大船如何掉头
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2005年，中建开始进行全方位战略转型； 2006年，跻身世界500强企业； 2013年营业收入达906亿美元，排名500强第80位。从经营理念陈旧的国有特大型企业到完全市场化运行，从内外纷争、无序竞争到外部优势明显、内部有序竞争，转型后的中建发展迅速。
效益意识驱动结构调整
经济效益的驱动是中建结构调整的基本动机。21世纪初，中建提出了“商业化、集团化、科学化”的战略目标，其中最核心的思想是商业化，就是要改变以前形式主义、官僚主义气氛较浓的工作方式，使干部员工具有更多的市场意识。同时，开始加强市场化经营管理队伍的建设，以及市场化整体运行机制的建设。
从2005年起，中建的产业结构开始全面持续转型，业务开始涉及铁路和公路，并逐步向地铁领域发展。在产业结构转型的同时，中建也开始进行业务升级，把有限的资源投入到大项目、大业主上去，把客户目标定位在世界500强、中国500强、国内外政府等业主群，以提升业务安全系数，减少风险，降低交易成本。
专业化集团发展
中建制定了一个“五化”策略来支持未来的战略目标，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化。其中最为突出的是专业化和区域化。中建专业化集团发展的思路，就是通过专业化的集成、竞争和内部整合，形成各个集团的业务差异化和新的业务增量。具体做法是将长期以来分散在
二、三级子公司的专业化业务能力，通过整合内部专业资源、集中拳头优势产品、形成统一品牌等形式打造一系列专业公司，并将其全部提升到集团层面，如中建钢构、中建混凝土、中建安装，解决过去困扰中建各个工程局同业竞争的问题。
中建钢构是目前国内最大的钢结构专业集团企业，其起点是中建三局一公司深圳地王项目部。1995年，中建三局在地王大厦项目部基础上组建了钢结构建筑安装工程公司， 2005年6月，三局对局内钢结构资源进行整合，成立中建三局钢结构公司。2008年9月，中建股份与中建三局共同出资，以中建三局钢结构公司为班底，组建中建钢构，由中建钢构承担起统筹全中建系统钢结构领域发展的任务，成为中建新的利润增长点，并逐步形成能够支撑中建主业发展、体现中建核心竞争力的专业集团。目前，中建钢构“研发、设计、制作、安装和检测”全产业链运作已经形成，业务区域以珠三角、长三角、环渤海湾、华中地区、西南地区为重点，基本实现全国布局。从2009年到2012年，研发费用投入增长21 .5倍，形成了一批引领行业发展的核心专业技术，特别是建筑信息模型技术和焊接机器人技术的创新应用，极大地提升了企业实力。在超高层钢结构、大跨度钢结构、复杂空间钢结构、高耸塔桅钢结构等领域具有独特、领先的技术优势，承建了一大批体量大、难度高、工期紧的标志性建筑。在2013年4月全国建筑钢结构行业大会发布的“2012年全国钢结构行业统计前30强”榜单上，中建钢构位居首位。
中建商品混凝土公司的成长历程与中建钢构非常相似，其前身为1995年中建三局为向武汉世贸大厦项目提供高标号混凝土而成立的商品混凝土供应站。2004年供应站升格，成为中建三局旗下专业公司。2008年8月，中建股份与中建三局共同出资，在中建三局商品混凝土公司基础上成立中建商品混凝土有限公司。聘请多位国内外知名混凝土材料学专家作为高级技术顾问，对中建系统的搅拌站、外加剂研发、生产资源进行整合，并在全国各地部署分公司，实现了以混凝土研发、生产为主，外加剂、粉磨、设备运输、石料开采、新型建材墙体材料等业务协同发展，建立起“资源—加工—销售—服务”的上下游产业链条。目前，混凝土生产能力位居全国第四。
2009年4月，中建股份、中建八局、一局、二局、三局、四局、六局、七局、中建上海设计院9家单位共同出资组建中建安装公司，前身为中建八局工业设备安装有限责任公司。成立以来，充分发挥资源优势，在大型公建和高层（超高层）建筑机电安装、异形钢结构制作安装、精细化工等领域积聚了独特、领先的施工技术优势，形成了大型高端机电安装、石化工程、设备制造、基础设施业务板块和EPC工程总承包能力。
将分散的资源集中起来，科学规划、统筹发展、形成核心竞争力，如今，诸多专业公司已经跻身行业纷解决机制。同时制定与之相适应的考核标准，为各单位和各利润环前列，并开拓了新的施工领域。
区域化整合
中建的区域化转型一是为了规节的业绩考核提供依据。与分析，制定出转移定价机制和纠避各工程局自相竞争的局面，二是通过推进区域化整合，压缩管理链条，创造经济效益。中建认为，区域化整合要结合中国的国情，不能搞一刀切。如果把中建用国际化的模式变成一家，每个区域只有一个中建，理论上非常合理，但没有竞争对手容易产生惰性。
