海底捞优秀案例范文（精选多篇）

推荐第1篇：危机公关案例海底捞[优秀]

危机公关案例-海底捞

据8月22日《城市信报》报道，该报记者进入青岛奥帆中心心海广场内的海底捞火锅店“卧底”打工，发现海底捞骨头汤和饮料均为勾兑，培训师嘱咐员工“一定不能这么和客人说”。此外，海底捞使用的筷子未放进消毒柜，切好的肉被指没有称重，而是直接放到冷藏柜里。 由于此前“勾兑门”不断，有味千拉面的“骨汤门”，DQ“奶浆门”，肯德基和永和豆浆的“豆浆门”，海底捞就正好被推上了风口浪尖。

依常理推断，消费者肯定会让海底捞“吃不了兜着走”。但事态的发展出乎了大家的意料。根据危机公关处理应对5S原则：

1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）

2、真诚沟通原则 (SINCERITY)

3、速度第一原则 (SPEED)

4、系统运行原则 (SYSTEM)

5、权威证实原则 (STANDARD)。海底捞此次的危机公关相当高明 首先，事件发生后，张勇在微博上表示“对饮料和白味汤底的合法性给予充分保证”，并称这一事件的责任在管理，不在门店。所以不会追查责任，这体现了承担责任原则。

第二，海底捞在面对公众的态度上非常诚恳与真诚。真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。

(1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。

(2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。

(3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。 在事件发生后，海底捞迅速通过门店和微博等渠道向社会作出说明，除了感谢媒体监督，也说明了汤锅、柠檬水勾兑是正规企业提供的原材料，同时按照国家食药局规定进行了公示。并提供总部3个联系人的电话及手机，欢迎大家参观物流基地和门店后厨，以释公众疑惑。第三，危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。在事件曝光后海底捞以很快的速度迅速向公众作了个交代。体现了速度第一。

第四，除此以外海底捞董事长张勇的做法更让人赞叹。事件发生后，张勇在微博上表示“对饮料和白味汤底的合法性给予充分保证”，并称这一事件的责任在管理，不在门店。所以不会追查责任，并派心理辅导师到出事门店以防该店员工压力太大。做到了系统运行。 最后，海底捞还通过权威证明自己的勾兑汤料是符合国家标准的。自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。体现了权威证实原则。

这种遇事不隐瞒、不让员工担责、派心理辅导师宽慰员工的真诚、担当、到位的做法得到了消费者的理解。网友在微博上纷纷力挺海底捞和张勇，甚至还为如何处理好员工偷吃献计献策，这与之前网友对味千拉面等连锁企业曝出同类问题时的态度截然不同。

看来，海底捞值得大家学习的不仅仅是服务，其危机公关亦独树一帜。海底捞出事后，

一 不怪媒体，二不怨对手，三不博同情，企业承认不足，创始人张勇出面担责，这些足以显示出企业的责任感和企业家的管理水平与胸襟，而这恰恰是绝大多数企业目前根本不具备的。

每个企业都不可避免会遇到对发展不利的负面报道或是事件，但在危机公关上能够比肩海底捞的寥寥无几。试想，如果味千拉面、达芬奇等企业，在出事后也能这般处理，或许后果就不会这么严重。

推荐第2篇：海底捞案例分析

1 海底捞的战略制定和战略实施分别是哪些内容？

答：战略制定：

海底捞的发展有三个目标：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让员工能用双手改变命运，第三个是把海底捞开到全国。 战略实施：

首先，创造一个公平公正的工作环境。

海底捞给人的第一感受是客人会被它的工作氛围感染，在这里每一个员工都积极热情，主动地去工作。点菜会提醒客人可以只要半分，以免浪费；在过道走动会询问客人是否找人；服务员擦桌子也充满了激情和敬业，这都源于海底捞员工“快乐工作，为自己工作”这个简单的理念，而形成这一理念的基石就是海底捞“重视员工、友善员工、信任员工”的一贯思路。海底捞的管理者都必须从一线服务员做起，管理层都是从最基层提拔上来的，所以员工表现好，就可以得到提升，体现了真正地公平公正。正是基于这样的基础，员工得到充分的重视，管理者能够切身体会到下属的心理需求。一线员工得到充分信任，可以享有打折、换菜甚至免单权，这样员工会有主人翁意识，也有了管理者的心态，会很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。

另外，海底捞拥有一套以能力为基础的公平的晋升制度和奖励制度。海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法,主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：是否受到顾客的评价、评价内容如何、同事的评价、上级的评价。这种三百六十度的考核方式评价标准是员工的绩效及顾客的满意度 ，而不是资历，综合了顾客、同事和上级的评价，相对客观公正，能够激励员工提高个人努力的程度，创造更优的个人绩效。这种不拘一格选拔人才的晋升政策，让这些处在社会底层的员工有了尊严。

其次，致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实。

1 海底捞的创始人张勇提出“让和我干的兄弟们能用双手改变命运。”其真正的意义在于：对农民工这个特殊群体的直觉理解，对餐馆服务员这种特殊工作的理解。海底捞的普通员工大部分来自农村，文化程度都不高，但普遍内心有骨气又比较自卑，他们重视名誉，渴望得到认可和尊重。于是，精神层面的奖励满足了他们的需要，让他们感受到公司对他们的认可和尊重，有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时，海底捞在物质生活上给予员工足够的保障，解除了员工的后顾之忧。海底捞提供给员工良好的工作环境和生活条件，高于行业平均水平的工资报酬和较好的福利待遇，解决了餐饮业一线员工普遍存在的最基本的生存问题。

另外，海底捞通过各种形式的员工交流会宣传自身的目标和理念，让员工认同并且内化为自己的目标。海底捞一线员工的服务的具体目标是让顾客满意。比如每星期的“客户交流会”，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光临，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些因素影响顾客满意度。这些讨论会帮助员工树立用心服务顾客的理念，创造性的满足顾客需要。物质与精神并行的激励政策满足了一线员工各个层次的需求，使员工感觉自己像企业的管理者一样，努力发挥个人潜力，为企业的发展努力发挥创造力，踏实工作。因此，当员工把最富于创造力和建设性的意见融入到工作中时，他们的工作不再是单纯的养家糊口，而是在用“双手改变命运”。

第三，把海底捞开到全国。

这是海底捞企业发展愿景的呈现，因为有了前面两个作为保障，最后一个目标也顺理成章。但迄今为止，海底捞全国的店面加起来不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这与“把海底捞开到全国”的目标还相距甚远，但创始人张勇对海底捞的发展速度有着比较清晰地认识。海底捞婉拒著名投资公司的请求，在没能拥有足够扩张条件的形势下，不用资金拼店数，不用店数拼规模，始终把海底捞的品牌和理念放在首位。对一个企业而言，这显然已不再是纯粹的商业目的，而将其对员工和社会的责任置于更高的层面。

2 2 海底捞的资源和能力分别是什么？

答：海底捞的资源：

海底捞作为一个成功的商业案例，很多专家学者把其归因于细节服务和高质量服务，以及崭新的组织结构模式，但我认为其真正的源动力在于——人。人力资源的优势承载了海底捞“服务高于一切”的理念，为其打造了“服务制胜”的品牌；同时，“尊重与关爱，创造和谐大家庭”的企业文化思路让以人为本的价值得以充分体现，这种家的观念吸引着海底捞的员工，他们认为自己的工作是为了家人付出，为了家人的幸福而努力，由此带来的动力和创造性也成为企业不断发展和创新的源泉。

这也正是海底捞创始人张勇所期望的：像对待家人一样，设身处地的为员工提供一个无后顾之忧、尊重、公平、充满希望的环境，从而得到员工的信任，进而获得员工的主观能动性和强大高效的执行能力，并让旧的员工继续感染新加入的员工，成为企业文化的重要营造者。 海底捞的能力：

海底捞最大的资源是人，因此如何最大限度的调动人的积极性，让人力资源成为竞争力的源泉与核心，就是海底捞管理能力的体现。

首先，海底捞通过优厚的待遇为员工提供一个没有后顾之忧的工作环境，满足了员工最基本的生理需求和安全需求。其次，师徒制传帮带的学习培训模式满足和利用了员工的社会需要意识。第三，通过授权和事业发展上的激励和可行性满足了员工尊重和自我实现的需要。

卡耐基有过一句经典的评价：“要想让别人为你做什么，首先你要知道他们需要什么！”海底捞在人力资源管理方面的实践为此作出了很好的诠释。 海底捞的战略思想强调“对农民工群体的直觉理解”、“ 对餐厅服务员工作的直觉理解”、“ 对成千上万不同顾客的直觉理解”，因此为了激发员工更大的积极性，海底捞除了传统的薪酬激励以外，把员工个人的职业发展与企业发展紧密地

3 结合在一起。员工在为企业服务，为企业经济效益的增加做出贡献同时，自身能够获得提高和认可，从而实现自我价值。

3 你认为海底捞的竞争优势表现为哪些形态？

答：第一，海底捞在餐饮业普遍业务瓶颈点上采取的对策。

比如：等位的处理。一般餐厅可能由于顾客排队人数多、等位时间过长而导致高端客户的流失。海底捞在这一问题上的对策是：等位时，有各种免费的饮料、水果提供，还有棋牌、杂志等休闲娱乐方式，让等位变成一种乐趣。

比如：点餐的处理。一般餐厅由于服务员不固定，导致了顾客等待时间长、上菜速度慢等问题。海底捞的对策是：每桌都有固定的服务员负责，责任明确，同时还会有临时的服务员随时提供应急服务。各门店配置了各种现代化设备，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨，减少了顾客等菜的时间。

比如：服务的处理。海底捞的品牌就是细致周到的服务和互动体验式的环境。曾有媒体炒作海底捞式的服务是“变态服务”，但也正是这种超品质的服务打造了一位位忠诚的顾客，从而为企业赢得了利润和口碑。

第二，海底捞后台生产的科学化管理。

与海底捞门店人性化的管理方式形成鲜明对比，其后台生产和管理标准化、科学化，实现了生产与服务相分离，将成本后移，实现规模化管理和效益，从而可以达到各自领域的最优。

海底捞在全国已建成四个配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。每个配送中心都有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天各门店输送菜品。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过 4 严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨实现标准化、流水线化和信息化作业，后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。

第三，特色考核制度让顾客与员工的满意度成为新标准。

海底捞对干部的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的要求，这与餐饮业内通行的以营业额和利润来考核管理层的标准大不相同。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。比如“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是否放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。

此外，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。

4 海底捞红遍国内火锅市场半边天后，有人感叹，海底捞是很难被复制的。你认为海底捞真的是难以复制的火锅店吗？为什么？

答：单纯地从经营模式上来讲，海底捞的成功是可以复制的，并且在今后还有可能出现比海底捞更优秀、更成功的企业，但对于绝大多数企业来说，复制海底捞是不现实的。

海底捞做强做大的原因在于其拥有一支有创造力的、高效率、高忠诚度的一线员工队伍，就是说人在其中发挥着绝对的不可替代的作用，而与之相对应的是目前我国餐饮业存在一线员工流动比率高以及员工在工作中表现出的消极态度的状况，如缺乏成就感和归属感、晋升渠道不完善等。正是因为人性化的管理让

5 海底捞特色的制度得以有效执行，也是因为人的优势让其服务差异化战略成功地灌输给员工，使得服务成为海底捞在餐饮业取胜的关键。

如果说标准化的制度可以拷贝，成功的商业模式也可以照搬，依然不会有第二个海底捞出现的原因则是 ：遵守标准和模式其实等于雇用一个人的双手，没有雇用大脑。双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度解决不了的问题。

此外，员工的创造力不是管理出来的，而是激励出来的，是来自内心的。激励能够提升了员工的满意度，满意的员工就会带来优质的服务，提高顾客满意度以及降低许多隐形成本。

总之，海底捞的经营模式、管理模式可以借鉴，但不一定要完全复制。一个事物的产生，有它的实际背景和形成原因。众多的因加上恰当的手段和措施，才形成了现在看到的果。如果只是一味刻意的模仿其运用其中的手段，而不去结合自身的实际情况，难免造成邯郸学步的尴尬。只要企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导，自然会带来最终的客户满意、员工满意和公司受益。

推荐第3篇：海底捞案例分析

中国古代儒家管理智慧的现代运用—基于海底捞案例的分析

导言：中国古代管理智慧内容博大精深，尽管当时没有形成一个专门的学科，但是其主要内涵皆附着于各种文化流派，散见于诸家学说之中。《易经》是我国传统文化之源头，也可以说是中国管理智慧的源头，对中国古代管理学的发展产生重要的影响。而在诸子百家中，最有影响的要算是儒、道、墨、法、兵五家学说，其中儒、道、法三家应用得最为广泛，为大多数领导者所采用，因而也发展得最为成熟。本文将基于海底捞的案例分析儒家以人为本管理智慧的现代运用。

瑞典诺贝尔奖获得者汉内斯·阿尔文博士曾这样评价过儒家思想：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前去吸收孔子的智慧。”由此可见，儒家思想博大精深，虽然是几千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影响着我们的生活和工作，发挥着极其重要的作用。儒学是中国封建社会的正统思想，是中国封建文化的主流，儒学作为中国传统文化的基础，在现代也有诸多方面的参考和运用。

儒家的思想观点重点大致可以分为以下几个方面：

（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁爱，是孔子思想的核心，儒学精义的所在，而《论语》中“仁”是商人视为经营管理的“黄金法则”，“终身行之”可以掌握自己经营的命运，并且能获得他人的帮助，从而达到商业上的成功，反之会遭受失败，所以儒家思想对现代企业的管理是不容忽视的。

仁爱，体现的是人道原则。任何一种有生命的管理理论都不能回避这个主题。儒家思想里面有句话这样说的“不以仁政，不能平治天下”，企业管理中也是如此。企业领导者爱惜员工，赢得员工的尊重，使得他们忠于职守，忠于企业，有高度的主人翁责任感，因此企业内部容易协调一致，能形成强大的内聚力和整体力。

（二）“民为邦本”的人本思想。儒学中有等级思想，但儒学思想其中也有强调民本的。《尚书》中有说：“民为邦本，本固邦宁”。孔子在谈治国之道时说：“文武之道，布在方策。其人存，则其证举，其人亡，则其政息。”“民为贵，社稷次之，君为轻”民贵君轻的思想是由孟子提出来的，他认为统治者奉行“民本”的治国之术，则能长治久安，这与现在管理学中强调的“以人为本”在本质上是相似的。儒学这种以民本得民心，从而达到稳定、兴旺发达的思想，我们抽去其为封建统治者服务这一消极方面，在今天仍然具有现实的意义；能在现代企业管理中做到“民为贵”，树立以人为本的企业信念，这样才能上下同舟共济，企业才会有所发展。

(三)自强不息的进取精神。“天行健，君子以自强不息。”这句话激励人们要向日月星辰永远运转那样，要刚健有为，奋发向上。自强不息关键在于“自”，强调自立、自爱、自重。当今社会，竞争日益激烈，企业经常会面临挫折与困境。对此，管理可以从儒家思想中吸取

经验教训，不断改善企业经营管理，以求再发展。

（四）“诚信为本”的企业信念。《论语》中多处讲到“信”，《为政》中说：“人而无信，不知其可也”。任何人都要讲信用，无信不立。有信用的人才会得到人民的信任、拥戴。企业在处理与外部关系时，也要强调信誉，企业信誉是一项无形的资产，在某些情况下，甚至比黄金、设备等有形资产还要重要。企业在处理内部人际关系时，也要强调信誉，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就会失去了威信，管理便难以实施。因此，管理者应“先行其言，而后从之”必须要做到言行一致。

（五）“和义取利”的价值观。在后人的眼里，孔子只讲“义”而不讲“利”。其实，孔子也讲“利”，只不过孔子讲的“利”是“义”的基础上的“利”，并不是见利忘义，而是见利思义。孔子的儒家思想利义观在今天仍有积极的意义；企业是经济组织而非慈善机构，企业必须旗帜鲜明地去追求经济利益。但是，应该要“取之有道，用之有道”，而无需毫不言利。儒家思想在此给企业提供了追求利益的正确思想指导。

儒学思想在现代企业管理中有诸多运用，例如海底捞企业的管理理念。

海底捞是起家于四川简阳的一家火锅店，现在全国有60多家连锁店。去过海底捞的顾客有几个最直观的感受：第一，顾客多。排队两个小时才吃上一顿火锅很常见；第二，服务好。排队时有人帮你擦鞋；饭桌上刚准备做手势，服务员已经心领神会的跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。是什么让他们的员工如此敬业而又快乐的工作呢？

第一、海底捞员工的价值观——“双手改变命运”。大多数员工都来自农村，与其他同行比，海底捞待遇较好成为这些渴望城市生活的低学历者们的归宿。“靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。用自己的双手改变命运。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”成了海底捞人坚持的写照。

第二、海底捞的授权。对一个人的信任是对他最大的尊敬，而信任的标志就是授权。海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利。比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。

第三、海底捞将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。海底捞为员工提供有暖气的楼房，并有阿姨专门负责住宿管理；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心学习；对有贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。“攘外必先安内”，滴滴温情渗透在员工的生活中，解决其后顾之忧，把员工当做顾客一样来服务。或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用。

总之一句话：“把员工当人对待”“以人为本”“仁者爱人”“以礼待人”成为海底捞的成功要诀！

海底捞将“仁”的关爱思想具体到企业管理中，要求企业管理者关心爱护企业的职员,不论贫富贵贱，对待职工要一视同仁,关心他们的疾苦,真心实意地倾听他们的意见和呼声，

而且要着重于真正把他们当作组织和社会的主人，重视发挥他们的作用。使每个职工都成为组织管理的参与者，使每个人都以主人翁的姿态从事工作，从而全身心地为实现组织的目标而努力。纵观中外企业在管理中取得惊人成功的原因，立足于以人为中心进行管理是其重要的原因之一。这对现代企业如何用人，选人有重要的指导作用，从而能发挥出企业员工最大的潜能，创造企业辉煌。

同时，海底捞还以礼为基础让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而取得可观的利润。礼”既是一种内在管理，也是一种外在的表现形式。竭诚为公众服务，对于市场经济体制中的企业来说，尤为重要。这是企业生存的保障和发展的条件。一种富有人情味的经营观，一个独到的为消费者设想的见解，一种为消费者提供的特色化服务，一个温情的微笑，无不展现出海底捞非凡的魅力。例如海底捞为防手机掉到火锅里，会为顾客提供塑料袋套手机，为防止长发女顾客的头发掉到汤里，为她们提供发带等等。企业形象并不是空中楼阁，企业形象建立在员工的一举一动、一言一行之上。员工的形象在某种程度上代表了企业的形象。企业只有竭诚为公众服务，对用户采取以礼相待，热情周到地提供服务，尽力满足顾客的需要，才能受到消费者的肯定和赞誉，才能增强新老用户的信心，从而吸引更多的客户，才可维持企业的生存并逐步发展壮大。

附案例：

微博上疯传关于海底捞的段子，一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。2013年，海底捞在长达一年半的准备之后，即将于今秋在美国开设它的第一家分店。海底捞创始人张勇称，2012年公司全年营业额高达31亿人民币，较上年同期增长54%，利润率达10%。从一间名不见经传的小店，到大型跨省直营火锅连锁店，海底捞从1994年开设第一家店到现在长达19年的过程中，步步为营，如今已在北京、上海、西安等20个城市拥有80家直营店。

已经有15000员工的海底捞，如何牢牢抓住员工的心，并不断在特色化服务方面进行创新？它传统的经营理念和家族式的管理模式是否还能适应企业的发展？

海底捞，你学什么？

海底捞将“以人为本”推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平，它的员工曾对外界介绍：“我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。”据悉，在两三年前，海底捞平均一个门店员工的住宿一年花费已达到50万元。

在张勇的经营哲学里，“员工比顾客重要”。海底捞最大的投资是在员工，公司曾经有过一个规定：做店长超过一年，不论什么原因离职，海底捞都要给8万元的“嫁妆”。即使是被对手挖角，海底捞都会遵守它的承诺。张勇曾对这一行为做出解释：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万;大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差

不多800万。”

