一通过完善的学习机制来建设学习型组织
麦肯锡公司从\"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务\"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作\"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家\"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础
知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在\"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-\"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)
知识管理内容
(1)建立科学的制度促进学习。核心理念：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的;不断学习的过程必须有完善、严格的制度来保证和规范。 (2)成立专门的组织机构抓学习的质量。公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有经验和热情的人员组成核心团队。
(3)发掘并利用公司内部人际关系网，作为对正式学习机制的补充，实现知识在全公司内的共享。
(4)建立以知识贡献率为衡量标准的评价体系，使组织内的每个部门和成员受到知识贡献的压力。 (5)重视隐性知识的发展、传播和利用
为了进一步挖掘专家们头脑中的有价值的知识和深邃的学术思想，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火化简单地概括出来，并与同仁共 享。
(6)为了加速信息在公司内的有效交流和传播
麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的技术人员进行维护。
麦肯锡知识资源系统的组成及内涵
麦肯锡公司建立的知识资源系统由4个部分组成：一是人员数据库，包括人员的姓名、所擅长的行业/职能及联系方法。二是业务项目的数据库，包括公司所有业务项目的内容、背景、类别，承担业务项目的成员。三是文献库，包括文献资料的类型、核心内容，文献所属的类别，常规文献的检索方式(标题检索、关键词检索)。四是其他，包括分类(职能、行业)、人员网络。这4个部分通过信息网络连接，形成一个彼此间相互链接、可随时随地访问的知识资源系统。这个系统不仅可以提供有形知识，而且是此系统储存的信息大部分与人有关，因为只要找到专家，直接与专家沟通，即能获得最新、最及时、最贴切、最权威的隐形知识。这个特点正体现了知识资源系统以信息技术为工具、以人为横心的特点。这是知识管理的第一层内涵，即建立已有知识的知识资源系统。 知识管理的第二层内涵是不断创造新的知识资源
麦肯锡公司将年收入的10%作为知识创新的费用，公司设立了信息与研究部，负责管理公司知识资源网络和进行知识创新。信息与研究部由5个分部组成：按职能分类的知识信息资源中心、以分公司为对象的信息与研究部门、按行业分类的知识信息资源中心、地区性知识信息资源中心和特别创意组。举例来说，该部门按职能分成了生产、分销、财务、市场等37个职能类别，按行业分成化纤、生物、电子、通信等24个行业类别，形成了矩阵型的研究网络。这样在每个分公司、每个地区、每个行业和每个职能的交点上都形成了专业的研究创新能力，再加上特别创意组人员突出的创新能力，最终构成一个既有深度又有广度的知识创新网络。
知识管理的第三层内涵是共享知识资源
麦肯锡公司首先从管理模式改革出发，将管理风格由控制转为支持、由监督转为激励、由命令转为指导，自上而下形成一种共享知识的宽松环境;其次，通过培训使公司每一位员工意识到与人共享知识是自己的责任，并自然地与组织内其他人员形成知识网络团队。在这种知识共享的文化下，公司信息研究部门的职能有另一层含义———推动全公司范围的知识共享：快速有效地筛选公司内部和外部的知识信息资源，创造性地进行知识创新，向咨询人员提供所能获得的最佳知识信息资源。支持公司咨询人员除了在公司内部形成知识共享文化以外，麦肯锡公司还创造性地将知识共享的理念扩展到公司的外部，提出了全方位的共享战略。麦肯锡定期将公司咨询顾问在为客户服务过程中形成并提炼出的实践经验及专家提出的思维创新整理出版《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Quarterly》等刊物，积极地推动知识传播和共享。另外，麦肯锡全方位的知识共享战略还体现在公司独特的人力资源战略上——人才输出战略，麦肯锡每年都向社会输送大量顶尖人才，如IBM公司的前CEO等。这些咨询顾问出身的人才进入企业后，一方面促进了麦肯锡先进管理知识的传播和使用，另一方面又为麦肯锡提供了丰富的客户资源。知识管理的第四层内涵是建立科学的知识开发能力评价系统。麦肯锡设计了多维的评价指标体系：研究内容的深度，研究内容的宽度、增值度、地理区域的宽度，形成专门的针对性的研究成果的能力和回馈反应的速度，并定期对每个研究人员的知识开发能力进行评价。麦肯锡公司作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。 管理激励制度
