广西×××××水泥生产线一期安装项目在施工期间，通过明确责利，抓好过程控制，最终实现了项目成本管理目标，为企业创造了较好的经济效益和社会效益。我们的做法是：
一、明确成本管理目标，选好项目管理班子
2003年10月××公司以848.45万元中标广西×××××水泥有限公司4000t/d水泥生产线一期安装工程，为确保项目顺利完成和实现项目经济效益的最大化，分公司通过内部竞标的方式公开招聘项目部经理，经综合考核后，我荣获中标并以一部小汽车为风险抵押的方式与分公司签订了项目经济承包合同，明确了双方的责权利关系，实行工程项目全额承包。按“包死基数、确保上缴、超额归已、分配自主”的原则，项目部上缴分公司管理费（不含税）：合同部分22%；工程签证部分为30%；工程赶工奖为60%；工程承包范围包括：各车间的机电设备安装、自动化仪表安装、工艺管道、非标件制作安装等，共包括42个单位工程。该项目于2004年5月25日开工， 2005年1月20日竣工并一次投产成功。
该工程项目具有单位工程多、施工面积宽、工程量大、工期紧、质量要求高的特点、是典型的三边工程（边设计、边出图、边施工），项目部在成立之初，就针对工程特点，成立了精干的项目部领导核心小组，聘任了项目技术负责人、项目副经理、专职质检员、专职安全员、项目施工管理员等共18人，组成了精干协调的项目管理团队，明确各自职责，以确保项目施工有条不紊地健康运作。
二、精心编制施工方案，为项目降耗增效打基础
项目部根据施工现场的实际情况，项目部组织的施工人员精心编制了施工组织设计和安全技术方案，并根据内容从施工管理员到施工班级组，逐层进行交底，确保工程质量及安全施工。通过优化技术措施，合理组织施工，尽量减少人工、材料、设备的投入，避免窝工损失。同时根据业主的目标要求，结合现场土建进度、设备到货情况，精心编制了项目施工总进度计划，落实劳动力、机具的进场计划，在确保施工进度的同时，避免人员窝工及机 1
械台班的停滞而带来的经济损失，同时最大限度的降低工程成本。
三、强化项目现场施工管理，有效降低工程成本
（一）抓好机具、材料的控制管理
为了提高机具的使用率，降低工程成本，更合理地使用有限的资金，根据工程的实际所需，认真作好机具和材料的进场计划，尽量避免材料和资金积压及机具的闲置。材料的采购由项目经理亲自把关，做到货比三家，择优选择材料供应商，在确保材料质量的前提下，降低材料采购的价格。然而由于施工期间全国钢材价格飞涨，材料平均价格比投标时的市场价格高出约30%，而我们与业主签订的是固定综合单价合同。面对如此严峻的形势，项目部全体管理人员并没有气馁，而是根据合同的条款和国家的有关政策，通过努力说服业主，要求对工程所用的钢材进行调价，最终在结算时，仅此项就为项目挽回了88.5万元的经济损失。
在本项目施工中，我们十分注重压缩机械台班费的开支，对于一些常用的大型施工机具如汽车吊，我们均优先从公司内部租赁，对于一些临时性的施工机具，尽量从本地租赁。用完工即退出工地。在施工现场，我们成立了专门的调度部门，主要负责施工机具的安排和指挥，以便更合理、更充分地使用这些机具。
（二）抓好人工费的控制与管理。
为提高工人的劳动积极性，确保工期，降低成本，我们推行了施工班组承包责任制。即施工班组按项目部开出的施工任务单与项目部签订承包责任书，按责任书的条款进行施工。为防止以包代管的现象发生，施工层的施工活动在项目的严格管理控制下进行的，即对人员数量、进度、质量、成本、安全和文明施工等进行严格把关。同时还重视抓好两方面的工作：一是实行劳务分包：项目施工最高峰期，使用的劳动力约为420人（不包含当地民工），其中使用三分公司在岗职工人数为27人（含管理人员和工人），针对在施工中自生施工力量严重不足的现状，我们充分引进外部施工力量，加强竞争机制，达到了降低人工成本的目的。二是抓好工程施工组织管理：针对本项目
单位工程施工点多、战线长的特点，根据现场劳动力的状况，实施歼灭战的方式，即土建交工一个点，我们就组织力量突击安装一个点，完工一个点，就交工一个点，避免遍地开花，人员、机具投入过大的局面。为节约成本，引进竞争机制，对具备施工条件的施工点，在项目内部，实行公开竟标的方式确定施工班组或承包者，参加竟标的对象为所有有实力、有条件的施工班组和个人，这样既提高了工程承包的公正性和透明度，又体现了承包的竞争性。结果证明，这些公开招标的单位工程其成本降低率、工程进度等优于其他的单位工程。
（三）抓好质量控制和安全管理
在项目管理中，质量监控、安全管理及进度管理是与成本管理息息相关的。在施工过程中，我们要求施工员必须根据国家的有关施工验收规范要求和设计图纸的要求，对整个施工过程进行监控。尤其是一些关键的施工过程和部位，由项目技术负责人和有丰富施工经验的老师傅都亲自到现场指导督促，确保工程质量要求。避免因质量事故而造成的经济损失。同时加强安全管理，施工中做到定期安全检查，对于不符合安全要求的一律进行教育，并责令定期整改合格。本工程从开工至工程竣工无重大安全事故，避免因安全事故造成的经济损失。
除了在开工前按计划编制了进度计划，在施工过程中不断地检查和落实计划的进展情况，对于不能按计划完成的，一定要找出根源，落实解决的方案。在施工过程中还要根据土建的进度和设备到货的情况，不断地调整进度计划，以确保满足工程的需要。
四、加强合同的管理，向合同外的增量要效益
本工程采用的是固定综合单价合同，在投标之初为提高竞争力，我们按预算总价的20.1%进行让利。在确定固定综合单价时我们充分预见了可能变化较大的工程内容，并以此为依据确定提高还是降低某项内容的综合单价，比如电缆敷设工程，投标时业主提供的参考工程量为17万米，根据我们在其它类似工程的经验，可预见该项工程量肯定会增加，因此我们在保持总价不变
的情况下提高了该项目内容的综合单价，结算时实际电缆敷设量为28万米，仅此一项使工程总价增加了100多万元。通过抓好以上工作，最终本工程由中标时的848.45万元到实际结算时达到了1970万元，其中补充合同及工程签证部分110万元；赶工奖21万元。项目部实现上缴分公司管理费436.4万元，上缴税金64万元；分公司和项目部都取得了较好的经济效益，同时项目职工的收入也有了较大的提高，人均月工资收入在2400元以上。
通过抓好以上的工作，加强对项目成本的管理，我们不但实现了上缴22%管理费的目标，同时项目部取得了将近30万元的盈利。通过这个工程项目承包的成功运作，使得分公司的项目经理们对项目承包责任制充满的信心，同时也推动了相互间的竞争，从而也更有利于分公司和项目部实现双赢的局面。
我们虽然在抓项目成本管理方面取得了一点进步和成绩，但是还很不够。我们一定要把这次兄弟单位介绍的先进经验带回去，把今后的项目成本管理进一步抓紧、抓实，抓出更好的成效。为××公司的发展、为集团公司打造百亿元集团宏伟目标做出新的贡献。