据了解，随着海底捞的规模逐渐扩大，这一规定已经渐渐不再适用企业。但从中不难看出，海底捞在创业初期，有效凝聚人心的方式，就是无条件地对员工好。张勇认为，“只要想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客上”。海底捞的特殊服务很多都是员工们想出来的，比如为防手机掉到火锅里，会为顾客提供塑料袋套手机;为防止长发女顾客的头发掉到汤里，为她们提供发带等等。企业为员工提供的是一个可以去创造的环境，而这种创造本身，也会让员工获得成就感和归属感。

“以人为本”可以走多远？

“以人为本”理念的另一体现就是张勇对员工的绝对信任，而信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权。

而张勇对于一线员工的信任与授权表面上看并不“科学”，在民营企业中更是少见。黄铁鹰教授在深入海底捞时曾了解到，一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。

海底捞负责人向记者表示，海底捞并没有外界传言中那么夸张，就是“简单、可行、有效、执行”。关于对一线员工的授权，其中的逻辑也并不复杂。直接与顾客接触的就是一线员工，只有充分尊重他们的主动性，调动他们的积极性，才能让顾客感受到最真诚的服务。

但是，当海底捞赋予服务员免单权的同时，也面临着员工可能“滥用职权”的问题。随着企业规模越来越大，员工的数量越来越多，创始人无法像创业初期那样培养和管理每一个员工，而“以人为本”理念衍伸出的对员工的绝对信任，也需要不断更新的培养机制作为配合，才能让信任本身存在得更加长久。

家族企业如何做好管理？

企业以盈利为目的，但海底捞另辟蹊径。张勇说，“我们不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些K PI(关键绩效指标法)，比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核，主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞，师徒制模式从初创时到现在已经延续了19年。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业，而培养新人的方式则是师傅带徒弟。

海底捞之所以能够最大程度地调动员工的积极性，有三点原因。第一，它满足了员工的基本需求，比如稳定的收入，让员工心理上就有个预期：只要我认真地干，就不会像在其他地方那么容易失业;第二是物质激励，管理层的区长、部长级享有公司的股份，而且最终是能够兑现的;第三是海底捞对一线员工的信任与放权。

海底捞对员工无条件的好这一点并不是所有企业都能做到，这种管理方式和草根出身的张勇的个人领导风格密不可分。张勇认为，因为有一些情结在，往往希望将一线员工照顾得

很好。他们在外面没有机会，但在我的企业里却有了奔头。而且他们背后的家庭能因此更幸福。这一点张勇是很看重的。

同时，很难有一个企业家像张勇一样对员工如此放心，甚至有一点“盲信”。这种信任，与物质认可和回报、管理干部的激励机制一起，让员工在为顾客服务的过程中感到愉悦。这种信任更多的是基于人性，这是制度很难去满足的。

推荐第4篇：海底捞案例[推荐]

《组织行为学》小组作业

阅读发的海底捞案例,回答下列问题：

1、海底捞在管理员工方面你认为有哪些方面是值得学习和推崇的？为什么？ 答：海底捞值得学习和推崇的的方面和原因如下：

⑴ 让员工把公司当成家，亲情式的管理。首先，公司把员工当成自己的家里人，全方位为员工着想，提供良好的住宿环境，关心员工家庭，积极解决员工在生活中的困难。其次，鼓励员工亲属一同在海底捞工作，利用员工间的情感纽带维系公司生存发展，同时获得了员工的尊重。

⑵ 充分信任员工。敢于把权力下放，给予一线员工免单权。强调以人为本的管理，相信员工的自我判断能力，在员工工作能力得到提升的同时取得了员工的信任，使员工全身心地投入到工作中，提高员工的工作热情和责任感，将每个员工都变成公司的管理者，大家一起推动公司的成长。

⑶ 努力创造员工愿意为之工作的环境。把员工当“人”看，让员工的大脑动起来，不完全依赖标准化的流程和制度，充分调动每位员工的积极性，鼓励员工的自我创新，尽最大努力获取顾客的满意，并适当奖励员工。

⑷ 公平的竞争机制。每个员工都从最底层做起，实行标准的、流程化的晋升制度。学历和工龄不是必要条件，只要真正有能力、勤奋、踏实，公司都会不拘一格降人才，从不同方面肯定员工的工作，让所有员工对未来抱有希望，从心底散发出自信，用双手改变命运。

⑸ 容忍员工犯错，但不容忍员工在错误中不汲取经验教训。充分体现出人性化的管理特点，不用管理者的威严压迫员工，积极与员工沟通，掌握员工情绪。在员工学到经验教训的同时感激公司的栽培，从而能倍加为公司努力工作。 ⑹ 不单纯以利润来考核公司成功与否的指标。不把赚钱放在首要位置，不紧紧节省员工开支，一切以员工满意和顾客满意为主。

⑺ 每天举行例会总结得失。让员工参与到自我考核和互评中来，集思广益。发现错误及时改正，对好的举动和创新加以鼓励，创造宽松的、人性化的工作环境。

2、海底捞的人性管理经验能否推而广之？为什么？

答：海底捞的管理经验毋庸置疑是十分成功的，他有人们可以借鉴学习的地方，但是确实无法复制与模仿的，推而广之更是十分难以做到的。

⑴因为，在当今社会人与人之间的尊重越来越少，更何况是上级与下级的关系中的不平等随处可见，而海底捞的上下级相处却有所不同，老板将员工当做家人，员工把老板当做大哥，只有家人与家人之间才会有绝对的信任，才会无条件的付出，从而用心创造了不可替代的差异化。

⑵在海底捞出现在大家的视线内之后，很多嗅觉敏锐的企业投资人纷纷向海底捞伸出橄榄枝，可海底捞的老板都一一拒绝了，试问现如今有多少老板可以做到这一点。许多企业见海底捞的经营模式取得了相当可观的收益都纷纷效仿，可总学的如同四不像，那是因为海底捞的经营精髓没有被掌握，那就是尊敬、平等、公平、重才更重德，营造一个有家一样氛围的工作环境。所以海底捞的人性管理经验值得被学习，但无法推而广之。

⑶同麦当劳这些连锁店比，海底捞更多靠的人治：海底捞这种管理方法能让它走 1

多远？这个没人知道，但是海底捞的这种做法你学不会。因为企业管理不是科学，是艺术。就像钢琴学生不可能都成为钢琴大师的道理一样。现在的企业的管理者很少能真正做到信任员工，即使是信任也无法授权，因为对于很多企业而言，这种信任式的授权是要付出代价的，这也是很多企业无法模仿的原因。信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。而且信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。而对于其他的企业，这些都是很难学会的，很难推广的。

3、海底捞的创始人对于员工的管理人性假设可以描述为————？

答：海底捞人性假设可以描述为：

⑴Y理论：Y理论中认为雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。在Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人都是具有独创性的。海底捞正是利用了这一点，积极地鼓励鼓励员工的创造性。例如在案例提到的当顾客在吃火锅时，会有一些很精细化的服务，例如为他们提供包手机塑料套、擦眼镜的绒布、扎头发的猴筋套等，而这些想法就是海底捞的员工在工作中和在公司的交流会上产生的。为了鼓励员工的创造性，积极鼓励他们发言和思考，所以海底捞每天晚课都会对那些有新发现，积极表达观点的员工给予物质奖励。 ⑵社会人假设：社会人假设理论认为人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。海底捞抓住了人工作的动力就是社会需要。而海底捞也根据这一需求给予员工信任，给予员工关爱和很好的福利。例如给员工提供很好的住宿条件，把员工当成家人，并且也关心员工的家人等。 ⑶自我实现假设：是指在人发展到一定程度后，只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。所以海底捞的员工都会有一个公平的晋升机会。在组织中，公司平等对待每一位员工，对他们进行信任式授权，让他们不仅在用双手在提供服务，还在利用他们的脑和心在工作，让每名员工有机会成为有责任的“管理者”。 ⑷复杂人假设：复杂人理论认为人在不同时期都会有不同的需求。当员工在工作过程中的需求得到满足后，自然会提高工作的积极性和创造性。所以在海底捞的管理中采用激发员工工作热情的考核制度。海底捞优秀店长的产生不是和他所管理的店的盈亏情况成正比的，而是要看员工的工作激情、顾客的满意度和后备高干的培养。

4、海底捞的这种管理人性假设是否具有中国特色和时代意义？为什么？ 答：海里捞的这种人性假设具有中国特色和时代意义。原因如下：

⑴海底捞的成功是因为成功地、透彻地了解人性。海底捞相信人性里的善良、质朴、易感，它并没有利用人性而是坚定的“信任”，相信自己的员工，相信顾客，即使是遇到了少数难缠的、苛刻的顾客也绝不动摇这份“信任”，不滥用技巧，不为讨巧，只为人心中的柔软，不为了迎合，只为发自内心的热爱。那些朴实的、

热情的服务员，他们总是能够让顾客体会到那股心头的温热，总是能让顾客找到内心深处的人性的柔软。这种管理人性假设充分体现了具有中国特色的“以人为本”的人性化管理，并通过实践和科学管理，把员工当成企业发展的重要资产。 ⑵注重“以人为本”的企业文化建设。形成具有中国特色的企业文化，就要植根于中国文化与中国人力资源管理实践，结合企业的特点来营造企业文化。好的企业文化，能够构建一个好的团队。对于餐饮企业而言，加强企业文化的建设是餐饮企业改善服务和深入发展的迫切需要，也是企业做大做强，走向成功的关键。而海底捞在进行企业文化建设的过程中，把“尊重人、信任人、关爱人”作为海底捞的核心价值观。海底捞将“人”作为海底捞的企业文化，真正做到了“以人为本”，并形成了一个关系和谐、团结、强大的团队，让海底捞在创造利润的同时也聚集了强大的人心力量，是企业做强做大的重要原因。这种“以人为本”的企业文化适应了时代对于企业人性化管理的要求。

⑶海底捞的晋升制度具有时代意义。在海底捞，学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。在当今中国人才济济的激烈竞争社会，海底捞公平的晋升制度，为很多农民工发挥他们自身的潜能得以实现和发展，同时也促进了中国劳动力的升级和转变，不再是不被重视的廉价劳动力。因此海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

⑷在21世纪新时代的发展中，企业的工作环境是尤为重要的。人类工作的主要动机是社会需要，人们要求良好的工作氛围，良好的人际关系，获得基本的认同感。在海底捞，为员工建立起一个富于“尊重”、“公平”和“责任”的工作环境，让员工都有发挥自己的潜力、表现自己才能的机会，以及让他们意识到每个人都是可以靠自己的双手，自己的能力改变命运；还建立了相互关心的良好人际氛围，员工之间相互关心，相互帮助，管理层对基层员工更是爱护有加。在这样充满爱和尊重的工作环境中，体现了中国特色的人性化管理理念，促进了时代的发展。

推荐第5篇：海底捞案例(DOC)

人力资源管理

——基于海底捞的案例分析

小组成员：张晓斐

沈璐璐 朱文婧 吴慧子 6140909019 614090901 614090901

一、海底捞公司简介

二、海底捞的员工激励措施分析

1、良好的晋升通道。

2、独特的考核制度。

3.尊重与关爱，创造和谐大家庭

4、业余文化生活

三、海底捞绩效管理模块分析

1、考核指标体现企业战略

2、不以利润为唯一考核目的

3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则

4、绩效管理关键是中层领导

四、海底捞的薪酬管理分析

五、海底捞背后对人力资源管理的思考

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

一、海底捞公司简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店”。

海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”。不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。从海底捞在顾客就餐前、就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。

1．顾客就餐前：服务人员会引导客人停靠自己的车辆，如果车辆需要等车位，他们会在顾客等车的过程中，送上各式小吃。此外，顾客还可以在此休闲打牌、下棋、免费上网，女士还可以享受免费的美甲服务，男士可以免费享受擦皮鞋。

2.顾客就餐时：从顾客点菜来说——服务员会适当的提醒顾客，顾客可以用同样的价钱享受平常两倍的菜色；从席间服务来说——员工会主动为客人更换热毛巾，给长发女生提供符合他们颜色喜好的橡皮筋和小发夹等；从保证顾客的就餐质量来说——一般带小孩的顾客会不太方便就餐，员工会暂时充当孩子的保姆，使每个人的需求都能得到很好的满足；从丰富就餐的娱乐来说——抻面师傅会在顾客面前现场表演抻面功夫并与顾客简单的互动，让顾客在赞叹其的技术时也感受到在海底捞吃饭的娱乐感。

3.顾客就餐后：顾客用餐完毕员工会送上一个果盘和口香糖，员工微笑告别顾客，主动帮顾客提车。

4.其他方面：卫生间的服务在海底捞是最值得一提的，进门时会有人提醒你小心地滑，会有人帮你挤洗手液，递擦手纸巾，会在洗手间安排牙刷和纸杯供客人洗漱。这些都极具人性化。

二、海底捞的员工激励措施分析

1、良好的晋升通道。

海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇，为每一位员工提供公平公正的发展空间。在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他所有的干部，包括北京区经理，西安区经理，全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，他们每人都要管理近2000名员工，都没有很高的学历，但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。 员工的晋升渠道

【管理线】：新员工——合格员工——1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理

【技术线】：新员工——合格员工——1级员工——先进员工——标兵员工 【后勤线】：新员工——合格员工——1级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

2、独特的考核制度。

海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不靠盈利，而是靠员工激情、顾客满意度和后备干部的培养。即使店长盈利很高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。

海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。海底捞有一个信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。 3.尊重与关爱，创造和谐大家庭

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种尊重信任的价值观。他认为，只有员工在海底捞获得了尊重和认可，他才会介绍自己的亲戚朋友们来。此外，海底捞会发给夫妻双方均在企业工作的员工发补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。

4、业余文化生活

为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工等等；各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司还办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。和谐的文化与工作氛围，更加促使员工们的热情日益高涨，更加激发员工为企业奉献的动力。

三、海底捞绩效管理模块分析

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。所谓绩效管理就是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。海底捞，作为一个实体企业，怎样才能够促进企业与员工的共同提高和发展来实现这样一个目标呢？绩效管理在其中便发挥着至关重要的作用。

首先必须明确没有考核是不能的，但是考核不是万能的，要对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓；其次要清楚考核的原因是什么，即为什么而考核？要选取合适的绩效考核方法，做到职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢。具体分析如下：

1、考核指标体现企业战略

考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二是提高员工积极性；三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才能为顾客提升满意的服务；只有符合要求的管理层级，才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要严格要求管理阶层做正确的事，正确的做事，并且将此与晋升链接起来，只有能够积极培养下属的领导才是最好的领导，这样也才能提高晋升的机会，更好为企业服务。在客户满意度方面，让海底捞对员工充分授权。君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇，不论什么原因，只要是基层员工认为有必要的，可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的，比如过生日的人一块吃饭，那么可以给予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权，使管理权与企业战略高度一致。

2、不以利润为唯一考核目的

海底捞始终认为，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。海底捞不考核利润原因有三点：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不考核不等于不关注。海底捞关注在短期业绩和长期业绩间取得平衡，不会因为过分追求短期业绩数字，而采取各类措施降低成本，忽略了服务品质，这在长远来看是得不偿失的。海底捞更加关注长期业绩，不考虑当期利润，重视企业文化对员工养成良好节约习惯的培养，将对门店业绩高度负责任的意识深入骨髓。

3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则

根据马斯洛的需求理论，只有充分理解员工心理和诉求，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。海底捞在绩效政策制定与执行中充分运用了这一理论，尊重员工，满足他们的心理需求，大大提升了员工工作的积极性；在追求人性的同时，懂得用制度的底线去约束员工的行为，真正做到了尊重人性，懂得约束。为保证业务质量、降低成本，要适当加大对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事，从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满。制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。海底捞要本着对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却能收获到利润。

4、绩效管理关键是中层领导

海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表的方式来进行，而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了以及对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行的，同时要制定一套验证流程和标准，比如通过抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。这样，海底捞的业绩管理和门店扩张，就能够相互理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层领导。对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，一定程度上消除了主观因素。相比较而言，很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的，这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是，满意度调查只是手段，目的是为了改进和提升客户满意度，不能为了调查而调查，为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段，关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的，“绩效评估工具是锄头，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手铲的就是苗”。 所以说各部门经理即中层领导是绩效管理成败的关键。

四、海底的捞薪酬管理分析

每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。

1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。

2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。

3.员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重和认可，员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。

4．以顾客和员工为核心的绩效考核制度。顾客满意度和员工满意度是海底捞考核一个店长或区域经理的重要标准。店长有分配奖金的权力，店长需全面考察下属业绩。如果员工没有达到要求会追究店长责任。

5．开发和职业发展机会。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，员工从服务员，传菜员等最基层岗位做起，公司为每位员工提供公平公正的发展空间。管理者从基层提拔，他们有切身体会，了解下属的心理需求，发自内心的关爱下属，给予员工生活上的支持和帮助。

海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时，依旧能保持自己的竞争力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人，一起去光顾。顾客愿意上门，自然能够增加营业额，提高利润。把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动，增强归属感。实现资源的优化配置，例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本。高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力，员工满意的同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。依靠鲜明的服务特色，海底捞每到一个新的地区，总能很快打开市场。海底捞从来不做广告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。微笑服务，是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样，让服务员的微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉，也着实难得。海底捞以服务好著称，但它更核心的竞争力来自于一线普通员工的持续创新。

五、海底捞背后对人力资源管理的思考

海底捞的成功不断引发人们对管理新的思考。结合前面各章的研究综述，我们从人力资源角度来剖析海底捞的成功经验。

首先从工作价值观角度分析海底捞的员工，探讨他们的职业生涯规划。余华、黄希廷(2000)认为,工作价值观是人们衡量社会上某种职业的优劣和重要性的内心尺度,它是个人对待职业的一种信念,并为其职业选择、实现工作目标提供充分的理由。我们都知道，海底捞员工大多出身贫寒，都没有很高的学历，但是他们具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良，希望用自己的双手改变命运。。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。而为什么大部分大学生不愿意毕业后到海底捞工作，工作价值观的不契合也是原因之一。

其次从海底捞的工作探究员工的工作特征。Stone & Porter (1975)认为工作特征是指与工作有关的客观属性，例如工作的环境，工作所需的技能，工作的安全感，回馈性，自主性，挑战性，人际关系，薪资福利，工作所具备的内在报酬等。总之，凡是与工作有关的因素或属性都可以称之为工作特征。餐饮业，作为服务性行业之一，工作简单但量大压力大，还要时刻保持良好精神状态，这就要求员工必须具备较好的身体素质，能够有充分耐心和抗压能力，最最重要的是能从心底散发出真实的笑容。满足这些条件具有相应特征的员工，最好的选择就是这些文化水平不高出身相对贫寒的草根族，原因如下：

一、从马斯洛需求层次来说，大多数 其次工作胜任力素质模型分析海底捞员工的工作胜任力。

，总结起来无非就是四点：制度管理，信任管理，亲情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是动力，亲情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一个企业必须要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，员工才能够有章可循，能够约束自己的行为；管理制度也是保证公平的前提，根据制度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者的随意性，保证了员工的公平。制度既是束缚，也是保证，束缚了员工的行为，保证了员工的权益，同时也是企业能够正常运转的保障。

仅仅有制度对于一个企业只满足了基本条件，难以保证企业的发展和壮大，企业如果想成功必须要有其他的管理措施。这些管理措施一定要突出人的主体地位，充分调动员工的积极性和对企业的归属感。信任管理保证了企业发展的动力。信任管理是指管理者要相信员工，敢于放权。作为企业的管理者要想企业能够蓬勃发展，仅仅靠自己是远远不够的，必须依靠企业各方面人员的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的员工。作为一个管理者，要相信自己的员工，敢于放权，给员工展示自我的平台；员工为了报答领导的知遇之恩，不仅会加倍努力，完成好自己的工作，而且会开动自己的脑筋，想出更多好的思路，不断为企业注入新的活力，给企业未来的发展提供无限希望。

亲情管理是保障，是指管理者不能将员工看作赚钱的机器，而要将员工当作一家人来看待，至少要当作一个人来看待。中国是一个注重亲情的社会，人与人之间的感受是相互的，而且中国人多数是懂得感恩的。严格的制度可以保证企业正常的运转，但它是冰冷的，温暖的亲情管理保障企业能更好更快地发展。一个企业将员工都看作是自己的亲人，并让员工感受到这份温暖，那么员工也会设身处地地为企业着想，会自觉维护企业的利益，与有损企业的行为进行斗争。人心齐，泰山移，亲情是企业健康发展的保障。

