推荐第1篇：企业高管
XX有限公司企业高管情况
1、法定代表人：X职务：性别：身份证号：学历：任职年限：
联系电话：
2、财务负责人：XX
身份证号：
联系电话：
3、经理：XX职务：
身份证号：
联系电话：
4、…………
XX职务：性别： 学历：性别： 学历：任职年限： 任职年限： 烟台XXX有限公司年XX月XX日
推荐第2篇：企业高管配餐
全国健康管理师配餐大赛获奖作品-老板一周食谱
企业老板、国企主管一周食谱
某男，41岁，国企主管，177cm,85KG。应酬多，血脂偏高，不喜运动。最近睡眠不好，希望在体重与睡眠方面有所改善。
一、健康评估
1、理想体重：177-105=72（kg），实际体重85kg，超重13kg；
体质指数（BMI）：27.1，超重；
2、工作、生活习惯：国企主管，属脑力劳动；应酬较多，不喜欢运动；
3、症状：睡眠不好；
4、检查：血脂偏高。
二、营养目标
1、管理目标：
①减少应酬次数。应酬场合自觉控制食量，选择低脂、低胆固醇、低盐的食物，多吃蔬菜，不饮酒，并向客人解释以得到理解；少食甜品、糕点和含糖饮料，少喝肉汤；
②吃饭要细嚼慢咽；
③加强运动，控制体重；
④晚上8点以后尽量不吃任何食物；
⑤按时作息，提高睡眠质量；
⑥一年2-3次清肠排毒。
2、营养目标：
①能量 国企主管属于脑力劳动者，运动较少，按照轻体力劳动且BMI超重，查表得每天能量需要30kcal/kg理想体重，即2160kcal/d；
②蛋白质 蛋白质的充分摄入可使脂肪的消耗比蛋白质不足时快上两倍，因此要又充足的蛋白质摄入，建议每天蛋白质摄入量为75g，其中优质蛋白占总蛋白的1/2-2/3，即37.5-50g；
③脂肪 血脂高的人需要减少饱和脂肪酸的摄入。这类脂肪酸在肉类、蛋类和奶类的食物中含量丰富，在进食这些动物性食物的同时也摄取了高能量和不少胆固醇。如果长期大量的食用这类食物可导致血清胆固醇升高。因此每天脂肪摄入量以占总能量的23%-27%为宜，植物脂肪与动物脂肪的比例一般控制在2：1，胆固醇平均每天摄入量≤200mg/d。此外，鱼类脂肪含有丰富的多不饱和脂肪酸，有些海产鱼富含EPA和DHA，对预防血脂异常和心脑血管疾病有一定作用，因此建议每周吃1-2次鱼类食物，以深海鱼最好，如三文鱼；
④碳水化合物 低碳水化合物摄入，会导使体消耗过量的脂肪产能而出现酮症酸中毒；而过量的碳水化合物（摄食过多的高糖类食物）摄入则会因机体消耗不了而转变成脂肪在体内堆积，同时使血清甘油三酯升高。因此建议每天碳水化合物功能占总能量的56%-65%为宜。
⑤膳食纤维 蔬菜水果中含有丰富的膳食纤维，膳食纤维在肠道遇水膨胀，不仅增加粪便的量，还可以刺激肠道的蠕动，减少肠道脂肪和胆固醇的吸收量，增加低密度脂蛋白讲解和清除。在应酬场合，蔬菜水果的含量较少，因此必要的时候可以食用高质量保健品中的纤维素。
⑥烹调方法 多采用蒸、煮、烩、炒、拌等烹饪方法，避免食用油炸、烧烤类食品；
⑦三餐安排 早餐供能30%，午餐供能35%-40%，晚餐供能30%-35%；
⑧微量营养素的补充
锌 血脂异常和患有心血管疾病的人往往有饮食过于精细、酗酒、脂肪肝等情况，而且伴随锌缺乏。同时，缺锌可引起胆固醇、低密度脂蛋白升高，高密度脂蛋白降低。补充锌之后症状会得到改善，但过量则会适得其反；
维生素C 是直接参与身体内氧化-还原反应，可促进胆固醇降解，增加脂蛋白酶的活性，加速甘油三酯的转化；
维生素E 增加低密度脂蛋白抗氧化的能力；
大豆卵磷脂和维生素E联合，维生素E、维生素C以及维生素B2联合能降低胆固醇和低密度脂蛋白，升高高密度脂蛋白。
三、一周食谱
早餐：周一至周日的早餐均有加入蛋白粉的营养早餐构成。USANA黄豆蛋白奶 1勺（14g）、小麦胚芽粉30g、燕麦片60g、啤酒酵母粉10g、香蕉150g、黑芝麻10g、热豆浆250g。
该早餐含能量653kcal，蛋白质45.26g，脂肪14.24g，碳水化合物90.35g。其中的香蕉可用其他喜欢吃应季水果进行置换，黑芝麻也可以用其他一些坚果类的食物进行等量置换。
周一至周五的午餐和晚餐如下 周一午餐
红豆饭（大米100g，红小豆30g）
鲜菇烩虾仁（鲜虾仁65g，鲜香菇30g）
拌麻酱茄子（茄子100g，芝麻酱10g）
芋头白菜汤（芋头50g，白菜100g） 周一晚餐
红豆饭（大米100g，红小豆30g）
烩两亩地（鲜毛豆粒50g，鲜玉米粒50g）
黄花菜汤（黄花菜10g，韭菜苔100g，豆腐50g）
拌黄瓜（黄瓜100g）
周二午餐
双米饭（大米80g，小米40g）
黄焖慈姑（慈姑100g，黄鳝67g）
酸辣汤（西红柿30g，豆腐30g，鸡肝10g，香菜15g）
韭菜拌黄豆芽（韭菜100g，黄豆芽50g） 周二晚餐
双米饭（大米80g，小米40g）
西红柿烩臭豆腐（西红柿30g，臭豆腐50g，柿子椒30g）
炝醋藕（鲜藕100g）
豆苗涮肉汤（豌豆苗80g，猪里脊20g）
周三午餐
炒面（面条150g，圆白菜50g，胡萝卜50g，鲜香菇25g，鸡胸脯肉25g）
西芹百合烩香干（鲜百合50g，芹菜茎50g，小香干50g）
苦菜汤（苦菜100g） 周三晚餐
鲜藕二米粥（鲜藕50g，大米50g，小米50g）
豆面窝头（玉米面50g，黄豆面30g）
紫甘蓝沙拉（紫甘蓝100g，水发海带50g，黄瓜100g）
周四午餐
薏米饭（薏米20g，大米100g）
南瓜绿豆粥（南瓜50g，绿豆25g）
茭白炒肉（茭白100g，鸡胸脯肉50g）
荷兰豆拌玉兰片（荷兰豆50g，玉兰片50g） 周四晚餐
薏米饭（薏米20g，大米100g）
豆苗丸子汤（豌豆苗100g，北豆腐50g，瘦猪肉25g）
西红柿烩土豆（西红柿100g，土豆100g）
周五午餐
三鲜包子（标准粉150g，瘦猪肉50g，香菇50g，大白菜50g）
胡萝卜粥（胡萝卜30g，大米25g）
蔬菜沙拉（紫包菜50g，心里美萝卜50g） 周五晚餐
西红柿鸡蛋面（挂面120g，鸡蛋50g，西红柿100g，韭菜50g）
麻酱豆腐（内酯豆腐100g，芝麻酱15g）
周六午餐
大米饭（大米125g）
冬瓜排骨汤（猪大排68g，冬瓜100g）
青椒拌茄子（青椒10g，茄子100g，大蒜5g）
素炒荷兰豆（荷兰豆100g） 周六晚餐
大米饭（大米100g）
玉米棒煮菜豆（玉米棒100g，可食69g；菜豆100g）
金针菇拌海蜇（海蜇皮50g，黄豆30g，金针菇20g，藕50g）
蒜蓉苋菜（大蒜5g，红苋菜100g）
周日午餐
大米饭（大米125g）
蒸鲑鱼（鲑鱼100g，可食72g）
茴香烩土豆泥（茴香菜100g，土豆100g）
满天星汤（香菜10g，干紫菜10g，海米10g） 周日晚餐
大米饭（大米100g）
高粱窝头（高粱20g，绿豆面10g）
拌豆腐皮（豆腐皮30g，芹菜50g，西红柿50g）
苦菜萝卜汤（苦菜100g，白萝卜100g）
每天烹调用油不超过20g，食盐5-6g。
四、食谱评价
该食谱平均每天能量摄入在1966.82kcal（不含20g烹调油）-2146kcal（含20g烹调用油）之间；
蛋白质摄入量平均约104.57g，其中优质蛋白约28.56g，蛋白质总量摄入充足，优质蛋白摄入偏低；
脂肪摄入量约31.55g-51g，且以植物油摄入为主，平均胆固醇摄入量为77.57mg/d；
碳水化合物摄入量约328g，摄入量适当；
蔬菜水果每天摄入量在400g以上。
五、营养补充剂配方
基因营养素
早晚各1次，每次2-3粒
纳豆酵素早晚各3粒，如有应酬，则在喝酒前一次服用6粒纳豆酵素。
葡萄籽精华
早中晚各2粒
d-氨基葡萄糖早晚各2粒，
六、清肠排毒
每年最好进行2-3次清肠排毒，以清除体内的毒素。建议选用USANA5日高纤清体产品。
七、运动
通过运动来控制体重，消耗体内多余的脂肪。建议每天运动30分钟-1小时，每周运动5-7次，运动项目以适合自己的为主，如慢跑、器械运动、传统武术、游泳等，运动强度以感到心率加速，身体出汗为宜。
推荐第3篇：企业高管辞职报告
企业高管辞职报告范文怎么写？企业的高管想要辞职，那么高管该怎么写辞职报告辞职成功的概率会大些呢？以下是小编为您整理的企业高管辞职报告范文相关资料，欢迎阅读！
企业高管的辞职报告范文篇
1尊敬的领导：
我很抱歉在这个时候向公司提出正式辞职。
我始终认为我们公司在本行业里是个一流的公司，不管是公司的规模，管理，企业文化还是对员工的待遇，福利。从还没毕业我就开始关注我们公司，我的许多学长和老乡也在公司就职，虽然在公司工作的时间不长，但我还是学到很多，作为一个刚刚跨出校门的毕业生来说，能在这样一个国有控股的大公司实习，磨练，是一个很好的经历。
但其工作性质和内容在我深刻接触以后发现确实不太适合我，并且父母都已年迈，家里无人照顾，人都有选择的权利，在经过深思熟虑以及和父母的商议过后，我在此时选择离开公司，我想对公司和我都是一个很好的结果。这个决定完全是出于个人原因。
除此之外，我也想对公司提出一点个人的意见，****的工作氛围以及环境还是不错的，同事都很友好，并且能够互相帮助，这在本行业里边我认为是很重要的一点，但在选择船舶管理层是我希望公司能够慎重考虑，不仅要考虑到其个人技术水平，还应顾及到其管理能力与员工的亲和力。当然这仅仅是个人意见而已。
我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的一份力量，我只有衷心的祝愿公司的业绩一路飙升，公司的领导以及同事工作顺利。
此致
敬礼!
辞职人：
企业高管的辞职报告范文篇
2X总：
您好!
经过近一个月的慎重思考，我决定向公司提出辞职申请。我决定辞职的原因主要有以下三点，我离开之前，思考再三，我必须告知各位领导。
一、无法继续忍受XX公司土皇帝式或土财主式的管理模式。不容置疑的说X总是一个天才，个人能力十分突出，智商和悟性非常高，有许许多多值得我尊重和学习的地方。但是我是一个职业经理人，和XX公司只是劳动契约关系，是用自己的劳动换回一份报酬，不是老板从路边捡回来养大的孩子——想打就打，想骂就骂，在为一份报酬工作的同时，我还要自己的尊严和人格!
二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平的高低是取决于木桶最短的一块木板，而不是最长的一块。XX公司部分部门的管理水平非常之低，已经很难支持到人事部门的管理改善，某些部门的做法使我倍感无力!我感觉不到任何成就感和归属感!
三、对薪酬待遇十分不满。五年前我的收入水平已经是税后工资10000元/月。之所以选择低收入的XX公司，是对XX公司的前景心存幻想，侥幸的希望将来XX上市后自己也能分得一杯羹。可是，通过近X个月的观察，我知道在XX公司，我永远是一个外人(或者说是地主家的一个长工)，无论我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在连续数月惨遭克扣近1000元的所谓绩效工资之后，我对XX公司彻底失望了!
以上是本人的真实想法，可能有些不客观与狭隘，但是绝对都是我的肺腑之言。我的去意已决，望领导能体谅本人的情况，给予批准为谢!
关于离职时间，我尊重公司的决定，我可以立即离职，也可以30天后离职。如果公司决定我30天后离职，希望老板能公平的对待我，不要把我当坏人一样防范!
