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以学习型组织的创建提升企业核心竞争力 作者：凌寓梁 陶 婧
来源：《沿海企业与科技》2008年第02期
［摘要］文章以一汽无锡柴油机厂的学习型组织创建为参考案例，探讨学习型组织建设思路，论述其对于提升企业核心竞争力的作用。
［关键词］学习型组织；核心竞争力；技术创新
［作者简介］凌寓梁，无锡职业技术学院外语系讲师，江苏无锡，214121；陶婧，无锡职业技术学院外语系助理讲师，江苏无锡，2141
21［中图分类号］ F271 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）02-0088-0002核心竞争力(Core Competence)的英文原意是“核心能力或核心技能”。企业核心竞争力是企业长期形成的蕴含于企业内质中的企业独具的，支撑企业过去、现在、未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中取得主动的因素。对于企业而言，这些因素是不易被竞争对手模仿且能给顾客带来超值效用的独特能力。构建学习型组织是企业实现技术创新、流程改进和管理优化的基础，只有通过企业员工的学习，提升创造性和竞争力，才能达到企业产品和服务的改进和创新。
一、市场竞争对于创建学习型组织的客观要求
与众多传统企业类似，一汽无锡柴油机厂是一家老字号国有企业。在历史上，锡柴曾浇铸出全国第一根球墨铸铁曲轴，研制出国内第一台风冷柴油机、第一座无人值守电站，生产出第一台增压柴油机，开发成功第一台6110车用柴油机等，创出了国内数项第一，填补了行业多项空白。从1997年起，锡柴的各项技术经济指标在同行业中名列前茅，但同时与国内外同行的竞争也进入同质化。要在我国加入WTO后的新一轮竞争中立于不败之地，获得持续健康发展，就必须寻找新的竞争优势。把创建学习型组织作为形成企业新的竞争优势的突破口，以学习为持续动力和催化剂，迅速拉开与国内竞争对手在产品、技术和管理方面的差距，赶超世界先进水平成为一汽锡柴的探索之路。
二、学习型组织的创建
（一）以转变观念为先导
工厂在全厂员工中围绕如何完成六大重点工程展开讨论，使全体员工形成共识。企业要在新的经济环境中赢得竞争优势，就必须在学习、创新方面比竞争对手有更快的反应能力。因此，创建学习型企业成为锡柴人新世纪“品牌梦、赶超梦、国际梦”的必然选择，也是实现跨世纪六大重点工程的必要保证。在创建学习型企业过程中，工厂引导广大员工树立终身学习理
念，通过向书本学习、向实践学习、向领导同事学习、向竞争对手学习，不断提高自身的知识水平、工作技能与学习能力，从而带动企业整体学习与创新能力的提高。
（二）以机制建设为支撑
根据企业人才结构需求，工厂制定了《跨世纪职工教育培训纲要》。在规划人才需求的基础上，通过岗位评价，将全厂岗位分成核心、关键和一般三个层次；员工通过“双考”（绩效考核和知识技能考试）分成一线、二线和三线，在对核心、关键岗位一线员工岗位作用发挥程度进行考核评估的同时，选拔出工厂的核心人才群体。对核心人才群体，工厂在培训、职业生涯发展、薪酬等方面给予特殊待遇，实行动态管理，形成良好的人才激励与约束机制，成为创建学习型企业的动力基础。
（三）以完善管理为保证
工厂推出了“40+4”学习模式。即在每周5天40小时的工作后，利用每周第一个星期天的半天组织全员学习，形成雷打不动的学习制度。并投入大量资金改造了所有培训教室，引进了多媒体教育、电化教育、网络教育等现代化教育手段。2002年起工厂又创建了“锡柴网大”，进一步优化员工培训基地软硬件设施，大幅度扩充教育资源，为员工培训创造了更好的环境。并建立了学习基金奖励制度，奖励基金分两类：培训奖励基金和技能奖励基金。在此基础上，帮助员工进行职业生涯规划，通过了解员工的理想与抱负，结合企业发展需要，建立员工个人职业生涯发展规划。在核心人才群体中，通过职业生涯设计把员工个人理想与企业共同愿景结合起来，将企业与员工结成命运共同体，实现企业与员工的双赢。使员工明确个人的努力方向，看到自身与目标之间的差距，产生创造性的学习张力，积极学习，努力实现目标，由此形成员工个人学习带动整个企业学习的新局面。
三、企业核心竞争力的提升
学习型组织的构建对于企业竞争力的提升起到了催化剂作用，使产品设计、制造和企业管理等各方面实现了迅速的创新、改进和优化。
（一）提升产品创新开发能力
在新产品开发过程中，派出多批工艺、设计人员到项目合作的国际公司参与开发设计。为扩大开发阶段的整体能力，厂内实施了科技项目承包，成立项目课题组，实施项目化管理，锻炼出了一批学科带头人、一批技术尖子。凭着这支充满朝气的科研队伍，在完成6DL柴油机第一代开发后，又用掌握的先进技术，自行进行了第二代、第三代开发，并独立开发出4DL和电控共轨柴油机，样机一次点火成功。在这一过程中，企业科技人员通过学习、锻炼，提高技术能力，为公司核心竞争力的提升奠定了坚实的基础。
（二）提升以产品为导向的核心制造能力
培育核心制造能力，需要实现生产手段的现代化，而生产手段的现代化又离不开技术改造。通过各种不同形式的培训和锻炼，锡柴员工圆满完成三个阶段的技术改造。建成了曲轴、缸体，缸盖和凸轮轴四条国内一流的加工生产线，完成了5万台技术改造，达到了10万台以上的生产能力；建成了国际先进水平的铸工静压造型线，国内一流的铸件清理线、自硬砂造型线，形成了年产5万吨铸件能力，平均45秒可生产一只缸盖，铸件废品率下降4个百分点；建成了倒装、立装、悬挂、试车、油漆、油封6条先进流水线，达到最高装配月产2万台的能力；建成了一汽在华东地区的解放改装车生产流水线，形成单班年产1万辆改装车的能力；最大的项目CA6DL工程于2004年底形成年产5万台的批产能力，并具备7.5万台的生产潜力。
（三）提升面向全球的资源整合能力
锡柴与世界著名的VOLVO PENTA公司合资，建立利用国际资源的快速通道。根据合资约定，锡柴派了四批人员到瑞典接受高层次的中期专业培训，获取了一流的产品技术、质量管理、生产管理等宝贵资源，有不少移植后已经开花结果。
一汽锡柴多年来的创建学习型组织的经验表明，结合本企业的客观实际，以员工的发展为中心，以不断增强企业核心竞争能力为目的，通过导入系统的学习理念，持续创新组织体制和管理机制，使锡柴成为一个精简高效、善于学习、富于创造，能在第一时间把握市场发展方向，并在第一时间满足市场需要的世界车用动力优秀供应商之一。
