联想企业文化建设现状分析（精选多篇）

推荐第1篇：联想文化建设

例忽略了联想更有价值的机制和文化建设

-----柳传志点评哈佛案例

联想“企业策略”人选美国哈佛商学院MBA课程案例。4月12日，联想集团董事局主席刘传志亲赴哈佛MBA授课现场，就联想案例分析课程进行点评。记者近日在联想总部就此话题采访了柳传志。

柳传志告诉记者，此番选中联想案例的是哈佛商学院竞争与战略研究室“区域性战略”课题。案例的运筹和制作进行了一年多的时间最终定名为《科技传奇在中国》，案例分早期创业、国外产品的侵入、联想对科技和竞争的反应、联想电脑、神州数码等5个专题对联想管理策略进行探讨。谈及因何入选， 柳传志认为有两个原因，一是中国PC制造业成绩比较好，即使在世界市场也走在前面，而联想在其中占有30%份额，影响力不容忽视。二是联想在香港股市表现稳定，投资人对联想股市表现评价较高，这体现了联想国际性公司的实力。同时，柳传志认为哈佛选中联想显示出国外企业对中国市场的倾心。另一方面，联想同意入选案例，有着基于人力资源方面的考虑，希望能借此从哈佛、麻省理工大学等一流院校吸引到更多人才加盟联想。

对于联想能够入选世界一流教材柳传志并不太吃惊，他提出，此番联想是作为亚太地区策略研究案例入选的，而联想其实还应有更强的实力进入全球性策略研究的课题。

柳传志告诉记者，他在4月12日点评发言时对哈佛商学院联想案例深度提出疑义。他认为“案例”忽略了联想更有价值的机制和文化建设， 仅仅选择了表层的销售、研发等等略进行研究。柳解释，企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面不同的和行业可能有截然不同的走做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。对于美国的市场环境而言，由于成熟的市场机制和企业机制已经形成，因此企业更关注于运行层面的策略和技巧。而中国市场正处于在转型期，缺乏成熟和完善的机制支撑企业发展，因此中国企业做强大必须越过运行层面去关注更深层次的管理问题。联想作为一个成功案例的价值也应在于此。流传志希望通过联想案例以及他的点评，让世界对我们微观的经济运作状况有更多了解。

推荐第2篇：海尔、联想、TCL企业文化建设分析与比较

海尔、联想、TCL企业文化建设分析与比较

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。

一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点

（一） 企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：

1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。

2.自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。

3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经

营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。

4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。

5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。

（二） 高度重视企业文化的建设

张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业， “海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。

另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指针之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。

（三） 在发展中形成的企业文化体系

海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。

海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链

等进行了解释（限于篇幅不能给读者一一注释），对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。

（四） 文化与战略的配合

企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后

来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化的建设。在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。TCL之所以在2002年 在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是 为了TCL能顺利实施 “阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。

推荐第3篇：企业文化建设分析

中小企业文化建设分析

摘要：改革开放以来，我国的中小企业越来越成为中国经济中一支不可或缺的力量，但由于我国长期对中小企业关心重视不足，造成中小企业的发展举步维艰。据有关资料调查表明，我国的中小企业平均寿命为3年。究其主要原因为我国很多中小企业由于规模小、发展时间短，企业管理水平低，在企业的建设和发展问题上，更多注重的是利润和效益，却很少考虑企业的文化建设。所以，中小企业想要更加长远的走下去，必须要加强企业文化的建设。 关键词：企业文化中小企业文化建设企业发展

一、企业文化对企业发展的重要性

目前，在我国的大多数中小企业中，其创立者综合素质一般不高，管理能力不足，只知追求短期利益，对于企业文化建设往往采取忽视的态度；也有一些企业虽然重视了企业文化的建设，但不注重自身的特点，照搬照抄一些优秀企业的企业文化，造成文化发展的畸形，影响企业的正常发展。所以，发展优秀的企业对企业的发展迫在眉睫。

1、建设优秀的中小企业文化，有利于提高企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是企业生存和发展的根本，而企业的核心竞争力又包括“硬实力”和“软实力”两部分，其“硬实力”主要包括企业的规模、资金、设备、技术力量等，其软实力主要包括企业文化、企业凝聚力等，就目前而言，中小企业的硬实力与国有企业，跨国企业等大型企业是无法相比的，然而在以后的发展中其差距必然将不断缩小，然而企业的文化建设却是一个满满积累的过程，所以在以后的发展中，中小企业必须重视企业文化的建设，提高企业的核心竞争力，才有可能在与国有企业、跨国企业等大型企业的竞争中立于不败之地。 建设优秀的中小企业文化，有利于增强企业凝聚力

企业文化是一种精神文化，它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。

企业文化具有导向、激励、约束、辐射等功能

导向功能：企业文化明确了企业的价值观，明晰表明那些是企业所倡导和遵循的，并以此指导和牵引员工的行为。

激励功能：员工的归属感和有高度价值的目标感，成为员工的内在激素。

约束功能：核心价值观指导并规范员工的行为，同时又起到约束的作用。

辐射功能：企业文化通过不同的媒介转播，向外具有辐射的功能，起到营销和传播品牌的功能，让自己的品牌有更加广大的消费群体。

企业文化是一种物质文化。提起可口可乐，提起海尔，我们都会生出一种敬畏之情，这就是起文化品牌的体现，这些都是是物质文化的一种体现，穿透时空、影响深远。

二、中小企业文化建设中存在的问题

改革开放以来，我国的中小企业获得了飞速发展，实力得到不断增强，有力地支持了国民经济持续快速健康发展。但是随着科技的日新月异和我国的入世，中小企业面临着越来越激烈的国内、国际市场的竞争，目前中小企业文化建设中存在的问题主要有：

1、中小型企业管理者素质普遍不高，对企业文化建设缺乏正确的理解与认识，定位模糊

(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。

(2) 将企业文化等同于企业文体活动。

(3) 将企业文化等同于政治思想工作。

(4) 将企业文化等同于规章制度。

2、家族色彩浓厚，企业缺乏凝聚力和向心力

我国的中小企业大多由个人或家族创立，在用人制度上存在着用人唯亲，以血缘和裙带关系

维系企业管理，造成管理者与员工的疏远，形成各自的小团体；另一方面，企业经营者的独断专行，不利于企业激励和约束机制实施。这些现象都大大弱化了员工的责任感和归属感，从而降低了企业的凝聚力，给企业文化的形成与发展造成了巨大的阻力。

3、对企业文化的建设缺乏正确的理解和认识

我国多数的中小企业文化建设具有盲目性。一些企业管理者认为企业文化对于企业的生产与发展没有多大作用，从而沉默的对待企业文化，采取家长式管理方式，没有对企业文化进行必要的诱导，使企业文化的发展偏离正确的方向。也有一些企业虽然看到了企业文化的重要性，但在企业文化的建设中采取了错误的方式，比如在没有认识本企业的特点时，照搬照抄其他优秀企业的企业文化。造成企业文化与企业目标的冲突，从而影响企业的健康发展。

4、忽略企业文化战略

多数中小企业为了应对残酷的市场竞争，只能更多的考虑企业所处的地位和现状，追求眼前的利益，从而无暇顾及企业的长远战略和长期利益，并且他们还认为企业文化建设只是大企业的事，与自己无关，缺乏文化建设的战略思考和决策，使企业的文化建设停滞。

5、中小企业文化没有遗传性

文化的遗传机制，只有在较长的时间才能形成。文化的遗传有赖于文化精神的连续性，有赖于企业管理者的继承性，有赖群体的稳定性和认同性，有赖于精神文化积淀为机制文化。中小企业诞生的历史不长，企业创业的经营者大多还掌握着企业的大舵，即使退到了后台，仍对企业文化起主宰作用。要使他们的企业经营理念连续地传下去，却还没有文化的传人和遗传的稳定机制。此外，中小企业的人员流动性也大，这使得企业文化的积淀和最终形成也有很大的难度。

三、加强我国中小企业文化建设的主要途径

1、把握企业文化建设的基本原则

（1）目标原则：有目标才有自觉，其直接目的就是有效地引导企业员工的认识与行为，激励员工的工作热情和创新精神，为考核与评价企业员工的工作绩效

文化行为提供依据。

（2）共识原则：“共识”是指共同的价值判断。创建共识是企业文化建设的本质，企业文化建设强调共识是由企业文化的特性所决定，由现代企业发展的内外环境所决定，有人的心理规律所决定。

（3）一体化原则：精神一体化是企业文化追求的之高境界。一体化精神即坚持企业管理人员和一线员工之间的关系一体化，最终实现企业精神的一体化。

（4）卓越原则：卓越是优秀文化的一种状态。要贯彻卓越原则，首先善于建立卓越标准，建立反馈和激励机制；其次要树立模范的作用。

（5）绩效原则：企业文化建设重过程更重结果。在实践中贯彻绩效原则就要引入目标管理方法，转变管理方式。

2、不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识

我国多数的中小企业管理者综合素质较低，多数是靠经验管理，而一个企业的企业文化的形成与第一任管理者是息息相关的，企业的管理者是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设具有举足轻重的作用，管理者素质高，就有利于企业文化的发展，反之则阻碍企业文化的发展。所以企业管理者必须不断的学习，提高自身的综合素质，在企业文化建设中做好带头示范作用。

3、中小企业文化建设必须全力依靠员工的主体力量

企业员工是企业文化建设的基本力量，是企业文化的基本载体。因此中小企业文化建设中必须全心全意依靠全体员工，不断提高员工的综合素质，注重员工的创造精神，鼓励员工积极的参与企业的管理，这样做有助于使全体员工认识到自己在企业中的重要性，有助于把企业

目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向。同时要注重树立企业英雄，这是企业文化建设和发展中重要的组成部分。

4、重视企业文化的创新，推动企业文化的个性化发展

企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的最主要的特征是企业文化，文化能够反映一个企业本质特点，其他外在形象的表现都是这种文化的表现，所以中小型企业在建设自己企业文化时，不可照搬照抄其他企业的文化，应该结合自己企业的自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。

5、着眼企业文化发展战略，注重培育企业精神，做好企业文化的继承和发展

企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小企业在企业制定的发展的规划时，也应做好对企业文化发展的总体设计，以期达到企业文化不间断、连续的发展过程。同时做好对下一代管理者的培训，使其可以更好的继承和发展企业的优秀文化。

6、注重企业文化传播工作，扩大企业文化的影响力

中小型企业应该重视企业文化的传播工作。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受，也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解并逐渐被接受和认可，这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可，这对企业的发展是非常重要的。企业文化的传播途径多种多样，比如企业产品的广告设计，对其所在社区的回馈，以及公益活动等。

四、结束语

有企业文化的企业不一定会成功，但没有企业文化的企业注定是失败。中小企业文化建设与企业的生存和发展息息攸关，是中小企业发展的永恒主题。只要每一个企业都能结合自身实际和特点，积极探索，大胆实践，把建设优秀的企业文化当作企业发展的一件大事来抓，就一定能促进企业长远、高效、快速和全面发展。然而就目前我国中小企业的文化建设而言，其文化建设任重而道远。

参考资料

[1] 陈高峰： 《中小企业文化建设基本问题浅析》[J].现代企业，2004(1)

[2] 周灯君： 《企业何以必须有企业文化 》[J] 决策与信息，2006(9)

[3]王成荣：《企业文化学教程》[M]中国人民大学出版社，2003

[4]陶志翔：《企业文化与核心竞争力》 [J]中国乡镇企业会计，2006(10)

[5]周灯君：《企业何以必须有企业文化》 [J]决策与信息，2006(9)

[6][美]托马斯•彼得斯，罗伯特•沃特曼：《追求卓越》.美国优秀企业的管理圣经[M].中央编译出版社，2003

[7]高珊 郭鹏：《论中小企业文化建设》全国商情·经济理论研究，2006（11）

推荐第4篇：县级供电企业思政和企业文化建设现状分析

县级供电企业思想政治工作和企业文化建设现状分析

一、供电思想政治及企业文化的基本特征

近年来，民权县供电局在思想政治工作和企业文化建设标准化管理方面进行了有益的探索，也出台了《思想政治工作和企业文化建设实施方案》，取得了一些成绩，也存在着一定的问题。电力企业不是单一的生产、经营、管理型企业，而是集生产、经营、服务、管理于一身的复合型企业。电力体制改革后，供电企业基本可以分为网（省）公司、地市级公司、县级公司，企业文化的行业背景决定了供电企业文化的基本特征。

县级供电企业是国家电网最基层的市场经营和综合管理单位，任何管理措施的出台，最终都要通过县级公司予以体现，因此，县级公司管理水平的好坏，将直接影响到整个国家电网公司管理水平的好坏。目前，国家电网在各县级供电企业大力推行标准化管理，企业基础管理和经营水平都得到了明显提高，也为实现精确管理找到了一条有效途径。但是，如何将标准化管理引入到企业思想政治工作和企业文化建设中，却是一直没有认真考虑的问题。随着现代企业制度的不断完善，企业改革的不断深入，传统的企业思想政治工作和企业文化建设的工作方法和手段，已显得力不从心。

二、县级供电企业思想政治工作、企业文化建设现状及存在的问题 县级供电企业员工较多，文化水平相对较低，特别是对于经济比较落后的民权，使县级供电员工的文化水平和综合素质参差不齐，这一系列问题制约了县级供电企业的发展，而思想政治工作和企业文化建设的开展也呈现差异化特点。

(一)思想政治工作与企业文化建设工作机制和工作方法存在的问题

近年来，我局认真贯彻落实国网公司和省公司的工作部署，紧密结合企业改革发展实际，不断深化对思想政治工作和企业文化建设的理解和认识，切实加强组织领导，加大工作力度，形成党政齐抓共管、员工广泛感知和认知的思想政治工作和企业文化建设工作氛围，但企业文化建设总体上还处于初步阶段，没有形成一套独立、完善的，适应社会主义市场经济和现代企业制度发展的思想政治工作和企业文化建设工作体制及机制，工作重点不突出，融入企业实际经营管理工作的突破点不够明确。具体如下：

举例说明：如在思想政治工作方面，绝大多数县级供电企业都能定期开展员工思想动态调查，并根据企业发展的不同阶段，展开相应的思想政治工作，员工基本能理解企业发展中所遇到的困难，支持企业所采取的战略政策，员工队伍稳定，思想健康向上，但由于社会改革所带来的各种深层次问题的产生，加之企业思想政治工作的局限性，思想政治工作对员工的许多思想问题，不但难于解决，而且也很难解释，使员工对思想政治工作的接受，更多地表现为被动性的，或者是表面性的，往往面上活动多，“点”上活动少，思想政治工作的灌输、转变、调节、激励等功效的发挥，受到很大的限制。如在企业文化建设方面，绝大多数县级供电企业都已顺利完成了《国家电网企业文化纲要》宣贯工作。通过员工满意度调查表明：95%以上员工知晓并认同国家电网企业文化理念，同时大多数县级供电企业利用宣传栏、墙报、板报等形式，通过各种深受员工欢迎的活动，突出宣传了国家电网企业文化，但大部分员工对国家电网企业文化理念还停留在认知、认同阶段，对其内涵缺乏更深的理解，不能将企业文化理念融入到每一个岗位、每项工作中进行创造性的实践。

具体分析原因，主要如下：

1、缺乏量化管理和考核：由于企业思想政治工作和企业文化建设，许多具体工作内容都难以用具体的数字指标进行管理和考核，使其无法做到精确化管理，无法使管理者与员工了解和掌握其具体工作动态和所要达到的工作目的，在管理模式上与其它企业管理制度也有着很大的不同，因此在强调量化管理和精确化管理的现代企业中，企业思想政治工作和企业文化建设在方法、目的、考核等方面，很难细化为与其它企业管理制度相似的管理制度，使之在具体操作上，不易为管理者所认同，这也是目前所有企业思想政治工作和企业文化建设共同面临的问题，也是建立适应现代企业发展的企业思想政治工作和企业文化建设工作机制的关键问题。

2、成效不直接、不明显：大部分企业管理手段，基本能起到立竿见影的效果，而且往往与企业的经济效益和工作效率直接挂钩，但思想政治工作和企业文化建设固有的宣传、教育和引导功能，使其具有间接性、潜在性、积累性等特点，需要潜移默化地开展，慢慢地见成效，否则只能是欲速则不达，因此，企业思想政治工作和企业文化建设不像其它企业管理那样直接、现实、功效快，使人们对思想政治工作和企业文化建设的作用产生错觉，认为好比一把伞，“天晴无用场，下雨顶一场”，用处不大。

3、县级供电企业的特殊性所引来的问题：企业的思想政治工作和企业文化建设，除存在许多共性问题外，由于县级供电企业的特殊性，县级供电企业的思想政治工作和企业文化建设也存在其它问题：(1)由于县级供电企业员工数量少、尤其是综合管理人员很少，所以基本没有专职的企业思想政治工作和企业文化建设工作和专职工作人员，往往是一人兼数职，所以企业思想政治工作和企业文化建设只能重点做几项工作，不能面面俱到；(2)由于企业生产任务繁重，人员紧张，许多企业管理者管理方式简单，只是用绩效考核、行政命令等方式管理员工，思想政治工作和企业文化建设缺乏有效的使用，特别是缺少员工放松压力的措施，员工思想容易出现较大的波动，影响企业的和谐、稳定发展；(3)由于大多数基层企业员工的学历较低，加之许多人的家庭负担较重，他们更关心对自身实际问题的解决，对于其它活动不感兴趣，对于理论性和政策性比较强的问题的理解也存在一定局限，使思想政治工作和企业文化建设很难找到员工的切入点。

以上问题，相互关联、相互作用，为切实解决县级供电企业在思想政治工作和企业文化建设方面遇到的问题，必须统筹考虑，综合实施，重点突破，从体制和机制着手，使思想政治工作和企业文化建设在县级供电企业真正起到促进作用。

(二)县级供电企业员工的思想状况

企业思想政治工作和企业文化建设的主要工作对象是员工，是要在充分了解员工思想的基础上，通过开展有针对性的工作，使员工认同企业的发展战略和价值观，树立与企业发展相适应的职业道德观和行为准则，进而使企业保持持续、稳定、和谐的发展。经过多年的努力，作为垄断企业的国家电网，包括各县级供电企业的所有员工，继承了国家电网多年形成的企业优良传统，思想积极向上，工作兢兢业业，但由于连续多年不断恶化的市场竞争环境，使员工思想上也出现了许多新的问题。

1、员工普遍认为自己干得多、拿得少：马克思指出：“人们奋斗所争取的一切，都同自己的利益有关”，几乎所有矛盾都含有利益关系，利益矛盾是一切矛盾的总根源。企业内部矛盾，说到底，就是员工内部的利益矛盾，收入差距是利益矛盾的突出表现，作为县级供电企业员工，经济来源的单

一、家庭经济条件的薄弱、精神生活的相对贫乏，使员工更加注重自己的经济利益。但供电业务的不断发展，已成为供电市场不可抗争的发展规律。因此，大部分员工认为，自己是干得多、拿得少，而且是越干越少，这种思想，成为员工产生思想波动的主要原因。

2、部分员工对企业与自身前途感到迷茫：由于国家电网不断深化企业内部改革，而县级供电企业员工由于自身学历偏低、岗位偏低，往往感觉改革对自己冲击比较大，对自己的发展未来感到无所适从，工作上只求无过，不求有功，创新意识较弱，对企业的忠诚度有所下降。

3、社会现象波及员工思想：社会的转型、产业的调整，使员工个人利益受到巨大的冲击，生存的紧迫感和工作的压力感充斥着每个员工的心理，加之信息传播的便捷和快速、社会各种思潮的风起云涌，尤其是面对社会各个领域和层面的不公正现象(在基层更为明显)，使县级供电企业员工的思想也出现极大的多元化发展趋势，员工对于过去所信奉的社会价值准则，对自己与社会的关系产生很多的疑惑，工作和生活的原动力有所减弱。

