推荐第1篇：试用期面谈
A：“你试用期表现很不错，加了不少班？”---- 破冰
......
A：“还记得你是哪一天到公司报到的？” --- 表达对其关注并了解其对于第一份工作的重视度
A：“这两个月，你的朋友有没有觉得你有什么变化？”
A：“那你自己有没有觉得有什么变化？”--- 看看“自省”能力
A：“对目前的工作适应了吧？还有什么要求么？”
A：“公司有哪些部门，都知道了？”
A：“那公司的主要业务你能说出哪些？” ---主动学习精神一般。
A：“你认为你经理身上哪些方面你最想学习？”--- 看学习风格，了解指导人成效。
A：“关务、销售助理、采购内勤三个岗位，你觉得自己的兴趣、能力，最适合做哪个岗位工作？” 我多问了几个问题，初步判断她喜欢这个工作主要是因为压力小一些。
A：”那天公司组织活动的氛围你喜欢吗？”--- 了解对公司的融入状况
她：”一般，还行。“
A：”早晨一般几点起床？“
A：“晚上几点睡觉？”
A：“业余时间做些什么？”
A：“你的同学就业状况怎样？”
A：“目前工作上有什么困难？” “需要人力资源部给你提供什么帮助？”之类的问题。
大约50分钟结束面谈。
评估：单纯、内向、不喜主动与不熟悉的人接触、喜欢压力小的工作、学习能力一般、喜欢安静一些，适合做支持性重复性工作，不适合做开拓性工作，个人没太强主见，将来易受父母、男友意见左右。
推荐第2篇：试用期面谈提纲
试用期面谈提纲 试用期面谈
一、目的： 为了各岗位职员在试用期内的工作表现,特制定试用期面谈流程；
二、适用范围： 试 用 期 面 谈 适 用 于 所 有 进 入 华 辰 集 团 试 用 的 员 工 。 试用期面谈期限为新员工入职一个月至转正前。面谈以月为单位，由人力资源部实施。
三、依据： 根据新录用的普通员工、管理人员及高级管理人员，人力资源部与试用期人员领导将分别根据岗位与职责的不同在试用期内对员工分别进行面谈。
二、面谈的形式包括： （1）封闭式面谈 （2）开放式面谈 （3）假设式面谈 （4）问答式面谈 （5）专业知识面谈 （6）要求性面谈
三、面谈内容：
1、面谈开始说辞： 您好！＊＊＊，我是＊＊＊（部门）＊＊＊（职务）＊＊＊（姓名），很高兴，今天能有这样机会跟您近距离沟通与了解。您的加入，给公司的长期发展注入新鲜的血液，让我们的团队更加壮大。公司领导对试用期的员工给予极大关注与肯定，入职已有一个月，您在工作中有什么困难，需要公司或人力资源部人员 支持与配合的地方尽管提出来，这也是我们这次面谈沟通的主题。。。。。。。。
2、面谈重点： 了解试用员工本职工作内容、员工的稳定性、接受能力、支持培训、规章制度及工作流程熟悉程度、团队协作情况、工作碰到难点、薪酬福利接受度、工作氛围、部门职能、人员情况（特别是导引人引导情况）等有关工作的具体事务进行面谈。
四、面谈时注意事项： 面谈前：
1、面谈时应诚恳，热情，不要过于夸耀或有夸张的表情动作；
2、约定面谈时间需提前十分前抵达
3、稳重的衣着、仪表、以清新的面貌表现 面谈时：
1、倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；
2、通过沟通，摸清员工的问题所在；
3、对于员工的误区要进行正面引导；
4、站在员工的角度了解对方的感受。 面谈后：
1、帮助员工去克服主观障碍；
2、讨论完成任务的具体计划；
3、提供必要的支持以及资源。
五、试用期面谈流程: 第一个月：-------------------- 分解事项 分解事项 第二个月:-------------- (为转正提供依据) 第三个月：-- 综合两者面谈情况分析并确认 合格 不合格 面谈人员安排一览表-1 类别 职级 第一个月 第二个月 第三个月 面谈地点 面谈形式 将面谈的情况整理汇总 提报领导 面谈前准备 （了解个人信息） 进行第一次面谈 （ 人力资源部 ) 人力资源与该试用员工直属领导面谈 通知面谈时间、地点 （准备面谈材料） 试用员工 面谈 HRD 根据面谈情况 配合及支持 (例：培训、工作引导)等 第二次面谈 (人力资源部) HRD 根据面谈情况 配合及支持 (例：销售知识、专业技能)等 转正 未转正 总 监 HR 总监 总裁 集团总部 皆可 经 理 HR 总监 集团总部 皆可 副经理 HR 经理 HR 总监 集团总部 皆可 助 理 HR 经理 HR 总监 集团总部 皆可 主 管 HR 经理 集团总部 皆可 秘 书 员工关系专员 HR 经理 集团总部 皆可 专 员 员工关系专员 HR 经理 集团总部 皆可 职 员 员工关系专员 HR 经理 集团总部 皆可 普通员工 员工关系专员 HR 经理 集团总部 皆可 注：人员面谈安排表根据职级不同进行相对应划分； 面试人员的通知、安排由员工关系专员全程跟进； 试用期面谈试题 （普通员工） 姓 名：________ _ 部 门：________ ____ 职 位：___ _________ 入职日期：____ ___ 面谈人员：_ ___ 日 期：________ ____ 1）问：请简要概述你入司以后的做了哪些方面的具体工作?对本职工作的了解及熟悉程度如何? 答： 2）问：在你工作期间有没有得到过上级与同事经常性的指点与帮助? 与他们的配合程度如何?请简要评价本部门? 答： 3）问：希望本部门工作在哪些方面能有所提升?有何可行性建议? 答： 4）问：对自己在公司的发展有没有做出前景规划?对公司未来的发展有何建议? 5）问：你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 答： 6）问：你的工作中，是否出色完成领导交待的各项事务？ 答： 7）问：是否分析现有工作，提出合理建议并取得良好的效果？ 答： 8）问：工作中是否遇到困难，希望从公司得到怎样的帮助？（培训、指导等） 答： 9）问：你认为目前的薪酬及福利是否满意，并请说明理由？ 答： 10）问：在本职工作中有没有更好的设想？如有，如何促进个人的发展？ 答： 试用期面谈试题 （中层管理人员） 姓 名：_____ ___ _ 部 门：________ ____ 职 位：___ _________ 入职日期：____ ___ 面谈人员：_ ___ 日 期：________ ____ 1）问：目前部门的主要工作职能是什么？您个人的职责是什么? 答： 2）问：目前部门有多少人员？分别承担什么样的工作？ 答： 3）问：您认为在管理层次和管理幅度的安排上是否合理? 答： 4）问：员工现有的能力是否符合工作要求，在哪一些方面尚待提高? 答： 5）问：您认为公司的流程和制度是否完备？是否得到良好的执行? 答： 6）问：职能部门之间、职能部门与对成员企业上下级之间的沟通与汇报关系是否顺畅？ 哪些部门之间沟通比较困难? 答： 7）问：部门的是如何进行考核工作？员工反映如何，如不合理，造成的原因是什么?您认为哪些地方需要改进？ 答： 8）问：部门人员配置是否符合要求？如果不符合，您觉得主要问题出现在哪一个环节？ 答： 9）问：部门人员对目前的薪酬及福利是否满意，并请说明理由？ 答： 10）问：从公司的战略考虑，您认为华辰地产需要重点解决哪些问题?对公司未来的发展有何看法？ 答： 试用期面谈试题 （高层管理人员） 姓 名：_____ ___ _ 部 门：________ ____ 职 位：___ _________ 入职日期：____ ___ 面谈人员：_ ___ 日 期：________ ____ 1）问：阐述您目前所分管工作情况?对后继工作需要加强哪些模块的工作？ 答： 2）问：您对认识目前的项目管理模式运行情况如何？为适应未来发展，您有何建议？ 答： 3）问：您认为公司流程（财务、人力资源等）执行情况如何？不能有效的原因是什么？ 答： 4）问：您是如何看待公司未来的发展，公司核心竞争力主要表现哪些方面？公司下一步战略目标和思想如何更好的实施？ 答： 5）问：您认为公司的流程和制度是否完备？是否得到良好的执行? 答： 6）问：职能部门之间、职能部门与对成员企业上下级之间的沟通与汇报关系是否顺畅？ 哪些部门之间沟通比较困难?员工能否及时得上级的反馈信息？ 答： 7）问：在房地产领域，您认为公司在能力和资源方面与同行相比较，优劣势在哪？ 答： 8）问：集团管控、部门设置、职能分配上您有什么建议？协作关系如何？各部门间的权责是否清晰明确？是否存在推诿现象？ 答： 9）问：您认为人力资源的现状如何？人力资源体系的建设是否有其他的建议和要求？ 答： 10）问：从公司的战略考虑，在品牌的建设如何得到更好的推广？另外除了房地产开发外还需进入产业链哪些环节？ 答：
推荐第3篇：面谈提纲
面谈提纲
1 请简单介绍您本人的经历。
测评要点：基本经历、知识背景、综合分析（逻辑思维）能力
2 请介绍一下您在原岗位的职责和业绩情况？如果近期的业绩下降
了，是什么原因？如果上升了，是怎么做的？
测评要点：专业知识、责任感、进取心、组织协调能力
3 您对房地产行业的市场前景如何看待？
测评要点：专业知识、计划性、权属感
4 您觉得要提高公司效益，可以采取那些方法？您的建议？
测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调能力
5 您管过多少人员？您是怎么鼓励他们做好工作、完成指标的？
测评要点：组织协调、人际交往能力
6 如果公司的经营陷入了困境，您认为该怎么办？
测评要点：计划性、综合分析能力、风险意识
7 您认为自己的优势和不足有哪些？
测评要点：自我认知
8 根据您的了解，在开发公司范围内表现优秀的员工有哪三位？
测评要点：协作与沟通
推荐第4篇：转正面谈
谈话内容主要是几个方面：
1、祝贺通过试用期，进入正式期；
2、对自己的试用期中的工作进行简要的总结；
3、对本部门的工作及上级主管的指导等给予基本的评价；
4、在工作中认为需要改进的地方；
5、对公司整体的看法和建议；
6、对人力资源工作开展的建议；
7、其他请自己再斟酌；
注意谈话的态度真诚，对员工的建议虚心接受，
每个人大概交流30分钟左右。 面谈要素例问：
1、被面谈人对本职工作的工作态度、熟练程度
例问：你认为你所在的岗位工作流程中，最重要的环节是什么？
2、被面谈人在本职工作中与工作沟通对象之间的沟通能力、方式、效果的体现
例问：你在做自己工作的时候常常碰到的困难有哪些，举例说明是怎么解决的？
3、对公司的核心价值理念的认识
例问：你决定来公司工作的原因是什么？
4、个人职业生涯的规划与公司核心价值的结合，学习态度和上进要求
例问：你认为你在公司三年内能够达到怎么样的职务或能力，怎么达到？
5、能否有强烈的责任心融入公司，发现问题并提出合理化建议
例问：你来公司这段时间，看到公司有什么情况是你不认同的，为什么？怎么办？
6、被面谈人工作中被辅导情况，直接或间接体现起上级领导辅导状况
例问：你在工作中碰到哪些问题会向领导请教，你的直接或隔级领导是如何帮助你的？
也可以参考盖洛普满意度Q12：
