新上任的销售部王经理
上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定，考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力以赴抓销售工作；同时免去陈兴销售部经理职务，带他养好伤后，由公司另行安排工作。在办公会议上李总和党委曹书记都对销售部工作提出了要求，希望王军上任后能使销售部的工作有一个新的起色。
在公司任命小王为销售部经理的办公会议之前，李总和曹书记其实都分别找小王谈了话。从谈话中小王明显感觉到两位公司领导都对这两年销售部的工作不满意。自从去年底工厂改制成公司后，各个部门都改了名称，不少部门主要负责人也作了必要调整。当时公司考虑到销售部在公司占有举足轻重的地位，陈兴担任销售科长已有多年，对业务熟悉，与科内的员工相处得也不错，虽然工作中缺乏果断，失去了不少机会，但这也难怪他，因为现在的内外部环境也实在太复杂了。所以公司经过再三考虑，改制时，销售科改为销售部人员基本不变，老陈仍被任命经理。老陈当销售部经理已快8个月了，这8个月销售部的工作也没什么起色，销售量一月不如一月，特别令公司领导不满的是资金回笼问题大。公司靠销售部卖出产品，回笼资金，来发工资、买回原材料；可这8个月来，资金回笼率只有30%~40%，弄得公司这几个月靠银行借款来发工资。公司领导找陈经理谈过好多次，但他总强调，现在环境不好，生意难做。销售员都说产品销不动，因而常常是整天坐在办公室聊天。面对销售员的这种状况，陈经理也显得无能为力。正巧这时陈经理出车祸，公司领导决定让小王出任销售部经理。小王深感这是领导对他得器重。从办公室副主任到销售经理，这提个半级，更为重要的是他将独当一面，在说销售部是公司的关键部门，用李总的话说，公司的生死存亡在很大程度上就看销售部了。因此小王也觉得这职位的分量，他决定要全力以赴，干好这工作。
王军今年35岁，他是公司里重点培养的青年干部之一。他中专毕业，分配到工厂，算起来已有15个年头。刚进厂时，他在机修车间机加工工段当青工，当年的工段长正是现在公司的李总。当时李工段长就发现小王是个勤快、好学，又有主见的青工，分配他干车床活，他二话没说，就认真干开了。工段里大家都说车床活最累，不少干车床的人都在设法调动工作，调不了就出工不出力，因此，车床组在工段里是个大难小组。小王到了该组里后，表现突出，没过几个月，他的劳动工时定额数超过了一些干了几年车床的师傅。两年后，李总把小王提升为车床组组长。小王工作有干劲，说干就干，而且处处以身作则。以后又担任工段长，车间副主任，在这期间他利用业余时间读完了机械大专的全部课程，通过自学考试。获得了机械专业大专文凭。当然这中间的甜、酸、苦辣只有他自己最清楚，但别人都说，小王运气好，30岁不到就当了车间副主任，前年又调厂部做起了厂办副主任，现在又被任命为销售部经理，真是平步青云。
自从公司领导谈话以后，小王一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢？他也从旁人那里对销售部情况作了一些了解。公司销售部共有24名职工，其中10名销售员，分别负责公司产品在全国各地的销售工作，其他均为统计、开票、会计、行政等三线保障人员。他认为销售部任务是否能完成，全部落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。现在的问题是如何抓？这使小王想起他当工段长时的一段往事。当年他被任命为机加工工段工段长时，他已在机加工工段车床组做了5年组长了，他对工段情况很了解，要使工段工作上个台阶，就得想法设法
使车床组这个工段的瓶颈组的工作上一个台阶。他当组长时曾向工段长提出把车床组工人的奖金发放与完成工时定额挂钩挂的再紧一点，但当时工段长怕引起矛盾，小王的方案一直没有得到实施。对此小王很有想法，觉得工段长没有魄力。现在他当工段长了，决心实施自己的方案。方案的要点是：（1）工时定额从原来的360提到400。对此小王的解释是，车工现行工时定额过多的考虑了中间工人的情况，完全可以提高，使得定额更具有挑战性。
（2）车工完成新定额得全额奖金，达不到就扣奖金，扣的幅度在1/
3、1/2，直至全部扣除，一切看定额的完成情况。工人完成新定额的情况是以后加工资的首要考核依据。因为小王一直在车工组干，所以对那儿的情况了如指掌。刚推行他的方案时，引起了一些矛盾，但实施下来问题不大，少数人没了奖金，但大多数人又有奖金、又有加工资的机会，个别人不满意无关大局，从整体看车工组的面貌有了变化，从而使整个工段的工作也有了进展。当李厂长看到车工组的变化后，多次在会议上表扬了小王，说他是有工作朝气的青年干部。现在小王走马上任当销售经理，他也想大刀阔斧地好好干一场。
王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先花一周的时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周时间王经理做了三件事：一是查阅近五年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成情况。他发现前几年销售员完成的量在30—40台/月，可这两年一直在25—30台/月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是通过他在当厂办副主任时的关系走访了本市和邻近地区的同类厂，了解了他们的销售情况，特别是销售员的工作情况，做这些事花了他不少时间，动用了很多关系，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30—35台/月，差的只有10—20台/月。三是制定了一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的距离不大，浮动工资基本上是平均分摊。王经理准备在这方面要有所突破。
在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会。在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行的方案。方案的要点有三：（1）每位销售员每月应完成的销售量定位38台；（2）完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20%奖金，达不到34台，扣除全额奖金（值得一提的是，全额奖金金额约为工资的2/3）；（3）连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，则两个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成指标，再下浮半级工。在对试行方案作解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制定出来的，试行新方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配的原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员奖金额为一般人员的200%，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充到，完成销售量是以资金回笼到位为准。可想而知这一方案一宣布马上引起销售员一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他解释说：这是试行方案，有问题可以在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。
思考题：
1.你认为王经理的方案是否能激励员工？为什么？
2.如果你是王经理，该怎么做？
