一、虚拟团队的定义：
Tounsend是这样描述的： 虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。虚拟团队作为一种新型的组织形态，具有不少优于传统团队的特征。
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二、具有明显的优势：
虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势：
（一）人才优势。
现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。
（二）信息优势。
虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立起良好的顾客关系。
（三）竞争优势。
虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。
（四）效率优势。
团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。
（五）成本优势。
虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。
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三、虚拟团队构建
（一）团队运作协议：
（team operating agreement）可以避免团体陷入困境，因为它清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识消除了歧义和事后猜忌，让团队能够更有效率地工作。
团队运作协议主要包括以下分类：
1、会议协议。
◆ 我们的会议按时召开和结束。
◆ 我们尝试为位于不同时区的人安排合适的会议时间表。
◆ 我们考虑到不同文化背景下的假期时间。
◆ 我们尊重和倾听人们在电话中所说的话，我们不在同一时间与一个以上的人通话。
2、交流。
◆ 我们每天查收两次电子邮件。
◆ 我们对所有电子邮件都有不允许滚动屏幕的要求（最多一个满屏）。
◆ 我们每天与办公室通一次电话。
◆ 我们与发生冲突的员工直接处理问题，并尝试解决问题。
◆ 我们及时地给予反馈，并尊重不同文化的敏感性。
◆ 我们重视机密性。
3、制定决策。
◆ 我们选择合适的流程制定决策。
◆ 我们确定决策制定者。
◆ 我们选择合适的程序来解决问题。
◆ 我们可以自由地表达自己的想法。
◆ 我们尊重其他的人的意见，我们确定谁对任务拥有所有权。
◆ 我们对任务的完成设立可以完成的标准。
◆ 我们愿意分享信息和知识。
（二）建立高效的虚拟团队程序委员会。
这个机构又被称为执行委员会、理事会或协调组，它在虚拟团队的建设和维持、发展中扮演多重角色。在组建虚拟团队之前，要建立程序委员会去估价它的可行性，如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何建立虚拟团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务；团队组建成功后，它的任务是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效的运转。因此，程序委员会是否有效，对于团队绩效起着至关重要的作用。
建立高效的虚拟团队程序委员会还要慎重选择成员。首先，程序委员会不仅要包括高层管理者，而且还应该包括人力资源部门的以及未来的一些团队成员，可以促使各种水平的员工的参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定；其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的员工，他们能够提出有价值的意见和想法，还可以与组织中所有层次的员工都能沟通。
（三）拥有高素质成员。
虚拟团队必须是一群高技能、高素质的成员组成，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色的完成任务。团队成员必须对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做与工作有关的任何事情。团队成员应对他们的群体具有认同感，把自己属于群体的身份看作是自我价值实现的一个重要方面，对团队的目标有很强的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的潜能。
（四）设置有效的团队目标。
目标在任何组织中都很重要。团队目标是依靠全体员工的努力来完成的，因此，团队设置的目标要得到全体团队成员的认同，最好由全体团队成员自觉地参与目标设置的过程，不应由管理者强加在他们身上。当然，设立目标时一定要充分考虑团队的能力，目标不能过于
理想化，要根据实际情况而定。另外，团队成员个体设立的目标要与团队的整体目标相关联，因为目标的关联性可以激发团队成员完成目标的动机。
（五）建立高效的团队信息结构。
今天，经济结构日益复杂，市场规模日益扩大，信息技术迅猛发展。一个高效的团队信息结构能够及时获得、处理与传递团队在整个运作过程中的各种信息。例如，2003年导致全球30多个国家和地区400多人死亡的神秘病毒SARS在各地爆发后，世界卫生组织迅速联络来自中国、德国、法国、日本、新加坡、香港、英国等国家和地区流行病领域的13家顶尖实验室，成立了非典型肺炎研究的虚拟团队，在最短的时间内找到了病原体。这些散居在世界各地的科学家每天进行可视电话会议，在一个加密的网站上交换病毒图谱，在第一时间交换信息，彼此互动，相互启发。在研究团队中各位专家毫无保留的共同努力下，SARS病毒的研究只用了3周时间就取得了重大突破，速度实在是惊人。可见，有效的团队信息结构的确能使团队中的信息有效集中、有序管理，高效优质地满足团队对各种信息的需求。
（六）在团队中树立良好的相互信任氛围。
成员间相互信任是虚拟团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。
（六）对团队成员正确定位。
彼得•杜拉克认为，必须将团队成员看成是伙伴而非下属。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。虚拟是无形的，而管理是实实在在的。最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从雇用者这种角色转换为“会员”角色，他们要签订“会员”协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司团队的管理。团队组建者的角色也相应地转换为“投资者”。
