格教师-校级骨干教师-区级骨干教师-省市级骨干教师-国家级骨干教师-教育专家”的培养路径，以“小荷工程、青蓝工程、领军工程、名师工程”四大工程为抓手，培养一批师德高尚、专业能力强、学科素养高的骨干教师，形成“成长性、专业性、引领型、专家型”的良好梯队。
三、梯队建设领导小组 组长： 副组长： 成员：
四、梯队建设原则
全员参与，多元评价，动态管理。
五、梯级认定条件
设立五级梯度：成长型教师、专业型教师、引领型教师、首席教师。
（一） 成长型教师
积极参与学校校本教研、课堂教学、校本课程开发与实施等教育教学工作，效果好的中青年教师，校级青年骨干教师。
（二） 专业型教师
1.必备条件：师德高尚，教学效果良好。
2.具备以下条件：市级优质课大赛二等奖以上、积极参校本课程建设与课题研究并有成果，在学校组织的各项教学活动中获奖或表现突出。
（三） 引领型教师
1.必备条件：具有中级以上职称，师德高尚，教学效果优秀。
2.具备以下条件之一者：市级骨干教师、市级学术技术带头人、校本课程建设中获得市级奖励、市级优质课一等奖获得者。
（四） 首席教师
1.必备条件：具有中级以上职称，师德高尚，教学效果突出。
2.具备以下条件之一者：省级学术技术带头人或省骨干教师、市级学科带头人、省级名师、市级名师、获得校本课程大赛省级以上奖励、省级优质课大赛一二等奖获得者、获得教育创新市级以上奖励者。
（五）专家型教师
获得国家级优质课奖项，著作丰厚，教育教学方面在全省甚至全国，具有较强的影响力。
六、作用发挥
（一）成长型教师 1.扬正气，铸师魂，树新风，积极承担班级管理工作，师生关系和谐，创新思维干工作。
2.参与“青蓝工程”，接受师傅的指导，向各位优秀的教师请教、学习，参加“五个一”活动，上好青年教师汇报课，尽快成长为学校骨干。
3.参加各级各类教学达标活动并获奖。
4.积极承担校本课程开发与实施任务和其他学校教育教学工作。5.35岁以下青年教师做好一轮教学的手写教案，提升专业素养。
（二）专业型教师
1.在课程改革、课堂教学、校本教研活动中发挥良好示范作用，每学年上一至两次学科示范课。
2.在学校组织的各项教学活动中能发挥积极作用，传播正能量，积极承担班级管理工作，师生关系和谐，班级管理有声有色，班风、学风优良。
3.参与学科课堂教学竞赛和课题研究并获奖。
4.积极承担校本课程开发与实施任务和其他学校教育教学工作
（三）引领型教师
1.发挥引领教师的引领作用，在课程改革和校本课程建设方面引领学科发展，每学年上一次示范观摩课，每学年开展一次教学论坛讲座。
2.积极参与或带领学科成员开展校本研修，主持市级课题研究并按时结题，在校本课程建设中起示范引领作用。
3.参与“青蓝工程”：指导徒弟，提高徒弟设计教学、实施教学和评价教学的能力，徒弟在课堂教学达标竞赛中获奖。
（四）首席教师
1.发挥首席教师的辐射带动作用，带领学科成员开展课改实验，每学年上一次示范观摩课，每学年开展一次教学论坛讲座。2.带领本学科成员开展校本教研，主持市级以上级别的课题研究并按时结题，在校本课程建设中，示范引领，提高团队专业能力。
3.参与“青蓝工程”：指导徒弟，提高徒弟设计教学、实施教学和评价教学的能力，徒弟在课堂教学达标竞赛中获市级奖项。
（五）专家型教师
充分发挥示范引领作用，开讲坛，布道场，汇聚名家气蕴，求实求新，带出一批有影响的高徒，别开教育生面。
七、考评机制
个人建立成长记录，结合学校量化考评每学年考评一次，实行动态考评，进行相应调整，以切实发挥梯队引领作用，提升团队专业素养。评价按照100分量化考核。
（一） 常规检查（20分）
能够圆满完成学校各项教学任务（工作量、考勤、教研、青年教师教案书写、导学案编制、校本作业编制、说上评、青年教师指导、校本课程开发与实施、教学论坛讲座等各项教学活动）
（二） 教学效果（50分）
考试科目教师：以学年2次期末考试质量分析数据为基础，考察三个维度：A.指标完成情况（20分）；B.平均分（15分）；C.前十名平均分（15分）。
非考试科目教师：以评教评学情况和学生比赛、体育艺术节学生获奖情况积分。
（三） 专业素养（30分）
按照三个维度考评：A.教研室组织的课堂教学比赛获奖（10分）；B.论文（反思、教学案例）撰写、课题与成果（10分）；C.校本课程与社团（10分）。
八、保障机制 1.学校高度重视。把教师梯队建设工作纳入学校发展的总体规划，积极探索建立健全教师梯队建设与教师专业发展、教育教学中心工作有效衔接，协同运行。
2.加强统筹协调。有计划地依托教学工作，加强与相关处室的协调，统筹规划、设计和管理，有目标、有计划、有步骤地推动教师梯队建设，促进教师发展。
4.建立网页展示专栏。利用校园网，为我校教师梯队建设成果提供网上展示平台。
5.设立专项经费。根据学校实际，安排专项经费，用于相关培训、成果展示等教师发展工作，提供软、硬件方面的支持，以利于我校教师的可持续发展。
武汉市晒湖中学 2016年1月7日
莲塘第七中学教师梯队建设方案
一、指导思想：
乘借《南昌市教育体育局关于实施名学校名校长名教师工程的实施意见》的东风，以教师梯队建设为载体，促进教师的专业化成长,培养一批能发挥带动与辐射作用的骨干教师，推进学校内涵式发展，推动我校打造有效幸福课堂工作的进行。通过梯队教师的认定与考核，将竞争机制引入师资队伍建设，激发教师干事创业的积极性，增强学校发展的生机与活力。
二、目标任务：
在三年内选拔培养一支以中青年教师为主体的骨干教师队伍，在此基础上努力打造一批在济源市范围内享有一定知名度、教育教学技艺精湛、师德高尚、成果显著的名教师,以骨干教师和名师培养带动学校的规范化创建,整体提升我校办学质量，把学校建设成为具有一流设备、一流师资、一流质量的素质教育示范校.
三、领导小组： 组长： 刘建忠
副组长：李慎保 孙荣春林运斌 罗刚 洪小玲 组员： 万保生 李录生陈丽华 及各教研组长 考核小组： 组长: 刘建忠
副组长：李慎保 孙荣春林运斌 罗刚 洪小玲
文科小组：孙荣春 林运斌李录生 陈丽华 万长虹 各备课组长 理科小组：李慎保 罗 刚 万保生 罗水洪 曾剑波各备课组长
四、梯队教师评选条件: 依照市教体局名师评选培养实施方案，结合我校实际，在校内设立四级梯度培养模式：优质课教师、骨干教师、学科带头人、名师，通过梯队建设使教师人人有目标，个个有追求。学校将在认定的基础上，按制度对每一级教师实行相应的培训。
(一) 校级名师评选条件: 基本条件:现职在岗教师,教龄在六年以上,近三年内认真完成继续教育学习任务,三年内师德考核至少有一次为优秀, 具有本科以上学历。
业绩条件: 1.一直以来担任本学科教学工作，完成规定的教学工作量，教学效果显著，能起到带头示范作用, 一年来教学成绩不低于平均成绩,接班教师所带班级需进步两个名次.2.精通新课程精神,具有先进的教育理念和形成自己的教育思想,形成鲜明的教学风格,在市级以上教研、科研部门组织的教学业务竞赛获得二等奖以上奖励;或在市级以上教研、科研部门举办的教学观摩、教育研讨活动中执教过公开课或做过业务讲座。
3.具有研究意识，近3年能主持市级以上立项课题或参与市级以上立项课题研究,有较丰富的研究成果;或有2篇以上独立撰写的本学科领域的教育教学论文在教育期刊发表.4.有强烈的反思意识，每学期必须整理教学实践活动中所思所得所想写出一篇高质量的教学案例,每学期至少参加一次有关教学经验的交流活动或教学研讨会.5.建立自己的网络研修平台,在研修茶座网上参与 “专家说教”活动,发表自己教学经验、教育理念的博文.高标准的完成网络研修任务,每学期发表原创文章至少5篇,至少1篇为精华文章。
6.积极参与本校有效幸福课堂教学模式探索和实验,在教研活动中提出自己独特的见解,在教育教学改革中发挥示范带头作用,向全体教师开放随堂课,或跨年级上公开课。
7.参与学校“青蓝工程”建设，培养、指导2名青年教师，使其逐步成为学科教学骨干。
8.有终身学习意识，提高理论修养, 积极参与教研组的“众读一书”活动,高质量写出读书心得,并将先进的做法运用于自己的教学实践。
（二）校级学科带头人
基本条件:现职在岗教师,教龄在六年以上,近三年内认真完成继续教育学习任务,三年内师德考核至少有一次为优秀, 具有本科以上学历。
业绩条件: 1．担任本学科教学工作，完成规定的教学工作量，教学效果显著，能起到带头示范作用。一年来教学平均成绩不低于同学科序列的60%,接班教师所带班级需进步两个名次.2．在教育教学改革中发挥示范带头作用，成为本学科教学专家。近三年在市级以上教研、科研部门组织的教学业务竞赛获得二等奖以上奖励。
3．积极开展教育教学研究，近3年能主持市级以上立项课题或参与市级以上立项课题研究;或每学期至少有1篇本学科或相关教育教学论文在市级以上教育刊物上发表或市级以上教育部门组织的论文评选中获奖。
4．建立自己的网络研修平台,积极参与 “专家说教”活动,发表自己教学经验、教育理念的博文.高标准的完成网络研修任务,每学期发表原创文章至少篇5篇.5．积极参与本校有效幸福课堂教学模式探索和实验,在教研活动中提出自己独特的见解,在教育教学改革中发挥示范带头作用, 能跨班级上校级示范课。
6．积极参加学校“青蓝工程”建设，培养、指导2名青年教师，使其逐步成为学科教学骨干。
7．有终身学习意识，提高理论修养,参与教研组“众读一书”活动,每学年至少写一篇读书心得, 每学期参加一次有关教学经验的交流活动.