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人，选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人，企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人，有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

推荐第6篇：海底捞案例分析

海底捞案例分析

张文琦

摘要：本案例描述了餐饮连锁品牌海底捞因为实施服务、管理创新而发展壮大，面临服务扩张的场景。通过围绕海底捞现今面临的品牌维权的困境以及管理层之间在扩张、上市等意见上的分歧，展现了餐饮连锁企业在扩张过程中产生的品牌维护、服务管理、竞争战略选择等困惑和问题。

关键词：海底捞；服务

1.海底捞火锅简介

四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。自1994年海底捞在四川简阳建立第一间门店以来，十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳、杭州、青岛等全国13个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2010年营业额近15亿元，拥有员工1万多人。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。从2007年至2010年，企业连续三年获得“中国餐饮百强企业”荣誉称号，获得了“2010年全球消费者信赖的中国餐饮行业十佳优秀自主品牌”、“2010年最受欢迎餐厅”等诸多奖项。

2.海底捞的服务和人性化管理

火锅是个最没有技术含量，最没有行业进入壁垒，从业素质最低，竞争最激烈的行业。海底捞能够在竞争激烈的餐饮业杀出重围，风靡全国，几乎全凭它的服务和“把员工当亲人看”的管理模式。

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

等候的时候，服务员会给你端上免费的水果、饮料、零食；如果你们是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；如果你还嫌等候过程比较无聊，你甚至还可以选择来个免费的美甲、擦皮鞋服务。在客人进餐的过程中，海底捞也想出了很多特色服务。服务员会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物；如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份„„。服务带来的效果就是，海底捞的顾客回头率超过了50%，每天晚上的翻台率可以达到5次左右。

海底捞的工作人员大多来自贫远的山村，受教育低，能吃苦耐劳，有的甚至是第一次出远门，渴望用双手改变自己的命运。而海底捞为他们创造了机会。在海底捞，只要你诚实、勤奋、踏实肯干，你的职位就能上升，甚至成为店长。在海底捞有个不成文的规定，每一个员工的升迁必须从基本的服务员开始磨练起。海底捞的员工对此深信不疑。海底捞对待员工极其关怀，公司会隔一段时间去家访，为工作人员家庭解决困难；经理会躬下身来为送菜崴脚的服务员揉脚；建立寄宿学校，为员工远在老家的孩子提供教育；海底捞将员工宿舍安排在最繁华的住宅小区，有空调和暖气；海底捞的员工服甚至都是按照空姐服装的式样剪裁定做的；小区经理离职，公司赠送20万，大区经理或以上人员离职，公司赠送800万“嫁妆”。张勇曾多次在高层员工培训中说过：“差异化的服务掌握在每一个员工手里，把海底捞塑造成一个家，员工就愿意为自己干活，为家无私服务。”而让张勇欣慰的是，在中国餐饮行业员工的平均流动率达28.6%的背景下，这一数字在海底捞仅为10%。

张勇对管理层的授权和对一线员工的信任一直让同行匪夷所思。张勇在公司的签字权在100万以上，100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权，店长也有3万字的签字权。甚至海底捞的普通员工就有对客人进行打折和免单权。这种大胆的授权在行业内极其少见。这种放权也带来了一些问题，例如有些门店就反映有员工“吃单”的现象，例如员工将客人没吃的菜退回厨房却将退的菜钱放进自己的口袋，这在店里繁忙的时候特别容易发生。为了治理这个问题，公司把吃单设立成了公司的高压线，一旦发现类似情况，直接开除。而且公司里还对此制定了监察流程、举证制度。

海底捞的服务和员工管理方式是海底捞的管理层和员工通过多年的经营管理经验积累积淀的，这一直是张勇和所有海底捞员工的骄傲。但业界对海底捞的服务和管理是否可以复制和模仿正进行着激烈的讨论，有人说，海底捞的服务和管理只要设计流程化就能大规模地进行复制，也有人反对说，海底捞的服务和管理与海底捞特有的文化紧密联系，无法进行实质模仿。张勇明白，海底捞如果能够被直接复制，则海底捞多年来形成的优势将荡然无存；如果不能被复制，则海底捞以后很难完成上市之后快速扩张的需要，这也是海底捞不久之后很可能会面对的情况。

推荐第7篇：海底捞案例分析

海底捞火锅店成功经验分析

[摘要] 火锅在中国有着悠久的历史，上个世纪末, 火锅店进人了黄金发展时期，这期间造就了一批著名的大型火锅集团,很多零散个体火锅店也应运而生。在2010年度餐饮百强调查报告中,火锅企业占21家, 营业额为321.26亿元, 占百强企业营业额23.02%, 市场占有率仅次于快餐送餐和餐馆酒楼之后。然而，红火的发展局面背后是激烈的竞争, 一系列值得关注的问题相继出现: 一是很多火锅店发展缓慢, 不能做大；二是很多火锅店发展很快, 但是又快速地衰亡；三是部分火锅店锅底等存在质量安全问题并被多次曝光。因此, 如何在行业内实现稳定、高速的成长, 成为火锅店经营者十分关注的话题。

一、海底捞企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融合各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变了传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，以用心服务为基本营销理念；在管理上，宣传“双手改变命运”的价值观，家庭式和人性化的管理模式为提升员工价值，创造公平公正的工作环境提供了保障。

16年来，海底捞已在北京、上海、天津、杭州、南京等全国多个城市设立五十多家直营店，大型现代化物流配送基地四个和一个原料生产基地，2010年营业额近15亿元，拥有员工1万多人。先后荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，连续三年获得“中国餐饮百强企业”名誉称号。海底捞在迅速发展的同时, 还实现了企业利润和顾客满意的双赢,各方面指标都远远超出行业平均水平。

二、海底捞战略分析

有效的战略能够最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使企业的劣势和环境威胁降至最低限度。现利用伦德等人提出的SWOT分析法，对海底捞火锅店所面临的优势、劣势、机会和威胁进行体统的阐述。

1、优势（Strength）方面 （1）定位清晰化

根据“属性定位点、利益定位点和价格定位点”分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。

[1]海底捞的人均消费价格为50到70元左右，在火锅行业中属于中高价位，但就整个餐饮行业而言属于中等价位。为了照顾顾客的习惯和偏好，海底捞进行了进一步的顾客细分。由于全国各地饮食的差异，除了川味火锅特有的麻辣锅底外，海底捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特色汤料。对于价格敏感型的顾客，通过3元畅饮饮料、半分点菜和免费水果等形式，降低客户对价格的敏感度；对于时间敏感型的顾客，推出电话和网络预约机制，大大节约了顾客的时间；对于特色服务追求型顾客，针对性的提供美甲、擦鞋等增值服务，提升顾客特别是女性顾客的关注度。对就餐环境要求较高的客顾客，海底捞店内设有就餐大厅和包间，满足客户的不同需求。

消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大众客户。这一消费群体以大中城市居多，收入稳定且追求优良服务和品质，喜欢体验新鲜事物，拥有较广泛的人际交往圈。海底捞将火锅店的选址定在北京、上海、西安等

一、二线大中城市，使区域定位与消费人群相符合。

海底捞清晰的定位，使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营销组合模式，把握愉快享受美食的理念，有针对性的对客户需求进行配套设计，让海底捞与其他火锅店区分开来，找准定位人群，树立品牌影响力。 （2）管理人性化

心理学研究表明，当人在用脑工作的同时若果也能用心工作，将使得效率更高，成效更好。海底捞的管理者充分利用了这一结论，实行人性化管理，从员工的衣食住行、教育培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高员工努力工作的热情。

①家庭式管理。海底捞通过为员工安排正规住宅，解决员工的子女的教育问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教育等的后顾之忧，能够将精力全身心的投入到工作中。

②绝对自主权。海底捞推行信任平等的价值观，授予一线服务员极大权利。员工可以自行决定为顾客打折、换菜甚至免单。为了防止权利滥用，海底捞利用员工刷卡行使权利的方式进行科学管理。这样有原则的信任和权力的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参与意识被全面调动了起来。

③内部晋升制。根据马斯洛的需求层次理论可知，当人的基本生理需求、安全需求和社会需求得到满足后，将追求尊重层次和自我实现层次上的需求。在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人员外，海底捞几乎所有的管都是服务员出身。公正规范的内部晋升制度激励底层员工勤勉工作，不断提升自己的能力。而对于没有管理才能的员工，通过努力工作成为功勋员工，得到企业认可。 （3）后台规范化

海底捞的后台生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成鲜明对比。海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。配送中心每天的原料进货量及生产量，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务，降低了库存。专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，极力压缩门店的后厨面积，以实现产生营业额的摆台面积的最大化。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸屏机器的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作强，员工能够拥有更多的精力为客户服务。

海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。 （4）服务高端化

根据费斯克罗(Fisicaro) 和兰斯(Lance)的显著维度光环效应可知，评价者受被评价者某个显著属性的影响，会使他对被评价者其他属性的评价产生偏差。海底捞的服务与其他营销要素交叉影响,部分地实现或提升其他利益同样可以用显著维度光环效应来解释。由于顾客对海底捞的服务印象非常好，使得顾客在满意中不知不觉提高了对于产品口味的评价；相同的机理，海底捞的优质服务也降低了消费者对于环境、价格和店址的挑剔度；再结合到海底捞的服务，使得顾客在环境舒适度、物有所值、便利性这几项得到的利益愈加放大，从而进一步促进了海底捞服务品质的实现。在任劳任怨的员工和高科技辅助的后台模式的双重保障下，海底捞动用高端的服务让企业显示出远超竞争对手的优势。

2、劣势（Weakne）方面 （1）产品局限，季节限制

火锅是中华民族传统美食，在历史的不断发展中已经得到了最大限度的发展，海底捞火锅店甚至整个火锅行业都很难在菜品和火锅口味上有较大的创新。消费者在不算低廉的价格条件下就餐，除了满足温饱外，更主要的是享受美食，如果产品口味不能有较大的特色，企业将很难长久的发展。

由于火锅本身烹调的限制，火锅的销售额会随着季节的变化产生较明显的波动。秋、冬天市场占有率大，春、夏销售业绩一般会有较大的滑落。销售业绩较大幅度的起落势必会影响企业资金的周转，这点对于市场占有率较高的企业显得尤为突出。 (2) 过度服务，缺乏标准

在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，问题也逐渐凸显。部分顾客希望拥有较独立的用餐空间。有些老员工和客人高谈阔论，实则打扰了顾客的用餐。海底捞提倡服务员与顾客建立友好的关系，如何把握程度是问题的关键。

而如何海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀员工的热情。 （3）人才单一，扩张受限

海底捞的员工很少从社会招聘，鼓励员工推荐亲友进入企业。内部晋升制度使海底捞的高管几乎都是从底层服务员成长为部门经理甚至区域经理。高层管理人员的文化程度普遍较低，没有系统的学习过管理方面的有关知识。随着发展的加快，内部晋升将远远满足不了企业对高级人才的需求速度，企业也需要拥有专门知识背景的高学历管理人才的参与。

目前，海底捞全国的店面仅五十多家，每年的扩张不超过五家，扩张速度较慢。缓慢的扩张速度也是受制于无法拥有足够满足扩张需要的合格员工。如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是企业目前面对的难题。

3、机会（Opportunity）方面 （1）餐营业发展势头强劲

中国历来有“名以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业中的支柱产业之一，在人民生活与社会发展当中发挥着重要作用。特别是最近几年，我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，逐步进入“热门”行业之列。餐饮业的经营档次和企业管理水平不断提高，投资主体和消费需求多元化的特点更加突出，经营网点数量和人员队伍呈现扩大态势，顾客消费的个性化和特色化的趋势明显，追求健康营养和连锁规模发展成为主题。集团化、品牌化、产业化和国际化的发展步伐加快，推动了餐营业现代化的进程。

海底捞处在市场形势大好的环境下，可以凭借自身优势在餐营业中进一步扩大自身的经营规模和涉及领域，通过规模经济有效降低成本，形成从一体化的战略。 （2）现有市场空白的存在

火锅行业长期是走低附加值、低价格的路线，以菜品丰富、口感良好、适合聚餐的优势在餐营业占据了重要的地位。随着人们生活水平的提高，一些主打鲍鱼、龙虾等高档菜品的火锅店也应运而生，进一步丰富了我国火锅市场。

目前，我国火锅店数量众多，菜系也各有差异，以价格区分档次的界限明显，大致可以

[3]分为低端火锅店、中端火锅店和高端火锅店三类。低端的火锅店利用低成本低价格战术，通常是家庭式生产模式，在就餐环境、卫生条件、整体服务等方面都差强人意；拥有高端菜品和服务的火锅店由于食材的价格昂贵，导致受众群体狭窄；中端的火锅店在菜品上达不到高端火锅店的档次，在价格上又没有低端火锅店的优势，整理处于较尴尬的位置，影响力较差。海底捞火锅店在中端的价格上提供高端的服务，使产品的附加值得到了最大提升，实现了消费者剩余最大化，弥补了中端市场的空白。

4、威胁（Threat）方面

（1）商业神话破解，潜在对手增加

海底捞的成功是个案但同样具有普遍适用性。随着“海底捞”热的出现，越来越多的专家学者将目标集中海底捞的成功分析上，大量的报道和有关海底捞成功经验的书籍也纷至沓来。成功的经验分享就像公共品一样，外部效用和“搭便车”现象的存在，使得海底捞的竞争对手开始不断加强自身的服务意识。而当整个行业内服务普遍提升时，海底捞由于优质服务而体现的优势将被逐渐削弱。 （2）负面新闻出现，影响品牌声誉

海底捞很少通过广告进行品牌宣传，新闻媒体的报道、老顾客的口口相传、管理层的励志演讲是海底捞主要的宣传方式。海底捞另辟蹊径的品牌树立方式是长期积累的结果，实属不易。但最近有关海底捞锅底勾兑的负面报道出现，虽然对销售量没有产生较大的波动，但火锅行业锅底问题频发，对海底捞的品牌声誉必然会产生一定的不利影响。

三、海底捞发展方向

如何更加有效的发展，多方位提高海底捞的竞争力，将是其未来战略制定所面临的挑战。针对海底捞现有状况分析的结果，特提出以下几点规划：

1、提高服务专业水平

海底捞的成功离不开优质的服务，但由于早期服务模式的限制，使得海底捞员工在服务上缺乏一定的标准，海底捞员工的最大限度权利自由也使得统一标准较难制定。因此，海底捞应该提高就餐环境的整理水平，通过人流情况的分析，合理布局、采取非高峰期价格优惠等策略有效的进行就餐顾客的分流。良好的就餐环境不仅有利于提升海底捞的整体格调，也更有利于服务的开展。

同时，在特有服务和规定的基础上加强对员工专业化的培训，通过观察、询问、记录等方式，了解顾客喜好，提倡适度服务、针对服务、有效服务。让顾客和服务员亲疏合理，在顾客能够享受到优质的服务同时也有私人的空间，提高顾客的满意度。

2、增加人才吸纳模式

内部员工推荐新人和内部晋升制度的人才吸纳模式容易限制企业的发展，出现高管策略的局限性和人才断层，不利于企业进行人才的有效储备。海底捞应该放宽人员吸纳的方式，加强社会公开招聘人才的力度，这不仅提升扩大员工整体层次，拥有扩张的人力资本，更能让企业人才趋于多样化，有利于企业的创新和成长。在高级管理层方面，可是实行晋升制和招聘制相结合的方式，让企业获得更加开阔的视野和专业化的管理策略，知识和实践相结合，制定更加科学化的管理体系。

3、完善火锅本身特色

海底捞通过优质的服务增加了火锅的附加值，提高了店内整体的翻台率。但口味始终是消费者首要考虑的要素，如果火锅本身没有出众的表现，再多的免费服务业无法长久留住顾客。另一方面，火锅业不同于普通的餐饮企业，同质性强，可替代性也强，优质的服务模式容易被竞争对手复制。

海底捞需要在自身火锅特色上进一步创新，提高核心竞争力。例如，提高研发的力度，拥有自己的保留秘方来增加火锅的口感；开发新的菜品和锅底，让食材的丰富度得到提升等等。这样不仅留住老顾客养成顾客忠诚，还能利用精良的口感进一步开发新顾客。

四、总结

改革开放以来，我国餐营业发展势头强劲，国际知名西餐连锁业的大量涌入，丰富了餐营业的种类，也给本土中餐业的发展带来了一定的冲击。海底捞的成功经验，对逐渐式微的中餐业具有一定借鉴作用。海底捞利用了自身的优点，选择以周到的服务作为定位点，顾客作为企业的重点经营对象的策略，取得了很大的成功，在火锅竞争的红海中自辟了蓝海。其他餐饮企业应该根据其产品的特点，结合企业自身，寻找出最合适自身企业发展的战略，取得企业经营的成功。

参考文献：

[1] 杨柳 2010年中国餐饮百强经营情况分析报告

[2] 李瑛，海底捞的商业模式2010年《经济管理文摘》

[3] 赵晓芳，我国餐饮企业发展的现状与趋势分析《生产力研究》，2011年 等

推荐第8篇：海底捞案例分析

南京航空航天大学经管学院MBA

组长：王长青

管理学课程

案 例 分 析 报 告

南航MBA2014连云港班第三小组

组员：彭

权

吴志华

方 陈

哲

温井坤

2014年8月8日

锐

抓住企业管理的助推器 ——稳定和革新的激励策略

每次去海底捞吃饭，最让人舒服的是他们的服务，即使在门口排队等上一会也值得，而排队也会在下棋、聊天、吃小吃中度过，好像排队也是一种享受似的。从一般人的印象和认识中，海底捞的这套“服务”，并没有什么难度，可是为什么中国没有第二个海底捞？

那么我们从管理学的角度，主要从海底捞对员工的激励策略来分析为什么他可以成功而且不易被模仿。从马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论来看，海底捞不仅做好了员工物质层面的激励，而且精神层面也做的不赖，而且内部的竞争关系也是存在的，这些满足了现代激励方法的几乎所有层面，但是我们的观点是，海底捞完成了更高要求，做好了持续的激励策略：稳定和革新同航。

我们从彼得圣吉的学习组织理论出发，借用其变革理论，我们同样可以绘制一个普通企业的激励机制随着时间推移，所产生效果的变化趋势：

彼得的理论和实践研究可以启示我们：企业激励容易出现两种失败的情况：一是最根本的激励方式就是错的；二是激励不能长久，就像图中的实际情况一样，最终激励策略失败。

而看海底捞的激励模式，首要是保证员工物质和精神层面的稳定。在海底捞经营的初期，稳定能够帮助张勇顺利的锁定创业初期的人才，使其安心的工作下去。海底捞的选人、育人和留人政策，让员工首先感到企业给予的一份安全感。从人性的角度出发，张勇把底下工作人员的工作、生活、教育、培训，甚至孝敬父母这样的人文关怀加入企业的建设中，这几乎能够网罗住大部分的员工，中国就业压力大，工作环境差，普遍得不到领导认同（特别是饮食行业），相对而言，员工更喜欢待在这样的企业。张勇的这些措施首先保证激励方式一开始的方向的正确性。

而稳定只是基础，张勇更重要的一招是革新。如果海底捞就按照“稳定”的套路下去，也许也可以经营的很成功，但是他就不是今天的“海底捞”。真正的革新最重要的作用是革除企业成长的抑制因素，从而产生持续的推动力。革新是盲目的，就像中国改革开放“摸着石头过河”一样，但是张勇巧妙的解决了这个问题，那就是放权和鼓励全员创新。放权解放了各个层级的行动和思考，而鼓励全员创新又将企业的变革绑在了企业所有员工的身上，共同进退，产生持续激励的效果。

但是我们分析认为海底捞的这项激励内容，只是一个企业在管理方面进步的助推器，而不是根本的决定性因素，原因是海底捞还没有

解决饮食行业最重要的问题：味道和供货渠道。但凡去过海底捞的人都会有这样的感觉：海底捞服务真心不错，味道嘛，火锅都是一样的。言下之意，海底捞的火锅味道没有特色。这对一个饮食行业来说是及其危险的。一旦其他火锅企业的人才培养和服务品质上升之后（成为发展趋势，四川已经出现其他海底捞式服务火锅店），势必影响海底捞的市场份额，而如果这些火锅店的味道稍微好些，海底捞将无法立足！解决的方案是：海底捞应当在味道研究和产品特色方面投入更多科研费用。其次是供货渠道问题，从三鹿奶粉的警示来看，海底捞必须保证供货渠道的安全，前段时间出现的海底捞供货问题是对其经营的一个警示。解决方案：企业须严格要求自己，确保供货渠道食品安全。