二、县级供电企业推行思想政治工作和企业文化建设标准化管理如何做？

古人云：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴退；以人为鉴，可以明得失”。思想政治同业对标就是要在思想政治工作面前树起一面镜子，使各单位对照镜子查找差距，从而激励不断超越自我，超越他人。在思想政治工作中上力求突破，追求更高的目标，实现从平庸到优秀进而到卓越。

1、工作导向原则：标准化管理要有利于引导企业全面推进思想政治工作和企业文化建设，一方面引导企业进一步提高对思想政治工作和企业文化建设的重视程度，推进思想政治工作和企业文化建设在企业内的深入开展；另一方面引导企业正确把握思想政治工作和企业文化建设的基本内容和工作要求，有利于思想政治工作和企业文化建设融入企业实际管理中。

2、突出重点原则：要在全面了解企业中心工作和员工的思想动态的基础上，科学分析思想政治工作和企业文化建设的重点和焦点问题，注意区分主次，适当取舍，找准突破点，有针对性地开展标准化管理工作，通过标准管理，实现企业思想政治工作和企业文化建设的整体推进。

3、动态性原则：要及时根据企业所面临形势和中心任务的变化，不断修改和完善企业思想政治工作和企业文化建设标准化管理中的各项指标，特别是对量化考核指标要做到与时俱进，要能通过指标的确立，客观而科学地反映企业思想政治工作和企业文化建设的真实情况和存在的问题，推动企业思想政治工作和企业文化建设水平的不断提高。

4、可操作性原则：企业思想政治工作和企业文化建设要实行标准化管理，在文字形式上，首先表现的是大量的指标设置，而在实际操作中，也主要是对照指标来开展工作，因此，标准化管理所设置的指标，一是必须立足于企业实际，操作简单易行，便于观察、测量、考核；二是指标数量和内容要做到少而精、便于采用和推广工作；三是文字要通俗易懂，使使用者能明白指标所要表达的意思。

总之，随着转型深入，思想政治工作需要一个科学规范，容易操作的方法衡量各单位工作标准，在推行量化考核的同时必须执行以上四个原则，才能达到预期的效果，确保此项工作深入推广。

推荐第5篇：重庆市物业管理企业文化建设现状与问题分析

题 目

重庆市物业管理企业文化建设现状与问题分析

注 意 事 项

1.设计（论文）的内容包括：

1）封面（按教务处制定的标准封面格式制作） 2）原创性声明

3）中文摘要（300字左右）、关键词 4）外文摘要、关键词

5）目次页（附件不统一编入）

6）论文主体部分：引言（或绪论）、正文、结论 7）参考文献 8）致谢

9）附录（对论文支持必要时）

2.论文字数要求：理工类设计（论文）正文字数不少于1万字（不包括图纸、程序清单等），文科类论文正文字数不少于1.2万字。

3.附件包括：任务书、开题报告、外文译文、译文原文（复印件）。4.文字、图表要求：

1）文字通顺，语言流畅，书写字迹工整，打印字体及大小符合要求，无错别字，不准请他人代写

2）工程设计类题目的图纸，要求部分用尺规绘制，部分用计算机绘制，所有图纸应符合国家技术标准规范。图表整洁，布局合理，文字注释必须使用工程字书写，不准用徒手画 3）毕业论文须用A4单面打印，论文50页以上的双面打印

0

4）图表应绘制于无格子的页面上

5）软件工程类课题应有程序清单，并提供电子文档 5.装订顺序

1）设计（论文）

2）附件：按照任务书、开题报告、外文译文、译文原文（复印件）次序装订 3）其它

目录

摘要 ................................................................................I Abstract ...........................................................................II 绪论 ................................................................................1

（一）重庆市物业管理企业文化建设现状与问题的背景 ................................1

（二）研究重庆市物业管理企业文化建设现状与问题的目的和意义 ......................1

（三）研究的方法 ................................................................2 一 有关物业管理企业文化建设的理论综述 ...............................................3

（一） 企业文化概述 .............................................................3 1.企业文化的含义与特点 ......................................................3 2.组成企业文化的要素 ........................................................3 3.建设企业文化的作用 ........................................................4

（二）物业管理企业的企业文化建设 ................................................4 1.建设物业管理企业文化的必要性 ..............................................4 2.在建设过程中会有的难点与应该坚持的原则 ....................................5 二 重庆市物业管理企业文化建设的现状与问题分析 .......................................6 三 针对问题的改进建议 ...............................................................7

（一）识别系统建设 ..............................................................7 1.理念识别系统 ..............................................................7 2.视觉识别系统 ..............................................................7 3.行为识别系统 ..............................................................7

（二）传播途径建设 ..............................................................8 1

1.内部信息平台建设 ..........................................................8 2.对外宣传管道建设 ..........................................................8 3.社区文化建设 ..............................................................8 4.硬件载体的建设 ............................................................8 四 浅谈重庆市物业管理企业文化建设的认识 .............................................9 致谢 ...............................................................................11 参考文献 ...........................................................................12

2

摘要

物业管理行业在世界范围内已有了长足的发展，但在我国它仍是一个新兴的行业，人们都视其为潜力股、朝阳产业，行业的兴起，必定诞生与之相符的企业。在我国随着市场经济的不断发展与完善，各行的企业都有了前所未有的发展，当然物业管理企业也不例外。在市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也没有不搞企业文化建设的企业。一个企业的生存和发展，必须依靠建设优秀的企业文化，企业文化被当作为一种社会文化的反映，在企业发展和生存中的作用日益重要。越是紧张激烈的市场竞争，就越是需要建设企业文化。那么重庆市的物业管理企业文化建设又是一个怎样的现状，并且在建设中存在哪些问题呢，本文将结合当前我国物业管理企业文化建设的现状与问题做出简要的陈述。

关键词：企业文化 物业管理企业文化 现状与问题

I

Abstract

Property management industry in the world has seen significant development, but in China it is still an emerging industry, people have them as potential stocks, sunrise industry, the rise of industry, must be the birth of compliance with the enterprise.As the market economies in our continuous development and improvement of lines of businees have an unprecedented development, of course, the property management busine is no exception.In a market economy, no company can avoid the market, nor engage in busine enterprise culture.An enterprise\'s survival and development, we must rely on building excellent corporate culture, corporate culture is treated as a reflection of social culture, enterprise development and survival in the increasingly important role.The more intense market competition, the more need to build corporate culture.Chongqing, then the property management enterprise culture is a kind of status quo, and what problems in the construction of it, this will combine the corporate culture of property management status and iues a brief statement.Keywords: Corporate culture；Corporate Culture Property Management；Status and Problems

II

绪论

（一）重庆市物业管理企业文化建设现状与问题的背景

物业管理起源于英国而向全世界不断的发展与进步，但在我国他却是一个新兴行业、朝阳产业。随着20世纪80年代我国大陆深圳第一家物业公司的成立，物业算是在我国广博的大地上起步了。重庆物业管理从20世纪90年代初开始起步距今已差不多20年。20年来，随着城镇住房制度改革和房地产管理体制改革的不断深化，以及房地产业的迅速发展，住宅商品化和产权多元化格局的形成，促使物业管理快速进入社会经济生话，并得到了迅猛的发展，成为社区建设、城市管理和国民经济发展不可或缺的重要组成部分。在大的市场经济条件下，各物业企业的竞争也是日趋的激烈。物业管理企业要想在行业中取得立足之地，就必须提升各方面的竞争力，来提升整个企业的综合竞争力。保利物业：全面提升企业核心竞争力！ 保利物业真正开始在全国范围内拓展业务不到一年的时间，已在全国6个城市服务了20多个项目，公司产值翻了10倍。在管理上保利一别与有发展商后台的物管企业，管理上不断推陈出新，真正的融入市场而力求高于市场。在2005年10月18日更在业内突破性地推出了国内首部非官方品质管理标准，得到了物管行业领导的高度肯定和业内人士的一致好评。如何继续保持企业的良好发展势头？如何在新的一轮竞争中占据新的至高点？回答就是：要建立独特的保利物业企业文化，并让企业文化成为核心竞争力。学习保利的成功经验是有很多的物业管理企业的，但都有着不同程度的问题。 着眼于此，对物业管理企业的文化建设的研究就不显得那样的多此一举了！

（二）研究重庆市物业管理企业文化建设现状与问题的目的和意义

只有找出了问题，我们才能更好的解决问题，提出并树立要达到一个怎样的目标、采用什么样的途径来规避物业管理企业文化建设中的问题，提出正确的改建意见，促进行业的发展。作为一个企业，也只有明确了自身的问题所在，才能对症下药。研究重庆市物业管理企业文化建设的现状与问题，有利于引导企业健康快速的发展，促进整个区域经济的发展。

1

（三）研究的方法

以宏观指引微观，在大的环境下做到具体问题的具体分析，既是在探讨了整个大的国内情形，在考看重庆的现状问题；采用观察法、问卷法、查阅资料等辅助方法。同时运用了将理论阐述与改善运用相结合的方法，做到了有理有据。

2

一 有关物业管理企业文化建设的理论综述

（一） 企业文化概述

1.企业文化的含义与特点

所谓企业文化既是指企业在市场经济实践中，逐步形成的带有本企业特色的并为全体员工所认同、遵守的价值观、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标的总和。企业文化的提倡者是企业领导层，它需要的是共同遵守传承和革新，体现在企业的价值观、经营理念和行为规范，渗透在企业的各个方面。

企业文化具有间接性、无形性、继承性、客观性、渗透性、综合性、独特性和革新性的特点。

2.组成企业文化的要素

企业文化不是由哪一个单一的要素组成，它是由多个层次间的相互链接而形成的企业文化的整体模式.这些层次就包括了：

（1）精神层，主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。企业文化精神层包括6个方面内容：企业核心价值观、企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德与企业宗旨。

（2）制度层，规定了企业员工在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括以下三个方面: 企业法规、企业的经营制度、企业的管理制度和企业规范.（3）物质层，这是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，是形成企业文化精神层和制度层的基本。从物质层中往往能够折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括下述几个方面：

第一，企业名称、标志、标准字、标准。

第二，企业外貌。场容场貌、绿化美化、污染治理等。 第三，产品的特色、式样、外观和包装。 第四，技术工艺设备特性。

第五，厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。

3

第六，企业的文化体育生活设施。 第七，企业造型和纪念性建设。 第八，企业纪念品。

第九，企业的文化传播网络。包括企业自办的报纸、刊物、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌、信息公开栏等等。

企业文化的三个层次是紧密联系的，物质层是企业文化的外在表现和载体，也是制度层和精神层的物质基础；制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设便无从谈起，精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。在企业文化的建设中，只有将三个层次和谐共建，企业文化才能最大限度的发挥它应有的作用。

3.建设企业文化的作用

导向功能，是指企业以自己的价值观和自身追求的奋斗目标明确企业职工在生产与经营的奋斗方向。

约束功能，指的是企业文化对企业的每个职工在思想和行为具有的约束与规范作用。

凝聚功能，当一种企业精神文化被成员认同之后就会产生一种粘合集，使得成员无一不向其走进。通过这种凝聚作用，企业成员就会把自己的情感和命运与企业的兴衰相结合，进而产生一种“灌输感”，跟企业同呼吸、共命运，促进企业的发展。

（二）物业管理企业的企业文化建设

1.建设物业管理企业文化的必要性

（1）企业文化是物业管理企业提供优质服务的保障

相信很多人都知道物业管理行业有八字箴言叫做“物的管理、人的服务”，但最终的落脚点还是在服务上。服务本身是一种无形的产品，它的质量的管理和鉴定似乎很难有量化的标准。比如说：中国移动要求的微笑服务，但是我们很难知道，即使有了那样标准的微笑是不是真的发自内心，是不是能真的愉悦和打动客户。很多物业管理公司制定了规范化的服务标准体系，比如说，电话铃响三声接电话，要用规范的礼貌语言，这对于每一个员工来说并不难做到。但是对电话交谈的内容，对业主提出问题的解答是否适宜，是否令业主满意都无从控制。这就需要在标准化规范要求之外，更多的需要在平时对员工个人素养的培养和训练。

（2）企业文化影响物业管理企业服务形象的传递

4

要想作为一个好的物业管理人员，就是要学会如何和人打交道。也就是说物业管理的工作其实就是不断地和业主、使用人等各种对象进行沟通。很显然，在这个沟通的过程中，企业的形象是通过这些员工的言行举止、分析解决问题的能力、对突发事件的反应传递给了每一个受众，使他们在潜移默化中获得对企业的形象认知，并且会很多程度上决定他们对这个物业企业的接受程度。所以每一个员工都是企业的形象大使，而这个观念完全需要企业文化对员工进行引导和熏陶，单纯的制度规范的约束是不能达到的。

（3）企业文化是物业管理企业品牌竞争的需要

随着物业管理市场的逐步建立和完善，物业管理企业间的竞争将愈发激烈，竞争也必然从最初的价格竞争、产品竞争进而为品牌竞争。品牌的重点不仅仅是它的知名度，更重要的是品牌所蕴含的文化内涵。对于物业管理企业来说，品牌中蕴含的人文关怀的精神更是不可或缺的。企业自身的价值观能否从商业氛围中升华出来必然直接影响到品牌的文化内涵。而且在品牌建立起来以后，需要每一个员工像爱护自己的孩子一样去爱护它、支持它，以员工对于品牌的忠诚度来影响业主对品牌的忠诚度。

（4）物业管理企业引进人才的关键需要

现在令很多物业管理公司头疼的问题是人才难寻，人才难留。物业管理人才市场成为卖方市场确实有点始料未及，物业的不断发展，专业的人才需求是很大的。物业不断接管，却没有合适的人才去管理，更谈不上人才的储备了，甚至很多公司自己培养的人才也在不断流失。这个问题的解决不能只从经济激励着手，还需要企业文化所特有的感召力和凝聚力。在强调团队精神、公平竞争的企业文化下，人才更容易产生对企业的归宿感，更愿意将自身的愿景和企业的发展结合起来。

2.在建设过程中会有的难点与应该坚持的原则

（1）难点：

第一，物业管理行业自身的特殊性导致了在企业文化建设的困难。

第二，与其他社会文化的密切联系造成了企业文化建设必须更多地考虑与社会文化的协调又要保持个性。

（2）原则：

真正做到“以人为本”注重人文氛围的创造 建立良好的经营管理理念 建立企业的共同愿景 建设企业文化需要导入CIS 注重创新，突出自己的文化特色

5

二 重庆市物业管理企业文化建设的现状与问题分析

随着物业管理行业在我国的快速发展，带动物业管理企业发展的同时，也促进了物业管理企业文化的建设与发展。由于我国经济的不平衡发展，一个行业、一个企业、企业文化都必定在不同的区域有着不同差异的发展，即便是在同一区域也有着不可能完全相同的发展步调。就拿重庆市而言，在其区域内各个不同片区的行业发展情况都不尽相同，但总体都有一个共同的特点，在共同之处略显不同亦。

（一）难以真正做到“以人为本”的原则，当前很多物业管理企业强调以业主为本，业主至上的经营理念。他们以为这样做就体现了“以人为本”的原则，实质上只是做到了其中的一个方面，而忽视了员工方面的人本理念。

（二）不注重与社区文化的融合，物业管理企业在自身文化建设时，往往忽视了企业与社区的一个融合。文化本不是一个封闭自足的，而是开放吸纳的，只有当文化间相互的融合，才能发挥它应有的作用。

（三）不能很好的建立一个企业共同愿景，企业目标虽说是企业的领导者制定的，但那都需要每一个成员的共同努力，企业愿景建立的好坏，可以说对企业发展起着至关重要的作用。

（四）无文化现象，严明的各种规章制度，规定员工必须怎么做和不能怎么做，在一定时间内可能会有很好的效果，但想要达到一种长效的规范员工的言行，就得形成一种大家认同的文化价值观。

（五）文化愚民现象，很多企业太过于强调自己的文化，进而过于强调企业的某种文化理念，却不考虑员工的实际情况。推广教育手段过急，可能会使企业员工盲从，而缺乏独立思考创新。

（六）文化理想现象和文化万能现象的并存，企业文化的建设不能没有实际，如脱离实际，其倡导的文化理念超出企业范围，或认为企业文化可代替一切企业管理所有其他内容，可能会使企业忽视眼前的险恶环境，会流于假大空的陷阱；文化万能是把企业文化当成万能钥匙了，认为企业文化的问题解决了，那么企业的其他问题都会不解解之。显然，这都是不可取的。

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三 针对问题的改进建议

每个人都有自己的一张面容，同样每个企业必然不会少了属于她的形象。企业形象设计（CI），在企业文化建设中有着不可限量的作用，CI就是将企业的经营理念和企业文化，通过统一的视觉识别设计加以整合与传达，使公众产生一致的认同感，从而营造最佳的企业运行环境。CI设计它包括了企业精神、文化礼仪、经营理念、管理风格、员工的行为规范、形象发展战略、广告宣传活动、视觉识别系统以及社会公益活动。所以在企业文化建设中必然少不了CI设计这个重要的环节，同时还应包括识别系统的建设、传播途径的建设。

（一）识别系统建设

识别系统是企业文化的重要的物质内容。从理念到行为、视觉各方面建立起企业的差别化形象。对于物业管理企业来说：在日常的管理服务活动中进行企业形象的传递是至关重要的，同时又要突出其中的与物业管理特色有关的方面。

1.理念识别系统（MI）：

包括企业精神、经营理念、价值观和品质观、员工操守和企业远景规划等。理念识别是企业的精神支柱，但很容易停留在纸上，流于概念化和形式化。所以关键是如何在日常管理活动和员工培训中不断地有意识渗透这些精神，化外在的理念成为每个员工内在的心理诉求。

2.视觉识别系统（VI）：

感性认识是理性认识的基础，而感觉又是感性认识的起点。心理学的刻板效应告诉我们第一感的重要性。物业管理企业的良好的外在形象可以在短时间内引起和抓住业主、住用人和潜在消费群的注意力，并在很大程度上主导他们对于企业的接受程度。由于管理项目、区域分散，一套统一的醒目的具有鲜明特色的视觉系统可以给人以鲜明的整体形象，也有助于人们形成对企业内在理念和品牌的文化内涵的感性认识。在这一方面，相信龙湖地产的物业是做得很不错的：她的保洁人员会主动的向业主问好！龙湖的口碑在市面上也可以说得益于她的视觉识别系统的建立。

3.行为识别系统（BI）：

这一点对于物业管理企业来说，主要是建立起一套标准化的服务规范及流程，使得服务的每一个环节和步骤都能恰如其分，但是切忌只有规范没有内涵，要让员工知道每一步所体现的观念和意义。目前来说，物业管理服务规范趋同化比较明显，

7

建立起有鲜明特色的一套规范是竞争的重要砝码。

（二）传播途径建设

1.内部信息平台建设

公司的领导核心和各职能部门、专业中心、管理处之间，管理处和业主或使用人之间的信息沟通除了一般的面对面方式之外，建立公司局域网非常必要，可以加快信息流通速度，迅速做出反应，降低信息流通成本。另一个我们以往比较忽视的途径是公司内部的人际关系建设。一个简单单纯的人际关系有助于企业内部良好氛围的形成。这里还要强调的一个途径是领导的言传身教。

2.对外宣传管道建设

近年来的发展经历告诉我们，物业管理行业的发展除了遇到法制环境的制约，媒体环境也是我们需要面对的问题。相对而言，除专业媒体外的部分媒体对于物业管理的负面报告偏多，某种程度上也影响了广大消费者对于物业管理的认识，而专业媒体的因受众人数有限影响力很小。当然，这里确有物业管理企业自身行为规范的问题，但也有与主流媒体的沟通和协作的问题，加大对外形象宣传和正面报道的力度，规范自己的行为。

3.社区文化建设

在企业文化建设中，社区文化既是物业管理的管理目标之一，又是一个企业文化传递给业主的良好载体。文化活动易于接受、老少皆宜的特点可以帮助我们将企业文化在娱乐和休闲中更自然更广泛地传递给业主，达到一种润物细无声的效果。把社区文化搞好，同时又起到了宣传企业的品牌文化，还能够促进企业文化的建设步伐。

4.硬件载体的建设

品牌的文化内涵是内隐的。除了上述的一些途径以外，我们也应该重视硬件的、直观具象的载体。比如说在小区里的环境建设，办公室里的办公文件的陈设等等。这或许和以上的一些途径比起来，需要物业管理公司作一些追加投入，但是它所起到的效果是非常明显的。

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四 浅谈重庆市物业管理企业文化建设的认识

企业文化的建设并不是人们想象中的那样搞几次社区文化活动，树立几条横幅标语，它是需要精神文化、制度文化、行为文化和物资文化层的相互衔接，彼此影响达到共融逐步形成的，并能被企业的全体员工所认同的企业整体模式。

（一）物业管理企业文化建设必须坚持原则，突破难点，把握关键点。

（二）物业管理企业文化建设必须制定合理科学的人力资源管理制度，并建立详细的实施细则。

（三）物业管理企业文化建设必须有一系统的CI设计。

（四）物业管理企业文化建设应避免无文化现象，避免文化万能现象，避免文化理想现象，避免文化愚民现象。

（五）真正做到“以人为本”，注重与社区文化的相容，建立一支与时俱进、具有创新精神的企业团队。

9

结束语

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的经营思想，价值观念。是一个企业团队意识行为和规范行为的一种综合体，是企业的无形资产，它产生于企业自身，得于全体管理者和员工的认同和维护，并随着企业的日益发展、丰富成为企业进步发展中取之不尽，用之不竭的精神源泉。文化是一个社会发展的见证，同样企业文化建设的好坏也是衡量一个企业发展是否充分的重要依据；物业管理行业虽说是一个新兴行业，被人们戏称为朝阳产业，随着改革开放的大潮、我国市场经济的不断完善，这一新兴行业、朝阳产业必定绽放光彩。到那时，借一网络名句：无文化，真可怕！

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致谢

本专业论文是在我的指导老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从课题的选择到项目的最终完成，老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。这些年多来，张老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀，在此谨向张老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

在此，我还要感谢在一起愉快的度过大学生活的各位同学们，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。

在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母、家人，谢谢你们!