（三）校级骨干教师
基本条件:现职在岗教师,教龄在六年以上,近三年内认真完成继续教育学习任务,三年内师德考核均为合格, 具有专科以上学历。
业绩条件: 1．担任本学科教学工作，完成规定的教学工作量，教学效果良好，一年来教学平均成绩不低于同学科序列的70%,接班教师所带班级需进步一个名次.2．近三年在市级以上教研、科研部门组织的教学业务竞赛获得三等奖以上奖励，或在学校组织的优质课大赛中获一等奖。
3．积极开展教育教学研究，近3年能参与市级以上立项课题研究;或每学期至少有1篇本学科或相关教育教学论文在市级以上教育刊物上发表或市级以上教育部门组织的论文评选中获奖。
4．建立自己的网络研修平台,积极参与参与 “专家说教”活动,发表自己教学经验、教育理念的博文.高标准的完成网络研修任务,每学期发表原创文章至少篇5篇.5．积极参与本校有效幸福课堂教学模式探索和实验,在教研活动中提出自己独特的见解,在教育教学改革中发挥示范带头作用, 能跨班级上校级公开课。
6．有终身学习意识，提高理论修养,参与教研组“众读一书”活动,每学年至少写一篇读书心得, 每学期参加一次有关教学经验的交流活动。
(四)学校优质课教师
基本条件:现在职在岗教师,教龄在六年以上,近三年内认真完成继续教育学习任务,三年内师德考核均为合格, 具有专科以上学历。
业绩条件: 1．担任本学科教学工作，完成规定的教学工作量，教学效果良好，一年来教学平均成绩不低于同学科序列的80%,接班教师所带班级需进步一个名次.2．努力提高自己的业务水平和教学能力，近三年来在学校组织的优质课大赛中组织的优质课大赛中获三等奖以上奖项。
3．积极参与本校有效幸福课堂教学模式探索和实验, 每学期至少上两次校级公开课,集体备课请假次数不能多于2次。
4．做好教学常规各项工作,不能受到市级教研部门的批评。 5．建立自己的网络研修平台,积极参与网络研修和发表评论,每学期发表原创文章4篇以上。
6．有终身学习意识，提高理论修养,参与教研组“众读一书”活动,每学年至少写一篇读书心得, 每学期参加一次有关教学经验的交流活动。
五、活动程序：
坚持公平竞争、择优推荐的原则，只要符合条件的教师都可以自愿申报。活动可分为四个阶段：
第一阶段 宣传发动阶段（2009.3.28---2009.4.5） 通过例会、板报等场合宣传学校关于“名教师培养”工程的政策、精神和待遇，让教师真正认识到参与此项活动的重要性与必要性。要让教师们明白，名教师工程是一个机遇，也是一个挑战，关系到每个教师的实际利益。(负责人:各备课组长) 第二阶段 教师自评和申报阶段（2009.4.---2009.5） 全体教师对照各类教师的评选条件，结合自己的教学实际情况，选择合适的级别进行自主申报，并上交申请材料。(负责人:各教研组长、备课组长) 第三阶段 初评阶段（2009.6--2009.7）学校组织评审团进行评审，通过查阅资料、听课、现场答辩等活动对培养对象进行考核，最终确定学校本学期每位教师的专业水平。(负责人:李慎保、孙荣春 林运斌 罗刚 洪小玲) 第四阶段 学校正式认定阶段。（2009.9---2009.10） 在初评基础上，结合本学期两个月的工作和绩效考核结果，再组织一次评选活动，把上期和本期的积分按40%和60%的比例相加，最终认定本年度学校的各级各类教师名单，并颁发各级各类教师荣誉证书。(负责人: 李慎保、孙荣春 林运斌 罗刚 洪小玲)
六、名教师培养途径:
1.组织名教师培养对象在完成“众读一书”的基础上研读教育理论书籍，提高自己的教育理论水平。（负责人：李慎保） 2.立足集体备课、教研组研修等活动，鼓励名教师培养对象通过理论学习、同伴互助，形成自己独特的课堂教学风格。积极组织优质教学观摩、有效幸福课堂竞赛等活动，为名教师的成长创造浓厚的学习氛围。（负责人：孙荣春）
3.有计划有组织地组织名教师培养对象通过外出学习、网络学习等形式拓宽视野、广搜信息，完善自己对现代教育的理性思考。（负责人：林运斌）
4．坚持例会上的教师说教活动，安排梯队教师，介绍他们在教学方法与班级管理方面的先进经验，通过这种形式督促名教师培养对象提高理论素养。（负责人：罗刚）
5．组织与督促名教师培养对象利用网络平台，发表自己的教学主张，宣传自己的教育思想。学校与名教师签订协议，每月完成一篇高质量的反映自己教学经验与思想的博文，学校将检查完成情况。（负责人：洪小玲）
七、梯队教师考核及待遇
（一）梯队教师考核：
1．与名教师培养对象签订目标责任书。要求每位名教师培养对象自主设计发展规划并交学校备案，学校将对培养对象的思想素质、业务水平和工作实绩等状况进行考核。
2．对各梯队教师实行动态管理: 按照教师专业成长的规律,根据“共同培养,分层管理”的原则,我校将对各梯队教师进行跟踪量化考核，每月一通报和汇总，对于年度考核不合格者或因工作原因不再担任相应学科的教学者,取消其梯队称号和待遇.