1、我非常清楚知道对我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6、部门有人鼓励我的发展。
7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8、部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9、我的同事们致力于高质量的工作。
10、我在部门有一个最要好的朋友。
11、在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
推荐第5篇：面谈登记
信用社贷款面谈登记记录.
一、面谈时间：
二、面谈地点：
三、面谈人员：
1: 借款 人：身份证：
借款人配偶：身份证：
2: 担保 人：身份证：
担保人配偶：身份证：
3: 抵（质）押人：身份证：
抵（质）押人配偶 :身份证：
四、贷款面谈人
根据银监会“三个办法一个指引”以及**满族自治县农村信用合作联社《贷款管理办法》的要求执行贷款面谈面签制度，以下请各位回答几个问题，并保证内容的真实性。
1、借款人您本次申请的（□农户信用贷款、□保证担保贷款、□抵押贷款、）用于何种经营活动？从事该项目经营多少年？
从事生产经营年，从事生产经营年。2、借款人、担保人、抵质押人及其配偶是否有不良信用记录？经查如发现有不良信用记录者，我联社一律不予受理，是否清楚？
□ 是□ 否□ 清楚□ 不清楚
3、我社将对借款申请人、担保人、抵质押人及其配偶的信用信息进行调查，请问是否愿意委托我社查询其在人民银行个人征信系统的个人信息？
□ 愿意□ 不愿意
4、您本次申请的借款金额是万元，贷款期限月，贷后我社有权对借款人所借资金的使用情况进行了解取证，如发生借款被挪用或其他违反合同约定情况，我社有权宣布贷款提前到期或其他处理方式，以上情况是否知道？
□ 是□ 否
5、您归还贷款的主要来源是：。
6、借款人本次借款家庭成员是否同意？
□ 同意□ 不同意
7、借款人及其配偶、担保人、抵(质)押人是否银行有贷款?
□ 是□ 否
8、抵（质）押担保人您是否知道担保要承担连带责任的后果？
□ 知道□ 不知道
9、抵（质）押担保人是否自愿为担保人提供担保？
□ 是□ 否
10、借款人、抵（质）押担保人你们确认提供给我社的材料是真实、合法、有效的并愿为此承担因提供虚假信息所产生的一切后果吗？
11、是否有其他事项的说明：
年月日
推荐第6篇：面谈注意事项
面谈注意事项
一、面谈四要素（4个P）
目的（Purpose）
准备（Preparation）
实施（Performance）
补遗（Postscripts）
面谈的目的：
1、为什么要面谈。
2、目标清楚，要有一个清楚的概念，即希望通过面谈获取什么。这有助于你决定所要准备的内容，选择面谈的提纲，以及事后评估你所取得的成功程度。重要的是要让对方也了解面谈的目标。
面谈的准备：
1、自我交谈，当你的面谈成效不大或未能达到预定目标时，你便可以通过充满自信的自我交谈来学习。
2、文件准备，收集并阅读各种书面文件，事先应列出全部文件的清单。
3、组织准备，即面谈的构思、现场的布置及行政上的安排。
面谈的构思：
面谈前－在日程中排出充裕的时间；把面谈的地点通知被见人；写出面谈计划。 面谈中－建立融洽的关系；双方同意或目标，确定议事日程；抓住要点；展开主题；总结并认可结论和所采取的行动；下一步的计划/安排下一次面谈；干脆地结束面谈。 面谈的实施：
1、面谈风格，无论你采用什么风格，一个热情而平易近人的开场白总较为有利。面谈的关键在于同被谈人建立起一种融洽的关系，使他们放下心来，然后你才能采用下面的一种或数种风格：A、共同解决问题 采用这种风格时，话题集中于某个特定的问题，围绕此问题共同提出解决办法，并就解决问题的目标取得被谈人的承诺。B、边说边听 为被谈人提供有关信息或你对所讨论议题所作的分析，然后听听他们对采取行动的想法。C、边讲边说服。D、边听边附和。
2、记笔记，在多数情况下，为了充实你们公司所需的详细资料，把要点记下来是一种明智的做法。
记笔记时注意事项：
A、告诉被谈人你打算记笔记，同时建议对方也这样做
B、笔记简扼要
C、把对方说的话置于引号内
D、面谈结束后立即补充所记笔记
E、只记事实，不记小道消息
面谈的补遗：
1、补充笔记，具体做法可以是填写公司的表格或记录卡。
2、跟踪约定采取的行动。如果你们约定要去发寻找某项信息]、与同事变一次话，或者同有关客户联系，那么你们应着手制定一项计划。你需要多长时间才能付诸行动？有无旁人卷入？完成的最后期限是何时？什么时候进行复查？
3、回顾和自评
二、常用技巧
基本的面谈技巧：主动聆听 提问 形体语言 障碍物
1、主动聆听：
－复述 把你所听到的他人所说东西尽可能准确地复核一遍。在复述时使用你自己的语言，以表示你不但在听，而且听懂了。
－澄清 “您的意思是.„„”“我可以这样理解吧.„„”经过澄清能让你把思路集中于具体的细节，而不是停留在一知半解上。
－鼓励性插话 尽可能用简短的插话来使对方不断地往下说。方法之一是如实地复核对方所说的某个词或某个短语。方法之二是不作声只点头，或者只说“哦”“嗯”“是”“行” “好”。
－默不作声 有二个作用，一是它意味着你把话听到底，人们在继续往下说之前，有时需要有思考的时间和透气的机会。二是它为听说双方提供了作出气馈的时间，这样你就有时间去你所说过的话，以及这些话给对方所造成的影响。
－作小结 在讨论一段落或在面谈结束之前，把你们所说的内容作个小结是环保非常实用的技巧。这种小结把双方同意采取的行动或决定，在各奔前程之前再最后作一次澄清性的核查。“让我们来回顾一下，看看我的理解是否正确„„”
2、提问：
－开门见山地提问 以提问把话题引向某个领域
－假定式提问 鼓励对方去发挥他们的想象力
－关问式提问 只要求对方回答“是”或“不”
－禁忌 应当避免某些提问的方式：A、与你利益有关的或是能满足你好奇心的问题。B、一次提几个问题。C、回答你自己提出的问题。D、提诱导性的问题。
3、形体语言：
－说话的音调
－习惯性动作
－目光对视
－自体姿势
4、障碍物：
－攀比
－竖着耳朵，关着心扉
－红布，引起强烈情绪反应的词汇或短语
－分心物，跳入你头脑中的与面谈不相干的念头或形象
－语言，使它能与被谈人相适应
服务式销售注意事项
面谈开场
面谈首先要有为客户着想的思想，本公司的产品或者人员确确实实能帮对解决问题，能为对方提供解决问题的思路、方案。
――以提出问题开场：找一个对于顾客的需要有关系的，同时又是你那产品所能给他满足而会使他作正面答复的问题。要小心的是不要提出对方可能答“不”的问题。 例－
问：“您看过我们的某某产品吗？”
答：“没看过啊。”
说：“我认为某某产品对你公司的产品有很大帮助，您可以看一下我们的产品介绍。” ――以引证别人的意见开场：这样会引起对方注意，对你感到比较亲切。但切忌虚构。 ――以讲述有趣之事开场
――以赠送礼品开场
――以展示物品开场
如何掌握再次访问的机会
初访时的再访准备工作：
――不提出说话的结论。
――假装忘记什么而约下次再谈
――推销自己，令对方对你信任，从而减少再访的抗拒
――将研究题目给予对方
产品介绍时应遵守的要点
1、切记以你的物品来迎合对方的事业，不可以对方的事业来迎合你的产物品。
2、尽快完成交易。
3、不要认为你是在推销产品本身，实际上你所要推销的是这一产品所能产生的的效果。
4、有对方的语言进行介绍。不可有太多的技术名词，要配合对方的思考速度；以其论点介绍，可以引起他的兴趣。企业家都喜欢以纯利、总销额、以及个人声誉等。
5、将你所要提的论调加以计划。在你脑中应有一套与客户谈生意的进行办法，即在事前将要讲的话，应对其内容、程序、与方法都很好地加以计划。优秀的推销人没往往将其说话的措词，都一一先加以拟定。
6、聆听客户的意见。观察他对产品关心的程度及其心理变化，并可随时留意他是否有购买的意向。
7、利用产品或视听工具展示。
推荐第7篇：面谈技巧
应聘面谈：听的学问
责任编辑：水土不服更新日期：2005-11-16
有位大学毕业生到一家编辑部去求职，主编照例同他谈话，开始一切都很顺利，由于对他第一印象很好，主编后来就拉家常式地谈起了自己在假期的一些经历，大学生走了神，没有认真去听。临走时，主编问他有何感想，他回答说：\"您的假期过得太好了，真有意思。\"主编盯了他好一会儿，最后冷冷地说：\"太好了？我摔断了腿，整个假期都躺在医院里。\"可见，善于聆听，是面谈成功的又一个要决。那么怎样听人说话才能取得对方的好感呢？
首先，要耐心。对对方提起的任何话题，你都应耐心倾听，不能表现出心不在焉或不耐烦的神色，要尽量让对方兴致勃勃地讲完，不要轻易打断或插话；
其次，要细心。也就是要具备足够的敏感性，善于理解对方的\"弦外之音\"，即从对方的言谈话语之间找出他没能表达出来的潜在意思，同时要注意倾听对方说话的语调和说话的每一个细节；
再次，要专心。专心的目的是要抓住对方谈话的要点和实质，因此，你应该保持饱满的精神状态，专心致志地注视对方，并有表示听懂或赞同的声音或动作；如果对方提出的问题本身很明确，但你却没有完全理解，那么你可以以婉转诚恳的语言提出不明确的部分，对方会进一步解释的。这样既能弄清问题的要点和实质，又能给对方以专心致志的好印象；
最后，要注意强化。要认真琢磨对方讲话的重点或反复强调的问题，必要时，你可以进行复述或提问，如：\"我同意您刚才所提的„„\"、\"您是不是说„„\"重复对方强调的问题，会使对方产生\"酒逢知己千杯少\"的感觉，往往会促进情感的融风.变被动为主动：面试结束后应该说的那句话
责任编辑：水土不服更新日期：2005-11-16
应聘、面试、等待，你在找到一份满意的工作前总在重复这些过程。也许你会特地添置一些衣服。因为你应征的这个职位不允许你穿着过于随随便便；也许你还会事先背诵好一段介绍自己的美文———还是英文的，因为你想去的那个职位需要较强的英语沟通能力。
当面试官在规定时间内完成了一切面试工作后，他总会礼貌地请你回去等候通知。一般来说，你总会说声谢谢，然后不卑不亢故作镇静地走开，然而事实上你在回家的路上已经在开始焦急地等待回音，就像一个没有经济来源的女人爱上了一个不回家的男人———“初见那时美丽的相约„„愿意承受这样的输赢结果„„依然无怨无悔期待你的出现„„”
可是，如果你在说声“谢谢”之前再说上一句变被动为主动的话，你的等待至少不会漫漫无期。
“你能给我这份工作吗？”
据说，有很多人是因为在面试结束时勇敢地问了这个问题或是诸如此类的问题，最终得到了那份工作。也许是这样的勇敢打动了老板；也许是这份执着热切让老板不好意思再拒绝。也许根本就是运气———但不管如何，在听完了面试官对那份工作的描述后，你可以张口说出这句话，你将得到的最坏答复就是“不行”或是“我们需要时间对所有的面试者进行综合评估”。
“我最晚什么时候能得到回音？”
