吉林大学第一医院财务管理现状分析
财务管理是医院管理的重要组成部分，是医院经济工作的核心，是对医院资金的筹集、分配、使用、清偿等业务进行决策、计划、组织、执行和控制等工作的总称。它渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中，直接关系到医院的生存与发展，医院作为一类特殊的服务行业，具有双重属性：社会性和企业型，既承担着全社会的救死扶伤的任务，又要考虑自身的生存和发展，提高竞争力，实线其经济效益，随着医疗市场改革的不断深入、医疗市场竞争的加剧，国家对医疗市场管理日趋完善，我院要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，就必须加强财务管理。
一、我院财务管理工作现状分析
（一）对财务管理重要性的认识不深刻
一直以来，医院都存在着重医疗轻管理的现象，特别是财务管理工作对医院经营活动的重要影响常常被忽视。我院中多数院长都是业务专家出身，缺乏财务管理经验，没有深刻认识到财务管理对医院管理的重要性。我院高层管理人员不重视财务人员，视财务人员为后勤工作者，对财务管理的认识不到位，管理粗放，大量的人员和工作重心都集中到会计核算工作上，严重削弱了财务管理工作在医院管理中的核心地位，认为财务管理只是简单的收支，注重会计核算而轻视财务管理工作的现象严重。
（二）预算管理体制不健全
医院预算管理是医院结合医院管理水平现状，资金使用状况等，根据其阶段性管理目标，编制业务收支计划、投资计划等预算，并设定相关的考核指标，依此对医院进行管理的一种活动。作为财务管理的重要组成部分，预算的编制可以对医院的经济活动产生重要的控制和约束功能。但实际工作中，我院预算编制却存在主观、粗糙等缺陷，领导预算管理意识淡薄，使得预算的执行缺乏刚性，没有按照预算项目控制经费。我院没有配套的机构监督和保证预算的强制约束力，没有成立专门编制及控制预算的部门，也没有专门人员对费用支出时是否符合预算进行把关。主要表现为：第一，对预算管理重要性认识不足，不具有绝对控制性，将预算管理简单地等同于对历史数据的推算，使得严肃的预算管理程序流于
形式，只表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。第二，很多医疗科室认为预算管理仅仅是财务部门的事情，对于如何确定预算模式，如何确定预算金额，考核指标等等都应该由财务部门完成，不注重各部门之间的协调，以至于编制出来的预算往往缺乏科学性、可操作性和有效的控制监督，从而造成单一的财务管理，不能与实际情况更好的融合在一起。
正是由于医院财务预算的编制方法和过程不科学，财务预算编制方法主要以增量预算为主，大部分在上年的基础上调整形成。特别是支出预算中对新技术、新项目的估计不足，预留余地小，预算内容调整少，甚至不调整，使财务预算与实际收支差距大。
（三）内部控制不完善
我院有些部门认为内部控制是财务部门和审计部门的事情，不直接产生经济价值，并且内部控制的工作程序比较繁琐，因而我院管理层和员工对内部控制热情不高，造成内部控制形同虚设，主要表现在：一是认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作一堆手册、文件和制度，出了问题往往互相推诿、指责，最终不了了之；二是运行成本增加，制约了内控制度的发展。第二，外部监督不完备。外部监督是指财政、税务、审计、银监、证监、保监等部门的监管。我院也没有第三方监督机构参与对我们的账目进行审核，没有合作的会计师事务所为其把脉。新《医院财务制度》要求公立医院每年接受会计师事务所的审计，这是对外部监督措施的完善。
（四）绩效评价与绩效管理运用不灵活。
目前，我院绩效评价的主要方式是建立绩效评价指标体系，通过设置不同层次的指标权重，对参与绩效评价的样本量进行排序或打分。我院绩效评价和绩效管理中还存在如下问题。 第一，绩效评价的整体性不强。绩效评价更多的反映了科室或个人的目标取向，如综合目标责任制和年终考核等，缺少全面反映医院组织目标的考核方法。主要是通过建立测评体系来进行奖金分配、科室和人员考核，绩效评价的主要控制手段是调节科室奖金份额或年终奖额度，没有对科室整体运行水平作出应有的评价。尽管目前绩效评价体系和方法比以前更科学，但着力点往往过分突出绩效考核，偏离了绩效管理的真正含义。全面的绩效管理是由
绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核(评价)和绩效反馈四个环节所组成，形成一个高效的组织管理和实施循环。只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理的作用。 第二，指标权重确定存在主观性。目前确定绩效指标权重的方法主要是主观赋权法，很少考虑客观赋权法(如因子评价法和相关系数法等)。尤其是当主观赋权法流于形式，机械地套用绩效评价时，评价过程只是填表游戏，不能真正激励我院工作人员积极性。
二、完善我院财务管理的建议
（一）重视财务管理的作用
把财务管理工作放在医院管理工作的首位，加强院领导的财务管理认识，举办院领导的财务管理知识培训，使他们深刻认识医院财务管理的重要性。同时，树立现代财务理财观，改变重会计核算，轻财务管理的状况，完善财务管理方法体系，包括财务预测、计划控制、核算分析和绩效考评等，树立以财务管理为核心的观念。
（二）完善医院预算管理体制
医院应在科学预测各种因素对医院收支影响的前提下，合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡的原则，全面反映医院财务状况，统筹安排各项资金，保证全年工作计划顺利完成。成立预算管理领导小组，由院长、总会计师、财务科长以及其它各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。在预算编制过程中，对单位财务活动进行计划分析，并结合资产的使用情况，对上年预算执行情况进行全面分析研究，必须充分考虑医院的实际情况、资金状况，对重点建设、发展的项目，在资金安排上要给予优先，对不合理的支出结构要进行调整，以实现医疗资源的科学配置，提高资金使用效益。在预算的执行过程中，要严格按照预算控制各项收支，不得擅自调整预算。加强现金流量管理，首先要编制正确的现金流量表。现金流量表以收付实现制为基础，反映医院支付能力、经营能力、投融资能力等。现金流量表将现金流量的变化从经营活动、投资活动和筹资活动三方面做出解释，也反映出当期我院经营活动的热点。让我院的资金状况现出原形。在此基础上，与其他报表相结合，理清和资产负债表、收入支出总表的勾稽关系，分析现金流量指标的变化，从而得出对我院现金流量状况的改进意见。
（三）强化内部控制、接受外部监督以防御风险
完善医院内部控制制度、充分利用内部控制保障医院经济运行、防范各类经营风险具有重要意义。建立内部会计管理体系，明确界定会计人员的职责、权限，确定会计部门与其他职能部门的关系，财务核算的组织形式等。根据岗位分工、岗位职责、利用分工产生的相关关系、相互制约，使其制度化、系统化，从而形成一个严密的内部控制机制。加强内部控制可从如下几方面入手：提高院领导对内部控制制度建设的思想认识，确保内部控制制度得以实施；建立财务预警系统，特别是现金流预警系统，当医院现金流偏离正常状态时，提前采取有效防范措施；建立健全内部审计，增强内部审计的独立性和权威性；加强对内部控制的评审和评价，定期对内部控制设计和实施的有效性进行评估，提出改进意见和建议等。同时，加强医院的外部监督，主管部门可以委派会计入驻医院，或聘请第三方独立审计机构对医院财务实施定期或专项审计。从外而内、内外兼修地监控医院经营风险和财务风险等，保证医院的健康运行。
（四）构建科学的绩效评价机制
医院的绩效评价与医院的战略目标是密不可分的。绩效评价是实现医院战略目标的手段，医院实行绩效评价的目的是实现医院的整体战略目标。因此，要把战略目标细分到各个维度与每一层级进行绩效管理与评价，以保证实现绩效的同时，向整体战略目标一步步推进。而战略目标不清晰往往成为医院进行有效绩效评价的障碍之一。医院要根据整体战略目标和管理需要，建立全院、科室、个人不同层次的绩效评价机制，在指标的设置上注意社会效益与经济效益相结合、财务绩效与非财务绩效相结合、长期目标与短期目标相结合、内部管理指标与外部环境指标相结合、效益效率指标与质量指标相结合。绩效评价是绩效管理的一个环节，目的是找出医院经营管理中存在的不足之处，但各科室、部门能否采纳评价结果、改进服务，是绩效管理最终的意义所在。