（二）梯队教师待遇：
1．学校将定期组织骨干教师、学科带头人、名教师外出到先进地方参观考察。 2．学校结合教师专业发展水平认定的层次，对不同层次的骨干教师进行研修经费补助，名教师每年500元，学科带头每年人300元，骨干教师每年200元，优质课教师100元，不发现金，可以用作补偿购书款和外出学习费用。
3．优先向上级部门推荐：建立校级梯队教师与市级骨干教师的对应关系，凡未获得校级梯队教师称号的，不得参与市级相应称号的教师评选.4．评优评先、职称评定中获得梯队教师称号者同等条件下优先。 5．获得梯队教师称号的，绩效工资中将得到不同层次的体现。
八、保障措施
1．解放思想谋发展，务本求实育名师。积极引导教师走 “教学、研究、专业发展一体化”的成长道路，各备课组要深入领会市“名教师”培养工程的涵义，努力营造人人争做名师的氛围，借“名教师”工程促进自己的专业化成长。
2．课堂是教育工作的主阵地，为推动我校重点工作“打造有效幸福课堂”的顺利开展，教导处将组织不同层级的教师上跨班级、跨年级等不同形式的公开课、示范课和优质课，备课组通过“五课”说、讲、听、评、研课深入研讨，探索适应本校实际的课堂教学模式。
3．教科室组织教师积极参与教研组“众读一书”活动和理论学习，积极撰写教育随笔和教学反思，参加网络教研活动，教科室每月20号对教师参与的情况进行通报。
4．加强领导，认真做好规划协调。在学校“教师梯队建设”领导小组领导下，教导处和教科室具体负责“名教师”培养工程的规划、协调与各类教师的选拔、培养、培训和管理。政教处负责教师的师德考核，各教研组注重落实，确保“名教师”培养工程的顺利实施。
南昌县莲塘第七中学梯队教师建设领导小组 2009年3月
上饶市逸夫教育集团学校教师梯队建设实施方案
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2013-12-05 02:53:59 点击:
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为促进逸夫教育集团教师的专业化成长,打造一批能发挥带动与辐射作用的名师队伍，培养一批能教、会教、善教的骨干教师，来推进学校内涵式发展，推动两校区打造有效幸福课堂工作的进行。现拟定集团内两校区梯队建设实施方案如下： 一：实施目标：
1、让教师在成长中幸福，在幸福中成长。
2、提升教师专业化水平，切实提高教学质量。
二、梯队建设原则：
逸夫校区：全员申报。（45周岁以上的教师，可以不申报。） 十二小校区：集团成立第一年自愿申报原则。第二年要求全员申报。
1、采用“宽进严出”的培养理念，
2、采取“奖励机制”，不与绩效工资挂钩的原则。
3、采取“义务考核制”，即对每年度各梯队教师对该梯队应尽义务进行目标考核。
十二小校区申报梯队教师，进行梯队培训，并在考核评价上采取与主校不同标准的考核，即分校梯队教师第一年考核达到4项指标为优秀，两项指标及以上为合格，第二年考核5项指标则为优秀，3项及以上为合格。以后则同主校标准。
三、梯队教师申报条件: 结合逸夫教育集团实际，在两校区都设立三级梯度模式：引领型教师、专业型教师、成长型教师，通过梯队建设使教师人人有目标，个个有追求。 各梯队申报条件：
（一）引领型教师评选条件: （达到以下条件之一的均可申报）
1、具备省级学科带头人或省骨干教师、市学科带头人称号者。
2、具备小特高教师职称者。破格申报条件：
1、具备小教高级职称。
2、近三年教学业务竞赛获得省级一等奖或国家级二等奖以上者。
3、近三年在市级刊物发表论文3篇以上或省级刊物发表1篇以上者。
（二）专业型教师
具备小教高级职称的教师均可申报。 破格申报条件：
1、具备小学一级教师职称。
2、近三年教学业务竞赛获得市级一等奖以上者。
3、近三年论文在市级以上刊物发表1篇或在区级以上论文评选中获一等奖2篇以上者。
（三）成长型教师：（在职教师均可申报。）
四、各梯队教师义务和待遇：
（一）引领型教师 义务：
1、发挥引领作用，每学年至少上观摩示范课1节或进行学术讲座1次。
2、发挥“传、帮、带”的作用，积极培养其他梯队教师尽快成长，每学年至少指导1名教师参加区级学科竞赛获得一等奖。
3、在科研活动中发挥“领头雁”作用，主持或作为骨干参与市级以上课题。
4、每学年完成1篇教学论文的发表（市级以上）或获得省级以上奖励。
5、教学能力突出，每学年指导学生获得学科竞赛市级一等奖以上获或指导学生文章发表市级刊物。
待遇：
1、给予每学年1000元的引领培训费用。
2、评选市级以上荣誉在该梯队老师中选拔，其他评先评优同样优先。
3、参与外出学习考察优先。
4、免检：教案免检、学习笔记免检、随堂听课免检……均可评优，变“加”为“减”，变“管”为“免”，提升教师的幸福感。
（二）专业型教师 义务：
1、每学年积极参加学校组织的教学业务竞赛并获得市级竞赛一等奖。
2、每学年辅导学生参加学科竞赛获得区级一等奖1人次以上或指导学生文章区级刊物发表。
3、积极参加教科研活动，主持或骨干参与区级以上课题。
4、积极参加磨课小组，扶持打磨教师赛课，所待徒弟教学竞赛获得校级二等奖以上，对第三梯队教师起到示范作用。
5、每学年至少有1篇教学论文发表或在市级获奖。待遇：
1、给予每学年500元的专业培训费用。
2、评选区级荣誉在该梯队中选拔，考核优秀者可破格评选市级以上荣誉。其他评先评优同样优先。
3、外出听课学习、培训进修等优先。
4、作为学校重点扶持对象推出赛课。５、优先享受与引领性教师师徒结对辅导。
（三）成长型教师 义务：
1、每学年主动参与区级学科业务竞赛，并获得区级一等奖。
2、每学期指导学生参加学科竞赛获得校级一等奖1人次，或文章校级《小荷尖尖》发表。
3、所带班级、中队班风良好，每学期班级学业水平均达到学校的三率。综合学科抽测水平达到该项国家基本标准。
4、积极参加教研组、备课组活动，每学期要作为中心发言人至少1次，并参与校级课题的研究，并按规定时间结题。
5、每学年至少有1篇教学论文在区级以上获奖或发表。待遇：
1、给予每学年300元的成长培训费用。
2、评选校级优秀教师优先。考核优秀者可破格评选区级以上荣誉。
3、外出听课学习优先。
4、优先享受与专业型梯队的师徒结对辅导。上饶市逸夫教育集团研训部 2013年8月29日
为促进逸夫教育集团教师的专业化成长,打造一批能发挥带动与辐射作用的名师队伍，培养一批能教、会教、善教的骨干教师，来推进学校内涵式发展，推动两校区打造有效幸福课堂工作的进行。现拟定集团内两校区梯队建设实施方案如下： 一：实施目标：
1、让教师在成长中幸福，在幸福中成长。
2、提升教师专业化水平，切实提高教学质量。
二、梯队建设原则：
逸夫校区：全员申报。（45周岁以上的教师，可以不申报。） 十二小校区：集团成立第一年自愿申报原则。第二年要求全员申报。
1、采用“宽进严出”的培养理念，
2、采取“奖励机制”，不与绩效工资挂钩的原则。
3、采取“义务考核制”，即对每年度各梯队教师对该梯队应尽义务进行目标考核。
十二小校区申报梯队教师，进行梯队培训，并在考核评价上采取与主校不同标准的考核，即分校梯队教师第一年考核达到4项指标为优秀，两项指标及以上为合格，第二年考核5项指标则为优秀，3项及以上为合格。以后则同主校标准。
三、梯队教师申报条件:
结合逸夫教育集团实际，在两校区都设立三级梯度模式：引领型教师、专业型教师、成长型教师，通过梯队建设使教师人人有目标，个个有追求。 各梯队申报条件：
（一）引领型教师评选条件: （达到以下条件之一的均可申报）
1、具备省级学科带头人或省骨干教师、市学科带头人称号者。
2、具备小特高教师职称者。破格申报条件：
1、具备小教高级职称。
2、近三年教学业务竞赛获得省级一等奖或国家级二等奖以上者。
3、近三年在市级刊物发表论文3篇以上或省级刊物发表1篇以上者。
（二）专业型教师
具备小教高级职称的教师均可申报。 破格申报条件：
1、具备小学一级教师职称。
2、近三年教学业务竞赛获得市级一等奖以上者。
3、近三年论文在市级以上刊物发表1篇或在区级以上论文评选中获一等奖2篇以上者。
（三）成长型教师：（在职教师均可申报。）
四、各梯队教师义务和待遇：
（一）引领型教师 义务：
1、发挥引领作用，每学年至少上观摩示范课1节或进行学术讲座1次。
2、发挥“传、帮、带”的作用，积极培养其他梯队教师尽快成长，每学年至少指导1名教师参加区级学科竞赛获得一等奖。
3、在科研活动中发挥“领头雁”作用，主持或作为骨干参与市级以上课题。
4、每学年完成1篇教学论文的发表（市级以上）或获得省级以上奖励。
5、教学能力突出，每学年指导学生获得学科竞赛市级一等奖以上获或指导学生文章发表市级刊物。
待遇：
1、给予每学年1000元的引领培训费用。
2、评选市级以上荣誉在该梯队老师中选拔，其他评先评优同样优先。
3、参与外出学习考察优先。
4、免检：教案免检、学习笔记免检、随堂听课免检……均可评优，变“加”为“减”，变“管”为“免”，提升教师的幸福感。
（二）专业型教师 义务：
1、每学年积极参加学校组织的教学业务竞赛并获得市级竞赛一等奖。
2、每学年辅导学生参加学科竞赛获得区级一等奖1人次以上或指导学生文章区级刊物发表。
3、积极参加教科研活动，主持或骨干参与区级以上课题。
4、积极参加磨课小组，扶持打磨教师赛课，所待徒弟教学竞赛获得校级二等奖以上，对第三梯队教师起到示范作用。
5、每学年至少有1篇教学论文发表或在市级获奖。待遇：
1、给予每学年500元的专业培训费用。
2、评选区级荣誉在该梯队中选拔，考核优秀者可破格评选市级以上荣誉。其他评先评优同样优先。
3、外出听课学习、培训进修等优先。
4、作为学校重点扶持对象推出赛课。５、优先享受与引领性教师师徒结对辅导。
（三）成长型教师 义务：
1、每学年主动参与区级学科业务竞赛，并获得区级一等奖。
2、每学期指导学生参加学科竞赛获得校级一等奖1人次，或文章校级《小荷尖尖》发表。
3、所带班级、中队班风良好，每学期班级学业水平均达到学校的三率。综合学科抽测水平达到该项国家基本标准。
4、积极参加教研组、备课组活动，每学期要作为中心发言人至少1次，并参与校级课题的研究，并按规定时间结题。
5、每学年至少有1篇教学论文在区级以上获奖或发表。待遇：
1、给予每学年300元的成长培训费用。
2、评选校级优秀教师优先。考核优秀者可破格评选区级以上荣誉。
3、外出听课学习优先。
4、优先享受与专业型梯队的师徒结对辅导。上饶市逸夫教育集团研训部 2013年8月29日
