中国银行厦门市分行中小企业业务绩效考核实施细则
(2009年版)
第一章 总则
第一条根据总行中小企业业务模式试点要求和《中国银行福建省分行中小企
业业务绩效考核实施细则》以及我行绩效考核指导意见，为进一步完善激励约束机制，建立科学、合理的中小企业业务发展评价体系，促进中小企业各项业务的健康发展，特制定本实施细则。
第二条中小企业业务人员绩效考核工作的基本原则
一、绩效目标的下达、考核及与奖金挂钩体现中小企业业务单独考核、独立核算；
二、绩效指标根据财务预算和生产力测算分解到每个岗位，具体落实到人；
三、简化指标体系，突出核心指标和量化指标，直接有效地反映中小企业业务人
员的实际业绩和贡献程度；
四、绩效考核结果与奖金发放直接挂钩，拉大营销类员工薪酬差距，对超过保底
目标值的超额创利部分，按照一定比例提成奖励。
第二章 绩效目标的设定
第三条分行中小企业业务中心和员工的绩效考核体系由分行设定；对中小企
业业务中心的绩效目标由分行根据上级条线以及分行财务预算进行设定，并由中小企业业务中心具体落实到各钻石团队及个人。
第四条分行中小企业业务中心与中心所有员工签定《主管、员工绩效目标承
诺与考核评价表》（详见附件1）
第五条分行中小企业业务中心和个人的绩效指标分为定量指标和定性指标，
中小企业业务中心的定量指标为财务、客户类指标，定性指标为工作进程、学习与成长类指标。
营销类岗位员工定量指标主要为财务类指标，定性指标主要为客户和工作进程指标；非营销类岗位员工的定量指标主要为财务类和工作进程类指标，定性指标为客户指标；
主管的定性指标还包括学习与成长类指标（各岗位考核指标详见附件2）。
第六条定量指标的计分方法为：∑单项得分×权重，每个单项的得分上限为
150分，下限为0分，加权得分最高为150分。年度综合绩效指标的计分方法为：定量指标得分+定性指标得分。
第七条中小企业业务中心以及员工年度绩效考核结果划分为五个基本等级：
A+（表现突出）、A（超出要求）、B+（达到要求）、B（基本达到要求）、C（离要求有差距）、D（离要求有较大差距）。
第三章中小企业业务中心绩效考核
第八条中小企业业务中心的财务与客户维度指标根据上级条线以及分行财务
预算制定，权重70％，并作为中心关键绩效指标设定80％的起付线和季度绩效预发依据；工作进程维度与学习成长维度由分行绩效领导小组统一制订，权重30％；2009年度分行中小企业业务中心《绩效目标承诺与考核评价表》详见附件3。
第九条中小企业业务中心年度绩效考核结果是确定中小企业业务中心员工绩
效考核结果和绩效奖金的重要依据之一，并与中心员工年度绩效考核等级分布动态挂钩。
第四章 员工绩效考核
第十条中小企业业务人员的考核分为季度考核和年度考核，季度考核按定量
指标计算考核得分，年度考核按综合（定量+定性）指标计算考核得分。员工年度考核等级每年评定一次，按照各岗位员工年度考核综合得分排序确定。
第十一条中小企业业务中心员工的考核由分行组织实施，其中定量部分由中小
企业业务中心负责统计得分，定性部分则根据岗位性质不同确定。中心主任以下人员定性指标部分由中心主任予以评价并报送分行人力资源部审定。
第五章 绩效奖金的确定
第一节非营销类员工的绩效奖金
第十二条中小企业非营销类员工包括规划管理团队、授信审批团队、授信管理
团队人员。
第十三条非营销类员工季度绩效奖金的确定
非营销类岗位的季度绩效奖金根据其季度定量考核得分按比例计发，最高不超过100%。
第十四条非营销类员工年度绩效奖金的确定
非营销类岗位奖金与其考核等级结果直接挂钩，根据其考核等级按我行现行规定确定员工的年度绩效奖金发放数额。
第二节营销类员工的绩效奖金
第十五条中小企业营销类员工包括销售团队及下属钻石团队人员。钻石团队指
中小企业业务模式下的客户营销小组，由钻石团队负责人、客户开发、客户维护和销售支持岗位组成。
第十六条营销类员工季度绩效奖金的确定
营销类岗位的季度绩效奖金根据其季度定量考核得分按比例计发，最高不超过100%。
第十七条营销类员工年度绩效奖金的确定
