四川大学锦城学院
本科生学年论文
题 目：关于人力资源外包风险研究的文献综述 系 别：工商管理系＿＿＿＿＿＿＿ 专 业：人力资源管理＿＿＿＿＿＿＿＿ 学生姓名：李云波＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 学 号：100520230＿＿＿年级：10级＿ 指导教师：＿姚海波＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
二Ｏ一三年九月七日
关于人力资源外包风险研究的文献综述
姓名：李云波 学号：100520230
（四川大学锦城学院，四川，成都，611731）
［摘 要］：近几年来, 人力资源管理也成为全球快速扩张的外包业务领域之一, 但人力资源外包作为一种先进的管理方式在极大地提升了企业竞争力的同时, 也存在一定的风险。本文通过对国内外研究人力资源外包风险的文献进行整理总结，根据国内外的相关研究思路和成果，为我国人力资源外包风险的防范提供一定的参考。
［关键词］：人力资源外包；风险；文献综述；
［Abstract］;In recent years, human resource management has become the world\'s rapidly expanding areas of outsourcing, But human resources outsourcing as an advanced management methods in greatly enhancing the competitivene of enterprises, but also there are some risks.Based on the domestic and international research literature HRO risk to collate summary, According to relevant domestic and international research ideas and results, for our human resources outsourcing risk prevention to provide a reference.
［Key words］: HR Outsourcing; Risk; Literature Review
一、前言
人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于人力资源的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。人力资源外包作为企业降低管理成本、提高核心竞争力、转嫁劳动诉讼风险、增强企业应变能力的重要措施之一，越来越受到各类企业的重视。随着全球化和互联网为特征的新经济时代的演进，金融危机过后的中小企业面临了极大的挑战。一些中小企业不得不将有限的资源用于核心业务的培育与发展，故而对人力资源管理工作缺乏应有的重视与投入。由于长期以来人们将人力资源管理工作定位于事务性附属性的工作，对人力资本的投资属于周期长见效慢的项目，故许多中小企业不愿为此进行投资。对于中小企业要克服这些不利因素，而将主要的精力与时间用于企业发展战略性考虑。很显然人力资源外包就是一种不错的选择，通过将企业的招聘选拔、员工培训、薪酬福利、绩效考核、岗位分析、劳资关系管理等事务性的工作外包给专业性的服务商，可以给企业带来机构精简，人员精干高效；降低成本，节约时间；集中有限资源，专注于核心业务；获得专业服务，提高自身的素质与能力；强化制度建设，规范管理环境等诸多正面效果。但是也由于大多数中小企业对这种新的管理模式认识不够，而且目前的外包市场并不规范，制度不太完善，因而企业在决定外包时，必然要考虑其可能产生的风险，并加强对风险的防范。国内外也出现了大批的人力资源专家对人力资源外包的风险进行了分析研究，并提出了一些防范措施以供企业参考，本文将对人力资源外包的研究背景及其国内外的研究状况进行简单介绍，以便于读者了解该课题的研究状况和找到新的研究切入点。
二、国内外人力资源外包风险研究现状
（一） 国外研究现状
从本质上说, 人力资源外包既定目标之所以难以实现, 源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看。风险主要包括以下几个方面: 1.外包商甄选失当的风险
Greer ( 1999) 的研究表明,人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时, 缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识。①从理论层面来分析, 上述状况的形成在于企业合理选择外包商是非常困难的。在人力资源外包中, 企业和外包商之间是典型的“委托—代理”关系, 双方存在着信息不对称, 即企业无法完全了解外包商背景技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。比如: 在获得外包合同之前, 外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的关于自身专业能力的信息, 或承诺根本无法实现的低成本; 而在外包过程中, 外包商有可能通过降低服务质量等方法来降低管理成本。而就企业这一方而言, 因为信息不完全, 所以很可能错误地选择外包商, 进而致使其难以通过人力资源外包获得优势。
2.企业对外包商过度依赖的风险
由于每个企业内部组织结构和管理方式各不相同, 所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论, 这样就会形成资产专用性( Aet Specificity) , 即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如: 外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时, 企业和外包商会形成双边垄断的关系, 企业和外包商之间彼此高度依赖, 会导致交易费用的增加。在这种依赖关系中, 企业面临着较高风险: 外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。比如: 美国联邦能源管理委员会( Federal Energy Regulatory Commiion, FERC) 在1997 年将工资管理外包给Veterans Affairs(VA),到2002 年, FERC 为VA 支付的系统开发的费用已高达260 万美金, 远远超出120万美金的预( Friel, 2003) 。②更为不利的是, 因资产专用性产生的企业对外包商的依赖会形成企业的退出壁垒( 退出成本过高) , 使企业很难中断其与外包商的契约关系。 3.高额转换成本的风险