而现实生活中的一些企业的表现：佳瑞宝广场肯德基店雇佣临时工导致服务质量和态度下降（投诉两次），墟沟苏宁电器服务员忙于聊天而不肯积极的去仓库拿货。中国企业，特别是小企业，更多的是追求眼前利益，无法真正的成长。从海底捞的案例中，我们分析认为这些企业可以从以下方面改进：

一、创建真正的学习型组织

中国的企业，很多没有持续学习的观念，有些即使有，也是作为口号泛泛而谈，并没有深入企业的骨髓里面，员工更多的是按部就班的学习或者每天重复同样的工作。从海底捞的例子，海底捞做好培训工作的同时，鼓励员工在工作中勤于思考，形成了海底捞很多特色的小服务，如果中国的企业将学习融入企业的发展，那肯定会有帮助。

二、做好员工“稳定型”激励模式

中国的大企业对员工的保障制度相对较好，小企业就差很多。但是即使大企业，也没有像海底捞那样的“稳定”，从物质、从精神各个角度给予员工强大的安全感，所以一个企业如果想留在人，并让员工踏实的为企业工作，“稳定型”激励模式是必不可少的。

三、企业顶层领导支持企业持续变革，并注重人力资源管理 最重要的是，企业的最高领导需要从内心真正的支持企业的持续变革。很多企业的领导或者项目的经理，只有在不影响自己的情况下，才会承诺进行变革，这样的革新必然会浮于表面。而作为像张勇这样自己创办的私企，如果只有学习和稳定，企业就会变成学校或者养老院。所以企业必须持续革新，而且是自上而下的引导，切实地对企业进行革新。其次是领导注重人力资源的管理。像放权，制定较为完整清晰的晋升路线，都是比较好的人力资源管理办法，企业必须明白人力资源是企业资源中最重要的一环节，具体的措施需要结合企业的内外环境来制定。

总的来说，海底捞的管理策略、激励策略最重要的核心就是以人为本的管理，海底捞首先解决的是“员工是上帝”的难题，然后才解决“顾客是上帝”的问题。管理最简单的理解是“管理依靠人，管理为了人”，中国众多企业把企业目标、经济利益放在首位，也许从海底捞的案例来看，这些企业如果先解决了人的问题，也许就会解决那些令他们头疼的管理问题。

推荐第9篇：海底捞案例分析

海底捞经营模式分析小组成员：20152523 黄立召

20152524 姜钥

20152525 司晴晴

20152526 王艳娜案例

引言

现如今，我们国家的餐饮行业日趋多元化，而我们国家也有“民以食为天”这句俗语。中国960万平方公里，56个民族，23个省，还有直辖市、自治区。每个地区就食物来讲都极具地方特色，而火锅就是四川省的特色。火锅连锁店不胜枚举，海底捞火锅就是其中之一，它的成功秘诀是什么？根据以下的分析，我们应该就可以明白海底捞火锅的魅力所在。

一、海底捞公司概况

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。它能够如此成功，跟它的经营模式息息相关。

二、营销策略分析——4P和4C的综合营销组合分析 4C分析：

1、顾客（customer）

顾客主要指顾客的需求。在企业来说，必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。在服务经济时代，商品经济空前繁荣，顾客对服务的需求不断增加，对服务的品质日益挑剔。顾客对社会地位、友情、自尊的追求，使得高品质的服务成了满足顾客需求的主要经济提供品。海底捞为了迎合顾客的需求，在服务员有很高灵活性的基础上，可以根据顾客不同的需求提供不一样但是又很合适的服务;顾客去消费的时候都希望能够不被旁人打扰，而海底捞能根据顾客的需求为他们营造良好的就餐环境；在就餐的同时，顾客们也希望自己的食物能有良好的口感，而这正好与海底捞“绿色，健康，营养，特色”的理念相契合。

2、成本（cost）

金钱——顾客希望用尽可能少的金钱获得尽可能满意的服务，海底捞从消费者能够接受的心理价位去定位，先了解消费者满足需要愿意付出多少成本，再据此对产品进行定价。

时间——许多消费者可能并不愿意为吃一顿火锅浪费许多时间，海底捞从两方面解决此问题。一是，为等座的顾客提供一些服务，让顾客“愿意”等；二是，将自己的消费群体瞄准于看重体验而非效率的顾客，选择性的培养顾客忠诚度。

3、便利（convenience）

海底捞在订立分销渠道规划时，首先考虑在顾客消费过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略，即“海底捞”本着方便购买 的原则，从消费者的角度反向设计营销渠道，从而为顾客提供最大消费和使用便利。

4、沟通（communicate）

企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。变单向促销为双向沟通，把单一的促销行为变为整合传播推广，寻找消费者更易接受的促销方式。

而海底捞正是做到了这点，不再是单向的促销和劝导顾客，而是在与顾客的沟通中找到能同时实现各自目标的途径。以消费者为中心实施营销沟通，通过互动、沟通等方式，将海底捞内外营销不断进行整合，把顾客和海底捞双方的利益无形地整合在一起。

4C是营销理念和标准，4P是营销的策略和手段，属于不同的概念和范畴。但4C所提出的营销理念和标准最终还是要通过4P为策略和手段来实现的。那么，海底捞是怎样将这些理论转换为实践的呢？

4P的分析：

1、产品策略（product）----品牌塑造战略

（1）品牌形象的塑造

“海底捞”源于四川传统娱乐活动麻将的一个术语，经过长时间的发展，已经具有了更深刻的含义。“海”表面上指大海的无穷无尽，实指海底捞的在全国已经打响的品牌。“底”是指海底捞的用人原则，即员工都必须从底层做起。“捞”是指员工通过自己的综合素质，才能用双手改变命运。此外，“海底捞”还含有人们在吃火锅时，“捞菜”的意味。总之，“海底捞”这个名称与中国传统文化相契合，暗含海底捞的理念，受到了人们的广泛认同。 （2）推陈出新——新菜品的开发

产品是品牌的物质载体,是塑造品牌的基础,也是消费者认识品牌、形成品牌印象的最重要的渠道。

在竞争激烈的餐饮行业，“海底捞”一直努力让自己对新菜品的研发处于行业领先水平，增强竞争力。

① 缩减菜品规模数量以加强控制的有效性

② 建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的营养成分，结构含量。 ③ 提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科学建议。

④ 每年推出1—2款有影响有效率的火锅品种；每季度推出5—10款新菜品。 （3）产品系列化---产品差异化战略

根据不同地区顾客口味差异，“海底捞”推出了与当地风俗相结合的极具特色的锅底和蘸料，满足了广大消费的个性化需求。

“海底捞”计划用五年时间，在保证食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：一是健美食品系列，即能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列；二是绿色食品系列，即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品；三是营养食品系列，既能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品。

2、价格策略（price）---中端产品定位

价格与包装一样，能够体现品牌地位。海底捞的定价策略体现了其大众消费的品牌地位，符合广大消费者的需求、消费水平。 （1）中档价-----主推大众化产品

“海底捞”主推的是符合广大消费者消费水平的产品，对产品的质量要求很高。它将传统火锅技艺与现代的生产基地、物流体系集合起来，推出了一系列“绿色，健康，营养，特色”的产品。 （2）统一定价

所有的直营店的价格是一样的，一律按照总部定价，公平地对待每一位顾客。 “海底捞”通过对价格策略向消费者传递的信息是：“海底捞”物有所值，不是靠昂贵的菜品价格获得企业利润，而是通过优质服务吸引顾客多次消费来获得利润。

3、销售渠道策略（Place）----提升品牌形象, 强化品牌知名度

（1）直营店----摒弃了传统的加盟模式，坚持采用直营模式

①选址布点精益求精、直接进驻目标市场

“海底捞”大都选址在繁华的商业区或餐饮服务集中区，这些地段的人流量大且消费水平适合大众，有很高的市场渗透力。比如北京市东城区王府井大街、上海市普陀区长寿路等等。 ②门店形象整齐划一，全面塑造品牌形象 ③扩张数量严格控制

④自上而下层层深入，分三级管理 A、总部管大区。 B、大区管小区。 C、小区管分店。 （2）网络营销

由“海底捞”开创的火锅外买，深受大众喜爱。

4、促销策略（Promotion）----品牌定位

（1）建立一支高素质、高效率的营销队伍。

A、各分店都要有意识地在优秀服务员中选拔营销人员，提高营销人员的文化素质，丰富营销人员的饮食文化，饮食保健，饮食健康知识。 B、建立针对大客户和贵宾的服务营销人员制度。 （2）改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精美点菜册。 （3）建立新菜品展示推介区（柜）。 （4）开展网上定餐，送餐上门业务。 （5）建立菜品及底料 质量顾客安全告知拦。

将公司生产的底料及各种配料料包的生产执行标准公布，每季度将公司基地生产的各种底料料包检验报告公布，将有的菜品无污染证书公布。 （6）建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度。 A 有宣传海报。 B 有制作方法介绍。 C 有营养成分分析。 D 有培训营销员计划。

E 有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。 （7）完成底料及若干配料上市销售的目标任务。

分三步走：一步依托分店的优势和影响力在店内设专柜销售；二步开设专店经营；三步进入大型超市。

在4P和4C联合经营模式的基础上，海底捞公司也有属于自己的特色经营模式。

三．服务—服务高于一切，服务是海底捞最大的特色。

（一）服务程序

1.迎客入座。

2.询问客人是否需要豆浆或柠檬水并送免费水果和黄豆，把菜单和笔放在餐桌上。3.询问客人锅底并叫锅底

4.增、减餐具、抽筷套并询问客人油碗 5.发围裙、套衣套等细节服务 6.接单、交单

7.打沫子、洗碗、盛汤 8.对菜（报号）并询问锅底味道 9.中间服务 10.餐尾服务

11.提前打单并核对菜单做好提前找零核对 12.买单

13.及时恢复台面，若是在最后一轮，则及时关灯、空调等。

由此我们可以看到，海底捞的服务体系是非常完整的，使其能够为顾客提供更加舒适贴心的服务。

（二）“海式”服务——4S分析

1.Satisfaction满意——海底捞如何保证满意度？

海底捞每150个顾客中就有130个是回头客，超高的顾客满意度是海底捞的“王牌”之一。顾客满意度作为海底捞对员工考核的一个重要指标，海底捞是如何保证顾客的满意度的呢？  预先考虑顾客需求

虽然顾客的需求是各种各样，但作为顾客都有一个共同的购物心理。海底捞根据这个规律，预先考虑顾客需要什么，提前为顾客准备好，比如说等候区的饮料、零食。从而，海底捞的服务不仅为顾客解决问题，而且还让顾客心情愉悦，带给顾客美妙的感觉。

 质量的好坏由顾客说了算

店铺之间可以比服务、比价格，但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。只有做到产品质量的好坏由顾客说了算，才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度，一切服务以顾客为中心，以顾客的满意度为核心，才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口。  尽可能的为顾客提供方便

在这么一个快节奏、高效率的时代，海底捞在为顾客服务的时候，首先考虑到如何节省顾客的时间，为顾客提供便利快捷的服务，设身处地为顾客着想，以顾客的观点来看待各项服务，使顾客感到方便满意。  满足顾客的尊荣感和自我价值感

海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题，更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解，把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中，发挥主动性，提供量身定做的服务，真正满足顾客的尊荣感和自我价值感，不只要让顾客满意，还要让顾客超乎预期的满意。 2.Smile微笑

在许多地方，你可能会看到一些标准的微笑，即露出6颗或8颗牙齿的微笑。但是在海底捞，情况却大不相同。在海底捞的员工手册的任何一页，你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店，你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。 标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。 3.Speed速度——“现代化”的“飞虎队” 海底捞服务员们送给后厨传菜组的小伙子们一个美称—飞虎队队员。 在海底捞吃饭，传菜甚至可以作为娱乐项目观看：这些被称为“飞虎队”的传菜员们，两手各托一个大托盘，稳稳当当却又快如飞。而他们的‘猛如虎’是形容他们擦桌子的动作，他们收台也堪称表演。一张桌子三道擦：头道用桌刷，刷刷两下，抹布再绕桌子，残渣剩饭一扫光；二道，噌噌，要不了10秒，水渍油渍全完蛋；三道，刷刷刷，一条洁白的毛巾，从锅圈向桌边环绕过来；刚才还是脏了吧唧的桌子焕然一新，马上就能接待顾客。

为了保证服务的迅速，海底捞在全国拥有五个大型物流配送基地和一个底料生产基地，分别设立在北京、上海、西安、郑州和成都。公司拥有标准的食品加工车间和国际先进的加工设备；建有现代化的冻库、保鲜库仓储设施；拥有自动化的搬运工具和采购车队；以多年的实际营运经验，形成了集采购、加工、仓储，配送为一体的大型物流供应体系。正是有这种强大的现代化的设备做支撑，才使海底捞的一线服务如此迅速。在各个门店，海底捞也配置了现代化设备，减少员工的工作量。如火锅底料是通过机器来盛装，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。 4.service待客——贴心

（1）每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车。

（2）大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里。

（3）戴眼镜的朋友可以得到擦镜布。

（4）放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。

诸如此类的例子数不胜数，海底捞的待客之道可谓深入人心。

（三）服务成本控制

海底捞的人力资源成本的确相当高，比一般的餐饮企业高出一倍，加上各种福利，海底捞聘请一个员工的成本在其他餐饮企业也许可以请两个。虽然海底捞的人力成本已经达到总成本的20％－30％。拥有如此高的人力成本，海底捞还是很好的实现了盈利，其关键就在于它的成本控制体系。 1.后台成本

在后台方面，海底捞的成本压缩得很低。海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。海底捞建立了大型的物流配送体系，每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。只用很少的人就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。配送中心还完成购买、清洗、分送等工作。尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本，但是这样有利于减小厨房面积和工作，加工好的菜品能保证最快速度上菜，这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。

从店铺投入方面，它的装修大量采用玻璃、不锈钢材料，而且以深色为主，具有不易老化的特点，这样就能有效延长店铺的运营寿命，从而降低二次装修的成本。 2.点菜“互惠”

在点菜时，服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。这并不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。而是因为海底捞其实有着严格的“退菜”政策，只要客人没有动筷的菜品都可以退回。但自己承受成本，废弃处理，量多也是一笔巨额开支。所以，海底捞更愿意建议客人适量点菜，既可让顾客满意还能降低退菜率，顾客省钱企业也“赚钱”。

以上就是我们对“海底捞”的分析，我们衷心的希望“海底捞”在今后的发展中能够做强做大，进一步扩大其知名度，占据更多的市场份额，为推广中国的特色餐饮做出贡献;同时，我们也希望整个餐饮业能借鉴”海底捞’的成功经验，挖掘出餐饮业的特色产品，提升文化品位，增加餐饮产品的文化附加值。

推荐第10篇：海底捞案例[定稿]

海底捞服务如此让人咋舌

海底捞,一个来自四川简阳的火锅店，迅即火遍了京城。它是如何从极其平凡的火锅大战中异军突起的，它是如何从竞争惨烈的京城餐饮混战中立稳脚跟的，个人认为，服务管理乃是其独特杀手锏之一，海底捞对于服务的重视已经渗透到了他运作的各个环节之中„„

1、让等待充满快乐。通常而言，就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的，一是快节奏的社会生活已经让我们或多或少失去了应有的耐心，成为了“急性子”，不愿意将宝贵的时间浪费在吃饭的等待上；二是传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等着，稍微好点的能够奉上一杯水或者一块西瓜。而反观海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让这个原本怨声载道的苦闷等待成为了一种洋溢着快乐的等待。当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）。此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修建指甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。就这样，原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然而逝了，也正因为此，排队等位也成为了海底捞的特色和招牌之一。

2、每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。

a、节约当道的点菜服务：如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，试想可知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流；此外，服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了

b、及时到位的席间服务：服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在两次以上；会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话还可以免费送擦镜布；当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线，无论男女老少都穿着同样颜色的围裙端坐一桌，那样的阵势是多么的宏伟。此举也充分反映了海底捞的细心和为客户考虑的周到，穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，免得衣服上散布着火锅的味道。

c、暂时充当孩子保姆：带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围，会让原本美味的食物陡然间索然无味。为此，海底捞一是创建了儿童天地，让孩子们可以在这里尽情玩耍，暂时让父母全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩一会儿，还可以帮助给小孩子喂饭，让父母安心吃饭。

海底捞服务如此让人咋舌

d、星级般的WC服务：海底捞的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手

e、不时给些小恩惠：一般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘，但在海底捞，如果你给服务员提出再给一个果盘的要求，他们都会面带笑容地说没问题，随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。此外，服务员有时候还会给你一小袋或者两小袋豆子。虽然这些小恩惠都不值几个钱，但服务人员的舍得却会在我们的心里留下满意、欣喜和感动，会在我们的心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子 海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。

这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有的认识。

2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。 在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。 海底捞火锅的董事长张勇，这个从巴山蜀水中走出来的四川人，可以算是老板中的“另类”。 虽然管理着一家逾万名员工的餐饮企业，但张勇的生活闲适自在：大多数时候，他呆在家乡四川简阳，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有时也去爬爬山”，不定期地也会来趟北京。

张勇是一个聪明的懂得充分放权的管理者：在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力： 30万元以下的开支，店长就可以做主，普通员工都可以决定赠送水果盘，有必要时甚至有权免单。

一个多小时的闲聊过后，张勇告诉我，他一会儿要赶到公司位于望京的办公室去，“今天召集了几个北京和天津分店的店长开会，这几个店长在最近一次绩效考核中都被降了级，按规定他们是要换岗的，但几个人对此都有异议，不愿意服从调剂，我觉得蛮奇怪，这次来北京，要当面见见他们，听听他们到底是什么想法。”张勇坦诚相告，我于是提出要跟随前往做个旁听者的要求，没想到张勇很爽快地答应了。

开车来接张勇的是海底捞北京和上海大区总经理袁华强的司机。袁华强是海底捞的代表性人物，他的经历曾被很多媒体津津乐道：今年刚过30岁、只有高中学历的袁华强管着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例:“我希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”

2009年，海底捞在全国接待了2000万人次。2010年海底捞的销售额将达到十几个亿，员工总数也突破万人。“经常有人问我，海底捞为什么能做到这么成功?我说海底捞的业绩源于中国市场的高速发展。说实话我本人在读EMBA之前并没有学过系统的管理学理论，但我一直是在用心做事情，用心去感受，我相信功夫不负有心人。”

海底捞服务如此让人咋舌

服务就是差异化

我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年， 1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。 我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。 服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人„„这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。

在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。

我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。 我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。 海底捞服务如此让人咋舌

海底捞的章法

我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。

我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。

我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。

其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。

和他们家的服务员聊过，员工都是大山里的，原本生活条件不是太好，老板把他们带出来，给工作，给食宿，给子女建专属的子弟学校，关键是给他们工作生活上的尊重。所以他们对自己的工作很自豪，浑身上下散发着主人公的精神。所以他们的服务真的是发自内心的体贴到位。

第11篇：海底捞案例分析

“海底捞”SWOT和波特五力模型分析报告

组员：安毅 17620082200719 赵胜兵 17620082200844 吴守敬 17620082200803 郁佳伟22320082200991 夏晨 17620082200807 吴家兴17620082200801 袁琪 17620082200828

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目录

一、海底捞PEST分析 .............................................................................................................3 P：政治法律环境 .................................................................................................................3 E：经济环境 .........................................................................................................................3 S：社会文化环境 .................................................................................................................4 T：技术环境 .........................................................................................................................5

二、海底捞SWOT分析 ...........................................................................................................6 S：优势 .................................................................................................................................6 W：劣势 ...............................................................................................................................7 O：机会 ................................................................................................................................8 T：威胁 .................................................................................................................................8 小结 .......................................................................................................................................9

三、波特五力模型 ...................................................................................................................9 进入壁垒 ...............................................................................................................................9 竞争因素 .............................................................................................................................10 供应商的议价能力： .........................................................................................................11 替代品的威胁 .....................................................................................................................11 消费者的议价能力 .............................................................................................................12 小结 .....................................................................................................................................12