辞职人：XXX
20xX年X月X日
企业高管的辞职报告范文篇
3公司董事会：
各位领导董事以及董事会主席，在**公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。因此我决定辞职。辞去**公司总经理助理职务。
在辞去职务前我将我在**公司看到详细情况汇总如下。主要分4块问题：财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。因为企业发展到一定的程度必须要有所程度的改变也必然导致所有权和控制权的分离。就像我做职业经理人，为股东打工。不是为某一个人打工。如果没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。企业要发展壮大那么首先要有比较健全的制度来保障，大企业和小企业最重要的区别是什么?那就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。所以小的企业可以靠感情来维系，而大的企业靠健全制度。当然，单纯的靠制度也不可以完全管理好一个企业。企业还需要企业文化，需要员工之间的相互理解、相互尊重和相互信任。而我们**公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、尊重和信任。
上面所说的就是健全公司制度这是我们**公司发展的根基。现有的**公司没有很好的制度和制度执行力，就是靠感情来维系，怎么样来提高制度执行力。是我公司应该要面临的问题。也就是我所说的4块问题的其中之一，制度的体系化流程化和规范化。
有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找来之前首先公司董事会要有一致的意见，还要有相应的公司职位法定权如果没有那也是一句空话也就谈不上还有2块的处理，人力资源管理改善、财务改良问题。
首先我来说一下人力资源管理改善问题，**公司总的员工也不多，除了技术和外面的那就说里面的员工。虽然说我们的主任多不脱产，但是20多人的人员分3块且3个车间4个主任连带仓库有5个主任那就是管理资源浪费，我认为一个就可以。且工资制度要明确，同工同酬。而现有我们**公司的薪酬制度不明确造成大家在吃大锅饭。员工的努力和不努力表现不明确，努力不努力应该由数据来说话。不是由感情来说话。这就是我要说的人力资源管理改善问题。
现在我要说的是财务制度的改良问题，这其中就问题多多，包括企业主的管理理念问题。首先我来说仓库管理问题，仓库的管理混乱，谁多可以领料没有很好的领用制度。仓库的呆滞料过多。有的东西没有账目，为什么没有。杭州工程处领用的东西为什么会多实际用的少为什么?是仓库还是杭州工程处的问题还是采购问题。因为出了这些问题首先的责任在谁，那就是企业主管理人。没有很好的采购制度和仓库管理制度以及现场生产管理制度多造成了现有的管理很乱，那首先追究责任人就是企业主和管理人。一般的大型品牌企业讲究的是零库存，而我们的公司不可能是零库存，那怎么样来实现和靠近零库存?这就是我要说的企业主的管理理念问题，价值分享。要做到这一点那我们公司的企业家必须摆在位置，学会价值分享，而不是独吞利润。我可以说一个不会分享价值要独吞利润的企业它永远不是一个成功的企业。而我们公司的仓库价值有100多万的库存，我就要问为什么?为什么会这么高。当然还不包括公司的呆滞料没有建账的。我们公司有很高的企业风险。所以说要学会价值分享，发展好的供应商使之变成好的商业合作伙伴进行利益捆绑转嫁我们公司的商业风险。转移我们的资金压力，使我们更好的更加灵活的面对市场风险。
在现有的生产中我们要掌握的就是装配过程，核心的东西。现有的铝壳加工就可以进行外加工，我要的就是半成品的壳子。而这个铝壳在我们的生产车间占有很大的比重，张维林的生成车间在总装铝壳就要花掉车间的5人，而每天的铝壳生产量大约在50~60套之间
而我公司在本成品铝壳的常备原材料资金也大约在25万其中不包括小的配件。中间环节也可以减少成本浪费。反之原材料供应商成为我的仓库和我的风险嫁接主。而我公司更加灵活的面对市场和增加产量提高生产。我们也不存在生产场地不够等等问题。分页标题#e#
有了上面的开端，那么我们的线路板也可以同样的来处理这个问题。我们的风险也可以嫁接给我的供应商。我要的就是半成品的板子，但是他上面还涉及LED的元器件的问题，这也可以解决。我要的就是要我指定供应商的LED，如果出现质量问题还可以进行索赔。我们主要来面对的就是新产品的开发和各供应商提供的半成品的组装问题。这中间我们的原材料常备又可以控制下来。中间的费用大约35万。而我们也不存在风险。
有了上面的两大块改善仓库的资金节约就出来了，那仓库建帐也可以更加方便管理，人力也节约了。随之而来的节约就更多了。因为现在的仓库领用和生产各方面多没有报表，各方面的合格率多没有也很难来真真的计算生产成本。如果有了上面的2块计算成本很方便。这就是我说的财务改良问题。
最后就是我要说的销售扩张问题。现有的公司销售没有很好的体现，销售人员的缺乏，公司还局限于杭州，怎么样来以杭州为基点进行扩张。如果我们现在没有很好的销售团队。如果没有了杭州这个基点那公司是不是要有问题了呢?
各位董事以上是我进2个月来看到和想到的问题。因为性格所使我不适合在现有形式下的**公司工作。我也很难来改变公司所以我辞职。这将是我在**公司的最后意见和今后接任者的工作建议，如有采纳非常高兴。
此致
xxx
企业高管的辞职报告范文篇
4X总：
您好!
今天，当我怀着复杂的心情写这份报告之时，心中充满了迷茫和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理一年了，其间的酸甜苦辣，一封信估计很难讲清楚。尽管这一年里已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是反思和迷惘。
一、反思走入公司的决策
1.当时是临危受命，并不是我自己的选择——我迈出的第一步就错了
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“保证书”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我当时很感动，自感无法望孔明先辈之项背，更无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，许多复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为一些原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期目标，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在很多风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也的确需要引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总
企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思对下工作的推动
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他
们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?
您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行，自上犯之
让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……
还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!
三、反思如何对一个管理者评价：
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。
管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
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企业高管辞职报告模板
公司高管辞职对于企业来说较为重大的人事变动，下面小编跟大家分享几篇高管辞职报告模板，以供参考!
高管辞职报告模板一
尊敬的领导：
我很抱歉在这个时候向公司提出正式辞职。
我始终认为我们公司在本行业里是个一流的公司，不管是公司的规模，管理，企业文化还是对员工的待遇，福利。从还没毕业我就开始关注我们公司，我的许多学长和老乡也在公司就职，虽然在公司工作的时间不长，但我还是学到很多，作为一个刚刚跨出校门的毕业生来说，能在这样一个国有控股的大公司实习，磨练，是一个很好的经历。
但其工作性质和内容在我深刻接触以后发现确实不太适合我，并且父母都已年迈，家里无人照顾，人都有选择的权利，在经过深思熟虑以及和父母的商议过后，我在此时选择离开公司，我想对公司和我都是一个很好的结果。这个决定完全是出于个人原因。
除此之外，我也想对公司提出一点个人的意见，****的工作氛围以及环境还是不错的，同事都很友好，并且能够互相帮助，这在本行业里边我认为是很重要的一点，但在选择船舶管理层是我希望公司能够慎重考虑，不仅要考虑到其个人技术水平，还应顾及到其管理能力与员工的亲和力。当然这仅仅是个人意见而已。
我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的一份力量，我只有衷心的祝愿公司的业绩一路飙升，公司的领导以及同事工作顺利。
此致
敬礼!
辞职人：
20xx年xx月xx日
高管辞职报告模板二
X总：
您好!
经过近一个月的慎重思考，我决定向公司提出辞职申请。我决定辞职的原因主要有以下三点，我离开之前，思考再三，我必须告知各位领导。
一、无法继续忍受XX公司土皇帝式或土财主式的管理模式。不容置疑的说X总是一个天才，个人能力十分突出，智商和悟性非常高，有许许多多值得我尊重和学习的地方。但是我是一个职业经理人，和XX公司只是劳动契约关系，是用自己的劳动换回一份报酬，不是老板从路边捡回来养大的孩子——想打就打，想骂就骂，在为一份报酬工作的同时，我还要自己的尊严和人格!
二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平的高低是取决于木桶最短的一块木板，而不是最长的一块。XX公司部分部门的管理水平非常之低，已经很难支持到人事部门的管理改善，某些部门的做法使我倍感无力!我感觉不到任何成就感和归属感!
三、对薪酬待遇十分不满。五年前我的收入水平已经是税后工资10000元/月。之所以选择低收入的XX公司，是对XX公司的前景心存幻想，侥幸的希望将来XX上市后自己也能分得一杯羹。可是，通过近X个月的观察，我知道在XX公司，我永远是一个外人(或者说是地主家的一个长工)，无论我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在连续数月惨遭克扣近1000元的所谓绩效工资之后，我对XX公司彻底失望了!
以上是本人的真实想法，可能有些不客观与狭隘，但是绝对都是我的肺腑之言。我的去意已决，望领导能体谅本人的情况，给予批准为谢!
关于离职时间，我尊重公司的决定，我可以立即离职，也可以30天后离职。如果公司决定我30天后离职，希望老板能公平的对待我，不要把我当坏人一样防范!
此致
敬礼!
辞职人：
20xx年xx月xx日
推荐第5篇：企业高管辞职报告
企业高管辞职报告范文
公司高管如果辞职会对公司员工架构造成重大影响，下面小编跟大家分享几篇高管辞职报告范文，以供参考!
高管辞职报告范文一
尊敬的×总：
您好!我想了很多许久才写下了这封辞职信。首先想对您说声谢谢，您壹年来给予的信任和厚爱，让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。
回顾这壹年多来的工作情况，我深感能得到您的赏识进入××公司工作是我莫大的荣幸。我一直非常珍惜这份工作,且也十分认真努力地对待工作。在公司工作壹年多啦，您用您的大智慧为××公司的发展和未来规划描绘的宏伟蓝图,我深信不疑!在您的英明领导正确决策下,正在一步步实现„„申请著名商标成功、××工业园项目逐步建成、“×××”××项目申报成功、×××扶助资金正在审批中、××项目也已通过专家评审、成立集团公司指日可待,这一切一切都历历在目,仿佛就发生在昨天„„
回首在××公司这壹年多来,我受益良多：在自动化办公方面增长了知识，尤其是跟随×总您学到了不少书本上学不到的东西，必将令我受用终身，在此我深表感激!
现基于我对家庭的经济负担,觉得目前公司支付给我的薪酬对于我来说太低。为此，我进行了长时间的思考，为了尽量减少对公司现有工作造成影响，同时也为了自己的人生追求和做为一个男人对家庭应该肩负的责任，我请求辞去在公司的职务。
我非常感谢×总您在这壹年多来对我的厚爱信用和关怀，在工作中如果有什么失误与不足的地方，我只能对您说声抱歉，请您原谅!在××公司的这段经历对于我而言是非常珍贵的。将来无论什么时候，无论在哪里，我都会为自己曾经是公司的一员而感到荣幸。我确信也祝愿您:必将用您的大智慧引领××公司走向一个更加高远的、全新的末来。
再一次真诚地感谢您及公司全体同事对我的关爱与信任! 祝您和×总及您全家身体健康、生活幸福、工作顺利! 再次对我的离职给公司带来的不便表示抱歉，谢谢!
此致
敬礼!
XXX
20xx年x月x日
高管辞职报告范文二
最近满城风雨，矛头都是我作为一个ceo怎样失败。我多谢大家的意见和抨击，事发后也承诺过深切反省和负责。想了一星期，我再为我的错误向员工道歉，也多谢董事会再一次肯包容我的过失。但工作由个人的事，变成了所有人的事，性质已起了改变。
雨过天青不难，但可以保证暴风雨不再来吗我问了自己这个问题很久，意识到我这次的错误并非如一些记者说是技术上不小心，而是能力上出现了明显的缺失。我会正视问题，完善自我，不排除寻求专业辅助。在有信心改善之前，我明白到我在大家的心目中，不再是个称职的ceo，更不配做员工的领路人。
为了令公众安心，为了显示我的后悔和承担，我决定引咎辞职，和公司结束合作关系，做回普通的消费者。这无疑是极大的损失，但我相信传媒界，和公司的客户，都会欢迎我这个痛苦的决定。我不是个称职的ceo，但做个称职的顾客，我很有信心。
我在xx公司工作近二十年，一向互相支持和了解。今日因我的不称职分手，也不会影响我们继续来往，处理合作的日常事务。我做错事，认了错，向董事会交待了，也得到董事会的原谅。基于问责分手，已是极刑。以前种种，我和董事会不会再作响应。以后种种，请大家尊重我和董事会只是朋友的关系，不要再订出管理者的标准。假如我们的关系再有变化，我们一定第一时间通知传媒，令大家可以再行监督。
我已搬离xx，再一次多谢董事会多年来的包容，和传媒多年来的鞭挞。人头落地了，退一步海阔天空，希望事情可以告一段落。
此致
敬礼!
