农业银行企业文化核心理念体系定位依据
三个文化发展阶段
第一阶段——农行文化萌芽阶段（1979年-1993年）。该阶段属于国家专业银行时期，以“铁款、铁账、铁算盘”为核心的“三铁”文化在农行深入人心，朴实、忠诚、团结、诚信的文化因子开始在农行萌发，并逐步形成一支吃苦耐劳、拼搏奉献、艰苦奋斗的员工队伍。
第二阶段——农行文化成长阶段（1994年-2006年）。该阶段通过“分—脱—剥”的重大金融改革后，开始向国有商业银行转轨，逐步形成“市场意识、依靠员工、团结互助、崇尚学习”的文化因子。
第三阶段——农行文化提升阶段（2007年-至今）。该阶段开始从国有商业银行努力向股份制商业银行转变，开始萌发了“服务意识、绩效意识、股东意识、敬业、合规”等文化因子，同时文化成长阶段的文化因子得以继承和发扬。
五个优秀文化基因
结合农行的历史文化积淀和文化层面的关键成功要素，把两者共性的文化因子进行提炼，得到农行五个优秀文化基因：
（1） 吃苦耐劳、拼搏奉献；
（2） 敬业、务实；
（3） 朴实、诚信；
（4） 相互关照，注重人情；
（5） 和睦融洽的团队氛围。
五个关键成功要素
调研访谈和问卷调研结果显示，农行的关键成功要素主要集中在文化底蕴、人的因素、客户与品牌优势、网络优势、三农优势五个方面。具体表现为：
文化底蕴——服务“三农”的经历，塑造了农行人“朴实诚信、吃苦耐劳、任劳任怨”的优良传统。而长期以来形成的和谐融洽的团队氛围，增强了农行的凝聚力，员工普遍对农行有较深的感情。
人的因素——农行具有吃苦耐劳、拼搏奉献、敬业奉献的员工队伍；领导班子团结、务实、敬业，具有大局观与前瞻性；中层干部素质普遍较高。
客户与品牌优势——具有广泛、坚实的客户基础；农行品牌的市场认知度较高。
网络优势——庞大网点网络横跨城乡，包括物理网点、自助设备、电话银行、网上银行等。
三农优势——具有服务“三农”的历史经验和支持县域经济的优势，可以形成独有的城乡联动、城乡一体化的竞争优势。
六大文化优势
农行具有比同行业较高的员工敬业度——调研从12个方面对农行员工的敬业度进行了评估，得出总体敬业度指数为3.57。该数值既高于同级另家银行的敬业度指数（3.53）,也高于同心动力掌握的金融行业敬业度均值（3.52）。
员工对农行具有较高的满意度——通过农行员工对过去与未来的需求对比分析，我们发现员工比较满意的选项主要集中在个人的知识和能力得到提升、比较满意的工作环境、和企业共同发展、良好的人际关系，这说明员工表现出较强的与农行共同发展的意愿。
员工对使命认知比较一致——问卷统计数据显示，对农行使命的认知，排名靠前的使命关注点依次是员工价值（75%）、客户利益（55%）、“三农”事业（52%）、股东利益（46%）和社会责任（43%），且总行与分行在排序上非常一致。
员工对“3510”战略规划目标的认知度和认同度较高——调研发现，员工对农行“愿景”的理解，主要围绕“3510”战略规划目标展开，反映了农行员工对“3510”战略目标具有较高的认知度和认同度。
员工普遍认同农行企业文化建设的重要性和必要性——调研显示，员工认为企业文化建设不仅是农行的事情，还与自己有直接关系：对管理者而言，可以通过文化建设让农行的管理导向更加的清晰和统一；对基层员工而言，可以更加清楚农行倡导的价值取向，以此指导自身工作，少走弯路，避免犯错。同时员工认为用文化建设消除农行历史上形成的不良文化影响、解决目前存在的管理问题以及应对外部的市场竞争等方面，使得企业文化建设迫在眉睫。
外部客户给予农行较高的评价——结合农行外部客户访谈资料，外部客户认同农行的方面主要集中在以下几方面：网点多，方便快捷；领导班子和员工队伍团结、务实；员工敬业，让人信赖，好学，渴求进步；服务热情、周到，用心服务；亲切、朴实、平易近人；信誉好，诚信守诺。
核心分析工具
农行企业文化的整合提炼，采取国际广泛应用的“竞争性文化价值模型”作为核心分析工具。该模型从工作内容（内部运营、外部发展）和工作方式（灵活自由、过程控制）两个纬度分析组织价值导向。综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，将文化划分为“人本支持文化、灵活创新文化、目标绩效文化、规范控制文化”四个类型。
人本支持文化以员工能力提升和事业发展为核心，以员工对企业的归属感和信任感为目的。灵活创新文化根据组织外部环境变化，进行相应的内部变革与创新，在组织结构和人员安排上都比较灵活。目标绩效文化以目标导向和结果导向为主要特征，通过战略与目标管理赢得市场份额、获得盈利。规范控制文化一般具有完善的信息和控制系统、规章制度、操作流程，以合规、稳定和秩序为主要特征。