面试完后，面对你的勇敢，面试官也许会说，“我们需要时间考虑”或是“我们会打电话给你约第二次面试时间”。为了掌握主动，你可继续你的问题，因为你想知道最坏的结果。也许，面试官会说：“不会有什么回音了。”你或许会心痛或许会落荒而逃，但你不得不承认，至少这位面试官是认真而诚实的，你也可以重开炉灶全力以赴地准备下一次面试。
“如果因为种种原因你没有在最后期限通知我，我可以联系你吗？”
也许面试官会因为这样的问题恼火，但大部分人会理解你的心情，知道自己一旦忙起来会顾不上与你的约定。如果这样，你主动联系他也是对他的工作的帮助。当然如果他们对你不感兴趣，他们也一定会给出暗示：他们只是在敷衍你。
“你能否介绍一些其他可能对我感兴趣的人？”
如果你知道你已被拒绝，不妨问出这个问题，或许会有一份意外的收获。要知道，大部分面试官都与人为善且愿意互相帮助，很可能他不需要你，而他的一位正求贤若渴的朋友刚好需要你。
在勇敢地问出你的问题后，仔细地记录下可能存在的约定，并诚恳地对面试官为你多化费时间表示感谢，最后离开。回家后，整理一下思绪，今天的求职工作结束———且慢，还有最后一件事，写一封感谢信寄出，这是面试过程的最后一个环节。
面试主考官 最在意什么？
责任编辑：水土不服更新日期：2005-11-16
察其言观其行是古人观察人的要领之一。即使在网络时代，企业人力资源部门可以凭借网络、邮件、传真等媒介，收到众多应征履历表，但人资主管还是必须透过面试程序，凭着识人之明，为企业延聘最理想的人才。看过了求职者的学经历，人资主管最想从面试中看出什么？
■品德诚信粉重要
许多人资主管都强调品德的重要性，建宏证券人力资源部经理林原辉就指出，金融证券业为客户理财，处理金额动辄百、千万元起算，从业人员的品德好坏，非常重要。能力还可以培养，但是品德节操就不一样。林原辉说。
好乐迪人力资源部经理符文林也表示，以好乐迪而言，诚信品德是企业的核心价值，如果求职者在履历资料上造假虚构，人资部门多半会直接排除，不予考虑。
符文林说，好乐迪上下看重员工的诚信品德，因为如果同仁的互信不够，沟通会非常吃力，同仁间猜忌怀疑不断，公司重要业务就不易执行；反之，彼此都有诚信，自然合作无间、动作迅速，形成别家公司不易取得的竞争优势。
符文林说，因为强调诚信品德，做不好没有关系，但一定要马上反映，避免一错再错；如果隐藏过错、粉饰太平，反而会被公司舍弃，做错的同事两厢考量之下，还是会选择说实话，因为只要说真话，就不会被公司开除。
■自满犯职场大忌
另外，随时学习及创新也是符文林取舍人才的两项标准。对自己学经历能力太过满意的人，好乐迪比较不会考虑。符文林说，太自满的人觉得自己够了，相关能力训练不会随时更新，未来发展有限，会成为让公司头痛的人事包袱。
符文林指出，基本上，人事主管不会认定那些人好、那些人不好，只是依据公司文化及用人需求，去判断那些求职者适合为企业所用。庄周企管顾问公司总经理周昌湘也同意这个看法。
互动的感觉对不对很重要，周昌湘经常受企业委托招募人才，认为人才跟企业适配很重要。他认为，人资主管在面试求职者之前，对于企业文化及用人需求了然于胸，从履历表上已对求职者有初步认识，人资主管会设定许多问题及标准答案，提出问题后，根据求职者答案与标准答案的契合度，决定人才留用与否。
周昌湘有次接受一家大型游乐园区业者委托，协助招募该园区的活动企画及外场服务人员，考量到这些人与游客互动的必要性，周昌湘认为，该园区的理想员工应该个性活泼、在学期间担任过社团干部，有亲和力，并爱与人接近。
面对求职者时，我们就把自己当成客人，想象自己愿不愿意跟这个人互动，周昌湘说，不论是活动企画，还是总经理秘书，人资主管都会根据职位的工作需求，在面试时检证求职者，是不是合乎职位的要求。
■面试是种猜测游戏
攻读人力资源的劳委会劳工福利处专员谢鸿钧，先前在工研院负责招募工作。他觉得，招募应该是企业及求职者相互交换信息，决定是否共事的过程，到目前为止，人资部门的角色较强势，求职者对有意加入的企业及有意争取的职位都不够了解，但依旧努力争取工作，这种状况实在不是很理想。面试其实是种猜测游戏（gue game），因为人资主管必须在极有限的时间内，透过面试甄试申请者，决定求职者的资格品质，并预测未来的工作表现，能不能表现出被期待的能力。谢鸿钧指出，在人资主管及求职者都在猜的情形下，如果人资部门不愿提供求职者足够的信息，企业不容易找到理想的人才，人才也不易安于工作。习惯在面试中对求职者强调这是彼此选择的过程的谢鸿钧表示，求职者一旦找到工作，就是用生命的一部分，去参与企业的营运，无论求职者的抉择是否正确，都已作了攸关人生的决定；企业如果找错人任职，也势必浪费时间及金钱，只有双方都提供正确而充分的信息，才能争取双赢局面。
面试时求职中关键的一环。据我了解，现在面试中要求应聘者回答的问题都不完全时简简单单的、也没有你事先可以背好答案的问题，都有或多或少的偏题、怪题。要求人临场发挥、测试你的机智敏锐。那么，如何对付它们？
第一， 要镇定自若，树立信心。如果遇见一两个难题就慌了手脚，结结巴巴，那肯定会给人留下不好的印象。须知，有的怪问，提问者心里未必就有标准答案，你不妨认为他们心中无数，他们很想听听你的见解。不妨把提问者当成\"学生”，这种心理状态对稳定情绪起很大作用。当然，绝不能忘记自己的身份，更不能出口张狂，大放厥词。
第二， 巧取角度，以奇制胜。比如前面第二问题，据说有些应聘者就回答首先要采访\"活动组织者”、\"考生”、\"领导”等等，比较平淡，也很普通，见解不新。而从\"落聘者”考虑，效果就不同。总之，不要受问题的约束，要拓宽思维领域，多层次、多角度琢磨。这就要求平时多看看有关书籍，生活中多独立思考，也许你并不一定会碰到现成答案，但对活跃思维、锻炼即席答辩能力很有好处。
第三， 提出问题后，你可能一下子答不上来，为了避免冷场，可以一边说些\"废话”。比如，\"这个问题很有意思，涉及到哲学领域，我想可以这样回答……”在那次应聘中，我就是通过重复叙述问题来\"拖延”
时间。与此同时，一边紧张思索答案。但\"废话”不可多，不能乱绕圈子，更不可离题万里。一旦捕捉到答案，就要力求简明扼要地说出来。
第四， 有些问题，你可能一片茫然，不知怎么回答，这时，千万不可惊惶失措，能答多少就答多少。回答几句总比\"一问三不知”要好。但不可答非所问。实在不行，就下一个大的包围圈。我们常常看到政府发言人面对记者凌厉的提问，遇到无法明确表态的问题就用模糊语言来回答，这种方式在应聘中不得已可用之。
什么样的应聘者最抢手？
责任编辑：水土不服更新日期：2005-11-16
你知道初次与你见面的人，普遍对你的印象为何？如果你不知道，应该去问问你周围的同事、友人，他们当初对你的观感为何？这很重要！因为这是你形诸于外的表现，也就是你去面谈时，面谈者也「可能」会看到的你，原因在于面谈的场合非比寻常，大部分的人会刻意的呈现自己最完美的一面，当然与平时的自然表现可能略有出入。
不知道你有没有注意到：有一些人似乎特别吃得开，很容易在面谈时博取对方的好感；有一些人却挫折连连，仿佛运势特别差。你再想想，前者是不是具有那种「第一印象」就能令人产生好感的特质？虽然面谈者会尽量诉诸客观的去评断各个应征者的条件，然而，在双方会面的一剎那，面谈者还是会由应征者的外观、气质、举止而形成一个「印象」。在后续的面谈中，面谈者最终会导致的结论是：状况一：印证他的直觉是对的，你果真就是属于其典型的人。
状况二：完全推翻先前的定见，发现你其实是属于其它样的人。
不过据非正式的调查显示：状况二的情形较少发生，通常人们在心理上总是比较不情愿去推翻自己最初的判断与想法，也就是说，如果在面谈的一开始，你没能让对方心生好感，后续要扳回颓势就比较艰辛了。那么，什么样的外在表现是企业主所一致认同的？
自信
自信为个人所必须具备的最基础、且最重要的核心特质。自信心的强弱会直接影响其它能力的呈现，尤其在求职面试的场合，应征者必须先要能让对方看到你充满自信的风采，他才会有兴趣继续往下探究你其它方面的能力。面谈的过程，主要就是面谈者藉由各种问题的设计来测试你是否具备胜任工作的能力。这些能力包括：
1.专业能力
2.问题分析与解决能力
3.表达能力
4.学习能力
5.开创能力
6.领导能力／决策能力
工作态度
一名理想的员工所应该具备的工作态度包括：
自主性：企业希望员工都能够清楚自己的角色与定位，称职的完成份内工作，自动自发而仅需少许监
督。
责任感：负责任事的态度、严格的自我要求所产生的良好工作品质，使得你能获得其它同仁的尊重与信赖，并有机会承担更多的历练。
团队精神 ：焦距放在你个人时，你需要高度自主性完成一件事；将焦距拉远，你是团队中的一员，需要藉由和其它成员的合作来推动整体运作。个人色彩太过强烈的人，可能会为团队的和谐带来争议。企图心：企图心强烈的人显得积极进取，永远不以现状为满足，喜欢不断接受挑战，享受超越自我的成就感；当遭遇挫折时，也能很快的重新站起来，因此总是能够不断地驱策组织进步。
面谈主管要在短短的时间内一一探测、求证应征者这么多项能力及性格特质，实在不是件容易的事，更何况应征者都是有备而来。应征者应答的内容绝对是列入评分的项目之一，然而面谈者尚要以其经验来综合观察应征者的肢体语言、言行举止、眼神、细微的小动作，甚至面相，做最后的评估。能否于面谈时发散出耀眼的光芒，其实还是取决于你平日的努力及修为。
推荐第8篇：薪酬面谈
面试中谈论薪酬，对毕业生来说是个敏感的话题。说高了，怕把用人单位吓跑，说低了，怕把自己降价处理，并让对方感觉对自己没信心。到底怎么把握分寸呢，请看灿坤3C的面试现场。
问：这么高的工资要求，我们公司不能接受。能说说你的想法吗？
答1：我的工资要求可能有点高，请问公司可以提供多少月薪？
答2：我的工资要求可能过高，但我认为薪酬不是最重要的，我更在乎的是这个职位本身，因为我非常喜欢这份工作，我的专业和能力也符合公司的要求。我相信公司会在工作中了解我的价值，从而逐步提升我的工资水平。请问公司可以提供的薪酬范围是多少？
点评：面试中不能“就薪酬谈薪酬”，要把握灵活的原则。主考官直接提出这个问题，有可能说明你的要求实在有点高，还有可能在考察你的自信心。回答1显得很不沉稳，一听公司不能接受马上自降身价，显得不够自信，而且还冒失地直接问薪酬待遇。回答2承认工资要求可能过高，但同时显示了充足的自信心，而且顺理成章地借机询问公司提供的薪酬范围，但又不失礼貌。
问：你认为我们给你提供的薪水如何？
答1：您给出的这个数字和我的期望值很接近，但是我心目中的期望稍微要高出一些。我了解公司对于新人工资数额有一定的限制，我们能否谈谈除了工资以外的其他福利待遇？
答2：您开出的工资水平和我的期望值还有差距，不知道我如果能进入公司，能通过怎样的努力来缩小这个差距？我相信如果公司给我这个机会，我能让我的工资水平达到我的期望。
点评：首先确定面试官给出的薪水是公司正式员工的工资，如果是这种情况，要把这个数额和自己的薪金要求相比较，看自己能否接受这个工资待遇。回答1是主考官乐于接受的，虽然这个学生表示他的期望值还要高些，但他已经表明这不是问题了。回答2也不错，虽然期望值也高了一些，但他没有生硬地表达出来，而是询问公司能不能给他机会，使双方不至于陷于尴尬的境地。