11

参考文献

[1] 方芳，吕萍.物业管理.上海财经大学出版社,2009.[2] 韩朝，陈凯.物业管理学.高等教育出版社,2008.[3] 刘聚梅，陈步峰.中国服务文化建设.北京华商出版社,2008.[4] 鲁宁.精益物业管理全书.业务拓展篇.广东经济出版社,2009.[5] 朱爱华，张彦，陈佩华.物业管理.社会科学文献出版社,2006.[6]刘光明.《现代企业家与公司文化》[M].经济管理出版社,1997.[7]罗长海.《公司文化学》[M].中国人民大学出版社,1999.[8]刘渝静.举足轻重的物管企业文化建设 [J].现代物业，2006（01）.

推荐第6篇：1738海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较

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海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较

何志毅

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。

一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点

（一） 企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：

1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。

2.自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。

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3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。

4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。

5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。

（二） 高度重视企业文化的建设

张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业， “海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理精品讲座下载网:www.daodoc.com .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251 精品讲座下载网：www.daodoc.com .海量管理讲座下载

念。

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。

（三） 在发展中形成的企业文化体系

海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。

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海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释（限于篇幅不能给读者一一注释），对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。

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（四） 文化与战略的配合

企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。

TCL之所以在2002年 在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是 为了TCL能顺利实施 “阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制精品讲座下载网:www.daodoc.com .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251 精品讲座下载网：www.daodoc.com .海量管理讲座下载

定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。

（五） 建设学习型组织

一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，我们北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。

二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征

企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

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海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题 其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础 ，就形成了一个最强的组织。

TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，笔者精品讲座下载网:www.daodoc.com .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251 精品讲座下载网：www.daodoc.com .海量管理讲座下载

认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务；一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。

任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。

三、海尔、联想、TCL企业文化建设的启示

海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要有这样的企业代表中国在世界市场版图上攻城略地，弘扬中华民族精神。在此，笔者用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为TCL的成长，为中华民族工业的崛起，贡献我们的力量！并在这过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力！”

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中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。

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推荐第7篇：联想企业

联想集团成立于1984年，由中科院计算机所投资20万人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想认为人力资源的培养也是一种投资，如果每个人能力提高，这将会使企业受益无穷。小公司做事，大公司做人，是联想的树人理念。联想把人才划分为三个层面，一是能独立做好一摊事的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有一眼看到底能力的人才。这三个层面的人无论是管理系列，还是技术系列，都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台，都能找到适合自己发展的道路。

联想拥有那么多的荣誉，靠的不光光是领导阶层的正确决策，更多的是拥有企业归属感的广大员工。

那么如何让员工把企业当成自己的家，这包含了4个方面：

1：员工待遇：以上图片是近期某家带有企鹅标志的企业内部员工曝光的食堂照片，从图片上我们不难看出这食堂饭菜的确很棒，色香味俱全，又卫生。如果换成是我的话，我肯定很愿意在这家企业上班，每天吃的好，做事都积极。俗语有云：民以食为天。

2：宽松的环境：伴随着国际化，现在的联想已经算得上一家真正的国际化企业。目前联想近两万名员工来自不同的国家，如何平衡各种文化的差异？如何让员工成为企业的主人并且感到幸福？联想的独门秘籍是“4P文化”。

什么是“4P”文化Plan—想清楚再承诺；Profit——公司利益至上：Perforrn承诺了就要兑现；Practice——每一年、每一天我们都在进步。这个细节显现出联想集团对于“4P文化”的重视，几乎每一位员工都能对“4P文化”的内容脱口而出。尽管有些外国人并不是很赞同公司利益至上的准则，但是联想至少做了。

3.加强沟通：通常员工在与公司签定合同时，也会在自己的心里与公司签定一份心灵契约。这种契约埋藏于员工的心里，是员工与企业的隐形契约。要留住员工，首先让他们对工作中的正面、负面信息有一个全面了解。其次，要跟踪员工心理变化轨迹，适时管理心理契约。在工作中，员工可能会认为自己遭受了不公平的对待，此时就要注重员工的心理变化，加强沟通与交流，消除心理契约的误解信息。再次，在正式加入以后，也要定期的做做员工的思想工作，而不是在上面开个讲座讲个几小时，员工要的是沟通而不是听说书。

4：活性发展：活性发展就是让员工自己去发掘自己的专长，自己的兴趣方向，因为兴趣是最好的老师。只有这样才能让员工做好自己想做的事。使员工更具有主动性、更具有主人翁意识、更能为企业做出巨大的贡献。这样，员工能够对自己行为的后果和对企业的成功产生强烈的责任感，以达到提升忠诚的目的。

最后总结一下， 推动联想前进的最根本动力是员工自己，阻碍联想前进的罪魁祸首是故步自封、妄自尊大、不思进取的惰性。

推荐第8篇：企业文化建设—以联想集团为例

企业文化建设

—以联想集团为例

姓名 马婷婷 学号 110104190225 专业班级 工商管理1102班

联想集团企业文化建设实施状况与对策建议

摘 要 2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。联想集团成功收购世界500强企业IBM的PC业务，并在新的财年获得盈利，不得不说这是中国的经营性企业走的相当漂亮的一步。中国企业在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以凭借点子、概念、创意获得的话，那么长期优势则必须依靠企业文化。中国国有企业如何建设符合自身发展的企业文化关键要看企业如何进行企业文化的改革与创新。

关键词：联想集团；文化建设；建议和对策

1 联想集团文化建设分析

1.1 联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，拥有员工14000余人，从1996年至今联想电脑的市场份额一直位居国内市场销量第一。2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 1.2 联想集团的文化建设内容

联想集团文化建设历程 联想企业文化建设的发展历程是一种螺旋式的发展历程，即创新导向—目标导向—规则导向—支持导向—高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。

联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对

内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。

现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。

企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。

联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工

2 联想集团文化建设存在的问题和原因分析

2.1 联想集团文化建设存在的问题

骄傲和自以为是 这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不

能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。这种错误的认识正是由于联想企业的文化建设取得过很大的成就。

在调查中，一位联想管理干部透露，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路！结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。

缺乏执行力 过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。

提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员向我们说到：“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客

户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”

封闭排外 封闭排外是联想文化最受诟病的地方。在调查中，一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液。

联想封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。

2.2 联想集团文化建设问题的产生原因

过于强调结果导向和成员行为的一致性 这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。尽管在初期和一般情况下，这种取向可以帮助企业发现并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；但是当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。在这样的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何“不切实际”的想法，就很难生存下去。

过于强调“管理三要素” 为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。

强调“管理三要素”的结果是，公司会把自己依赖在这些“班子”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。

对稳重的过分看重

在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。而在他的语录中，最有名的除了“管理三要素”、“贸工技”，可能就是下面的两条了：一是“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”二是关于什么事能做的一般原则，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”

一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路；但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但联想可能就此失去成为伟

就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。

3 联想集团企业文化建设问题的建议和对策

要足够重视企业文化 就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。 选择变革的适当时机

根据管理大师罗宾斯的研究，四种情景下变革最有利：一是大规模危机出现，二是高级领导职位易人，三是组织新而小（渗透力较弱），四是组织文化弱。对现在的联想，第一条是适用的，后面三种情况都可以创造，尤其是第三和第四种。尽管现有的联想体系不具备这样的条件，但可以将一部分业务作为试点，并完全独立运营。联想这次新的调整中透露出要将IT服务等新业务独立出去运营的想法，似乎是不错的选择，但必须确保其在文化影响上的完全独立，否则很可能只会复制出一个个小联想。 制定和详细规划

过去联想的文化变革似乎都是在“头痛医头脚痛医脚”，每次变革似乎都是在不变革难以保证业务高效推进的情况下不得已为之的，而很少是通过对环境进行评估后而进行的主动选择。有两点肯定是值得注意的：一是整个PC业的利润会越来越薄，戴尔等国外公司对联想的压力会越来越大；二是未来的几年服务会成为IT业的主题，联想必须努力以最低的成本满足用户的个性化需求。与之相应，一种灵活适应性（以领导力、用户、投资者和员工为导向）的文化可能比较合适。

激发创新因素 由于联想文化的核心元素是服从、目标导向、现实主义（意味着与短期目标无关的东西都可能被排斥）和保守

（“找路论”），因此，必须通过激发一种创新文化来对其进行化解。在现有的PC业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便重回创业时代。

总结 目经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想人的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

那么，联想，现在就把针线藏起来，拿出砍刀吧！

参考文献

[1] 张德著．企业文化建设．北京：清华大学出版社，2003 [2] 郭克莎，刘光明著．企业文化-世界名著解读．广东：广东经济出版社，2003 [3] 张云初，王清，张羽著．.企业文化资源．深圳：海天出版社，2005 [4] 贾强著．文化制胜：如何建设企业文化．沈阳：沈阳出版社，2002 [5] 张平华著．中国企业管理创新．北京：中国发展出版社，2004 [6] 赵国浩著．企业核心竞争力理论与实务．北京：机械工业出版社，2003 [7] 魏杰著．企业文化塑造：企业生命常青藤．北京：中国发展出版社，2002 [8] 强以华著．企业：文化与价值．北京：中国社会科学出版社，2004 [9] 联想官方网站：http://help.handpop.com [10] 《电脑爱好者》杂志官方网站 http://digi.cfan.com.cn/

推荐第9篇：四川新农村文化建设现状分析

四川新农村文化建设现状分析

李昊

引 言

党的十六届五中全会指出:“建设社会主义新农村是我国现代化进程中的重大历史任务。”四川省委、省政府在《关于进一步将加强农村文化建设的实施意见》中明确规定:“按照建设社会主义新农村和西部文化强省的要求,经过5年的努力,基本形成适应社会主义市场经济体制、符合社会主义精神文明建设规律的农村文化建设新格局。”省委常委、宣传部长黄新初同志在“全省宣传文化系统学习贯彻省委九届四次全会精神电视电话会”上要求,开展大发展大繁荣的“文化建设”行动。新农村文化建设作为社会主义新农村建设的重要组成部分,其作用和影响力是不容忽视的[1]。那么在实践运作中,农村公共文化服务体系和群众娱乐文化系统的建设情况又是如何的呢?以下本文以在名山县的农村实地调研情况为例,通过对其当前文化建设现状、问题和经验进行分析,以期对四川新农村文化建设提供实例参考。

1 名山县基本情况

四川名山县位于成都平原西南边缘,距成都90公里,是四川省瘦肉型商品猪基地县、水禽养殖基地、粮油生产重点县、发展草食畜禽试点县和国家科委重点联系县,素有雅安“粮仓”之称。2006年又被列为“科技兴茶富民强县专项行动计划”试点县。全县幅员614.27平方公里,辖9镇、11乡、192个村、1244个村民小组、10个社区居民委员会,总人口约26万,其中农业人口约23.36万人,航测耕地39.5万亩。

2 新农村文化建设现状及存在的问题

2.1 文化基础设施和队伍建设

名山县的图书馆和文化馆大体情况类似,文化设备简陋落后,没有高素质的专业文化人才,缺乏正常的办公经费,无法充分满足群众日益增长的文化生活需求。大多数乡镇文化站设施陈旧,利用率不高,基本上形同虚设,而村一级基本没有文化活动场馆。现有20个镇乡文化站,基本上每个文化站都配有至少一名文化专干。但是由于文化专干多为各乡镇自行聘任,属于非正式的事业编制人员,待遇一般较低,且大多都为兼职干部。

2.2 文化消费和活动方式

随着农村经济建设的进一步发展,名山县农民的文化生活也得到了显著改善,娱乐活动方式日益丰富。各村基本都有文化宣传队,以及农民自发组织的各种文艺表演队,除常见的秧歌队、舞龙队、篮球队之外,部分乡镇还有铜管、电声乐队。当地农民的日常文化活动形式仍以电视为主,以报刊杂志、麻将纸牌等为补充。平时喜欢看的书刊分别是医疗健康类(48.89% )、农业技术类(42.22% )、休闲杂志类(33.33% )、法律规章类(31.11% )。在购买书刊的人群中,有64.29%的人表示买书的目的是为了学点技能。这说明随着农村经济建设的深入,农民群众越来越意识到一技在手的重要性,也更加关注自己的健康生活,自发地为改善和提高自己的精神生活而努力,文化活动不再仅仅是简单的唱歌跳舞,而是代表了高质量的精神追求和健康文明的生活状态。

同时,农民群众用于文教娱乐消费的比重也在增加。有43.48%的人每年文化消费方面的支出在100~400元,有26.09%的人支出在600元以上。可见当地农民对于文化消费越来越看重,也愿意为改善提高自己的文化生活花钱。

2.3 几个重要文化工程建设情况

(1)“村村通”工程

名山县广播电视“村村通”工程目前综合覆盖率已达90%以上。电视是农村基层群众最主要的休闲方式,也是他们了解国家政策和本地政府规章制度的最直接的途径和渠道。因此“村村通”工程的畅通也关系到国家方针政策的传播执行和社会的稳定团结。但是这项便民工程仍存在实际操作中的诸多难题:

第一,广电系统改革以后,权利和权益不再由县级基层管理分配,而省、市又各自为政,于是出现了分工不明、管理混乱,遇到问题被各方当球踢的局面,这种权责不明直接导致了基层工作的管理困难。

第二,财政投入不足导致铺点缓慢。名山县是人口大县,按照目前的财政拨款很多地方都无法配套,僧多粥少,也影响了“村村通”的进程。

第三,后期维护存在困难。改制后广电工程不由基层负责,但后期维护却需要各村镇负责,上级部门只管安装,日常维护包括工作人员都是由基层另行解决,而基层没有广电收益,承担这些费用难免力不从心,铺点越多,反而给基层增加了更多压力。

第四,农村存在大量自行安装“锅盖”的不良现象。虽然铺点到位了,但是由于农村人口居住的分散性,目前尚不能做到户户通,而农民无法承担单独架设光纤到户的巨额费用,很多家庭都选择了私自安装非法接收设备“锅盖”。甚至很多农民为省掉光纤费用,也选择花几百元钱一劳永逸地安装“锅盖”。可以说,由于基层无执法权限,而上级部门也无人来管,当地“锅盖”泛滥,成为一“景”。更为严重的是,农民就通过这些设备接收到了部分未经审核过滤的卫星电视节目,其中负面消极的新闻节目就直接影响了群众的判断,甚至有时直接导致了他们对政府产生不理解甚至抵触情绪,这应当引起我们的重视。

(2)农村电影放映“2131”工程

名山电影公司自2002年改革后,基本名存实亡。自“2131”工程实施以来,县政府和主管局都予以了重视,目前基本上保证了每年每村都至少能放映一次电影。但是困难仍然不少:

首先,经济投入尚有缺口。国家只负责拨给放映设备,以及按放映次数拨款。片源、放映员、交通设备都需要各基层自行负责解决,中间的缺口部分仍把压力下放到了基层。

再次,片源限制。国家下拨的影片陈旧,不受群众欢迎,目前片源主要靠向省公司或者外县电影公司租借解决。另据了解,今年内国家还计划拨放数字放映设备,但是据我们实际了解到的情况,农村群众更倾向于看胶片电影,并不喜欢数字电影,而且一旦换为数字放映,那么片源如何解决将又是一大问题。

最后,技术人员缺乏。目前农村电影放映存在的一个严峻问题是缺人,现聘的2人均为60余岁的退休人员,而年轻人嫌待遇低不愿意从事放映工作。最重要的是,编制问题无法解决,甚至电影队进人都要通过常委开会讨论。

(3)“万村书库”工程

名山有3个试点,在乡是“农村书社”,在村是“农村书屋”。据我们实地走访情况,这项工程其意义是深远的,有助于农村下一代子女的潜移默化的教育熏陶。但由于是试点工程,也存在部分实际操作中的问题。比如在书源的提供上,国家统一调拨书刊寄放于书屋出售,但这些书刊大部分具有很强的专业性和学术性,并不适合普通农村群众阅读,而受农民青睐的农业技术、医疗健康等实用技术性书刊数量有限,而且目前书价即使8折出售,相对农村群众而言仍然偏高。相比之下,由书屋承租人根据农村实际市场情况而自行购买用于出租的部分书刊更受欢迎。

2.4 农村文化建设存在的问题

(1)文化基础设施建设的薄弱和短效性

文化基础设施是新农村文化建设的物质载体,建立图书馆、文化馆和文化站的有效运行机制是新农村文化建设的基础[2]。总体来说,名山县的文化基础设施建设还比较薄弱,目前只完成了上级指示的基本设置任务,大部分乡镇的文化站名存实亡,成了无人员、无阵地、无经费、无活动的“四无”文化站;而图书馆、文化馆等重要文化活动阵地设施设备陈旧简陋,现代化设施缺乏。这一方面固然与当地财政困难、对文化建设有心无力的投入有关,另一方面也与当前整个新农村建设中普遍存在的“重经济发展,轻文化建设,重物质利益,轻社会效益”的思想意识有联系。文化建设不应该是只满足于完成任务的“建而不设”,如果不能从长远的眼光和考虑出发,如果不做好这些基础设施的后期巩固和长效管理问题,也许它们能在一定时期内起到一定作用,但长此以往,这些设施将会被淘汰[3]。如何避免基础文化设施建设的短效性,如何巩固维护,都还需要政府的正确引导和资金扶持。

(2)资金投入的差异性和局限性

名山县的文化建设整体面临着断资的窘迫局面,从县一级到乡镇、村社,财政拨款仅仅能勉强维持办公之用,经费困难是人才缺乏、设施落后、活动受限的最重要原因。而政府在文化建设的经费投入上也表现出局限性:重城乡文化,轻农村文化;重乡镇阵地,轻边远山区;重大型庆典,轻日常活动。目前各类文化活动大部分仅限于城乡或一些较大的场镇,而边远农村的农民群众则难享受到文化服务。

无论是在文化的基础设施建设,还是人才资源、活动内容等方面,这种差异性都非常明显。地方政府的倾斜性投入也加大了城镇与农村文化建设之间的差距,这实际上并不利于农村文化的发展,经济投入欠缺,先进文化也难以普及[4]。

