1.目标不清，沟通不畅 2.目标准确，出口则灵
有了清晰的沟通目标，说话内容就不再盲目无序；有了准确的沟通目标，说话过程就不再茫然无措，如果再掌握适当的方式方法，沟通就不再是忙忙碌碌、无功而返了。
为何说？
为个人发展而说，当仁不让 1.为个人关系的建立
以岗位/部门的名义主动去说 听也是说，深化关系 待人受过，扩展关系 2.个人信息的传达
新员工如何快速建立人际关系 案例：我不懂，就说不懂 推心置腹，关系到位 3.个人行动的落实
目标不清，失言寡助 系列目标，促成大事
为工作需要而说，理直气壮
1.为传达而说：上传下达，协同工作（扁平化组织）
工作任务的传达：简洁、具体、及时 案例：OEC管理法的落地难在哪里
目标就是让员工对于工作任务有真实、全面、准确的掌握。 工作信息的传达：简洁、具体、及时
任务是按照工作制度必须要“传”的，与工作有关的各种信息则无法硬性规定一定要“传”。工作任务的传达是完成工作所必须的沟通活动，工作信息的传达则是完成好工作的必要条件。
案例：给予丰富工作信息的说法 2.为认同而说：高级的沟通目标 建立工作的共识
案例：建筑工地，哪一个是比较适合的工作共识？
要求过低的共识内容，不利于工作；要求过高的共识内容，没有作用。 如何确定好共识的沟通目标：
工作的“重大”、工作的“急迫”、工作的“兴趣”。 强化行动的决心
说起来容易做起来难、万事开头难 案例：如何超额完成工作
对于内部工作，面对看似遥不可及的目标，首先是不能让你的同事或队员失去信心，其次是找到可以成功的理由，从而实实在在的开始行动，一步步的接近目标，超越目标。 3.为情感而说
对于新人来说尤其重要，新人去与别人说其岗位工作任务的意义与要求，是难以得到比人额外的尊重的，别人最多给予他正常的、工作制度规定的支持与协助。但是可以聚焦在单位内部同事对其岗位的理解和个人层面上。
一是要找准切入的契机。因为在工作场所，谈论工作感情并非总是适宜的，尤其是当事人与对方有较大地位差异的情况下。二是要找准切入的任务。
为环境所迫而说，见机行事 案例：他要不要违心支持公司的决定
从整体利益出发说话，全体组织成员整体一致的态度。当组织面对风险、困难的时候，一般都会偏向于积极乐观的态度，坚定组织胜利的信心。
需要行动，可说“假”话
案例：望梅止渴
心理学解读：利用心理反应克服生理困难
管理艺术：为了工作，可以适当说些假话，来激发员工的行动。曹操的目标是士兵继续向前走，快速前进才有出路，才能获胜。远处有没有梅林，多远才有梅林，已经不重要了，部队整体一旦重新振作起来，及时赶到战场，获胜的欲望又将成为新的动力，又可以激发出新的斗志。
谁来说？ 主角不一定要主说 案例：谁的话多了 请权利来说，该行就行
适用的三种情形：
1、相对于工作内容的专业性而言，自己人微言轻的时候；
2、当工作进展处于关键时刻，需要沟通对象不容置疑、立即行动的时候；
3、自己与沟通对象存在其他冲突的时候等。
上级来说：切记不能事无巨细，都求领导，无关大局的一般性工作分歧，先考虑自己出面沟通。
案例：请领导出面裁决人际纠纷好不好 同级来说
案例：某机关的一位青年员工，住地离单位很远，原来的单位领导为了保证工作效率，就让他晚点来上班，同事们也很理解。当然，该青年也没有辜负大家的好意，工作十分勤奋，晚上在家通常也在做单位的工作。
新来的单位领导发现这个员工常常迟到，而且几乎没有加过班，在一次大会上批评有些年轻人松松垮垮，不成体统，要求人事严格管理。 怎么办？谁来给领导说这个员工的事情。
请部门里的另外一位骨干员工去向新领导说明情况，表明同事们对该年轻人的实际态度，说明该年轻人的工作成绩。 客户来说
案例：大客户为高经理加薪成功。不是用外部的客户来压自己的上级，客户的价值在于，他们既是单位业务上的利益相关体，又是单位人事上的旁观者，所以我们认为他们的话比较客观。与王姐说的：别的部门对我们的表扬才是真正的表扬。 请关系来说，不行也行
朋友来说：共同的朋友，沟通效率高；对方的朋友，沟通效果好，但是操作成本也相对较高；己方的朋友，沟通成本低，但是效果难料。