XX
20xx年x月x日
推荐第6篇：企业高管[推荐]
什么叫企业高管？
答：一个企业里比中层干部级别高的就叫企业高管，意思就是高级管理者，例如：副总经理、人力资源总监、营销总监等等。
企业高管管什么？
企业高层管理的格局决定企业的前途命运，但企业高管管什么，如何管这是很多企业难以理清的话题和界限，现在很多企业都存在同样的病态，老板做经理的工作，经理做主管的，主管做员工的，员工没事做，是授权有问题还是组织架构有问题还是····
高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，
体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。
高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。
高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，这个“明天”却永远不会来到。此外，高层人员（即使是在大企业中的高层人员）常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是
高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为（常常是不自觉的）那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。
有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。
它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。
高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排。
做企业高管必备的素质和能力是什么？
答：
1、企业战略的确定。企业在未来发展的中长期规划，远景规划决定了企业的发展方向，企业管理者的重要作用首先体现在战略的制定和实施上。
2、企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工向同一目标奋斗。
3、企业重要人才的选拔、培育。人才是企业最宝贵的资源，企业管理者必须将人才的选拔和培育，特别是重要人才、关键岗位的人才的选拔和培育作为企业管理的重要内容来落实，建立一支优秀的人才队伍。
4、企业管理体系的建立。现代化的企业管理是规范化、制度化的管理，在明确企业的发展方向和目标以后，企业管理者必须建立起一套符合本企业发展的管理体系，支撑企业的有效运行。
5、企业的变革实施。企业生存的环境和面对的挑战不是一成不变，特别进入信息时代后，各种事务可说是瞬息万变。有人说，现在惟一不变的变化，这种说法不无道理。面对变化的外部环境，企业必须适时地作出变革的决定，让企业的发展跟上社会的变化。
6、企业对外的社会形象的建立。企业作为一个法人主体，具有相应的社会形象，企业管理者必须在企业的社会形象上下功夫，建立积极的社会形象。
7、其它重大问题的决策。其它关系到企业发展重大问题的决策
推荐第7篇：工业旅游企业介绍
工业旅游企业介绍范文
高技术和美景与市民分享
――企业导游的故事
作为土生土长的广东人，似乎只有和美景联系在一起时才能生活得更充实更愉快，在过去的职业生涯中，当过教师、微电机装配工，可机遇总是转瞬即逝，直到有一天来到宝生公司，不禁为美妙的风景和高超的制造技术迷醉，当老同事老朋友们提出来公司看我时，身为小兵兵的我倒有些个胆怯了，食品厂一般是不能随便进的，生产卫生的要求严格得很，可盛情难却，在征得公司领导额外支持后，终于带着几百个学生参观了厂区车间，客串起了解说，公司的一半是生产区，一半都是花园，跟太子湾公园似的，亭台溪流，金鱼儿自由自在地浮沉，只要您衣着足够鲜艳，金鱼儿会追着您一直游进办公大楼，透过玻璃地板，与您亲近，花花绿绿的鸟儿飞飞停停，您在花园游累了，还可以在宝亭，或者印第安草屋，或者巨大的灵芝伞下小坐，在空阔的草坪间，您还能看见晚清商人像，仿佛向您诉说着华南食品王的百年历史。即使是生产区，各车间也是掩映在绿树和鲜花丛中，点缀着五个鱼池喷泉，南望绿色的群山连绵起伏，北瞰是新落成的景观公路，说着说着忽然自信和自豪溢于言表。
光阴似箭，随着新的全数字化中食品提取车间的落成，参观走廊等设施也日益完善了，今年厂里还向全市两百多个社区发出了庆老人节健康万人行工业旅游的邀请，盛情邀请老人们来走一走，看一看，玩一玩，了解当今我国中食品产业科技的新进展，强健腿脚，活跃头脑，与时代同步。这下子好，让我找到了新的工作，担当企业导游，在陪着首批50多位大伯大妈大嫂旅游时，原本宁静的厂区也沸腾了，他们除了游览参观公司，还汇聚在花园，蹦跳腾越,学跳起了公司编创的金屏风健康操。起先学跳操原理时，当大伯大妈们看着那轻盈的腾跃、冲拳、踢腿、飞旋时，在赞叹其极高的表演性观赏性和艺术性的同时，又忐忑不安地问我这些年轻人跳的动作，我们老骨头的能行
吗？谁知看到年龄相仿的教练后，疑惑顿消，转而就是几十个人专注地投入学习，只见他们双手高举过头顶高速旋转，同时又连续三个快速地斜进步，一转身又腾空而起，竟如猛虎下山，一套操跳下来真是个个开怀，信心倍增。
伴随着城市的发展，企业的环保美化也越来越好，现代化的工业旅游景观的开发也越来越深入，广东的美景除了珠江五羊也许还有千千万万个企业和事业单位的全新景象，企业导游作为一个新的职业也将大大丰富广东这个美丽城市的工作谱。
推荐第8篇：女性高管对旅游企业绩效的影响
女性高管对旅游企业绩效的影响
来源：中国论文下载中心作者：刘明编辑：studa121
1摘要:本研究以中国旅游企业为研究对象,以关于企业高管团队的文献为基础,选用27家具有女性高管的旅游上市公司为研究样本,探讨女性所占高管比例,女性受教育水平和女性年龄对旅游企业绩效的影响。
关键词:女性高管;企业绩效;旅游企业;公司治理
一、旅游企业女性高管对企业绩效影响研究
近年来,对于女性高管对企业绩效影响的研究也日渐受到国内外学者的重视。然而,国内外针对此问题的研究普遍应用在西方管理情境中,却很少用于具体的行业情境中。因此,对旅游企业高管团队的研究文献比较稀缺。女性高管对旅游企业绩效的影响更是少之又少。这也是本文研究的创新之处。
二、研究假设本文研究假设如下: 假设1:女性在高管团队中所占比例与企业绩效之间有显著影响假设2:女性高管的年龄对旅游企业绩效有显著影响假设3:女性高管受教育水平对企业绩效有显著影响
三、数据与研究方法本文通过选取27个旅游上市公司作为本文的研究样本。
(1) 因变量为企业绩效。本文使用净利润率作为考察企业绩效的指标。 (2)自变量①女性所占高管比例:分为高、中、低三组进行研究。 ②女性高管受教育水平:分为高和低两组。 ③女性高管平均年龄:分为高、中、低三组。 (3) 控制变量 ①企业规模(Size),即公司前一年帐面总资产的对数值 ②财务杠杆(Lev),即总负债与总资产比率 ③高管团队规模(Numexe),包括高级管理人员、董事会成员和监事会成员 ④企业年龄(Age),即公司自创立到2008 年年末的时间长度。 3.实证研究。本文运用SPSS对前文所述的女性高管对旅游企业绩效的影响进行方差分析。通过方差分析,得出相应的显著性概率P=0.167>0.05,满足方差分析的前提条件。女性所占高管比例的F统计量的值为1.027,相应的显著性概率 p=0.378>0.05。女性高管平均受教育水平的F统计量的值为 1.788,相应的显著性概率p=0.198>0.05。女性高管平均年龄的 F统计量为0.431,相应的显著性概率p=0.656>0.05。具体分析如(表
1、表2): (1)女性所占高管比例对旅游企业绩效的影响。表1中,所有显著性概率都大于0.05,说明高、中、低的女性所占高管比例在净利润率方面都没有影响。因此,拒绝假设1。
(2)女性高管平均年龄对旅游企业绩效的影响。表2中,因为所有显著性概率都大于0.05,说明不同水平的女性高管平均年龄对净利润率都没有显著影响。因此,拒绝假设2。
(3)女性高管平均受教育水平对旅游企业绩效的影响表3中,因为所有显著性概率都大于0.05,说明不同水平的女性高管平均受教育水平对净利润率都没有显著影响。因此,拒绝假设3。
四、结论
通过研究可以看出,在旅游上市公司中女性高管所占公司高管团队比例,女性高管受教育水平,女性高管年龄都与其净利润率之间不存在显著关系。这一结论也间接说明女性所占高管比例,女性高管受教育水平,女性高管年龄这些指标都不是旅游上市公司公司高管经营能力的决定因素。
参考文献
[1]陈伟民.高管团队人口特征、社会资本和企业绩效[J].郑州航空工业管理学院学报.2007(2)
[2]马富萍.高层管理者社会资本对企业绩效影响的研究[J].煤炭经济研究.2010(11)http:///
[3]陈爱娟,常花,王小翠.企业家社会资本对企业绩效的实证研究——以浙江民营企业为例.软科学.2011(8)
[4]张必武,石金涛.国外高管团队人口特征与企业绩效关系研究新进展[J].外国经济与管理.2007(6)http://.cn/
[5]汪金龙,常叶帆.高科技上市公司高管人力资本与公司绩效的实证研究.中外科技论坛.2008(6)
[6]何云,刘斌.民营企业内部治理结构对企业绩效影响的实证研究[J].中国管理信息化.2008(6)
[7]赵睿.高管薪酬和团队特征对企业绩效的影响机制研究[J].中国社会科学院研究生院学报.2010(6)http://
推荐第9篇：企业高管收入为什么高
企业高管收入为什么高
企业高管收入为什么高
什么是最赚钱的职业?除了那些凤毛麟角的影视体育明星外,根据美国职业薪酬过去50年的统计数字,企业高管人员(企业前三位的管理人员)排在所有职业的前面.这些人的薪酬不仅年年创历史新高,而且花样翻新,从年薪发展到效益奖金、干股、认股权证，等等。
企业高管天文数字般的收入，不仅让一般工薪阶层感到忿忿不平，就连企业老板——股东们也眼红，经常发出酸酸的批评声音：公司效益不好，股东钱少了，可高管们的收入仍然袋袋平安。可是每当同高管签新的聘用合同时，股东们还是竞相比着看谁对这些收入已经很高的高管们更大方。
企业高管的高收入也体现在今天的中国。除了国有企业外，七位数以上的年薪也已不是什么新闻。
企业高管的收入为什么高？一个最常见的解释就是供求关系。因为能管好企业的人凤毛麟角，想聘用这样的人为自己赚大钱的企业却很多，所以企业高管就成了香饽饽。
可是，人们不禁要问，全世界这么多人，怎么能有效管理企业的人就那么少？企业非得支付这一小撮人七位数以上的年薪，而大多数雇员却仅仅拿五位数的工资？
企业高管是与我们不太一样的人人们普遍对企业高管的高收入感到不舒服，是产生于企业高管与我们是同样的人这一假设的基础上。我们一般不会嫉妒姚明，因为我们可以明显的观察到，他在生理上就同我们不是一类人 ，所以专业的篮球运动员从事的是一种特殊的职业。然而一般人难以理解的是，企业高管也是一群在心理上和生理上与我们不太一样的人，只不过他们特殊的心理和生理表现的不像姚明那样外显，所以容易被我们误以为是与我们完全一样的人。
一般人都知道，管理职位越高的人，每天要做的非常规事情就越多；反之，就越 少。一个高管每天做的事情，可能有80%是新的，比如会见新的客户、处理新的劳资纠纷、批准新的项目、组建新的公司，等等。一个车间主任每天做的事情，可能80% 1
是重复性的，比如面对自己了解熟悉的下属、遵循同样的流程、分配同样的工作，处理同样的质量问题…
然而，有人可能会说：“嘿，企业高管每天能碰见新事，还拿那么高的工资，这个工作该多有意思！”
其实，高管的职业难度恰恰产生于每天遇到的这些新事上。对企业来说，任何一个新的事情，都需要一个新的商业决策。商业决策同非商业决策在性质上是不同的。比如，军事决策是保证战争的胜利或领土完整，这是绝对目标的决策。这个目标的完成与否只有一个标准——胜与负，就像计算机语言只有0与1一样。在这个绝对目标的前提下，才会考虑平民的伤亡和成本的投入等次要目标，如果一个将领在作战时把部队伤亡因素放在军事目标之上，必将受到军法惩处。同样，政府行政决策的首要目标是社会安定，这也是一个绝对的目标，在确保这个目标的前提下才可以考虑公平和效率等问题，如果政府都要被推翻了，怎么还可能考虑公平和效率？
商业决策是相对目标决策然而，商业决策同军事决策和行政决策不同，商业决策是相对目标决策。企业追求的是效率，效率不是利润绝对数字大小，而是相对数，是投入和产出之间的那条缝！也就是说，企业决策者可以通过减少投入而增加利润率，比如减少产品功能、降低营销费用、裁员、股票回购、出售企业、项目下马，等等。为什么？少亏即是多赚嘛！其实股东们要的不是利润，而是利润率！因此，商业决策要获得的目标不是0或1，而是在0与1 这个区间中的无数个落点！比如，戴尔电脑的营业利润率6%，联想的是2%，但这并不意味联想是失败者，因为还有利润率更低的电脑公司。
因此，同其他决策比，商业决策就好像数学题时少了一个限制条件，答案是发散 的。因此选择骤然增多。正是因为商业决策这种相对目标的性质，所以企业高管每天在面对那些新人、新事——做商业决策时，总是要比其他决策者面对更多的选择。人面临选择越多越痛苦千万不要觉得选择多、自由度大，应该是好事，其实不然。心理学研究证明：人面临的选择越多越痛苦。那么大多数人面临选择多的时候表现如何呢？心理学家曾经做了一个测试。他们首先在超市的一个货架上摆上几十种果酱，这个琳琅满目的货架吸引了70%在它面前经过的顾客驻足观看和挑选，然而，最终购买果酱的人只有6%；他们又在同一个地区、同一个连锁超市的同一个位置的
同一个货架上，摆了不超过十种果酱，这个略显单调的货架虽然只吸引了40%的顾客，但是却有1/3的顾客购买了果酱！原来大多数人面对多项选择时，竟然是倾向于不选择——不做决策！为什么？因为选择越多，人们担心选择错了。因此逃避选择，就是逃避痛苦！这就是家境好的孩子，在选择职业时，往往比家境差的孩子还难的道理。因为他们的选择过多。
然而，果酱可以不买，但是商业决策却不能不做。因为企业如同人的有机体一样，每天24小时都在不停的运动，哪个部位感觉不适，你不能不理。因为小病久而不治可能导致大病！比如你的市场份额被一个后进入的竞争者用低价策略在快速的侵蚀着，你的营销部门为你提供了一个反击方案，但要求增加200万元的销售费用。可是今年的销售预算已弹尽粮绝，你怎么办？你总不能说：“我没办法了，我不管了。”因为你这种不知道怎么应战或不做选择的本身，实际上已做出继续按原有的不利营销方案同竞争对手对抗的决策！
企业高管必须是个做选择题的高手因此，企业高管不可能像普通人那样轻易回避痛苦，企业高管是一个每天必须参加选择题考试的考生。因为商业决策选择多的性质，他们每天面对和必须做的选择比其他职业都多，所以他们所从事的工作比起其 他工作具有更多的职业痛苦。从这个意义上说，企业高管的高薪中的一部分是对他们 所承受更多职业痛苦的一种补偿。
企业高管不仅选择多，还要选择快。因为大千商业世界你争我夺，比的就是效率二字，看谁做事快。然而谁都有拿不定注意的时候，面对营销部的反击方案，你很可能说：“等一等，我考虑一下。”可是你在考虑的时候，你清楚的知道你的客户正在随着时间的指针，一个一个的转向对手。
当然，快并不等于对。如果选择错了，越快错就越大！其实，企业高管也经常会站在果酱货架前拿不定注意。例如，对一个看似不错但风险也极大的项目到底投不投？不投，错过这班车，就可能到不了罗马；投，错了，就会翻车！一个缺点和优点都极其明显的人，用不用？怎么用？最大客户要求产品保修期再延长一年，为此，公司将增加100万元成本，同不同意？不同意客户可能要换供应商，怎么办？不仅如此，商业决策还经常有“无解题”，比如董事会投错了一个项目，最好的决策是壮士断臂。可是投错了资的人，谁愿意撒手认输？尤其用这么高的年薪请你来，当然期望你能转
亏为盈。