(3)农村文化队伍建设的断层和流动性

农村文化队伍中文艺骨干的奇缺,是一个普遍存在的问题。乡镇文化专干是新农村文化建设中的主导力量,但目前看来大部分的文化专干“不专”,待遇不能保证,流动较为频繁,出现了人才断层、青黄不接的现象。再加上经费短缺,文化干部的业务培训也跟不上时代的需要,文化队伍整体素质偏低,严重影响了农村文化活动的开展。

(4)文化活动方式的传统性和相似性

名山县的农民群众平时的文化活动不外乎电视报刊,参加村上的文艺团队,而各村镇文艺队也基本上是传统的秧歌队居多。实际上,农村文化建设目前整体上都是模仿和相似的较多。有71.74%的群众所理解的文化娱乐活动仍然是电影电视一类,其次是群众性文体活动(58.7% )和棋牌(39.13% )。如何走出传统文化活动的圈子,挖掘农村潜在的民间特色文化,根据不同村镇开展具有当地特色的文化活动,促使农村文化向多元化、特色化的繁荣道路前进,这是当前摆在我们面前的一个课题。

3 当地文化建设的先进经验

3.1 大力发展文化产业,以文养文———名山茶文化的品牌打造

文化产业作为现代经济结构中的一个重要组成,有助于西部农村将自身的文化资源优势转化为经济优势,从而促进西部经济的发展。

名山素有“仙茶故乡”之誉,是中国茶文化的发源地之一。近年来,名山县充分发挥茶产业优势,以茶富民,以茶强县。目前全县已建立了45个标准化无公害生态示范茶园, 85%以上农户种植茶叶, 2005年仅茶叶人均纯收入就达333元,茶产业已成为农民增收的主要渠道。新农村文化建设不仅是农民日常文化娱乐活动的丰富,更重要的是要发掘农村当地的特色文化资源,发展文化产业,通过其来产生经济效益,带动农村社会进步。配合茶产业,文体部门也积极塑造名山茶文化的品牌,在去年,名山文体局就举办了茶叶产业会专题文艺晚会、万亩茶园“茶歌茶技茶艺”表演、皇茶采制大典等大型活动。

不过,名山的茶文化打造还有不足之处。虽然名山“仙茶”历史悠久,但长期以来很少为外界所知,颇有养在深闺之势,在市场上价值也远逊于龙井、铁观音等。不过,最近县政府已与某普洱茶产销公司签署合作协议,由该公司投资2~3亿元,在蒙顶山打造一座茶文化艺术中心。这也是名山政府在不断提升蒙山仙茶品牌形象上的决心和努力,争取做大做强川茶龙头企业。在实现社会和经济效益的有机结合并相互促进方面,名山的茶产业和茶文化不断地进行着“以文养文”的探索之路。

3.2 重视发展企业文化,以文补文———三旭公司的企业文化建设

发展新农村文化,也要重视社区文化、村镇文化、企业文化等的建设,探索“以文补文”之路。名山县三旭茧丝绸有限责任公司在建设企业文化方面起了很好的示范作用,为我们探索农村文化建设提供了宝贵的经验。

该公司定位于家族式的管理,组建了制度文化、技术文化、宣传文化、企业形象文化四类文化载体来实施企业文化建设。每年公司都会组织中型的竞技比赛活动,内部的春节晚会以及各种小型球牌棋类活动。公司没有专业的文艺技术人才,所有的文化活动全靠员工自发摸索进行,几年下来,已成立了一支半专业的企业文娱演出队伍,与县文体部门都多有合作,每年都出色地承办或协办了市、县政府的几个重要节庆大型文艺演出。除此之外,公司每年都举办了大型的对外助学活动,同时还不定期地组织送文化下乡演出到蚕农中。

类似三旭公司这种既无先天的专业队伍,又无后天的专门培训机制,完全依靠企业自身的组织力量而形成了一定规模的文化建设形式,一定程度上补充了当地政府由于资金人力等缺陷而造成文化建设方面的不足之处,这种“以文补文”的模式值得借鉴。

三旭公司的经验大致可以归纳为几点:首先,负责人重视企业文化建设,大力支持员工的文化活动,光在演出服装上公司的投资就已经超过了50万元,平时对于员工各类比赛、演出排练、获奖等都有一定的物质和精神奖励,几个负责人也热爱文艺活动,甚至是目前演出队伍的骨干力量。其次,公司竭力塑造“内凝人心,外塑形象”的企业理念,这种精神文化的建设也激励了员工的奋进,公司不但有自己的企业之歌,还经常组织表现优异的员工出去活动,定期对员工进行各种技能培训,这种企业文化更近乎于宗族文化。农村文化实际上是一种土地文明,它与工业文明下的文化建设有所不同,重要的就是靠类似血缘关系维持下的那种大家族理念,人人有责的认同意识尤为重要,而三旭公司在精神凝聚上是成功的。这些先进的经验也为我们新农村的文化建设提供了一定的路径,如何因地因势探索前进,是值得我们思考的问题。

4 进一步加强文化建设的建议

4.1 加大经费投入,保证专款专用

目前政府投入仍是农村文化建设的主要资金渠道,重视农村文化建设要落到实处,不能光是说说而已。政府不仅要加大扶持力度,而且要尽量做到对文化事业和基础设施的财政单独拨款,最好专款专用。设立文化站专项活动资金、购置图书专项资金、文化工作人员的专项办公经费等,为文化事业和设施建设提供稳定的财政保证,建立可持续发展的长效机制,保证农村基层文化建设的均衡发展。

此外,名山县自身也要注意开源,广开渠道,积极发展农村文化产业,鼓励社会各界和企事业单位捐资支持农村文化事业建设。像三旭公司这类大力扶持文化建设的企业应给予适当的政策倾斜,引导更多的民营企业加入到新农村的文化建设中来。

4.2 挖掘地方特色文化,打造农村文化品牌

繁荣农村文化,可在创特色和塑品牌上做文章。名山县除了茶叶,蚕桑也是当地的重要产业之一,开发乡土文化资源,要做到因地制宜、突出个性,不能只注意短期收益,要在打造文化品牌上下工夫。我们调研过程中看到某些村镇已经注意到了这个问题,比如茅河乡就利用其当地文物资源丰富的特点,计划打造具有唐宋风格的本土品牌,这些经验都是值得提倡鼓励的。

4.3 调动农村群众的参与积极性,培养归属意识新农村文化建设不仅是为农民群众提供设施和各类文艺活动,更重要的是要调动他们的参与积极性,树立主人翁的归属意识,促使他们自发主动地投身到文化建设的蓬勃事业中来。名山县有着悠久的文化积淀,文化群众基础相对是较好的。我们在车岭镇调研时发现,当地群众文化参与热情高,归属意识强烈,文化建设也相对较好,甚至该镇还自编有镇志,这也是我们所有调研地区唯一无任务指标而自发编写的文化材料。农村文化应该是一种土地宗社文化,培养群众浓烈的文化认同精神和归属感,要鼓励和引导农民自办文化,政府再给予一定的重点扶持,使农民群众不再认为“文化建设只是政府的事”,而是自己生活不可缺少的一部分,加强这种凝聚力,是我们当前新农村文化建设中应当重视的问题[5]。

4.4 解决实际问题,提高队伍综合素质

文化工作人员是农村文化建设的领头羊,为他们提供相应的生活保障体系,解除后顾之忧,积极创造有利条件,为其提供一个施展才华的舞台,是当前不容忽视的。首先是编制,这是目前存在的最大问题,文化工作人员都属于事业编制,由地方财政拨款,而大部分乡镇自身财政都紧张,有时自然无法保证下属文化人员的基本待遇。如果改为行政编制,无疑是对整个文化工作人员的鼓励,至少生活保障了,其工作积极性会大大提高,以前那些兼职现象也会相应的减

少,从长远来看,有利于基层文化工作的展开。农村文化队伍也要加强建设,对兼职其他行政职务、转业干部和驻村干部等并不从事文化工作而又占用编制的人员,要及时进行清理。工作人员要持证上岗,经过严格考核才能进入文化队伍。要鼓励他们积极参加上级文化部门举办的各类培训班,加强自身业务修养,巩固和提高业务素质和技能。另外,政府可以考虑鼓励艺术类专业的大中专生下乡实习,给予一定的政策扶持和优惠,这也可在一定时间内缓解当前农村文化工作人员断层的饥荒。

4.5 尽快恢复农村广播系统,及时传达国家和当地政府方针政策

我们在调研中发现的另一问题就是,本来以为已经淡出历史舞台的农村广播系统,实际上目前还具有一定的宣传作用,在相当一段时期内,应当恢复并维持下去。大部分的农民群众反映,很想了解国家和本地政府的政策、新闻,过去通过广播可以听到上面的声音,现在95%以上的村广播已完全停止播出,结果使得群众离政府越来越远。实际上在农村,除了电视,广播的正面宣传作用也是不容忽视的,这块阵地不应该放弃。如果目前要恢复原来的有线广播,成本较高,建议可以借鉴大学校园的无线广播模式,成本相对要低,使用时限也较长。

5 新农村文化建设对经济发展的意义

新农村文化建设是一个长期的工程,在目前西部整个农村经济社会各方面都还比较落后的状况下,文化建设往往是被忽视的一环,但是,它对农村经济发展具有不可小觑的积极影响和作用[6]。

首先,文化建设可以直接推动区域经济的增长发展。社会文化的建设与经济发展是密切相关、互相促进的,当前新农村文化建设也有别于传统意义上的文化建设,它更加重视文化建设与区域经济发展之间的互动关系,将二者紧密结合起来,相互支撑,最终通过文化建设促进经济发展,区域经济的发展又反之帮助农村文化的进步。21世纪是知识经济的时代,科学技术的应用,生产理念的创新,产业结构的调整,都促进了经济的进步。而地方文化资源的开发利用、文化产业的打造发展,也可以直接转化为经济效益,产生经济价值,推动西部经济增长。

其次,文化建设有助于培养新型农民,提高农村人口素质。人的素质最终决定社会生产力和区域经济发展的水平,因此提高西部农村劳动者的素质也是至关重要的。新农村建设的重要基础和核心是培养和塑造“有文化、懂技术、会经营”的新型农民,加强基础教育,提高农民职业技能素质。随着农民生活水平的提高,他们也愿意进一步加大对文化教育的投入;同时,科学文化技术又有助于推动农业生产的发展和农民收入的提高,二者相辅相成,这也促使农民在教育培训方面的投资力度加大。在被调查者中,有53.85%的人表示参加教育培训的目的是为了更好更快更多地获取市场信息,还有38.46%和15.38%的人选择了“促进生产”和“帮助就业”。而深受农民欢迎的培训内容分别是种养殖技术(84.62% )、市场营销(46.15% )、外出务工技能(46.15% )、农产品加工(38.46% )。这也反映了当地农民正逐渐由传统的单一农业型农民向多元市场型、技术型的新型农民转型过渡。而这一切都为今后西部农村经济的发展提供了有效的智力支持和人才供给。

6 结 语

名山县是四川农业大县,有一定的文化资源和历史积淀,但是经济不发达,这在西部地区具有一定代表性。通过调研过程中发现的问题和先进经验的分析,有助于我们借鉴参考,调整方针政策,提供对策建议,从而有利于更好地搞好西部建设开发。

注:本文修改自《雅安名山县农村群众文化娱乐现状调研报告》一文。

作者简介:李昊(1978-),女(汉族),四川成都人,博士,助理研究员,对农村文化问题具有一定的研究。

参考文献:

[1] 牟德刚.新时期的农村文化建设:问题与措施[J].中州学刊, 2004(5). [2] 聂华林,李莹华.中国西部农村文化建设概论[M].北京:中国社会科学出版社, 2007. [3] 郫县课题组.对成都市新农村文化建设的考察[R].中共四川省委省级机关党校学报, 2007(1). [4] 苏红.论西部开发中的农村文化建设[J].中共贵州省委党校学报, 2004(3). [5] 王国敏.成都市社会主义新农村文化建设调研报告[EB/OL].(2007-02-27) [2007 -09 -26] http: //www.wanggm.cn/onews.asp? id=206. [6] 叶中锋.对西部地区农村文化建设的几点思考[J].兰州商学院学报, 2004(4).

推荐第10篇：企业文化建设案例分析

企业文化建设案例分析

近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。

企业文化建设机构各具特色

企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。

绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。

建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。

有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。

下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。

没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时,确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按计划方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。

企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加,调动各方面的力量,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。

此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上给予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。

原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担任企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的很多关键环节和具体细节给予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,赋予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经费上给予充分保证。

下属各研究院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了专门的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。

成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。

目前,国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣传公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化研究会的面目出现,并明确其职能。

工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。

国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验,如中国石油(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化研究会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上给予大力支持,为扎实推进企业文化建设,从人力、物力上提供了保障。

宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣传部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从XX年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能,而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象(包括市场广告)宣传的职能。大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。

海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。

海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当容易的,而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。

以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增强企业凝聚力。

第11篇：满世集团企业文化建设现状分析及其对策

满世集团企业文化建设现状分析及其对策

【摘要】本文通过对满世集团企业文化建设现状的分析，指出了目前企业文化建设存在的问题，并有针对性的提出了解决的对策。

【关键词】满世集团企业文化建设现状 对策

一、满世集团企业文化建设现状及其存在问题

（一）满世集团的企业简介

内蒙古满世煤炭集团是以煤炭生产、煤炭物流、煤炭化工为主，兼营房地产开发、商贸旅游等多元化发展的现代化企业集团。公司注册资本2亿元，拥有成员企业22家，在册职工4000多人，拥有井田面积81.34平方公里，下辖煤矿8座。先后跨入全国民营企业500强、全国煤炭企业100强、内蒙古30户重点煤炭企业的行列；并位列中国私营企业纳税100强第18位、中国成长企业100强第9位等。

经过三年技改，公司拥有三座机械化综采煤矿，三座露天开采煤矿和两座高档普采煤矿，年产低灰、低硫、低磷、高发热量环保型煤炭1600多万吨，迈入了千万吨级大型煤炭企业的行列，资源回采率达90%以上，实现了环保、水保、移民、生产方式等方面的全面升级，成为自治区重点煤炭企业。目前,公司正在规划向3000万吨级煤炭企业迈进，计划建设一座1000万吨露天煤矿，一座1000万吨井工煤矿。

在提升煤矿产量的同时，满世集团公司在京包、包神、大准等铁路沿线建设了5个现代化的集装站，年煤炭发运能力达1500万吨;有3个汽车运输队，拥有运输车辆1000多台;并在秦皇岛、天津、唐山地区设有3个大型仓储货位。集团公司主要客户有华能国际、华电集团、上海电力、浙江电力、北方电力等。公司参股建设的新包神铁路和准朔铁路，预计可为公司年新增运力1500万吨。

公司与中煤股份、中石化股份、申能集团共同投资430亿元，在鄂尔多斯市乌审旗建设2500万吨/年煤矿、420万吨甲醇、300万吨二甲醚项目。项目公司中天合创能源有限责任公司已成立，该项目已被列入国家发改委重点支持项目和国家煤化工产业中长期规划二甲醚示范工程，预计年内核准动工。

集团公司下属房地产公司在薛家湾、东胜铁西区、康巴什、大路、乌海、呼市开发住宅项目，有2个已经完成，另外4个正在建设之中，总建筑面积74.17万平方米，4700多户，可供15000多人居住。同时坐落于东胜区商业繁华地带的每天百货都市，经过几年发展，也已成为集购物、休闲、办公为一体的综合性现代化商业广场。商厦建筑面积41000平方米，设施现代、豪华,商场国内外名品云集，囊括了500多个国际、国内知名品牌专卖区,满足了消费者追求高品质生活的需求。

满世集团在做大做强的发展过程中，在追求经济效益的同时，始终把“为社会做贡献，让职工有成就感”放在重要位置，几年来为社会各界捐款6000多万元，直接安排就业4000多人，间接受益50000多人，社会效益十分明显。

公司在煤炭生产、运输、仓储、销售等传统产业基础上，大胆与大型企业、科研院所、高等院校合作，向甲醇、二甲醚、烯烃、多晶硅、页岩油、煤炭气化、风力发电、太阳能发电等高新产业及循环经济领域拓展，力争把公司打造成全国重要的能源集团。

（二）满世集团企业文化建设现状

首先简介满世集团企业标志含义：

1、司徽形象为ManShi之MS的图形化，代表满世集团。

2、司徽通体红色，配以双半月形，似月状日，象征着我们的事业红红火火、誉满全球、盛世百年，为百年企业之意。体现了企业奋发向上，富有强大的生命力和竞争力的特征。

3、司徽整体呈圆形，但为闭合，象征集团事业是开放性发展，是在大胆引进、吸收、消化的基础上发展壮大的。

4、司徽的整体图形，一体多元，状如雪球。象征我们的事业像滚雪球一样越做越大、越做越强。

5、司徽的整体图形呈太极环。\"万物皆有太极\"，太极图是宇宙结构的全息模型，\"包含着极其深刻的中国古代自然哲学的世界观和方法论原理\"。寓意着和谐之美、生命循环不息的自然规律。代表满世集团不仅传承中华文化的博大精深、蕴智慧于其经营管理、集百世机缘于管理团队，而且在创建百年的、和谐的、温馨的文明家园过程中，至诚极美的不懈追求。

其次介绍满世集团的企业文化战略：

满世集团企业文化战略：制度流程只能强制员工达到最低标准，而企业文化则能引导员工追求最高境界，文化管理是企业管理的最高境界。企业文化具有独特性和不可复制性，它决定了企业间的本质差异，文化竞争是企业竞争的最大要素。满世集团要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，先进的企业文化至关重要。集团公司将通过不断宣传、引导、传播和灌输，将企业文化深入到工作细节，内化为员工行为。

最后介绍满世集团的与企业文化相关的发展战略:

1、产业战略：依托内蒙古丰富的自然资源，以\"环境友好，资源综合利用\"为宗旨，通过强化人才、科技和管理的核心能力，以煤炭产、运、销一体化为产业基础和支撑，全力打造具有国内领先水平的能源重化工新型产业。同时，最大限度地挖掘房产路桥及商贸旅游的效益最大化，从而使集团形成煤炭生产、煤炭物流、煤炭化工三足鼎立,房产路桥、商贸旅游协同发展的产业格局。

2、品牌营销战略：品牌是企业形象的象征、实力的展现和文化的凝练，是企业生存和发展的关键。满世人重视以品牌促销售，在销售中提升品牌。通过高品质的产品奠定品牌美誉度，在美誉度基础上扩大知名度，依靠知名度增强客户忠诚度，实现市场营销逐步从销售推动向品牌拉动转变。在持之以恒塑造集团品牌的同时，充分发挥品牌的影响力和号召力，积极开展品牌运作，以品牌之无形资产驱动有形资产，提升集团竞争能力。

3、人力资源战略：人才是企业的核心资源，是创造价值的源泉，是提升竞争力的基石。通过推动五大系统开展人力资源的管理与开发，达到人才领先的优势地位。

（三）满世集团企业文化建设存在的问题

满世集团由私营企业在中国特色社会主义市场经济时期发展做大做强，到上世纪90年代全球经济化深入的影响，其集团企业文化建设过程中存在以下三个问题：

1、企业文化建设滞后于企业的发展。

满世集团随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立，企业机制已经转换，已成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代企业，成为自负盈亏、自我约束、自我发展的股份公司。但是，满世集团企业文化建设还处在初级阶段，相应的文化建设没有及时跟上来，仍然拘泥于原有的模式，根本不考虑组织结构的变动和企业性质的问题，致使企业文化不能发挥对企业推动力的作用。