作者：epuson
李莉到某知名企业面试。主考官在认可了她的基本情况后，向她提出了薪酬问题。李莉认为，进入该公司工作是对自己的肯定，自己没有过多的要求，薪酬和该公司职员一样即可。但主考官提出，月薪是衡量一个员工对自己的评价，必须要有自己明确的认识，不能回避。如没有考虑好，可以回去再考虑。李莉返校后，考虑再三，还是无法确定标准。不能否认，在求职面试时，由于毕业生没有工作经验，对用人单位提出的薪酬要求或难于启齿，或支支吾吾，词不达意，甚至不知道该怎样谈薪酬。那么大学生面试该如何谈薪呢？
要善于发问
应聘者谈薪酬是有一定技巧的。第一步是了解对方可以提供的薪酬幅度是多少，这里的关键是善于发问，让对方多讲，而自己了解足够的信息。当经过几轮面试后，面试官会问应聘
者：“你还有什么想了解的问题吗？”应聘者就可问：“像你们这样的大企业都有自己的一套薪酬体系，请问可以简单介绍一下吗？”面试官一般就会简单介绍一下，如果介绍得不是太详细，还可以问：“贵公司的薪酬水平在同行业中的位置是怎样的？除了工资之外还有哪些奖金、福利和培训机会？试用期后工资的加幅是多少？”等问题，从对方的回答中，你再对照一下市场行情心里就有底了。第二步是根据以上信息，提出自己的期望薪酬。如果对自己想提的薪资还是把握不准，那也可以把问题抛给对方：“我想请教一个问题，以我现在的经历、学历和您对我面试的了解，在公司的薪酬体系中大约能达到怎么样的水平？”对方就会透露给你准备开的工资水平。
迂回战术求高薪
如果你对该公司开出的薪资标准不太满意，就可以尝试用探讨式、协商式的口气去争取高一些：比如“我认为工作最重要的是合作开心，薪酬是其次的，不过我原来的月薪是××元，如果跳槽的话就希望自己能有点进步，如果不是让您太为难的话，您看这个工资是不是可以有一点提高？”这时要看对方的口气是否可以松动，松动的话则可以再举出你值更高价的理由。如果对方的口气坚决，则可以迂回争取试用期的缩短，比如说：“我对自己是比较有自信的，您看能不能一步到位直接拿转正期的工资，或者把3个月的试用期缩短为1个月？”
额外“工资”多争取
很多企业除了正式的工资以外，都会产生一些奖金、福利等额外工资，在这方面应聘者就要大胆争取了。应聘者要注意察言观色见好就收，不要过度要求，否则让对方破例后，到时你进来后对方也会以更高的要求来考核你，还可能答应了最后也不兑现。为了保险起见，应聘者最好让对方在接收函上写明薪酬、试用期限、上班时间等，这样可免去日后口说无凭的纠纷。
总之，好的薪水是要靠势力得到的,但多调查和多注意这方面的资讯,使自己在面试前做到对这个职位的大致薪水有个了解,就会使你不至于提太高或太低不切实际的要求,从而失去到手的工作。还有,谈薪水关键在于充分地展示自己的实力,如果公司很认同你的实力,那么如果你要的薪水不是高得太离谱,大部分情况下都会成功。
专家谈薪
成功职业咨询中心乔老师：一个人的薪酬是与其能力、作用、表现、贡献等息息相关的，在用人单位尚未了解你上述情况时，开价过高，难以被用人单位接受；开价过低，吃亏的又是自己。因此你必须知道几点：除非用人单位已经十分明确表态要用你，否则不要讨论薪酬；切勿盲目主动提出希望得到的薪酬数目；尽可能从言谈中了解,用人单位给你的薪酬是固定的还是有协商余地的；面试前设法了解该行业薪酬福利和职位空缺情况。
在协调过程中，如果用人单位要你开价，可告诉其一个薪酬幅度。如他一定要你说出个明确数目，可问他愿意付多少，再衡量一下自己能否接受。理想的薪酬数，应是用人单位和求职者双方都能接受的，而求职者应表现一定的灵活性。当薪酬福利谈妥后，最好要求用人单位写份协议合同，因为有些用人单位面试之后，很可能会忘掉曾答应你的事。
目前大公司的薪酬制度都比较健全，面试主考官能和你谈到薪酬问题，已经是对你工作能力的肯定，你可以大胆提出自己的要求，同时注意结合实际情况。要求太高易引起反感，太低显示信心不足，要实事求是。具体的标准可以参考同行业的朋友，或请教人才市场的管理人员，请他们给予指导。只要不是太离谱，公司会和你协商的。
20面试当问薪水要求该怎样回答
2005年01月06日 13:56来源：东方网—文汇报
虽然面试前做了充足的准备，但具体到了面试时，当你与面试官相对而坐，他究竟在想些什么呢？他向你提的问题究竟有什么更深一层的含义呢？我们谁也不知道。
这次，赫敦管理顾问(上海)有限公司中国区执行董事兼首席职业顾问张建勤女士为我们解答了面试会遇到的常见问题。
问：每次去面试，面试官开口的第一句话都是让我自我介绍，可是我的简历上都写得很明白了，还要我讲什么呢？
答：面试官让你做自我介绍，其实是有好几层的含义。其一，通过自我介绍，他可以基本了解你的口头表达、沟通等能力；其二，他也可以基本判断你是否了解该职位的要求，就像我们所知道的，你的自我介绍是要与他们的职位需求相契合的，如果你连你未来工作的主要方向都不知道，那你自我描述时往往就是表述他们不感兴趣的东西；其三，他们也可以通过这个来判断你是否诚实，求职者有可能会在简历或者应聘表上做手脚，但临场的口头表述往往是真实的；另外，也可能你的简历撰写得并不好，他希望能从你的口中了解更详细的东西。但不管怎么说，还是一句话，自我介绍简单扼要，抓住面试官感兴趣的关键点。例如你去面试公关职位，你可能就要突出你的沟通能力，做到了这一点，你也就有了一个好的开端。
问：被问到有什么优点的时候还比较好说，但问到自己有什么缺点的时候究竟应该怎么回答呢？要真说出自己的缺点，会因此而丢掉这份工作吗？
答：回避缺点并不是一个明智的选择，这反而会让面试官认为你不够诚实。在这个问题上，请记住一点，不论是正面的或者是负面的问题，都要用积极而乐观的态度去对待。也许你做事情有一些慢是你的一个缺点，但如果你在面试财务工作，那么慢工出细活就是你在这个缺点上的优点。与此同时，你也要让面试官看到你为了解决这一问题而做出的努力。谁都会有缺点，但没人会喜欢一个知道缺点而不改的人。
问：当面试官问薪水要求的时候，究竟怎样回答才算是最好的答案呢？
答：一般来讲，我还是建议求职者先去市场上了解一下这个职位的基本薪酬范围。因为虽然面试者常常会回答薪水并不是最看重的，相信用人单位对自己的判断，会给出一个合理的薪水等等，但是面试官还是普遍都会追问你期望的薪资。所以说，面试前先去分析一下这个职位和公司背景，再通过周围亲友询问了解还是有必要的。如果最后还是吃不准，不妨表示：自己最看重的是职业发展空间，薪水希望能符合贵公司的标准及和自己的付出相平衡。
推荐第9篇：绩效面谈
绩效面谈技巧
一、揭开绩效面谈的面纱
1、绩效面谈的定义
绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
2、进行绩效面谈的原因
（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；
（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。
3、三种重要的绩效面谈
三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈
定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
（2）绩效会议面谈
会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具。
（3）随时随地面谈
随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。
4、绩效面谈的内容
（1）定期绩效面谈的内容
每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题„„”。
（2）绩效会议面谈的内容
公布各部门考核结果；
公布各部门绩效的整体评价；
发现各部门间存在的问题及解决办法；
提出绩效改进的意见与建议；
认为需要讨论的其它相关问题；
形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容
下属遇到的问题与困惑；
下属工作的进度与成效；
下属需要的支持与资源；
其它对于绩效的影响因素。
5、绩效面谈的SMART精明原则
在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的效果，掌握绩效面谈的SMART原则是非常重要的。
（1）Specific 直接具体原则
面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。
（2）Motivate 互动原则
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
（3）Action 工作原则
绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
（4）Reason 分析原因原则
反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
（5）Trust 相互信任原则
没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
二、绩效面谈难谈的原因
1、技术性要求高
技术性是在绩效面谈中最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要，技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。
2、错误的理念
主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中，大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
3、缺少文化
员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。
4、目标太高
给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。
5、只要结果
现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行就走人”，“我们要实现3个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。
三、绩效面谈的流程
1、绩效面谈流程图
图3-1-1 绩效面谈流程
2、营造良好的面谈氛围
营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话
简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。