拉塞尔认为他从麦肯锡学到的最重要的工具就是设定较高的目标，然后促使整个组织朝着这个目标努力。对组织整体如此，对员工个人依然如此。麦肯锡开发了许多个人发展工具，如个人评估表、个人发展导引、360°反馈机制等。360°反馈机制通过校友会搭建网络交流平台，离职的员工永远是麦肯锡弥足珍贵的资源。现任MELLON资产管理公司总裁罗恩·奥汉雷(Ron O\'Hanley)就非常希望能把麦肯锡高强度的反馈机制引入到自已的公司。他认为真正的团队都具备开放的、高效的反馈回路。而这些在传统的、等级结构复杂的公司或企业中几乎做不到。 麦肯锡对员工的管理
主要是培养其分析问题和解决问题的沟通能力、交往能力、领导才能与潜力、团队精神。特别表现在：麦肯锡对人力资源配置的目标之一就是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。麦肯锡因此要求选择最优秀的人才加入公司。咨询业分成3个层次：战略咨询、操作咨询和特定咨询层，这3个层次决定了麦肯锡公司的用人标准。麦肯锡的招聘过程十分严格，进入公司的新员工会接受一系列的培训。麦肯锡团队管理的有四大要素：内部沟通、联系活动、个人发展、知识学习。合伙制的公司运作方式体现了麦肯锡公司的管理实质，即对知识资本的增值和运作。
学习型组织可以带来两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。而麦肯锡的做法是，不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
四、如何建立学习型组织 第一， 建立一种学习文化
文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步； 第二， 形成习惯沟通的氛围
麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。
第三， 制定培训与发展计划
管理咨询是一项职业，有自己独特的历史、理论、程序、方法和技巧，从事咨询工作的人应当接受职业培训。既要有某项领域的专业知识，又要掌握管理咨询业的知识和技能。培训可以充实知识，培养能力，提供进一步发展的机会，满足其自我实现的需要。 第四， 尊重员工创意
鼓励发表不同意见并给予奖励；激励可以使人释放出无限的工作热情。但激励方式必须与咨询人员的需要相一致。激励得当，人们的荣誉感、成就感就会突显出来。
1 规范化
特别是业务流程和内部操作的规范化麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对得出组织变革的建议遵循一套流程，而最终也希望在组织内部建立一套科学严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。而由于国外的价值观念和生活方式的不同，他们的公司和企业通常就是这样来进行他们日常管理和生产的，所以不会向国内的企业一经这样的改革就会水土不服，反而会变得更加严重。然而这样严格的程序能让国外学夺得的企业正常甚至超常地运作。因此，国内咨询企业要发展，必须把内部建设重新放在一个高度重要的位置上来，要实现咨询程序和业务流程的规范化，咨询方法的科学化、系统化和方法化，以及内部管理简单化。要建立科学规范的咨询程序，加上高水平的咨询队伍，使咨询质量得以充分保证。首先，签订合同时，明确各方当事人的责权利，并就每项咨询内容详细地说明，从而保证咨询目标的准确性。其次，咨询公司根据合同的要求，制订咨询工作进度表，进度表以日为单位，并落实到每位咨询员，这样就保证了每位咨询员的责任和咨询进度。再次，对于咨询业来讲，经验是最为宝贵的财富，咨询员之间经常讨论是高质量咨询结果的保证。第四，经常地大量地与客户沟通，保证咨询产品切合实际，具有 可操作性。
2 完善的案例数据库
数据和案例是现代咨询业赖以安身立命的根本。跨国咨询公司经近80年积累，家家都有一本写满了数据和案例的“经”;而国内咨询企业在这方面几乎是一片空白。而麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。我们都知道，一家咨询公司在一个区域市场的实力主要表现在数据积累、从业案例经验和咨询技术三方面，其中，咨询技术受咨询机构的历史积累和其人力资源状况制约。但在人力资源方面，由于中国的很多人才都怀有强烈的创业情结，跨国咨询公司就很难保证公司的精英人才不会流失;而这些精英人才的经常性流失，不但严重损害了跨国咨询公司的人才结构，而且严重损害了其咨询技术的实力。这样一来，数据积累和案例经验就成了跨国咨询机构在中国立足的核心因素。这里有一个例子可以说明案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。在1995年，罗兰贝格给山东青岛啤酒做营销流程设计的费用是15万元人民币，可是到了今天，同样一个项目，底价却在1995年价格的20~30倍以上!咨询公司并没有变，甚至咨询项目的负责人也没有变，变了的只是罗兰贝格的案例经验和数据库。通过这个例子，我们可以看到案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。对于国内的咨询企业来说，案例数据库同样重要，这是国内咨询企业和洋咨询竞争的一项本钱。 3 良好的职业道德