2、家族式管理的企业文化制约了企业竞争机制的建立。

满世集团是家族式企业，在家族式管理中，创业初期具有一定合理性的管理模式，但是在企业规模发展壮大后多有弊病：企业所有权和经营权在核心家族成员手中的高度集中，导致满世集团在特殊阶段人才任用上不以个人素质论高低，裙带关系严重；在管理决策上，也是由主要家族成员凭主观经验说了算，搞专断式、独裁式管理，结果族外人会因个人发展前景有限而失去对企业经营状况的关注，失去工作的积极性，致使整个企业经营管理水平停留在相对固定的水平，难以适应不断变化的市场环境。

3、忽视国外管理模式与我国传统文化的相容性。

目前，满世集团很崇尚国外的成功管理模式，但是在借鉴时又往往忽视其与我国传统文化的相容性，反而弄巧成拙。比如其他企业引用国外的激励模式，将管理者与普通员工的工资差距拉得很大，认为这能促进管理者对企业发展前景的关心。但是，由于忽视了我国千百年来形成的“均贫富”、“为富不仁”的思想，这种分配制度反而易遭致员工不满，影响到企业的生产进程。

二、满世集团企业文化建设需要注意的问题

企业文化的重要性越来越凸显出来，并为满世集团所认识，但是如何建设企业文化却是摆在满世集团面前的难题。为了加快企业文化对满世集团发展的促进作用，应制定相应的对策，来培育强化满世集团企业文化建设，在文化建设过程中应注意以下七个问题。

（一）明确企业文化建设的目标和内容

企业文化建设的目标是振兴企业、培养人才、维护稳定。内容主要是要解决在企业内部如何对待管理者和员工，在企业外部如何对待客户；对企业内部和外部的各种竞争与合作的正确处理；对生产环境、工作环境、人文观念以及对社会责任与贡献的考虑；对企业未来的发展与定位的考虑，对企业思想建设、道德建设、制度建设的考虑等等。但是，无论要达到什么目标，包含什么内容，都应弄清企业文化建设的实质和根本目标。

（二）将员工的价值观与企业的价值观进行整合

满世集团文化建设应以培育企业价值观为重点，特别是培育能把企业、员工、社会的利益联系起来的企业价值观，以提高员工的积极性，增强企业的向心力和凝聚力。具体而言，首先，要提炼企业价值观。企业的价值观源于企业的经营理念、战略目标和共同理想，树立企业共同价值观需要满世集团的领导者在经营管理的实践中，结合自身企业发展的长远战略，借鉴和吸收国内外成功企业的优秀文化，有意识地培养和提炼最适合本企业发展的核心价值观。其次，要宣传企业价值观。满世集团应加强自身价值观的宣传力度，使之深入人心，成为全体员工为人处世和谋求发展的共同理念。同时，企业核心价值观的对外宣传还能提高满世集团的知名度。

（三）提高企业的整体管理水平

管理水平的提高和企业文化建设是相互促进的，满世集团要通过文化建设和企业的管理相互作用促进企业的发展。满世集团要选择适合的管理模式，提倡柔性化管理，让员工参与到企业的管理中来，激发员工的工作热情，使企业的集权和分权，稳定和变革得到统一，提高员工的责任感和使命感，增强企业的凝聚力和向心力。同时，企业应完善基本制度和政策，

明确企业的共同行为准则，规范企业员工行为，体现企业员工共同的行为方式和特征。另外，企业决策者必须认识到企业文化是企业核心竞争力的重要组成，要高度支持和积极参与，率先垂范和倡导企业文化，用自己的言行有意识地塑造企业文化，积极成为企业文化建设的沟通者、激励者，并通过自身的影响使企业从上到下形成共识，认清文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用，以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。

（四）建立以创新意识为核心的文化思想体系

目前满世集团普遍存在的问题就是缺乏个性和创新。没有个性的企业精神不可能反映企业的实际情况，对员工缺乏吸引力和凝聚力，不能给员工以亲切感和认同感，更不能在竞争激烈的市场上吸引大量的客户。对满世集团而言，应把企业文化的时代特色与自身的发展相结合，要结合本企业的规模、行业性质、企业发展阶段和发展战略，塑造有突出个性特征的本企业文化，从而体现本企业独具一格的价值观念、经营理念和行为方式。

（五）树立企业文化建设的战略意识

企业应从战略的高度重视文化建设。办企业不是一朝一夕的事，企业文化建设也应长久保持，使其成为企业的灵魂和金字招牌，而不能朝令夕改，左右摇摆，做表面工作，徒费人力、物力和财力。

（六）树立“以人为本”的核心思想

以人为本就要把员工视为企业的宝贵资源，不但要从观念上重视，更重要的是在行动上把员工放在第一位，让员工成为企业文化的建设者、执行者和受益者。满世集团文化建设的落实应循序渐进，应结合激励机制进行，让员工从企业文化建设中得到实惠。这样可以让员工更愿意接受企业的文化建设，提高员工落实文化建设的积极性。

（七）平衡家族各方面的利益

国外家族企业成功发展的经验表明，家族式企业并不一定会产生家族式文化。家族企业要保持健康发展一定要克服家族式文化和家庭式管理带来的消极影响，明确产权结构，平衡各方利益，建立完善的现代企业管理制度。满世集团可以采取以家族人员为主、外聘人才为辅的人才发展战略，随着企业的不断发展，企业可以采取定向培养、以能定岗的方式有计划地提升家族成员的素质，并根据企业发展需要适当引入外部人才。

三、满世集团企业文化建设的步骤

针对满世集团企业文化建设中存在的问题，如何加强文化建设，构建完整的企业文化体系，在具体的操作步骤与方法应包括以下四个方面：

（一）对企业的背景分析

满世集团企业文化要具有自身的个性特点，，根据企业的文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究，同时要了解企业的发展历程来进行企业文化设计。可以对企业过去的文化建设工作进行SWOT分析。具体工作要细化，要仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。只有做好了这些背景分析工作，才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。

（二）梳理、提炼企业的核心理念

对满世集团企业的核心理念的梳理、提炼是企业文化建设工作的重心，企业的核心理念原则要得到员工的理解、认同，能够对员工产生激励力，需要做好以下工作：①是分析企业的定位，提炼企业的愿景。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的愿景。②是分析企业的经营特色，提炼企业的价值观、企业精神等。企业自身的经营特色是决定企业需要什么样的价值观、企业精神等精神文化的基础，要避免企业精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。③是分析企业的文化特色，探求企业需要什么样的文化。在文化的特色体现在企业文化建设中，对客户是一种大家庭文化，对客户要

形成一种亲和力、吸引力和形象力；对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。

（三）理念强化、认同强化

企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系列的工作对员工进行强化，使员工做到“入眼、入耳、入脑”。具体工作可从以下几方面开展：①是召开企业文化建设工作动员会。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，召开企业文化建设动员会，就是要让全体员工认同企业文化建设工作，营造一种人人参与的企业文化建设氛围，使企业文化建设工作，能够做到“落地、生根、开花、结果”。②是召开骨干员工座谈会，征求员工对企业文化建设工作的意见和建议。通过这一方式为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来；另一方面，也进一步加强员工对企业文化的认同和理解。③是典型人物的树立、学习和推广。可开展《我们身边的故事》作品征集活动。通过作品征集，挖掘发生在员工身边的对企业发展最重要的一件事；最难忘的一件事；最受感动的一件事；对企业贡献最大的人等。通过这些典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵，使员工在学习、认知企业文化时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解、消化企业的核心理念。④是优质服务月活动的开展。通过在员工中开展“优质服务月”活动，进一步加强员工职业道德教育和服务意识教育，在员工中树立规范服务、优质服务的服务理念，形成一种积极向上的风气，以提升企业的服务质量，树立企业良好的社会形象，培育健康的企业文化。

（四）文化传播营销

通过企业文化建设工作提升企业的竞争力，还需要企业文化的对内、对外传播，以增强企业的影响力和形象力。传播工作的重点：①是通过编制《企业文化手册》，系统展示企业文化建设成果，加强企业的对内、对外沟通，增进了解，改善企业形象。同时通过深入学习和宣传贯彻，可以进一步统一员工思想，规范员工行为，真正实现用文化管理企业，促进企业的持续、健康和协调发展。②是制作专题宣传片。通过专题宣传片，让公众了解企业的发展状况、企业的产品和服务、企业文化理念，可以树立良好的企业形象或品牌亲和力，也可以增强员工的自豪感和荣誉感。③是开展特色服务宣传活动。通过大力宣传企业的特色服务和产品，引导公众认识企业、体会企业、走进企业，强化公众对企业产品及服务的认识。同时通过活动，进一步提高企业员工的服务意识，使公众与企业之间建立起一种双向沟通和良性互动的关系，更好地向市场传达企业的品牌形象。

【参考文献】

[1] 满世集团官方网站：http：///

[2]宋家玲：《对中国企业文化建设的冷思考》，北京大学出版社，2004年。

[3]王军强：《中国家族企业发展史》，中国纺织出版社，2005年。

《企业文化》课程论文

满世集团企业文化建设现状分析及其对策

院系：历史文化学院

专业：历史学

班级：文化产业管理

学生姓名：王子虎

学号：20071106133

指导老师姓名：麻智龙

2009年11月05日

第12篇：2企业现状分析

.2企业现状分析

中国邮政储蓄银行不是政策性银行，也不是准政策银行，它的定位是商业银行，然而其特殊性就在于它是定位服务“三农”的商业银行。（1）网络优势：经过多年的发展，邮政储蓄银行拥有2.5亿储户和3.6万个营业网点，其中县及县以下网点占到60%以上，绝大部分网点已经实现计算机联网，可以实现全国通存通兑，邮政金融得天独厚的网络已形成规模。（2）企业的组建与制度：邮政业务不断扩展顺理邮政储蓄管理体制，本着促进邮政储蓄持续健康发展的原则，邮政储蓄银行的组建按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的公司治理原则，建立规范的董事会、监事会和高级管理层制度，建立科学的权力制衡、责任约束和利益激励机制。(3)企业发展趋势：未来邮政储蓄银行将充分依托和发挥网络优势，完善城乡金融服务功能，重点发展零售业务和中间业务，使邮政金融得天独厚的网络优势特别在农村得以凸显，邮政银行的特色定位要以自身的优势和市场定为基础，以农村和大中小型企业为根据地不断壮大。（4）企业自身的不足：邮政储蓄银行的成立处于邮政体制改革的过渡时期，银行业是高风险行业，风险管理和内部控制是永恒的主题，企业应该不断探索完善内部控制和风险。要想扎实开展资金安全达标升级，必须完善网点及有效治理网点管理人员等工作，网点建设滞后，服务意识有待提高，目前，邮政储蓄银行无论从网点布局还是网点的硬件设施，都不如其他的商业银行，其他银行的各种设备设施，体现了舒适，方便，快捷，即使柜台办理业务时间较长，客户也能心情舒畅，但邮政储银行的硬件设施，显然不能做到这一点，只有一小步网点，才能在硬件设施上跟上其他银行，大部分网点，仍然让客户“怨声载道”，距真正成为城市金融行业中有一定竞争实力的零售银行、社区银行还存在建大差距，且办理零售类信贷业务和公司业务，应该与国内其他商业银行形成良好的互补关系，要进一步扩展业务范围，向城乡居民提供小额信贷、消费信贷、信用卡、投资理财、企业结算等丰富的金融业务，加大网点的建设和监管的力度，保证农村及大中小型企业产品销售与信贷能在一个网络服务舒适的环境下进行。

第13篇：企业现状分析报告

企业现状分析报告 研究目的

通过对企业现状的分析研究，了解企业的优势与不足，为企业发展战略的制定提供可靠的信息依据。同时，战略层可根据企业当前所面临的问题，提出针对性的应对策略，减少企业在寻求发展方式方法上的成本，使整个企业在探索中不断发展。 研究方式

本分析报告将采用战略管理分析工具，经济学分析工具，其主要包括SWOT分析工具，波特五力模型，同时兼顾马斯洛需要层次理论的运用以及其他管理学、组织行为学研究分析等。 研究过程 1.背景分析

随着经济的发展，城市化进程的加快，基础设施建设不断完善，在此过程中，建筑建材行业对原材料的需求也随之上涨。同时，能源、采矿、重工更是带动经济发展的主导力量。因此，建筑机电电器行业具有广阔的市场；从行业性质来看，配电箱及成套设备属于耐用商品，产品的升级换代周期长，存量需求并不多，而更多的销量是从增量需求中获得。但是，从目前市场上看，由于行业准入门槛低，大量的同行业企业并存，产品千篇1律，无核心技术及核心竞争力；市场竞争主要以价格、质量、服务竞争为主；同时，更大一部分销售依靠关系营销、连带营销等中国式营销渠道。针对中小型企业，营销渠道的局限性大大的限制了企业的发展，其原因二：第一，大量的销售量来源于老板的关系；第二，以关系营销为主，专业市场流通为辅，仅仅局限于当前两种渠道。总而言之，虽市场增量需求大量存在，但行业内诸多企业并存，当企业在分享整个市场需求时，单个企业所分得的市场并不乐观，加之行业内竞争剧烈，中小型企业在缺乏规模竞争力、品牌竞争力的情况下，步履维艰，难以生存和发展。 2.本企业现状分析 2.1.SWOT分析 S：（Strengths 优势：企业本身所具有的而别人不具备的优点）：从当前企业现状以及其他同行业状况来看，本企业目前还未形成自己的优势；其原因在于：第一，企业无清晰的组织结构，整个公司组织结构混乱，形成以老板为中心的射线式管理梯级，没有明确的各部门和部门职责；第二，行业内产品千篇1律；第三，战略管理层人员缺乏，在应对激烈的市场竞争时缺乏科学的战略指导。 W：（Weakne 劣势：企业本身所存在的问题）：就公司目前状况，诸多劣势影响 并阻碍企业的发展，具体劣势如下：

1) 组织结构不明确，无完整的组织结构体制，部门职权模糊；

2) 缺乏一套完整的规范的企业管理制度、科学的管理方法，其原因在于组织结构 的不明确；

3) 企业无愿景，无使命，企业文化建设欠缺；

4) 管理跨度大，多为集权式领导，未发挥中层管理的作用； 5) 整个企业类似于资本主义萌芽时期的作坊，缺乏科学的管理系统； 6) 无功能性的科学的战略指导，企业未来发展不明确；

7) 对员工建议、反响以及其他信息沟通的反应速度较慢，无法较快、较准的解决 员工当前需求，这是造成员工流失的主要原因；

以上劣势将直接影响员工忠诚度，使员工看不到企业和自身的发展前景。 8) 既定制度规则根深蒂固，新的制度员工难以接受；

9) 车间员工多为农民工，对企业文化及制度的不理解和不认同；

10) 车间员工始终停留于马斯洛需要层次的最底层，对企业发展不在乎，而更多的 是关心自己的工资；

11) 人力资本存量缺乏，对技术员工的依赖性过强，若遇到员工流失，整个企业将 面临生产运营瘫痪； 12) 生产过程中分工模糊，团队协作欠缺；

13) 销售渠道单一，流通性不强，营销多依赖于关系； 14) 无品牌效益，市场对品牌的认可度较低； 15) 产品无核心竞争力，缺乏USP（Unique Selling Points 独特卖点），本企业所提供 的大部分属于组装服务，而自己独立生产的产品所占比例并不大；

16) 销售量跟不上生产量，即：销售量＜生产量，造成人员闲置，人资浪费及营运 成本增加；

17) 企业是否具备一定规模工程的招投标资质，是否有能力承接特大型工程。 综上所述：本企业当前面临的主要问题是无完整的组织结构，缺乏科学的管理方式和战略性指导意见，员工满意度低，销售渠道限制及销量问题。 O （Opportunities 机遇：企业所面临的一切有利于企业发展的机遇）：

1) 基础设施建设必将带来新的增量需求，但在众多企业激烈竞争中，本企业是否 有能力在竞争中获胜；

2) 老客户的关系维持以及关联营销；

以上是当前所有同行业企业都面临的机遇，因此，虽机遇存在，但竞争相当激烈。 T （Threats 挑战：企业所面临的一切外部不利因素）： 1) 行业竞争激烈；

2) 所有企业产品相似，客户无法区分产品的USP和核心技术； 3) 关系营销中的关系危机，所在关系网中的需求饱和； 4) 关联营销中，新客户对产品、服务等的怀疑心理； 5) 知名品牌，知名企业把大部分市场占有，而剩下为数不多的市场被众多中小型 企业分享；

6) 客户对产品的要求不断提高，条件更加苛刻； 7) 原材料、生产成本、人力成本的增加。 综上：通过SWOT分析，可以清晰的看到本企业所面临的一系列问题。而当前需要做的是建立完善的组织结构，明确各部门职权，探索战略性指导意见，明确公司未来发展方向；重视员工沟通及员工参与度，寻求产品的新卖点，拓宽销售渠道等等。

2.2.波特五力模型分析 图一：波特五力模型

供应商的议价能力：供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的方式影响企业的盈利能力和产品竞争力；即：供应商在源头上对企业进行影响。当供应商提供的投入要素的价值占企业产品总成本的比重较大，对企业产品的生产至关重要或严重影响其产品质量，那么，供应商的能力将大大增加。

就企业现状而言，目前，属于自主生产的部分占整个企业成品的比重相当小，更多的是依赖供应商；仅小型配电箱（柜）体由自己生产，大型箱（柜）体仍然依靠供应商；由此，企业的生产成本提高，盈利能力大大降低并和很大程度上受供应商控制盒影响，而这也直接的赋予了供应商强大的议价能力；企业的生产成本被供应商掌控；若与供应商关系发生变化，那么企业的生产运营将面临危机，整个企业的运作也步履维艰。

客户的议价能力：客户主要通过压价和提高对产品/服务的要求，来影响企业的盈利能力。当行业产品针对的客户数量并不多，但单个客户需求量大，行业内竞争强烈时，购买者的议价能力大大提高；此外，行业产品标准化，客户可同时选择多家企业购买，并且购买者有能力进行后向一体化而企业却无法实行前向一体化，即：客大欺主。 行业内竞争者现有的竞争能力 潜在的新进入者 替代品的替代能力 供应商的议价能力 客户的议价能力

当前行业内中小企业群立，品牌企业占据绝大部分市场，行业内所有企业向市场提供大量的产品，购买者的选择也随之增多；再加之建材机电电器行业的目标市场主要是市政电力，地产、商业、采矿、隧道、工业；客户主要是以企业（单位）客户为主，正符合了产品供应企业数量庞大，客户选择多，客户数量少，单个客户需求量大的特点；这便大大增加了客户的议价能力，也必将导致企业盈利能力的下降。 潜在的新进入者：新进入者的竞争主要是新进者带来的新技术和新资源。从整个行业也来看，除大型企业、财团、政府等有足够的资金支持的进入者能够与现有企业分享市场份额外，其他个人或新进入者很难在现有的市场中分得市场份额。即：行业准入度被行业现有企业拉高。 替代品的替代能力：就现有市场而言，除去全智能电气控制系统外，还未出现行业替代品。但是，在全智能化还未完全普及的情况下，智能化最终将是该行业中非智能化产品的升级换代产品；而当前企业内并没有研发团队，从企业的长期发展战略来看，技术研发至关重要。 行业内现有企业间的竞争：正如SWOT分析中对外部不利因素分析，行业内企业群起并立，有限的市场被瓜分殆尽，中小企业所占份额极小且缺乏竞争能力。就本企业而言，在产品无核心竞争力的情况下难以获取利润最大化。竞争中也很难占据有利地位或分享部分市场利益。

2.3.生产可能性边界（Production-Poibility Frontier.PPF）

生产可能性边界最初是用于研究国家政府如何分配有限的资源，后逐渐运用于企业资源配置及生产规划。简而言之，将此理论用于生产企业中时，可对企业生产及产品结构进行合理配置。

