推荐第1篇：企业绩效管理
企业绩效管理
【摘 要】 从油瓶倒了该谁扶这一问题出发，在对问题进行分析之后，导入企业绩效管理的问题，通过对绩效管理的研究，提出企业如何构建有效绩效管理的方法和理念，以及在实施绩效管理过程中应该注意的误区。
【关键词】 绩效管理
一.引言
由一个很经典的问题“油瓶倒了该谁扶”引发出了很多种答案，第一种答案是：油瓶倒了我来扶，原因很简单，即使不是自己的责任，也要先解决损失问题。第二种答案是油瓶倒了找人扶，谁的责任谁承担。第三种答案是：油瓶倒了无人扶。第四种答案是：油瓶倒了先不扶。这个问题之所以有趣，是因为在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。其实该问题的根源在于，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，绩效考核指标和依据依靠几个部门配合才能完成， 人力资源部门一家是无法完成的。因此， 一旦某个指标没有达到， 绩效考核的“主要任务”就变成可推诿责任了。
二.企业绩效管理
实施绩效管理， 前提是要让每一个员工都有明确的目标。因此除了必要的员工角色定位， 确保事事有人做， 人人有事做以外， 还必须提出衡量个人努力程度的指标， 这样才能使员工的努力更科学地量化出来， 以有效激励先进者，鞭策落后者。绩效管理包括四个阶段： 计划阶段、辅导与实施阶段、考核与评估阶段、反馈面谈阶段。很多时候，我们的主要精力用于“寻找借口，并推卸责任”。通过对事不对人的质询会议，使企业的业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距、找出原因，并提出提高业绩的方案。通过改进行动，将改进方案落实到行动上。企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。要为绩效考核创建一种环境和氛围。必须从观念上改变这种管理模式， 不管是通过绩效考核再造管理模式， 还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核， 目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来， 重视每一个细节， 落实每一个细节。绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一， 绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效， 使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价， 而绩效管理是管理者管理水平提升的工具， 在不断的发现问题， 解决问题中， 提高自身素质的同时， 也提高了组织绩效。管理者学习并有效的运用这个工具， 将绩效考评真正变为绩效管理。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节。计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个绩效，是在整个绩效期间一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导。实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会出现出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终保持优势。
三.绩效管理循序渐进
绩效管理第一阶段的工作要点是确定绩效管理目标。要注意三点：让员工了解公司的战略，让员工参与绩效计划的设计，绩效指标应该定量和定性相结合。第二阶段的成功与否在于沟通，沟通的目的旨在让每个员工在理解公司的经营目标、经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，同时促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便在后期执行阶段进行监督、控制与协调。进入第三阶段，就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价了。这一过程一般是要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划来对员工的业绩进行评价。在最终的绩效评价结果生效之前，企业主管还必须与下级就评价结果进行沟通，一方面是为了使主管和员工对员工的绩效达成情况形成共识， 使员工接受绩效评价结果； 另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因， 通过绩效改善计划的制订来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效；同时这一过程也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
四.绩效管理的误区
误区一： 缺乏明确的绩效考评定位。绩效考评是绩效管理的核心问题， 其实质就是通过绩效考评要解决什么问题， 绩效管理工作的管理目标是什么。考评的定位直接影响到考评的实施， 定位的不同必然带来实施方法上的差异。
误区二： 绩效指标的确定缺乏科学性。不少企业的绩效指标中， 在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量， 过于单一化， 很多指标没有囊括进去， 而很多工作仅仅靠经营指标是不可以充分衡量的。由于所采用的指标多为评价性的描述， 不是行为性的描述， 评价时多依赖评价者的主观感觉， 缺乏客观性， 而行为性的描述， 则可以进行客观评价。
误区三： 绩效考评的周期设置不尽合理。所谓评价的周期， 就是指多长时间进行一次评价，多数企业都是一年进行一次评价，也有一些企业一个季度或者半年评价一次，还有一些企业一个月评价一次。
误区四： 重考核， 轻沟通。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为： 计划、执行、考核、反馈四个部分， 这四个部分是一个整体， 不能人为地把它们割裂开来。
误区五： 实施主体角色错位。企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情， 由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示， 剩下的工作全交给人力资源部门， 做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然， 人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任， 但不是所有的事情都由人力资源部门来做。
五.结论
如果绩效考核只注重结果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸责任，而不是去思考如何解决问题，如何改善提高。当责任比改善更为组织内所关注时，这个组织就注定是没有未来的。当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外。综上所述， 作为推行企业员工绩效考核工作的各级领导和人力资源工作者， 作为被考核对象， 要认真对待绩效考核工作， 进而整合企业资源， 优化人力资源， 使企业在激烈竞争与飞速变化的市场环境中立于不败之地， 让企业产品的质量、成本、新品研发的速度， 都达到更高的水平。
【参考文献】
[1] 徐东等.管理评价学[M].长沙：国防科技大学出版社.1997.
[2] 马璐，黎志成.企业绩效评价系统的问题与内涵[J].武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2004.
[3] 侯坤著.绩效管理制度设计[M].中国工人出版社， 2004.
[4] 赵敏.高校人力资源绩效管理体系设计与评价研究[D].华北电力大学， 2009.
[5] 杨杰，方俐洛，凌文铨.绩效评价的若干问题[J].应用心理学.2000.
作者简介：朱筱琪，（1993- ），女，安徽合肥人，安徽大学2015级会计学硕士，研究方向：财务会计。
推荐第2篇：企业绩效考核办法
企业绩效考核办法
第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条 本办法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。
第三条各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分）。
第五条
员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对职位说明书所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。
第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条
每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一9：30分前报送综合管理部，如因特殊情况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工
作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条
在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条
根据公司《员工办公行为规范》的规定，每违反《员工办公行为规范》中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。
第十条 考核流程：
（1） 每月最后一个星期，人力资源管理部门将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。
（2）
员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将《员工月度考核表》报送直接主管处。
（3） 直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于4日前交综合管理部。
（4） 综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。
（5）
综合管理部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员
工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
（6） 每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。 第十一条
员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。
第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为： 岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80 1]*岗位工资
第十三条
如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。
第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十六条
员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。
第十七条
公司人力资源管理部门于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条 人力资源管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果
将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。 第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；
2、一个考核年度内,
连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；
3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条 本办法解释权归综合管理部。
第二十一条 本规定自发文之日起生效，原颁布的绩效考核规定同时废止。
推荐第3篇：企业绩效考核办法
企业绩效考核办法
第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条 本办法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。
第三条各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指办公室）为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分）。
第五条
员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，岗位责任制是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对每人工作确定权重分值。根据公司业务特点，除岗位责任制规定的日常工作外，员工还有例外工作，总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。