第11篇：领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》总序
领导梯队建设:跨越从优秀到卓越的天堑 如果问一位企业家：未来十年您面临的最大挑战是什么？恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养，因为企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段。2010年5月，中央召开的全国人才工作会议也再次强调了“人才资源是第一资源”的理念，《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）》成为“人才强国战略”的行动指南。对于企业，人才是企业成长与竞争之源，人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，每个组织和个人都面临着前所未有的机遇和挑战。过去10多年，世界著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等，都不得不从外部引进了CEO。
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠缺、收效甚微，大多数企业没有建立领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
商业大师吉姆·柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，这项研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而比照公司却大多是从外部“猎头”找来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。
被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔，再造GE”两个章节专门谈到人才对于通用电气基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在其一百多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。中国企业“教父”柳传志先生总结联想的管理三要素是：“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素是“人”，可见卓越的企业都是“以人为本”的。
2009年11月，《中国企业家》与Hay（合益）集团合作推出“2009年中国最佳领导力培养公司榜”， 华为、联想和中粮集团排行前三名。在对40家（包括我国香港、台湾的大公司）最优秀企业领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈后结果显示，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在增加投入推动领导力发展项目方面表现优秀；经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者；几乎所有的企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人才的需求；超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。
华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了 “我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2010年，华为公司销售收入达到1852亿元，净利润238亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。
他山之石，可以攻玉。借鉴世界领先的研究成果和企业最佳实践，为中国企业领导梯队建设提供有针对性的解决方案是领导梯队建设系列丛书的主旨。国际权威研究表明，人才的培养70%来自“岗位锻炼”，20%来自“人际学习”，10%来自“课堂培训”。为此，我们精选了世界排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰的新著《高管路径：“轮岗培养”领导人才》和《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版），以及重新审校的经典巨著《执行》推荐给读者，其他书籍将陆续出版。
领导梯队建设包含以下三个层次：
第一个层次是领导梯队的体系模式，包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程。拉姆·查兰先生的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）被誉为“领导力开发的圣经”，该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供一套国际行之有效的领导梯队建设的模式。特别是该书提出
的领导力发展的六个阶段模型成为企业领导力开发的经典指南。
第二个层次是领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操作手册，拉姆·查兰先生的《高管路径：“轮岗培养”领导人才》，以通用电气、高露洁、诺华集团等《财富》500强企业培养领导人才的最佳实践为基础，总结出了一套如何识别有领导潜质的人才和未来的CEO，如何采用“轮岗培养模式”加速领导人才“从干中学”和快速成长，以及通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力的有效方法，非常值得中国企业借鉴。
第三个层次是领导梯队建设的工具，这是中国企业领导人才培养中普遍存在的“短板”。对应我们熟悉的“课堂培训”，通过“从干中学”提升领导力的主要方式是“教练辅导”和“行动学习”。近年来，在领导力发展领域，与“知识经济”时代相匹配的“教练辅导“在理论和实践方面取得重大突破，在国际上流行起来，这种通过有效提问而非告诉答案的沟通模式与上下级关系，从根本上激发了下属的情绪潜能和智力潜能，成为各级领导授权赋能、激励人心的有效工具，伟大的CEO就是”伟大的教练“（杰克·韦尔奇语）。
卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：“判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。“
我们深信，中国企业已经到了大批量、高效率地培养具有全球意识的优秀人才的关键时刻，“人才培养流程化”已经成为我们的不二选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的理论和方法，也要求有领导潜质的年轻人时刻做好准备，主动把握机遇，潜心苦练本领，掌握自己的命运。
徐中博士
北京智学明德教育机构首席顾问
第12篇：读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》有感
2018年2月份有幸拜读了由拉姆·查兰 (Ram Charan)，斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter) ，詹姆斯·诺埃尔 (James Noel)编写的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者以解决公司领导梯队建设问题为导向，分析公司的层级，构建了领导梯队模型，并介绍了每个阶段所需具备的领导技能、管理能力以及相关的工作理念。
《领导梯队》共有14章，从1-7章节，是对每一个领导力发展阶段进行了定义，并说明各阶段所需要的领导技能、管理能力和工作理念；从8-14章节，介绍如何应用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题，并提供了一些管理工具，解决领导者继任问题，预防领导梯队建设陷阱。
领导梯队模型将一个人从员工成长为CEO的管理历程划分为六个领导力发展阶段：
第一阶段：从管理自我到管理他人。这一阶段最大的挑战来自于自我认知和角色转变，必须实现从自己做事到带领团队做事的理念转变。在我们益邦相当于从一个专员级别，到主管级别的成长阶段；
第二阶段：从管理他人到管理经理人员。需要掌握的关键技能包括选拔人才、分配管理工作、评估教辅下属。在我们益邦相当于从一个主管级，到经理级别的成长阶段；
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。需要掌握的关键技能包括培养新的沟通技巧用以跨越两个层次与员工进行沟通、懂得专业以外的工作并评估它的价值。在我们益邦相当于从一个经理级别，到分部总经理级别的成长阶段；
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。这个阶段需要改变先前的思考方式，从盈利和长远发展的角度进行评估。在我们益邦相当于从分部总经理级别，到行业总监的成长阶段；
第五阶段：从事业部总经理到集团高管。这个阶段需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划、培养事业部总经理、评估业务的投资组合策略、精于评估自我的核心能力。在我们益邦相当于从行业总监，到集团副总裁的成长阶段；
第六阶段：从集团高管到首席执行官。这个阶段需确认自己的角色和职责，具备重视外部关系的视角，站在集团的高度，制定集团发展的战略总规划。在我们益邦相当于从集团VP，到集团CEO的成长阶段。
《领导阶梯》这本书，它对于人员的成长阶段，跟我们益邦进阶书单有异曲同工之妙，也是将一个员工，从管理自我→管理他人→管理部门→管理企业阶段的成长。通过阅读此书，我们能从中知道每个阶段所需要掌握的技能和工作理念，对于自身的成长，有一个良好的规划方向。从培训角度来说，我们可以针对在不同的领导阶梯的阶段，开设相对应的领导技能、管理能力以及工作理念的课程，帮助大家更好地走上领导阶梯之路。但由于目前职位尚处于专员级别，对各个领导力发展阶段缺乏实践经验，在阅读过程中不免产生思维障碍，对本书的理解还比较浅，后续继续钻研。
