招商银行—IT
招商银行信息技术部有许多与众不同之处，“最大的不同可能就是我们都比较懂业务。”信息技术部有关负责人这样解释，“我们不太强调技术本身的先进性，关键是要能应用到业务上。
在招商银行总行，业务部和信息技术部被特意安排在一起，互相紧邻着。更有趣的是，招商银行业务部许多人长期上班的地方是在信息技术部而非业务部；而在信息技术部，对银行业务不精通的人也不能当项目组长。谈到IT，听招行人说的最多的话就是：“业务部的要从技术角度多考虑些，信息技术部的要从业务角度多考虑些。”招商银行的主要新品都是在“新产品会”上立项的。由信息技术部与业务部、会计部等相关部门一起审核确定，技术、业务，各方都通过才立项。”和那些被动的“按单定制”的银行信息技术部相比，招商银行的信息技术部的确有更多的话语权，难怪有员工戏称信息技术部是“一等公民，说话算数”。另外我讲一下科技跟业务部门关系问题。科技部门和业务部门经常摩擦，而且科技总是处于弱势地位。其实我觉得这是IT部门本身的问题。招商银行两个主要产品都是来自电脑部，一是一网通，一是一卡通，电脑部本身是业务驱动的部门，完全关注业务来使用其技术。IT人员要鼓励其成为业务专家，因为长期作为工具使用它没有太多的成有感。员工职业生涯的规划应该鼓励其走向另外一个去获得成功的心理感觉。我们电脑部很有意思，原来信贷系统的项目经理现在是我们信用卡中心风险控制部的总经理。
我们讲一下开发团队的文化，一个IT部门如果具有特别创新能力应该有比较特别的气氛，那个部门经常有人在，而且那个团队在我们里来总是有很多创新。我们送员工到业务部门培训，因为所有代码都是你写的，你要了解自己手上做的东西，在国外有什么方案。在国内的市场是什么竞争格局。招商银行的客户有什么样的反映。其实你深刻理解业务，IT部门是一个最好的部门，因为它最直接，而且它对流程的理解最为深刻，对数据处理过程也最为了解。第二个问题我觉得是关注业务、业务目标驱动。实际上IT部门怎么去做一件有价值的工作给自己找对方向。这对自己只是业务目标驱动的时候才能做得到。第三是关注业务结果。就像我们刚才讲的一卡通就是九年的故事。人家跟我们说一个例子，2002年招商银行跟其他银行比有一个很大的差别，人家银行是一年发七张卡，我们是七年发一张卡。就是关注一个业务持续投入、发展、改进，让其适应市场其实是非常重要的。第四点我们觉得其
实是最重要的，一个部门在整个团体里应该富有想象力跟热情。我觉得在了解业务、了解市场的情况下，其实你对技术的适应性和了解程度是没有人可以超过你，在这个时候你可以构造，特别是互联网变成商业空间的时候，你的想象力很有效，能够给企业创造价值。另外热情很重要，我们经常加班但大家不会觉得很辛苦。有一个员工说我每天来上班感觉很高兴。他说因为我知道每天我打开电脑做的一件事在全国没有人做，只有我做。富有创造力的团队必须富有想象力和激情。