四、总结 .................................................................................................................................13

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一、海底捞PEST分析

P：政治法律环境

近几年来，食品安全已经成为一个十分重大的社会问题，层出不穷的食品安全问题，促使国家出台了一系列法律法规，对食品安全问题加以规范。火锅是餐饮业的一个部分，自然要受到这些法律法规的约束。

在这些法律中，重要的包括：

1、2009年2月28日，十一届全国人大常委会第七次会议通过了《中华人民共和国食品安全法》，新出台《食品安全法》，确立了以食品安全风险监测和评估为基础的科学管理制度，明确食品安全风险评估结果作为制定、修订食品安全标准和对食品安全实施监督管理的科学依据

2、2011年8月8日，国家食品药品监督管理局发布了《餐饮服务食品检验机构管理规范》，这一规范旨在加强餐饮服务食品检验机构管理，规范餐饮服务食品检验机构行为，提升技术能力和管理水平，。

3、卫生部于1999年12月21日发布《餐饮业食品卫生管理办法》，对食品安全卫生等作了详细规定。

国家关于餐饮业的法律法规还有许多，除了这些之外，十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2007年6月29日通过的《中华人民共和国劳动合同法》对用人单位用工作了详细规定，对海底捞也有一定影响。

E：经济环境

2011年，中国经济发展虽然遇到一定困难，但仍保持了比较快的发展速度。2011年前三季度，城镇居民家庭人均总收入17886元。城镇居民人均可支配收入16301元，同比名义增长13.7%，扣除价格因素，实际增长7.8%。

随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。

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2011年前三季度国内生产总值达320692亿元，按可比价格计算，同比增长9.4%。餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业，餐饮业的发展也表现的十分良好，2011年前三季度，餐饮业收入为14737亿元，同比增长了16.5%。

餐饮业一方面受国民经济增长的推动，另一方面通货膨胀的发展将使得餐饮业的经营成本上升。2011年，我国CPI继续维持高位运行，10月份CPI虽然略有下降，但仍然维持在5.5个百分点的高位。中国宏观经济面临着严重的通货膨胀风险。通胀的存在一方面使得包括大米，蔬菜在内的农产品价格普遍上涨，提高了餐饮行业的经营成本。另一方面也消弱了民众的购买力。在未来，通胀将持续下去，与农产品密切相关的餐饮业将受到重大的影响。

S：社会文化环境

人口数量及结构

2011年4月28日，国务院和统计局发布了全国第六次人口普查结果，这次人口普查登记的全国总人口为1339724852人，与2000年第五次全国人口普查相比，十年增加7390万人，增长5.84%，年平均增长0.57%，比1990年到2000年的年平均增长率1.07%下降0.5个百分点。其中，0-14岁人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29个百分点；60岁及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93个百分点，其中65岁及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91个百分点。

这次人口普查结果显示，31个省、自治区、直辖市共有家庭户40152万户，家庭户人口124461万人，平均每个家庭户的人口为3.10人，比2000年人口普查的3.44人减少0.34人。 中国家庭结构的变化，三口人之家逐渐成为餐饮消费主体；大众化的、个人付费的餐饮消费已经成为中国餐饮市场的主流；传统中餐的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人为消费的主体，具有较高的消费能力，是中国餐饮消费未来发展方向。

人口分布及流动

改革开放以来，随着我国工业化和城镇化进程不断加快以及大量农村富余劳动力向城镇不断持续，我国城镇化比率不断上升。由这次人口普查可知，居住在城镇的人口为66557万人，占总人口的49.68%，居住在乡村的人口为67415万人，占50.32%。同2000年人口普查相比，城镇人口比重上升13.46个百分点。这将降低城镇的老龄化率，大量的年青劳动力的流入为城

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市的生产和消费注入了动力。

文化教育 由这次人口普查结果可知，与2000年人口普查相比，每十万人中具有大学文化程度的由3611人上升为8930人，具有高中文化程度的由11146人上升为14032人；具有初中文化程度的由33961人上升为38788人；具有小学文化程度的由35701人下降为26779人。随着人们文化水平及素质逐渐地提升，餐饮业从业人员的服务质量也将会有所提高，这对促进餐饮企业健康快速的长远发展起到了一定作用。

生活方式

现代社会的生活节奏日渐加快，选择在家中花费时间来准备三餐的人越来越少。这样一来以家庭为就餐中心的传统餐饮文化有所转变，越来越多的家庭以及个人选择外出就餐来满足联系及交流感情的目的。

职业女性

职业女性的出现是社会发展的重要标志，我国经济的发展使得越来越多的女性参与工作。工作占用了其大量的时间，并且家庭收入的提高能够使得女性有能力通过外出就餐来满足家庭的需要。

潮流与时尚 随着餐饮需求不断增强，我国餐饮业的经营结构得到进一步调整，经营重心面向家庭、个人和工薪阶层消费为主，满足了日益提高的大众化市场需求，开拓和延伸了企业经营领域空间；市场不断呈现多元化的特点，个性化、选择性和理性化消费特点日趋明显；各地的外卖、快餐、送餐、小吃、家常菜和半成品加工、超市食品的市场越来越大，以家庭私人消费为主的节假日市场更趋红火，健康美食和绿色餐饮已成为重要趋向，市场消费向价格、品位、氛围、服务和品牌文化等综合型方向转变，人们追求健康营养和环境服务的个性消费成为新时尚。

T：技术环境

经过改革开放以来30多年的发展，我国餐饮业品牌竞争和质量型经营的局面已经形成，行业发展进入新的阶段。科技手段运用更加突出，技术创新和科学管理受到重视，集中配餐配送应用广泛，教育培训水平和人员素质提高，现代经营管理理念加强，营销举措普遍推行，品牌文化含量日趋提升等，发展的基础条件越来越好，标准化、工厂化、规模化和科学化的进程不断推进，由传统餐饮向现代餐饮的发展步伐加快。

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中国烹饪协会响应商务部今年2月出台的《全国餐饮业发展规划纲要（2009——2013）》中对餐饮业要加快餐饮现代化步伐，大力推广现代管理模式，积极运用现代科学技术手段，在餐饮数据库、电子商务等方面提供现代化服务的具体要求，充分发挥行业协会的中介组织作用，针对采购环节严重不利于行业科学发展的问题，按照切实为企业服务的原则，经过多次市场调研，最终选择引入日本最大的餐饮电子采购管理系统——日本株式会社(因富麦特)电子采购系统，并与中国餐饮市场需求及运行特点相结合，开发了全国餐饮业电子采购管理平台——采购易100。将行业组织、餐饮企业、原材料供货商三者资源有效整合，给广大餐饮企业提供一整套系统的在线进货、销售、库存的解决方案，帮助企业快速进入现代采购管理系统，建立安全可靠的进货渠道，从而提高管理水平，达到降低成本，有效提升企业利润率和食品安全性的目的。与此同时，餐饮企业的代表百胜集团、顺峰集团等都都纷纷纳入了该系统。由此可知，现代科学技术开始逐渐应用现代餐饮业，这将推动餐饮业迅速健康的发展，使得餐饮业将会发生质的飞跃。

二、海底捞SWOT分析

S：优势

1.服务优势——核心竞争力

海底捞把服务作为一种品牌，在大众心目中得到广泛的认同，其人性化的服务甚至已经被众多网民给神化了，是被公认的服务最好的火锅店。

海底捞通过提供细致周到的服务，树立企业的良好形象，获得消费者的认可，从而可以实现多次销售，获得更多的利益。

2.人性化的管理造就积极上进的员工群体

人力资源是海底捞的主要优势之一。由于受老板张勇的影响，海底捞的员工都很积极上进，学习能力也很强，能够团结一致，时刻准备着为顾客提供最优质的服务。这当然也与海底捞管理层放权给员工有莫大的联系，海底捞人性化得管理造就了这样一群积极向上的员工群体。

3.物流配送优势

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海底捞拥有自己的四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型原材料生产基地。这就使得原材料需求很大的海底捞拥有了和供应商议价的能力，同时规模化得标准生产也使得海底捞的成本降低。

4.资金优势

2010年在全国仅有50多家直营店的海底捞却创造了近15亿元的营业额，而根据老板张勇透露的15%的利润率，那么海底捞将有近2.25亿的近利润。而开设一家直营店的只要几百万就能搞定。这为海底捞在全国连锁创造了积极有力的条件。

5.客户忠诚度

海底捞有自己的特色，优质的人性化服务，往往吸引一些顾客再次前来消费，这样也使得海底捞拥有一群忠实的顾客。

W：劣势

1.管理制度的缺陷

海底捞没有系统的规范的管理体系，基本上是老板张勇一个人说了算。公司的产业技术不规范，以比较老套的“师傅带徒弟”的方式为主，缺乏技术的标准化和规范化。员工的个性化服务又缺乏标准，不易复制，从而限制了企业发展的规模和速度。而如今在海底捞快速扩张的路上也出现了管理上的问题，一些顾客反映海底捞新店的服务无法和之前的相比等等。

2.火锅味道一般

相对于海底捞的服务来说，海底捞的火锅味道只能算是一般，甚至连张勇本人也承认海底捞是在以服务来弥补自己味道上的缺陷。而食物的味道不好可谓是餐饮业企业的头号杀手，所以海底捞火锅的味道也就成了海底捞的一劣势

3.人员成本大

由于海底捞人性化的管理，海底捞的员工拥有非常不错的待遇，同时海底捞在迅速的发展中还要对新员工进行海底捞化得培训，这都使得海底捞的人员成本大幅上升。

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O：机会

1.国民经济增长，餐饮行业潜力巨大。

从经济上来看，我国经济保持持续增长的势头，中国人民的生活水平进一步提高，除此之外，各类餐饮文化也越来越丰富，餐饮行业爆发出巨大的潜力，借助这样这样的局势，海底捞可以进一步发展和扩大市场。

2.网络科技和物流系统进一步发展。

从科技上来看，二十一世纪新兴起来的电子商务和高效的物流系统给餐饮行业带来了新的发展领域和进一步的成本控制和效率的提高，海底捞可以进一步拓宽网上市场，利用在互联网迅捷的特点，进行品牌营销。利用高效的物流系统和MIS系统可以提高企业生产的效率、降低单位成本，增大企业的利润。

3.国家关于法律法规的出台

从海底捞一贯的初衷来看，保证食品质量和消费者的安全是最基本的企业规范。国家在近几年出台了一系列的食品安全法律法规，借助这个势头，海底捞可以为自己做一个正面的宣传，积极响应国家的政策，坚固自身在消费者心目中的形象和地位。

T：威胁

1.全球经济化发展，西式快餐争夺中国市场。

西式快餐竞争势头迅猛，随着全球化的经济发展，像百胜这样的大型餐饮企业也在迅速的抓住相应机会，扩大自己在中国的市场，这无疑是海底捞一个强大的竞争对手。除此以外，西方快餐企业还拥有先进的管理方法和设备，具备强烈的营销意识和观念，资金也相对雄厚，这些方面都会对海底捞造成压力。

2.国内同行竞争激烈

国内市场的竞争，国内的许多火锅餐饮行业也逐渐在加速走连锁和加盟店的道路，国内形成了不少有名气的火锅品牌，对消费者也极具吸引力，这些也对海底捞构成了威胁。

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S 1.服务优势

W

1.管理制度的缺陷

2.人性化的管理造就积极2.火锅味道一般 上进的员工群体 3.物流配送优势 4.资金优势 5.客户忠诚度 O

T

3.人员成本大

1.国民经济增长，餐饮行1.全球经济化发展，西式业潜力巨大

快餐争夺中国市场

2.网络科技和物流系统进2.国内同行竞争激烈 一步发展

3.国家关于法律法规的出台

小结

海底捞拥有良好的服务作为企业发展的核心竞争力，在现在国民经济增长的势头下，可以良好的运用网络科技进行品牌营销，利用资金优势发展物流系统以保障赢得更多客户的忠诚。同时要采取大力改革措施规范企业相关规章制度，改进火锅味道，尽量避免与同行直接竞争，采取差异化战略。

三、波特五力模型

进入壁垒

规模经济：大规模采购能够降低成本，并且规模化能够给企业带来品牌效应。但对于进入该行业的规模要求是很低的。正如海底捞的张勇是从路边摊的两张桌子做火锅起家的。

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专利产品的差异性：不同品牌之间的产品差异化并不大，火锅点之间食材新鲜度美味度大体相似，更多的差异体现在附加价值如服务质量，价格等方面上。

转换成本：对于资本需求不大 资本需求：对于资本需求不大

分销渠道：分销渠道对于火锅行业是较为重要的因素，更多的分店，更为便利的位置有利于吸引更多的消费者。

绝对成本优势：行业同质化，绝对成本优势不明显。

学习曲线：餐饮行业基本模式已经固定，不同岗位对于工作人员的要求并不高，熟练度对于效率的提高影响不大，因此学习曲线并不明显。

政府的政策：由于群众对于食品安全的日益重视，政府对于餐饮行业的监管越来越严格。

预期的报复：在法制社会背景之下，直接的报复难以实行。 综合以上：该行业的进入壁垒较低

竞争因素

行业增长：随着经济的发展，人们消费水平提高，需求旺盛，且在川味火锅，北京火锅等不同风味火锅的影响下，该行业的增长任然迅速。

固定（存储）成本附加值：火锅行业较为低端，是资本和劳动力密集型行业，成本附加值低

间歇的生产能力过剩：淡旺季，不同时段销售状况差别明显，生产力周期性，间歇性过剩

品牌差异：火锅行业品牌较为多，消费者对于品牌的认知度仅仅集中于少数的几个品牌，因此总体上差异并不大

转换成本：资产具有较好的流通性，可以便利的转化提供餐饮行业的其他服务

行业集中程度：各品牌市场份额较为零散，行业集中程度低

信息复杂性：市场信息，包括消费者信息，竞争对手信息等内容相对简单和容易获得，因此信息复杂程度低

竞争对手的多样性：内容差异不大

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退出壁垒：经营相关资产的出售较为容易，行业的退出壁垒低。 综合以上：该行业的内部竞争较为激烈

供应商的议价能力：

1、无论是设备供应还是菜品供应，供应商企业均没有一个稳定的市场领先地位，同质化较为严重，市场竞争激烈；以海底捞的经营业绩，原料的需求量会较大，很可能成为一些供应方企业的重要客户；

2、供方企业在产品上并没有特别的优势，买主的转换成本相对较低；

3、火锅的一个特点就是无味不有，无可不涮，因此火锅料的选择很多；海底捞致力于研究新菜品，推崇创新，而且海底捞有自身的加工配送中心，原料的采购多为初级原料，需要经过多次加工方能上桌面，因此可替代性较强；

综上，供应商的议价能力较低；

替代品的威胁

火锅以其无可不涮，无味不有而深受广大消费者喜爱；它的主要替代产品有快餐、西餐以及其它类型的中餐；

1、近年来火锅行业的利润是呈下降趋势，这主要是由于缺乏创新，产品同质化导致竞争激烈；因此替代品对火锅行业的价格效应影响较大；

2、随着社会经济的进一步发展，现在中国人民的生活水平越来越高，在消费方面也越来越宽裕，在饮食方面的选择也越来越多，很多人也乐意尝试新的饮食方式以及新的口味，西餐馆在中国也越来越普遍，火锅并没有绝对优势吸引顾客；特别是夏季，容易上火的特点对于火锅店在夏季的经营而言会带来极大麻烦；因此消费者的转换成本较低；

3、丰富的替代品虽然有些有些在中国是会受到地域限制，但是还是有不少是全国范围内都是极具竞争力，比如百胜集团旗下的肯德基以及必胜客就广受欢迎，其品牌知名度远远超过中国的火锅品牌；因此就替代品的质量属性而言，替代品还是相当有竞争力的；

综上，替代品的竞争力较强；

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消费者的议价能力

1、火锅作为一种适合多种消费层次的餐饮形式，取材多样、吃法灵活、精细相宜、价位适中，可适应各类消费者的不同需求，有足够的消费群体。海底捞的经营状况相当火爆，经常出现排队等待就餐的现象，因此海底捞产品的购买者总数是庞大的；

2、近年来，火锅企业的发展势头越来越好，越来越多的火锅企业进入了餐饮百强的行列，这表明火锅在中国餐饮市场的地位还是很重要的，是比较有竞争力的一个行业；海底捞的横空出世给力传统火锅店很大的震惊，海底捞以其变态的服务在各大竞争市场内都取得了良好的经营业绩，在市场竞争中海底捞无疑是更具优势的；

3、火锅产品目前的现状是同质化现象严重，但是相对于其他行业火锅行业是有其特殊性的，火锅的历史悠久，有着其独特的底蕴，跟其他餐饮之间的区别还是比较大；

4、火锅行业目前存在着大大小小无数个品牌，但是多数是受地域限制，真正把火锅做到全国的企业较少，各个地域对品牌的认知存在差异，有着不同的品牌识别；随着海底捞的持续火爆表现，海底捞这个品牌在全国范围内都有较大知名度；在勾兑门事件爆发后，海底捞的声誉受到了一些影响，但是从不少门店的经营情况看，似乎并未受到毁灭性影响，仍然延续了火爆的经营场景，其品牌影响力可见一斑；

综上所述，消费者的议价能力较低；

小结

根据波特五力模型的分析，该行业进入壁垒较低，同业竞争激烈，替代品的威胁也较大，这在很大程度上会使得企业无法做大做强，也很容易在竞争中遭到淘汰。而供应商和消费者的较低的议价能力又给该行业的企业带来了一些曙光，总之，要在该行业生存，最重要的是差异化，避免过多过度的竞争，做到真正拥有自己的特色。

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四、总结

海底捞能够在这样一个竞争激烈的行业中占得一席之地，而且在众多消费者中得到较好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服务。而这在其他同类企业中还无法做到，因此海底捞要长期做下去的未来战略也就是要保证这种人性化的服务不变质，让这样的服务成为海底捞真正的核心竞争力。

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第12篇：海底捞案例分析

1.海底捞的核心能力是什么？公司是如何培育这些核心能力的？海底捞是如何建立，发挥和保持竞争优势的？

一.服务

海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。

第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统

一、高质量的服务。

第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。

第三、服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。 二.员工管理

海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。

第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。

第二，主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。

第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。 三.选址

海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。

海底捞在具体的分公司选址一般要遵循以下原则：

第一，具有一定的交通优势。

第二，要有停车优势。

第三， 选较繁华地带或者具有潜力的地带。 第四，选址不怕竞争对手，扎堆选址。

通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，但是满足了方便消费者到、物流配送等方面的要求，达到行业平均水平。因此，也是促成海底捞成功的影响因子。 四.流程

海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的\"区域要货、区域配送、区域库存\"的管理。依靠配送中心的支持，各门店只需将订单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的内部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到\"分店无后厨\"的最终境界。

海底捞完善的物流配送体系，保证了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、健康，满足了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求，与发展策略相匹配。

服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，海底捞的服务具有难复制、稀缺性和价值性的特征，构成了海底捞的竞争优势。与服务相比，员工管理、选址和流程三大因子对海底捞的贡献不容忽视。服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子，服务的效应也难以发挥。因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因子，形成海底捞的核心竞争力，实现海底捞的成功扩张。

2.海底捞扩张过程中面临哪些关键问题

一、服务和管理

跟麦当劳、肯德基等西餐模式不同，前者店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准，而海底捞模式在于并未高度标准化，而是给店长和普通店员充分授权，形成了海底捞独特的服务氛围。

但扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

海底捞的服务模式（难以复制）并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。

员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。统计数字表明，在中国餐饮行业员工的平均流动率达28.6%的背景下，这一数字在海底捞仅为10%。但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。

海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。

二、品牌维权

1、服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

2、海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。

3、海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。

三、跨文化需要重塑竞争优势

早在去年传出海底捞要在美国开设分店后，就不断有声音讨论：美国人能不能阻止海底捞？但在“只有想不到、没有做不到”的无死角服务面前，大多数人得出的结论还是：只要是地球人，就无法拒绝海底捞的服务。

然而开始试营业不久，海底捞在美国的第一家分店开始“水土不服”。有媒体爆出海底捞在美只获2.5星差评。一向低调的海底捞创始人张勇在微博上回应道：“价格贵说明市场调研不足，中国产品在外应以便宜取胜。而我们在新加坡高于同行的定价小有成绩后变得有些主观，听取各方意见不足。没有英文菜单说明顾客是上帝的价值观不牢固。我们有些急于求成。”