麦肯锡规定：公司可以为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。客户利益高于公司利益。做到真实、诚实，可信。靠专业水平赢得客户的信任。保持独立性、专业性和职业道德。做自己有能力、有经验可以做的事，一些项目宁可让给专业小公司去做。只管说“我不知道”。从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的观念。职业道德的一个重要方面就是诚实———对自己的客户，对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。 1.麦肯锡“7S模型”。
麦肯锡“7S模型”既包括战略（Strategy）、结构（Struc-ture）、制度（System）等组织的“硬件”要素，也包括风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、共同的价值观（Shared Vi-sion）等“软件”要素，其中，战略、结构和制度被认为是组织成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是组织成功的“软件”要素。从公共治理角度看，麦肯锡“7S模型”的软硬两个方面和七个要素基本上涵盖了公共治理的关键要素，其中，硬件和软件是互相依存、协同发展的关系，“共同理念”是核心要素，是整个组织的价值取向；“战略”是对组织的发展目标、发展策略和发展途径的总体谋划，它体现了组织的共同理念；“结构”和“体制”服务于组织的战略；风格、人员、技术则为“硬件要素”的运作提供支持。只有统摄这七个要素的“硬件”和“软件”和谐统
一、相互促进，才能使组织系统释放出最佳的功能，产生最优的绩效。“7S模型”强调，在组织发展过程中，要全面考虑组织的整体情况，只有当软硬两方面的七个要素在沟通良好和协调顺畅的情况下，组织才能获得成功。因此，“7S模型”所涉及的关键性的系统管理基元，在理论上是逻辑自洽的。同时，“7S模型”强调，组织战略的实施需要完善的制度作为保证，而组织制度又是组织理念和战略的具体体现。组织成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射功能，可以激发员工的创造热情，统一组织成员的意志和欲望，齐心协力地为实现组织的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键，在执行组织战略时，组织成员要掌握一定的工作技能。由此可见，在组织发展过程中，要全面考虑组织的整体情况，只有在软硬两方面七个要素充分协调的情况下，组织才能获得成功。“7S模型”所涉及的关键性的系统管理基元在功能上具有互补性，这种功能互补性是着眼于组织整体的绩效。 专业精神
过去20多年来.中国企业由小到大快速成长所依粗的环境很不成熟。优秀的中国企业家拥有很强的开拓创新精神，拥有极为敏感的市场洞察及捕捉各种市场机会的能力.这些都非常宝贵.然而企业一旦大了‘复杂了专业化、职业化就是必须跨过的一个槛儿.这就耍求一个企业能坚持高标准的道德要求，而不是仅仅关注短期得失.这也要求一个企业在内部管理上能建立起一套完普的管理架构与流程、规范.使决策更加荃于容观事实.而不是随波逐流或者仅凭一时兴起并使决策的执行力大幅提高。
麦肯锡在选人时比较注重四个方面的素质：
一是分析问题、解决问题的能力
当然这其中也包括个人的领悟能力、学习能力。比如一个新手，面对一个拥有几十年行业经历的资深CEO，在和CEO谈话的时候，得很快弄清楚CEO的思路，明白真正困扰他的问题是什么；同时，还得迅速掌握该行业的信息，在汗牛充栋的资料中找到关键的内容，经过综合分析，最终提出解决问题的办法。 二是沟通、交往的能力
麦肯锡的主要工作内容就是为客户提供咨询服务，因此不能与客户进行良好沟通就无法胜任咨询顾问的工作。 三是领导才能与潜力
麦肯锡所服务的对象大多为CEO，因而员工必须具有领导意识和领导能力，“像CEO一样思考，为CEO思考”，而不是一个追随者。 四是团队精神
全球人才共享、资源共享是麦肯锡让客户利益最大化的诀窍。麦肯锡任何一个项目获得成功，都依赖于整个团队合作。有专家这样评论：麦肯锡的某一个咨询顾问可 能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。