如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离
称呼上的拉近；
距离上的拉近。
要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。
（3）环境
面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
（4）用道具
比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。
3、进行面谈
绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。
（1）注意倾听
在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。
第一：“听而不闻”；
第二：“虚应故事”；
第三：“择我所好”；
第四：“全听全记”；
第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话
用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。
（3）面谈中要控制局面
面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏
有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。
② 控制面谈的目标
不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。
③ 员工情绪调整
面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 ④ 自我情绪控制
自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。
（4）获得下属的认同 ① 开诚布公
开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。
建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向；
不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员工开诚布公的谈；
对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划；
绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进绩效的；
在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前的失误的可能。
② 以心换心
管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业；
对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的歧想；
公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。
③ 反复沟通
绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难行甚至后悔莫及；
在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟通中分析和解决问题；
沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段；
科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一；
在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。
④ 资源匹配
资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。
⑤ 站在下属的角度思考
站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用；
管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下；
对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难；
站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。
4、激励员工
激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效时同样要注重激励机制。
激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
② 多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。
③ 实行差别激励的原则
影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。
四、绩效面谈的注意事项
1、与员工沟通注意事项
谈话内容绝对保密；
完全接纳与容忍；
建立信任关系；
尊重当事人的意见与感受；
任何后续处理措施均应取得当事人同意。
2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通
对评价结果进行描述而不是判断；
评价结果应具体而不笼统；
评价时既要指出进步又要指出不足；
评价时应避免使用极端化的字眼；
通过问题解决方式建立未来绩效目标；
多用“我们”。 （2）非语言沟通
椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐；
不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视；
不得以手或物品挡在自己眼前；
不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。
3、指责与批评应注意事项
针对特定事件不可翻旧账；
切忌含糊笼统；
切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”；
不要和其他员工比较；
应予以解释的机会；
三明治：表扬—批评—表扬；
不要伤及人格、自尊；
多用问句，少用判断。
推荐第10篇：离职面谈：
离职面谈
（1）本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
（2）沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；
第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天。
（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：
A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部员工关系专员反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工要进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈。第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由员工关系专员负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。 第十九条
非正式沟通通过以下几种形式：
1、每季度的最后一个星期五下午由人力资源部组织高层管理人员与各部门基层代表的畅谈会，每期畅谈会参加的基层代表原则上是各部门员工轮流参加，畅所欲言，将自己对公司的想法、意见及不满反映给高层领导。
2、为了解管理中存在的问题，每季度进行一次员工调查，员工匿名方式须填写《员工满意度调查表》，内容包括员工对直接上级的满意度、工作的建议、对其他部门的意见等。人力资源部在调查后的一周内，将调查内容整理成文，逐级报送给公司领导阅示。
3、在公司有重大联欢性活动时，邀请员工家属一起参加，使员工家属了解公司、熟悉公司并支持员工的工作。
4、除正式沟通中的各类面谈外，人力资源部员工关系专员还须不定期对公司员工进行访谈，重点是各部门核心员工、技术骨干的访谈，内容包括员工现阶段工作、生活方面遇到的困难、压力、心理负担。
第11篇：离职面谈
一、遵循面谈原则
1.实效性原则。面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。2.真诚性原则。让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。
3.开放性原则。设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依照个人经验回答而不加过多限制。4.畅所欲言原则。按照足够时间供员工畅所欲言，主持者适时保持沉默；若有不清楚的地方，要仔细询问。地点设定应有隐私性，要保证谈话不被打断。
二、选择面谈时机
员工在离职前，一般会预告离职时间。面谈时机有三个时段：一是抽出离职时刻，二是正式离职当天，三是离职后三个月左右。
如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆水难收了。
如果你的目的只是为了收集详细具体的信息，那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。
如果目的是为了获取客观、公正，不带偏见的信息，并通过这些信息预防在职员工的离职，那么面谈最好在他离职后的三个月左右进行。在那时，雇员的情绪会逐渐冷却下来，在新岗位上工作三个月左右以后，他将会从更客观、更现实的角度用更清醒的头脑去思考离职问题了。
三、确定面谈主持者
原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人，是个员工认为公正不偏的客观的人。
直接主管不宜出面，要另找他人，或是上司的上司，或是另一部门的主管，或是人力资源部专业人员。一般地，离职员工都有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价和指导，这对他们来说是个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交谈，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。统计表明，大多数离职员工能和组织中的较高级别的人开诚布公地交谈并详细地说出离职的真正原因。