海底捞曾经引以为特色的“贴心”服务，在美国市场不仅没了用武之地，甚至产生了负面效果。手中少了一把利剑，海底捞是否还能从火锅店中得到消费者的青睐？ （1）“变态”服务，海外不吃香 海底捞在国外遭冷遇：美国人不理解为什么火锅店会有美甲服务，美国人不太接受店家发给发卡，还有如果服务员听到顾客交谈什么马上表示“我们可以提供什么”，可能一分小费也得不到还要遭白眼，因为你偷听了顾客的隐私。

“这是意料之中的事。”合益集团副总裁王钺认为，“中国企业到跨文化的背景里，如果是带着成功经验过去的话就必败无疑。因为所有在中国成功的因素都不成立了，尤其是以瞄准大众人群的、标准化和快速反应、追求客户满意度为出发点的企业。”

海底捞在美国市场的目标客户群是海外已经本土化的华人群体、亚洲人和部分欧美人，但西方和国内对服务业的理解完全不同，海底捞式的热情服务在当地很难被接受。 “在中国，海底捞靠卖服务，国人很受用，几千年来传统就是习惯了被人捧的感觉；但是美国人崇尚自由，会更加偏向宽松、互不干扰的环境。这样海底捞的优点就变成缺点了。”知名客家菜“客家王”操盘手、广东餐饮连锁店好客之家总经理谢惠乾这样说。 此外，由于中美对服务业的定义也不同。在国内，海底捞创始人从“以人为本”的理念出发，关注草根员工的需要和社会尊严的满足，但美国的服务员本身受到平等和体面的待遇，收入里面很大一部分是靠小费，所以这在美国也并不适用。 （2）定位高端，难接地气

海底捞在美国的第一家分店位于洛杉矶富人区阿凯迪亚市，据消费者反映价格偏贵。王钺分析，海底捞在国内之所以能比一般火锅店定价更高，是因为特色服务本身带来的议价能力，但这一前提在美国市场并不存在。

“敢于标高价，是一种误判。‘变态’服务到美国不值钱了，优势就凸显不出来。走出困境还是要跟当地文化融合。”谢惠乾认为。

而定位高端带来的是经营上的挑战。“海底捞一开始就定位高端，想要说服消费者，产生一定的消费兴趣，要付出的推广成本就高得惊人。另外，餐饮业一定要达到盈亏平衡点，就意味着要有一定规模，规模就意味着配送、物流等多个方面流程化。在美国这方面的成本是非常高的。海底捞的当务之急是重新去调整定位和策略。”王钺告诉记者。 火锅对欧美人来说，不符合日常饮食习惯，本身很难形成固定消费。与此同时，中餐在美国市场更多的是针对中低收入群体，因此在欧美国家，想在火锅领域维持高端路线更是难上加难。

另外，面对中高端人群，就必须要用能服务好中高端人群的服务人员。“最好是本地人或是融入本地社会的华裔或亚裔，但这些人对火锅是非常陌生的，你要让他们接受火锅文化很难，让他们在一定时间内服务好这些中高端消费者更不容易。”王钺解释。 （3）变中国特色为美国特色

海底捞的国际化困境在于：保持本色，难以被当地人接受；抛弃特色，又失去了核心竞争力。“企业文化还是要延续下去，正是这个文化和经营理念，它在中国这么成功。但是这个理念在美国未必成功，这就很矛盾。你换成另一种理念去融入，这就不像海底捞。”谢惠乾认为。

另一个问题来自于海底捞开直营店的高成本。王钺介绍：“餐饮的要素还包括口味、中央厨房及物流配送体系等几个关键要素，当店面不成规模，做生意的成本就非常高，尤其是火锅，对服务人员的要求高，但现在美国很多餐饮店，省掉大部分的人力成本。” 这不难让人想起10年前进军美国的小肥羊。自2003年，小肥羊第一家境外连锁店在美国洛杉矶开业后，先后在美国、日本、加拿大、阿联酋、印尼等地开了20多家店。而小肥羊在选择加盟店方式的情况下，吸引在当地有一定财力、熟悉当地市场的华人加盟。加盟店相较直营店更有优势，利于扩大规模，但随着净利润的下滑，2009年，小肥羊转让股权撤出美国市场。

王钺认为海底捞需要重塑竞争优势。“在美国市场，一人一锅比大锅更符合当地人的生活习惯。在这个基础上，怎么样才能在当地做出和中国市场不一样的特色。服务一定是特色服务，但要是当地人能理解的特色，而不是中国标榜的热情和无所不能。”

四、是否上市

而想要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，就需要海底捞更透明、规范，上市或将成为其选择之一。创始人张勇在接受采访时曾表达上市意愿：上市可促进公司正规化。

“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。海底捞现在出名了，很多同行在学我们。所以，我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇心底更深的焦虑来自非商业因素，“我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景；现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”

PE投资或是海底捞探寻资本市场的新一步。即在真正上市目标未达成前，获得更多资金通道。业内认为，餐饮企业扩张需大量资金，海底捞将闲钱拿来PE融资只为更多现金储备，以便未来扩张。

业内一名投资人士表示，借着财务数据公开，海底捞可能在有意对外展示一种阳光化、透明化，给予潜在的投资机构一种信心，为IPO之路做一次舆论铺垫。

3．扩张后，企业原有的差异化战略是否有效？是否需要重新选择竞争战略？

海底捞差异化战略

一、产品差异化

海底捞致力于火锅技术的开发与研究，不断创新， 独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品， 独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心。而且海底捞对环境属性加强， 环境成了海底捞最强的销售力。

二、服务差异化

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心改变传统的标准化，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念。

扩张后，企业原有的差异化战略会受到一定的影响。扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

海底捞的服务模式并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。海底捞的扩张如果不能培养出合格的管理团队，随着管理半径扩大，团队执行力、文化、管理会削弱。员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。

但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。从某种程度上来讲海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。

3． 建议

不可盲目扩张，核心竞争力的难复制性注定了高速扩张会带来海底捞品牌形象的动摇，一个地域对品牌的印象一旦形成难以改变。海底捞的核心竞争力来源于超预期，对顾客对员工均是如此，在这种情况下，人们对海底捞的基本预期发生改变，再实现超预期难度大，并且容易产生负预期。

采取一定的补充定位，塑造“海底捞不仅是一家服务卓越的火锅店，更是气氛融洽、适合家庭朋友聚会的绝佳体验之地”就像星巴克的第三空间一样，第二个家庭饭桌，餐厅气氛和睦亲切。

进行扩张时，应首先培养出一批批合格的管理团队，区域化管理，扩大企业文化传递影响力，以点构面。通过他们来传播张勇对他们的超预期，以此通过精神层面再去影响本区域内各店员工。至于海外方面，不可盲目采用国内战略，国外的餐厅服务水平较国内很高，在服务超预期上很难打出招牌。因此应该归于本，定位于“中国的、四川的、好吃的火锅”，并针对各地进行一定的口味改良，通过餐厅之本-味道进行定位、宣传，发扬一些特色产品，如“抻面”。此外，国外人和国内人是有一定差异性的，他们很独立很在意私密空间，因此服务员与用餐人员的距离应把握好，具体应咨询外国人，让他们尝试并进行改善。

可尝试进行品牌延伸，扩大产业链，销售有关火锅的一些副产品如火锅底料等，建立这类产品的渠道，也算是为海底捞找一条退路，毕竟渠道建立起来利用性很强，也便于以后的拓展。

第13篇：“海底捞”案例分析

对“海底捞，真的学不会”的案例分析报告

“海底捞”，熟悉的名字，中国知名火锅连锁店——目前在国内已经有四十多家连锁店，全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000万，海底捞有6000多名员工。而顾客的流动率一直保持在10%以内，而中国餐饮业的平均流动率为30%以上。海底捞创造了中国餐饮行业一个不大不小的奇迹，其客户回头率高达90%以上，几乎每个去过的人都会再次带着不同的朋友前去，通过这样的口碑宣传，为海底捞带来了源源不断的客户。

这个不大不小的奇迹发人深省，在餐饮行业这个人才流动非常大的行业，并且中国有如此众多的餐饮连锁店，为什么只有海底捞能创造这个奇迹呢？是什么关键因素促成了海底捞的奇迹呢——管理。海底捞的管理智慧让人震惊，发人深省。

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。但是海底捞通过它的管理智慧告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

海底捞究竟是如何做的呢？

在海底捞，一直秉持着以满足顾客要求，让顾客在海底捞一直保持着愉悦的就餐心情，让顾客在海底捞享受到无微不至的关怀。

在海底捞，大胆的启用“亲友团”，鼓励介绍身边的亲朋好友来海底捞工作。

在海底捞，权力的下放让人咋舌——200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。普普通通的一线员工，拥有免单权，并且他们可以根据需要给顾客赠送水果或加菜，而且很少有员工会滥用这些权利。

在海底捞，有一套严格而又公平的晋升制度。无论学历，海底捞的晋升一切凭能力，成绩来衡量。无论出生，海底捞的所有员工都可以凭借自己努力的工作获得公平，机会同等的晋升。

在海底捞，员工的生活待遇让人羡慕——为员工提供住宿，并且离店铺并不超过20分钟路程；为员工提供免费网络，为员工集中洗衣等等。

在海底捞，夜班的员工就一直上夜班，白班的员工就一直上白班。 在海底捞，不论分店开设多少，都会保证有30%的老员工压阵，人员按110%来配备。

在海底捞，为保证员工不用担心家里人的生活，海底捞在大多数员工的家乡四川建了寄宿学校，保证员工孩子的求学和教育；员工的家人每年可以得到海底捞寄出的补助金，且金额不菲。

海底捞的成功已为大家所认可，海底捞的这些行为为什么就可以为企业带来如此巨大的成功呢？

海底捞的成功是管理上的成功，而管理上的成功很大程度上可以说是员工管理的成功。

海底捞的员工的工作负荷是不是就没有其他餐饮那么高呢？是不是比其他的员工要轻松呢？不是的，海底捞的员工每天也要工作12小时，有时忙的饭都吃不了；工作强大也大，每天的走动距离也要达到10公里左右；海底捞的员工也要求反应要快，对顾客的喜爱记忆要好，精神疲惫；工作场合同样要求不能交头接耳；要求在顾客面前保持端正等等。

但是海底捞的员工为什么还能保持如此高的工作热情和积极性呢？

因为海底捞的员工管理制度注重从各个方面激励员工，在生活和工作上采取各种手段，激励员工，保持员工的工作热情和积极性。

海底捞的这些员工管理制度，让很多企业家觉得震惊以及不可思议，所以发出了“海底捞的管理智慧，真的学不会”的感慨

而真的就学不会么？海底捞的成功模式是可以学会的。但是又有多少企业不是一直盯着盈利赚钱，而像海底捞这样放弃利润去培养员工呢？所以海底捞的管理智慧不是学不会，而是不愿意学。

海底捞的管理哲学体现了“以人文本”，通过培养员工，激励员工，从而积极调动员工的工作热情，让员工全心全意的对待自己的工作，爱护自己的工作，让员工在工作中感到满足。而这种满足又会让员工为了企业的发展壮大出谋划策，尽心尽力的为顾客服务，从而扩大企业的营业额，谋取更大的利润。

海底捞是如何在管理中“以人文本”的呢？

一、海底捞对待顾客，将顾客像家人一样招待，从细小的细节发现顾客的需求，尽全力满足顾客的需求，让顾客在消费的同时感到满足和温馨，让顾客在“海底捞”享受到在家一样的温暖和惬意。海底捞的人员配备都是需要人数的110%，为的就是避免因为员工出现一些原因而怠慢顾客，让顾客在海底捞吃的不开心。而顾客得到满足，就会再次光顾，以及携带亲朋好友一起前来，既是销售的提高，又是无声而又有力的广告。

二、海底捞鼓励创新，因为员工是和顾客接触的第一人，员工才是最了解顾客需求的人。海底捞鼓励员工为了保证顾客的满意，想出一系列有效的举措，并采取，让员工感到成就感和满足感。

三、海底捞的用人，充分放权，让很多人觉得不可思议。而海底捞的这种行为是其管理机制完善，制度健全，企业文化文明先进的体现。我们大多数企业觉得做不来，只是因为自己企业管理不完善，存在很多漏洞，让人有机可乘；又或者企业内的环境不太友善，员工之间相互排斥，勾心斗角。

四，海底捞的员工，大多数来自山区。而这些人的到来是企业老员工的介绍，又或者是因为被海底捞的文化所感染而来，首先就保证了员工基本素质。并且，海底捞的大部分管理者也都是在各个连锁店一步步干上去的，他们对这个企业充满热情和热爱，所以，在日常工作中也不会，也不愿意做出对企业不利的事情来。

五、海底捞的晋升制度严格而又公平，员工在海底捞的努力会换来应得的回报；员工无论出身，无论学识的高低，都可以通过自身努力热情的工作换来同等的晋升的机会。海底劳动额晋升制度又充满人性化，不是每个人都是当领导的料，但是在海底捞，通过自身的努力，虽然是个普通员工，但可以享受和店长同样的待遇。这样使得每一位员工都有奋斗的目标和动力。

六、海底捞的绩效制度是建立在“顾客和员工满意”的基础上的，考核的标准只有顾客和员工的满意度，而考核对象就是我们平时的工作过程。

七、海底捞为员工提供住宿和洗衣服等服务，很多人觉得学不来是觉得成本太高，但我们认真分析——为员工提供住宿，并且离海底捞的地铺不超过20分钟的路程。这样员工可以获得足够的休息，第二天的工作效率和热情将会更高，进而提升店铺的经营；为员工提供网络，让员工在宿舍上网，可以避免在外上网过程中的一些安全问题，并且在宿舍上网，有很多人监督，为了保证别人的休息，定不能上网时间过长，这也会保证员工的休息，以提高第二天的工作效率；为员工提供集中洗衣等服务，同样可以增加员工的休息时间，并且集中洗衣将会大量减少水资源的浪费，既保护了水资源，同样又是成本的降低。同样，这些制度会让员工备受安慰，员工的流失率将会非常低，而员工的稳定性既可以保证海底捞的运营，也可以大大减少因为培养新员工带来的开销，同样也是成本的降低。

八、海底捞为员工的留守儿童和老人尽心尽力服务，看似花销，成本很大。但是家人的安定会员工无后顾之忧，安心努力工作。同时，海底捞的这些制度和行动，在当地，乃至全国引起轰动，各大电视台争相报道，这又何尝不是一种“聪明”的营销手段，让大家关注海底捞，认识海底捞，光顾海底捞；海底捞的这些制度和行动，很多海底捞都是老乡，夫妻，他们会全心全意为海底捞工作，不会想着破坏海底捞的经营。

九、在海底捞，无论你出身，无论你学识，都能保证获得同等的尊重和待遇，在事物的处理上都拥有同等的权力。

海底捞遵循着满足顾客需求，激励员工，调动员工工作热情，让员工在服务中发现顾客更深层次的需求，进而想出方法去更加满足顾客的需求。而顾客的满足既保证了回头率，也会为海底捞带来一批新客户。

海底捞的管理智慧带给我们的还有很多，海底捞的管理智慧科学而又人性化，让人叹服。

海底捞，不是学不会，而是大多老板太关注钱和利益，而忽视我们企业的经营需要顾客的消费，没有顾客就没有企业，所以要尽心尽力的知晓顾客的需求，满足顾客的需求；同样忽视了，和顾客直接接触的是我们的员工，员工能力的高低直接导致交易的成败与否，而忽视了对员工能力的培养，久而久之只会怠慢了顾客，导致交易的失败，利润的流失。

但是，海底捞的管理智慧科学而又人性化，是不是就适合我们所以的企业呢？是不是我们所有企业都可以照搬照用呢？答案显然是否定的。

海底捞的员工大多来自四川的山区，乡下，这些人更加质朴和诚恳，所以在用人制度上海底捞可以如此大胆的启用“亲友团”和放权。而这一条就是我们大多企业无法实现的，并且我们很多企业需要很多高新人才，高技术人才，这些人之间免不了会出现更多的摩擦，竞争，和排挤，对权利更加的渴望，当拥有权利后会更多为自己谋私利等等。海底捞的放权等也是建立在健全的管理制度上的，我们很多企业管理懒散，制度不健全，一味的学习放权，只会导致企业的管理越来越乱。同样，海底捞很多的福利是建立在大量的资金上的，对于很多企业来说这是难以承受的。。。

海底捞，确实不是所有企业都学得来。但是海底捞管理的科学性和可行性确实值得我们学习——海底捞的管理智慧突出体现了“以人为本”——了解顾客的需求，充分满足顾客的需求，让顾客得到更多的满足；将员工像家人一样对待，充分调动员工的工作热情；提供合理，公平的晋升制度，让每位员工都有奋斗目标，保证每天的工作效率。。。

通过学习海底捞的“以人为本”，我们可以通过较少的资金投入来满足顾客和员工的需求；通过学习海底捞，我们的老板不能再关注于短期的利益，要将眼光放长远；通过学习海底捞，我们老板要摸索出最适合自己企业的管理方法。

海底捞，确实不是所有企业都学得会 海底捞，确实有许多值得我们学习的地方

海底捞，确实体现了管理——没有最好的，只有最适合自己的。

第14篇：海底捞案例分析

海底捞案例分析

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司 。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。

十六年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。

四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。

海底捞是一家火锅店，而他为大众津津乐道的不是火锅的味道却是其出乎消费者意料的服务。可以这样说海底捞的核心竞争力就是其出乎消费者意料的服务。而海底捞的服务究竟有多好，那也恐怕得我们每个人亲自去一趟海底捞感受一下什么叫服务。可以这样说北京火锅店的老板几乎都去过海底捞吃火锅。不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站—大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。

餐饮业就是服务业，服务业需要做好的是服务。顾客选择一家餐饮店想要的就是吃的放心，舒心。那么火锅作为一种半自助的餐饮就需要更好的服务。什么是好的服务？就是让顾客满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动.如何让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，在他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样海底捞的服务差异化战略就体现出来了。其实我们每个人在外就餐的经历告诉我们，一顿饭只要你吃的开心，就会觉得味道好。如果服务很差，即使再美味的东西恐怕出了门你也会斟酌着要不要再来这家店就餐。

海底捞的服务差异化战略不是只有海底捞才能想到，海底捞只是在想到的同时也做到了。

在我们探讨海底捞的奥秘之前不得不提的一个人就是海底捞的创始人—张勇。

张勇是四川简阳人，简阳农业发达，农业发达在中国也是经济落后的代名词。张勇的家境一般，母亲是小学老师，父亲是农机厂的厨师。而张勇的童年正好赶上中国物资最匮乏的时期，因此贫穷成为张勇与生俱来的恐惧和敌人。正因为如此“双手改变命运”才变成张勇和海底捞的奋斗目标。贫穷让人追求公平，因为穷人认为世界对他们不公平。而海底捞的员工主体是农民工，自然是最渴望公平的群体。而海底捞追求公平正好击中了他们这一精神诉求。

而张勇在贫穷的环境中并没有给他造成自卑，因为当时大家都很穷。相反张勇很自信。这得益于三个因素，第一：张勇的母亲是小学老师，因此张勇的家是那个年代很少订阅《少年报》和儿童读物的家庭《于是张勇养成了爱看书的习惯。二：爱听收音机。三：得益于以上两个原因，张勇在年少时就成为他们家四合院里最有地位的人—一个旅店经理的欣赏，而张勇也成为那个院子里他唯一的聊伴。

从这几点我们可以看出张勇在年少时就是一个爱学习，关心时事，甚至有点少年老成的人。甚至可以这样说他在年少时身上已经具备一些做大事的素质。张勇虽然爱读书看报但是学习成绩并不是很好，而他在初中毕业之后进了简阳一所保证毕业分配工作的技工学校学电焊。天生想做大事的人哪里看得起电焊工，因此张勇上学期间除了看书就是玩。18岁的张勇毕业后来到四川国营拖拉机厂成为一名电焊工。可他连最基本得电焊工作都不会干，因此每天只是游手好闲。但他却没真正闲着，他时刻关注着周围和新闻里的国家大事和商业信息。