企业高管需要坚强的心脏当这些悬而未决或根本无解的选择题经常在高管脑袋中积攒下来时，高管的心理压力开始增大。因此，企业高管的心脏比一般人的心脏承受更多的压力。然而，能够长期承受压力的坚强心脏并不代表健康，当这些压力恒定保持在较高的水平，高管的生活开始不正常了——睡不着、吃不香、心里烦！这就是那些坐头等舱和奔驰车、衣着鲜亮、被人前呼后拥的企业高管总是郁郁寡欢的原因！
人们听到官员和科学家过劳死，往往为之惋惜和表示尊敬，可是过劳死的企业高管却得不到类似的待遇。原因有二：一是你为钱而死；二是高管累死已不是新闻！所以高管的高薪也有一部分是对这个职业的高风险、高强度的一种补偿。
由于企业高管每天都要在琳琅满目的果酱之间进行选择，买到不合适果酱的机会就更大，而且企业高管必须为自己的错误选择承担责任。这就是企业高管的平均职业 寿命短的原因——标准普尔500强的CEO平均职业寿命仅为4年。可是通向企业高 管位置的道路则是漫长的。这些CEO们平均要为他们的公司服务15年，才能登上CEO这个令人羡慕和嫉妒的宝座。然而，往往屁股还没坐热，仅仅四年就要走人！而其他职业，比如医生、工程师、电工的职业生命轻轻松松就可以超过20年。因此，企业高管的高收入，其实也是对这种职业寿命过短的一种补偿。
另外，以追求战争胜利为目标的军队，效率在和平时期是体现不出来的，因为他们平时只是备战。以追求社会安定为目标的政府，效率往往要为公平让路。然而，追求效率本身就是企业存在的目的。因此同其他组织相比，企业更容不得人浮于事。这就是企业高管经常一个人干多个人工作的原因，所以企业高管的高收入中也有一部分是由于工作量过大的贡献。
企业高管们的大脑皮层可能比我们的厚然而，一个更不被人知道的事实是：企业高管的大脑可能与我们的不同，他们的大脑皮层要比一般人的厚！
根据对于标准普尔500强CEO的职业生涯的统计，如果没有特殊机会，一个人爬到企业高管的位置上，起码要有十几年的管理经历。在这十几年中，他们要在不同的管理层次上做商业决策——要经常光顾琳琅满目的果酱货架，并且必须购买，不买不行。如果今天不买，晚上不睡觉也要想好，明天买！
不同的环境和经历影响一个人的心理，是否还影响他是生理？某些经理是否会引
起大脑形态变化，是多个时纪以来科学家一直在猜测和研究的问题。20时记60年代，美国加州大学做了一个著名实验——研究后天生存环境对老鼠的大脑有没有物质上的影响。结论是：有。处在丰富环境的老鼠的大脑皮层要比在一般环境的老鼠的要厚，也就是说，老鼠的大脑皮层越刺激越厚！因为大脑皮层是大脑对经验做出反应的部分，它负责行动、记忆、学习和所有感觉的部分。说白了，就是老鼠的脑袋越用越厚，越厚越聪明。虽然这个实验没有在人身上做，但有相当一部份心理、生理和生物学家认 为，对老鼠这类动物的实验结果，可以解释人类的大脑差别——科学界对具有多种技 术和能力的人的大脑解剖，发现他们的大脑皮层比一般人的厚和重。原来人的经历可以造成大脑的差别！
如果把这个实验结果扩展到企业高管的头上，因为他们长期处在比一般人更多刺激的环境里——不停地在多种选择中决策，他们的大脑皮层一定比一般人要厚。用医学术语说就是有更多的沟回和褶皱。这同水暖工的手指要比一般人粗的道理一样。难怪他们能同时处理那么多在一般人看来很复杂的事情！看来企业高管的天文数字般的收入，也有一部分是冲着他们那比常人更厚的大脑皮层去的。
如果大家不相信我们把老鼠实验结果在高管大脑上的演绎，可请《中国企业家》杂志牵头成立一个研究基金，找一些愿意捐献大脑的企业高管，等他们去世后，把他们的大脑解剖，然后同常人的大脑比一下。这个研究说不定能为中国获得第一个诺贝尔奖！
2006 年12月6日于墨尔本
读后感：
顾总说过：“世界上最有价值的工作是管理”，以前觉得听懂了，看了这篇文章后，我才知道自己没听懂。原来，所谓最有价值是因为管理者做出了、做到了一般人做不到、承受不了的事情。高管面临最大的挑战是每天所面临的、要处理的事，80%都是新的，还必须准确判断，快速处理，而一旦决策错误，还要承担全部的责任，这就不是一般人能做到的。难怪德鲁克说，在市场社会里，企业家是最稀缺的资源。正因为稀缺，价值才高，高管的收入才高得吓人。
我自已做过好几年机构负责人，切身的体验让我对这篇文章产生强烈的共鸣。2004年，我第一次做机构总，带的队伍只有2年司龄，每天问题层出不穷，从此，早上起床再也不用闹钟。一支新队伍，大小事情常常都要一把手出面，快速做出决策，一旦处理不妥，队伍即刻表现出要散架的模样。让你吃不香、睡不着、郁郁寡欢。
几年过去了，我最近又了解了一下以前那些旧部情况，发现情况发生了巨大的变化。什么变化呢？以前拿到4000元月收入的部经理，今年最低一个月18000元，最高达45000元，她手下的主管和老业员也很稳定。想到这里，我认为，保险企业和一般企业又有一些不一样，保险企业对外部环境，如经济危机，政策变化，通货膨胀等因素，关联性不如一般企业强，保险企业经营的不可预知性相对较少。如果一家保险企业的队伍经过较长时间沉淀后，队伍技能、收入、客户量、团队规模都上平台后，它的不可预知性就更少了。
借用马云的一句话：今天很痛苦，明天很痛苦，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上。挺过今天和明天，相约在后天，后天真是值得期待。
推荐第10篇：企业高管培训心得
企业高管培训心得3篇
企业高管培训内容给我们留下了很深的感触，是我们的思想境界有了新的提高，使我们对职业经理人的性质有了更深的认识，下面是企业高管培训心得，希望可以帮到大家。
篇一：企业高管培训心得
参加本次培训班课程，先后聆听了几位讲师所讲授的20项课程，受益匪浅，既包含了系统理论讲解，也涉及到经典案例分析，既有业务知识，又有财务知识，从而搭建了一个知识网络，丰富了大家的知识结构，也在一定程度上开阔了大家的管理思路。通过案例分析，大大提高了学员分析处理问题的能力;课堂上的互动，丰富了授课形式，使学员在一种相对轻松的氛围中学习新知识，吸收的更快。锦江集团一向重视员工的培训工作，这种自上而下的学习投资必将带来丰厚的\"利润\"。\"照顾好你的员工，照顾好你的客户，那么市场就会对你加倍照顾\"，这是企业的黄金法则。
随着中国经济的快速发展，中国旅游业也随流而上，各种类别的酒店业投资成为国际热点。国内各大投资主体和海外的有实力的专业投资商纷纷涌入内地，给已经不太平静的中国酒店市场带来了广泛的影响。同时中国酒店业市场发展并不太均衡的状况也逐渐显露出来。除了热点城市和经济发达的一线城市酒店业经济效益还较为可观外还有很多地区酒店的发展还存在大量不明朗的前景。如：市场不成熟、客房出租率不高、投资回报有限等。我们必须审时度势地全面分析和研究中国酒店业发展的现状。选择合理的投资盈利模式，实施理性化的战略措施，从而使得中国酒店业能够持续、健康、稳步地发展。
酒店最常用五种盈利模式为经营增长盈利模式、物业增值盈利模式、资本营运盈利模式、品牌创新盈利模式、集团建设盈利模式。其中品牌创新盈利模式是酒店长期盈利的最佳模式，锦江酒店集团就是品牌创新盈利模式，利用品牌资产延伸出了锦江假日、锦江之星等品牌。系列品牌的延伸，大大提升了酒店的品牌价值，为酒店的全方位、多层面盈利奠定了基础。在如今同质化程度较高的酒店供给市场上产品间的差异很大程度上表现为其品牌形象的差异，因而品牌也就成为超越产品的新的竞争核心。
同时酒店品牌还为企业提供了超越产品本身有形资产以外的价值，一个酒店品牌的价格包括两个部分：一是产品本身的价格.即产品价值(或零售价格);另一部分则是品牌在资本市场销售时的价格，即产权价格(或形象价值)，因而大大提升了酒店的竞争实力和盈利水平。品牌价值的提升能使酒店无形资产快速升值。品牌价值使品牌具有了超越产品价值以上的另一部分价值，同样品质的酒店产品，具有知名品牌的产品就能获得较高的价格认同消费者愿意支付比其它产品更高的价格去购买知名品牌的产品从而使企业能获得更大的利益。世界各大酒店都非常注重提升酒店品牌价值获取超额利润。
《三国演义》中诸葛亮这样一个儒士竟能\"决胜于千里之外\"，原因在于\"运筹于帷幄之中\"的正确决策。是的，但最关键的还是军队的战斗力，军队的战斗力决定了军事领袖的宏大谋略在战场上能否得以贯彻。在决策正确的前提下，战斗力愈强，战略就能行得愈远，就愈能打胜仗。而企业的执行力就好比是军队的战斗力。执行力可谓是一把尺子，丈量\"帷幄\"与\"战场决胜\"的距离。执行力越高，运筹帷幄才能决胜千里;执行力不行，则战略行不远;没有执行力，再好的决策运筹也都将枉然。企业执行力的提升，第一步：要求明确，传达充分 时常会听到酒店的管理者感叹他们的企划无法得到准确的贯彻，导致错过商机，损失利润等，这个时候管理者第一步要做的是回过头问问自己，给下属的目标是否明确，传达是否充分准确。 执行力不到位很多时候是因为目标不明确。不少人会混淆\"目的\"和\"目标\"。目的是指要达到的效果，目标是要达到效果的量化指标。
目的是给予方向，目标是给予要求，所以目标一定是确定的、清晰的，具有可检查性，可考核。因此作为管理者，不仅要给方向，还有提目标，确保目标与目的的一致，而不至于\"剑走偏锋\"。在分配工作时，不光要告诉对方需要完成什么工作任务，还要讲明约束条件和验收标准，过程文档要完整保留，提倡什么，反对什么，奖罚标准等等都明确要求，这样就能减少更改甚至是返工，更有利于提高落实的力度和执行的效果。
为了保障有效的执行力，泰山饭店组成了质量委委员会进行检查，由不同部门成员组成三组。检查时间、范围：A组周四检查保安部工程岗位，B组周二检查客务部岗位C组周三检查餐饮部岗位，每周五质量委组长联合检查对经营场所及二线部门办公室员工活动区域轮换检查。每周饭店质量检查小组填写检查周报，制定员工违纪通知单、员工奖励单、整改通知单、饭店质量委检查小组检查周报、员工违纪奖金扣发情况月度汇总表。下发整改通知单后，质量委将对整改部门及人员进行重点跟踪，督促整改效率及质量。并对质量管理进行评比，部门每月评比出前二名及后二名，同时个人评比出微笑标兵和服务标兵，将名单张贴于饭店质量委宣传栏中。
岳飞有一句话\"运用之妙，存乎于心\"。学习在课堂，功夫在课外。只要我们能够学以致用，这将是这次培训我们获得的最大财富。短短数天的时间不算太长，也并不能让我们脱胎换骨般的成长，但经过这些天的培训学习，我也充分发现了自身在管理知识和管理技能方面的不足，我相信这对于我们今后自身知识体系的完善、管理思维的成熟、经营观念的更新以及团队的凝聚力等方面都有着非常大的帮助和提高。
篇二：企业高管培训心得
读史可以明鉴，知古可以鉴今，每一次参加培训，总会有不菲的收获。首先感谢总公司给大家提供一个非常好的培训机会，但是我觉得\"实践是检验真理的唯一标准\"，为了巩固本次培训的成果，同时也为了检验培训老师的观点，最主要的是考察一下自己吸收的程度，让自己的思绪在短时间再检验一下再付诸于纸笔。
2012年一月四日和五日，公司安排我参加了公司中高层管理人员培训，培训内容包括：
1、建筑行业发展的总体形势，
2、企业集团的基本特征及管控现状，
3、建筑企业集团的管控架构及管控模式选择，
4、建筑企业集团管控的层次、内容、要点，
5、企业集团管控的影响因素、关键问题及处理方法，
6、十七届六中全会精神解读，
7、企业文化基础知识，
8、企业文化建设的基本内容与方法，
9、实施价值观管理，提高企业竞争力等内容，俩天下来的收获颇丰，体会了俩位老师的各种观点，从而找到了我工作中的不足，以便以后工作中少走弯路，提高工作效率和效益。
通过本次部门培训，我的收获如下：
一、
1、\"在你身处领导岗位时，最关键的素质不是你能做什么，而是你能让各种专业的人才按照你的意图或者决策，发挥他们的专业特长去做事\"，我觉得这个观点非常好，首先，他说明了一个领导力的问题，其次就是执行力的问题，作为领导者，应该能够在不同场合，不同员工的素质水平下纵横捭阖，游刃有余，灵活处理日常工作中发生的每一个细节，让没一个员工的思路跟着你走，我觉得道理是品出来的，我们作为领导者，每天遇到的事情比较多，其实每天的管理就像一杯苦咖啡，是需要领导者在一天的工作生活后及时回味一下，总结成败，品味得失，从而为第二天的工作理出一份清晰的思路。
2、我们作为领导者，应该抓住员工的心，理解员工的正常合理需求，从而满足员工的合理需求，才能拥有员工的一切，按照马斯洛的需求理论，对员工的需求只需进行简单的分析，残能找到员工的根本需求，一定要在满足员工的需求后，给员工一个展示自我的平台。
3、当今社会，企业化大生产已经不完全依靠其个人，而是更大程度上依靠整个团队，也可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，虽然企业的发展取决于企业战略决策的稳定，但最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效的利用与发展战略相适应的管理和专业技术人才最大程度的发掘他们的才能，才可以顺利推动企业战略的实施，推进企业的飞跃发展。
二、企业文化，是建设由中国特色社会主义文化的主要组成部分，是展示企业形象的有效载体，是增强企业竞争力的无形资产。深入学习领会十七届六中全会精神，对加强企业文化建设，明确企业发展方向具有重要意义，我个人认为应从以下几个方面着力：
1、培育具有企业理念的精神文化，精神文化是企业文化的核心和标志，应不断深化和培育具有时代特征，又符合企业发展的精神，并大力宣传和弘扬，成为凝聚企业员工的强大精神动力，划归山西四建集团几年来，应在秉承股份公司、集团公司优秀的企业理念、精神文化的基础上，大胆继承创新，总结提炼出符合上级要求、具有自身特点的精神文化，并根据实际的发展，不断赋予新的内涵，使之成为企业员工的理想信念、价值追求和行为规范，不断激发广大干部员工热爱企业、投身企业，为企业的发展贡献力量。
2、品牌文化是一个企业的象征，是企业生存必不可少的元素，对于建筑施工企业来说，应以创安全优质高效环保工程为主线，引导员工树立安全意识，精品意识，环保意识，提高施工水平确保安全质量，创精品、树品牌。牢固树立\"今天的现场就是明天的市场\"的意识，以现场保市场。充分认识企业自身发展的优势，依托优势形成品牌效应。因此，打造品牌文化，要把国家关于安全、质量的标准和实现工程的创优目标紧密结合，着力品牌文化理念的形成和过程的激励，以安全做底，以质量取胜，以信誉塑形。
3、形成具有企业风格的项目文化
工程项目是企业效益获取的源泉，人才培养的摇篮，项目部是施工生产的组织中心，也是控制的中心，更是企业文化的塑造中心，即生产物质产品，也出产精神产品，企业文化的重心应下移到项目部，根据各项目部的实际特点，通过引导帮扶，建立相应的项目规章制度，确定项目参建员工为之奋斗的项目理念、准则等，以创效作为项目部的整体价值观，以市场在我脑中，安全在我心中，质量在我手中，的理念，安全优质高效地完成施工组织设计，兑现企业向业主做出的承诺。
4、丰富具有企业形象的工地文化，工地是企业形象展示的最直接窗口，是人们视觉识别系统对企业评价的直接反映。应把着力打造标准化工地作为目标和载体，无论生产区、生活区、办公区，都应该精心策划，精细规划，处处体现安全文明状态。应按照集团公司关于统一规范企业文化理念的文化要求，使用统一的企业标识、用语、宣传口号，加大对工地文体设施、生活设施的物质投入，适时组织开展文娱体育活动，陶冶员工的情操，缓解生活的单调，规范作业行为，生活行为、礼仪行为、注重精神激励，加大阵地的宣传辐射，展示企业良好的形象，恩格斯说：\"枪自己是不会动的，需要有勇敢的心和强有力的手来使用它们\"最终培育出具有企业理念的精神文化，打造具有企业风格的项目文化，丰富具有企业文化的工地文化，应是国有施工企业践行十七届六中全会精神的原有之义。
总之通过本次培训，丰富了本身素养，抓住机遇，努力实现工作的合理化、精细化、科学化、最优化，将企业理念和企业思想融入到自己的工作中，不断发展和提升自身的能力，为企业的发展做出更大的贡献!