第13篇：加强教师梯队建设
加强教师梯队建设,促进教师快速成长
邓小平同志曾经说过：“一个学校能不能为社会主义建设培养合格人才，培养德智体全面发展，有社会主义觉悟的、有文化的劳动者，关键在教师。”这说明师为校之本。因此，拥有一批高素质的师资队伍是维系学校教学质量生命线的重要基础。一直以来，我校把师资队伍建设作为学校发展教育的永恒主题，09年9月更是将“教师梯队建设”列入学校三年发展规划，将不同梯队的教师按实际能力和需求分层次进行有侧重点的培养，圆满地完成了各项预期目标。
一、开展教师梯队建设的背景
1．新教师数量年年剧增。近几年来，我镇共引进青年教师60多名，他们虽然知识渊博，精力充沛，但对于自身建设与发展定位十分模糊，对于如何设定个人发展规划、如何实现规划的能力还不具备，这需要学校提供强大的支持与帮助。
2.中青年老师过早进入职业疲倦期。从年龄结构上看，我镇36岁至45岁为60多人，他们可谓是学校的中坚力量，是学校教育教学工作的“顶梁柱”。他们承担着繁重的教育教学任务，但由于时间或精力的限制，常常感觉力不从心，失去了自我发展的冲劲。部分评上高级职称的教师，更是失去了“前进的动力”。
二、加强教师梯队建设的措施
（一）梯队划分
根据教师的成长规律，结合我镇教师现状，初步形成了三个梯队：一梯队是以名优教师为代表的教师队伍，二梯队是以骨干教师为代表的教师队伍，三梯队是刚参加工作不久的年轻教师和还没有形成有特色教学风格的青年教师队伍。
（二）梯队培养
1、新教师——师徒结对，助推成长。
教育教学，必须在实践中感悟。走出大学殿堂，登上教学讲坛，从一个学生变成一个老师，从时间差看是一个瞬间，但要真正成为一个业务过硬、方法恰当、德才兼备的教师，还得需要时间从实践中去总结、去感悟。为了让这些新教师教学得法，促进他们快速成长，学校为每一位新教师选配了素质好、水平高、能力强、经验丰富、教育教学效果突出的中青年骨干教师担当师傅，并要求“师傅”必须做到：全面关心新教师在师德修养、教学行为等方面的学习和提高；指导新教师学习、理解课程标准，掌握备课的一般程序，提高分析和驾驭教材的能力，做到一节一案，每周检查一次；指导新教师掌握上课基本环节和方法，帮助他们努力提高业务能力；一学期有计划地指导被带教的老师，听课每周不少于2节，听课后，及时给予评课指点；指导新教师认真批改作业，了解学生学习情况，及时做好补缺、辅导工作；重视培养新教师的课堂教育管理、处理偶发事件及转变后进生的能力；每学期指导新教师学习1-2篇学科教学方面的经验或教研论文，共同讨论研究，提高教学教研的能力；每学期指导新教师上好校内的师徒结对公开汇报课及其他公开课（至少一节），为他们的成长搭建舞台。同时，学校还通过教务处、教研组经常检查督导其工作，及时为他们释疑解惑，使他们尽快缩短“磨合期”，早日成为一名合格的教师。
2、青年教师——搭建平台，博采众长。
要想青年教师能持续快速成长，释放其特有的激情和才华，就必须搭建青年教师的成长平台，多渠道、多途径地为青年教师提供用武
2 之地。为加快对青年教师的培养，学校一是安排他们外出学习，努力提高他们的专业研究水平。并采用强化听课、案例剖析、公开展示等多种形式，切实提高其教学水平与成熟程度；二是组织他们参加教学反思、案例评比等各种教育教学活动，如教学反思可以让青年教师“回诊”自己的教学行为，积极寻求教学新理念和新策略，重新设计教学思路，并在实践操作中循环提升自己的教育教学能力；三是通过赛课等形式，为他们搭建学习、实践、研讨和展示的平台。创造机会让他们走出校外，到市、省等更广阔的环境中去参加各级各类的教育教学活动，博采众长，从而使自己的教育教学能力和水平得到整体提升。
3、骨干教师——研培结合，以研促培。
对于骨干教师。学校坚持“研培结合，以研促培”为主的培养模式，开展了灵活多样的有效培训，充分发挥骨干教师的专业引领和指导作用。
第一、强化学习，更新观念，不断提高自身理论水平。人的意识、观念的更新比行为更重要。我校对骨干教师的培养着重强调学习，尤其是教育、教学理念，相关理论知识的学习，让他们能及时把握教育发展的时代脉搏、新课改对教师的要求等，从而增强教师认识问题、分析问题、解决问题的能力。
第二，压担子、引路子、搭台子，加快骨干教师进步成长。 学校明确要求骨干教师每年做到\"五个一\"：即在市级以上刊物发表一篇以上教研论文；上一次水平较高的公开课；带动一个学科组；在本校以上做一场专题讲座；参加一项以上教育科研课题研究和实验。安排骨干教师从师德修养、教材教法、教学技能等方面对新教师进行帮扶，使师徒两者教学相长，共同学习，共同提高。要求他们积
3 极开展教育科研，推荐他们参加各级各类教学比武、优质课评比等教学技能比赛。通过压担子、引路子、搭台子，使骨干教师有压力，有动力，有成就感，从而加快骨干教师进步成长。
第三、制定标准，落实考核，实行动态管理
为了加强教师队伍建设，不断提高教师整体素质，培养一批思想作风扎实，教学水平较高，教研能力较强的高水平骨干教师，切实发挥骨干教师在教学中的带头示范作用，学校制定了骨干教师的考核办法，从思想素质、教学水平、示范作用、教学业绩、课题研究、教研论文、帮带工作等方面进行评估，每年考核认定一次，对骨干教师实行动态管理，真正体现“能者上，平者让”的原则。
4、名优教师——提供舞台，展示风格。
名师标志着学校的教学水平和声誉，名师可以带动一个学科、带动一支队伍，产生“一花引来百花开”的作用。为了更好地促进名优教师的成长，为学校发展培养高素质的骨干教师队伍，我校一是为名优教师创设条件，优先保障名优教师外出学习，吸纳先进的教育教学经验，增长自己的专业见识。三年来，每一位名优骨干教师都被学校外派学习过，有的多达4次，地点遍及全国多个省市，如山东杜郎口、江苏洋思、南京东庐、上海闸北等。只要得到市里培训学习通知，学校都不会放过机会，总是积极选派骨干教师参加学习。这样的举措，学校收获的不仅是名优教师专业成长的勃勃态势，也培养了名优教师对学校、对教育工作的更加热爱之情和奉献精神；二是努力营造科研氛围，积极提倡、推荐名优教师带领青年教师参加各项课题的研究，探索教学中困扰教师的教、学生的学的课堂实际问题。在研究中，要求名优教师发挥领军作用，化解研究的难度，增强研究的实效性。三
4 是为名优教师的发展，确立了“重点培养、梯队推进、整体提高”的教师发展策略，为其发展提供专业成长的环境和演练的舞台，激励他们积极主动的探究、实践，充分展示其独特的教学风格，发挥他们的辐射作用，提高知名度，为他们真正成为顶尖教师提供绿色通道。
三、实施教师梯队建设的效果
经过三年的教师梯队建设，我镇在各方面均取得了不俗的成绩，体现在：
1.队伍建设效果显著。概括起来，主要体现在“三个提升”上：一是教师职业道德水准明显提升；二是教师专业化成长，整体素质进一步提升；三是教师管理服务水平不断提升。
2.科研成果喜获丰收。论文评比获国家级奖7篇、省级11篇，教学比武6人获省级奖，中心学校和 中学连续三年被教研室评为教学教研先进单位；
3.教学质量连续攀升。天中上线人数每年有所递增，并连续三年名列全市前茅。
在新一轮的学校发展规划中，中心学校又一次把教师梯队建设作为学校发展性评价的一个重要指标。相信随着教师梯队建设的深入，一定能促进我镇教育事业高效和可持续发展。
中心学校 2013年4月14日
第14篇：人才梯队建设新闻稿
建设人才梯队
促进企业持续成长
随着知识经济的日益发展，华林公司越来越认识到“人”的重要性，然而2010年——2014年是决定华林公司未来走向的关键之年，除了积极应对外来商业巨头的挑战和适应变化中的商圈演变，也要全力推进大同新地标——东小城。同时，人才梯队建设也将被作为企业战略变革的重点，他对促进华林公司的持续成长起着至关重要的作用。 2012年1月31日，华林百货公司，举办了一场“人才梯队建设专题讨论会”。此次会议由百货公司副总乔玉萍主持，人力资源部侯经理、各门店店长、区域经理、组长等与会进行探讨。在人力资源开发和管理中，企业如何通过有效途径发掘人才？如何将一名普通的员工培养成优秀员工？东小城的发展会给我们现有管理干部带来什么？等议题进行讨论。
新天地，新时尚，商厦店的管理人员们都各抒己见，踊跃发言，对如何将一名普通的员工培养成优秀员工？李素芳阐述了个人观点，她认为企业中的人包括有5大类：人财占80﹪，他们为企业创造财富;人才，他们是企业里无借口完成工作;人材占10﹪，他们是企业里的潜在能力；人在，他们是企业里人在心不在的；人灾，他们会给企业带来负效益，而面对不同类型的人我们就要因材施教。同时，每位员工都感谢华林企业给了他们这样的平台，让他们去实现自己的人生价值，也给了他们锻炼自己的机会。 此次讨论，百货公司副总乔玉萍和侯经理也对梯队建设的新思路进行解读，分享自己的经验。正如乔总说的那样，华林不仅仅是一个企业也是一所大学，华林这所大学给了我们又一个新的空间，那就是10万平米的东小城，这里需要更多的人才。侯经理做了最后的总结发言，给我们讲解了团队的概念，一群有着共同目标的人走在一起组成一个队伍，为了共同的梦想。他们互相帮助，共同进步。而此时会让更多的管理人员加入进来，为东小城的发展，为打造百年华林发展更多的优秀人才。我相信经过所有人的努力和学习2013年的东小城会再创大同商业辉煌。
第15篇：人才梯队建设方案
集 团 人 才 梯 队 建 设 方 案
一、人才梯队建设工作进程：
人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升
1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。
2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位
实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部
1.培训课程；2.轮岗计划；3.继续教育；4.参与项目工作；
实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部
1.后备人才考察，培养结果考核。
2.职业生涯发展计划及建议；
实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。