第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条
每周的《周工作计划打算》应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的《周工作计划打算表》需在每周一9：30分前报送办公室，如因特殊情况不能报送，需在上述规定时间内以口头形式报送，未按时报送的，每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条
落实《每周工作计划》的一每项，未完成的主要工作按该项工作分值的80% 1
扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
每月出勤天数达不到26天者，视为无资格参与考核，年终不参加奖金分配。
第九条 考核流程：
（1） 每周六，办公室将各职位的《每周工作计划与考核》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。
（2）员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。
（3） 直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，进行考核，并与下周一前交与办公室。
（4） 办公室负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每周一下午3点前汇总报总经理核批。
（5）办公室将经总经理核批的考核结果于次日反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
（6）办公室汇总每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。
第十条
员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。
第十一条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：
岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80 +1]*岗位工资
第十二条
如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。
第十三条 员工如对考核结果有重大疑义，可以向部门经理或办公室提出申诉。
第十四条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十五条
员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。
第十六条
办公室为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十七条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；
2、一个考核年度内,连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；
3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第十八条 本办法解释权归办公室。
第十九条条 本规定自发文之日起生效。
推荐第4篇：企业绩效管理
企业绩效管理
“古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手有多么强大,就算对方是天下第一剑客。明知不敌,也要亮出自己的宝剑。即使倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。剑锋所指,所向披靡。”每当回想起李云龙在军校毕业论文演讲中阐述的这段激昂文字,都使我激动不已。现在处于和平年代,所以这种有勇有谋的“亮剑精神”实在是匮乏,我们很多的企业奋力在激烈的红海商战中拼杀着,但他们似乎缺少了这种所向披靡的坚定信念,也许正因为此,我们很多的学者、管理学家们纷纷从《亮剑》谈到了企业管理,认为《亮剑》中的不少内容都能给企业管理有所借鉴。
既然各位大家都在这个话题上大抒己见,各显高论,那我也来凑个热闹,在这抛砖引玉了。今天我想谈得是企业的绩效管理,那么这和《亮剑》又有什么关系了?首先我们要理解什么是绩效管理以及绩效管理对于企业来说有什么重要意义。
绩效是指为了实现企业的全体目标,构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的,为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。我们就需要引入绩效管理的这个概念,绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。其实在很久以前,我们的先人就已经在运用绩效管理了,这就是《尚书·尧典》中描述的“纳于大麓,暴风骤雨弗迷……”,可见当时尧将帝位禅让给舜之前,也对其进行了绩效评估。这可能就是最早的绩效管理了,但当时他们可能并不知晓这个名词。
万变不离其宗,一个企业是由企业员工组成的,我们单从企业的“企”字就可以看出“人”对企业的重要性。把“企”拆开,可看到是“人”和“止”两个字,也就是说,当把“人”字移开,企业就变成“止”了。当然这也许只是一个巧合,但是企业员工的给企业带来的影响确实是极大的。
现在我们都在提倡资源整合、优化资源等等,而人力资源就是这些资源当中最主要和最有影响力的。不论我们有多么深刻的管理理念,还是有多么先进的科学技术,或是有多么实用的工艺流程,最终来使用他们,发挥他们作用的主体都只有一个,那就是我们所说的企业员工。同样的管理理念,同样的科学技术,同样的工艺流程,同样的主体,但是最后出来的效果却会不同,这就是因为主体自身的变量在起作用。当某个员工在进行一项工作时,当他心情很愉悦,对工作积极性很高的时候,那么他的工作成果一定会很不错;反之,心情糟糕,抱着应付了事的态度来进行这项工作,只要能顺利完成这项工作我们恐怕都要拜神感谢菩萨了。两种结果截然不同,反映了一个事实,就是作为主体的企业员工对业务上的成果和企业的目标的达成的影响是非常之大的。
正是因为如此,绩效管理对于企业来说也是非常重要的,为了让企业员工能达成共识,主观、能动的去实现业务上的成果和企业的目标,我们就要通过绩效管理来对企业员工进行管理和交流,从而提升企业员工的主观能动性,让企业员工能更积极的去面对他们的工作。在这方面,《亮剑》中的独立团的团长李云龙和政委赵刚就做的很不错,也正因为如此,他们把曾经的一支元气大伤的“豆腐军”迅速改变成为善打硬仗、敢啃硬骨头、令敌闻之胆寒的常胜之师。
推荐第5篇：绩效报告
镇
中心卫生院
卫字„2008‟90号
镇中心卫生院
关于呈送青铜关镇中心卫生院绩效工资分配方案的
报 告
县卫生局：
按照《镇安县深化乡镇卫生院人事分配制度改革实施方案（试行）的通知》及《镇安县乡镇卫生院绩效工资分配指导意见》精神，我院经全体职工反复讨论，制定了《镇安县青铜关镇中心卫生院绩效工资分配方案（草案）》，并经职工代表大会2008年12月25日讨论通过。现随文呈报，请审阅。
专此报告。
二○○八年十二月二十八日
镇中心卫生院绩效工资分配方案（草稿）
按照《镇安县深化乡镇卫生院人事分配制度改革实施方案（试行）的通知》及《镇安县乡镇卫生院绩效工资分配指导意见》精神，本着“有利于调动卫生人员工作积极性，有利于农村卫生事业发展，有利于解决群众看病难、看病贵”的思路，真正切断医务人员个人经济利益与业务收入之间挂钩的原有模式，建立起以工作数量和工作质量取酬的激励性分配机制，特制定本方案。
一、基本原则
（一）遵循卫生局、财政局、审计局《关于进一步加强乡镇卫生院财务管理工作的通知》要求的原则。
（二）遵循“按劳取酬，效率优先、兼顾公平”的原则。
（三）遵循“因事设岗、以岗定责、以责定分、以分计酬”的原则。
（四）遵循“绩效得分付酬为主、岗位补助付酬为辅”的原则。
二、绩效工资核算
(一)绩效工资组成。按照卫生局、财政局、审计局《关于进一步加强乡镇卫生院财务管理工作的通知》要求，可分配绩效工资由部分财政补助和业务收入结余两部分组成，即：财政补助部分（本单位人员档案工资总额的30%）；业务收入结余部分（单位本期纯收益-社会保障支出-公用经费支出-事业发展基金后的余额）。
(二)绩效值的计算和运用。所有岗位考核得分上不封顶，岗位绩效工资当月达到其档案工资1.5倍以内的（含1.5倍）,超出档案工资标准部分的30%纳入待分配结余；达到1.5-2倍的（含2倍）,40%纳入待分配结余;达到2倍以上的,50%纳入待分配结余，均分段累加计算。
（三）绩效工资的发放。所有岗位均按绩效考核得分取得绩效工资。
1、临床医疗、医技、护理、药剂及后勤岗位绩效工资=单位绩效工资总额÷各岗位得分总和×该岗位得分。（未参加按月打分的人员，按每人每月200分计入岗位得分总和）
2、公共卫生工作人员绩效工资=月绩效工资+年终绩效工资两部分发放：
（1）完成当月工作任务、经考核合格后，按临床及后勤人员平均绩效工资的50%发放。
（2）年终绩效工资与上级主管部门年度考核结果相挂钩，按占全县名次计算：1-3名发放本院职工年平均绩效工资总额的70%；4-7名发放年平均绩效工资总额的60%；8-14名发放年平均绩效工资总额的50%；15名以后发放年平均绩效工资总额的30%。
如当年未进行统一考核评比，则医院组织进行考评，完成年度工作任务后，发放年平均绩效工资总额的50%。
3、院长绩效工资=月绩效工资+年终绩效工资两部分发放： （1）每月考核后，按全院职工绩效工资的平均值进行发放。 （2）年终对公共卫生工作人员考核后，按公共卫生人员年终绩效工资的平均值进行发放。
（3）发生上级主管部门通报批评或新闻媒体公开曝光等事件，按30分对应的绩效值扣减当月绩效工资。
（4）医院发生医疗事故或重大医疗过失行为，或其他严重不安全事件等，按50分对应的绩效值扣减当月绩效工资。
4、放射工作人员按国家规定标准享受放射津贴，每月随基础工资一同发放；急诊值班、传染病接触、节假日值班人员以增加绩效分值体现岗位补助；兼职人员以每兼一职每月增加100元岗位补助（副院长、护士长参照此标准）。
5、受县级卫生行政部门以上表彰的个人，可一次性享受200-1000元单项奖励；在省级以上刊物发表学术论文者，除报销版面费用外，一次性奖励100-300元；医院受到上级专项奖励者，院长可享受200-1000元一次性奖励。
三、绩效“双百”考核
成立考核工作小组，依据卫生局下发的年度工作责任目标分解到月到季，结合本单位各岗位具体情况将工作数量（100分）、工作质量（100分）量化、细化到人，逐月严格考核，计分到人。
附：1.青铜关镇中心卫生院各岗位工作任务考核标准
2.青铜关镇中心卫生院各岗位工作质量考核标准
二○○八年十二月二十七日
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潘营小学校舍维修改造专项资金项目绩效
自评自查报告
一、基本概况
潘营小学地处黄坪镇潘营村委会小营村，学校生源来自白莲村、大地、上坝、三家村、龙潭、水寨、窝铺、大营、小营等9个自然村，共有人口1876人，每学年的适龄人口都在160人以上。在项目改造前，由于学校教学楼属于D级危房，学校的自然教学仪器和远教设备都只能堆放在狭小的房间内，无法使其发挥应有的效益，严重影响了学校的教育教学的正常开展，因为教学用房的严重不足，不得不在上坝、水寨、白沙洞等自然村设教学点，这样一来，使教育资源和教师资源严重浪费，还影响了学校的教育教学质量的提升。经过维修改建后，学校的教学用房已达到575平方米，满足了学校教学的需要，同时撤销了上坝、白沙洞教学点，教职工也由原来的12人减少至现在的10人，这大大的减少了教育和教师资源的浪费，对提高教育教学质量提供了保障。使学校办人民群众满意的教育充满了信心，人民群众对学校的办学的满意度越来越高。
二、项目申报的绩效目标
为了克服以危房导致学校教学不正常的困难，经学校和中心校的努力，我校于2002年6月向县教育局申报教学楼的维修改造项目，该项目的实施可以使教学用房满足教育教学的需要，使闲置的自然教学仪器和远程教育设备充分发挥其应有的效 1
益。也能使学生更好的学习，教师安心工作。从而使其充分发挥了在教学上及其重要的作用。
三、项目执行基本情况
学校项目建设总目标为:教学楼建设575平方米，师生生活及行政用房为525平方米，根据实际情况，必须完成目标为教学楼的维修改造，经过多方的努力，该目标于2004年3月正式启动。自该项目启动以来，计划改造面积575平方米，预计投入38.88万元，实际改造目标为教学楼建设575平方米，实际投入资金38.88万元，在该项目实施期间较为顺利，达到了预期的目的。该项目总投入资金 38.88万元，实际支出 38.88万元，其中资金使用情况严格按照国家财经管理制度进行使用和支配。
四、绩效目标实现的评价
我校根据《2007年农村中小学校舍维修改造专项资金项目绩效评价体系》，认真进行自评自查，自评得98.6分，自评等级为“优”。具体自评情况如下;
1、资金投入与使用：（1）资金到位率100%，自评得4分。
（2）资金使用符合相关规定，无违规，自评得6分。
2、任务完成情况报告：（1）竣工验收报告评定工程质量为优，自评得7.5分。（2）面积完成率为100%，自评得10分。（3）抗震设防等级达到所在地区抗震要求，自评得7.5分。
3、管理：（1）学校制定了管理维护制度和管理维护措施，
自评得2.7分。（2）项目建成后完好率为100%,自评得2.7分。
(3)学校执行了国家和省有关中小学校舍维谢改造的相关管理制度以及州市县相关规定，自评得3.6分。（4）资金拨付率达100%，自评得2.7分。(5)学校进行了资金的预决算，自评得2.7分。（6)学校设立专账管理，做到了专款专用，自评得3.6分。（7）工程建设管理实行了预决算制度、招投标制度、工程监理制度和竣工专项审计制度，并进行了公示，自评得6分。（8）工程建设都按计划开工，按期竣工，自评得6分。