篇三：企业高管培训心得
在本月22号晚七点，本人非常有幸的参加了集团公司总部开办的企业高管职业经理人培训课，培训内容给我留下了很深的感触，是我的思想境界有了新的提高，使我对职业经理人的性质有了更深的认识，本人获益匪浅，下面是我的心得和体会。
职业经理人是公司各项方针政策的制造者和执行者，行使着公司行政职能，肩负着公司的建设的决策、指挥、协调和监督检查的重任。因此，我本人认为，素质的高低，职业道德的好坏和敬业精神的深浅是职业经理人最基本的外在表现的评价标准。此外，还要看管理者在工作实践中的开拓精神和创新性。优秀管理者的内在素质主要表现在行政驾驭能力。而驾驭能力则是一个管理者的判断能力、决策能力、协调能力、表达能力的一种综合，是创新意识和创造精神的一种体现。这些能力是要靠个人的文化知识底蕴和在实践中不断学习，才能达到的。内在素质提高决不是一朝一夕能解决得了的，最根本的一条是：要树立终身学习的观念。
在组织讨论的过程中，全体学员已经认识到，没有优秀的或合格的管理者，其事业的成功也是不可能的，对此，我理解高素质的管理队伍必须是由德才兼备的高素质管理者组成，而高素质管理者则是由管理者的外在表现，内在素质和成长环境组成，且在不断变化动态中造就的。
当你为公司服务的时候，都将遇到不同的问题，管理者在一个紧迫感的环境下生存。有位名人说过一句话\"要想站得住，每天都是战战兢兢，如履薄冰\"，从生理角度上讲\"短期的压力更有益健康\"，因此，不要怕困难，敢于承担责任，压力推动学习，一名合格的管理者必须永远不断地学习来增强自己的文化底蕴，以适应当今千变万化的世界，学习能使人聪明。 做为公司的管理层，不仅仅是一种荣誉，更是一种责任，既然我有幸的加入这一行列，那么就要更加严格的要求自己，各方面都起表率的作用，学无止境，无论是知识的积累还是人格的修炼都不能停滞不前，我们要勇攀高峰，知难而进!
第11篇：企业高管的辞职报告
企业高管的辞职报告
辞职报告也称为辞职申请书，是个人离开原来的工作岗位时向单位领导或上级组织提请批准的一种申请书，是解除劳动合同关系的实用文体。下面就由小编为大家带来关于企业高管的辞职报告范文，希望能够对大家有所帮助！
企业高管的辞职报告范文篇1 尊敬的领导：
我很抱歉在这个时候向公司提出正式辞职。
我始终认为我们公司在本行业里是个一流的公司，不管是公司的规模，管理，企业文化还是对员工的待遇，福利。从还没毕业我就开始关注我们公司，我的许多学长和老乡也在公司就职，虽然在公司工作的时间不长，但我还是学到很多，作为一个刚刚跨出校门的毕业生来说，能在这样一个国有控股的大公司实习，磨练，是一个很好的经历。
但其工作性质和内容在我深刻接触以后发现确实不太适合我，并且父母都已年迈，家里无人照顾，人都有选择的权利，在经过深思熟虑以及和父母的商议过后，我在此时选择离开公司，我想对公司和我都是一个很好的结果。这个决定完全是出于个人原因。
除此之外，我也想对公司提出一点个人的意见，****的工作氛围以及环境还是不错的，同事都很友好，并且能够互相帮助，这在本行业里边我认为是很重要的一点，但在选择船舶管理层是我希望公司能够慎重考虑，不仅要考虑到其个人技术水平，还应顾及到其管理能力与员工的亲和力。当然这仅仅是个人意见而已。
我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的一份力量，我只有衷心的祝愿公司的业绩一路飙升，公司的领导以及同事工作顺利。
此致
敬礼!
辞职人：
20xx年x月x日
企业高管的辞职报告范文篇2 X总：
您好!
经过近一个月的慎重思考，我决定向公司提出辞职申请。我决定辞职的原因主要有以下三点，我离开之前，思考再三，我必须告知各位领导。
一、无法继续忍受XX公司土皇帝式或土财主式的管理模式。不容置疑的说X总是一个天才，个人能力十分突出，智商和悟性非常高，有许许多多值得我尊重和学习的地方。
但是我是一个职业经理人，和XX公司只是劳动契约关系，是用自己的劳动换回一份报酬，不是老板从路边捡回来养大的孩子——想打就打，想骂就骂，在为一份报酬工作的同时，我还要自己的尊严和人格!
二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平的高低是取决于木桶最短的一块木板，而不是最长的一块。XX公司部分部门的管理水平非常之低，已经很难支持到人事部门的管理改善，某些部门的做法使我倍感无力!我感觉不到任何成就感和归属感!
三、对薪酬待遇十分不满。五年前我的收入水平已经是税后工资10000元/月。之所以选择低收入的XX公司，是对XX公司的前景心存幻想，侥幸的希望将来XX上市后自己也能分得一杯羹。可是，通过近X个月的观察，我知道在XX公司，我永远是一个外人(或者说是地主家的一个长工)，无论我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在连续数月惨遭克扣近1000元的所谓绩效工资之后，我对XX公司彻底失望了!
以上是本人的真实想法，可能有些不客观与狭隘，但是绝对都是我的肺腑之言。我的去意已决，望领导能体谅本人的情况，给予批准为谢!
关于离职时间，我尊重公司的决定，我可以立即离职，也可以30天后离职。如果公司决定我30天后离职，希望老板能公平的对待我，不要把我当坏人一样防范!
辞职人：XXX
20xX年X月X日
企业高管的辞职报告范文篇3 公司董事会：
各位领导董事以及董事会主席，在**公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。因此我决定辞职。辞去**公司总经理助理职务。
在辞去职务前我将我在**公司看到详细情况汇总如下。主要分4块问题：财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。因为企业发展到一定的程度必须要有所程度的改变也必然导致所有权和控制权的分离。就像我做职业经理人，为股东打工。不是为某一个人打工。如果没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。企业要发展壮大那么首先要有比较健全的制度来保障，大企业和小企业最重要的区别是什么?那就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。所以小的企业可以靠感情来维系，而大的企业靠健全制度。当然，单纯的靠制度也不可以完全管理好一个企业。企业还需要企业文化，需要员工之间的相互理解、相互尊重和相互信任。而我们**公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、尊重和信任。
上面所说的就是健全公司制度这是我们**公司发展的根基。现有的**公司没有很好的制度和制度执行力，就是靠感情来维系，怎么样来提高制度执行力。是我公司应该要面临的问题。也就是我所说的4块问题的其中之一，制度的体系化流程化和规范化。
有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找来之前首先公司董事会要有一致的意见，还要有相应的公司职位法定权如果没有那也是一句空话也就谈不上还有2块的处理，人力资源管理改善、财务改良问题。
首先我来说一下人力资源管理改善问题，**公司总的员工也不多，除了技术和外面的那就说里面的员工。虽然说我们的主任多不脱产，但是20多人的人员分3块且3个车间4个主任连带仓库有5个主任那就是管理资源浪费，我认为一个就可以。且工资制度要明确，同工同酬。而现有我们**公司的薪酬制度不明确造成大家在吃大锅饭。员工的努力和不努力表现不明确，努力不努力应该由数据来说话。不是由感情来说话。这就是我要说的人力资源管理改善问题。
现在我要说的是财务制度的改良问题，这其中就问题多多，包括企业主的管理理念问题。首先我来说仓库管理问题，仓库的管理混乱，谁多可以领料没有很好的领用制度。仓库的呆滞料过多。有的东西没有账目，为什么没有。杭州工程处领用的东西为什么会多实际用的少为什么?是仓库还是杭州工程处的问题还是采购问题。因为出了这些问题首先的责任在谁，那就是企业主管理人。没有很好的采购制度和仓库管理制度以及现场生产管理制度多造成了现有的管理很乱，那首先追究责任人就是企业主和管理人。一般的大型品牌企业讲究的是零库存，而我们的公司不可能是零库存，那怎么样来实现和靠近零库存?这就是我要说的企业主的管理理念问题，价值分享。要做到这一点那我们公司的企业家必须摆在位置，学会价值分享，而不是独吞利润。我可以说一个不会分享价值要独吞利润的企业它永远不是一个成功的企业。而我们公司的仓库价值有100多万的库存，我就要问为什么?为什么会这么高。当然还不包括公司的呆滞料没有建账的。我们公司有很高的企业风险。所以说要学会价值分享，发展好的供应商使之变成好的商业合作伙伴进行利益捆绑转嫁我们公司的商业风险。转移我们的资金压力，使我们更好的更加灵活的面对市场风险。
在现有的生产中我们要掌握的就是装配过程，核心的东西。现有的铝壳加工就可以进行外加工，我要的就是半成品的壳子。而这个铝壳在我们的生产车间占有很大的比重，张维林的生成车间在总装铝壳就要花掉车间的5人，而每天的铝壳生产量大约在50~60套之间
而我公司在本成品铝壳的常备原材料资金也大约在25万其中不包括小的配件。中间环节也可以减少成本浪费。反之原材料供应商成为我的仓库和我的风险嫁接主。而我公司更加灵活的面对市场和增加产量提高生产。我们也不存在生产场地不够等等问题。分页标题#e#
有了上面的开端，那么我们的线路板也可以同样的来处理这个问题。我们的风险也可以嫁接给我的供应商。我要的就是半成品的板子，但是他上面还涉及LED的元器件的问题，这也可以解决。我要的就是要我指定供应商的LED，如果出现质量问题还可以进行索赔。我们主要来面对的就是新产品的开发和各供应商提供的半成品的组装问题。这中间我们的原材料常备又可以控制下来。中间的费用大约35万。而我们也不存在风险。
有了上面的两大块改善仓库的资金节约就出来了，那仓库建帐也可以更加方便管理，人力也节约了。随之而来的节约就更多了。因为现在的仓库领用和生产各方面多没有报表，各方面的合格率多没有也很难来真真的计算生产成本。如果有了上面的2块计算成本很方便。这就是我说的财务改良问题。
最后就是我要说的销售扩张问题。现有的公司销售没有很好的体现，销售人员的缺乏，公司还局限于杭州，怎么样来以杭州为基点进行扩张。如果我们现在没有很好的销售团队。如果没有了杭州这个基点那公司是不是要有问题了呢?
各位董事以上是我进2个月来看到和想到的问题。因为性格所使我不适合在现有形式下的**公司工作。我也很难来改变公司所以我辞职。这将是我在**公司的最后意见和今后接任者的工作建议，如有采纳非常高兴。
此致
xxx
企业高管的辞职报告范文篇4 X总：
您好!
今天，当我怀着复杂的心情写这份报告之时，心中充满了迷茫和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理一年了，其间的酸甜苦辣，一封信估计很难讲清楚。尽管这一年里已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是反思和迷惘。
1.当时是临危受命，并不是我自己的选择——我迈出的第一步就错了
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“保证书”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我当时很感动，自感无法望孔明先辈之项背，更无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，许多复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为一些原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期目标，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在很多风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也的确需要引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总
企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他
们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?
您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行，自上犯之
让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……
还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。
管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
第12篇：爱尔兰高管居留计划项目介绍
爱尔兰高管居留计划
项目说明
爱尔兰高管居留代替了原来的绿卡雇主移民项目。据爱尔兰法案，此项目旨在吸引高技术人才活跃市场，同时会给予技术人才爱尔兰的永居身份。
高技术人才应为爱尔兰经济増长做贡献，或为劳动市场上的稀缺短缺人才职位。 因为高技术人才为稀缺人才，所以无需经过劳工局的测试审批，审理速度快，办理方便。
申请条件
申请人要求：
☆主申请人25-55周岁 ☆大学专科以上学历
☆三年以上工作经验或经商管理经验 ☆投资40万欧元到当地企业 ☆随行子女18周岁以下 ☆无犯罪记录
投资标准
投资40万欧到雇主企业，5年后返还，期间企业提供自有足额的抵押房产作为还款担保，并提供第三方评估机构的价格评估报告。
申请材料
护照（原件及复印件） 户口本（原件及翻译件） 照片（4张2寸彩色免冠） 出生证明 学历证明 个人履历 无犯罪证明 申请表
办理流程
整体费用
项目投资费用：40万欧元
项目律师、会计师服务费：10万欧元 申请费：1000欧/人
其他第三方费用：公证费、认证费
居住要求
无居住要求
续签入籍
2年后续签3年签证，5年后协助申请人获得永居
项目点评 1.投资风险低：先获批，后投资，资金安全，投资有保证 2.审批速度快：从交申请到获批仅需3-6个月
3.无移民监：每年只需登录爱尔兰一次即可，无需放弃国内生意和工作 4.语言优势：爱尔兰是欧盟除英国以外，以英语为母语的国家
5.优秀的教育：享受高中及高中以下免费教育，教育体制在欧洲名列前茅 6.护照免签国：爱尔兰护照可免签172个国家和地区 7.低税率：全国企业税最低的国家，仅为12.5% 8.畅游英爱两国：永居身份可直接入境英国，不需单独办理英国签证。
第13篇：企业高管们法律风险
企业高管需面对的刑事法律风险
文/朱勇律师
一、企业高管刑事法律风险现状
随着《2012中国企业家犯罪媒体案例分析报告》发布，企业管理层犯罪成为社会、司法界热议的话题。盘点近几年来的中国企业家刑事犯罪案例，仅20
11、2012两年间，北京市西城区检察院受理的企业经理职务以上管理人员犯罪案件，约占全部职务、经济类犯罪总数的5%。
从国企老总到民企创始人，或贪污受贿、或行贿、或渎职、或合同诈骗、或虚假出资抽逃出资、或逃税，一时间官员高管落马的报道频频见诸报端。如曾经国美的黄光裕，如当下广药集团与香港鸿道集团“加多宝”与“王老吉”之争等。从一个个体行为发展成一个刑事或民事案件，经媒体和社会关注，成为一个社会事件。这些案例，均发端于企业高管的违法违规行为。因此，高管的刑事法律风险需加倍警惕。
即便如此，目前的企业界仍未对高管刑事法律风险防控给予足够重视，仍就明目张胆、肆无忌惮，且呈燎原之势。我们不禁要问，企业高管作为社会精英群体是不懂法还是对法律缺乏敬畏呢？
在2012年中国上市公司法律风险管理高峰论坛上，万科集团首席律师给出了答案，那就是目前在中国普遍存在着法律不如法规、法规不如规章、规章不如政府红头文件、红头文件不如领导批示，在这样一种环境下，企业家们拿出大量精力攻领导、弃法律就不足为奇。尤其目前选择性执法泛滥，法律失去了规则的刚性而变成一种弹性工具，违法者获利，守法者吃亏，谁还愿遵守法律？虽如此但法治在进步，大量案例告诉人们，领导是靠不住的，关系是靠不住的，唯一能
让企业家稳健前行的是——法律，这才是企业家内心应当坚守的正能量。
二、公司高管的法律界定。