而1990年他家住的打杂院里出现了当时中国的第一批富人——个体户。詹婆婆家做着熏鹅生意，而很快就成为那个年代少有的万元户。榜样的力量是无穷的，张勇从中看到了希望。此后张勇有了两次“流产”生意。 博彩业和收油，而这两次经历我们可以看出张勇骨子里是个特别愿意相信别人的人甚至可以说对别人不设防，而张勇还有点与众不同的是他的屈辱神经有点麻木。正因为他对人的信任才有了海底捞的给服务员权限，正因为他的屈辱神经麻木才能为顾客做出近似于讨好的服务。而到这里我们对张勇这个人才有了一定的了解。

张勇在两次生意失败后正式踏足餐饮业，张勇在简阳找了一个十几平方米得街边店，开始了第三次创业。他开了一家名叫“小辣椒”的麻辣烫小火锅，由于小火锅是张勇从成都引入的吃法。因此刚开业生意就很红火，不久旁边的店都纷纷效仿。整条街都成了火锅店，而就在这个时候张勇遇到了现在的太太，小火锅刚起步的张勇成了典型的“爱美人不爱江山”的败家子，他很快就把小辣椒给关门大吉了。

半年的恋爱期过后，张勇才想清楚一件事情—像他这样没背景没学历，还不认命的人，只有一条路可走—用双手改变命运。于是张勇决定重操旧业在再开火锅店。张勇是天生做领袖的人，而判断领袖的标准是身边有没有追随者。此时，张勇身边已经有三个追随者，一个是现在的太太，另外两个是张勇的同学。 决定重操旧业的张勇联合三个死党共同创办了第一家海底捞。海底捞第一家店选在了临街的二层楼上，张勇又开了一个先例。因此可能很多干大事的人都会开创先例。虽然资金不多，可是张勇是个追求完美的人，他要开一家正规的火锅店。那个年代所谓的正规，无非就是把桌子中间挖个洞，把火锅陷下去。但是像这样的火锅桌子在当时的简阳也找不到，于是张勇找了一个木匠定制了这样的四个桌子。而定制桌子张勇又再一次被骗，所以张勇的骨子里是对人不设防的，所以才屡教不改。世界就是如此奇怪，没有绝对的好事也没有绝对的坏事。张勇把过于相信人的性格延续到对海底捞的管理上，这就是海底捞服务员有给客人送菜、打折和免单的源头。而海底捞在前两年的管理中竟是不记账的，这也属于张勇性格的外延于企业的管理。

而事实证明家族企业的效率是非常高的，信任是可以节省很多管理成本的。所以我们不得不承认张勇身上有一个被普通人看做傻却缔造的海底捞优质服务源头的品格——信任。

分析完了张勇，我们再来分析海底捞的服务本质。餐饮业的服务员大都是背井离乡，在农村长大，家境不好，书读的不多、见识不广、自卑心重，而海底捞的服务人员也不例外。如何让这些人能主动的给顾客提供服务？而火锅服务行业是个技术含量低的行业，任何正常人只要稍加培训就能干这份工作，所以重点落在如何让这些人愿意在这样的环境里主动的服务客人。张勇却用一句话道出了海底捞的管理本质：把员工当成家里人，把他们当人看。而把员工当成家里人并不是简单的一句话，大部分背井离乡打工的餐饮业服务人员都租住者地下室等条件恶劣的房子，但是海底捞的员工都住着城里人的珍贵住宅，里面有空调暖气还有专门的阿姨给员工宿舍打扫卫生，换洗被单，宿舍里可以免费上万，电视电话一应具有。海底捞的员工培训里甚至有如何看地图，如何用马桶，如何坐地铁，如何过红绿灯，如何使用银行卡等等。因为海底捞的员工大都来自四川简阳，所以海底捞自己出钱在简阳建了一所寄宿学校，因此解决了员工的后顾之忧。海底捞不仅照顾员工的子女还会想到员工的父母，海底捞领班以上的父母每月都会手到公司发的几百元补助。因此出现了这样一个现象，海底捞的员工要是一不好好干，父母就会替海底捞教训他。海底捞每年都会组织优秀员工的家长去海南旅游。海底捞还有一项让人力资源专家大跌眼镜的政策，夫妻同在海底捞打工，就会提供由公司补助的夫妻房。海底捞的员工在春节可以享受7天有薪年假。海底捞的任何一位店长因为任何理由离开海底捞都会送她一笔8万元的嫁妆，任何一位区域经理离职海底捞赠他一家海底捞的店。 所以我们看出了海底捞：把员工当成家里人，不是一句空话。因为海底捞在员工身上的成本远远高于同行。而这些成本能产生出什么？

家对我们每个人都如此重要，家对于没有信仰的大多数中国人来说就成了精神归宿。而对外出打工的人就显得更重要，当他们把海底捞当成家的时候他们自然希望家过的兴旺，既要能挣钱还要为家省钱。试问你给家干活能偷懒吗？不得挖空心思干好，还要想着用什么方法干可以省钱、省事。心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担的时，大脑创造力最强。人做事一定要先用心，后动脑。心指挥脑袋。试想海底捞有多少员工，而每个员工都在发挥自己的聪明才智想着如何让家过的更好，试问这样一个企业如果不蒸蒸日上那么我们都觉得不公平。 对一个人好不仅仅是给他好的物质条件，因为人有感情。所以人还需要爱和尊重。什么叫爱你？什么叫尊重你？爱你就要相信你，尊重你就要把你当人看。因此在海底捞，员工不仅吃的好、住的好还能得到公司的信任。信任的唯一标志就是授权。

张勇在公司的签字权是100万以上；100万以下是有副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。海底捞对一线的普通员工更是有让同行匪夷所思的信任，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。做过服务员的张勇心里明白：要让员工的大脑起作用，还必须给他们权利。因为客人始终都在跟服务员打交道，任何餐馆客人的满意度其实都掌握在一线员工手里。因此一线员工才是餐厅的管理者，而为了尽大可能满足顾客的需要给员工一些权限是十分必要的，这与把员工当人看殊途同归。

海底捞做到不仅仅是授权还有公平，什么人需要公平？贫穷家庭出身的张勇明白只有最底层穷人最需要公平。因此他给海底捞的员工尽可能的营造一个公平的环境，让员工相信像他们一样没家庭背景、没高学历、没见过市面的人，只要努力就可以过上他们想过的生活。海底捞的“双手改变命运”可能就扎根于张勇的个人经历和人生体会上。可以说张勇就是海底捞那些出生草根阶级的代表，他们都相信只有双手可以改变命运，而他们也只能接受这样的命运安排。

海底捞的公平体现在哪里呢？海底捞的所有管理干部都必须从服务员干起是海底捞的铁律。没有学历但有管理才能的员工可以通过晋升到管理职位，做大厅经理，做店长，做区域经理一直做到海底捞的副经理。有业务能力的人可以通过后勤晋升渠道，成为财务、物流和维修等业务人员。那么那些既没有管理才能也没有业务能力的人如何改变命运呢？而海底捞用行动回答了这个问题，只要你任劳任怨、踏实肯干，普通员工可以做到功勋员工，而功勋员工的工资只比店长的工资差一点点。所以在海底捞千万别忽视一个保洁阿姨的作用，如果她整天乐呵呵的打扫，她可能会成为功勋员工，那么她的作用跟价值可以相当于一个店长。

当然海底捞也不拒绝那些满腹学识的大学生甚至海归，一个大学生来到海底捞就是直接做经理吗？答案是否定的，即使是大学生也要去服务员做起。不要忘记这是海底捞铁的定律，所以海底捞通过这样使员工相信了在海底捞是公平的，只要你愿意用双手去改变命运。员工看到了公平就看到了希望，当一个人对生活充满希望的时候他能不每天乐呵呵的工作然后真心的为顾客服务吗？当员工感到幸福的时候他才能真心的为客人服务，这样才能传递幸福与快乐。可以这样说海底捞实现了管理学上讲的把员工的个人追求同企业的追求联系在一起。

当海底捞一步步做大做强的时候，海底捞也形成了各级各系的管理者。而如何去避免企业的官僚主义？一个企业究竟管理者要处理的问题重要还是员工要处理的问题重要？对大多数企业来说肯定是老板重要，但是喜欢走极端的张勇却认为员工就是顾客，而顾客就是上帝，那么员工自然比领导重要。所以员工的问题当然比领导的问题重要。而正确的说法是在制定公司战略和制度的问题上领导重要，在服务客人的问题上员工重要。 无论是海底捞对员工的信任还是给他们公平感，我觉得出发点都是一句话：把他们当人看。而我自始自终觉得这才是海底捞的精髓，是海底捞以人为本的企业管理之道，是海底捞服务差异化战略的源头，也是海底捞的核心竞争力。海底捞通过对员工亲情化的管理，从而充分的调动员工积极性，使每个员工都成为“海底捞人”。从而把员工的个人发展同企业的发展紧密的联系在一起。海底捞人都相信只要海底捞好，他们就能好。试问哪个企业能做到这点？海底捞人离开了海底捞就什么都不是，因此这也是很多猎头公司从海底捞挖不走人甚至挖走了也不好使的原因。因为这些人只有在海底捞才能充分的发挥自己的聪明才智。我可以打个比方：武侠小说里总有绝世好剑，但是即使是绝世好剑也要遇到一个武侠奇才。这把剑才好使，否则他跟普通的剑没啥区别。

当海底捞做大做强的时候，很多企业甚至整个服务行业开始学习海底捞。而我认为学习海底捞不能只学习海底捞的“皮”，要学习海底捞的“质”。就像搞模仿秀，一个人可能穿跟他模仿的对像一样的衣服、化一样的妆甚至长相都有几分神似，但是他若表现不出模仿对象的神。那最多也是形似神不似，而这里最重要的是神不是形。搞不好就会像东施效颦一样贻笑大方。

我们分析一个企业不止分析它好的一面更要分析它不好的一面，就像我们学习就是要取其精华去其糟粕。海底捞在外界一片叫好的沸腾声中，也暗藏了潜在的危机。例如海底捞的培训是师傅带徒弟，而同一个师傅带出的徒弟却是参差不齐的，何况不同的师傅带出的徒弟那更是千差万别。而海底捞的真正老板是这些千差万别的徒弟，那么就导致海底捞各家店的服务质量也是参差不齐。而如何能使海底捞的每家店都保持着不相上下的服务质量，这是海底捞的难题也是我们需要探讨研究的问题。可以说现在没有任何一家咨询公司能够解决海底捞的难题。

当一个人在一件事情上投入过多就必然会在另一件事上投入过少。因为人的精力是有限的，对于企业也一样。如何保住海底捞的服务而又进一步提升餐饮质量，甚至服务和餐饮的质量都要同步发展提升。因为服务和餐饮同等重要。

海底捞有对员工授权，但是并不是每个人都值得信任。有权利，权利一定就会被滥用。但我们也了解了张勇是天生的爱相信人，他认为滥用权利的人毕竟是少数。而事实上张勇的这一假设也被美国的一位经济学家所证实。事实上85%的人都是自律的，可以信任的。而人在一个联系越紧密的组织里就会越自律，而海底捞允许同乡、朋友和亲戚在一起工作，这也增加了员工的道德自律性。这样在海底捞滥用权利的员工自然少。

但是海底捞再做大做强的时候，对一线员工的考核属于定性考核。员工为了提高客人的满意度就可能胡乱使用权限，从而造成公司的利益流失。而定性考核本来就是个凭感觉的考核，所以海底捞坚持的任何员工都得从服务员做起在这会就显得非常重要。海底捞的大厅经理和店长甚至区域经理都从服务员做起，因此他们非常了解客人的喜好，也能非常理解服务员得状态从来能给他们做出好的定性考核。当胡乱授权的现象是个别现象，还可以加大监督力度甚至可以说这会还不是个问题。但是当大规模的免单现象出现时，这就上升到管理的问题。而海底捞却没有一整套完善的流程和制度来规范员工的服务，但完善的流程和制度跟员工的服务差异化战略是矛盾的，一旦强化了流程和制度，服务就会变得流程化，死板化，那样海底捞的服务优势变不复存在。但是没有流程和制度就没有标准，海底捞真是陷入了两难之地。而如何修正流程的弊端以及跟服务的冲突，只有靠高素质、有责任心的人。而这样的人只能靠海底捞自己培养，这个问题就好比酿一瓶酒，需要好的原料更需要时间。而海底捞最大的危机应该是海底捞在做大做强的时候如何保持海底捞还是最初的海底捞，如何在商业大战中“出淤泥而不染”，一直保持自己的特色。

管理从来不是死板的，管理是在实践中融会贯通的。可以说管理是一门艺术，而一个成功的管理者可以称之为艺术家。中国有几百所重点大学，几乎每个大学里都开设管理专业。包括我自己也是一名管理专业的学生，而我们在学校的学习全是注重管理的科学。我们学习90年代美国管理学的经典理论、学习组织行为学、学习一般管理学、学习人力资源，而我们学到也仅仅是一些死的东西。可以打个比方管理科学知识就仅仅是个工具，而我们学到的东西就是一个工具。一个成功的艺术家需要好的钢琴，但是最重要的还是天赋。没听说哪个艺术家拥有了世界上最好的乐器就能成为最出色艺术家。所以天赋最重要，所以可以解释为什么很多政治家、企业家都不是学管理出身。

我们要照搬一个海底捞是不可能的，也没有这个意义。所以黄铁鹰写了本书叫《海底捞你学不会》。我们可以借鉴海底捞的很多质的东西，我们可以学他的服务，学他的管理方法，学他的大胆用人。但是我们最应该学的还是海底捞的把员工当人看、以人为本的企业管理之道。最近这今年很多知名餐饮业都在学习海底捞的服务，好比我们熟知西贝莜面村也在学习海底捞的服务，但是还没有几个老板具有张勇给一线员工权限的勇气。也许别人学不了的正是海底捞的特色，海底捞的核心竞争力，但是事实上像张勇那样敢冒险、过分信人的人又有几个？

而我觉得人要做一件事情先得明确我们做事的目的，但是在做事的时候却只能看着过程，只要过程对了，结果就是水到渠成，瓜熟蒂落。所以海底捞对每家店的考核里竟然没有销售额的考核，张勇说了：服务好了，销售额肯定高。而销售额高却不一定是服务好的关系，因为销售额的高低还与店得选址、季节等有关。

我们虽然不能照搬一个海底捞但是我们创造一个超越海底捞的东西，这需要创新。模仿从来都不是创新，我们可以学习很多知名企业像沃尔玛，只有学习别人的时候才能知道自己的不足同时我们要做出属于自己的东西，就是别人不易模仿的核心竞争力。当我们有了核心竞争力才能击败对手，这就是商业之道吧！

第15篇：海底捞

专业：工商管理

学号：2013163037

姓名：田云霞

1、总结海底捞的成功之道，并谈谈其成功带给我们哪些启示? 成功之道：（1）给客户提供优质全面的服务。客户一句小小的“这儿要是有充值卡就好了”，马上就有员工跑去给客户买来了一张充值卡，这一貌似小小的举动，却充分体现出“海底捞”对客户的关怀。毫无疑问，那位顾客将成为“海底捞”的忠实顾客。

（2） 完善的激励措施。“海底捞”给予提出好点子的员工优厚的奖励，不仅是金钱上的奖励还有身份、名誉上的奖励，这都能提高员工的归属感，让员工觉得这份工作能带给他快乐，在这个基础上，有快乐的员工才能为顾客提供更加优质的服务。

（3）对员工的关怀。“海底捞”充分关注员工的生活，为员工的日常生活提供无微不至的服务，只有员工不用为日常生活上的琐碎事烦恼，他们才会有更多的精力与激情参与到工作中去。

（4）给予员工充分的权力。集权与分权，自古以来都是一个重要的问题。“海底捞”能 很好的平衡到集权与分权的问题，给员工予尽可能大的权力，让员工充分发挥自己的主观能动性与创造性，而不是盲目地执行上级下达的决策。

（5）完善的薪酬制度。店长只有一个，而优秀员工有无数个，到底如何去处理好员工的晋升问题而又不会降低员工的积极性，“海底捞“想出了一个很好的方法，就是让所有勤劳认真地员工都能得到很好的回报，就算不是每一个人都能成为店长，但有很多人能拿到接近店长的工资。这一薪酬制度无疑是一个提高员工积极性的好方法。 启示：海底捞的成功引发人们对管理新的思考。通过分析海底捞的成功经验，结合自身工作所得，主要有四点管理方法：制度管理，信任管理，亲情管理，希望管理，其中制度管理是根本，信任管理是动力，亲情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一个企业必须要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，员工才能够有章可循；管理制度也是保证公平的前提，根据制度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者的随意性，减少了任人唯亲的情况，保证了员工的公平。

仅仅有制度对于一个企业只满足了基本条件，难以保证企业的发展和壮大，企业如果想成功必须要有其他的管理措施。这些管理措施一定要突出人的主体地位，充分调动员工的积极性和对企业的归属感。

信任管理保证了企业发展的动力。信任管理是指管理者要相信员工，敢于放权。作为企业的管理者要想企业能够蓬勃发展，仅仅靠自己是远远不够的，必须依靠企业各方面人员的支持。作为一个管理者，要相信自己的员工，敢于放权，给员工展示自我的平台。

亲情管理是保障，是指管理者不能将员工看作赚钱的机器，而要将员工当作一家人来看待，至少要当作一个人来看待。一个企业将员工都看作是自己的亲人，并让员工感受到这份温暖，那么员工也会设身处地地为企业着想，会自觉维护企业的利益，与有损企业的行为进行斗争。

希望管理就是让员工能够看到希望，是关于激励的管理。一个人只有看得到希望，才会为之不懈努力。

2、海底捞的员工激励措施都用到了哪些激励理论，具体是如何运用的？

（1）Y理论。

让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值，运用了Y理论中人具有独特性的观点，每个人的思维都具有独创的合理性，都能发挥较高的想象力聪明才智和创造力。 （2）经济人假设理论。

海底捞鼓励员工创新，当创新运用得当时便会给予一定的奖励，体现了经济人假设理论。 （3）社会人假设理论。

海底捞员工的福利待遇比较好，满足了员工的社会需求，体现了社会人假设理论。

（4）自我实现人假设理论。

海底捞给员工明确的晋升方向，运用了自我实现人假设理论中人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立发展自己的能力和技能的观点。

（5）强化理论。

海底捞对于有贡献的员工给予奖励，实行对此行为的正强化，激励员工做出有利于企业的事。 （6）马斯洛的需求层次理论。

海底捞为员工提供公寓，满足生理需求；为员工父母发工资，为孩子建设学校，满足社安全需求；员工和上级平等，满足尊重需求；员工之间和睦相处，满足社交需求；有完善的晋升制度，满足自我实现需求。

3、海底捞的员工激励模式是否能够复制到其他企业中？为什么？

海底捞将人性化与标准化结合的模式有其自己的特色。相比之下，海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多。

所以，通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益，那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。

第16篇：海底捞

看“海底捞你学不会”读后感

公司提议我们阅读一本叫做《海底捞你学不会》的书。请原谅我的孤陋寡闻，在这之前我没有听说过海底捞是一家火锅店，看了序，再看推荐序，充斥的是感动和感谢的词语。于是，让我迫不及待的看下去。我虽然把“经营之道，管理之道，人才之道以及成功之道”画了起来，同时也做了笔记。但是，我相信，这不是我看下去的理由和原因。我喜欢他们的宣誓“我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好； 我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心； 我愿意真诚，因为我需要问心无愧； 我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；我坚信，只要付出总有回报。”是的，我愿意努力工作，因为我盼望和相信明天会更好，我坚信，只要付出总有回报。

而公司，也给了我这样的信念，也给了我太多细微的感动。你把每个人当做是好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的美好了，只有心中有大爱的人，才会有这样的智慧。我曾跟很多朋友和亲人说过，我是个幸运的人，进了千程公司，遇到了很多好领导，他们的心正为范，他们的大气大度，带着我一路成长。宅心仁厚，智慧的领导人，让我们把千程公司人当成了一家人。这样的自觉，这样的感动，源自于公司的企业文化。而海底捞，也是他们公司员工的家，而一样的道理，他们能那样的自律，自觉，所以，让我们感动。