4、效益：（1）在项目建设中单位造价节约率小于1，自评得1.75分。（2）排危率为100%，自评得10.5分。（3）修缮危房后，无行政用房面积，自评得1.05分。（4）修缮危房后，无学生生活用房面积，自评得1.05分。（5）人均占用教学用房达标率为100%，自评得8.75分。（6）适龄人口入学率为100%，自评得7分。（7）社会公众对危房改造很满意，自评得3.5分。
五、存在问题
由建设投资是按照小班额化进行规划建设，但实际要求却是按大班额化实施，致使教室内的学生较为拥挤，给教学和安全都带来了一定的影响。
潘营小学
2008-8-21
推荐第7篇：绩效报告
宝铜博发[2011]16号 签发人：陈亮
宝鸡青铜器博物馆2010年度免费开放
绩效考核自查报告
市财政局、市文物旅游局：
一、宝鸡青铜器博物馆基本情况
原宝鸡青铜器博物馆筹建于1990年，1998年9月8日建成对外开放，位于宝鸡市公园南路西侧（西宝路12号），占地20.7亩，总投资2000
多万元。博物馆主体建筑面积10029平方米。陈列面积6000平方米，展示文物600余件多。
2006年，市委、市政府决定新建宝鸡青铜器博物院，对全市及各县区5万余件文物资源进行整合，在宝鸡青铜器博物院进行集中展示，使之成为市区的旅游龙头景点。宝鸡青铜器博物院于2006年12月26日奠基开工，整个馆区占地200余亩，建筑面积3.48万平方米，新馆展览面积1万多平方米，其中基本陈列0.32万平方米，专题陈列0.52万平方米，临时陈列0.16万平方米。于2010年9月28日建成正式对外开放。
宝鸡青铜器博物院位于宝鸡风景秀美的中华石鼓园内。博物院外形运用了高台门阕，青铜厚土的建筑语言，气势恢弘，厚重威严，象征着宝鸡在中华古代文明发展过程中的尊崇地位。宝鸡青铜器博物院是目前全国最大的以收藏、研究和展示青铜文化为主的博物院。
二、免费开放工作情况
宝鸡青铜器博物馆于2010年3月9日起，长期向社会免费开放。免费开放得到了社会各界的热烈响应，博物馆的人气急剧上升，出现了令人惊喜的变化。更多的民众开始走进博物馆、了解博物馆，取得了多方面的积极效果。为了搞好免费开放工作，我们从“规范管理、提升质量、优化服务、改善条件”入手，采取了一系列行之有效的应对措施：
1、合理控制免费后参观人数和观众流量。为确保文物安全和参观质量，博物馆免费开放实行“免费不免票”，通过这种方式调节观众流量，适当错开高峰时期，这样既保证了游客参观质量，又保证了正常的参观秩序。
2、强化内部管理，提升服务水平。一是建立了以观众为中心的服
务体系。完善了展厅等公共场所服务设施，对陈列进行了改造，强化了讲解咨询和参观环境的改善等；二是建立了以文物为重点的安全防范体系。完善了关键部位的安防监控设备，加强了对易燃易爆及其它危险物品的监测，制定了安全工作应急预案；三是将开放管理、观众人数、服务讲解、安全防范等一系列工作，纳入岗位目标考评范围。要求一线工作人员要强化服务意识，提高服务水平，做到免费开放不降低服务质量。确保免费开放工作制度化、规范化。免费开放这一政策得到了国家与社会的广泛认可与肯定。
三、各项指标评价
（一）专项资金的下拨
根据市财政局关于下达2010年博物馆免费开放专项资金的通知（宝市财办教专[2010]34号文件），下拨免费开放专项资金1249万元；其中： 2010年免费开放运转经费补助549万元；陈列布展经费300万元，安防系统工程补助400万元。宝市财办教[2010]80号陈列补助200万元；宝市财办教 [2010]133号博物馆搬迁补助100万元。共计1549万元。
（二）免费开放资金使用及各指标完成比率：
1、宝市财办教专[2010]34号文件，下拨2010年免费开放运转经费补助549万元。2010年博物馆在职人员及临聘人员工资、费用支出114.6万元；商品及劳务支出（办公经费、水、电、采暖、购臵、维修劳务费等）247.2万元。其中水电费是原青铜器博物馆的实际支出，全年支出共计15万元左右。共计支出361.8万元。完成比率66%。运转经费指标完
成比率不足，是因为搬迁至新院，石鼓园领导办公室建设小组暂未交付我馆使用，新院水电费现在由石鼓办代为交纳，所以从9月份新院水电支出没有从本馆账务中支出。
2、宝市财办教专[2010]34号拨付陈列布展经费300万元，安防系统工程补助400万元，宝市财办教[2010]80号陈列补助200万元，共计900万元。2010年9月28日，宝鸡青铜器博物院《青铜铸文明——宝鸡周秦文明之光》主题陈列初步对外开放，4月份协助石鼓办对外发标，进行形式设计方案竞赛及投标奖励共计20万元。5月邀请省市专家进行方案评审等花费2.6万元。7月至 12月22日完成所有陈列背板文字、图片的搜集整理工作，付部分陈列费用、导览系统及安保系统共花费940万元。共计962.6万元。完成比率107%。
3、宝市财办教 [2010]133号下拨博物馆搬迁补助100万元。在市政府、市文物旅游局的正确领导下，在市公安局、武警官兵和相关部门的大力支持下，宝鸡青铜器博物院9月28日落成典礼圆满成功，正式对外开放。这次重大活动中，我馆职工同心协力、迎难而上、任劳任怨，出色的完成了此次庆典活动的文物借调布展、安全保卫和后勤保障工作。博物院搬迁支出经费共计146万元。完成比率146%。
(三）、财务管理制度的制定、执行等情况评价
为深入贯彻落实《陕西省博物馆纪念馆免费开放专项经费管理办法》，规范专项经费管理，提高资金使用效益，我们根据《文物事业单位财务制度》、《陕西省文博单位财务收支管理办法》，精心制定工作方案，进一步加强专项资金的管理。年初，我馆按照《陕西省博物纪念馆免费开放专项经
费使用和管理程序》已经向市财政局进行了专项经费申报，并经省财政厅、省文物局核定审批，项目资金和运转经费已落实到位。
宝鸡青铜器博物馆建立了财务管理制度、专项资金管理制度，制度建立比较健全，项目资金管理使用监督约束机制比较健全、开支审批手续相对完善、开支内容尊重客观真实、会计核算能够准确，严格按照批准的用途、范围和有关标准使用文保专项资金，不存在截留、挤占和挪用文保专项资金现象。本馆会计科目核算统一集中于市核算中心进行核算，2010年7月份对专项资金进行了内部明细台账的核算。分科室、分项目、对不同的专项资金进行明细核算，根据专项用途设臵三级明细账，明细核算专款的收入、支出、结余情况。
（四）、参观人数情况评价
宝鸡青铜器博物馆2009年参观人数全年合计42250人次（其中：未成年观众12360余人次），2010年参观人数401088人次（其中：未成年观众128236余人次），尤其是9月28日新院搬迁后，仅10月份参观人数为135620人次。参观人数增长率849％，免费开放社会效益显著。
（五）、陈列展示情况评价
1、展示模式：采取通柜分段陈列和场景相结合的展示模式，较好地反映了宝鸡周秦文明的辉煌历程。
2、展示主题：宝鸡青铜器博物院基本陈列《青铜铸文明》，以考古研究成果和历史文献为依据，荟萃了宝鸡地区出土的商周时期青铜器1500多件，其中有国家一级文物：何尊、逨盘、史墙盘等百余件，它们有的浑厚凝重，气势磅礴；有的工艺高超，精美绝伦；有的则以铭文见
长，历史研究价值极高。陈列共分“青铜器之乡”、“周礼之邦”、“帝国之路”和“智慧之光”四个部分。
3、展示形式：主要是基本陈列和精品陈列，我们以基本陈列为主。采用形象有趣的图画文字说明，使游客对于青铜器的名称、用法及铭文，产生一个系统而深刻的印象。 在展厅采用逼真的人物蜡像，还原周秦王朝著名的历史人物及典故，通过游客的观与感，增强了参观的互动参与性。在展厅采用多媒体播放技术,制作了关于宝鸡名字的来历及国宝朕匜的动画短片，让陈列形式寓教于乐、生动有趣。
4、展示手段：充分运用现代科技手段，将实物展陈、多媒体展示、场景复原等有机结合，全方位、多角度揭示了商周时期宝鸡青铜文化的丰富内涵，使我们从中得到历史的启迪和艺术的享受。
5、展示内容：陈列展示充分考虑到文物的学术价值与观赏性、趣味性并重的要求，以反映人类文化生活特征的青铜器为主，精选包括墓葬、窖藏出土的礼器、兵器、车马器、玉器、金银器、铜镜等为展览文物。通过全方位对博物馆的展示以吸引和提高市民的视觉享受，使游客不但在知识上有所提高，身心也得到放松，以实现国家免费开放政策的要求和目的，保障人民群众的基本文化权益。
（六）社会宣传教育功能发挥情况评价、基础工作方面的评价
1、安全保卫方面的评价
1.1、宝鸡青铜器博物馆属于国家一级安全风险单位，建立了以文物为重点的安全防范体系，馆内设臵了保卫科及一个71人的保安队伍。完善了关键部位的安防监控和消防设施，加强了对易燃易爆及其它危险物
品的监控，制定了安保及消防工作应急预案，并定期按预案进行演练；建立双人双岗24小时巡逻制度，坚持馆领导和中层干部昼夜轮流值班；馆内安有电子报警系统并且运转正常，能够做到按时开放。保卫科根据实际工作中的新情况对警队原有的工作岗位进行了调整，增加了保安人员，并进一步明确各岗位责任，重申了安全值勤制度，严明了工作纪律，安全档案齐备，交接班手续完整。
制定了文物库房管理制度，严格文物库房进出库制度，制定了出入库登记制度。对库房值班人员责任到人，由谁值班谁负责，保证了库房秩序。并做好文物放取详细记录，做到有案可查。
1.2、服务设施：目前博物馆各项服务设施相对比较齐全，引导标示清晰，设有游客休息区域，配备了椅凳，并免费为游客提供博物馆简介材料，免费存包和代管物品。展厅内就设有男女公共厕所两处。
1.3、服务手段：博物馆自建成开放以来就实行常年对外开放的政策，节假日和法定假日从不闭馆，星期一进行展室内线路维修，以更好服务民众；制定了开放制度和措施，并通过电视、广播、报纸等新闻媒体向社会公示，实行免费不免票的方式，走出去请进来主动给游客发放参观门票，青少年参观比例40%以上。
1.4、服务质量：宝鸡青铜器博物馆位于市滨河大道石鼓山公园内，交通比较便利，外围环境风景优美。馆区内各种标示标牌醒目清晰，说明文字准确，服务设施完好。讲解接待素质高，服务态度和质量良好，扶老携幼，主动为游客服务。
1.5、观众反馈情况：我们通过向观众发放调查表、设臵观众留言本
等形式，广泛听取和征求观众的意见和建议，并对观众的意见和建议及时反馈，对好建议高度重视，积极采纳，以改进我们工作中存在的不足。通过调查显示观众满意 90.5%，基本满意8.4%，不满意1.1%。
2、临时展览和文物交流活动方面的评价
一是国内展：杭州萧山博物馆《金玉同辉》展。之后，又与浙江省杭州市萧山区博物馆合作举办了《金玉同辉》展，展出文物88件，其中青铜器48件，玉器40件，展期3个月。圆满完成了《先秦玉器展》在杭州等四个县市博物馆的巡展。今年3月，我们集中了我市147件组先秦玉器，从四月至十月，先后在杭州江南水乡文化博物馆、德清县博物馆、嘉兴市博物馆和安徽省马鞍山市博物馆的展出。江苏苏州《宝鸡青铜器精品》展。9月份完成了我市参加在深圳博物馆举办的《三秦瑰宝——陕西出土周秦汉唐文物展》的展品资料准备，我市参加《关中——天水先秦文化巡礼》展展品，并为该展览提供相关文物资料。
二是国外展：为澳大利亚南威尔士艺术博物馆《秦始皇及其地下大军展》提供8件参展文物及其文字图片资料，完成了展品的交接工作。该展览将于2010年12月至2011年3月在澳大利亚举办。为2010年6月至2011年6月在加拿大举办的《中国秦兵马俑展》提供2件参展文物的文字及图片资料，完成了展品的交接工作。这些外展活动对宣传宝鸡，提高陕西文物在国外和园内的著名度具有重要作用。
3、讲解方面的评价及宣传效应
3.1、讲解形式：备有三套适合不同层次和不同年龄段观众需求的讲解稿。以博物馆阵地讲解为重，讲解人员热情施讲，在讲解过程中使用生动活泼、通谷易懂的语言，在尊重历史事实的基础上，穿插历史小故
事，使观众易于接受。
3.2.对外宣传：2010年
3、4月份向市区万利、怡和、美伦、国贸等多家大中型酒店、宾馆发放宣传资料共计1500余份，保持长期良好的宣传合作关系。10月28日，赴西安参加了“陕西省旅游会”，发放3000份宣传资料，并向省内游客介绍我馆新院开馆情况，在省内外受到了广泛关注。2010年先后组织了宝鸡高新中学、斗鸡中学、峪泉小学、宝桥幼儿园等3200名学生分批来馆参观学习，提供免费讲解63余次。和高新中学、宝鸡职业技术学院达成爱国主义教育基地共建协议，举行了签字授牌仪式，成为爱国教育友好合作单位。
积极配合各大媒体做好宣传工作。协助凤凰卫视《美洲台》栏目拍摄青铜器之乡的宣传。中央十套《探索发现》栏目提供了详实的宣传资料。协助陕西电视台《陕西正年轻》栏目，拍摄关于中国古代青铜铸造。宝鸡一套的《新闻视点》栏目进行展厅文物介绍拍摄。新馆开放后， 与国内知名网站新华网、腾讯网联系，提前做好新馆开放的宣传，在国内外提高了我馆的知名度。配合宝鸡文化旅游频道拍摄宣传了《青铜铸文明》四个展厅系列专题宣传片，并在黄金时段连续播出，引起了广大市民的关注，使前来博物院参观的游客络绎不绝，进一步扩大了博物院的知名度。
3.3、科研成果方面的评价：2010年，博物馆狠抓了科学研究工作，取得了丰硕成果。陈亮同志的论文《关中西部汉唐陶俑的考古学观察》、《连云道寻古》，《圣都美石》图录的出版及配合新院开馆的《青铜铸文明》书集的出版，李新秦同志的《茹家庄窖藏青铜器动物造型艺术及相
关问题》、《博物馆古旧书画的修复
（二）》的发表、赵峰同志的《馆藏动物纹带钩》、李郁宏同志的《商周青铜器尚大倾向的初步观察》、任雪莉同志的《宝鸡戴家湾商周铜器群的整理与研究》、袁锦岚同志的《谈如何提高博物馆书画装裱的质量》等先后在省级以上刊物发表。
四、综合评价