1、销售团队主管和销售支持人员的年度绩效奖金与其考核等级结果直接挂钩，根据其考核等级按我行现行规定确定员工的年度绩效奖金发放数额。
2、销售团队其它营销类员工的年度绩效奖金与其个人年度定量指标得分直接挂钩，个人年度定量指标加权完成率达到80%（即考核得分达到80分）为起付线；若其年度定量指标考核分数在〔80分，120分〕之间，按其得分同比例计发绩效奖金；若其定量指标考核分数高于120分，则按120%计发年度绩效奖金。
3、若应发绩效奖金总额与可发绩效奖金总额不相等，则根据二者比例最终确定各岗位员工的应发绩效奖金金额。
4、营销类岗位员工年度考核等级与其职位晋升及调整相关。
第十八条中小企业业务中心关键绩效指标达80％的起付线，且钻石团队年度
财务客户维度指标加权完成率达到100%（即考核得分高于100分）的基础上，对超额创利部分实行提成。
第三节超额创利提成
第十九条超额创利提成
中小企业业务中心的营销类员工（不含销售团队主管及销售支持人员）实行超额创利提成奖励制度，在中小企业业务中心关键绩效指标达80％的起付线，且钻石团队财务客户维度指标加权完成率达到100%的情况下，启动超额创利提成，对超额创利即税费前利润1[1]超过预算任务的部分按6%的比例进行提成奖励，其中，超额创利提成奖励的4%由钻石团队直接分配到个人，剩余2%由中小企业业务中心统筹作为“绩效调节基金”。
但员工获得年度绩效奖金与超额创利提成奖励之和最高不超过其个人绩效工资的1.5倍；“绩效调节基金”不超过中心营销类员工个人获得的超额创利提成总和的1/2。
具体提成步骤如下：
步骤一：以钻石团队为单位计算销售（钻石）团队定量指标加权得分及超额创利提成奖励总额。若钻石团队定量指标加权得分低于100分，不论其创利是否超额均不启动提成；若得分达到100分，且有超额创利的，按该超额创利的6%计算提成奖励总额，其中4%在钻石团队直接分配到个人。
步骤二：各钻石团队按一定比例在内部计发超额创利提成奖励（该比例＝钻石团队各岗位目标年薪＊各岗位核心指标加权得分/∑（各岗位目标年薪＊各岗位核心指标加权得分））。
步骤三：钻石团队超额创利的2%计提后作为中小企业业务中心“绩效调节基金”。“绩效调节基金”主要用于组织各项激励活动、加大特别贡献员工的激励等，由中小企业业务中心提出分配方案，经分行人力资源部确认后分配。
第四节绩效奖金和超额提成的发放
第二十条中小企业业务中心人员的岗位工资、福利、战略性奖励等按照分行现
行规定执行并发放，绩效奖金由中小企业业务中心计算确定每一员工的发放金额后，由分行人力资源部统一发放。
第二十一条中小企业业务中心的绩效奖金及各钻石团队的超额收益提成奖励
与中心或钻石团队的业绩完成情况直接挂钩。
第六章 绩效考核的工作程序
第二十二条中小企业业务绩效考核涉及的主要工作流程
一、分行制定并下发绩效考核实施细则。
二、中小企业业务中心确定员工绩效指标和绩效目标，并与员工签定《绩效目标
承诺与考核评价表》
三、人力资源部负责按中小企业业务人员的总数及目标年薪比例将季度及年度奖
金总额及个人基础绩效奖金金额按考核周期发送中小企业业务中心。
四、中小企业业务中心定期测算、提供绩效考核所需数据，计划财务部对数据予
以审核。
五、中小企业业务中心每季或年度后将考核得分、等级及奖金分配方案报分行人
力资源部，由人力资源部审核后下发执行。
六、超额收益提成奖励原则上每年计发一次。
七、数据核对与调整：各岗位应每季对考核数据进行核对，对于发现的重大系统
数据遗漏/错误，年底一次性对前11个月数据问题进行反馈，由分行对各岗位反馈信息进行确认并在考核表中进行调整。
八、各员工如对考核结果存有异议，在接到通知后的五个工作日之内，有权提出
申诉，申诉时需提交相关证明材料。分行对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉员工及中小企业中心，并监督落实处理意见。
第七章 附则
第二十三条本实施细则由分行人力资源部和中小企业业务中心负责解释。 本办法自下发之日起试行。