根据《公司法》第217条规定：高级管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
三、从企业高管刑事犯罪的罪名分布来看，常见犯罪类型。
1、贪污侵占挪用类犯罪；
2、行受贿类犯罪；
3、非法经营类犯罪；
4、诈骗及非法吸收公众存款等其他犯罪类型。
其中以贪污侵占挪用类犯罪和其他类型犯罪占比重最大，高达统计案例的71%（摘自：北京市人民检察院，企业高管刑事犯罪案例分析）。
四、企业高管刑事案件的发案特点。
1、“权利”成为发案的核心要素，表现为“用权”和“买权”。企业中经理以上管理层人员，掌控了一定的管理实权，包括企业事务的决定权、人事权、财权等等。如果，企业内部缺乏必要的制约、监管机制，相关人员就很容易利用自己手中的权利，为自己牟利。这也是为什么贪污、侵占、挪用犯罪，高发的原因所在。而在部分国有垄断行业中，企业的管理者代表国家掌握了大量社会资源、自然资源、经济资源的控制权，很多周边行业和下游企业，为了从国有企业中获得利益，自然有求于这些企业的管理人员。于是有些国有企业的管理人员便利用自己手中的权利，开展类似权力寻租的活动，出现了不少国企管理层人员受贿的案件。
2、企业资金链断裂、融资困难、竞争激烈迫其铤而走险是犯罪的重要诱
因。近几年来，国内多地出新“崩盘”的现象，尤其是南方沿海地区如温州、广东、福建等地。一时间成为圈内聚会大家常常提及的话题，其中是有一些骗子公司进行的犯罪运作，但也确实有中小企业主是为了融资而有意为之。为了融资，还有一些企业高管通过诈骗、虚假交易等手段，制造虚假业绩和财务报表，欺骗风投、担保公司和银行，究其原因都是为了企业融资。
3，企业整体发展布局不平衡，集中在特定行业，直接导致资源的严重短缺，势必会迫使企业铤而走险排除异己。现在有些企业家，特别是一些中小私营企业，缺乏必要的守法意识。遇到事情首先考虑的不是合法性问题，而是所谓的“潜规则”。
五、企业家及公司高管对刑事法律风险的认识误区。
高管刑事责任风险的问题不仅关系到自身的人身权、财产权，关系到企业的正常运作和发展，也关系经济健康发展和社会和谐稳定。许多企业高管具备了一定的经济基础，可以说呼风唤雨无所不能，自以为有了一定的社会地位、社会关系，甚至还有自己的“保护伞”，因此他们往往把法律当“儿戏”。在他们的潜意识里，也许还存在着“没有花钱摆不平的事”的意识。还有一部分靠自己“闯出来”的企业高管，把企业当成自己的私有财产，为所欲为，缺乏对法律的敬畏，心存侥幸。当然，也有一些企业高管，他们确实不懂法，无法预见或者判断当时行为后果的严重性，结果走上了犯罪道路。重视关系，轻视法律，这是非常危险的。应当提高风险防范意识，注重法律知识储备，加强与律师等专业人士的沟通，从而有效管理风险。
六、法律顾问是企业家和高管避免刑事法律风险的最后屏障
2004年国资委就发文加强国有企业法律顾问的工作，去年国资委又发文要求“央企副总任法律总顾问”。从政府管理层面上讲，政府已经认识到了提升公司
法务工作的权重对于公司管理的重要性。现实中的多数公司的法律顾问还是“松散型”：有官司你打,事后救火；而国外公司法律顾问则是“紧密型”：“有事找我律师”，因为律师知道老板和公司所有的事情。会用法律顾问，才是一个精明的经营者，因为法律顾问，表面上是你的反对者，实际上是管理者和公司避免法律纠纷包括刑事纠纷的最后屏障。对企业家和公司高管来说，法律服务不是奢侈品，而是必须品。
第14篇：企业高管人员管理暂行规定
企业高管人员管理暂行规定
一、总则
1、为加强集团公司干部队伍建设，实现公司高管人员管理的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地考核评价公司高管人员履行职责的情况和业务能力，建立健全激励与约束机制，特制定本规定。
2、本规定适用于湖北振亚科贸发展有限公司集团总经理、集团副总经理、各版块总经理、副总经理、总经理助理、总监、集团部长、董事长秘书以上级人员。
二、高管人员的培养和培训
1、各版块必须认真制定接班人计划，做好高管人员的培养、培训和考察工作。必须按照公司有关高管人员职位定编的相关规定，每一副职至少明确一名培养对象，作为接班人提前进行岗位培训。培养对象一般应选择 40 岁以下、有大学本科以上学历、在本公司工作三年以上的中层干部。若确定的培养对象不能满足以上条件，一般同一岗位应选择两名培养对象同时培养。人才较多的版块同一岗位应选择两名培养对象同时培养。培养对象确定后，应报集团综合管理部备案。
培养对象应有明确的培养方向即拟任岗位，中途不得随意变更。确需变更的，要先取消培养对象资格，再重新推荐并确定。
培养对象的培养期一般不超过六年。六年内培养对象若不能获得晋升，则终止对该培养对象的培训、考察、考核工作。培养期内考察、考核不合格的，则随时停止其培养对象人选资格。培养对象晋升、被终止培养对象资格后，所在版块应随时按照程序增补同一岗位培养对象。
各版块总经理是培养接班人计划的直接责任人。总经理应组织每半年对培养对象进行一次考核考察，并进行至少一次面谈。集团综合管理部和各版块总经理应建立每个培养对象的培养考察工作档案。
2、公司应做好高管及培养对象的培训工作，持续提升高管人员队伍素质。集团综合管理部应在董事长、总经理的指导下，制定高管人员培训规划和年度培训计划。根据不同版块的业务性质，选择相关课程、安排培训内容。
3、各公司高管人员应努力提高专业化管理水平，提升工作能力和胜任力，并把培养复合型管理人才作为目标。对培养对象可调任不同的岗位进行培养锻炼。
三、任免
1、公司高管人员职务任免按照管理权限分级进行。
2、公司高管人员可以在集团内聘任，也可以直接面向社会招聘。
3、集团总经理、集团副总经理由集团公司董事长提名并决定聘任。
4、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。
5、各版块总经理由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。
6、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员由所在版块总经理提名，报集团总经理审批、聘任。
7、集团总经理、集团副总经理的解聘，由集团公司董事长提议并决定。
8、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。
9、各版块总经理的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。
10、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员的职务解聘，由所在版块总经理提议，报集团总经理审批并决定。
四、考核
1、考核工作必须坚持注重实绩原则，公平、公开、公正原则，按照绩效管理办法进行。
2、各版块总经理由集团综合管理部、集团财务部按照绩效管理办法，以季度和年度为周期进行考核，报集团总经理审批并兑现。
3、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员，由各版块总经理主持，所在版块综合管理部、财务部按照绩效管理办法，进行周期性考核。
4、集团总部高管人员，由集团总经理按照绩效管理办法，直接予以考核。
5、各级高管人员的考核，应以年初签订的年度工作计划书及个人的岗位职责、所承担的工作任务为基本依据，设计绩效考核表格，报集团总部备案。
6、考核结果作为公司高管人员聘用、奖惩的重要依据。
7、考核结果应正式通知被考核者，被考核者对考核结果若有异议，可以向集团总经理提出申诉。
8、考核部门及人员要认真履行职责，按照规定的程序和要求实施考核，要全面、准确、细致地了解和客观公正地反映考核对象的情况。要严肃考核工作纪律，对考核工作中徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为，视其性质、情节轻重和造成后果，进行批评教育或给予相关处分。
五、高管人员行为规范
1、公司高管人员行为规范，是指高管人员在任职期间必须遵循的基本准则、工作程序、办事规则、行政纪律及言行标准。
2、公司高管人员应当忠于企业，把公司的利益放在第一位，克己奉公，廉洁守法。不得贪污受贿、以权谋私；严禁利用职权和职务之便为本人及亲友谋取私利；严禁违反规定谋取小团体利益；严禁从事第二职业。
3、公司高管人员应增强保密观念，不得泄露公司秘密，不得私自转借、复印公司秘密文件资料，不得向竞争对手提供本公司的任何技术和经营管理信息。
4、公司高管人员应忠诚正直，实事求是。在向上级汇报或向下级通报情况时，不得有意夸大统计数字，编造假情况，欺骗上级和员工。
5、公司高管人员应当光明磊落，作风正派，言行一致，维护集体的统一与团结。不得阳奉阴违，搞两面派；不得拉帮结派，搞小团体活动；不得打击报复，从事有损于公司利益与安定团结的活动。
6、公司高管人员应当严于律己，严格要求下级，坚持原则，公道正派。坚持干部选拔、任用程序和标准，不搞封官许愿、任人唯亲；对下级的错误不护短、不迁就、不包庇。
7、公司高管人员应当品行端正，作风正派，生活严谨，认真执行公司的各项规章，在日常生活中发挥表率作用。
8、高管人员事假及出差规定
（1）集团总经理事假及出差，需报集团董事长审批； （2）集团副总经理、总监、部长级管理人员事假及出差，需报集团总经理审批； （3）各版块总经理事假及出差，需报集团综合部备案，由集团总经理审批； （4）国外出差，一律报集团综合部备案，由集团董事长审批。
公司高管人员需严格履行事假及出差审批程序，未按本规定办理者，除不予报销差旅费外，另行在当季绩效考核中予以考核。
第15篇：企业高管人员如何招聘
企业高管人员如何招聘 ？
俗话说，千军易得，一将难求。招聘高层人才的困惑通常有：
企业吸引力在哪？
人才在哪？
企业需要什么样的人才？
老板需要什么样的人才？
对高端人才的需求，如何全过程管理？
一、企业吸引力在哪？
空间、薪资、公司发展前景„„
招高层——通常是挖，一定要找到吸引到对方的关键点,并能给得到。
二、人才在哪？
通过以下三点确定：
1.分析岗位需求，确定目标资源
2.对目标资源细分，寻找合适人选
3.对人选进行细分，筛选适合企业或者能够offer的动的人。
三、企业需要什么样的人才？怎么分析出企业需求？
1）企业需求——要求站在企业战略层面来思考，不同企业需要不同的人才。
案例分享：
一个台湾人，他是smt方面的专家，在业界属于高端人才，但有个缺点，脾气很暴躁。没办法和下属相处，没有人愿意和他合作，因为一次动手殴打员工，被干掉了。随后他被另外一家大公司招聘过去，那家公司看中的是他的技术，而且那家公司这方面的牛人也很多，那台湾人到新公司之后呢，发现竞争厉害，也就开始注意和人打交道的方式了。这样的人，放到小企业，那他就是害群之马，企业离职率会很高，人心惶惶，但是换到另一个环境，就可以好好改造他。其实每个人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。对于不同的企业，人才需求重点不同。
需求的确定，以开会的方式集思广益很必要，针对高层人员的招聘开会到底要讨论什么内容，确定什么内容？其实就是讨论岗位的核心要求，个人认为，参加会议的人或部门不要太多，相关部门责任人就可以了，老板一定要在，他要一锤定音。
2）高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，全过程的。
案例分享：
老板某天要求急招一个财务总监，根据公司某时上市的需求，要求很明确：第
一、●作过IPO；第
二、注册会计师；第
三、同行业。核心要求基本知道了，老板的需求也很明确，那●作起来当然也比较快速，引来第一个，是●作过公司上市的，还在名企呆过。基本上要定他了，老板满意了，可候选人不满意了：候选人一问公司的财务状况，就给老板分析上市要求和公司目前的差距，还有公司未来的业绩发展趋势，指出最少四年内，此目标不太可能实现。而他的核心要求是：希望通过帮企业上市，获得原始股。最后没有成功，只能成为朋友了。
关于这个岗位的招聘，老板后来听取了人力资源管理者及其他部门负责人的意见，通过开会的形式，专门讨论之后重新明确了要求，而且，开会时讨论很激烈，人力、财务、销售负责人和老板参加会议，其实，销售和财务，在某种意义上是对立的，但销售部的人一定要参加，销售和财务的关系最密切。会议讨论后老板的要求变成：前期快速发展中，企业的财务基础不太牢固，从财务基础做起，一步一步做上来的，能切实规范企业财务的，但又能灵活处理企业发展过程中形成的问题。后来按这个需求招来的财务总监，上下都比较满意，一直干到现在。
在这个例子中，我们发现：
a) 根据当前急需的工作内容来确定。就是说当前需要这个人来做什么？立即着手做
什么工作；
b) 公司的长远业务要求（比如刚才讲到的上市），根据长远要求，有时需要大材 小用，但一定不能小才大用；
c) 该岗位（业务）的客户（广义的客户）的需求；
前面三点，是着眼于对岗位的要求，只有清楚了该岗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？现在很多公司走入误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。
d) 根据岗位，然后这个人要怎样的素质，人要有怎样的学历，怎样的工作经历，怎样的工作成就等（不能因人设岗）对人的要求，还要讨论，哪些是硬性指标，哪些是弹性指标。硬性是必须具备的，弹性是可变通的。比如“学历”，岗位要求是“本科”，如果是硬性指标，就只能是本科或以上。如果是弹性指标，就是是否可以放宽到大专。
四、老板需要什么样的人才？
企业需求和老板需求有时是一致的，有时是不一致的。
企业需求——要求你站在企业战略层面来思考
老板需求——要求你站在现实层面来思考
两者一致时，最好；不一致时，要调和；无法调和时，要选一服从。
服从谁呢？如果说你服务于一家比较小的企业，那老板的要求是最高的，因为要不要是他说了算。但是服务于比较大的企业，如华为、中兴，很多时候考虑的就是企业需求。
假如以老板意见为主，要注意：
1、老板的需求是会改变的；
2、老板需求不一定正确，要善于引导。
案例分享：
某某（销售高端人才）出身名门，老板爱才，于是竭力想挖过来。但他忽略了公司现有一个销售总监，是与公司一起成长，业绩增长比较快速的人，只是文化起点低一些。这两个人都十分有性格，很张扬。老板花了很大的代价执意引入，还作了分工：一个管市场，一个管理销售。结果是分崩离析。本想引入一条鲢鱼，没想到是两只老虎。因为老板无法取舍，硬性组合了，结果两败俱伤！直到后来者离开。
究其原因，首先，老板只知爱才，而不知用才、不知企业真正需求的例子。属于典型的因才设岗，没有考虑到团队的整体配置，性格和才能的互补，关键人员之间是否无法相容等问题。而且前面的销售副总也干得很不舒服。
五、高端人才的需求，如何全过程管理（包括前、中、后期）
以招聘工程副总为例：
前期要做的工作：
1、明确工程副总在公司的定位。是副总经理分管工程。还是管理工程的副总工程师。明确定位，一定要和老板亲自沟通。
2、明确工程副总的工作内容（包括工作的环境，权限，权利，遇到的困难）这一点，是要讲给应聘者听的。尤其是苦难要讲清楚，能应聘的都是人才，而且请将不如激将。
3、明确老板对工程副总的期望（这个和工作内容是有区别的）
3.1立即着手解决公司在工程上遇到的瓶颈，遇到的工期滞后的问题。
3.2工程副总，能培养工程部经理，能让部门经理更能全面。
3.3工程副总，现在只是副总，管一个项目。但不久，至少要能管理好三个项目。
3.4工程副总，具有经营管理能力，以后要派驻外地分公司担任总经理,且必须胜任总经理。
以上3.1---3.4是老板的需求。单纯的说，这比分管工程的副总经理的岗位要求更丰富，超与了工程副总本身岗位要求。但岗位要求是前提。
4、明确公司的发展趋势，发展前途。明确工程副总这个岗位的发展前途，用事业机会来吸引有志之士。
5、明确工程部，对工程副总的期望。（下级部门只能对上级期望，不能提要求的）
6、明确其他部门（设计和营销）对工程副总的设想，期望。
7、最重要：明确这类人一般藏在哪里。或是哪些公司有这样的人？最好建立目标企业库，然后就要定向的去挖，去找。比如如果看上卓越集团的工程总监了，就要去找黄渊明商讨，能不能把这个人让出来。
明确了目标企业有哪些方法可以找到这样的人员？
高端人才需求的中端管理：
具体●作如下：