宝鸡青铜器博物馆自免费开放后，完善服务设施，转变服务理念，提升服务水平，制定应急方案，增加保卫力量，完善保卫设施，确保了文物和游客安全。从免费开放之日起接待的游客相对以前明显增多，特别是2010年新院开放后，游客更是大幅度上升，宝鸡青铜器博物院也成了宝鸡市历史文化形象的代言。这在很大程度上增进了广大人民群众对我国优秀民族文化的了解，加深了对民族浓厚历史文化底蕴的认识与感知。发挥博物馆社会教育功能，对广大观众特别是中小学生进行历史唯物主义和爱国主义教育方面取得了一定成效。宝鸡青铜器博物馆通过国家的财政补贴来维持馆内开支，免费开放政策从一开始执行之日起，就备受社会观注，它的投入实施，更是得到了广大人民群众的一致好评，既服务了广大人民群众，同时，又提升了博物馆的知名度。因此，这项政策是值得继续推广与实施的。
五、存在问题
一是经费投入明显不足。经费问题是各级博物馆普遍存在的问题。免费开放后，游客的数量剧增，更是加剧了经费不足带来的问题。另外，新的宝鸡青铜器博物院建成免费对外开放后，随着陈列面积的加大、职工与游客人数的增多、功能的进一步完善和陈列手段、服务设施等方面的大幅度提高，原国家财政给青铜器博物馆核定的148万元的免费开放
经费显然严重不够，需要重新核定拨付。
二是专业人才匮乏。免费开放博物馆的专业力量还很薄弱。目前，博物馆专业的讲解人员、服务人员、研究人员还很匮乏，博物馆为了保持正常的免费开放，只能临时从社会招聘一些非专业人员充实到讲解、服务队伍中，造成博物馆的讲解、服务、接待水平的相对不高，对博物馆的可持续发展、可持续免费开放造成一定影响。因此，应该在一些院校中设立相应的讲解、接待、服务等专业，加大对这方面人才的培养。同时，上级部门应该统一举办一些专业培训班，加强讲解、接待、研究等方面的培训，努力提高免费开放的服务水平。
我们下一步的工作任重而道远，殷切期望市委、市政府、市财政局、市文物旅游局和各级部门在人力、物力、财力上给予大力扶持。我们也有信心在今后的工作中取的更好的成绩，将我市文物旅游事业推向新的高度。
附:2010免费开放专项资金绩效考核博物馆、纪念馆自评表
宝鸡青铜器博物馆 二0一一年九月一十四日
主题词：绩效 考核 报告
主 送：市财政局 市文物旅游局 宝鸡青铜器博物馆
共印4份
推荐第8篇：企业年金投资绩效评估及报告
企业年金投资绩效评估及报告
杨长汉1
（一）、投资绩效评估
风险和收益是对应的。投资总是在创造业绩的同时承担相应的风险，绩效评估是收益和风险的同时度量。绩效衡量是绩效评估的基础，统一的绩效衡量方法可以提高绩效评估的客观性和准确性。而任何投资组合都是在承担一定风险的前提下获得收益的，因此在考察投资组合业绩时，必须同时对投资组合所承担的风险进行科学的度量，在企业年金基金所承受风险的背景下评价所获得的回报率。
企业年金基金投资绩效评估，是以绩效衡量和风险衡量为基础，对企业年金投资组合的收益进行风险调整，从而形成对企业年金投资管理人投资决策委员会及基金经理的绩效与能力判断，并使用绩效归因模型分析投资组合超额收益的来源，形成对投资管理人和基金经理的行为评价与建议。
绩效评估及反馈的重要作用不仅在于评价，而且在于向资产管理过程提出改进意见。科学、及时地评价历史投资管理的状况，有助于改善和提高投资运作水平，使企业年金基金更好地实现增值。
投资绩效评估的主要程序和方法如下。
1、设定业绩基准。根据企业年金基金委托投资协议，选择合适的指数作为业绩基准（performance benchmark ）。对于不同的投资类别、不同的投资风格，需要选用不同的指数作为投资业绩基准。不同的投资工具如债券、股票、基金，不同的投资类型如积极型、消极型等等，都需要分别选用不同的业绩基准。股票投资的业绩基准不能衡量债券投资的业绩，大盘指数不能衡量投资合同特定的投资类别的投资业绩。科学设定业绩基准，是企业年金理事会或者企业年金法人受托人评估企业年金投资管理人投资绩效的一项关键工作，只有这样才能科学衡量投资管理人的业绩表现。
2、计算净值增长率。采用时间加权收益率计算方法，计算基金的净值增长 1 文章出处：《中国企业年金投资运营研究》
杨长汉 著
杨长汉，笔名杨老金。师从著名金融证券学者贺强教授，中央财经大学MBA教育中心教师、金融学博士。中央财经大学证券期货研究所研究员、中央财经大学银行业研究中心研究员。 率（周、月、季、本年度），与业绩基准进行比较，如果净值出现异常大幅波动，进行原因分析。
3、风险分析与评估。计算基金资产的类别分布、行业分布、市盈率、市净率等等，与市场指数和业绩基准相比较，对异常差异进行原因分析。计算基金组合的波动度、BETA系数、跟踪误差、Var等风险指标。受托人很容易被投资管理人的业绩所迷惑，根据风险－收益分析，可能较高的净值增长率的投资，其实承担了很高的风险。在收益－风险分析和评估当中，对于偏离投资政策，承担了超出受托人风险承受能力的投资，即使取得了超额收益，这种投资不但不能予以鼓励，相反必须加以限制和纠正。
4、计算经风险调整后的基金业绩。从投资风险的角度，使用单因素方法计算经风险调整的多种经风险调整的超额收益评价指标——夏普指数、特雷诺指数、詹森指数；另外，使用多因素的分析方法，如信息比率、Fama收益风险归属、时机选择能力、现金管理和预测成功率等等，分析和评估基金的运作状况。
5、计算经流动性风险调整后的业绩表现。企业年金基金是有支付需求的基金。职工退休退出企业年金计划，企业年金基金必须根据企业年金计划的要求支付企业年金。职工年龄结构、企业年金计划支付方法的设定，都影响企业年金基金的支付。将流动性风险的高低当成业绩的抵减因子，通过流动性指标体系的设计，在评价企业年金基金的投资业绩时，将根据流动性风险对业绩进行相应的调整。此种业绩度量的方法，有助于引导形成以组合投资为主导的投资风格，同时又可避免基金经理为了追求业绩而产生的高风险。
6、从投资收益归属的角度，公司将基金的业绩分解为：市场基准业绩、资产配置业绩、资产选择业绩、行业配置业绩、证券选择业绩、与市场时机选择业绩等几个部分。从投资风险归属的角度，进行基金标准差、跟踪误差、Var的边际分析和成份分析。
7、评价基金业绩的持续性。过去的业绩不等于未来的业绩，企业年金基金 保值增值必须依靠投资管理持续的业绩贡献。为了确保企业年金基金能够获得长期稳定的投资收益，还可以通过多种方法衡量和评价基金业绩的持续性。
（二）、企业年金基金投资管理报告 投资管理人应按照《企业年金基金管理试行办法》及受托人与企业年金投资管理人签订的投资管理合同的有关规定，定期编制投资管理报告，并向受托人和有关监管机构提交。
企业年金投资管理报告，是指季度投资组合报告和年度基金投资管理报告，二者皆须经托管人审核。
投资管理报告的内容应包括但不限于资产配置状况、资产价值明细，资产总值及收益率、业绩评估及标准等。
投资管理人应当在季度结束后10天将季度投资组合报告提交给受托人和有关监管机构；应当在年度结束后30天内将年度基金投资管理报告提交受托人和有关监管机构，以便于受托人和有关监管机构了解和监督投资管理人的运作2。
2 孙建勇主编 《企业年金管理指引》
第259－260页
中国财经出版社
2004年8月 文章出处：《中国企业年金投资运营研究》
杨长汉 著 3杨长汉，笔名杨老金。师从著名金融证券学者贺强教授，中央财经大学MBA教育中心教师、金融学博士。中央财经大学证券期货研究所研究员、中央财经大学银行业研究中心研究员。
推荐第9篇：怎样提高企业绩效
通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。
怎样来提到企业绩效？
“火车跑得快，全靠车头带”，一个企业能发展的有多远，首先是看企业的领路人是否远见卓识，是否有不凡的格局。因为，企业的董事长和总经理是公司的决策层，是制定企业战略发展方向的。其次是看中策管理干部的执行力了，他们是起一个桥梁的作用，是贯穿整个公司的中流砥柱。最后是基层员工，一个企业之所以可持续发展，是因为产品出去，资金可以回流，这也是企业可持续发展的原动力，然而，基层员工，是直接接触客户群，能不能留住老客户增加新客户就要看基层员工的能力了。
高层领导：首先要提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高领导力。
中层领导：提高自身素质，提升自己的综合能力和执行力、沟通力
基层员工：要改变自己的心态，做到把企业的事当成自己的事自己家的事来做、来想、来看，提高执行力和服务礼仪、服务技巧、接待技巧、销售技巧等综合素质，既为自己创造了价值，也为公司赢得利润。
推荐第10篇：关于企业绩效管理
关于企业绩效管理
★ 目标清晰 —— 个人目标、团队目标、企业发展目标高度统一 ★ 职责明确 —— 组织结构简单，以岗定人，责任明确
★ 流程高效 —— 提升员工工作效率，创造企业最大利润
★ 考核到位 —— 奖罚分明，调动员工积极性，激发其潜能 ★ 激励机制 —— 建立各部门与个人科学的薪酬与激励体系 ★ 双赢系统 —— 制定让企业与员工双赢的绩效管理系统
企业经营的核心就是结果，绩效管理就是达成企业的结果。
1.把一成不变的工资结构划分成：固定型和变动性。找出每个部门的关键指标，所谓关键指标也就是经常按照这个员工在工作中出现的差错。我们现在让员工清楚明白我们做哪些事情承担什么责任。我做好了我能拿多少绩效，所谓的绩效也就是员工能拿多少钱，要让员工自己能够清楚知晓算出来。
绩效开始步骤： → 一线调研 → 数据分析 → 战略研讨 → 找出病根
→ 出具方案 → 细节碰撞 → 复检定向 → 方案导入
第11篇：企业各部门绩效考核制度
企业各部门绩效考核制度
制定绩效考核制度的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。
企业各个部门的绩效考核制度专辑主要包含财务部、营销部、品管部、人事部、行政部、市场部、网络部等各个部门的绩效考核制度，同时包含餐饮部、聘制度、技术部等考核范本。
一、部门工作业绩考核的内容
部门关键业绩指标（KPI）考核
1、对于各部门，设立关键业绩指标，采用记分制定期进行考核。
2、部门业绩考核计分采用一百二十分制，每项关键指标对应一定的考评得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分。
3、KPI组成表由指标项目和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成：
1)指标项目和内容：选出部门最重要的5-7项工作作为衡量工作业绩的指标。选择业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容，三是急需加强的薄弱环节的工作内容。
2)评分标准：对考核指标评分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。
3)权重：根据所选5-7个业绩考核指标对部门工作业绩影响的大小，确定它们各自的权重。业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整；为使部门投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的考核权重。
4)信息来源：考核人为考核指标评分时所依据的信息途径。
部门工作业绩考核指标确定原则和方法，参照《XX乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。
各部门的具体的考核办法详见各部门的目标责任书。
二、部门工作业绩考核的实施
部门工作业绩考核的实施流程
1、月（季）度工作业绩考核的启动：每月（季）第
一、二个工作日，工作启动。此前各被考核部门应将上个财务月（季）度的责任报告书报送考核者。
2、关键业绩指标考核：每月（季）第三工作日前，考核者根据收集的财务等数据，与责任报告书核对，并对各关键业绩指标进行评分。企审部负责对各级部门考核工作的协助、指导和监督。
3、业绩考核沟通：第五工作日，考核者将业绩指标考核结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对考核结果的反馈意见，最终双方应在当期业绩考核结果确认书上签字。
4、提交考核评分表：第七工作日，企审部将各级部门业绩考核结果确认书汇总、复核无误后，计算部门应发奖金额度，分别通报各部门并交人力资源部续行相关薪酬发放管理工作。当月部门考核工作即告结束。
5、年度工作业绩考核：每年最后一个工作日，工作启动。同时各部门月（季）度考核仍照常进行。一般地，部门年度业绩考核成绩可采用当年各月（季）业绩 考核成绩的算术平均数为基数。考核者汇总各部门各月的责任报告和考核评分记录以及费用控制记录，并对其它项目进行补充考评。
三、部门工作业绩考核结果运用
职能部门工作业绩考核结果运用
1、职能部门系指总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、
生产部、物资公司、结算中心、市场调研中心、品控中心、科研所、服务公司、
营销综合办公室等。
2、季度工作业绩考核的结果影响部门季度奖金的总额，季度实发奖金总额
＝季度部门基准奖金额×当季部门业绩考核系数。
3、对费用控制情况的日常考核结果，不运用于部门日常岗位工资、奖金额
的计算，仅做定期通报和控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总结算，节约
部分由公司统一调整使用，超支部分从财务部年末工资、奖金中扣除。
4、年度部门工作业绩考核结果影响部门年终奖金的总额，年终实发奖金总
额＝部门年终奖金基准额（包括公司拟发部门年终奖金、部门费用节/超调整额）
×部门年度考核系数，其中，部门费用节/超调整额根据部门全年费用节约或超
支情况确定，可以为正值、零或负值。
销售公司工作业绩考核结果运用
1、月度工作业绩综合考核的结果影响部门月度基本工资和岗位工资总额，
月度实发销售岗位基本工资和岗位工资总额＝月度销售岗位基准基本工资和基
准岗位工资总额×销售公司月度业绩考核系数。
2、月度销售额考核的结果影响销售公司月度提成奖金总额，月度提成奖金
计算办法见销售公司提成计划表。
3、每月对费用控制情况的考核结果，不运用于销售公司日常岗位工资、奖
金额的计算，仅做定期通报和控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总，根据