1．各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。
2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。
3.汇入后备人才长名单。
实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部
1、人才盘点：
各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。
2、选拔与评估：
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：
2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案；
2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选；
2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。
3.培养方案：
各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。
3.1 培训课程：
各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。
3.2 轮岗计划：
复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计
划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。
后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排；在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排；在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。
后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。
3.3 继续教育：
各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如MBA课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。
3.4 参与新项目建设
集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。
4、考核和晋升：
各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。
后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。
二、两类人才发展模式：
1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养
培养方法：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育
轮岗计划 复合型经营人才
2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养
培养方法：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
生产序列
首席技师
高级技师
技师
普通工人
第16篇：人才梯队建设计划
人才梯队建设计划
一、人才队伍建设的指导思想与目标
（一）指导思想：以党的“十七大”和“全国人才工作会议”精神为指导，从我院实际情况出发，制定和完善各项科技人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院科技人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上、留得住的科技人才队伍。
（二）工作目标
1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：五年内全院临床医疗人员本科学历占85，硕士研究生学历占15，；10年内，临床医师本科学历占65，硕士研究生学历占30，博士研究生学历占5。五年内培养和引进学科带头人10人，10年内培养和引进学科带头人20人。
2、调整和优化人才队伍结构的主要预期目标：人才在各专业、病区间分布趋于合理，人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例趋于合理。
3、提高人才队伍整体素质的主要预期目标：在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有较大提高。使高层次人才与学科带头人的竞争力达到较高水平。
二、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍
（一）坚持高起点，加速高层次人才的开发
1、要不拘一格选拔优秀人才。看资历不唯资历，要重能力，重水平，重实绩。努力营造年轻人脱颖而出的氛围。
2、要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好，理论功夫扎实， 1
有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。
(二)坚持多种形式并举培养高层次人才
1、利用进修、培训、参加学术会议和合作研究等多种形式，通过广泛的学术交流，使高层次科技人才获得更多的科技前沿新信息、新技术、新思路，开阔眼界，提高水平。
2、通过工作实践锻炼人才。将年青的科技骨干推上第一线，交任务、定目标、岗位练兵。
（三）坚持以重点专业为龙头,加强学科带头人建设
1、制订具体的培养计划。最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，拿出定向的培养方案。对专业技术有欠缺的，采取外出进修，技术帮带等办法；管理经验不足的，通过办培训班，建立领导干部联系人制度，进行传帮带。此外，还要注意培养他们的创新能力、协调能力、思维工作能力等。
2、要创造条件，让每个学科带头人在任期内都内部承担1～2项科研课题或开展1～2项新业务、新技术。
3、实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。稳定现有人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构。
现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此，对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容忽视。
1.坚持从实际出发，以业绩、能力、贡献为主的原则，评价和使用在职卫生
技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面优先给予经济及设备支持。
2.加强教育培训
（1）学历教育：加强教育培训坚持院校培养的主渠道，出台优惠政策，舍得花本钱，鼓励中青年科技人员到国内著名医学院校、科研院所攻读硕士、博士学位。
（2）继续做好住院医师规范化培养工作。高等医学院校的本、专科毕业生，硕士研究生、博士研究生按照国家规定都要参加相应阶段的规范化培训。必须按照培训大纲，精密实施，严格要求，做好医师的基本功训练。
（3）加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化。医院将在今后工作中，提高教育投入，加大支持力度，促进在职卫生技术人员不断的掌握新技术、新知识、新理论。
三、加大人才引进力度，促进医院专业学科的发展
1、加强与国内知名医院的合作，带动我院专业学科的发展。在未来5年，加强与国内知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是：采取引进的方式，一是具有针对性地引进国内知名医院的先进技术，二是聘请客座专家为我院重点专业的兼职教授，定期来我院进行讲学和技术指导，通过技术引进，客座专家的技术指导，把国内先进的医疗技术学到手，使其专业水平得到提高。
2、重点选择，引进高层次人才，推动医院医学科技的发展。所谓高层次人才，不仅是指高学历，高职称，而且更重要的是指能够为医院带来先进的医学理念和先进的医疗技术，使一个专业的医疗技术水平迅速提高、并能取得良好的社会效
益和经济效益，从而推动整个医院发展的人才。
3、统筹规划，引进高学历人才，加快人才队伍的梯队建设。医院将根据专业技术人员的学历结构，专业技术人员的梯队建设，医院专业发展的需要，实施有计划，有步骤地引进高学历人才战略。引进的形式是有重点、有选择地到医学院校直接招聘；社会公开招聘。
四、加强组织领导,建立健全人才激励机制,完善保障措施。
1、组织领导。坚持党管人才的原则,继续做好人才的选拔、培养、引进和使用。院党委从战略高度认识人才工作的极端重要性，并列入议事日程。同时加强对规划实施的监督检查，及时解决出现的新情况、新问题。组织人事部门要充分发挥职能作用。与有关科室密切配合，共同抓好落实，努力形成尊重知识，尊重人才的良好氛围。
2、建立和完善人才激励机制和保障措施
(1)要尊重人才成长规律，体现公平竞争的用人原则。制定学科带头人任期目标责任制，实行科主任竞争上岗,结合任期考核，形成“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的激励竞争机制。
(2)每年从医疗收入中拿出一定比例作为“科技人才发展基金”用于年轻科技人才接受继续教育，重大科技创新项目、重点课题和高层次学术交流活动的费用。
总之，医院人才梯队建设是一项复杂的系统工程，必须完善相应配套措施，做好人才梯队建设工作，深化人事制度改革，是医院生存和发展的关键，如此达到医疗业务水平全面提升、专业技术人员素质显著提高、学科和梯队建设才能开创了新的局面，从而走上了一条可持续发展的道路。
第17篇：人才梯队建设规划
南部县建兴中心卫生院
人才梯队建设规划
一、人才队伍建设的指导思想