1、随时跟进老板需求。（是否有变化）需求是会议定出来的。前面讲了会议的讨论主要内容，根据讲的内容来，就能限制老板的天马行空。
2、在老板的需求没有变化的前提下，认真分析岗位要求。
就是前面刚讲了的3.1----3.4的岗位需求。
3、结合公司能给的薪水，寻找目标公司。
需找目标公司，要根据自己岗位的薪酬空间。工程副总的薪酬从30-100万不等。看
公司的规模。然后把在深圳的一线地产公司，找工程部经理（能找到总工程师，副总，再多钱都愿意），二线地产公司找工程部经理，副总，副总工程师。小地产公司就找：副总，总工程师等。这些信息是怎么获得的？资源怎么来的？地产公司的名字：可以从建设局找，深圳地产协会找。上市公司，就去证监会的年报上找。
4、面试邀请
面试邀请前，先电话里和要找的人确认清楚，自己的硬性指标（ABC等），符合硬性指标者，邀请面试。这个就是上周讲过的电话面试，不深入讲。记住：是邀请面试，甚至是求贤若渴。切忌礼貌和不必要的手续。高端人才来到公司，前台（做相关培训）要非常礼貌，热情，及时引导到相关的会议室，并送上水。（茶，咖啡。。。。）
5、面试中：
初试官（不论谁），一定要对应聘者充分介绍公司，岗位的情况（岗位的现状，将来，困难）这样让对方非常清楚的应聘，知己知彼。我一般要花40分钟介绍这些内容。这样来的人，才是冲着事业机会来的。面试时，要给对方充分的尊重。（人家在原来公司就是受到尊重的，来面试反而要给与更高规格的尊重）高级人才一定是充分的双向选择。（诸葛亮人才吧，也不知道考察了刘备的实 力多久，才选择刘备）所以高级人才在面试时，介绍公司，介绍岗位，显得尤其重要。当然要适度忽悠，重点可从发展空间，公司企业文化、福利等情况说明。
高级人才需求管理，后阶段：
1、面试完后，礼送出公司，甚至送出电梯。
2、由于公司的内部流程是个漫长的过程，因此这个过程中要对所有的准录用人才进行随时沟通；
2.1、至少每周沟通两次，一是稳定对方，二是再获得对方更多的信息。面试的沟通，比面试时有效多。有时候由于面试时间关系，沟通不充分。而且高级人才对基层人员都是非常尊重的。由于他们的矜持，也乐意让基层员工帮忙转达自己的意愿。（谁给高级人才做的公司、岗位介绍，就由谁沟通）
3、提醒公司内部，加速高级人才的审批；
4、高级人才面试时，尽可能的储备一人，即可以同时录用两人；但是高级人才不是频繁跳槽的，一般都是定向猎取，就怕别人也在猎取。
5、适当的给准录用人才，施加点压力，当然也给点诱惑。
第16篇：企业高管高管股权激励方案
企业高管高管股权激励方案 (2009-7-19 18:27:25)分类：未分类
企业高管高管股权激励方案
一、方案目的
本方案的目的是通过将公司（以下简称为“公司”）的部分股权（以下简称为“激励股权”）奖励给部分员工的方式以激励员工为公司做出更大贡献。
二、取得激励股权的前提和资格
1、持股者应当是公司的员工（以下简称为“高管”）。
2、持股者承诺为公司服务满一定年限并遵守竞业限制等相关规定。
3、持股者必须经激励股权的授予方进行资格授予后，方具有持股资格。
4、被授予持股资格的员工在方案上签字并与公司签订《服务期协议》后方可获得激励股权，成为公司股东（以下简称为“股东”）。
三、激励股权的来源
员工可取得的激励股权主要来源于公司股东XXX先生（即“授予方”）实际持有的公司的股权，包括：
1、授予方经工商登记注册的股权；
2、虽未经工商登记注册，但根据法律规定以及相关协议的约定，由授予方实际持有的股权；
3、授予方已授予员工的激励股权；
4、经授予方同意由持有激励股权的股东转让给其他股东或员工的激励股权；
5、其他授予方认为可以用于股权激励的股权。
四、激励股权的取得方式
员工通过以下方式获得激励股权：
1、授予方无偿赠送或以特定价格转让；
2、授予方指定其他公司股东无偿赠送或以特定价格转让；
3、经授予方同意，股东之间相互或向非公司股东赠送或以特定价格转让；
4、其他授予方认为合适的方式。
五、取得激励股权的股东享有的权利
1、可以依照法律或公司章程的规定行使股东权利，包括但不限于取得公司红利、按照持股比例参与决策等。本方案另有规定除外。
2、可以通过转让、质押等方式处置激励股权，但须经授予方同意。
3、经授予方同意，激励股权可以由其合法继承人继承。
4、服务期满后，股东即可根据法律及公司章程的规定享有激励股权的所有股东权利。
六、持有激励股权的股东应遵守的义务
1、遵守服务期约定
股东应遵守与公司签订的《服务期协议》。服务期内，应全职为公司服务，遵守公司规章制度，不以任何方式或手段损害公司利益，不从事任何兼职，服务期结束前不离开公司（因病、伤、亡、退休等原因不能工作或经公司董事会同意除外）,从REFCO交易和成功风险管理中借力提升。
2、遵守竞业限制
（1）股东在服务期内以及自公司离职后两年内均不以任何方式从事任何与公司相同或相似业务的投资或经营活动，不在任何经营与公司相同或相似业务的企业担任任何职务或领取报酬，该限制同样适用于其直系亲属、近亲属等。
（2）股东在持股期间所享受到的股东利益（包括但不限于其依据激励股权所取得的股东红利）已包含公司对股东遵守竞业限制的经济补偿。
3、股东将持有的激励股权经授予方同意全部或部分进行转让后，仍应遵守本条服务期及竞业限制的规定。
七、违反第六条约定义务的处置
1、返还股权
股东违反服务期或者竞业限制约定的，授予方有权立即将激励股权无偿收回。股东应积极协助办理有关工商变更登记手续，将该部分股权变更至授予方或其指定的第三方名下。
2、返还已取得股利并赔偿损失
如违规行为在授予方或公司发现之前已经发生的，股东还应将其自违规行为发生之年至被发现之年已经取得的股东红利返还给授予方，并足额赔偿因此所导致的公司的损失。
八、激励股权的回购
1、发生以下情形之一的，股东或其合法继承人可提出书面请求，要求授予方对激励股权进行回购：
（1）股东服务期满后或因退休、生病等法定事由离开公司的，在继续持有激励股权两年后（经授予方同意，可以不受前述两年的限制）；
（2）持有可继承股权的员工死亡后，其合法继承人不愿继承激励股权的；
（3）其他经股东申请、授予方同意的情形。
2、回购方式为股东与授予方或其指定的第三方签订股权转让协议，将其持有的激励股权转让给授予方或其指定的第三方。回购价格应不高于回购时公司最近一期审计报告中认定的净资产值乘以回购股权比例所得出的股权价值。回购价款可由授予方分两年向股东支付。
3、授予方如决定不回购激励股权的，应在股东或其合法继承人提出书面回购申请的一个月内作出不予回购的书面答复。股东或其合法继承人即可将激励股权转让给第三方，同等条件下，授予方仍享有优先受让权。
4、股东如在服务期内或因服务期满、因退休、生病等法定事由离开公司后两年内死亡的，其激励股权应由授予方无偿收回。经授予方同意可由其合法继承人继承的除外。
第17篇：伊莱克斯 高管为企业引进人才
伊莱克斯 高管为企业引进人才
伊莱克斯 高管以伊莱克斯的“贴心设计改革者”的哲学体系为基础。“贴心设计改革者”的哲学体系是一个整体的方式，是斯堪的纳维亚设计传统根深蒂固的观念和原则，目标是在品牌体验的所有层面中开发和应用对客户的深入了解。 它涵盖产品使用寿命期所有层面的功能性、可用性、触觉和感觉、视觉外观和整体的用户体验，从客户开始建立兴趣的那一刻，到购买、安装、使用和最终处置。 设计必须能够让用户产生情感与渴望，而且还必须确保用户在理性/功能方面的体验，符合他们的情感和功能期望。伊莱克斯 高管也不会违背伊莱克斯这种品牌理念。
伊莱克斯全新的电子商务业务线逐渐取代了其原有的电子商务部，在内部组织架构发生巨大变革的背景下，伊莱克斯 高管也必须尽快进行。伊莱克斯 高管积极地迎合了电子商务内部组织架构的重组，为伊莱克斯在电子商务领域的发展开辟了新的道路。
伊莱克斯 高管迎合了伊莱克斯的大发展。伊莱克斯是家庭设备和专业设备的全球领导厂商，每年向 150 个国家（地区）的客户销售超过 4 千万台产品。 在销售面不断扩大，消费群壮大的背景下，伊莱克斯 高管变得尤为重要。伊莱克斯着重于创新技术，并根据对客户的广泛深入了解进行贴心的设计，以满足客户和专业应用的真正需求。伊莱克斯 高管很好的迎合了伊莱克斯的宗旨。
伊莱克斯 高管也符合电子商务行业发展的必然要求。在互联网高速发展的今天，越来越多的企业由线下销售发展为线上销售。伊莱克斯 高管就是在这样的背景下进行的。改变企业营销模式和营销习惯，是企业在信息化社会生存之道。据统计，目前全国已有4万家商业网站，其中网上商店700余家。电子商务项目大量推出，几乎每天都有各类电子商务咨询网站、网上商店、网上商城、网上专卖店、网上拍卖等诞生。电子商务应用与发展地域也由北京、上海、深圳等极少数城市，开始向各大中城市发展。伊莱克斯也因电商的业务范围扩大，急需一场伊莱克斯 高管的巨大改革。
除此之外，伊莱克斯也设立了自己的官方微博。伊莱克斯 高管迎合了伊莱克斯微博运转所需的巨大人力投入。
电子商务时代，催生了众多网络营销模式。在这些新的商业模式下，伊莱克斯 高管显得尤为重要。这些新的商业模式，如团购、搜索、比价、微博、口，等等，它们的出现改变了原有的商业模式，推动了传统行业的发展，提高了企业的服务效率。但与此同时，这些模式需要很多人去运作和维护，伊莱克斯 高管就是这个大形势下的产物。电子商务时代也是一个竞争激烈的时代，企业要想在竞争中获胜，关键还在于能否找到合适的人去做合适的事，能否能将人才用到“刀刃上”。伊莱克斯 高管对这些模式的平衡运转有很大作用。
随着电子商务的逐渐普及，企业需要更多的人才去实现电子商务平台的操作，更需要建立完整的电子商务组织架构。伊莱克斯 高管就是以此为宗旨去进行的。因此，在这个特殊性的时刻，人才的任用就显得尤为重要。另外，对于电商这样快速成长的行业，对人才的需求及要求本身就远远高于其他行业。人事变动也在情理之中。伊莱克斯 高管是企业发展的需要，伊莱克斯 高管为企业发展找到了新的机遇。
伊莱克斯 高管为了发展电商平台，可谓知人善任，人尽其才。在这个企业转型的浪潮中，伊莱克斯 高管更好地迎合了全新的组织架构及组织未来的发展方向。 伊莱克斯 高管主要对电子商务业务的内部组织架构进行了重组。原来的电子商务部逐渐被全新的电子商务线所取代。在这个完整的电子商务线下，一共设置有五个独立的部门。伊莱克斯 高管后，电商平台的五个部门全新登场，它们分别是：电商运营部、电商平台部、虚拟服务电商部、生活服务电商部和电商研发部。
伊莱克斯 高管后，电商运营部全权负责以前电子商务部门的所有工作，同时进行相关产品和运营的外部拓展；电商平台部主要负责B2B2C平台的搭建，包括平台产品建设、商户服务和策略建设、商城项目与移动电商的项目预研与实施、数据BI和运营支持的平台支撑工作等。虚拟服务电商部的核心业务则聚焦在充值缴费、网游道具、保险与健康、团购、旅游、电影等的垂直领域，生活服务也成为电子商务的重要组成部分。
随着伊莱克斯 高管以及电子商务平台组织架构的大调整，电子商务线新的核心团队也浮出了水面。在伊莱克斯 高管中，主管互联网业务系统的高级执行副总裁吴宵光将直接负责电子商务线，而原电子商务部的副总经理侯艳平、顾思斌，原电子商务部助理总经理毛涛、叶顺福，原互联网研发部副总经理张颖都履新，分别担任电商运营部、电商平台部副总经理、虚拟服务电商部助理总经理、电商研发部助理总经理、生活服务电商部副总经理。
伊莱克斯 高管很好的迎合了企业发展的新机遇，在电子商务浪潮中为伊莱克斯搭建了一艘坚固的远洋航行船。在人事变动的又一次巨大探索中，伊莱克斯电商平台的发展应该会更上一层楼。
此外，从其他行业来看，伊莱克斯 高管各大IT公司频繁发生的人事职位变动表明，IT企业正在根据各自的特点，积极寻求最佳的发展方式来适应市场。
对于一些希望在新市场内取得进步的企业来说，挖一个熟练的职业经理人，要远比自己慢慢培养更快捷方便。“挖到了人，不仅大大增强自己的实力，而且严重削弱对手的实力。”一位台湾的职业高层管理人员如是说。
伊莱克斯 高管成熟企业调整方向
与老二的变化相比，国内最大的PC伊莱克斯 高管制造商的人事变动却是轰动一时。
今年年初即开始酝酿公司内部的人事变动，几乎涉及主管业务部门的副总裁以上级别的高层都在人事调整的范围之列。此次变动不是外部原因所致，伊莱克斯 高管而是公司内部调整战略发展方向的结果。
与前两位重点抓销售的两位领军人物一样，伊莱克斯 高管和三星新任命的总裁足达洋六和李相铉都以擅长营销著称，这说明中国日益庞大的消费电子市场引起了国际巨头的垂涎。新一代掌门人来华的目的更加明确———伊莱克斯 高管在中国市场取得更大的市场份额。
第18篇：企业高管激励约束机制
我国上市公司高管激励约束机制建设的问题及对策
摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高管激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。文章通过对我国上市公司高管激励与约束机制问题的基本内容和现状进行研究，提出改善我国高管激励机制和约束机制的几点建议。
关键字：上市公司激励机制 约束机制 公司治理
一、上市公司高管激励机制和约束机制的基本内容
通过对国内外上市公司的研究，可以将上市公司高管的激励和约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。
（一）报酬机制
一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。它是目前国内外各上市公司运用最广泛，也是最主要的激励手段。
（1）基本工资
赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素， 不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业上市公司家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。
（2）绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定
这是一种短期激励措施， 往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。
（3）股权激励
股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩， 激发高管人员通过提升上市公司长期价值来增加自己财富，从而分享上市公司成长收益。 这是国际上通行的一种长期激励方式， 其实质是旨在建立上市公司的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。股权激励的形式大致有：股票
期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。
（4）福利计划
高级管理者除了享有法定社会保险之外， 还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。
（二）控制权机制
控制权机制的激励有效性和激励约束强度， 取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“上市公司家精
神” 的自我实现需要， 满足控制他人或感觉优越于他人，享受自己处于负责地位的权力需要；而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”，享受“在职消费”，给上市公司家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。
（1）声誉机制
现代管理者， 并非仅仅是为了占有更多的剩余价值，还希望得到高度评价和尊重，追求良好的声誉。 良好的声誉不仅可以保持其现有职位， 而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。 但是这种激励作用是动态变化的；有一种极大的可能是：管理者一旦获得良好的声誉之后， 其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。
（2）市场竞争机制
对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。经理市场存在的激烈竞争，使经营者始终保持“生存”危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。 资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对上市公司家业绩的显示； 另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标， 在一定程度上显示了上市公司家的经营业绩， 产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。