销售公司各项工作完成情况及其年度考核成绩进行奖惩。
4、销售公司年度工作业绩考核结果影响销售公司年终奖金的总额，销售公
司年终实发奖金总额＝销售公司年终奖金总额（包括公司拟发销售公司年终奖
金、销 售公司费用节/超调整额）×销售公司年度考核系数，其中，销售公司费
用节/超调整额根据销售公司全年费用控制情况和业绩完成情况综合确定，可以
为正值、零 或负值。
加工厂、牧场、物流公司业绩考核结果运用
1、月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，加工厂月度实发奖金
总额＝月度费用结余×加工厂月度业绩考核系数＋月度定额结余；牧场季度实发
奖金 总额＝牧场单位产量基准奖金额×当季原奶产量×当季牧场业绩考核系
数；物流公司月度实发奖金总额＝月度基本奖金额×部门月度业绩考核系数＋月
度定额结余。
2、部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金
总额＝部门年终奖金总额（即公司拟发部门年终奖金，物流公司还包括费用节/
超调整额）×部门年度考核系数。
原奶部业绩考核结果运用
1、月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，月度实发奖金总额＝
原奶部月度考核系数×月度盈余额/2（月度盈余额为收入减去工资、费用、支出
等的结余）。
2、部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金
总额＝年度奖金总额（即公司拟发部门奖金）×部门年度考核系数。
部门工作业绩考核结果对部门负责人的运用
对各部门负责人考核所用的关键业绩指标与部门的工作业绩指标相同，并采
用相同的评价标准，因此，部门工作业绩考核的成绩被直接运用于部门负责人的
第12篇：企业绩效管理工作总结报告
企业绩效管理工作总结报告
绩效管理是人力资源管理职能的重要内容之一，肩负着公司目标落地与管理改进的重要使命，自任职以来，在公司各领导及人力资源中心负责人的关心与指导下、在各位同事的支持与帮助下，绩效管理工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，现从以下几个方面对绩效管理工作实施情况进行汇报，以便总结经验，发现问题，并最终实现绩效管理工作的良性循环与伟大使命。
一、基础准备工作
1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。
2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。
3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。
4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任， 明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。
5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。
二、绩效实施工作
1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。
2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。
3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。
4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用PDCA循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。
5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合年度薪资调整契机，完成了年度调薪与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。
三、目前存在问题
1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。
2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，MA单产），不能看到各部门的年度工作计划，导致难以及时了解部门工作重心变化（如，新店计划、新品计划等），如此难免将降低绩效管理工作的效果。
3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。
4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。
5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。
四、绩效工作改进建议
1、进行推广培训，增强绩效意识希望公司能够组织绩效管理专门培训，加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理工作的认识。
第13篇：企业文化与企业绩效
企业文化与企业绩效
摘要：21世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。企业文化是孕育企业绩效的原因，通过建设优秀的企业文化能够为产生持续的企业绩效提供保障。企业文化是企业经营管理的灵魂，是孕育管理方式的土壤，企业文化和企业绩效通过管理而联结，企业绩效通过管理而达成。优秀的企业文化是产生良好企业绩效的根本原因，科学的管理手段是形成良好企业绩效的必要条件。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的意义。
关键字：企业文化；企业绩效；绩效管理
Corporate Culture
And Busine Performance
Abstract: The 21st century is the age of economic globalization， but also the management companies are in a cultural stage ahead of the times.Corporate culture as a new management theory of management theory by the busine sector and the broad concern， At the same time， performance management， human resources management as the core of the managers have also been widely respected.Corporate culture is the source enterprise performance reasons， by building excellent corporate culture can produce sustained corporate performance provide protection.Corporate culture is the soul of busine management， is the source of soil management practices， corporate culture and busine performance through the management and exchange of information between the enterprise performance management reached through.Good corporate culture is a good fundamental reason for the performance of enterprises and scientific management tools is a good corporate performance of the neceary conditions.A new awarene of corporate culture and how to correctly handle the corporate culture and the relationship between performance management，
enterprise managers is very important and realistic significance.Keyword: corporate culture； enterprise performance； Performance Management
一、引言
经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。企业文化作为一门新兴学科自20世纪80年代被提出以来，一直是管理学、心理学、社会学多学科的热点研究领域，任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高企业能力。
企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。用来衡量评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率，以期获得员工与组织的共同发展。
随着企业的不断发展，企业中的理念体系和文化因素会成为企业管理中的核心因素，关系着企业的生死存亡，作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以企业的理念体系和文化因素为核心。因此，企业文化作为一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，互相促进的关系。本文旨在研究企业文化与经营业绩的相关性以及如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合。
二、企业文化的内涵
企业文化的实质就是企业的价值观。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是孕育管理方式的土壤，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控员工行为，促使员工为实现组织目标自觉地组成团结互助的整体。从狭义讲，企业文化是一种管理思想、价值观念和企业精神，其目的是要预防企业在运行中面临的问题，弱化甚至消除企业运行中遇到的各种障碍，也就是要最大可能地减少员工之间的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地减少效率损失。企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，它对企业的经营、管理和企业的兴衰存亡具有深远的指导意义，企业文化无形的柔性能够促使员工在不觉之中与组织签订心理契约；能够促使企业人力资源尽快地转化为人力资本， 以增强企业的核心竞争力。
根据企业文化的内涵，企业文化的基本内容包括：企业目标、企业精神、企业价值观、企业规章制度和道德规范、企业内部环境和外部形象。企业文化是一
个组织所具有的共同的价值判断标准。科学的指定企业发展方向、目标和规划，是企业发展的前提，通过建设企业文化将企业内部的各种资源，特别是人力资源，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，凝聚到共同的方向，从而不断激励员工去完成组织目标，为企业绩效持续放大而服务。
人类经济愈是发展，科技愈是创新，竞争愈是激烈，文化的调节作用愈是不可缺少，企业文化在调节员工生活信念、心理冲突、道德观念以及保证企业持续协和发展等方面都是必不可少的。
三、企业文化对企业绩效的影响及作用
1、企业文化对企业绩效的影响模式
企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化——态度——行为——绩效。
企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。
企业文化会在利益相关者之间进行价值传递。一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。
企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。
2、优秀的企业文化能促进企业绩效的提高
企业文化与企业绩效相辅相成、互相促进。优秀的企业文化能在以下几个方面促进企业绩效的提高。
（1）企业价值观，高度的组织凝聚力，能团结所有职员，激发他们的热情，提高企业绩效，团结一致， 为实现企业目标而奋斗。
（2）良好的企业文化体现出一种优质的管理: 企业内部规范的管理制度， 领导层的先进管理理念和员工的科学行为方式。它将极大地调动员工为提高企业经营绩效而努力工作。
（3）良好的企业文化塑造出优秀的企业品牌，从而通过企业品牌的辐射力和感召力，吸引更广资源的聚合，使企业得以滚动式发展，取得最佳效益。
（4）良好的企业文化使企业在经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦
理意识，为企业争得外部公众的认同，赢得宝贵的社会资源， 有利于企业经营绩效的提高。
企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
四、塑造以绩效管理为导向的企业文化
企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效的发挥，将起着事半功倍的作用。