指导思想：以党的“十八大”精神为指导，从我院实际情况出发，制定和完善各项科技人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院科技人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上、留得住的科技人才队伍。
二、工作目标
1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：五年内全院临床医疗人员本科学历占5%，10年内，临床医师本科学历占10%，五年内培养和引进学科带头人5人，10年内培养和引进学科带头人10人。
2、调整和优化人才队伍结构的主要预期目标：人才在各专业、病区间分布趋于合理，人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例趋于合理。
3、提高人才队伍整体素质的主要预期目标：在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有较大提高。使高层次人才与学科带头人的竞争力达到较高水平。
三、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍
1、不拘一格选拔优秀人才。看资历不唯资历，要重能力，重水平，重实绩。努力营造年轻人脱颖而出的氛围。
2、大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好，理论功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。
3、坚持多种形式并举培养高层次人才。利用进修、培训、参加学术会议和合作研究等多种形式，通过广泛的学术交流，使高层次科技人才获得更多的科技前沿新信息、新技术、新思路，开阔眼界，提高水平。
4、通过工作实践锻炼人才。将年青的科技骨干推上第一线，交任务、定目标、岗位练兵。
5、制订具体的培养计划。最根本的是搭建专业人员发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，制定定向培养方案。对专业技术有欠缺的，采取外出进修，技术帮带等办法；管理经验不足的，通过办培训班，建立领导干部联系人制度，进行传帮带。同时，加强培养他们的创新能力、协调能力、思维工作能力等。
6、创造条件，让每个学科带头人在任期内承担或开展1～2项新业务、新技术项目。
7、实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业，资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、学习、晋级、提拔优先考虑。稳定现有人才队伍，加强
适宜人才的培养，改善人才梯队结构。现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此，对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容忽视。
8、坚持从实际出发，以业绩、能力、贡献为主的原则，评价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面优先给予经济及设备支持。
9、继续做好住院医师规范化培养工作。所有卫生专业人员按照国家规定都要参加相应阶段的规范化培训。必须按照培训大纲，精密实施，严格要求，做好医师的基本功训练。
10、加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化。医院将在今后工作中，提高教育投入，加大支持力度，促进在职卫生技术人员不断的掌握新技术、新知识、新理论。
四、加大人才引进力度，促进医院专业学科的发展
1、加强与川北医学院、市中心医院、县人民医院等医院的合作，带动我院专业学科的发展。在未来5年，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是：采取引进的方式，一是具有针对性地引进上级医院的先进技术，二是聘请客座专家为我院重点专业的兼职教授，定期来我院进行讲学和技术指导，通过技术引进，客座专家的技术指导，把国内先进的医疗技术学到手，使其专业水平得到提高。
2、重点选择，引进高层次人才，推动医院医学科技的发展。高层次人才，不仅是指高学历，高职称，而且更重要的是指能够为医院带来先进的医学理念和先进的医疗技术，使一个专业的医疗技术水平迅速提高、并能取得良好的社会效益和经济效益，从而推动整个医院发展的人才。
3、统筹规划，引进高学历人才，加快人才队伍的梯队建设。医院将根据专业技术人员的学历结构，专业技术人员的梯队建设，医院专业发展的需要，实施有计划，有步骤地引进高学历人才战略。引进的形式是有重点、有选择地到医学院校直接招聘；社会公开招聘。
五、加强组织领导，建立健全人才激励机制，完善保障措施。
1、组织领导。坚持继续做好人才的选拔、培养、引进和使用。院支部、院部要高度认识人才工作的极端重要性，并列入议事日程。同时加强对规划实施的监督检查，及时解决出现的新情况、新问题。各职能部门要充分发挥职能作用。与有关科室密切配合，共同抓好落实，努力形成尊重知识，尊重人才的良好氛围 ,
2、建立和完善人才激励机制和保障措施
一是尊重人才成长规律， 体现公平竞争的用人原则。制定学科带头人任期目标责任制，实行科主任竞争上岗结合任期考核，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的激励竞争机制。
二是每年从医疗业务收入中拿出一定比例作为“科技人才发展基金” 用于年轻科技人才接受继续教育，重大科技创新项目、重点课题和高层次学术交流活动经费。
医院人才梯队建设是一项复杂的系统工程，必须完善相应配套措施，做好人才梯队建设工作，深化人事制度改革，是医院生存和发展的关键，如此达到医疗业务水平全面提升、专业技术人员素质显著提高、学科和梯队建设才能开创了新的局面，从而走上了一条可持续发展的道路。
第18篇：教师梯队建设计划
教师梯队建设三年发展规划
（2009——2012年）
为扎实推进学校素质教育和基础教育课程改革的深入实施，有效推动教师专业发展进程，促进全校教师队伍整体素质的提高，根据《杨浦区教育局关于进一步加强师资队伍建设工作的指导意见》，结合学校教师梯队建设的实际需要，制定学校教师梯队建设三年发展规划。
一、指导思想
根据学校教师队伍现状，以新课程改革为契机，以学校发展总体规划为依据，以调整和优化教师队伍结构为主线，以教师梯队建设为核心，以骨干教师队伍建设为重点，把教师培养工作纳入学校发展的总体规划和布局之中。加强教师梯队建设，在促进各层面教师全面发展的同时，推动学校的内涵发展和可持续发展。
二、发展目标
（一）总体目标
通过本规划的实施，努力建设一支职业道德高尚、教育理念先进、专业技能扎实，人文素养深厚的，能不断适应教育现代化要求和上海国际大都市发展需要的，满足“知识杨浦”发展要求的高素质教师队伍。
（二）具体目标
1、进一步加强师德建设
师德建设的内涵应该包括德行、师能、师爱三个部分。三年内，逐步建设一支优秀的德育工作者和班主任队伍。充分利用学校和社会各种文化资源，组织教师开展科学精神、人文素养提升的实践活动和新教师德行、育德能力的培训，为教师学习优秀文化艺术、陶冶情操、增强人文底蕴、塑造人格魅力创造条件。引导教师树立正确的教育观、学生观和职业观，着力提高全体教师的道德修养、专业素养和育德能力。
2、进一步提升学历层次
重视学历培训和能力提升。至2010年我区教师学历要求：小学教师大专率达到90%以上，本科率达到50%以上。目前，我校教师学历情况已经达到区域要求，但是作为一所上海市的素质教育实验校，在争创精品化学校的过程中对教师的学历目标应有学校的校本要求。因此，就我校而言，至2010年学校教师的本科率（包括在读）应达到90%以上，要有骨干教师参加研究生学历的学习。学校将继续鼓励教师参加高一级的学历培训，对取得研究生、本科学历者，在学校财政经费允许的情况下将给予一定奖励。
3、进一步优化队伍结构 学校将继续根据《上海市普教系统教师职务结构比例和岗位设置的意见》的通知（沪人[2004]128号文）规定，完善相应的岗位管理职务聘任制度，鼓励教师适时进行专业技术职称的评定，努力提高教师各级职务比例的基数，使学科教师专业技术职称的结构比例更趋完善。同时，对特别优秀的专业技术人才以政策倾斜，鼓励并创设条件使其破格申报。
4、进一步提高专业能力
组织各科教师认真学习新课程改革理念，把握新课程改革的基本要求，探索教育教学规律，在实践中不断提高专业能力。学校对不同层面的教师制定不同的基本要求，具体内容如下：
职初期教师（1—5年教龄）：达到本学科教师基本技能的要求；熟悉教育教学常规工作；掌握备课、上课、作业、辅导、评价五个环节的基本要求；能在备课组、教研组、区教研活动、学校部分接待任务中进行公开教学；能在备课组、教研组活动中进行专题发言；能认真完成说课、听课、评课，作好听课记录；能认真完成教育教学案例、反思、读书笔记、主题式小结等；有科研意识，能参与学校及区级一般科研课题的研究。五年内至少有3——4节组内公开课；有2——3节校级公开课；有1节区级公开课；有1篇教科研论文（含专题小结、教育教学案例等）在校级及以上刊物发表（交流）。
发展期教师1（5—10年教龄及以上）：把握任教学科的知识内容、一般的教学原理和教学方法等；熟悉课堂教学步骤和各类教学情景，初步获得教学经验；胜任所教学科教育教学工作；能积极参与校本教研活动，有主题发言；有较强的科研意识和一定的科研能力，能参与区级及以上科研课题的研究。五年内至少有3——4节校内公开课；有1——2节区级及以上公开课；有1——2篇教科研论文（含专题小结、教育教学案例等）在校级及以上刊物发表（交流）。
发展期教师2（校骨干教师、教研组长、备课组长）：具有比较丰富的教育教学经验；把握一定的教育教学规律，教育教学质量好；对本年段的教学能起到把关的作用；能组织开展校本教研活动，活动内容落实，效果良好，有主题发言；能撰写教育教学论文和案例，能领衔区、校级科研课题的研究。两年内至少有1——2节校内展示课，1——2节区级及以上公开课、有1篇以上的教科研论文（含专题小结、教育教学案例等）在区级及以上刊物上发表（交流），能带教1——2位职初教师，10年教龄以内的发展期教师（含外省市），农村托管学校骨干教师。。