如果没有比直接主管更高级别的人了，你可以寻找一个外部代表或咨询者，他必须是一
个能辩是非的客观人士。
另外，如果面谈是在员工离职三个月后进行的，又无合适的面谈主持者，你也可以和另外一个公司商定相互为对方主持离职谈话。
四、实施面谈
1.面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话中获得有价值的信息。
2.面谈时间以20分钟至40分钟之间较为妥当。过短得到的信息不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。
3.准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。4.面谈中的技巧。可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者；少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后与他保持联系。
5.要确保主持者有问题可问，并通过问问题了解员工离职原因。
6.有时为了进一步核实面谈记录结果，在谈话结束后还可让员工填一份离职原因调查表，有些面谈(比如离职一段时期以后进行的面谈)不能通过面对面进行，那只有通过填表的形式完成。
五、分析、运用面谈结果
检验离职谈话的效度。可以把员工在面谈中所说的，与其直接主管的说法进行对比，也可以用其个人基本资料、培训记录及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录你注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，那你有必要和仍在该岗位上工作的员工交谈以核实真伪。
汇总离职面谈信息。人力资源部门应将所有离职谈话中获取的信息在每季度、半年或一年的基础上列成一个离职原因分析统计表，通过汇总，使企业能全面了解整体的人事变动情况及其原因以便采取相应对策。
采取相应措施。进行离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本。因此有必要针对所获得的离职信息进行公司政策、管理制度等方面的改进和提高。比如，如果你发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也满意，但还是离职不干了，
因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等等。
附：离职面谈问题清单（主持者记录下员工对回答）
你对公司总的感觉如何？
你得到了足够的培训吗？
你得到有关你的工作表现的反馈了吗？
有关你的工作表现的评价是否公正、细致？
你对报酬感觉如何？
你认为我们的福利计划如何？还需作什么改进？
你对辞去的工作感觉如何？
你的工作是否有足够的机会使你的专业有长进？
你认为工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？
你对你的主管感觉如何？在管理技巧上如何？
你对你的主管感觉如何？在管理技巧上如何？
你向你的主管反映了你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？在工作中你与同事合作得怎么样？
是你将是去工作的公司吸纳你的，还是你找上他们的？
你的新职位能够提供本公司现在不能提供的什么东西？
当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？是什么使你想到辞职？
我们可以做些什么，你仍然会留在我们公司？
第12篇：转正面谈
转正面谈
今天公司请培训师进行了执行力的培训，感触很深的一点是我们从最高领导到中层忙成一团的原因是太多的亲力亲为，为员工做了很多事情，执行的关键是职责明确，分工清晰，更多的时候应该做培训和监督，让员工不要总带疑问了，而是带着选择的答案来。
作为第一批领导力培训的毕业生，我要给第二批讲一次课，讲如何授权，我还没想好讲什么：0 但是首先我想员工转正面谈的工作要交给两个员工做，首先教教她们怎么做：
谈话内容主要是几个方面：
1、祝贺通过试用期，进入正式期；
2、对自己的试用期中的工作进行简要的总结；
3、对本部门的工作及上级主管的指导等给予基本的评价；
4、在工作中认为需要改进的地方；
5、对公司整体的看法和建议；
6、对人力资源工作开展的建议；
7、其他请自己再斟酌；
注意谈话的态度真诚，对员工的建议虚心接受，
每个人大概交流30分钟左右。
也可以参考盖洛普满意度Q12：
1、我非常清楚知道对我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6、部门有人鼓励我的发展。
7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8、部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9、我的同事们致力于高质量的工作。
10、我在部门有一个最要好的朋友。
11、在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
第13篇：绩效面谈
范例27
安全违规
维修技工在维修过后没有和顾客进行进一步的互动，并且只要其部门的其他工作人员帮忙维修，维修技工就会离开维修现场。
绩效改善通知书
雇员姓名：部门：
递交日期：年月日主管：
惩处等级
□口头警告：需要记录谈话内容
□书面警告：写明冒犯性质、改正方法、如果再犯需要采取的措施
□停职调查：包括时间长短以及检讨性质
□最后书面警告
□无薪停职反省
□带薪停职反省（附上指示备忘录）
□停职停薪
主要内容：违反公司政策和程序
□违反政策/程序
□绩效不达标
□行为不当
□旷工/拖拉
惩处记录
惩处等级日期主要内容
口头警告
书面警告
最后书面警告
事件描述及辅助细节（包括以下信息：时间、地点、事件发生日期、在场人员及对公司影响）1
绩效改善计划
1.可衡量/具体的改善目标：
2.培训或特殊指导：
3.有无必要进行中期回顾？
4．公司雇员援助计划（以下简称EAP）提供商，优质行为健康集团（Prime Behavioral Health Group），可拨打（800）555-5555获得帮助，他们为你高度保密。该帮助完全由个人自愿获取。可从人力资源部门获得关于EAP服务的宣传册。
5．此外，我考虑到，或许对如何提高你的工作绩效，你有自己的想法。所以，我希望你能够提供你的个人改进计划和建议：
（如有需要请另附纸张）
结果及影响
正向：
负向：
原定审核日期：
雇员意见或申诉
（如有需要请另附纸张）
雇员签字：
请在此附上雇员回执函
第14篇：绩效面谈
绩效考核
1.考核目的
（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.考核原则
（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.考核时间
（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5.考核人与考核形式
（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
6.考核办法
（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。
7.考核结果的反馈
（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
--不要带有威胁性，教训下级；
--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
--对事不对人；
--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
（3） 典型考核后的面谈技巧：
--对考核优秀的下级
● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
● 不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
● 帮助具体分析差距，诊断出原因
● 帮助制定改进措施
● 切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
● 开诚布公，让其意识到自己的不足
● 揭示其是否职位不适，需换岗位
--对老资格的下级
● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害
● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
● 耐心并关心下级，并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
● 不要泼凉水、打击其上进积极性
● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
● 激励其努力，说明水到渠成的道理
第15篇：绩效面谈
绩效面谈，让员工内心不再抗拒
一、一个典型的绩效考核面谈场景
人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作
刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”
王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”
王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）
刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”
王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”
刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”
王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”
刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”
刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）