实力均衡的市场竞争是企业发展的不竭动力。按照这个逻辑，中建以市场为引导，建立内部竞争机制。凡是未进入前几名的，就会被淘汰出这个区域市场。每个区域市场保留前三至五名不等。通过市场引导、优胜劣汰，加大区域内一定的市场竞争，中建把过去的无限竞争变成有限竞争，无序竞争变成有序竞争。
在投资领域，中建要求绝对的区域化，投资领域由集团主动调控，工程局不能逾越。其中，北京、西安、天津、上海等一线城市由集团控制，其他区域的工程局只能在自己的区域进行投资。
结合区域化整合，中建还压缩了区域市场的管理链，将过去的六级管理链，整合到三级：集团、工程局和公司。据中建测算，压缩一个级别基本上能够提高0 .5 %到1 %的赢利空间，压缩两个级别至少是1 %。3千亿的收入通过压缩级别就能增加30亿的利润。
目前，中建已经建立了西南总部、西北总部和东北总部。中建建立区域总部的目的也是为了推动区域化，引领区域市场与总部高端对接。
考核机制和激励机制
中建竞争优势的主要原因是采取了内部考核机制和激励机制，增强了公司内部资源整合能力和对外的综合竞争能力。中建建立了一个从上到下的业绩考核办法和激励机制。比如对每个领导岗位都有考核机制，对集团、对工程局，一直传递到每个项目都有考核。在对集团考核时，首先考核一把手，一把手把指标分给副手，每个副手明确干哪一块业务，每年定什么指标，完成如何。
中建的考核还与战略目标挂钩，重视什么就考核什么。比如，对大项目占比要考核，对经济效益、利润提高率要考核，对消灭挂靠项目、亏损项目要考核。除了考核经济指标外，对一些关键附加指标也要考核，比如安全指标考核，质量指标考核等等。附加指标因企业而异，不是一刀切，强调个性化、激励性、约束性和针对性。
（根据《清华管理评论》、《中国交建与全球知名建筑企业对标分析》整理）全产业链引领新的城市综合开发模式中建拥有从规划、勘察、设计、施工到房地产开发以及基础设施投资运营的完整产业链，通过发挥协同效应，进一步提高了各业务板块的竞争力，并从整体上提高了全产业链经营能力。当地方融资平台被收缩以后，地方政府需要新的建设模式。中建“建筑＋地产”全产业链的基础得以打造集综合规划设计、融资一级开发、二级地产开发、综合工程管理于一体的新型城市综合开发模式。四位一体、提供一揽子解决方案和整合商务平台的模式，把国内外的分包资源、材料资源、技术资源汇聚起来。在城市综合体、城轨、新城区开发等城市建设中，中建利用资金、全产业链、品牌和技术优势，有针对性地为地方政府提供综合建设解决方案，充分利用各业务板块和资源间的联动与地方政府实现双赢，获得持续性工程业务，并得以提升盈利能力。
在组织架构上，中建设有城市综合建设部，该部门承担了新的城市综合开发模式的牵头工作，协调解决总部层面“四位一体”联动问题，协同基建设施部、房地产部和设计集团，解决总部与二级企业、二级企业之间的业务板块联动问题，对整个产业链条、各利润点进行分解
中建专业化集团发展的思路，就是通过专业化的集成、竞争和内部整合，形成各个集团的业务差异化和新的业务增量。
转型重塑竞争优势
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本报记者 王士刚
在市场环境、行业格局发生剧变的时期，企业着眼未来主动转型，目的在于重塑竞争优势，谋求持续发展。
转型首先是为生存而战，这不是企业的“可选项” ，而是“必选项” 。从固有的发展模式中建立起新的企业形态，是明智之举，也是无奈之策。在竞争优势逐渐衰退的情况下，不主动寻求新的增长点，企业必将面临更加严重的危机。
思维转型是企业转型的前提。突破固有模式，重塑竞争优势，首先需要更加开放的思维。成立13年，阿里巴巴不为传统所羁，在不断变革中持续成长，专注于电子商务而又不局限于此，在数据、金融、物流等多个领域科学布局，迅速成长为电商翘楚。中建“大船掉头”突出专业化与区域化，打破子公司各自为战的传统格局，通过专业化的集成、整合形成各个集团的业务差异化和新的业务增量；通过区域化整合、市场引导形成有序竞争，在世界500强排名中迅速上升。
转型需要精准的前瞻能力。智慧的企业不能停留在当下的经营成果和经营节奏，在对未来认知有限的情况下，更需要精准的前瞻与预见能力。阿里巴巴推出支付宝不久便将其从淘宝网剥离，独立运营发展，并开展淘宝以外的业务。以支付宝为起点， 10年间阿里逐渐向小贷、保险、担保、理财等业务渗透，几乎撬动了金融全产业链。中建对中国城镇化进程反应迅速，将规划设计、投资地产、基建、房建四项业务协同起来，协助地方政府进行城市综合建设的投资运营，竞争优势变得更加突出。
转型不会一蹴而就，竞争优势的重塑也非一朝一夕。思维的转型、精准的前瞻，最终要转化为可行的方案，重点突出，有序推进，才能取得实效。