1、塑造绩效导向的企业文化
一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定，比如岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等，看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
2、建立促进员工有效沟通的企业文化
企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层精神激励和物质满足相结合领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，不仅使能更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，更多的了解基层的真实情况。
3、重视在建设企业文化中以人为本
企业应该尽可能为员工创设一个良好的工作环境，满足不同员工不同层次的需求，建立无障碍的沟通机制，及时化解冲突，用仁慈的爱心去关心员工的发展，尽可能为员工排解后顾之忧，使员工的工作热情得到激励，使其各居与其德行、能力相匹配的工作岗位，心情愉快地工作，不但自我价值得到了充分体现，同时企业绩效也因此得以提高。
4、精神激励与物质满足有机结合
在建设企业文化时，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀，使员工感受到企业才是自己真正的靠山，一旦如此， 员工就会把企业当成自己的家，而非冷冰冰的简单的雇佣与被雇佣的关系。所以在企业文化建设中，只有将精神激励和物质满足相结合，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。
5、管理在竞争与合作之间求得均衡
在全球经济一体化化的时代背景下，要想把大企业做强，单纯依靠竞争或者是合作已经不能满足企业发展的需要了。在建设企业文化的同时，应该建设一整套适合企业实际的竞争与合作制度，并且要和企业文化相吻合。从经济学的边际
理论讲，过分地强调竞争或是合作都会使边际收益递减。所以，在建设企业文化的过程中，尽力在竞争与合作中达成一种均衡，努力达成效率逻辑与情感逻辑的统一，将会对提高企业绩效产生非常重要的作用。
五、结语
企业文化是一种组织文化，它是企业的灵魂， 是区别于竞争对手的最根本的标志。优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的持续，而且可以促进人类文明的进步。因为优秀的企业文化凝聚着全人类共同的优秀品质，诸如和谐、诚信、和平、谦让等良好的人文特征。优秀的企业文化在给员工和企业带来物质财富的同时， 也给员工以精神上的满足， 也使企业在社会上受到了赞誉和认同，优秀的企业文化同时也给客户带来了满足， 进而对社会产生了积极的影响， 最终为人类的文明和进步做出贡献。所以社会也会回馈企业，企业将会产生持续的企业绩效。
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第14篇：企业员工绩效考核内容
企业员工绩效考核内容：
工作态度
1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
2 工作从不偷赖、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上级的指示
5 遇事及时、正确地向上级报告
基础能力
6 精通职务内容，具备处理事务的力
7 掌握个人工作重点
8 善于制定的步骤、积极做准备工作
9 严守报告、联络、协商的原则
10 在既定的时间内完成工作
业务水平
11工作没有差错，且速度快
12 处理事物能力卓越，正确
13 勤于整理、整顿、检视自己的工作
14 确实地做好自己的工作
15 可以独立并正确完成新的工作
责任感
16 责任感强，确实完成交付的工作
17
18
19
20 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对努力用心地处理事情，避免过错的发生预测过错的可预防性，并想出预防的对策做事冷静，绝不感情用事
协调性
21 与同事配合，和睦地工作
22 重视与其他部门的协调
23 在工作上乐于帮助同事
24 积极参加公司举办的活动
自我启发
25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能26以广阔的眼光来看自己与公司的未来
27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行
第15篇：浅谈企业绩效管理
浅谈企业绩效管理
浅谈企业绩效管理
针对这种种原因，现在提出了绩效管理，提出它是因为绩效管理是能够带来利益的，主要是三个对象：1.对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2.对经理的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（４）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3.对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工。
这时就有了两个概念：即绩效考核和绩效管理。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面就是绩效管理。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点：一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。我们提出了绩效管理，但要想我们的企业成为赢家还要讲方法：常用的绩效考评方法首先是：1.雇员比较系统：雇员比较系统包括三种考评方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比较法：平行比较法是员工和员工的平行比较。硬性分布法：硬性分布就是强迫给员工分布。尺度评价表法, 行为定位等级评价法2.行为观察量表法:行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。优点是有效指导员工行为.有利于监控员工行为.有利于反馈。缺点是花大量精力和时间开发.每一种工作需要一种单独的工具.除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际。3.关键事件法:关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。优点是有理有据.若及时反馈，可提高员工绩效.成本很低缺点是有积累小过失之嫌.不可单独作为考核工具。其次是目标管理.目标管理又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价。优点是有利于工作行为与组织整体目标一致.实用且费用低.为控制提供明确的标准.有利于沟通.有利于更好地开发人力资源.减少工作中的冲突和紊乱.提供更好的目标评价准则.更准确地判别什么是需要解决的问题.促进人才的发展和提高.使工作任务和人员安排一致。缺点是经常不被使用者接纳.绩效标准因员工不同而不同.短期行为.不可控制因素.运气。我们说完了方法，还有一反面是我们所必须注意的，就是误区：(1)像我(2)晕轮效应(3)政治压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见/定式。误区找到了，就要对我门提出另一个要求，就是避免误区，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。(2)晕轮效应，关键事件法。(3)政治压力，同他自己的短期目标来比。 (4)宽厚性误差与严厉性误差，强制分布法。(5)相比错误，采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。（6）盲点，做职位分析。（7）近期行为偏见，关键事件法。（8）从众心理，只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趋中趋势，正态分布的曲线。（10）个人偏见/定式，在脑子里格外的注意一下，警惕一下。绩效考核有四个模块：设立目标，表现反馈，技能评估，员工发展，四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程。做了绩效考核，它的结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。管理者就可以制订员工发展规划，根据员工有待发展提高的方面，制订一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。
绩效考评后通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。针对这四种结果就要有不同的应对方法：第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况，应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况这时候宜采用接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，马上去收集证据，是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，平常没观察到。第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。第四种，很难处理。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，象可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。
绩效管理是给企业带来竞争优势的，第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。
市场的瞬息万变对企业绩效管理不断提出新的需求，我们已迈进新世纪，我们的管理思想也要打破旧思想，随着市场的变化不断进步，超越传统，改革创新，现如今提出了绩效管理，可以帮企业更多更好的留住人才，以便人才为企业做出充足的贡献，让企业获取更多的效益，攀上一个个历史的高点，创造更多的辉煌。这时，企业如何充分利用绩效管理的优势成为其最重要的事情。对于我自身来说也是一件重要的事情。
第16篇：企业绩效与目标管理
《企业绩效与目标管理》心得
参加这次的《企业绩效与目标管理》培训，梁老师通过理论与实际相联系的方式，对企业绩效与目标管理所涉及的流程、内容、方法、目标设定、指标、周期分数、面谈、结果分布等方面进行讲解，让我们了解了许多企业绩效与目标管理方面的知识。
通过这次培训让我感触颇深的有以下几点：
一、目标管理主要是员工目标与企业战略相结合。任何企业必须形成一个真正的整体，为着一个共同的目标作贡献，从而产生一个企业整体的业绩。
二、企业应该打掉经营的一切浪费，还应持续改进流程。流程主要是战略流程、业务流程、管理流程，它是打造企业核心竞争力的前提。企业的经营要平衡发展，好的员工发展能高效运转企业内部流程，好的客户满意度能反映企业好的财务指标。
三、绩效考核指标分两大类：一类是定量指标，包括成本费用、数量、质量、时限、安全及人的反应；另一类是定性指标，包括节奏、范围、时间、分制。梁老师强调：“员工的业绩是计划出来的，压力之下激发员工的创造力。”所以无论员工身处哪个阶层，当公司对员工工作提出要求或意见时，正是激发员工潜能的时候，在安逸的工作环境下是很难创造奇迹。
四、会议是组织沟通最有效的方式，是业绩监控的主要方法。开会的主要目的就是解决问题，部署工作。有效的会议要实现有会必议、有议必决、有决必行、有行必果。会议内容包括：
1、信息传达；
2、对上次会议内容的跟进；
3、财务指标；
4、重点工作阶段报告；
5、对布置任务进行沟通；
6、会议决定；
7、会后督办。
五、企业文化就是企业的价值观，树立员工共同的价值观，共同的行为，就等于凝固团队的力量，实现企业的价值观。
这次的培训让我受益匪浅，明白要为自己制定阶段目标，能够正向激励自己。
第17篇：企业员工绩效考核表
员工月度绩效考核表
所属部门 考核时间 考核 指标 职位
2017年
月
日
考核标准及方法
任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自己的行为及后果负责。（10）
责任心 （10） 工作努力，份内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责。（8） 有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负责。（6）
交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃避或是推卸责任。（4）
敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚和作各种辩解。（2） 一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。（10）
被考核人
考核期限
直接上级
2017年月日 至2017年月日
自评 初评 复核 得分 得分 得分
工作态度 积极性 （10） 极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工作。（8）