图二：生产可能性边际曲线

曲线AD范围内表示企业资源及生产能力，假设： X、Y 为企业生产的两种不同产品，则：

在F、C两个点上，哪一个所产生的利益最大，企业则选择该点

作为产品结构划分的基准点。在企业生产过程中，如果出现生产结果在Q（AD范围内），即说明企业资源没有得到有效的利用，还有足够的资源进行生产；反之，当处于P点时（曲线 AD之外），企业则无足够的资源和生产能力生产出P点处的产品。 就当前企业内部生产结构而言，目前更多的倾向于订单生产能力，对于标准化批量化的产品缺乏战略性部署，原因在于现有的经营模式倾向于订单化生产；以终端家庭为消费单位的家用小型配电箱的市场开发程度并不高，占有率低。而对于小型企业来说，我们不应该见利小而不为，只要有利可图，我们就应该尽量抢险占据市场。

2.4.员工激励——马斯洛需求层次定理 图三马斯洛需求层次定理

生理需求：包括衣、食、住、行等人类基本的生存物质条件，而当前社会能满足该物质条件的只有员工工资，因此，处于该层次的员工几乎完全关心自己的工资水平是否能满足当前需求；

安全需求：包括工作环境安全，财产安全，道德及工作职位的保障；当第一需求满足时，员工需求逐渐向更高层次转移，这时，员工对工资的关注度下 降，而更多的关注生命、财产以及道德、职业的安全性；

社交需求：在满足其基本生存和安全保障时，对于友情、社会关系等需求更强烈； 尊重需求：受他人尊重并尊重他人的需求； 自我实现：指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现并得到公认，实现自我的职业生涯目标。 根据企业现有情况，87%以上员工为一线生产工人，基本上处于文化水平低，思想观念落后，经济条件不富有状态，在当前通货膨胀，货币贬值的市场经济体制下，一线员工更关心工资水平与实时物价的关系以及工资水平与家庭开支的平衡；因此，员工需求仍处于最低层次， 更多的激励力度只能来源于工资，这必将使企业生产经营成本上升。同时，在企业文化缺失的状态下，员工对企业并没有集体感、归属感和认同心理，对企业的发展并不关心。 3．管理系统及管理理念

3.1.管理系统（Management System）

管理系统是由管理者与管理对象组成的并由管理者负责控制的一个整体。管理系统的整体是由多个相对独立的不同部分组成，因此，管理系统因具体对象不同而千差万别，根据管理的职能或管理机构的部门设置来划分。管理工作者如果看不到整体中的各个组成部分就看不清楚整体的结构和格局，就会造成认识上的模糊，从而在工作上分不清主次。同时任何管理系统都是变化发展着的，而且任何变化和发展都会表现为管理的具体任务和管理目标的实现条件的变化。

从企业现状来看，没有一个明确的管理系统，职能部门的模糊导致管理系统的无法建立；多数管理层身兼数职，形成权责模糊，工作重心无法确定，工作进度缓慢，在众多混杂的工作中很难权衡孰重孰轻。这种情形虽节约了一定量的企业成本，但是从长期的战略角度而论，这种一人兼多职的模式必定阻碍企业的发展，原因在于对工作一心多用，无法将本职工作做精做好，同时也没更多的精力把兼任的工作做到完美，即：将一个人的力量分摊到两个职位上，每个职位所得必将减半。 此外，一个企业的管理系统并不是照搬其他成功企业的模式就可以成功，完美可以选择性的吸收与本企业现状相符合的一些有效的管理模式，但切记不能按部就班，反形而上学的错误。而一个真正有效的管理系统是在本企业中发展、建立起来的，必须是不脱离企业现状而建立的，同时，根据企业现状的发展和改变，管理系统也随之变化发展，以适合当前企业的发展及管理要求。

3.2.管理理念（Management Concept）

顾名思义，管理理念即理性的管理概念。与管理系统一起，都是企业管理中非常重要的组成部分，一个卓越的管理理念包括以下要素：道德、决策、环境、绩效和紧迫感、危机感以及创新。其中最重要的是决策、危机和创新。 决策时针对企业内决策层而言，一切决策必须以企业事实为根基，脱离企业当前实际的决策必定会使企业走向衰落直至破产。同时，管理者还必须要有危机感，除外部竞争者带来的危 机以外，还必须考虑风险评估及控制。

创新：创新是一个企业发展的源泉，是企业永不衰落的保证，是企业不断适应市场变化和超越市场的基本能力。而创新的主题是人，所以，我们在整个企业管理中应当惯行以人为本，科学管理。

就企业现状而言，与资本主义萌芽时期的小型企业相似，其管理系统和管理理念也类似于资本主义对管理系统和管理理念早期的探索阶段，缺乏科学有效的管理系统和理念，就更谈不上以人为本的科学管理了。而管理系统中人本原理和权变原理则指出：各项管理工作活 动都应以调动人的积极性，主观能动性和创造性为根本；在组织活动环境和条件不

断发展变化的前提下，管理应因人、事、时、地而权宜应变，采取与具体情况相适应的管理对策以达成组织目标。我们当前面临的真是缺乏这两个原理的指导，以导致企业一直停留在资本主义萌芽时期。 研究结论（SUMMARY）

从整个研究过程来看，我们可以清晰的了解当前企业状况：

1.企业内部无明显的优势，相反，需要改进的地方不少，外部机遇虽存在，但竞争相当激 烈；

2.生产结构无明确的分解，无核心竞争力产品；3.企业文化缺失； 4.管理系统及管理理念脱离实际。

第14篇：企业并购现状分析

企业并购现状分析

Analysis the Current Situation of Mergers and Acquisitions

姓名：钟慧学号：0969020580班级：09英语（国际商务）5班

【摘要】

随着经济全球化的加强与我国市场经济的逐步完善发展，我国企业间的并购以及与海外的并购活动日益频繁。并购是扩大企业规模的重要途径，有助于提升企业的核心竞争力。因此，这一方式正逐渐成为中国企业自我发展和扩大的战略之一。本文通过了解并购的涵义，对我国并购的现状和近年来并购案例的分析，提出提升企业并购效果的初步措施。 【Abstract】

With the strengthening of economic globalization and improvement of our country\'s market economy,the mergers and acquisitions of our own country and foreign enterprises contacts frequently.Mergers and acquisitions is an important way to expand enterprise scale,it contributes to enhance the core competitivene of enterprises.Thus，this approach is gradually becoming one of the strategies to enterprises\' development and expansion.Through the understanding of the connotation of mergers and acquisitions,this article analyses the current situation and cases of our country\'s mergers and acquisitions,put forward a preliminary measure to promote the effect of mergers and acquisitions.【关键字】 并购 ；发展 ；动因 ；案例 ；提升

【Keywords】 mergers and acquisitions ；development ； cause ； cases ；promote

一、企业并购的涵义、动因、发展史

（一）企业并购的涵义

企业并购,就是指企业间的兼并与收购。

企业兼并是指两家或两家以上的企业，在相互自愿的基础上，依当事人所制定的契约关系，并根据法律所规定的法律程序及权利义务关系而归并为一家企业的行为。兼并通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家企业，以实现生产要素的优化组合。

1企业兼并不同于行政性的企业合并，它是具有法人资格的经济组织，通过以现金方式购买被兼并企业或以承担被兼并企业的全部债权债务等为前提，取得被兼并企业全部产权，剥夺被兼并企业的法人资格。

企业收购是指企业通过一定的程序和手段取得某一企业的部分或全部所有权的投资行为。购买者一般可通过现金或股票完成收购，取得被收购企业的实际控制权。国际企业收购的结果是跨国性的参股、接管或兼并。从历史和现状来看，它一直是国际直接投资的主要形式之一。

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。在国际上并购通常被称为“Mergers and Acquisitions”,简称“M&A”。企业的收购和兼并是社会化大生产的必然要求,是市场经济竞争机制发挥作用的必然结果,也是深化企业改革的重要内容。[1]

（二）企业并购的动因

1.效率动因

它是从企业并购后对企业效率改进的角度来考察的,效率理论认为,通过企业并购和资产的再配臵的形式对企业整合后,对整个社会来说是会产生潜在效应和收益的,

2.经济动因

经济动因是从企业并购的方式对企业绩效产生的影响角度来说的,主要包括横向并购,纵向并购和混合并购对其的影响,当然,这些因素也是直接导致企业考虑进行收购或者被收购的主要因素。

3.其他动因

主要包括投机,管理层利益驱动,目标企业价值被低估等原因。

这三个动因并不分主次先后,它们都是导致并购的原因,所以我们在分析的时候要全面分析,不要片面。[2]

（三）世界并购与我国并购的发展史

1.世界并购的发展史

（1）19世纪末到20世纪初

18世纪的产业革命、科学技术的进步、机器设备的创造和电力的发明及广泛的使用使得世界进入机器工业时代和电气时代,在这种情况下资本间的相互并购就形成的大资本是适应当时生产力发展的必然结果。

（2）20世纪20年代

主要发生在以美国为首的西方发达国家。第一次世界大战刚刚结束,很多国家从战争中走了出来,开始恢复经济,在经济增长的同时,又掀起了历史上第二次规模巨大的企业并购浪潮。

（3）1954年—1969年

随着第三次科技革命的兴起,社会生产力得到了迅猛的发展,带动了并购的第三次发展。

（4）20世纪70年代中期至90年代初

显著特点是以融资并购为主,规模巨大、数量繁多、持续时间比较长,且并购活动遍及所有西方发达国家。

（5）1994年一直延续至今

这一时期是西方并购史中并购的企业数量最多,单件并购交易额最大,影响最广泛的一次并购浪潮。[3]

2.我国并购的发展史

我国的并购研究始于20世纪90年代,是随着20世纪80年代以后国内企业并购的兴起而开展的,涌现出了一大批企业并购著作,对国内企业并购实践起到了很好的借鉴和指导作用,但当时国内大部分著作都是以介绍西方国家企业并购的常识为主,缺乏对企业并购各方面内容的专门化的研究和介绍。20世纪90年代以后特别是进入21世纪以后,国内企业并购实践不断发展和深化,并购种类更多,动因更加多元化,程序更加复杂,市场日益扩大,对并购的研究也不断深化。

二、我国企业并购现状及案例分析

（一）我国企业并购现状

纵观前几年的并购交易，由于我国证券市场的进入门槛比较高，所以企业并

购主要是为了获得上市公司的壳资源。在全流通时代，随着退市机制和发行制的完善，并购的目标也逐渐由获得二级市场融资资格逐渐向获得企业的主营业务、提高自身核心竞争力的转变。

海外并购风险与机遇并存。在目前全球并购的浪潮中，大公司与大公司之间强强联合，实现优势互补，形成了一批巨无霸企业，在这样的背景下，已有越来越多的企业走出国门，以并购方式参与全球资源的优化配臵，抢占国际市场。 而且，我国现在拥有强大的外汇储备，人民币的升值也降低了海外并购的成本，海外并购虽然能够带来诸多好处，然而并购始终是一项有风险的活动，且并购的成功并不等于成功的并购，其中并购之后的整合问题成为关键所在，这也对企业提出了更高的要求。

（二）案例分析

1.我国国内企业并购成功案例与分析——国美并购永乐

2006年7月25日，黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了《国美、永乐合并北京及公告内容》，宣布国美正式并购永乐。 这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起……[4]

国美并购永乐的原因，与当时的行业背景，双方公司的优劣现状和利益分配息息相关。

首先，我国正处在家电行业高速发展的时期。一方面，生产厂家间的竞争日趋激烈，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售网络的主要构成已由传统的百货商场逐渐转向家电专卖市场。另一方面，来自国际品牌的压力不断增大。诸如索尼，伊莱克斯，三星等家电产品，其升级换代步伐较快，并且凭借其技术优势，给国内家电行业施加了巨大压力。特别是当时百思买进入中国，其直接刺激了国美的神经。国美将自己视为中国家电连锁的领军人物，不容许外国企业对其地位和市场份额的替代。如今，中国家电连锁的竞争，由本土企业之争演变为中外品牌的较量。国美不想看到百思买在中国的成长，以至于威胁到它的领导地位，所以，作为国内电器的领头羊，国美必须适时地做出行业调整。并购永乐，可以看成国美阻击百思买的战略举措，这也是行业大趋势下的必然结果。

其次，国美并购永乐，对其双方而言都有利益。一方面，对于国美来说，可以归结为三点利益。第一，并购永乐有助于增强其自身的核心能力。原国内家电行业三巨头为国美、苏宁、永乐，国美并购永乐后，与家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，国美的低成本优势表现的更加淋漓尽致。第二，通过并购，国美获得了协同效益和规模效应。协同效益是指两家公司在合并的情况下，通过互补长短而能节省的营运开支。规模效应是指因规模增大带来的经济效益提高。国美对永乐的并购可以消除两者的竞争，使它们达到协同效益，进而市场份额不断扩大，最终形成规模效应。第三，有助于使国美进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额，实现强强联合，应对国外家电行业的挑战。另一方面，对于永乐来说，可以归结为两大利益。第一，永乐在三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面处于第三的位臵，其全国市场的管理水平和操纵市场能力市场较差。永乐的市场主要集中在其生产的上海本地，对于上海以外的地方，综合起来是亏损的。因此，与国美的合作，通过国美这个平台去发展自身，有助于提升自身价值和开阔市场，打造品牌影响力。第二，从并购后的绩效分析，对永乐的股东来说，出售未必是一件坏事，不出售的永乐，其未来的发展之路只会更加艰难，可能会远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追。并且对永乐管理层来说，出售可以避免它本身一直以来不尴不尬地跟在老大老二后面的现状，由跟随转变为加入老大，成为老大的一部分。

2.海外企业并购成功案例与分析——强生收购大宝

作为中国日化界的民族品牌，2008年7月30日，大宝以23 亿元的高价转让给强生。大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。其拥有庞大的终端资源，在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。强生公司为175个国家的医疗市场提供产品和服务，拥有190家子公司，名列全美50家最大的企业之一，在全世界的医疗保健产品生产企业中名列第一。

强生收购大宝有大部分原因是由民族企业大宝所造成的，深刻体现了我国面临的民族品牌危机。中国香料香精化妆品工业协会秘书长陈少军表示：“本土日化企业要想让自己变大变强，要么做强自主品牌，要么走合资收购，否则只能自生自灭。”从大宝本身看，人们对大宝的记忆依旧停留在几年前的“SOD蜜”。一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。如今，面对市场份额下滑与1亿多元的负债，大宝产业岌岌可危。究其地位迅速下降的原因为自身经营不合理和企业内部决策失误。在竞争空前加剧的形势下，任何一种产品从导入到退出的周期大大缩短，但是，大宝集团并未很清楚的认识到这一点，缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注和创新的品牌战略意识，简单过度的依赖规模效益。大宝的卖点为“价格便宜量足”，但是在突出强调消费个性化的年代，与宝洁相比，其单一的品牌导致人们的消费疲劳。

由于大宝不当的经营策略，使得我们原本具有竞争力的本土民族企业纷纷成为了跨国公司强生的“盘中餐”。这几年来，类似的民族企业，如南孚、乐凯、等，都面临一个共同的危机：等待着跨国企业的收购。美国吉列公司并购南孚，不仅获得了一家年利润8000万美元的龙头企业，还占领了大半个中国市场。中国的民族产业岌岌可危。

三、提升企业并购效果

并购是世界上企业最为活跃的交易方式之一,它可以使企业在实现较快的资本扩张,有助于增强自身的核心竞争力。随着我国国民经济的迅速发展,并购已经成为我国企业规模扩张和延伸的主要方式。但是,由于我国的资本市场还尚未成熟，存在巨大缺陷,企业并购的风险较大，并且由于本国企业实力较弱，海外企业对我国企业的并购对我国民族企业的发展造成了巨大的威胁。因此,我国应当采取措施提升本国企业并购效果，对并购过程中可能存在的风险进行有效防范,保证国民经济健康，稳定，快速的发展。

（一）规范政府行为

规范政府行为，制定正确的政策，提升本国企业竞争意识，推进宏观指导下的企业并购。政府是国家宏观调控的主体，因此，政府在企业并购中要发挥自己的作用。引导和创造良好的条件促进企业良性并购，促使企业并购行为真正市场化和规范化。一方面，政府应鼓励和引导跨地区跨行业的企业联合，这样可以减少南北贫富差距，加大各个企业间的联系，促进企业集团的建立。另一方面，必须提倡坚持企业自主并购的原则，并购后，企业自主经营，自负盈亏，通过整合资源更好发挥自身的优势。

（二）健全相关法律法规体系，维护双方利益。

企业并购需要一个良好的有序的规范的市场经济环境，需要法律法规作保证。因此，国家需要健全完整的法律法规，确保企业并购在法制轨道上能够健康的运行，维护并购双方的利益。

（三）科学评估目标企业的价值。

价值评估是并购的核心，成功的并购离不开对对方企业科学的评估。并购方必须了解目标企业的经营业绩、财务状况以及负债情况，并且准确预测并购后的盈利情况。在此基础上，对目标企业的价值进行科学评估，确定交易价格使交易双方均可接受的，提高并购的成功率。

（四）遵循并购原则。

在优化外部环境的同时，企业更应该从自身出发，以企业价值最大化为目标，不断提升自身的水平，提高自身企业的品牌创新能力，顺应潮流，制定正确的决策，提高自身的竞争力，维护民族企业，努力使自己收购其他企业而不被其他企业所收购。一方面，坚持效益优先的原则。企业并购与资产重组只是一种手段，其根本目的是通过优化资源配臵以至于达到增强企业竞争能力和获得巨大经济效益的目的。因此，在实施并购过程中要注意经济发展的协调性与互补性，发挥并购的最大效益。而不要在并购后使自身企业销声匿迹。另一方面，坚持融会贯通的原则。企业并购，在组织上一般使并购双方组合在一起，但是我们需要的不仅仅是组合在一切，还需要并购双方在经营思想，组织管理系统内的协调一致。好的融会贯通，可能会实现1+1>2的效果。因此，对于我国民族企业逐渐被并购的现实下，我们要做的是从并购中学到经验并且融会贯通其他企业的经营之道，提高自身的竞争力。

参考文献

[1]张红梅;并购理论综述[J];宁夏大学学报

[2]王钦；跨国公司并购中国企业——动因效应与对策研究；中国财政经济出版社

[3]干春晖；并购经济学[M]；清华大学出版社

[4]刘盛蓉；技术与创新管理；维普资讯网2010 第1期

第15篇：宿舍群体现状分析与文化建设

宿舍群体现状分析与文化建设

随着高校精英教育向大众教育的转变，大学生这一群体正在不断膨胀。而新时代的大学生的心理状况也在不断发生着变化，这给宿舍文化建设和管理带来了新的挑战。下面以东区二号楼618宿舍为例进行探讨。

一、现状分析

如图所示，618宿舍有A、B、C、D四个成员。其中D是宿舍长，B是班干部。按气质类型来分析，A是胆汁质型，B是粘液质型，C是抑郁质型，D是多血质型。

宿舍长D善交际，开朗，健谈，易共鸣，随和，无忧无虑，对其他宿舍成员有着较大的影响力。班干部B谨慎，常深思，平静，有节制，可信赖，性情平和，镇静，对其他宿舍成员也有比较大的影响力；由于某种莫名的原因，与C走得较近。成员A敏感，易兴奋，常感不安，易攻击，冲动，多变，乐观，活跃，与忧郁、严肃、刻板的C水火不容，时有口角且与B保持着一定的距离。

通过调查分析，618宿舍主要存在以下几个问题： 1．宿舍卫生条件较差

由于宿舍成员成长环境和生活习性的不同、集体意识的减弱，经常出现被子没人叠、地板没人拖、垃圾没人倒的现象。这些已经严重影响了宿舍的形象和我们的生活环境，不仅自己受害，还要连累其他宿舍一起饱受轮回之苦。

2．电脑、网络对宿舍生活产生重要影响

现代化的通讯手段固然拉近了我们之间的距离，使我们的生活更加方便、快捷，但是给群体文化也带来了很大的冲突。宿舍成员C购进一台电脑，本意是为学习之用，不料迷恋网络，不能自拔。每天废寝忘食，不仅耽误了学习，而且累垮了身体，最近又闹起了抑郁。由于整天沉迷于虚幻世界，与其他宿舍成员少了交流，人际关系开始淡化，一度造成了与其他成员的关系紧张。

