变革管理与企业文化讲义整理
变革的启动？
首先检讨企业本身文化的问题与不足。
然后寻找改革的方向、重点与切入点。
再按照优先的顺序列出时间表。
人力资源部变革举例
先把每个部门的有效人力与最低人力计算出来。
重新规划最有效率的组织系统。
指出部门协调的链接瓶颈。
检讨与更新内部流程作业。
核算可能节约的时间成本，包括应支出的费用。
排列工作进度表与负责人员。
文化改造的过程
解冻---破坏原有的价值观，唤起危机意识。
变化---教育新的想法和行动。
再冻结---用赏罚手段等，因定新的行为模式。
变革的条件
领导人的眼光与决心。
改革的团队。
监督机制。
变革的关键
领导班子的强势作风与紧盯不懈。
一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革。
变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正。
遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。
重点提示：
重要的不是讨论正确性，重要的是我们要努力把决定的事情做好。
企业文化的功能
界定了组织与其它组织有别的角色。
传递给组织成员一种身份的感觉。
促进成员对某一事物的认同超过对自己利益的追求。
提高社会系统的稳定性和言行的标准。
驱动个人的价值观和行为。
企业文化的特征（如何观察一个公司的企业文化？）
个人拥有独立自主权的程度。
鼓励员工冒险的容忍程度。
设定目标与绩效的期望程度。
各部门彼此协调运作的程度。
经理人支持部属的程度。
规定与管制办法多寡的程度。
成员认同整个组织的程度。
薪酬给予根据员工绩效的程度。
允许员工公开争执与批评的程度。
内部沟通受到职权层级限制的程度。
文化有二层，分为周边文化和核心文化。
周边文化（服务、微笑、诚信、人本）
核心文化（与产品和行业特性直接有关）
谁是我们的敌人？
变化速度超过我们想象的环境。
如果组织的变革速度比外部环境变化慢，组织就会走向末路。
我们要打破习惯领域！
流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。
在不需要改变的时间，逐步改变，反弹会小，代价也会小。
减量减少束缚我们想法、做法、判断能力的限制因素。
组织层级可以上下压缩，各类部门可以左右压缩，规模产量可以集中压缩。
改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望不一定大。
要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验。能超越他们的期望，当然更好。
养成顾客优先的习惯。
面对顾客，业务员具有董事长的权力。
注意“品德管理”。
一个快速发展的公司，其组织变革的重点在哪里？
注意间接人力的叠床架屋。
划分几大模块，便于指挥。
配合市场做弹性调整。
必要时应裁撤多余、重复、干扰快速流程的部门。
二个必须遵守的观念：
变革工程=丢掉原有的规则。
“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。”
客户服务观点：想客户所想，急客户所急。
人力成本降低的关键是不多用无用的人。
企业改造不能穿新鞋走老路。
文化的根基是行为规范。
变革的文化
减少工作，做真正要做的事。
不断超越自我。
更精简、更迅捷、更自信。
问题？
本公司有哪些潜在的主要危机？（列举2~3项）
本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里。 共同责任就是“变革从老板开始，自动自发从自己开始”。