经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工作能够接受。（6） 处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工作，不乐于接受。（4）
只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的其他工作，不愿意接受，有怨言。（2） 能严格遵守公司规章制度和施工现场管理制度的得满分10分。 违反《施工现场安全管理制度》的每发现一次扣2分。
纪律性 （10） 违反《施工现场材料管理制度》的每发现一次扣1分，违反公司保密性的，每发现一次扣5分，所有扣分直至扣完为止。
如出现安全事故相关责任人本月绩效考核为不合格，如出现重大安全事故全年绩效考核都为不合格。 （参考依据：公司办公室管理制度和日常工作检查、施工现场安全管理制度、施工现场材料管理制度。此项不包括出勤情况）
具有熟练的主专业技能和其他相关专业知识，工作各方面均能掌握，极为优秀。（10）
专业 知识 具有熟练的主专业技能，但其他相关专业知识不完全完备，对工作了解全面充分。（8） 主专业技能水平合格，但对其他相关专业知识的了解不够，对工作有相当程度的了解。（6）
（10） 主专业技能尚需提高，缺乏其他相关专业知识，工作某些方面如能增进相应知识最好。（4）
缺乏主专业技能和其他相关专业知识，对工作有关之事大部分都了解不够。（2）
与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好，善于有效和领导及同事沟通，互助工作能力 协调 能力 （10） 互进。（10）
一向合作良好，愿意接受新方法，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结和工作效率。（8） 大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事沟通，信息和想法不能共享。（6） 时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。（4） 似乎无法与人合作，不愿接受新事物。（2）
自学能力强，超乎寻常的学习速度且完全消化，对领导交办的新工作能很快通过自学胜任。（5）
学习能力 （5） 有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通过一定时间的学习胜任。（4）
有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能胜任。（3）
自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作需要领导多次督促和指导依然有难度。（2） 缺乏自学能力，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然无法从事。（1）
工作 品质 工作一直保持超高水准。（10）
工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正。（8）
大体满意，偶尔有小错误，在领导的指导下能够改正。（6）
（10） 经常犯错，工作不细心，对领导的指导不能虚心接受。（4）
工作懒散，可避免的错误频繁发生。（2）
能高效超量完成公司布置工作，还能完成计划外工作。（15）
工作成果工作 效率 能按时按量完成公司布置工作（12）
不能按时按量完成公司布置工作，但尚未影响其他工作开展。（10）
（15） 不能按时按量完成公司布置工作，且影响其它工作开展。（4）
不能按时按量完成公司布置工作，严重影响其它工作开展。（2）
计划性 （2） 目标 完成 （8） 考勤
每迟到早退一次扣1分，无故旷工则默认绩效不合格。
表扬一次加1分，记小功一次加3分，大功一次加5分。（此项为辅助加减分项） 批评一次扣1分，警告一次扣3分，处分一次扣8分。（此项为辅助加减分项）
合计得分
每月按时完成个人月工作计划者得满分8分，每没有完成一项任务扣2分，直至扣完为止。
每月有条理，有计划性完成工作.（2）
最终绩效评定等级（由复核领导勾选）
□A
□B
□C
□不合格 上月度 绩效参考 1月 -- 2月 -- 3月 --
4月 --
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
个人自我评价及对公司建议：（需要总结本人当月工作表现并且客观提出对工作的建议）
签名：
年
月
日 直接负责人建议：（需要总结被考核人当月工作表现并且客观提出建议）
签名：
年
月
日 复核领导建议：
签名：
年
月
日 注：
1、每月进行绩效考核，次月3号前部门直接负责人将考核表汇总提交给上一级领导复核。由领导复核后确定绩效评定等级,于6号前交由行政部门整理、记录并归档，行政部门于9号前交由财务部门。
2、考核得分在95分以上（含95分）为A，考核得分在85分以上（含85分）为B，考核得分在75分以上（含75分）为C，考核得分75分以下为不合格。 奖惩 （10） 奖励 惩罚
第18篇：浅谈企业绩效管理机制
提纲
一、企业绩效管理机制现状及存在的问题
（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段
（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部
（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系
（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来
二、进一步完善企业绩效管理机制的思考
（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果
（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑
（三）建立全面有效的绩效考核评估体系
（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来
浅谈企业绩效管理机制
吴旭
[摘要]作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力 ,从而使企业不断地发展壮大。本文主要从分析企业绩效管理机制的现状入手,发现并分析存在的问题,最终找出解决问题的对策与改进措施。
[关键词]企业绩效管理机制思考
21世纪企业的竞争，归根结底是人才的竞争。管理的核心问题，是员工的管理问题。作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,也日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力,从而使企业不断地发展壮大。所以建立并完善绩效管理机制就成了各个企业必须面对并切实解决的重要问题。
重庆市九明机械制造有限公司是一家中小型企业。该企业的组织结构为总经理统一管理，下设综合办公室、人力资源部、质检部、市场部四个部门，由部长管理每个部门的日常工作，总经理主管所有部门部长的日常工作。整个企业没有统一的绩效考核标准，同岗位员工工资标准是按照工龄进行计算，无榜样及等级的区分。这就导致了员工升迁是根据工龄论资排辈而不是根据实际工作能力、工作干好干坏一个样，严重挫伤了员工的工作积极性，甚至造成人才的流失。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是人员聘用、人员职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，是人员激励的手段，是实现企业和员工共同成长的重要方法。
企业绩效管理机制就是企业结合自身实际情况，在管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励去激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质，帮助员工取
得优异绩效从而实现组织目标，并引导员工自觉自发地向企业整体战略目标靠拢,且在积极主动的工作过程中实现自我价值的过程。
一、企业绩效管理机制现状及存在的问题
（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段
在企业实践中，这是常犯的错误，绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。企业在绩效管理过程中，很多时候只是以员工的业绩说话，这种简单把绩效考评当做绩效管理的手段的做法，并没有以人为本的企业绩效文化作支撑。在这种情况下，无形中鼓励了员工的短期行为，为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上；不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦；员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也不会很高，容易引发员工的抵触情绪。
（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部
企业设计的绩效指标只着眼于满足内部的需要，管理者满足于命令—控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人事等等。这种绩效衡量方法忽略了客户的需求，将绩效管理局限在内部静止的环境中，忽视了外部环境对绩效管理结果的影响，将最终导致绩效管理活动偏离企业的总体发展战略目标和实际的生产经营活动。
（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系
企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。评估结束后，不把评估结果与员工的培训和发展结合起来，甚至评估者对被评估人带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等，都容易引发员工的抵触情绪，损害员工的工作积极性和主动性，不利于企业以人为本的绩效文化的建设。
（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来
企业在绩效管理过程中没有将个人目标和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入企业之后对其进行相关的职业生涯规划指导，导致员工往往只过分关注考核期内个人的业绩成果，却忽视了结合个人职业生涯规划而制定的应该达到的素质和能力，不利于员工未来的职业发展。
二、进一步完善企业绩效管理机制的思考
（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果
有效的绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及企业的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，绩效考评结果应作为人员开发、人员晋升、员工职业生涯发展规划等人力资源管理活动的依据，而不仅仅是处罚或奖励员工的手段，更不是绩效管理的最终目的。绩效辅导和绩效沟通作为绩效管理的重要核心，是管理人员帮助下属改善绩效的有效手段，是管理者与下属真诚沟通、探讨问题、开阔思路、找出对策、互相认同的过程，也是激励下属、整合资源、提高团队凝聚力和士气的过程。在绩效辅导和绩效沟通过程中，管理者应给予下属充分的表达机会，为其提供必要的帮助，同时要注意区别对待不同下属。
良好的沟通与意见反馈能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效执行效果。沟通与反馈应该贯穿于考核的整个过程。上级行在开始制定绩效考核计划时就应该与基层行进行充分的协商，并在整个考核过程中始终保持与基层行的联系，考核执行的效果基层行要及时反馈，汇报遇到的问题和提出改进的建议，沟通可以采取书面报告、面谈会的方式，也可以采用非正式的交流方式。有效的沟通与反馈不仅能使上级行及时掌握绩效考核的效果，更能通过基层行反馈的意见进一步完善绩效考核制度，使考核制度更趋合理。
（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑
当今社会，企业所处的外部环境不断变化，绩效管理很难再停留在只着眼于内部绩效活动的时代，任何先进的、高品质的服务提供者都需要从外部对客户进行考量。这就要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产
品生产和服务提供的人员身上，对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标也应该从这个“客户—服务者—生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行设计，确保绩效考核综合考虑了内外环境各自的影响因素。
（三）建立全面有效的绩效考核评估体系
第一，企业的领导者首先应该明确绩效评估与企业的正常运转和发展的重要关系以及绩效评估对员工个人的重要性，制定出切实可行的评估标准，并且标准一经确定，就要严格执行。第二，绩效评估人员在评估前应对整个评估过程有统一的认识，要客观、公正地对待员工；评估时要善于听取员工的意见，也可以在评估标准制定时期吸收员工代表参与制定过程中。第三，在绩效评估结果出来以后，上级主管应与员工一起根据评估结果指出员工在工作中的优点和不足之处，帮助员工找出其工作方法和能力上的不足，并帮助其设计如何通过培训与职业发展来弥补不足；同时在沟通的过程中，可以发现评估方法中存在的不足，完善评估制度及评估标准。