或许，不是这本书带我太多的触动，应该说这本书触动了我，对的工作的那股热爱和那些曾让我不断努力不敢忘记的鞭策。许多的感谢，许多的庆幸，还有许多的骄傲，让我懂得沉淀，让我从容，让我向前，努力！

第17篇：海底捞

海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见;第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩;排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了;第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，近年成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁

鹰先生还专门成书来探究一番。

海底捞成功的奥秘在哪里?我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权——海底捞给予火锅

店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。

信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一

个菜或加一个菜，甚至免一餐。

这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板——张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人?那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解

决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么?谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐

馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服

务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标

远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

第18篇：海底捞

读《海底捞》有感

从意气风发的大学生，到不敢告诉父母自己做什么的餐厅服务员，看似坠入人生谷底，他却绝地反击，一鸣惊人。

5年前，他还在苦苦地寻着自己人生的方向；5年后，他从事着想为之奋斗的终身事业，实现了自己设定的“振臂一挥应者云集”的目标。也许在多数人看来，他可以小小自我满足一下了：不到30岁就出任一家知名快餐企业的总经理、到各地讲课总是被前簇后拥,这一切不过是浮云，他更在乎的是相比昨天自己今天又成长了多少。而这种心态的养成，是因为在海底捞他收获了太多的人生财富。

海底捞在人性化管理方面取得的成功是毋庸置疑的，但随着海底捞的进一步发展，人性化管理的问题也随之而来，当海底捞扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

海底捞之所以能够成功，在于海底捞拥有两大优质传统：一是优质的赢利传统；二是充满活力的改变人的系统。优质的赢利系统可以保证海底捞快速创富，让海底捞的员工和股东享受经营带来的实惠和好处；充满活力的改变人的系统，则让一批批普通的“丑小鸭”们成长为自由翱翔的“白天鹅”，成为促使海底捞健康发展的生力军。两大系统相辅相成，使海底捞开疆扩土。

读《海底捞店长日记》这本书，让我了解一个老板从一个普普通通的服务员到店长的成长经历，刚刚毕业的他像一个呆头呆脑的丑小鸭，一点点从懵懂走向清醒，从刚刚开始的服务员，再到店长助理，在他看来，每一天都是财富的积累，每一天都是自己的转机，机会就是为有准备的人安排的一道大餐。当机会没有出现的时候，我们应该蛰伏，屏息静气，积累能量。一旦机会来了，就应该快速行动，牢牢把握。从店长助理到大区经理助理，这是他自我膨胀的阶段，他与人为善，为自己定下目标，人只有经历了逆境——顺境——再逆境——再顺境的过程，才算完成了哲学意义上的“否定之否定”，内心才会开始变得强大起来。在这逆境里成长，他看到了差距，也克服了纠结的情绪，并且懂得了真正的智慧，最后总结出人品才是金不换的哲理，只有真诚才是事业的基础，才能够让大家脱掉伪装，放下成见，互相帮助，共同提高。天底下的难事，有许多都是因为人们之间的误会和猜忌造成的。同事的评价是一面镜子。我们对人真诚，反馈回来的也是真诚。

经过了这些，他开始打造自己核心竞争力，克服自以为是的性格，责任心需要更强一些，这样才能激活员工潜能，关注员工感受。情商高不高，一个很重要的表现就是自己能否持久感受别人的喜怒哀乐。关注别人情绪，提高情商指数，为自己建立一个友爱和谐的人生氛围，既在快乐中工作，又在工作中快乐。

虽然这些他做得已经够好了，但是他还是要想做A级店店长，但是中间出现的一些小问题，他这次落选，选择离职，但是面对公司对他的好，他又觉得不忍心，很难说再见。其实，人生有涯，学海无涯。在对待学习时，我们应该把自己变成海绵，尽自己全部力量去吸收对自己有用的知识。兴趣是老师，如果我们对所学的内容充满兴趣，全力以赴并乐在其中，那么，我们一生就会硕果累累。

对于海底捞面临的关键问题，就是寻求人性化与标准化的平衡海底捞有效利用“员工最有价值的部位——大脑”在服务体系并不健全的中国市场独辟蹊径，用星级的人性化服务赢得了市场。虽然也有问题，但我们还是得肯定海底捞现在是成功的。但是随着海底捞的越做越大，其人性化管理的弱点也必然会越来越严重，弄不好真的会想张勇说的那样“十几年的心血就会毁于一旦”。海底捞扩展

到更大规模的时候，是像海底捞这样的单一的人性化管理模式真正的转折点，也是海底捞产生质变的时期。那时，海底捞才会面临比如单店盈利、新店盈利、服务模式的复制、团队文化的传承、后台运营能力等这些综合经营能力的真正考验。在此，我们可以参照麦当劳、肯德基来学习。麦当劳、肯德基通过多年的企业建设，对所有的产品和服务流程都建立起了一套标准化和流程化的制度。并且麦当劳不仅仅是依靠其成熟的标准化管理体系，麦当劳也融入了许多人性化的管理元素。麦当劳与肯德基在其发展中，找到了标准化流程化与人性化的平衡点。也正是如此才有了它们今天的规模和发展。海底捞能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营标准化管理体系，形成标准化与人性化的平衡，才能走得更久。不标准化流程化，无法大量复制快速扩张，而人性化则可以让员工及消费者对企业产生感情。毕竟只有机器能做到完全的冷冰冰，而企业若要让员工及消费者对其产生亲友般的感情，就应该像人类一样有所个性。因此，标准化管理和人性化管理相结合的管理理念，将会是海底捞优化管理模式、提升核心竞争力及取得长久发展的大势。

对于他是否回到海底捞已经不重要了，海底捞的精神已经深深地融入了他的思想，已经成为他未来工作和生活地准则，这也许就是一格企业地大爱！

第19篇：海底捞

“海底捞”案例读后感

经过了8个周的会计理论专题的学习，我再一次感受到了将财务管理以及企业管理的魅力！在课上，老师很多次的提到了“海底捞”这个企业的经营理念和取得的成绩，课后我也在网上查了一些资料，结合本学期所学的知识，对这个全国性的火锅连锁公司谈谈我个人的感受。

“海底捞”一词在四川方言里代表的是吃火锅将沉到锅底的食料用勺捞起来食用，这个词，让人有一种吃火锅意犹未尽的感觉。也正是这个词，是“海底捞” 从火锅产品到品牌的代名词，在北京、上海等大城市中，只要提到“海底捞”就知道是四川火锅。它，已经将火锅从生活走上了品味的平台，到“海底捞”，不仅仅是满足味觉上的享受，更是它给顾客带来的温馨。

很多去过“海底捞”火锅点的顾客都有种宾至如归的感觉，他们都说去第二次去的时候，服务员就知道他们喜欢吃什么，第三次去服务员就能叫出他们的名字。我在想：员工会花多少心思才能做到如此周到的服务啊？而且，“海底捞”的员工有很大的自主权，他们能自己决定是否给顾客打折，是否免费送顾客一些食品。这些都跟“海底捞”的创始人张勇的理念是分不开的。张勇说过“用人不疑，疑人不用”，他充分给底下的员工授权。让他们感受到自己是企业的主人，自己是被企业的老板重视的，这样在工作的时候就会有成就感了。

同时，“海底捞”的老板是很尊重他的员工的，不仅仅体现在对员工本人的尊重，还体现在对员工家人的尊重，给员工父母发“社保”，让员工的孩子免费就读公司创办的寄宿学校就是很好的例子。我个人觉得要让员工对企业的忠诚，充分的尊重是很重要的，这样员工才能从内心深处去爱他所在的企业，去认真对待能为企业做的每一份工作。在“海底捞”，他们不会像其他餐饮服务店里被“歧视”的感觉，他们住在套房里，情侣或者夫妻还有单独的套房；他们不会因为学历低而被人看不起，只要自己努力认真工作，就会有升职的机会。从理论专题中平衡计分卡“员工学习与成长”维度角度看，张勇的做法运用了激励指数、员工满意度等指标，将员工的生产力转化成企业的生产力，同时也开发员工的领先能力，让员工觉得坚持努力工作，认真服务的态度，就有实现自身价值和理想的机会。正是有这样的希望，每位员工都把“海底捞”当成了自己的家，他们愿意为这个家努力和奋斗。

以前看到过一句话，意思是国外的企业之所以能做大做强，而且几百年不衰的原因之一是他们不会招聘很多亲戚，就算招聘，也会严格按照规定的。在中国这个人情化很浓的社会里，绝大多数企业是做不到这一点的，这也包括“海底捞”。但是，“海底捞”这个倡导亲情式管理的企业又有着它独特的管理方法。张勇的弟弟从部队转业回来到“海底捞”的时候是从服务员做起，充分了解企业运作之后，凭自身的能力晋升到总经理办公会成员的职位。我认为正是因为张勇的这份凭能力升职的制度，“海底捞”将会在发展的道路上走的更远的。

1994年至今，“海底捞”已经从四川走向了全国各大城市，但是它又没有像人们所希望的那样开加盟店或者迅速开很多的分店，这与张勇的管理理念是分不开的，他说过“为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。”虽然这会带来一定的损失，但却在为“海底捞”以后的经营和服务保住了很好的口碑，保证服务质量的同时，也有利于制度化管理体系的形成。

另外，我从网上查询到“海底捞”没有一分钱得贷款，就连上门的投资银行和私募基金的钱都不要，它的钱全是从火锅生意上一点一点赚来的。这样虽然不会在财务上给企业带来什么压力，但同时也没有充分利用其品牌的影响力。或许它现在不需要钱，也或许张勇没有多元化地发展现在的企业。但是从财务的角度上看，我觉得“海底捞”应该做一些投资和筹资方面的工作。应该聘请一些财务方面的专家就其财务方面进行整合，节约成本的同时可以考虑再快节奏一点的扩张，也可以考虑更有效地整合资源，为其发展开辟一条新的道路。“海底捞”在现代的企业中是很成功的，但是想要有更大更好的发展，还需要更多的探索。虽然张勇不注重员工的学历，可是企业发展到一定阶段，高学历人才也是不可或缺的。在企业管理方面的成功不一定代表在企业财务等方面的成功，如果它有一名很好的财务总监，或许它就会考虑更多的筹资和投资的策略，虽然对企业财富有一定的分散，但是纵观很多大企业的发展，从财务角度出发的融资等是不可或缺的。

在理论课上，我对“利润倍增器”这个利润模式很感兴趣，我觉得“海底捞”可以将这个模式运用到其经营中，将火锅从吃发展成一种文化，一种代表着四川浓郁色彩的川文化。同时也可以将生产和服务流程化，将产品转化为知识和产权，多元化地发展火锅周边的生产经营范围。例如，可以将“海底捞”独特的配方做成一些在超市等商品销售的地方就能买到的产品。

总的来说，“海底捞”是成功的，它来自四川的一个小城市，却在中国的各大城市站住了脚跟。它的管理理念，它的经营方式早以为人津津乐道，而且被很多大师作为案例分析的对象。我相信，在不久的将来我们会在世界各地吃到“海底捞”的火锅，它讲成为四川，成为中国的又一代名词。

第20篇：海底捞

读《海底捞你学不会》有感

“海底捞”这个词大家可能非常熟悉，我们在麻将桌上，如果能拿到一把“海底捞”，是最让人愉悦的事情了。但可能大家还不太熟悉的是一家名叫“海底捞”的火锅店，以做最好的服务为重心，走用优质服务打响品牌的路子，在短短十六年时间里，把“海底捞”这一家从四川简阳出生的“泥腿子”火锅店发展到了北京、上海、郑州、南京等各大城市，并已经拥有50多家直营店、四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。2009年海底捞营业额近10亿元，拥有员工10000多人。了解到这里我不得不提出一个问题，一个小小的火锅店为什么能在这么短时间里面做大做强？

大家都知道，做餐饮难，首先是因为众口难调，因为同一道菜可能有人喜欢有的人不喜欢。一道菜做出来一百个人里面能有六七十个人喜欢说味道很好那绝对要给厨师加薪了。但菜品能申请专利吗？能说我一家做了不让别人做吗？不能!好的产品推向市场以后面临的更大风险还在于被同行复制和跟风。面对大量的山寨版，再好的产品，也会面临着越来越没有特色的危机。那么该怎么办？对这样的问题，海底捞的老板提出另一条解决办法：用最优质的服务打动客户，用服务树立品牌，让海底捞的服务精神成为决不可能被复制的企业文化。海底捞的老板张勇是四川简阳人，连大学都没有上过。他火锅店里面的员工，绝大部分来自农村，很多都是连字都不会写的。但张勇就是用这样一支没有高学历的队伍打造出了一支有口皆碑的服务品牌。让很多客人仅仅是因为他们“上帝”级的服务就成了海底捞的回头客。

那么“海底捞”的服务到底做到了什么样的程度？在海底捞吃饭，去洗手间时有服务员满脸笑容地给客人开水龙头递送毛巾。吃饭时会有服务员细心为客人用塑料袋包好放在桌子上的手机；如果客人戴眼镜服务员会为他送上眼镜布以免火锅里冒出的蒸汽糊了镜片，留着披肩长发的女客人在用餐时则会收到服务员细心送上的头绳。在等待区，客人可以享受到看电视、下棋、打牌、修指甲、搽皮鞋等免费的服务。这样的服务强不强大？很强大！甚至连很多客人都说海底捞的服务比五星级酒店的服务还好。

在“海底捞”成功后，也引来了很多的复制和跟风。同行们是非常聪明的，他们复制的不仅仅是海底捞的菜品和口味，还努力复制海底捞的服务。但即使海

底捞的产品被完全复制，即使海底捞的服务模式被完全复制，但是海底捞的服务精髓他们是复制不了的，这也是很多假的“海底捞”即使做得再像还是会被一眼看破的原因。那么海底捞的精髓在哪里？看了《海底捞你学不了》这本书以后，我认为这个“学不了”的原因就在海底捞的老板，张勇这里。

首先，我们先分析一下张勇的用人之道。

张勇是个苦出身，他自己常说的一句话就是“人人生而平等”。他用的大多数员工也都是贫苦的人，很多员工刚来海底捞的时候甚至连数字和拼音都不会认。他用人的一个很强大的原则就是不论学历高低，要的是能吃苦能干活的人。在张勇创业初期，我们可以说他这样做也许是因为我们国家的服务业整体素质不高，一个初期的服务型企业只能招用一些目不识丁的员工。但在张勇做大做强以后，他已经具备了招收更多高学历人才的条件，他仍然热衷于使用同样和他苦出身的员工。海底捞分店大多数店长和大区经理都是从煮饭阿姨、服务员这样的职位提拔起来的员工。为什么会这样？海底捞的一大特色就是门槛低、工资高、工作重。我们可以想象，一个贫困家庭的孩子，他到城市工作最希望得到的是什么？他希望得到一份工作，可以赚很多钱帮助他自己和他的家庭摆脱贫困过上好的生活。对他们来说，海底捞就提供给了他们一个非常好的机会，在海底捞工作的辛苦是别的地方所没有的，但是在海底捞工作的报酬也是别的地方所没有的。海底捞提拔店长，提拔经理只看你的工作能力和工作态度，不看学历。所以只要不怕吃苦好好工作，就能在这里实现自己的理想。我可以断定，这些苦出身的孩子一定会抓住这个机会，而且一定会比其他拥有更多的高学历毕业生更努力工作和付出。

其次，我们看看张勇是怎样对待他的员工的

张勇对待员工的态度可以总结为几点：

一、关心员工的自尊

张勇非常懂得贫困出身的人在城市里有更强的自尊心，他深信“人人生而平等”，所以在海底捞，看不到因为学历高或者跟某某领导有关系就直接被提拔的情况，所有提拔的依据都是每个人的工作成绩。海底捞这样做就直接的保护了那些没有学历，没有背景的员工的自尊，保护了他们的工作热情。并且赢得了员工的信任。在海底捞的一位经理就戏称自己是“三无产品”：一

没有青春证，年纪大；二没有学历证，文化低；三没有身材证，长得不美身材也不好。她说像我这样的人走到别的任何地方人家都不会多看我一眼，但海底捞还是把我这样的“三无产品”当成一个宝，上上下下对我都比较认可。海底捞自己打造的这样的干部最大的优点是：忠诚、尽职、业务熟练，好使管用。而且这种公平的晋升机制使在海底捞的员工都非常深信这一点：只要认真工作，就有机会；只要海底捞好，我就好。

二、关心员工的学习

虽然海底捞的员工大多数学历都不高，但张勇却对员工学习的要求非常严格。员工的每次提升都和学习成绩有直接关系，但海底捞的学习却具有更多的实际性，比如张勇要求店长必须学会电脑打字，经理必须会开车，劳模必须会使用电子称，电工必须学会专业的安装和洗碗机修理技术。海底捞的员工学习没有去过专门的培训班，都是自学或者师傅带徒弟的方式学出来的。有一个员工这么说：“在海底捞上班，用上班时间学打字、学电脑和各种技能，公司照样给你开工资。自己长了一身资本，为什么不努力多学几样？”有一个关于海底捞学习的小故事深深打动了我。是说海底捞要求电工必须学会专业的洗碗机修理技术，一个分店的电工有抵触情绪说自己不想学，他的经理就劝他说，你这就傻了，公司拿一台10多万的洗碗机让你自己操作、琢磨和学习，这是个多好的机会啊，学会了可是你的资本。当你把洗碗机搞熟，你就能当师傅了。要知道公司并没有让你自己花十几万买一台机器学!现在外面不管上什么学，都要自己教学费，而你在海底捞，只需多花一点时间而已。如果你抱着这种心态去学，就会越学越快，越做越好，越做越喜欢。看了这个故事我觉得很感动，从经理的话里看得出海底捞是真正地关怀员工的学习。

三、关怀员工的发展

在书里有一句话，说如果一个员工在海底捞呆了两年都还只是一个普通员工

的话，那么不管你多么关心他的生活，关心他的家庭，他也不会感谢你，为什么，因为你耽误了他的青春。要么让他进步，要么放弃他，让他到别的地方谋发展，这才是对员工最好的关心。对员工真正的关心不能只是理解为生病关照和关心生活，更重要的是要教会他们承担责任、不断进步，用双手改

变自己的命运，这比任何关心都更有效、更长久。

四、赋予员工充分的信任

张勇给员工的权限大得几乎是我们每个人都无法想象的。在海底捞，老板只参与和批准每年开多少店的总计划。具体在哪儿开店，什么时候开店、装修标准都由各大区经理负责。而且海底捞每个服务生都有给客人打折和派送的权利。正是由于张勇有这种魄力，海底捞的员工们才有了更多经历的机会，才会有更快速度的成长。

五、奖赏和晋升的“公平”

对于奖赏和晋升，张勇有自己的一套“公平”原则，有的员工有管理能力，有的员工有业务能力，他们都可以凭借自己的实力得到晋升，而那些既没有管理能力，也没有业务能力，只会默默无闻任劳任怨工作的人在海底捞同样可以改变自己的命运。一个普通员工做到功勋员工，工资只会比店长差一点点。在海底捞，连保洁阿姨都可以做到功勋员工的位置。

六、与员工结“良缘”

海底捞有这样的规定，如果在海底捞做店长超过一年以上，那么不论这位员工因为什么原因离职，甚至是因为被竞争对手挖角离职，海底捞都要给员工8W元的“嫁妆”。小区经理20W，大区经理是一家火锅店，约800W。问张勇原因，张勇说：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当的贡献。海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家”。

然而，在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有3个人拿走了海底捞的嫁妆。

在海底捞工作的员工都觉得自己“很幸福”，他们的这种幸福感来自于一种“公平感”和“被信任感”，当员工认为自己很幸福的时候，他们工作起来就会更有动力，他们面对客人服务的时候微笑就会都是发自内心。他们的真诚服务是没有办法复制的。张勇作为海底捞的老板，得到了所有员工的尊敬，可以说张勇在海底捞就是神一样的被大家膜拜的人物。但是我更愿意理解成张勇已经把海底捞经营成了一个家庭。之前我们谈到过日本的稻盛和夫先生，用短短一年时间创造了一个把日航从亏损做到了年盈利千亿日元的

奇迹。稻盛和夫先生不只一次谈到了的是“利他思想”和“人的力量”。在这之前我无法想象一个人怎样用信念去改变别人，但看了张勇的故事之后，我们会发现张勇也做了和稻盛和夫先生同样的事情，也创造出了一个经营的奇迹。

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