王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”
刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）
王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”
刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划„„”
王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”
王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）
王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”
二、问题出在哪里？
上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：
1、准备工作没有做好
我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。
2、没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。
3、负面反馈多于正面反馈
整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
4、面谈者技能不足
刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。
三、四个准备助力绩效面谈成功
要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：
1、程序准备
所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discu）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。”
之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。
最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。
2、技能准备
了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1) 正面反馈的技巧
正面反馈的关键词是：具体
凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例：
笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。
具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。
总结一下，正面反馈的步骤：
ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2) 负面反馈技巧
负面反馈的关键词：描述而不判断
关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。
判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。
这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。
关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：
①
描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。
② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。
③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。
④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？
首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?。”
其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”
接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
负面反馈的要点：
ü 具体地描述下属的行为
要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断
ü 描述这种行为所带来的后果
要求：客观，准确，不指责
ü 探讨下一步的做法 3) 提问的技巧
绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：
当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。
以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？
不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。
避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。
对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。
3、资料准备
资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。
4、心理准备
所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！
第16篇：个案面谈提纲
个案面谈提纲
（1） 自我介绍
在初次见面时，社工需要主动进行自我介绍，包括社工的姓名、专长、机构的特点。
（2） 简要介绍本次会谈的目的和彼此的角色
在引导案主谈出问题或舒缓其情绪的基础上，工作者还需和案主一起明确面谈的目的和彼此的角色，向案主进行简要的说明，双方达成共识，清楚彼此的角色，建立平等合作的专业关系。
（3） 介绍机构的服务内容、相关政策和基本原则
在初次面谈中还应主动介绍本机构的相关政策和伦理原则，这样以便明确社会工作者、机构和案主之间的权利义务关系，给案主提供合适的服务，如不能，工作者负责把案主转介到合适的机构，告诉案主我们所遵守的基本原则（尊重、无条件接纳、相对保密、价值中立、案主自决） （4） 征求案主的反馈，即对上述内容是否理解，有没有疑问 （5） 了解案主的期望，既了解案主希望帮助解决的问题和困难 （6） 探讨案主关注的问题及其前因后果
了解案主最关心的问题和需要，尽管初次面谈时间十分有限，但也应对案主的问题有个大致的了解，工作者应该耐心倾听、鼓励案主进行陈述。 （7） 小结本次面谈的要点，约定下次面谈的时间、地点和内容
在面谈临近结束时要加以总结归纳，帮主案主理清思路，另外，也可以进一步确定工作关系是否建立，下次面谈的时间和地点和可能涉及的主题，还可以给案主布置一些家庭作业，让案主完成一定的任务等，并在下次见面时可以首先回顾任务的执行情况。 案例
姓名： 林某 性别： 男 年龄： 20 教育程度： 大学二年级 社会经济地位： 家境差 婚姻状况： 未婚 外在表现： 性格内向、人小体弱、愁容满面，情绪消沉、精神憔悴、说话低声细语，羞怯而不自然。
1 表现出的问题：
来访者是某学院机械系本科二年级学生。主诉神经衰弱，无法坚持学习，自己决定休学一年。经咨询深谈才知道他与同学关系不和。来询前他采取回避矛盾搬出宿舍的办法，结果使自己更加孤独苦闷。
面谈提纲：
（1） 你好，我是回民区海西路社区和会工作室的工作人员，叫我小吴就行，我们机构主要是帮助案主解决一些生活中所遇到的烦恼，我负责的主要是人际交往方面的问题，你可以放心的说出来，我们机构会对您的相关信息保密的。
（2） 你可以说说你的问题，我只是帮你理清问题，在这里我只是个引导者，决定权还是在你自己手里，
（3） 我们机构服务内容之一就是解决人际关系问题的，你可以放心的说出来。
（4） 以上的内容你是否明白，有什么不理解的吗？
（5） 你主要是想改变现状，不想一个人孤独下去，想进一步改善和同学的关系。
（6） 你可以详细的说说是什么原因造成的吗？
（7） 那我们就这么说定了，咱们下星期一见，还是在这个咨询室，你回去要多听别人说话，试着和他们交谈，哪怕是一两句也行，下次见面的时候我会问你实施的情况。
第17篇：初次面谈提纲
初次面谈提纲
1、自我介绍
与案主见面后，我们主动进行自我介绍（你好，我们是来自文法学院社会工作专业的学生，我叫XXX，我们现在是在进行社工实习，我们主要帮助案主解决一些生活的或学习的问题。）然后请案主简单的介绍一下自己（社工做适当引导。）
2、介绍本次面谈目的和彼此的角色
这次面谈主要是了解案主遇到了什么问题，并对问题进行分析，（这次面谈主要是了解一些你所遇到的问题，我们会对你的问题进行分析。但是解决这个问题的关键在于你，我们只是起到一个协助者的作用。）
3、介绍基本原则
面谈的时候应向案主介绍我们的伦理守则，比如说尊重、相对保密原则、价值中立。（我们会对你的信息进行保密，不会泄漏出去；我们会尊重你的选择，不会以我们的主观想法决定或改变你的选择。）
4、征求案主反馈
因伦理守则内容有一定的专业性，所以我们应询问案主是否理解这些专业用语，是否对其中的某些方面存在疑惑。（对于上面提到的伦理守则中的专业用语，你是否有不理解的地方，你是不是还有什么疑惑。）
5、了解案主的期望
询问案主遇到了什么问题，以及想达到的具体目标（现在可不可以和我们谈一谈你遇到了什么问题；那么对于这个问题，在经过我们社工的帮助后，你想达到怎样的效果。）（我们应引导案主，鼓励案主将遇到的问题说出来，其间，我们应耐心倾听。）
6、小结本次面谈的要点，及约定下次会面时间、地点、内容
结尾时，对案主的问题进行简要分析总结，理清其思路，确定与案主的个案工作关系是否已经建立，以及下次会面时间地点和内容（那好，现在让我们来总结一下你所遇到的问题及你想得到的效果……那么,我们可不可以商量一下下一次见面的时间和地点……下一次见面我们会针对你的问题和你一起制定一些活动来解决问题,你看怎么样……）
第18篇：离职面谈清单
离职面谈清单
1、与员工一起梳理总结过去所有的工作，对员工曾经所做的工作
表示肯定与感谢：
2、是否愿意跟我一起分享一下是哪几个方面促使你做出这个决
定：
3、是什么促使你当初选择了我们公司：
4、能否谈谈你在过去的工作中遇到了哪些不开心的事情：
