论我国民营企业人力资源管理机制创新
方婷阮文彪
(安徽农业大学管理科学学院，安徽 合肥 230036）
摘要：本文基于我国民营企业人力资源管理机制已严重不适应民营企业发展的要求这一客观现实，从选人、用人、育人、留人四个方面对我国民营企业中人力资源管理机制创新问题进行了系统研究，并给出了相应的创新思路和对策。
关键词： 民营企业；人力资源管理；机制创新
中图分类号：F272.5文献标识码：A文章编号：
A Research on the Mechanism Innovation of Human Resource Management of Non-governmentally Operated
Enterprises in China
Abstract: Because the mechanism of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China can not fit the development of non-governmentally operated enterprises, this paage takes a far research on the problems of the mechanism innovation of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China in “People choosing, People using, People cultivating, People reserving” aspect, and gives countermeasures accordingly.Keywords: non-governmentally operated enterprise; Human Resource Management; mechanism innovation
随着改革开放不断深入，我国民营企业不断发展，但整体发展水平不高，民营企业的寿命普遍很短，据调查中国民营企业的平均寿命仅为3.5年。2005年中国新注册成立15万家民营企业，但同时有10万民营企业倒闭或破产，其中经营10年以上的企业仅有10%，人力资源管理不善是造成民营企业破产的主要因素。这一问题已经引起了社会上的重视，但并非所有企业都能充分重视这个问题。本文试从民营企业人力资源管理“选人、用人、育人、留人”四个方面探讨民营企业人力资源管理机制创新问题，并针对这些问题给出相应的对策。
一、民营企业“选人”机制上的误区
知人善任是人力资源管理的内在要求，而选人又是善任的基础和前提。在市场经济条件下，民营企业选人一般通过招聘的方式进行。对于如何招聘企业所需的人才，各民营企业没有一个统一的认识和系统的招聘规范。一些民营企业在招聘时盲目追求学历高，不注重实际能力，陷入误区，经常造成错失、错选人才，削弱企业竞争能力，而高学历人才往往追求较高报酬和较好发展环境，无形中增加企业运营资本，制约企业发展。
缺乏一套行之有效、统一科学的选人规范、用人标准和一套相应的程序方法，使企业在选人时容易陷入到“高学历，低能力”误区中去。在招聘大市场里，人才就是千里马，而民营企业的招聘主管就是伯乐，如何挑选到适合自己企业运行的千里马就成为一门大学问，再好的千里马不能为自己服务，充其量也只是一匹马而已，还因过于精心待它增加了成本，得不偿失。人才也一样，无论他学历再高、资质再好，如果和企业招聘的职位不匹配，不能为企业带来发展，还因局限在不适合自己的空间里而影响了自己的发展，不能发挥自己的长处，造成了自身价值的贬值、社会资源的浪费。在不影响企业经营效果的前提下，选人不宜刻意追求高学历，一个职位大专学历的人就能胜任，就不需要招聘一个硕士学历的人。 合理选人、科学选人要求民营企业建立一套科学的选人标准和方法，规范选人程序，真正做到选适合自己企业发展的人才。第一，因岗选人。先仔细分析所招聘的岗位的职责，
需要胜任它的人有什么能力，对胜任者有什么要求，再全面分析应聘者的能力，包括性格、外在潜质、综合素质，最后根据岗位选择适合所需要的人；第二，在选人这个过程中有全局观、整体观、长远观。即在分析岗位职责和人的能力时要用全面的、长远的、整体的观点，最终使得在选人这个环节实现由“双亏”向“双赢”转变；第三，树立公正、合理、科学的选人准则。在挑选人才时候切忌抱有偏见，不应该因为一些外在因素，比如籍贯、性别、年龄、经验而影响到对应聘者的看法，应该对他们一视同仁。选人的方法也有很多，传统的考试法、内部员工推荐法到最近流行的马拉松面试法、乐观测试法、超弹性工作时间法等，民营企业可根据实际需要选择适宜的方法。