二、我国上市公司的现状
（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。相比2009
年和2010年，2011年度中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势，即领先者、居中者和后进者地公司治理评估分值都有所提升。本年度评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上年度减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。
（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理评估得分与总体平均分之间的差距是6.9，2011年度则扩大到10.4。2009年与2010年度，属于国家控股行业的上市公司数量分别是31家和23家，本年度进一步下降到了20家。而20家内，属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。
（三）、高管薪酬稳定增长。2011年度的评估数据显示，继2009年度的超高增长和2010年度的大幅回落之后，中国上市公司的高管薪酬总额增长了8.57%。高管报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。下一步的问题已经不是高管薪酬的增长多少的问题，而是这种增长是根据什么决定的，这种增长是否与他们为公司和股东所创造的价值同步。中国有股东决定高管薪酬的县城制度，问题在于中国公司高管和大股东之间存在人员和利益双重一枝花的问题，要使股东决定薪酬制度得到是小，也许需要对“派出”高管人员的控股股东在高管薪酬议案上的投票权进行限制，或者干脆实行控股股东和非控股股东分开进行的股东大会分类投票制度。
（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度，使得内部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。如何解决这些矛盾成为董事会以及管理层应当思索的问题。加强内部控制，对于公司抓住机遇，保持活力和创新动力有着深远的影响及意义。
三、我国上市公司存在的问题
随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现
象，为了解决这一问题，股东开始尝试对经营者进行激励，共同分享上市公司利益，使经营者利益能与股东利益一致，保证上市公司能够持续经营下去。但是由于没有一个“放之四海而皆准”的激励方案，不同的上市公司都必须根据自己的实际情况进行激励，“摸着石头过河”难免就会出现很多意想不到的问题。
（一） 公司经营者薪酬结构不合理
目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。
（二） 公司经营者报酬与相应的责任不对称
在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。
（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化
以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。
（四）激励过度与激励空缺同时存在
目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。
(五) 缺乏沟通，反馈不及时
由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理
关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，大多数时候考虑问题都只从自己的利益角度出发，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。
四、我国高管激励约束机制的改进建议
（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。
即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。这样使高管人员站在股东的角度进行决策,使得高管和股东的目标一致。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。
（二）重视非薪酬激励的约束作用。
非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。如声誉机制不仅具有强大的激励作用,也具有约束作用,可减少或避免高管违规现象,并且可促使其遵守职业道德。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。
（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。
公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。
（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。
高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限, 2008年“两会”的“一号提案”也有开征资本利得税的建议,另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。
五、结论
由于上市公司在市场经济中的重要地位，因此支撑整个企业的核心—高级管理 人员的薪酬激励约束机制日益引起了人们的重视。上市公司的独特性质决定了经营目标当然就具有不同于一般行业企业的特点，高管的激励约束机制建设也必然需要不同的设计。上市公司在中国市场经济中的特殊地位又使其高管上市公司激励约束问题的重要性更加彰显，因此必须切实地 改善高管薪酬激励与约束机制，促进我国上市公司健康、稳定、高速的发展。
参考文献：
[1] 刘奕岩 浅议我国上市公司治理现状及问题分析
[2] 辜位清 我国上市公司存在的问题及对策 《审计理论与实践》
[3] 王波基 于EVA的经理人薪酬激励模式财会月刊
[4] 李媛浅析我国企业高管激励约束机制的建立
第19篇：企业如何留住高管人才
企业如何留住高管人才
地产“进化论”
目前企业招聘，高管类人才需求排名第一，对于这些企业的老板而言，这类人才可谓“人见人爱”。虽然每个企业都身处不同的发展阶段，但为何高管类人才能成为共同的需求？开发商们想尽各种方法寻找人才，而人才们却遭遇求职无门的痛苦、无奈，企业负责人们该如何选用人才，求职者又该如何调整自己，让自己更加适合企业发展需求呢？
A．人才要靠培养
一位不愿意透露姓名的房企人力资源经理告诉记者：“部队要打仗，企业要赚钱。现代企业的决策是一连串缜密的动作，要想在激烈的竞争中脱颖而出，舵手必须腾出所有的精力来预判风浪和暗礁。一个好的高管可以节省老板非常多的交流成本和协调成本，这一点，对于企业家而言，至关重要。”
云南省社会科学院职业化教育研究中心主任刘阶群研究员认为，高管类人才成为企业稀缺资源不是哪个行业独有的，这具有大的社会背景。就国家和民族层面而言，虽然我国已经是GDP大国，但并非GDP强国。2020年我们要全面实现小康目标，仍然任重道远。作为西部省份的云南要想与全国同步实现这一目标，任务就更加艰巨了。“此时，企业作为创造社会财富最有活力的因子，可以说，谁能率先储备高层次人才，谁就能把握未来发展的脉络。”
云南资深地产人罗亚萍认为，近期房地产企业集中招聘，是近年来房地产企业数量增加以及外地企业本土化这两大趋势叠加的结果。新房企不断涌现，对高管的需求也水涨船高，这时有的企业会采取直接“把连长提拔成师长”的办法来解决人才瓶颈。
但长期而言，由于“连长”们缺乏一定的经历和经验，往往会导致企业的草率行事。关于人力资源的管理，企业也必须一步一个脚印，当现阶段企业不具有一批高端人才团队时，可以把部分业务和非生产性事务外包给专业公司，或者请专业的管理团队来帮助企业疏理问题瓶颈，搭建组织架构，建立企业文化，确立发展战略。同时也需加强“内功”建设，人才是企业发展的关键因子，但是加快人才储备并非拔苗助长，对人才的需求也应从“狩猎时代”转向“播种时代”，按照“职业化”的标准要求，企业自己培养出的人才将更懂企业的文化，更有凝聚力。
B.增强自己的竞争力
高薪、高福利、高平台的工作环境是否吸引着你，其实梦想并不遥远。
不管你是正在努力向上的基层员工，还是企业管理人才，不管现在的你身处那一阶段，好的公司对员工职业化和专业化的要求越来越高。作为一个职场人士，只要用职业化的标准要求自己，培养自己的职业意识，完善自己的职业道德，提高自己的职业能力，就能增强自己的竞争力。
云南省社会科学院职业化教育研究中心主任刘阶群研究员认为，职业化就是指职业素质的专业化和标准化。以下几点，是职场人士们为自己加分的关键因素：
第一要用理性的态度对待工作，也许现在你工作了四五年，高不成低不就，你时常有一种上下“卡住”的感觉。在经济全球化的时代，不管你是谁，你都应随时“充电”，学习跟智力高低无关，主要是取决于态度，以及培养独立思考的能力。
第二要用顺畅的沟通来达成团队的合力，一方面用团队的力量完成企业的各项指标任务，另一方面使自己在团队中处于重要地位，短期内不会轻易的被别人替代。顺畅的沟通可以使你的专业能力更加得以发挥。
第三要有规范的言行，在合适的时间、地点、用合适的方式做着合适的事情，在百度词典里“适”是切合，相合的意思，中国人最讲究适宜，机会是留给有准备的人，蓄势待发是工作最高的境界。
第四要有高效的工作能力，时间就是金钱，很多企业也很看重效率，残酷竞争会告诉你什么是适者生存和末位淘汰。优秀人才总是在细微之处体现真正本领，毕竟台上一分钟，台下十年功。当你掌握了系统的知识，你工作的效率和准确性将大大提高。
C.把握企业“三阶段”留住核心员工
在记者采访的几家开发商中，他们都有一个共同的感受——人才难得。
开发商们想尽各种方法寻找人才，要么高薪招人，要么文化留人。同时，记者也从各种途径了解到很多人才求职无门的痛苦和无奈。那么，出现这种情况企业负责人应该做些什么呢？求职者又该如何调整自己，让自己更加适合企业发展需求。
刘阶群研究员说：“对于求职者来说还需有一个必备的重要品质，就是忠诚（当然，忠诚不是廉价的），这是一个人职业道德的体现，是非智力因素，忠诚的前提下还要做到有勇有谋”。
改革开放以来，在中国经济领域，出现了一股耀眼的新势力，那就是近几年才真正得到发展的民营企业。
民营企业的发展要经历三个阶段，民营企业家在不同阶段充当扮演的角色也会不一样，各个阶段民营企业的劳资关系也会不一样，民营企业家如何做好人力资源管理，直接影响着发展过程中的一系列问题。
初创阶段的民营企业，企业家如何当好老板，这个阶段，员工会非常明显的感觉到自己在为老板打工，还有一些民营企业是家族经营，导致员工会有寄人篱下的感觉，一些小事也会造成矛盾加剧，这一阶段老板必须亲力亲为，并制定出行之有效的企业规则，以身作则，塑造温馨的企业文化，高薪留人的同时也要温馨留人。
处于发展阶段的民营企业，企业家要当好总经理。搞好管理决策，团结一班人。总经理必须有很强的亲和力，工作中，以身作则，工作之余和员工打成一片，有张有弛，在工作和生活中得到员工的信赖和尊重。
处于成熟阶段的民营企业家要学会做好董事长，搞好决策管理，充分授权，带领一班人，把握企业的未来的发展方向，让企业在战略导向的指引下，攀登事业的高峰。。
用双手＋大脑＋心灵工作的人，走到哪里都是抢手的人才，为了招到好的人才，企业应该认识到一点，高薪不是万能的，高薪买不到员工的热情，高薪买不到员工的主动，高薪买不到一个人的奉献精神。所有这一切，必须在企业和员工不断的职业化过程中才能得以实现。
第20篇：企业高管股权激励方案
企业高管高管股权激励方案
一、方案目的
本方案的目的是通过将公司（以下简称为“公司”）的部分股权（以下简称为“激励股权”）奖励给部分员工的方式以激励员工为公司做出更大贡献。
二、取得激励股权的前提和资格
1、持股者应当是公司的员工（以下简称为“高管”）。
2、持股者承诺为公司服务满一定年限并遵守竞业限制等相关规定。
3、持股者必须经激励股权的授予方进行资格授予后，方具有持股资格。
4、被授予持股资格的员工在方案上签字并与公司签订《服务期协议》后方可获得激励股权，成为公司股东（以下简称为“股东”）。
三、激励股权的来源
员工可取得的激励股权主要来源于公司股东XXX先生（即“授予方”）实际持有的公司的股权，包括：
1、授予方经工商登记注册的股权；
2、虽未经工商登记注册，但根据法律规定以及相关协议的约定，由授予方实际持有的股权；
3、授予方已授予员工的激励股权；
4、经授予方同意由持有激励股权的股东转让给其他股东或员工的激励股权；
5、其他授予方认为可以用于股权激励的股权。
四、激励股权的取得方式
员工通过以下方式获得激励股权：
1、授予方无偿赠送或以特定价格转让；
2、授予方指定其他公司股东无偿赠送或以特定价格转让；
3、经授予方同意，股东之间相互或向非公司股东赠送或以特定价格转让；
4、其他授予方认为合适的方式。
五、取得激励股权的股东享有的权利
1、可以依照法律或公司章程的规定行使股东权利，包括但不限于取得公司红利、按照持股比例参与决策等。本方案另有规定除外。
2、可以通过转让、质押等方式处置激励股权，但须经授予方同意。
3、经授予方同意，激励股权可以由其合法继承人继承。
4、服务期满后，股东即可根据法律及公司章程的规定享有激励股权的所有股东权利。
六、持有激励股权的股东应遵守的义务
1、遵守服务期约定
股东应遵守与公司签订的《服务期协议》。服务期内，应全职为公司服务，遵守公司规章制度，不以任何方式或手段损害公司利益，不从事任何兼职，服务期结束前不离开公司（因病、伤、亡、退休等原因不能工作或经公司董事会同意除外）,从REFCO交易和成功风险管理中借力提升。
2、遵守竞业限制
（1）股东在服务期内以及自公司离职后两年内均不以任何方式从事任何与公司相同或相似业务的投资或经营活动，不在任何经营与公司相同或相似业务的企业担任任何职务或领取报酬，该限制同样适用于其直系亲属、近亲属等。
（2）股东在持股期间所享受到的股东利益（包括但不限于其依据激励股权所取得的股东红利）已包含公司对股东遵守竞业限制的经济补偿。
3、股东将持有的激励股权经授予方同意全部或部分进行转让后，仍应遵守本条服务期及竞业限制的规定。
七、违反第六条约定义务的处置
1、返还股权
股东违反服务期或者竞业限制约定的，授予方有权立即将激励股权无偿收回。股东应积极协助办理有关工商变更登记手续，将该部分股权变更至授予方或其指定的第三方名下。
2、返还已取得股利并赔偿损失
如违规行为在授予方或公司发现之前已经发生的，股东还应将其自违规行为发生之年至被发现之年已经取得的股东红利返还给授予方，并足额赔偿因此所导致的公司的损失。
八、激励股权的回购
1、发生以下情形之一的，股东或其合法继承人可提出书面请求，要求授予方对激励股权进行回购：
（1）股东服务期满后或因退休、生病等法定事由离开公司的，在继续持有激励股权两年后（经授予方同意，可以不受前述两年的限制）；
（2）持有可继承股权的员工死亡后，其合法继承人不愿继承激励股权的；
（3）其他经股东申请、授予方同意的情形。
2、回购方式为股东与授予方或其指定的第三方签订股权转让协议，将其持有的激励股权转让给授予方或其指定的第三方。回购价格应不高于回购时公司最近一期审计报告中认定的净资产值乘以回购股权比例所得出的股权价值。回购价款可由授予方分两年向股东支付。
3、授予方如决定不回购激励股权的，应在股东或其合法继承人提出书面回购申请的一个月内作出不予回购的书面答复。股东或其合法继承人即可将激励股权转让给第三方，同等条件下，授予方仍享有优先受让权。
4、股东如在服务期内或因服务期满、因退休、生病等法定事由离开公司后两年内死亡的，其激励股权应由授予方无偿收回。经授予方同意可由其合法继承人继承的除外。