成熟期教师【市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区骨干教师】： 具备对各学段教学的把关能力；能指导青年教师开展各种教育教学活动，教育教学质量显著；能独立开设校本课程，开展教科研活动；积极撰写教育教学案例和论文，能领衔全国、市、区级科研课题的研究。每学年至少开设1节校内展示课；每三年至少有2节以上区级及以上公开课；有1篇以上的教科研论文在区级及以上刊物发表（交流）；至少开设1个以上专题讲座；有1——2个专题发言；带教1——2名校级骨干教师（含外省市）、教研组长（含备课组长）。
5、进一步落实带教制度
针对不同对象实行分层目标管理，逐步形成各学段学科分布较均匀的梯次教师队伍——市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区级骨干教师带教校级骨干教师（含外省市）、教研组长（含备课组长）；校级骨干教师、教研组长（含备课组长）带教带教职初教师，10年教龄以内的发展期教师（含外省市），农村托管学校骨干教师。各层面的带教活动都应制定带教计划，落实带教内容，完成各自的责任，建立各梯次教师成长记录袋，使学校的教师队伍建设全面、规范、有序、不让一位教师掉队。
三、主要措施
1、借助优质资源，提高专业素养。
（1）依托高校、社会培训机构、区教师进修学院等的教育资源，为教师的学科专业知识培训和学历提升提供方便。
（2）完善本校市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区骨干教师、校骨干教师、校教学（教育）能手（含校“学习型教师”）、校教学新秀等“金字塔”型的人才结构梯队，加强过程管理，形成有效的培养培训模式。 （3）督促教师认真、积极地参与各类“十一五”培训。
2、立足学校发展，推进校本研修。
（1）积极创建学习型校园。校长要加强学校自主管理，以需求为导向，根据课程改革和本校教师专业发展的实际需要，制定整体培训规划和实施计划，要不断探索校本培训的有效途径，确立主题，集中研究，切实解决教育教学中的实际问题。学校继续将任用教师与培养教师有机结合，分布分批实施，重视教师基本功的培训，优先安排骨干教师、青年教师学习，推进教师专业发展，加强教师文化素养的修炼，使学校成为师生共同成长的场所，成为学习型组织。
（2）积极探索不同模式的教研组建设。以教研组建设为校本研修的重要抓手，积极探索教研组建设的规律、方法和措施，特别注重备课组的功能，把校本研修和课堂教学研究的阵地前移到备课组，要确保备课组活动的时间，督促备课组进行专题研讨和教学实践的行动研究。
（3）不断加强多层次的师徒带教。市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区级骨干教师带教校级骨干教师（含外省市）、教研组长（含备课组长）；校级骨干教师、教研组长（含备课组长）带教带教职初教师，10年教龄以内的发展期教师（含外省市），农村托管学校骨干教师。各层面的带教活动都应制定带教计划，落实带教内容，完成各自的责任，建立各梯次教师成长记录袋。 （4）逐步提升校本课程的建构力。以“小班化教育为主体模式，参与教育为基本策略，探究性学习为主攻方向，信息技术为有效手段，双语教学为新的增长点”立足课堂，积极推进素质教育，努力探索实施素质教育的最佳途径，不断加强课程建设。在基础型课程的课堂实践中，全面落实“减负增效”的要求，确立以教学为中心，以教学质量求发展的目标，以“学生为主体，教师为主导，精练为主旨” 的基本课堂教学原则，深入开展课堂教学有效性的实践研究。大力开发学校的拓展型课程，创建具有学校特色的“阳光课程”，培养学生多种兴趣爱好，提升学生的综合素质。努力研发探究型课程，使学生通过直接体验现实生活与研究性学习的快乐与困苦，培养探究学习的兴趣，初步掌握探究性学习的方法，并从中培养学生探索精神和创新能力。
（5）认真落实校本研修的基础性工作。规范落实学校日常教育教学的研讨工作，通过制度和机制保证学校教育教学研讨活动的充分开展，使校本研修能做到目标明确、规划清晰、措施得当、过程合理、评价有序。
四、保障机制
1、明确师资培训的相关政策
（1）自2009年1月1日始，1973年以后出生的小学校级后备干部，应积极参加研究生学历或硕士学位学习，研究生学历或硕士学位作为学校优先推荐后备干部的条件之一；1970年以后出生的小学教师应完成本科学历培训；1963年以后出生的小学教师必须完成大专学历培训。 （2）在2015年之前未完成相应学历培训任务的，不得申报骨干教师。未达到市教委规定的学历标准的教师必须转岗。
2、建立并完善校本考核制度
（1）各层面教师参加学历培训、职后培训、干部培训等情况与教师年度考核挂钩，达成情况不够良好者年度考评不予评优，未达成者年度考评不合格。
（2）建立各层面教师校本培养考核制度，考核情况与教师年度考核挂钩，达成情况不够良好者年度考评不予评优，未达成者年度考评不合格。
第19篇：企业人才梯队建设
企业人才梯队建设
对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：
1\\职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
2\\推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。
3\\培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。
4\\考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。
对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。
员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
第20篇：小学教师梯队建设实施方案
中心小学教师梯队建设实施方案
培养高素质的师资队伍，是学校长足发展与取得成功的根本保证。为加强我校教师梯队建设，提高教师教书育人的水平，促进教师专业发展，努力建设一支结构合理、师德高尚、业务精湛、作风过硬、具有创新精神和发展意识的教师队伍，确保学校教育事业科学、健康、持续发展，结合学校实际，特制定我校教师队伍建设方案。
一、指导思想
坚持以党的教育方针为指导，突出教师队伍建设的地位；坚持以师德教育为主线，提高教师队伍的思想政治素质；坚持以新理念、新课程为重点，推进教师队伍业务水平的整体发展；坚持以校本培训与校本研修为主渠道，倡导严谨治学、注重实际的从教之风；坚持制度建设，规范教师队伍的教育行为。
二、目标任务
总体目标：打造一支职业道德高尚、教育思想先进、知识结构合理、育人艺术高超的现代型教师队伍。
１、加强师德教育，努力提高教师的职业道德修养。
2、引领教师专业发展，提高业务素质，提升教育工作品位。
3、努力提高服务质量和工作效率，使常规工作扎实规范。
四、主要措施
（一） 实施“师德建设工程”。
１、强化师德教育。多渠道、分层次地开展各种形式的师德教育。在加强和改进教师思想政治教育、职业理想教育、职业道德教育的同时，重视法制教育和心理健康教育。建立和完善学校德育工作的培训制度，尤其是对学校班主任等德育工作者进行师德教育专题培训。
２、加强师德宣传。利用教师节组织师德主题教育，以庆祝教师节和表彰优秀教师为契机，集中开展师德宣传教育活动；要结合“师德标兵”、“师德先进个人”的评选活动，挖掘师德典型，大力弘扬我校教师的崇高师德，广泛宣传模范教师的先进事迹，展现当代教师的精神风貌，进一步倡导尊师重教的良好社会风尚。
３、严格考核管理。建立师德考评制度，对师德表现不佳的教师要及时劝诫，经劝诫仍不改正的，要严肃处理；学校在年终考核时，要把师德表现作为考核的主要依据，继续实行师德考核一票否决制。
（二）开展校本研究，提高教师的科研能力
建立和完善校本教研制度和评价体系，为广大教师提供教科研平台，互相学习共同成长。建立教科研的激励机制，提高教师的科研水平和能力。
1、组织全体教师学习职业教育新课程改革的理念，邀请专家讲座，介绍先进的课程理念和教育信息，改变教学方法和学生的学习方式，探索新课程下的教学模式和评价体系。
2、实施“帮扶工程”，组织好“名师”与青年教师结对子，要求指导教师认真履行职责，真正做到对青年教师的传帮带。
3、加强教研组的建设和管理。教研组是学科教科研的主体，把握好每学期的教科研重点，明确教研的主题；教研组每周组织一次集体活动，做到定时间、定主题、定中心发言人，及时解决教学中存在的问题，做好活动的全程记录；科学地处理教材，组织编写校本教材，优化教学过程；要求每个教研组要根据专业和学科特点，结合学校办学实际，改变学生的学习方式，确定切合实际的课题研究，及时总结教学经验和研究成果，撰写有推广应用价值的教科研论文。
4、加强学科带头人、教学能手、骨干教师的培养和管理，增强学校的可持续发展。每学年各学科确定1-2名教师作为校级骨干教师培养对象；每学年要求学科带头人、教学能手、骨干教师每人至少上一节示范课，跟踪指导一名青年教师的成长。充分发挥专业带头人、学科带头人、骨干教师的引领示范作用。
5、因地制宜推行“三课”活动，推进校本研修学习。除按要求组织落实好一周一次“规范课”、一月一次“示范课”、一学期一次“精品课”外，倡导“推门课”，开设“高级教师示范课”，“青年教师评优课”、“学科带头人、教研组长示范课”、“学校公开课活动周”等活动。倡导教师走出校门，多渠道多平台形成相互学习、共同切磋的氛围。
（三）加强教师培训工作，提高师资水平
1、加强新课程、教师继续教育培训，以教师专业发展为目标，以“新理念，新课程、新技术”为主要内容，采取集中培训与校本研修相结合，全员参加新课程培训，提高新课程培训的实效性。
2、开展现代教育信息技术培训，提高教师现代化教育科学知识和现代教育技术水平，促进教学观念的更新和教学手段的现代化。
3、加强班主任队伍建设，积极配合开展班主任专项培训。
促进教师成长，建设一支高素质的教师队伍需要学校的人文关怀，更需要广大教师提高认识，增强学习的动力，也需要学校各部门、
加强教师队伍建设，促进教师成长，是学校的战略性举措。强校必先强师，学校、各教研组、教师通力协作，各尽其责，持之以恒抓好教师队伍建设，并取得成效，必将推动我校教育事业的可持续发展。
东南镇中心小学 2017年9月
