经济学院金融三班涂江川学号2013141013145
读《现代竞争战略》有感
最近读了戈登·沃克（Gordon Walker）的《现代竞争战略》一书，我对企业的管理有了更多的了解，对如何让企业在竞争中存活并持续经营有了更深入的理解。
本书起源于作者作为一位讲授战略的教授的经历，由五个部分组成。第一部分说明了战略的概念，认为战略的目的在于持续地获得更有利的绩效。企业可以采用不同于产业发展的方式实现这一目标。但在这种差异的背后，必须贯穿一个主题：优秀企业能够以更低的成本为顾客提供更多的价值，并保护这种优势的来源，即资源和能力不被模仿。这种传统但有效的界定竞争优势的方法贯穿全书。
第二部分的各章描述了成功的企业如何在各产业因素的约束条件下，随着时间的演变建立起自己的竞争优势，对企业的战略实施进行了专门的讨论。第三部分专注于企业如何通过纵向一体化和外包实施其战略，对战略伙伴关系进行了专门的讨论。第四部分将企业的范围扩展到全球市场和多元化业务上。最后，第五部分详细描述了企业治理的主要问题，包括法律及制度框架，同时，详细描述了战略规划这一将战略的逻辑系统地运用于整个企业的实用工具。
读完整本书，我脑子里印象最深刻的就是市场定位这个词，它在书中随处可见。企业市场定位是影响企业的盈利能力的因素之一。成功的定位建立在企业的资源及能力上，这些资源及能力决定企业主要的价值及成本驱动因素。当企业能以较低的价格向顾客提供更高的价值时，就确立了有利的市场定位。一旦建立起有利的市场定位，企业就必须予以保护，以防止竞争者降价所导致的企业盈利能力下降。既然这个词在本书中出现频率特别高，那么我就围绕这个词谈谈我的收获。
市场定位与竞争优势。
我们这学期学习了企业战略管理，要明白，战略的本质是获得并维持相对于竞争者的优势。为了实现竞争优势的目标，企业必须以优于竞争者的经济绩效水平的成本向客户提供价值，而经济绩效取决于企业在市场上的定位。因此，缺乏有利的市场定位，就不存在竞争优势。
产品价值是总是由顾客而不是卖方决定的，是指在不存在竞争性产品但存在其他购买机会的情况下买方愿意支付的最高价格。产品价值与成本之间的差额是企业的经济贡献，而产品的价格总是处于产品成本与价值之间，将供应商的经济贡献划分为了供应商的利润和买方剩余。然而竞争总是使得产品的市场价格下降，导致供应商利润下降，不利于企业的发展。企业要从众多竞争者之中跳出，拥有自己的竞争优势，才能不在价格的恶性竞争下被淘汰。这时，通常的战略有差别化和低成本两种。定位为差别化者的企业通过投资创造更高的价值，定位为成本领先者的企业通过减少对价值的投资而降低成本。差别化者以较高的价值吸引顾客，让顾客情愿支付较高的价格；低成本者通过较低价格，让顾客情愿放弃一部分价值。
如果企业既不是差别化者也不是成本领先者，便被称为称为“夹在中间者”。 “夹在中间者”通常被认为既无法与差别化者展开价值的竞争，也无法与成本领先者开展成本的竞争，不具有竞争优势。但在有些产业中，竞争者之间通常提供不同水平的价值，并以不同的成本水平提供这些价值。“夹在中间者”既不拥有最低的成本，又不具有最高的价值，但可能运用合理的价格-成本组合，让企业拥有更大的经济贡献。这样企业可以向顾客提供比竞争者更多的剩余价值且拥有更高的利润水平，“夹在中间者”就具有了很大的竞争优势。一个典型的例子是在20世纪90年代末期市场火爆时期互联网经纪公司中的嘉信理财，作为夹在中间者，在确保成本较低从而最终确保价格较低的同时，嘉信理财通过提高服务水平增加了对顾客的价值，因此顾客为其吸引。这是从经济贡献的角度进行市场定位的战略。
市场定位与隔离机制。