3．宿舍学习气氛变淡，凝聚力减弱。

由于个人性格的不同和来自各方面的利益冲突，再加上卫生状况不断下降，互相扯皮现象严重，宿舍成员都把宿舍当成了旅馆，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。根本来不了学习的心，于是在宿舍就是上网、扯淡、听收音机，出去才有可能学得一些东西。成员间的交流沟通减少，宿舍被一层沉闷的气氛笼罩着。

4．与其他宿舍之间保持着一种不冷不热的关系

由于宿舍向心力不断下降，本宿舍成员开始向其他宿舍寻求感情归宿。而其他宿舍作为一个整体，本来就有排他性，再说“加价有本难念的经”。这就造成了此一宿舍的某成员与彼一宿舍的某成员关系交好，来往频繁。久而久之，不但使本宿舍关系产生紧张，而且也影响了其他宿舍成员之间的感情，也疏远了两个宿舍之间的关系，给宿舍间文化的共同构建带来了很大难题。

二、文化构建

宿舍文化的构建归根结底就是“家”文化的构建。要使宿舍成员对自己宿舍产生归属感，感受到家庭的温馨。具体简易如下：

1．建立健全宿舍群体规范，加强对学生宿舍纪律、卫生、安全、学习的检查。

宿舍长和班干部应发挥领头人的作用，带头遵守宿舍纪律，加强宿舍安全防范意识，相互监督个人卫生和宿舍整体卫生。形成共同学习、共同进步的良好局面。

2．加强宣传教育，注重引导宿舍精神面貌的建设。

不仅学校、班集体要有意识地宣传宿舍文化建设的重大意义，而且以宿舍为单位也要加强交流沟通，宿舍成员之间要互相尊重、互相谅解、互相帮助，增进彼此间的感情，求同存异。

3．开展各种形式的文化建设活动，主要是文体方面的的活动。

组织一场诸如“宿舍文化节”之类的大型活动。开展改善宿舍状况、美化生活环境的活动，充分发挥宿舍的积极性、主动性、创造性，对增强归属感，培养认同感起着重大的作用。开展小型的活动如“宿舍赛诗会”、“宿舍羽毛球赛”等文体活动，不仅有益于身体健康，更加深了感情，增进了友谊，逐渐引导对宿舍这个群体产生认同和归属。

4．对宿舍进行分化和重组

由于宿舍成员之间存在着某种不可调和的矛盾，比如一宿舍多数为班干部，班干部之间势必为了各自利益产生冲突，而普通同学总会受不了这些班干部整天谈论着彼此的利益纠纷，不仅影响其学习，还影响其休息生活。当这种矛盾达到最大化时，必然冲突加剧，甚至发生流血事件。此时就需要对宿舍成员进行优化重组。对宿舍进行优化重组并不是逃避现实的做法，反而是最现实的策略。正如我们都不愿意看到整天扳着脸自行其是的人一样，更何况彼此视如仇寇。当然随着时间的淡化我们会重归于好，甚至亲如兄弟，那也只是以后的事了。

5．对大学生进行阶段性心理测试

实际调查证明，大学生的抑郁率在不断上升。究其原因，很重要的一个方面就是与宿舍成员的关系走跌，产生信任危机，故而忧心忡忡不得排解。怎样解决这种心理问题或心理障碍呢？一个很重要的方法就是对大学生以宿舍为单位进行心理测试，发现问题，及时解决。具体可用问卷、调查、访问、观察等方法，在各个阶段都要对其进行心理测试。

三、结语

大学生宿舍群体状况是复杂多变的，因而要动态地、全面地提出适时、适事的解决方案。大学生宿舍文化建设关键是归属感的建立，应根据其心里节奏的不断变化建设不同时期适合不同宿舍的文化。宿舍成员之间只有求同存异，建立信任，对宿舍产生认同感，才能建设出独具特色的宿舍“家”文化。

第16篇：《市场营销》案例分析：海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较[材料]

《市场营销》案例分析：

海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。

解析：

一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点

（一） 企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：

1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。

2.自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。

3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。

4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。

5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企

业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。

（二） 高度重视企业文化的建设

张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业， “海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、

“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。

（三） 在发展中形成的企业文化体系

海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再

建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释（限于篇幅不能给读者一一注释），对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损

第17篇：联想电子商务分析

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联想电子商务分析

一、联想公司概况

1.1基本概述

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，总部设在纽约的Purchase。2006/07财年全年总营业额达146亿美元，目前联想在全球有19000多名员工，1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。从严格意义上说，联想属于传统企业，而不属于互联网公司，因为后者从建立之初就具有网络的虚拟特性。它是产品主要包括计算机，外设，板卡，网络产品等多种硬件产品和软件系统集成等多种产品制造，经销等的计算机信息产业的大集团、大公司。在技术竞争日趋激烈的今天，正是看到亚马逊和Yahoo这样的互联网公司数字化、网络化和个性化的特点，在很短的时间内就赶上或超过那些历史的传统公司，新经济时代的企业在互联网上经营是一种企业生存必需。联想较早地发现互联网的巨大潜在力量，提出“打破应用瓶颈，促进信息产业发展”的口号。1999年，作为联想互联网战略的第一步，“龙凤胎”的天禧电脑和FM365面世， 2000年4月，联想的门户网站“FM365.COM”首次亮相，目的是为该款电脑用户提供定制的网上内容服务，从而在互联网接入设备、局端设备和网上内容等各方面满足用户的需求。这样，一改以前“传统”的形象。

联想以前有两个网站，一个是www.daodoc.com, 另一个是www.daodoc.com，现在已改为www.daodoc.com。前者的商业模式是聚集最好的信息内容和服务，包括免费电子邮件，在聚拢人气的基础上再开展电子商务，网上广告的尝试，但免费服务是主流。而后者才是联想集团实施电子商务的门户，它采取的是B2B和B2C模式，处理客户的订购、培训和查询。

1.2组织机构

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端与“乐云”服务相融合。但是，对于联想来说，这是一个全新领域，未来能否在竞争中获胜，其面临的挑战不容小觑。“苹果最早做iPod时，有一个iTunes，产业整合力度是其最大优势。”业内人士表示，联想的整合优势尚不明显。众所周知，联想是最先介入此产业链的厂商，但目前中兴、华为、酷派等厂商也都在定义各自品牌的千元智能机，同质化趋势越来越明显。

二、联想实施电子商务的背景

1、集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。成立于1984年，以20 万元、11个人起家的联想集团，在1997 年后步入了高速发展期，从1994 年到1998年，公司的销售额平均增长率达43% ，这种高速增长的趋势对集团内部的管理能力，尤其是对信息系统的要求越来越高，联想原来开发的信息管理系统（MIS ）已经不能适应业务高速增长的需求。

2、公司规模发展的需要。1997 年北京联想与香港联想整合后，在不同发展背景下成长起来的几家公司具有各自的信息管理系统，各自孤立，互不兼容，一度出现指挥失灵的状况，新的企业格局对信息系统提出了全新的要求，既要求原有的准确与及时，还要求提供集成的、全国性的、可指导业务运作的数据支持。

3、国内外竞争加剧，实施电子商务是企业提升核心竞争力的需要。技术的发展日新月异、国内外同行业竞争的加剧，使得联想不可避免地面临着国内外大公司的挑战。

4、联想的整体发展战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标：联想到2005 年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。

三、联想的电子商务之路及对其他行企业的借鉴意义

3.1联想的电子商务之路

企业电子商务的发展有一个循序渐进、从基础到高端的过程，典型的企业电子商务发展模式应该包含如下过程：

一、构建企业的网络基础设施；

二、实现办公自动化（OA）；

三、建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的：一个是ERP，另一个是外部网站；

四、针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）、供应链管理SCM（SupplyChainManagement）、以及产品生命周期管理PLM

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配了此设备，据测试速度可相当于增加带宽10倍以上。由于联想网站的用户访问请求响应速度快，页面设置合理，内容丰富多彩，不仅吸引了大量用户，而且还大大提高了品牌的知名度，及时地树立了企业的电子商务形象。

（四）电子商务直接增值阶段

有网络硬件和信息环境作基础，有ERP完善企业内部管理以及电子商务网站作宣传。接下来，联想开始了电子商务的三个核心部分的设计，即CRM、SCM以及PDM这三个直接增值环节。

客户关系管理是用信息化的手段来构筑客户信息数据库，客户的咨询服务只要拨通电话就会自动转接到相关人员那里，而且能够立即获取已购设备用户以前的服务和维修记录，便于向客户解答；也可以设计主动了解用户对企业的需求和对产品的满意度，并有针对性地去提供其所愿意购买的相关产品，从而大大提高企业的效率和客户满意度。供应链管理是在 ERP 基础上通过构筑和前端客户以及后端供应商的互动系统，来实现产品供应的通畅、合理、高效，既满足供应，又不保留大量库存积压，保持供应的高弹性。产品研发管理就是通过构筑产品信息数据库，建立一个统一的产品研发系统平台。

3.2对其他行企业的借鉴意义

通过对联想电子商务模式的分析，我们认识到电子商务的实质体现了一种现代企业的管理思想和管理哲学，是涉及技术和管理两方面因素的极其复杂的系统工程，是对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理，是对业务流程的全面梳理、整体优化和不断的变革。仅仅投资软硬件设备，而没有将这些先进理念通过信息系统的实施贯彻到企业经营之中就无法实现电子商务系统的真正价值。总结联想电子商务的成功经验，我们得到两点启示，一是电子商务的核心在于商务，电子技术是一种辅助手段；二是电子商务的成功实施要进行相应的管理变革。这对于其他将要实施电子商务的企业都有很积极的借鉴意义。

同时也可以看出实现电子商务的具体步骤，大型企业电子商务方案应该包括以下几个部分：网络硬件和信息环境建设；ERP 系统的实施；电子商务网站的建立以及 CRM、SCM 和 PDM 的实施。同时，还看到在具体的电子商务构建实施的过程中，并不是一定按照从低到高的顺序来建设。制造企业一般实施电子商务的具体步骤是：

（1）建立企业内部网，即 Intranet，开发内部网的使用，建立办公自动化系统。 （2）借 助 ERP 的实施，加强内部的管理，实施企业业务流程再造，实现企业信息化建设。

（3）建立企业外联网，也称局域网（Extranet），实现与供应链合作伙伴的联系与管理。

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行趋势。但还存在一些问题。

第一，管理的问题。我相信联想在未来一段时间会面临一个问题或者现在就面临的问题是延续柳传志的管理思路，还是杨元庆有自己的发展的战略，我认为肯定在相当一段长的时间里还会要延续柳传志的战略思路，但是我也相信杨元庆他也会有自己的管理思路，他也会学习或借鉴现代的一些管理的经验，把联想可以做得更极致

第二，品牌问题，创建强大品牌最有效的方式是开创品类而非模仿。苹果公司麦金塔、iPod、iPhone品牌的成功，在于其开创了设计电脑、海量音乐播放器、触屏智能手机品类。联想推出的乐Phone被认为是iPhone的模仿品，这是致命的，几乎很难建立起真正的品牌。渠道、配件问题会影响联想的销售吗？从联想新品发布会上，我们得知要购买联想的新品只能通过联想的官方网站，从网上订购。所以渠道过于单一，肯定会影响销量。电脑配件的选择也存在挑战，主要是在处理器的选择上，到底是选择intel还是AMD.第三，渠道、配件问题会影响联想的销售吗？从联想新品发布会上，我们得知要购买联想的新品只能通过联想的官方网站，从网上订购。所以渠道过于单一，肯定会影响销量。电脑配件的选择也存在挑战，主要是在处理器的选择上，到底是选择intel还是AMD.第四，文化的整合:随着联想公司的发展壮大，积极扩张，越来越多的联想专卖店分布在全国各地，小到一个小乡村也有，而且联想还并购了一些公司，这样，文化整合就成为联想的一个重大挑战。

第五，联想集团启动“个人云”战略，推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的“乐终端”，以及以“乐云”为核心的“个人云”解决方案，将四屏终端与“乐云”服务相融合。但是，对于联想来说，这是一个全新领域，未来能否在竞争中获胜，其面临的挑战不容小觑。“苹果最早做iPod时，有一个iTunes，产业整合力度是其最大优势。”业内人士表示，联想的整合优势尚不明显。众所周知，联想是最先介入此产业链的厂商，但目前中兴、华为、酷派等厂商也都在定义各自品牌的千元智能机，同质化趋势越来越明显。

4.2完善建议

（1）加大研发费用，提高产品的技术含量。

（2）合理的处理管理的问题，将柳传志和杨元庆的管理模式结合起来，引进奖励机制，提高员工的创新思维。

（3）为商用客户提供完整的移动互联行业解决方案。从联想与合作伙伴展示的移动互

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通过对很多行业和企业的思考，我最终选择了联想集团通过这次课程设计我学到了很多。在这个过程中我又挣扎了好久，既想做金融行业、又想做重工行业、又想做保洁等等。着实难以取舍，但是我想我还是选择一个不仅典型的、本土化、比较熟悉的企业更有意义，于是我最终决定选择联想。

电子商务课程设计是一门十分生动的实验教学课，主要锻炼了我的实例分析能力。 通过对联想的了解以及查找资料的过程中，我学到了很多、体会到了很多。 在对联想基本概况了解的基础上，通过查找资料，我了解到了两项实施电子商务的背景与原因。在这个基础上理解了联想实施电子商务的历程。并通过体会深刻理解了 制造企业一般实施电子商务的具体步骤是：

（1）建立企业内部网，即 Intranet，开发内部网的使用，建立办公自动化系统。 （2）借 助 ERP 的实施，加强内部的管理，实施企业业务流程再造，实现企业信息化建设。

（3）建立企业外联网，也称局域网（Extranet），实现与供应链合作伙伴的联系与管理。 （4）连接互联网（Internet），建立企业的电子商务网站，树立企业形象，宣传企业的品牌，实施电子商务活动。

（5）实施电子商务的核心模块 CRM、SCM 和 PDM，实现真正的电子商务。

同时也意识到了各个企业的情况千差万别，建设电子商务的模式也要因地制宜。企业应该认真分析自身的条件，如信息基础建设的情况、管理水平以及企业的财力状况等，有针对性地构建适合自己的电子商务模式。

通过对联想电子商务模式的分析，我们认识到电子商务的实质体现了一种现代企业的管理思想和管理哲学，是涉及技术和管理两方面因素的极其复杂的系统工程，是对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理，是对业务流程的全面梳理、整体优化和不断的变革。仅仅投资软硬件设备，而没有将这些先进理念通过信息系统的实施贯彻到企业经营之中就无法实现电子商务系统的真正价值。总结联想电子商务的成功经验，我们得到两点理解：一是电子商务的核心在于商务，电子技术是一种辅助手段；二是电子商务的成功实施要进行相应的管理变革。这对于其他将要实施电子商务的企业都有很积极的借鉴意义。

虽然联想已经成为我国计算机制造业的佼佼者，但我还是意识到了其实他还有很长一段路要走，很多问题也需要逐渐解决，很多地方需要逐渐完善。

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第18篇：联想4PS分析

联想电脑营销组合策略分析

目录

第一章 公司产品简介………………………………………………...1 第二章 4Ps分析……………………...………….…….………………...2 2.1产品策略…………………………..…………….…....……………..2

2.1.1台式机系列………………………………………………………2

2.1.1.1家庭娱乐个人系列…………………………………………...2

2.1.1.2企业与机构系列……………………………………………...2

2.1.2 笔记本系列……………………………………………………..3

2.1.2.1 家庭娱乐个人系列………………………………………….3

2.1.2.2 企业与机构系列…………………………………………….3 2.2 价格策略…………………………………...………………………4 2.3 促销策略…………………………………………………………...4 2.4 分销策略…………………………………………………………...5 第三章 发展趋势………………………………………………………..6 3.1 超薄超轻设计……………………………………………………...6 3.2 多媒体效果显著…………………………………………………...6 3.3 高速上网功能……………………………………………………...6 结论………………………………………………………………………7

第一章 公司产品简介

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由柳传志带领的10名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识\"Lenovo\"，用\"Lenovo\"代替原有的英文标识\"Legend\"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用\"英文+中文\"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。

自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

联想集团作为联想控股公司旗下的子公司，其主营业务有台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。2013年度《财富》世界500强榜单中，联想集团排名大幅提升，从2012年的第370名上升至第329名。联想集团的营业额达340亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。

如今，市场上的品牌电脑可谓众星云集，各有千秋，而联想电脑却始终凭借着其稳定的性能、完善的品质和优异的服务为消费者的至爱。

第二章

4Ps分析

2.1 产品策略

2.1.1台式机系列

2.1.1.1 家庭娱乐个人系列

1.Idea Center系列

Idea Center是联想家用台式电脑的全新品牌，Idea Center可以理解为是“家庭创新中心”，针对各种类型的家用电脑用户，通过其前沿的技术，时尚的外观，以及人性化的设计，为用户的数字生活带来全新的体验！

2.家悦H系列

家悦H以健康环保的用料、稳定耐用的品质、国际流行趋势的墨玉视觉外观，带给用户超乎期望的价值，是消费者家庭日常电脑基本应用的超值之选。

2.1.1.2 企业与机构系列

1.开天系列

联想绿色电脑开天系列是立足商业大客户的安全稳定应用需求，专为企业级客户设计的节能、环保型商务办公平台，凭借节约能源、环境友善、保护健康三大顶尖特性，将绿色转化为企业竞争力，助力客户实现可持续发展。

2.启天系列

联想绿色电脑启天系列，搭载节约能源、环境友善、保护健康三大顶尖特性，是国际化的新联想针对国内大客户量身定制的最新一代产品，新启天具有更加富有质感及活力的外观、更加贴近用户需求的功能设计、更加稳定可靠的国际化品质。

3.扬天系列

杨天是联想与IBM合并后推出的第一款商用PC,是专为热衷于体验最新技术,崇尚简约、自由、个性,注重产品性能的商业用户打造的一款领先易用的数字办公平台。无论从硬件还是从应用体验都带给用户业界最创新的科技体验；此外扬天的闪电恢复、领先的结构设计、创新的应用功能，无论从人性化使用的角度，还是从安全防护、高效管理的方面都为用户周到设想。

4.补天系列

联想联想绿色电脑补天系列，节约能源、环境友善、保护健康，是高性能专业型的商用电脑,适用于高端办公应用、设计开发、数据运算、图形图像处理等功能需求.具有性能强大、稳定可靠、扩展能力强的特点。

4.ThinkCenter系列

ThinkCenter台式机将双核处理器的强大功能与艺术级的工艺水平至于企业用户手中。ThinkCenter具有各种尺寸：从塔式、台式到小型及超小型设计，可满足各种业务需求，同时最大程度地提高生产率，降低成本。

2.1.2笔记本系列

2.1.2.1 家庭娱乐个人系列

1.旭日系列

联想旭日系列笔记本电脑是满足学生、中小企业办公人员等客户对于产品性价比和品质服务需求的全新超值应用产品。

2.天逸系列

引领时尚的主流笔记本电脑，不单在外观设计风格上突显个性和时尚，还拥有完美的数码影音效果和极强的功能应用特色。

3.3000系列

3000系列产品外观优雅大方并呈现大理石般质感；无卡扣设计配合边沿指示灯彰显时尚魅力；高触感键盘满足更高的功能性体验和人性化感受；“一键拯救”免去使用的后顾之忧；无铅制造以及能源之星认证确保产品环保节能。

4.ideapad 系列

ideapad 系列产品以时尚动感的Family ID设计、尖端科技的娱乐应用设计以及体贴入微的人性关怀设计，创造三维体验设计的时尚娱乐精品，带来全方位的娱乐应用体验。

2.1.2.2 企业与机构系列

1.昭阳系列

针对行业客户设计的高品质笔记本电脑。高端、高性能的同时具备多重可信赖的安全保护方案。昭阳系列针对行业客户提供按需定制服务。

2.加固笔记本系列

高可靠笔记本电脑是联想自有品牌笔记本电脑中最新开发的加固系列，产品定位为安全的宽环境计算机。

3.ThinkPad

ThinkPad 笔记本电脑作为帮助用户实践思考的工具，划定了笔记本行业的新标准；先进的处理器、强大的图形显卡到极致轻薄的设计与超长的电池寿命，总有一款 ThinkPad 机型能满足您的商务需求。