二、民营企业的传统“用人”哲学的局限
人才招揽进来，如何人尽其才是民营企业的又一个难题。用人成为民营企业难以突破发展的瓶颈，很多民营企业对人才采用“闲置”政策，民企老总不愿意给人才权力。现今中国中小民营企业有90%是家族式管理，因为牵扯到经济利益问题，很多民营企业都不愿意适度授权、分权，通常可以见到夫妻店，丈夫管企业，老婆管财政，公司从大事到小事每件都要亲自过问，其他人只要按他们吩咐做事情就行了。企业刚刚建立时，还可以这样经营，一旦发展壮大，这种模式就显出疲软状态，严重时导致整个企业瘫痪。
如何用人，首先是态度问题。这种态度就是对人才的充分尊重和信任。人才受聘于企业，如果得不到应有的尊重与信任，他的才干是无法充分施展的。尊重信任、宽容谅解是科学用人的基本要求。人才在工作中遇到困难、挫折和过失时，应给予充分的理解、宽容和安慰，使其有机会改进工作，做出成绩。管理者不是每件事情都亲历亲为，而要学会知人擅用，中国有句民谚，叫“人才有用不好用，庸才好用没有用”，用人是一门很大的学问。每个人身上都有他的闪光点，我们要学会善于发现人才的长处，还要学会将他放在合适的位置，利用它为自己企业创造价值。对于家族管理起家的公司，要真心做到科学用人还应做到要完善人才结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才；完善用人机制，举贤可以不避亲，但要完善各项规章制度，彻底从以前任人为亲的模式中摆脱出来，向唯才任用方向转变。
三、民营企业“育人”的近视症
育人就是对员工的教育和培养，也就是改善员工“短板”问题，主要方法是加强员工学习和培训。如今很多民营企业已经注意到这个方面的问题，但学习和培训的内容过于死板、单调，只是对专业技能进行学习和培训。真正的育人是通过学习和培训，使员工成为企业一分子，真正各个方面都发展起来，不单单只是学习技能。如今民营企业对员工的培训只注重短期培训、学习，不注重长期学习和培训。加强对员工的长远培训有利于企业的长远发展。另外，学习和培训方式也过于单一，总是老一套，书本加工作指导。随着社会的发展，辅助教学和培训的工具越来越多，比如多媒体的应用，提高自身的方式也越来越多，如户外教学、网上教学，还可以借助“外脑”，充分利用这些资源优势，发展员工的素质和能力。造成以上现象原因除民营企业实力局限，注重眼前利益、忽视长远利益是主要原因。只有每个员工都长远发展起来，形成人力资源优势，企业才能长远发展，真正做到员工和企业共同进步。
学习和培训首先从企业领导层抓起，提高思想认识，彻底更新观念，牢固树立企业教育化经营的思想。企业领导层是一个企业的领头羊，员工都唯他们马首是瞻，如果他们的学习和培训的工作抓不好，员工的学习和培训工作很难抓好，即使抓好了，由于领导层认识不足，缺乏远见，整个企业就如同在大海中失去方向的船只，茫然行驶，很难到达目的地。因为领导力不够，整个企业就像失去将领的军队，人心涣散，缺乏凝聚力，很难赢得战役。
企业要建立起一套科学、规范、完善的教育培训体系，把握员工的特质，做好每个员工的职业生涯发展规划，再根据规划制定对不同类型员工的学习和培训计划，建成终身学习型组织。要从多个方面充实员工的知识学习内容：①加强员工思想素质方面的内容的学习。主要包括培养员工热爱企业的思想理念、高度责任心、忠诚度和团队精神。②提高员工文化素质。增加员工基本文化知识，包括政治的、经济的、科技的等多学科知识，增强员工的知识底蕴，开阔员工视野，提高员工融会贯通、知识创新的能力。③培养员工社会交往能力。现代社会是一个交往的社会，人与人之间的互动都是交往，良好的交往有利于目标的实现。要构建和谐组织，和谐才能促发展，只有每个人提高交往能力，才能形成和谐的人际关系，使企业的发展在一个良好的氛围中进行。④加强员工心理建设。在当今社会，这是越来越不能被忽视的一个重要方面，心理健康是一个人综合素质能力的最基本方面，忽视它的代价一向惨不忍睹，加强员工的心理建设迫在眉睫，要提高员工的心理承受能力、加强心理知识学习等。⑤训练员工综合管理能力。这主要针对中层以上管理干部，重点培养其宏观把握能力、战略策划能力、组织指挥能力等。⑥培养员工专业技能方面。主要包括员工所在岗位的职责要求的技术专业知识技能等。
另外还把日常工作加入到培训日程中去，做好日常工作是最基本的要求，从大处着眼，从小处着手，才能真正体现到培训的价值，我们还要把员工绩效考核和员工培训考核统一起来，建立了规范的考评监督机制和严格的奖惩制度，让员工感觉到激励和压力同在，促进他们不断进步。