（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来
员工的个人职业生涯发展规划在促使员工超越单纯的薪酬激励、实现更高层次的自我价值中发挥着重要作用，同时也形成了企业的特殊的凝聚力和文化，为社会积累大量高素质的人力资源。绩效管理是一种目标式量化管理方法，结合了目标管理和量化考核的思想，将每个岗位即每个员工的工作目标的实现程度进行评价。二者有效结合的过程如下：第一，制定绩效计划：设定绩效的内容和目标及没完成目标的处罚和达到目标的奖励；第二，实施绩效计划：跟踪员工绩效周期内的绩效进展情况，及时调整不适合计划的客观和人为因素；第三，员工绩效考核：帮助员工清楚的量化自己的工作情况，与员工沟通，并根据对绩效计划的执行结果进行评估，根据考核结果对绩效进行管理，并制定下一步发展计划；第四，通过绩效考评跟踪员工职业目标的进度，进行考评结果与职业目标的比较，寻找考评结果在职业生涯规划实施过程中所处的具体位置，同时也可以找出差距，进行再计划；第五，通过绩效考评调整和完善未来的职业生涯发展规划，根据合理量化的考评结果，针对差距和不足开展学习和培训，完成职业知识和经
验的积累，促进员工职业规划的稳步实现。通过开展员工的职业生涯发展规划和绩效考评的有效结合工作，建立起了绩效考评开发式的双向交流的氛围，在绩效考评中对员工的职业生涯规划效果进行评估，促进员工时刻不偏离职业规划目标，实现其自我价值；在开展员工的职业生涯发展规划的评估中，通过绩效考核促使员工提升职业能力，促进员工成长，同时调动员工的工作积极性和主动性，实现企业的发展规划。
综上所述，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的绩效管理体系，完善与绩效管理体系相配套的一系列人力资源管理体系。绩效管理问题是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题，它的完善与否、系统性与一致性是影响企业管理效率和员工工作积极性的关键。企业的绩效管理工作不能简单地看成是一件独立、重复性的工作，它本身就融合了企业的文化及战略目标，其能否有效运用还需与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。最后需要强调的是，绩效管理仅仅是整个人力资源管理工作中的一个环节，想要绩效管理系统真正发挥作用，还需要其他人力资源子系统的共同配合，如培训、薪酬、激励等，只有管理人员同时具备绩效管理的能力和动力，企业人力资源管理的绩效管理系统才能真正达到预期的效果。
参考文献
1、奚玉芹.《企业薪酬与绩效管理体系设计》.机械工业出版社.200
42、赵曼.《人力资源开发与管理》.中国劳动社会保障出版社.200
23、贾晓辉.《人力资源：人力资源管理理论与实务》.中国国际广播出版社.200
44、杨东龙.《如何评估和考核员工绩效——Performance appraisal》.中国经济出版社.200
15、武欣.《绩效管理实务手册》.机械工业出版社.200
56、付亚和、许玉林.《绩效管理》.复旦大学出版社.2008
第19篇：企业绩效奖实施办法
企业绩效奖实施办法 第一章
总 则
第一条 根据厂二届十四次代表会通过的“岗位绩效工资实施细则”第七十二条“绩效奖金”的有关规定，制订本办法。 第二条 原则 1． 坚持创新、贡献的原则； 2． 坚持“效益优先、兼顾公平”原则； 3． 坚持按劳分配为主，多种分配方式并存的原则； 4． 坚持工资与企业效益挂钩的原则。 第三条 绩效奖金是对员工超额劳动的报酬。绩效奖金主要用于奖励在实施企业发展战略，实现企业终极目标中做出突出贡献的员工，根据员工在企业实施双满意工程、管理和技术创新，提高管理效益，促进安全生产和降本增效等中心工作中做出突出贡献的进行奖励.绩效奖金主要由安全奖、创新奖、精神文明奖、厂长专项奖励基金等组成。 第四条 绩效奖金发放程序。安全奖、创新奖、精神文明奖、厂长专项奖励基金，可结合月度发放，也可一事一发，具体根据实际情况进行评定，由各归口管理部门提出奖励建议、制表，人力资源管理部门审核，报厂长审批后发放。 同一项目的奖励，按取得最高荣誉的标准发放。 第五条
绩效奖金评审机构
厂绩效奖金评审委员会是绩效奖金评审的领导机构，其组成人员如下：（略） 绩效奖金的具体发放由行政管理部人力资历源中心负责管理。 第六条
绩效金的评审及管理办法由行政管理部另行制定。
第二章
安
全
奖
第七条
安全奖励分为下列几种： 1． 安全百日奖； 2． 安全生产贡献奖。 第八条 安全百日奖
全厂实现百日无事故，每个百日按实际人数300元基数发放。 第九条 安全生产贡献奖。有以下行为之一的，给予一次奖励： 1． 为挽救或避免重大人身伤亡事故和重大设备、重大环保事故的直接立功者，给予一次性嘉奖1000—10000元。 2． 为挽救或避免人身轻伤和设备、环保事故的直接立功者，给予一次性嘉奖500—5000元。 3． 及时发现重大设备隐患并及时汇报或组织处理，从而防止事故的发生；发现安全措施有重大错漏或及时纠正、制止无票工作，从而直接防止人身或设备事故发生的立功者；防台风、防汛工作及时、有效，从而减少自然灾害造成的损失，给予一次性嘉奖100~3000元。
4.在事故处理中或事故抢修中，做到迅速、果断、正确，或工作认真，发现较大设备缺陷及时汇报或组织处理，避免事故扩大或降低事故损害，给予一次性嘉奖100~1000元。
5.发现他人违章作业、违章操作或违章指挥，及时劝阻制止，避免可能发生人身事故者，给予一次性嘉奖100~500元。
6.工作认真，发现较大或隐蔽缺陷，避免故障扩大；发现“两票”中较大差错或纠正违规违
纪，避免设备或人身伤害者，给予一次性嘉奖50~100元。
7.在调查分析设备事故和人身伤害事故中有突出贡献的部门或个人，给予一次性嘉奖100~1000元。
8.个人操作无差错（指电气）次数每达1000次奖励100元，每达1万次者奖励400元。9．卸船司机实现全年卸船无异常的，奖励400元。 10．安全行车每达成1万分里奖励200元。
11、年度安全行车者奖励200元。
12、在输煤系统中，检到电雷管的，每个奖励1万。
（一） 综合类：指“五一：劳动奖状单位、双文单位、文明单位
1、获国家级荣誉的员工人均嘉奖1 000元；
2、获省（部、国电公司）级荣誉的员工人均嘉奖500元；
3、获市（厅、省公司）级荣誉的员工人均嘉奖300元；
4、获区（厂）级荣誉的员工人均嘉奖150元；
（二） 单项类：指“综合为类”以外非“竞赛类”的其他荣誉
1、获国家级荣誉的员工人均嘉奖500元；
2、获省（部、国电公司）级荣誉的员工人均嘉奖300元；
3、获市（厅、省公司）级荣誉的员工人均嘉奖150元；
4、获区（厂）级荣誉的员工人均嘉奖100元；
（三） 竞赛类
1、获国家级一等奖人均嘉奖1 000元；二等奖人均嘉奖800元；三等奖人均嘉奖500元；优秀奖人均300元；
2、获省（部、国电公司）级一等奖人均嘉奖800元；二等奖人均嘉奖600元；三等奖人均嘉奖500元；优秀奖人均嘉奖200元；
3、获市（厅、省公司）一级等奖人均嘉奖600元；二等奖人均嘉奖500元；三等奖人均嘉奖300元；优秀人均嘉奖150元；
获区（厂）级一等奖人均嘉奖150元；二等奖人均嘉奖100元；三等奖人均嘉奖50元。 第十七条
精明文明建设贡献奖
1、为保卫国家或集体财产、人民生命安全做贡献者，一次性奖励100—10 000元。
2、对检举揭发重大政治、刑事、经济案件或提供线索，协助公检法和保卫部门侦破重大案件的有功人员，一次性奖励100—5 000元。
3、驾驶员年度内文明行车每人一次性奖励200元。
第20篇：供电企业绩效考核制度
供电企业绩效考核制度
第1章总则
第1条目的
1.建立有效的激励和约束机制，充分调动员工工作积极性，开发员工工作潜能，获取持续竞争优势。
2.促进公司内部管理的改进和完善，提高经济效益，实现建设“一强三优”（即电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀）现代公司的发展目标。
3.建立以绩效导向为目标的企业文化，推动公司战略目标的实现。
第2条原则
1.坚持责、权、利统一原则，实现权责对等，收入与劳动挂钩。
2.坚持公开、公正原则，考核程序、考核结果、考核标准全面公开，增强考核的透明度。
3.坚持及时反馈原则，绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。
4.坚持灵活性原则，必须针对工作本身的特性来采用相应的考核办法。从长期来看，必须根据企业战略的变动和所处环境的变化及时地调整考核的要素、指标以及考核的办法。
第2章考核对象
第3条本考核制度适用于本公司直属供电所、公司下属各职能部门的各类人员。
第4条本考核制度适用于除基本工资、工龄工资外的其他所有工资奖金的发放。
第3章考核机构及权责分配
第5条公司成立绩效考核领导小组。考核小组组长由主管公司人事的副总经理担任，成员由公司本部有关部门的负责人组成，包括人力资源部经理、战略规划部经理等。考核领导小组的职责主要包括以下几个方面。
1.负责审核考核制度、考核实施细则、考核指标及目标值以及考核结果。
2.接受相关部门和员工对考核制度、考核办法提出的意见和建议。
3.处理绩效考核过程中出现的申诉和争议问题。
4.指导日常绩效考核工作的实施。
第6条公司人力资源部为公司绩效考核工作的执行部门和绩效考核领导小组的常设办公室。主要负责以下几个方面工作的开展。
1.负责考核管理的日常工作，定期召开考核会议，并对考核结果公示。
2.编制考核绩效合同范本和各类考核表格。
3.协调处理考核过程中出现的一般问题。
第4章考核内容
第7条考核主要内容如下表所示。
考核项目 适用对象 考核范围
工作规范
遵守情况 所有考核对象 1.考勤制度遵守
2.材料和报表管理
3.会议规范遵守
4.夜间值班制度
5.工作时间着装和胸卡佩戴
6.环境卫生
安全管理 相关业务部门 1.安全制度管理
2.安全操作规程遵守情况。“三票三制”的遵守
3.安全隐患的消除
4.安全事故处理
设备管理 相关业务部门 1.基础管理工作
（1）建立健全供电设备台账
（2）按用电性质建立用电台账
（3）建立用户电能表台账
（4）各种资料齐全、完整，归档管理
（5）增强服务意识，不断提高服务水平，认真兑现服务承诺
2.设备运行及营销管理
（1）变电设备运行管理
（2）35KV及10KV供电设备运行管理
（3）低压设备管理
线损管理 相关业务部门 1.35KV线损管理。线损指标完成情况
2.10KV线损管理。线损指标完成情况
3.低压线损管理。线损指标完成情况
电费管理 相关业务部门 1.电费如期收缴情况
2.电费回收率
3.陈旧电费回收率
第5章考核周期和权重
第8条考核周期
1.对人员考核实行月度考核和年度考核相结合的考核办法。
2.对部门考核实行年度综合考核的考核办法。
第9条考核权重
1.部门主管级以上人员考核权重分配
（1）月度考核得分＝工作规范遵守情况得分×30%+工作业绩得分×70%
（2）年度考核得分＝月度考核得分综合/12×70%+工作能力得分×30%
2.一般员工考核权重分配
（1）月度考核得分＝工作规范遵守情况得分×40%+工作业绩得分×60%
（2）年度考核得分＝月度考核得分综合/12×80%+工作能力得分×20%
3.部门考核权重分配的实施根据各个部门制定的量化的关键绩效指标进行衡量，确定不同的指标分配比例。详细细则参看人力资源部会同各相关部门制定的“具体考核指标表”。
第6章考核实施
第10条月度考核
1.每月1日~2日，人力资源部发布考核的具体要求和相关表格，各个部门从公司网站下载相关的考核表格。
2.每月3日~4日，各部门人员填写考核表，对于考核表中不明确的项，可同部门领导和人力资源部进行协商处理。
3.每月5日~6日，部门领导填写考核表中直接上级考核的内容，并同员工就考
核表的内容填写进行初步沟通。
4.每月7日~8日，部门汇总考核表，并上交给人力资源部。
5.每月9日~10日，人力资源部汇总考核结果，报主管领导进行结果审核。经主管领导审核签字后在网上予以公布。
6.人力资源部向财务部提交考核数据和奖金分配情况。财务部审核并备案，同时，人力资源部及时归档和备案。
第11条员工年度考核
1.下列人员不参加年度考核
（1）到职未满半年者。
（2）留职停薪及复职未达半年者。
（3）已征召入伍者。
（4）曾受留职察看之处分者；。
（5）中途离职者。
不参加年度考绩的人员，仍应填写考核资料备查，但应注明不参加考核字样及原因。
2.考核时间。每年1月1日~15日。
3.考核流程
（1）员工填写能力考核表，而后同事填写考核量表中的同事评价部分，最后由部门领导填写表格并进行打分。
（2）人力资源部根据各个部门上交的员工考核表的打分情况，根据年度考核的公式，结合员工月度平均考核得分，汇总得出最终的考核结果。
（3）年度员工考核结果经主管领导签字后公布，并根据考核结果颁发年度奖金。
第12条部门年度考核
1.每年1月1日~5日，相关部门向人力资源部提供部门考核所需的数据和资料。人力资源部根据相关数据和资料会同战略规划部确定部门各项计划的完成情况并进行评分。
2.评分结果送各个部门进行确认并提出意见和建议。人力资源部和数据资料提供部门负责进行解释。
3.绩效考核领导小组对部门年度考核结果进行审核和认定，并制定下一年度部门工作目标。
第7章考核结果应用
第13条考核结果应用
1.用于员工月度奖金的发放。
2.用于员工年度奖金的发放。
3.作为评选先进职工和先进部门的依据。
第8章附则
第14条变电所和所属各部门应严格统计上报考核指标完成情况。如果发现存在弄虚作假问题的，可以追溯到以往考核周期，已经发放的兑现金额予以追回，并经公司绩效考核领导小组审议，对相关责任单位形成其他处罚意见。
第15条本考核办法若有与上级有关规定相抵触的，按上级有关规定执行。
第16条本制度由公司人力资源部负责解释。
第17条本制度自2007年7月1日起执行。