隔离机制是指能够减少模仿和增加转移成本的因素。包括知识产权、忠诚资产、更强的模糊性、竞争者的学习成本、搜寻成本、变换成本和顾客的学习成本。成功的企业必须对其有利的市场定位进行防御，以避免竞争者的攻击。保护有利的市场定位的核心方法是阻止竞争者的模仿以及形成较高的顾客转移成本。
阻止模仿，其一是阻止对企业资源的模仿。资源是一种相对较为容易被观察到的、可以交易的资产。有两种途径可以阻止模仿。一是关于企业的内部资源，可以确立并强制实施知识产权；二是对于处于企业之外的资源，企业可以通过吸收其能力将这种资源变成忠诚资产，使竞争者无法使用。其二是阻止对企业能力的模仿。能力是指企业通过提高价值、降低成本或同时做到这两个面完成任务，以实现更高经济绩效的技能。能力通常建立在企业特定的日常活动的基础上，与企业自身密不可分。只要竞争者无法理解企业能力的工作机制，能力就不会被模仿。因此防止能力被复制的方法之一就是增大与能力如何实施的有关的模糊性。当然，当能力非常复杂或能力的实施需要某种通过反复才能开发出的知识时，高昂的学习成本也会阻止竞争者的模仿。
形成较高的顾客转移成本能够提高企业留住顾客的能力。除了模仿之外，企业也受到替代品的威胁。为了阻止替代品及竞争者开发出来的新产品影响竞争优势，企业要么降低价格来提高产品相对于替代品的顾客剩余，要么提高顾客转移成本。转移成本与三种成本相关：、搜寻成本、变换成本和学习成本。顾客为了寻找现有产品的替代品花费越多，搜寻成本就越高，转向新供应商的成本就越高；从一个产品转移到另外一个产品的过程越复杂，变换成本越高；顾客采用新产品所需要学习的新信息和新技能越多，顾客的学习成本越高。需要进行使用才能确定其价值的经验产品的转移成本比较高，这样顾客就会倾向于继续使用企业的产品，企业留住顾客的能力也就比较高。其他的，声誉和品牌等因素也能提高企业留住顾客的能力。
市场定位的调整。
需要说明的是，市场从来就不是静止不变的，因此，企业必须随着竞争和顾客偏好的变化而不断调整。典型的产业演变模式包括三个发展阶段：成长阶段、震荡阶段、成熟阶段。
成长阶段，新产品实现商业化，进入比例超过退出比例，产业扩张。在新产业发展的早期，进入者在资源和能力方面差距非常大，反映出它们对顾客对希望在市场上购买何种产品的不同预期。这些进入者的试验形成了一系列基于不同的价值和成本驱动因素的市场定位。随着成长阶段的发展，顾客在各企业所提供的产品之中优先选择了性能-价格比较高的产品，企业应该通过观察购买行为，调整市场定位，向更有利的价值和成本组合转移。
震荡阶段，进入比例下降、退出比例增加，产业中的企业数量减少。随着产业发展，需求的增长速度下降，竞争加剧，弱小的企业被逐出市场。企业进入速度也放缓，进入震荡阶段。企业的市场定位经过了成长阶段的调整趋向于同一个方向，产品差异化降低，形成主流设计。此时企业应定位于降低成本。
成熟阶段，进入和退出比例接近，产业处于稳定状态。随着成熟阶段的开始，市场增长速度下降，企业为了争夺顾客相互之间展开激烈的竞争。此时企业应该通过对现有流程的创新来改进市场定位。如果计划周密、实施到位，流程创新能够形成更高的价值和更低的成本，使企业具有竞争优势。
随着企业的发展，企业不可能一直只做一种产品，这样风险较大。随着企业收入和利润的增长，企业应该投资一些新业务，向多元化发展，必要时还可以对核心业务进行重新定位。为了降低成本，企业可以采用向后纵向一体化的战略或进行战略联盟。再者，企业规模扩大后，多元化后，可采取混合的市场定位，即在内部采取差异化形成梯度产品，企业既是差异化者，同时也是低成本者。
以上是我对这本书的感悟，它既丰富了我在企业市场定位、持续发展及其管理技巧方面的知识，也增加了我对企业战略管理的兴趣，相信我以后会读更多的这方面的书。