四、民营企业的“留人”法宝
留住人才是民营企业人力资源管理的最后，最重要一个环节，和决定一个民营企业生命力关键。民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业作过调查并发现，民营企业中的中高层次人才即科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2～3年。其中，最短的仅为5O天，最长的也不过5年，我国民营企业普通雇员的年流动率高达50%左右。中高级管理人员，技术人员每年也有20% 的人有跳槽意向。人员的高速流动，极大浪费了企业培训教育等资源，也造成企业一些机密资产流失，使民营企业损失惨重，人力资源管理无法顺畅实施。造成人才流失的原因很多，主要是企业没能真正做到以人为本，人才战略失败，对人才的吸引力不够，不能真正切切为员工考虑，让员工心理缺少安全感和稳定感。
人才现在已经成为一个企业的“软资产”，留住这些“软资产”就等于保留企业不断开拓创新的原动力。松下幸之助有句名言：“本企业主要生产人才兼营企业。”企业在生产经营过程中，必须紧紧围绕“爱才、兴才、聚才、用才”的目标，为人才提供舞台，使其有想头、有干头、有奔头。民营企业想留住人才，要从文化、环境、薪酬、福利四个方面下工夫。
企业文化是一个企业内部形成的具有特色的文化观念和历史传统，是一个区域的价值体系、道德标准、文化信念，是一个企业的精神支柱。美琳凯化妆品公司是一个具有强企业文化的国际性大公司。该公司的平均净资产利润率达到40%以上 ，它的成功归于一种鼓励和奖赏员工的公司文化。国际上大公司的成功的企业文化经验同样可以运用到民营企业上，企业可以用“以人为本”、“以德为本”、“以诚为本” 的企业文化凝聚成员，提高企业与员工的信任水平，建立符合自己公司，区域和特色的企业文化。
企业环境分为企业内部环境和企业外部环境，企业内部环境就是员工工作的环境和氛围，民营企业要尽最大努力为员工提供舒适良好的生活环境，不仅仅包括卫生的物理环境，还要包括融洽的气氛、畅通的信息渠道、健康的人际交往等；企业的外部环境指企业所处的政治法律、经济文化、社会自然、技术分析环境，企业要尽量为员工争取更好的环境，使员
工在社会上获得更大更多的认同感，更好的社会地位等。
薪酬与人们生活息息相关，薪酬合理与否直接影响员工的积极性，建立合理的薪酬体系有助于帮助企业留住人才，民营企业应该建立统筹薪酬体系：即个人薪酬与个人岗位职责统筹起来，薪水和其担负的职责相对应，有利于建立合理的薪酬体系；个人薪酬与个人绩效统筹起来，个人工作越出色，薪水越高，更加鼓励个人努力拼搏；个人薪酬与团队绩效统筹起来，团队成绩越好，个人薪水越高，有助于培养个人的团队精神；个人薪酬与社会薪酬水平统筹起来，社会上薪酬水平是基准点，使员工生活安定能更好为企业服务，当然工龄等其它因素也可以适当被考虑进薪酬体系。
福利也是一个企业留住员工的杀手锏，福利越好，员工越愿意留下来工作。除了社会上基本的“五险一金”，如过节发送奖金礼品，探亲假，公司集体旅游等等都是福利的范畴。最新的EAP(Employee Aistance Pro-gram直译为员工援助计划)，是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，对员工从心理到生理给予福利支持，对企业“选人、用人、育人、留人”都起到了极大的促进作用。
参考文献
[1]张俐华，时炼波.我国民营企业人力资源管理研究[J].商场现代化,2006,(7).
[2]李楠楠.EAP:现代企业人力资源管理的重要手段[J].中小企业科技,2006,(11).
[3]鲁翔,蒋建武.从经验到制度:民营企业人力资源管理发展模式探讨[J].现代管理科学,2006,(11).
[4]陈荔,郗永勤.民营企业人才流失对策[J].企业研究,2006.(11).
[5]王桂荣.浅析企业人力资源管中的激励机制[J].华北水利水电院学报,2006,(11).
[6]彭剑锋,饶 征.基于能力的人力资源管理(第1版)[M].中国人民大学出版社,2005.
[7]徐呜.中小民营企业人力资源管理策略初探[J].现代财经.2005,25(5).
[8] 张厚义.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社,2005.
作者简介：方婷（1984—），女，汉族，安徽农业大学管理科学学院研究生
阮文彪（1960—），男，汉族，安徽农业大学管理科学学院教授，硕士生导师