5、你向你的主管反映了你的问题和不满了吗？他是否令你满意地
解决了那些问题：
6、你认为工作环境为你的工作创造了良好的条件了吗：
7、你在公司得到了足够的培训了吗，公司需要加强哪些方面的培
训呢：
8、能否谈谈你对公司的管理、制度、薪酬待遇等各方面的看法：
9、你的新职位能够提供本公司现在不能提供的什么;
10、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗：
11、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？
为什么：
12、您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？
第19篇：绩效面谈管理制度
绩效面谈管理制度
目的：为了公司的绩效管理工作开展的更加规范、高效，增强公司各部门负责人在绩效管理过程中与员工沟通，充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，并绩效面谈做为绩效管理过程中重要一环，特对此制定本制度。 适用范围：公司全体
参考文件《绩效管理制度》
术语：绩效管理：是指通过组织战略目标进行分解并对绩效完成情况进行评价，将绩效结果应用于组织日常管理活动中，以激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理。 绩效面谈：绩效管理过程中，绩效评估结果确定后部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 职责： 总经办
（1）负责绩效面谈制度的建立和修订，并指导各部门对绩效面谈的制度的优化与完善。 （2）负责对绩效面谈制度运行进行监督，并为其提供咨询与指导。 （3）负责催收员工绩效面谈资料并备案。（附件1）
（4）负责分析每个考核周期绩效面谈的情况，对未按要求进行或填写资料的部门负责人给予通报批评。
薪酬与绩效管理委员会
负责对所辖部门负责人进行绩效反馈和面谈，并填写《员工绩效面谈记录表》。 负责对所辖部门相关面谈人填写的《员工绩效面谈记录表》进行抽查。 部门负责人
负责在考核周期末按规定要求组织部门员工进行绩效反馈与面谈。 按规定时间递交填写完整的《员工绩效面谈记录表》。 工作程序
（1）绩效面谈： 面谈的目的
①回馈-主管对员工当期工作业绩与工作目标加以对比，进行回馈，评估下属的工作业绩和工作态度，对积极的因素予以肯定，对不足之处予以婉转指出。
②沟通-面谈的过程是双方的，主管和员工交换意见，主管认真倾听员工对当期考核结果及当期工作情况的看法，并及时解答和记录。
③改进-对于员工业绩、能力、工作态度等对比要求有差距的情况，主管与员工探讨改进方式，使其以后的工作业绩能够达到预期目标。 面谈程序：
①绩效面谈的准备-资料、场地等。
②绩效面谈实施-陈述面谈目的及程序、引导员工回顾自己的工作情况、告知员工考核结，果讨论考核结果与员工自我评估差异、共同分析绩效改进。 ③达成绩效面谈结果，双方签字《员工绩效面谈记录表》。 绩效面谈的时间：
考核结果确定后5日内完成绩效面谈。 绩效面谈比例要求
部门员工人数在20人（含20人）以下的部门，必须对所有员工都进行绩效面谈。 总经办
2015年8月29日 附件：
员工绩效面谈记录表
姓名
部门
职位
面谈日期
绩效成绩
考核周期
成功之处
不足之处
需要的资源和支持
是否需要培训
对本次考核意见
下一步工作目标及改进计划
备注
确认签字
面谈人：被面谈人
第20篇：离职面谈技巧
离职面谈技巧
一、什么是离职面谈？
通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。
二、面谈有什么作用？
1、挽留人才。
2、提升管理。
3、改善关系。
4、避免损失。
……
三、哪些员工要面谈？
全体员工？部分员工？
四、什么时候进行面谈？
递交辞职申请时？进行工作移交时？办完离职手续时？离职后？
五、谁来参与面谈？
用人部门主管？人力资源？其他……？
六、面谈到底谈些什么？
1、离职的真实原因或导致离职的主要事件（主动离职）。
2、离职者在公司的工作状况。
3、离职者对公司管理、文化、工作环境、人际关系的评价。
4、对公司、部门的合理化建议。
5、对本岗位后续工作开展的建议。
6、个人职业生涯规划。
7、心理安抚。
8、制度解释。
9、工作交接。
10、其他。
七、面谈怎么进行？（主动离职）
提前准备 → 舒缓面谈气氛 → 倾听 → 对员工的离职原因做出判断工分析离职的得失 → 提出自己的建议 → 结束面谈。
八、发掘真实离职原因的技巧
1、为什么员工不愿谈？为什么面谈效果一直不好？
①反正谈了也没用。
②谈话场合不合适。
③谈话时间不恰当。
④实施面谈者技巧不娴熟。
⑤实施面谈者等级不够。
⑥就是不想谈。
⑦其他。
2、应对措施
九、注意事项
1、不打没准备的战。
2、谨记面谈目标。
3、不做没把握的承诺。
4、生意不成人情在。
5、人脉是资源。帮员 →
十、面谈提纲（技术、管理人员适用）
〃你是如何做出离职决定的？
〃你决定离职的主要原因是什么？
〃你决定离职的其他原因是什么？
〃为什么这点对你非常重要？
〃在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？
〃公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？
〃你本希望问题如何得到解决？
〃你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ 〃你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？
〃你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ 〃你对公司有何感想？
〃你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？
〃你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？
〃如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？
〃你自己本想承担哪些额外的职责？
〃公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？
〃你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？
〃你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ 〃你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？
〃你觉得公司或部门内的沟通如何？
〃你觉得应如何改进公司的客户服务？
〃你对公司的企业文化有何感想？
〃你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？
〃你觉得自己的角色发展或定位适当吗？
〃你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？
〃针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？
〃你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？
〃你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？
〃你对公司的绩效考核系统有何看法？
〃你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？
〃你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？
〃你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ 〃你觉得公司对你的管理方式如何？
〃你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？
〃你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？
〃你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？
〃你觉得公司应如何缓解员工的压力？
〃你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？
〃公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？
〃你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？
〃撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ 〃公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ 〃当情况好转，你会考虑重新回公司吗？
〃你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？
〃是什么吸引你想加入他们？
〃他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？
〃如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？
〃你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。）
〃此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。
〃在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ 〃你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？
〃我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ 〃你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？
〃你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ 〃如果你愿意在离职前将xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？
