江苏城市职业学院
供应链调查报告
调查报告题目 办 学 点 （系）财经系专
班
学
学
起
地
指
导教生讫姓日 业物流管理级物流（1）班号092101350440名蒋琳期2011.11.12点江苏城市职业学院定淮门（东校区）师郝志杰职称
年月日
江苏城市职业学院教务处制
宝洁供应链调查报告
一、宝洁公司简介
美国宝洁公司(P&G,Procter &Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一,全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国,宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的历程。目前,宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。宝洁在华投资总额已逾10亿美元,拥有约4000名员工。
二、调查内容-宝洁供应链优化措施
在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。正如英国著名经济学家克里斯多夫所说，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”在从小到大、缔造品牌王国的过程中，宝洁一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。
1、遇沃尔玛合作
1987年，为保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到了一起。这被认为是协同商务流程革命的开始。起初，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”， 借助于此信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果。
在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative
planning, forecasting and replenishment，协同、计划、预测、补货）流程。该流程有9个步骤，从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。与此同时，他们合作的协同、计划、预测、补货理念，也演变成供应链管理的新标准。
此后，宝洁和沃尔玛再接再厉，在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面都进行了全面、持续、深入而有效的合作。
宝洁与沃尔玛的供应链协同管理创造了制造商与零售商紧密合作的样板，从此，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在朝这一模式努力。
2、打造爱心供应链
2003年，通过宝洁和零售商“各出一半”的资金承担办法，宝洁第一所和零售商一起建设的“普马宝洁希望小学”成立。
此后，宝洁确立了通过延伸供应链，推动社区实践的新方向。2005年之后，宝洁中国开始有了清晰的公益模式：从我做起，携手商业伙伴，联合公益伙伴，感召消费者，帮助中国需要帮助的儿童生活、学习、成长。
在宝洁中国看来，这条“爱心商业链”不仅帮助终端零售商树立了良好的社区形象，还促使自己和商业合作伙伴拥有了更深层次的、共享声誉的信任。
三、调查结果
信息技术投资强化了企业的核心价值，
宝洁遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的零售商和分销商，
宝洁的大部分订单只能采取电话或传真等方式进行，出错率居高不下。
四、针对调查结果提出建议-宝洁公司如何优化供应链
1、供应商管理时间压缩
供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：
（1）材料不同制订的时间不同
对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
（2）原材料的库存由供应商管理
宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。
（3）压缩材料库存的时间
对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变
或者降低。
（4）与供应商进行全面合作
在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料。比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。
首先是供应商内部改进。瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。
其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。
2、内部供应链时间压缩
除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进。
用产品标准化设计压缩时间
摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20％的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。