3 2.2 价格策略

联想的产品因涉及类别较广，价格从低到高根据产品、材质、效能等不同而各异。因此，这里只对联想集团的笔记本电脑做price的分析。

联想的笔记本电脑分为2个主要系列（家庭娱乐个人系列、企业与机构系列），而两个主系列的电脑又细分为7个系列。分别是家庭娱乐个人系列中的旭日系列、天逸系列、3000系列、ideapad 系列，以及企业和机构系列中的加固笔记本系列、昭阳系列、ThinkPad。从这个系列的细分就可以很明显看到，联想的笔记本电脑从满足个人娱乐学习需求到满足企业开发需要都开辟了不同的产品，从而拓宽了消费者的选择面，满足其不同的消费需求。而笔记本电脑的价格从3000到100000元不等，也为消费者提供了价格的选择权，满足不同档次不同用途的客户。例如，为了满足广大学生的购买需求，联想笔记本还推出了大学生特惠系列。

2.3 促销策略

联想集团对于其旗下产品的销售采用了一套十分优化组合。经常以节假日促销，搞特价的方式去吸引消费者，制造热销的的营销气氛，从而刺激消费者的购买欲望。除此之外，联想集团的营销网络遍布全世界，不同的消费区域所采用的销售组合也是不同的，从身边联想集团分销商的营销策略来看，主要有以下方式：

1、节假日（如学生开学、五

一、十一等）搞特价促销活动。此时联想集团会采用不同的销售手段，去吸引相应时间段的主流消费群体，如学生、企业等。这是联想的新机型、新产品也会一并上市，成为吸引消费者的一大靓丽的风景线。去年暑假联想有一个优惠大学生的购机活动，凡是入校的新生凭高校录取通知书（老生凭学生证）就可享受规定机型的的折扣价格，直至现在联想的官方网站仍推出大学生优惠系列，以满足学生这一消费群体的需求。

2、广告宣传。为了宣传自己的产品“联想电脑”，打了一则广告“人类失去联想，世界将会怎样？”第一含义：联想的本来含义”思维、思考、探索”，第二含义“联想品牌”。一语双关来道明联想电脑的可信可用。联想为了在广大传媒介质上宣传，将联想的品牌打出去是花费重金的，从效果来看，的确是物有所值，联想所收到的回报也是颇丰的。

3、赞助。从赞助奥运会到赞助上海世博会，这不仅提升了联想赞助奥运的知名度.为联想产品注入了奥运的元素，引起了大家对联想品牌的进一步关注。而在”关注度“之外.联想在具体决策时，还非常重视赛事或明星是否具备领先的国际地位.是否体现出联想品牌核心的创新理念，而赛事所覆盖的目标受众.是否与联想业务拥有高度的契合等等，通过这一系列的考量.来借助体育营销.塑造和凸显联想品牌特征。同时，联想针对奥运制定了不同时间段的营销方

4 式。在奥运关注度处于高峰时期，联想将奥运传播细化，与奥运相关的体育项目.如田径、篮球，冬奥会项目，体育明星，建立直接的品牌或业务关联.或是开展奥运主题的推广活动i而在奥运关注低潮时期，联想与非奥运赛事.职业体育明星建立品牌关联，从而维持品牌关注度的总体均衡上升。去年，小罗纳尔多那招牌式笑容出现在全国各大主要城市的路牌广告中，他怀里抱的不是足球.而是联想Lenov03000笔记本，这就是联想为了解决奥运低潮而设置的营销手段。再比如.去年轰动一时的联想与NBA的签约。”NBA是联想对奥运营销的一个有益的补充.无论从中国市场.还是从全球范围看.№A已经成为体育爱好者最为关注的职业赛事.吸引无数球迷的目光。携手NBA,II哿非常有利于联想在全球范围内提升品牌知名度和美誉度，同奥运营销形成很好的互补。”

4、招募idea精英团队。联想的招募活动从最开始的社会专业人士招募到走进广大高校校园，为的就是去寻求有想法有活力的年轻人，从而为其优秀的idea团队更换新鲜血液。这种招募活动可谓是一箭双雕。联想不仅可以招募到广大精英人士，与此同时将联想招贤纳士、尊重人才、创造品质的良好的企业文化宣扬出去，让消费者看到一个充满活力、有创新意识、团体意识、进取意识、负责人的联想集团。让优秀的组织文化去感染消费者，借此发挥的广告的宣传作用，有利于培养潜在的消费群。

5、销售组合（狭义）。在联想的官方网站可以看到有网上购买赠送返现的活动，并且免费送货上门（规定的范围内配送）。而这种销售行为可以看作价格吸引策略。分销商的目的相同-卖出更多的产品。但为了吸引消费者，采取各式的价格组合。比如说，买电脑，送电脑包送存储设备，活着其他让顾客心动的大礼包。

2.4 分销策略

企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利、墨西哥七家子公司。最近在韩国首尔也开办了子公司。而联想作为电脑行业的精英其分销商、售后服务点遍布世界，以提供便捷的服务。

5 第三章 联想未来的发展趋势

3.1 超薄超轻设计

由于移动性仍然是笔记本电脑的根本特征，因此未来联想笔记本电脑在追求性能强大的同时，必须是以超薄超轻为前提，其发展方向是一种功能和性能完全可以与台式机相比的真正流动的办公室或移动工作站或无线局域网控制服务器，未来超薄超轻超轻笔记本电脑，在保证性能完全可以与台式机相比的基础上，厚度只能在2公分以下，重量则在1.5公斤以下。

3.2 多媒体效果显著

由于笔记本电脑的固有缺陷，目前，大多数的笔记本电脑多媒体效果非常单调，一般来说，除了笔记本电脑所带的CD-ROM还有点多媒体性质外，其他的多媒体设备还是非常简单，比如声卡的芯片、功能简单以及音箱的单调、空洞的效果。未来笔记本电脑的主流应该是多媒体电脑，如同现在的多媒体台式电脑一样，必向多媒体方向发展，否则，笔记本电脑在家庭中的应用将会大大降低。如果没有家用电脑这块巨大市场的支持，笔记本电脑同台式机的竞争还会落后，现在，许多笔记本厂商已经意识到这个问题，为加强笔记本的多媒体效果，现在许多主流高配置的笔记本电脑已经配备了DVD-ROM，由于DVD的巨大多媒体功能，这必将会给笔记本电脑带来更多的声色效果，但总的来说，笔记本电脑的内置音箱还是比较落后，虽然也有一些高档的笔记本电脑采用了品牌高档音箱作为其内置音箱。

3.3 高速上网功能

未来的笔记本电脑将能够很方便地与Internet或GSM互联在一起，这样笔记本电脑的网络通信能力的极大提高便成为未来笔记本电脑的发展趋势之一。目前解决移动办公最关键的问题是解决移动通讯的问题，因为移动办公中所使用的笔记本电脑仅仅是一个较为孤立的信息点，若通过GSM卡无线上网，最快速率也只有9600bps，而拨号上网却早已实现56Kbps，ISDN、ADSL就更不用多说了。所以，联想实现笔记本电脑高速无线通讯功能将是形势发展的必要。

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结论

4PS营销策略存在可控核不可控的因素，可控因素就包括：产品，价格，渠道，促销等，而联想也正是利用这些可控因素为自己服务。在产品上，生产各种不同性能用途的产品满足不同用户的不同需求；在产品价格上，联想产品还是能让人接受的，它的产品市场定价与市场行情紧密联系，这种定价既能满足自己的生产发展又能被消费者所接受；在联想产品的销售渠道商，联想采用分销代理的方式，如开专卖店等；在促销上，联想通过挖掘用户的心理想法，制定适合用户且容易吸引用户的促销战略，如用户购买产品，免费赠品；提供较好的售后服务；这些都能满足用户的某些需求，抓住了用户的心理需求，很容易吸引消费者，此外，联想产品在售后服务上是做得很到位的，这样是用户解决后顾之忧，能够放心购买产品。

联想电脑逐渐进入我们的生活空间，它给我们带来了很多便捷。面向新世纪，联想将自身的使命概括为“四为”——即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。联想的明天会更好。

第19篇：联想企业文化分析

联想企业文化分析时间:2009-06-0812:21 来源:网络 作者:枫叶 点击:164 次中国新蛋网 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于 1984 年，由中国科学院计算所投 资 20 万元人民币、11 名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展 公司。1989 年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主联想企业文化分析报告摘要企业文化是企业生存和发展的灵魂，是现代企业竞争取胜的基石和支柱。 企业文化力成为企业核心竞争力的重要内容，成为企业的 “秘密武器”，对企 业的成长和发展关系重大，也日益受到人们的深切关注。 联想作为一个知名企业，是一种形象，一个品牌。能在竞争如此激烈的形 势下仍以强势占领一席之地，相信他也拥有一套自己的独特的精神文化，从而支 撑他们越走越远。 以下是一篇关于联想集团企业文化的剖析报告。关键字敢想敢做 以人为本 价值观 企业文化标志公司简介联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于 1984 年，由中国科学院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展 公司。1989 年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996 年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004 年 4 月 1 日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。 “Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新 的(nova)”而来。同年，联想以 17.5 亿美元(12.5 亿美元以及 IBM 的 5 亿美元欠 债)的价格收购 IBM PC 事业部，并获得在 5 年内使用 IBM 品牌权，成为全球第 三大 PC 厂商。

一、企业精神：求实进取

1、联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

2、我们做事的原则：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了。

3、我们做业务的原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起的钱的事 不能干；有钱赚也投的起钱的但没有可靠的人去做，这样的事也不能干。

4、我们做新业务的原则：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实。当 确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。

二、使命

1、为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更 加简便、高效、丰富多彩。

2、为员工：创造发展的空间，提升员工的价值，提高工作质量

3、为股东：回报 股东长远利益

4、为社会：服务社会文明进步

三、核心价值观联想集团董事会主席柳传志说过：“大公司做

人，小公司做事。”联想 集团副主席、总裁杨元庆认为，联想的企业文化是以人为本，给人提供舞台， 员工不是对某个人负责，而是每个人要对自己所做的事情负责。

四、服务客户服务客户是联想的首要价值观，是联想人要做的事情，是他们的工作 方向。联想和联想人存在的价值在于为客户提供全方为的服务，让客户获得 超出期望的满意。为达到这一目的，对内，联想以客户的需求为设立目标的 依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量；对外，注重客 户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。

五、精准求实精准是一种程度，求实是一种态度。

1、

2、

3、想事---力求以事实为依据、用数据来说话，理性思考、发现问题。对事---尊重规范和标准、纪律严明，勇于面对现实、敢于承担责任。 做事---注重目标的可衡量、计划可操作，不断总结做事方法、努力探求 做事规律，追求精益求精和简洁高效，养成“认真、严格、主动、高效” 的工作风格。

六、诚信共享

1、诚信---以“诚实做人，注重信誉；坦诚相等，开诚布公”为联想人 最基本的道德准则；以“取信于员工，取信于合作伙伴”为待人之道。

2、共享---在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；在工作 上把个人追求融入到企业长远发展之中，与同事分享远景、相互协作、共 享资源、共同发展。

七、创业创新

1、创业---永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；做岗位的主人， 主动承担责任，灵活地应对变化和挑战。

2、创新---坚持学习与开拓，在可承担的风险内大胆地尝试新的方 法和新事物，持续地改进工作。

八、核心理念

1、用人观:给你一个没有天花板的舞台, 不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

2、大局观: 从联想的根本利益出发考虑问题

3、发动机理论：不仅要有上进心，还需要把上进心转变成事业心 把个人的理想的实现和公司事业的发展融合在一起。

4、联想好员工的标准：敬业精神和上进心，有韧性，有责任感，有悟性，富有 创新精神，善于沟通，既会工作，又会生活。

九、企业道德

1、诚信为本-----联想的三个取信： 取信于客户， 取信于员工， 取信于合作伙伴 （股 东、政府、供应商，代理商、媒体等）

2、联想的道德观 宁可损失金钱，决不丧失信誉； 生意无论大小，一律一视同仁； 待人真诚坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯劳动，理直气壮挣钱。

3、联想天条：不利用工作之便谋取私利；不授受红包；不从事第二职业；工薪保 密。

4、做事风格：认真、严格、主动、高效

5、做人风

风格：平等、信任、欣赏、亲情

6、五多三少：多多考虑别人的感受，少一点不分场合训人；多把别人往好处想， 少盯着别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有 什么困难，多一些灿烂的微笑。

十、我们的远景高科技的联想服务的联想集团化的联想，为民族经济发展争口气十

一、行为规范管理三要素： 管理三要素：建班子、定战略、带队伍 做事三原则： 做事三原则：

1、如果有规定，坚决按规定办

2、如果规定有不合理处，先按规定办理, 修 改意见

3、如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制 定相应的规定 处理投诉三原则： 处理投诉三原则： 第

一、首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理 第

二、找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚 第

三、触类旁通分析问题的根源，指定改进的措施 四个“ 四个“四”

1、

2、

3、

4、第一个四---联想精神 第二个四---联想员工四天条 第三个四---管理风格四要求（认真、严格、主动、高效） 第四个四---问题沟通四步骤： 找到责任岗位直接去沟通 找该岗位的直 接上级沟通 报告自己的上级帮助沟通 找到双方共同上级去解决五个转变

1、

2、

3、

4、

5、由被动工作向主动工作转变 由对人负责向对事负责转变 由单向负责向多向负责转变 由封闭管理向开放管理转变 由定性管理向定量管理转变十

二、结尾时代在变，文化不变。随着时代的进步，企业里有许多战略性的东西需要调整，比如：战略路线， 目标远景等，但文化保持的时间相对长一些。 对于员工来说，联想文化也应该成为教年轻人如何让用人的重要手段。企业 承担着教人如何做人的责任。 联想的信念和追求与社会的某些风气之间是有差别的， 在这样的社会风气下，联想还要形成自己的文化有些困难。因此我们不光要靠企业 的规章制度，靠罚来管理，同时也要靠优秀员工作为榜样来形成我们的文化。一方 面是宣传，硬性规定；另一方面是要在企业文化中形成乐趣，让员工了与吸收。 (责任编辑：admin)

第20篇：联想公司分析

《联想企业

进入国际市

场的策略分析》

一.联想企业背景

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 建立之初的联想公司营业额仅300万元,到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

二.联想企业文化发展历程

联想在中国这块版图上历经20年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国企业富有魅力的传奇。那联想成功的秘密到底在那里呢？通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，认为联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。

1、伴随联想的文化变迁

回顾往昔20年，联想企业由柳传志等11名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段：

1).联想的初创阶段（1984至1987）

这个阶段起始于1984年，柳传志等11人靠20

万元起家，成立了中国科学

院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为，创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。

2).联想的起步阶段（1988至1993）

1988年4月16日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在90年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的大船文化。1992-1993年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。

3).联想的助跑阶段（1994至1996）

这个阶段始于1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。1996年，联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

4).联想的起跳阶段（1997至2000）

1997年11年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此，联想开始进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。同年8月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于1999年，联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005年联想有提出建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。

5).联想的转型阶段（2001至现在）

这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于2001年4月20日，联想的誓师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2001年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。

通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想针对不同阶段采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条，

到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到2002开始的战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业文化。

2.柳传志与杨元庆时代

如果我们以时间为参照物，把联想文化大致可以分为两个时期：柳传志时期文化和杨元庆时期文化。柳传志时期文化主要表现为创新导向和目标导向，相对应为创业文化和服务文化。而杨元庆时期文化主要表现为规则导向和支持导向，与之对应的严格文化与亲情文化。

1).柳传志的创业、客户文化

柳传志时期文化，追求强力执行。1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个科技人员靠中科院计算所20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。联想认为，客户就是皇后，以及对待客户就要热脸贴冷屁股。这反映了联想具有强烈的客户意识。在从做学问向做市场的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。联想人常说，没有师傅，是我们自己把自己领进了市场的大门；同时，联想文化最使人记忆深刻要属求实进取的联想精神，这要求联想人要有脚踏实地的求实精神和奋发向上的求实精神。

2).杨元庆的严格、亲情、创业文化

当联想进入创业之后的起步期，一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向。联想人向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。他们讲做事三原则，讲围着规则转，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化进入了严格文化时期。严格文化作为一种管理风格此时的出现，有利于整体管理水平的提升。这段时期推广严格精准文化，保证了联想1997－1999三年的高速发展态势。

当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想讲得更多的变成了团队意识，告诉

大家小公司做事，大公司做人的道理。同时，联想倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，提倡互客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总、倡导平等、信任、欣赏、亲情。这时的企业文化也开始由规则向支持导向过渡。到2000年联想正式明确了支持导向的亲情文化。从尊称老师，到敬称老总，再到俗称元庆，中国IT旗舰联想17年来对其掌门人的称谓历经了这样的三大变化。杨元庆坦言：联想早期左的比较多，亲情的成分比较少，所以我们前年开始强调亲情文化，每个月会有固定的一天，领导班子成员站在公司门口迎接员工。杨元庆让所有的联想员工都叫他元庆，叫声杨总是要罚100元钱的。联想一度强调亲情文化。在联想研究院的研究人员仿效硅谷的工作方式，比如可自己调配上班时间，办公室里随意着装等。杨元庆还提出在员工生日时，以公司名义赠送生日蛋糕；甚至在情人节那天让大家早点下班去约会。亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下养蓄创造力。

自从杨元庆等新一代真正从柳传志老一代手中接过联想未来的那一刻起，联想开始了其新的征程，也就是联想的第二次=\"_blank\">创业。联想现在开始在亲情文化的基础上倡导创业文化。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与创业文化相关的小标语条。我们把这一发现对联想方面的陪同人员说了，他们笑着解释：元庆希望随时提醒联想人，让大家重新聚起一种白手起家的精神来面对现在的竞争环境。

创业文化在联想的新生恰恰切合了杨元庆感悟至深的一点：联想十几年里，最根本的东西、最不应丢掉的东西，就是永不满足，不断进取。就是往大处看，目标高远。永远是做到一个目标，再奔向另一个目标，是那种要跳一下才够得着的高目标。

如果说联想文化从创业文化、客户文化到严格文化、亲情文化，是代表过去和现在的联想文化，那么即将开始的创业文化就是属于联想未来的文化。因此，文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。联想既一步步改变自己的文化，又一步步在打造自己的联想文化。在联想的文化建设中，联想借鉴国际上先进企业文化，最终形成一套自己独具特色的企业文化。这就是联想企业文化发展模型，即企业文化在不同发展阶段，呈现不同的导向，企业文化发展呈螺旋式上升路径。一般而言，联想由创新（第一次创业）导向、目标导向、规则导向、支持导向、高层次的创新（第二次创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，

并形成螺旋式上升态势。

面对新世纪、互联网经济的挑战，联想新世纪、新战略、新征程的誓师大会上，新联想时代破壳而出，联想进入杨元庆时代。也正如新一代联想 领导核心杨元庆所言，文化和战略是新联想亟待首要迫切解决的问题。那么我们通过对联想的文化变迁的回顾，现在的联想企业文化正如集团创始人柳传志所说，“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。”

三．国际市场的开拓

2004年12月“联想”公司巨资收购IBM PC部，引起巨大震动，标志着联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化道路的开始。联想的国际化之路，认为面对纷繁复杂的国际市场环境，联想还需打造自身比较优势，通过整合了IBM的品牌、管理、渠道优势，形成独特的竞争力。

北京时间2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。

联系此前的2004年3月26日，联想与国际奥委会签约，签约仪式主题为：让世界联想中国。联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球合作伙伴（简称：TOP）。联想的国际化征程早已开始，这次收购实际上是中美两家IT厂商的战略合作行为，联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。从2001年提出这个目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至这次联想收购IBM，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是IBM在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。现代营销告诉我们，企业欲在竞争中确保其生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、

彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。

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