人力资源外包后, 外包商可以更低的成本来完成人力资源管理活动, 降低了企业的管 ① Greer,C.,Young blood,S.and Gray,D.(1999),Human Resource Management Oursourcing: The Make or Buy Decision Academy of Management Executives,13:3,85- 96.②Friel,B.(2003),Human resourceoutsourcing with care,Government Executive,35,4:69- 70.理费用。但是, 当原来企业内部的人力资源管理改由外包商提供时, 企业内原有的人力资源管理系统会被打破。为了使外包后的管理服务和企业相契合,首先企业需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通, 以确保外包商真正熟悉企业内部状况。此外, 企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见, 要最终实现外包商提供的人力资源管理服务和企业内部管理活动的无缝整合,会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期, 人力资源管理成本不降反升。在西方企业人力资源外包中, 此种现象屡见不鲜, 比如: BP- Amoco 公司为了降低运营成本, 1999 年决定将其大部分人力资源管理服务活动外包给Exult 公司( 这是迄今为止合同金额最大的一次人力资源外包) , 结果在2001和2002 年, BP - Amoco 的人力资源管理成本出现了大幅上升。4.信息泄露风险
当企业实施人力资源管理外包时, 向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如:将企业人力资源规划外包时,外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等; 而将薪酬管理外包时, 外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系, 所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手, 进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多, 与外包商的合作关系越紧密, 企业机密信息泄露的潜在风险就越大。
5.企业人力资源管理能力弱化的风险
人力资源外包对企业内部的人力资源管理活动有直接影响。首先, 人力资源外包促使企业内部人力资源管理者的职责发生深刻转变———由原来直接为内部员工提供人力资源服务转变为监督和评估外部服务提供者( 外包商) 的绩效并维持其与企业的联系; 其次, 人力资源外包会削减企业内部人力资源管理者的数量, 因此会引致工作机会的减少。这也意味着减少了企业内部人力资源管理者培训和职业生涯发展的机会,使其很难获得广泛的管理经验, 最终可能会削弱企业内部的人力资源能力。在这种情况下, 企业内部人力资源管理的角色很难实现向战略伙伴的转变。 6.变革引发的冲突风险
外包是一个组织变革的过程。这种变革使企业内部的管理活动向外包商的转移, 而外包商对企业人力资源管理的介入可能伴生文化冲突的风险,即因为双方价值观和管理理念等方面的不同, 使外包商所提供的管理在企业推行时产生摩擦，这一方面可能使外包活动受阻, 另一方面也可能会破坏企业原有文化。此外, 和其他变革( 如组织流程再造或裁员) 一样, 人力资源外包会给企业员工带来高度的不确定性。企业内部的人力资源管理者受外包的影响最大, 外包会大大增加内部人力资源管理者的压力, 使其抵制外包或离开企业。作为人力资源管理活动必不可少的参与者, 直线经理也会因外包受到影响。Cooke et al 等人( 2004) 研究发现, 人力资源外包活动会增加直线经理的工作任务并给其带来不便, 因为“外包商可能
①人力资源外包给员并不完全了解经理的实际需求或者两方根本没有沟通和建立工作关系”。工带来的不便和外包商不能提供令人满意的服务, 可能使员工对这种变革持抵触态度( Shen,2003) 。②
（二）国内研究现状
人力资源外包可能带来的风险既是企业关注的焦点，也是国内外学者普遍关心的问题。国内学者对这一问题的关注尤其突出，有关文章占有相当大的比例。国内学者的主要关注点不外乎外包商选择、信息安全、外包对企业可能带来的不利影响、外包商服务对企业的适应性等方面。如白艳莉（2007）认为人力资源外包存在六种风险：（1）外包商甄选失当；（2）企业对外包商过度依赖；（3）高额转换成本的风险；（4）信息泄露；（5）企业人力资源管理弱化；（6）变革引发的冲突风险。楼莉萍（2007）认为除外包商选择风险、信息安全风险外，还存在外包成本估计错误和企业文化相容性风险。包炜（2006）也认为外包商选择、信息安全是人力资源外包的风险来源，此外还有企业与外包服务本身及外包服务商的适应、外包与企业自身人力资源管理职能的关系两个风险。缪小明（2005）等认为外包风险有以下五种：（1）员工流失；（2）企业内部；（3）信息不对称;（4）企业信息泄露；（5）文化冲突。郭彩云等（2004）认为外包风险主要来自七个方面：（1）企业员工方面（企业员工满意度下降风险、员工失业风险、转岗风险）；（2）外包服务商方面（有限认知风险、机会主义风险、资产专用性风险）；（3）合同协议方面（保全风险）；（4）企业机密方面（泄密风险）；（5）机会丧失；（6）可控性；（7）企业文化融合等。刘希强、刘业伟、陈晓荣（2005）认为外包的风险主要包括：（1）法律风险，主要是指国家还没有相关法律法规来规范外包的具体运作过程；（2）内部员工管理风险，即外包后给企业内部员工带来的不安全感；（3）选择外包服务商的风险；（4）商业信息安全；（5）企业文化融合的风险，由于外包双方企业的价值观的差异导致外包服务商所提供的产品不适合企业等等。陈益云（2004）通过对影响人力资源管理活动的各个因素进行分析，得出人力资源管理外包活动中存在的风险：（1）外包商的选择风险；（2）处理和外包商关系的风险；（3）经营成本增加的风险；（4）经营安全风险；（5）经营效率下降的风险等。刘飞飞，王瑞梅（2006）应用博弈论分析了人力资源管 ①
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③ Cooke,F.L.,Earnshaw,J.,Marchington,M.and Rubery,J.(2004),For better and for worse?Transter ofundertaking and reshaping of employmentrelations.International Journal of Human Resource Management,15,2:276- 294 Shen,J.,Cooke,F,J.and Mcbride,A.(2003), HR outsourcing and shared services in the NHS.research commiioned and submitted to the HR Directorate,Department of Health,UK.③白艳莉.西方企业人力资源外包风险及其控制策略[J].中国人力资源开发，2007（5）：36-40 ④楼莉萍.论企业人力资源管理外包风险与规避[J].企业活力，2007(9)：54-55.⑤包炜.企业人力资源外包的风险防范[J].企业经济，2006（11）：43-45.⑥缪小明，郑楠.企业人力资源外包风险及其规避措施探析[J].软科学，2005(2):81-83.⑦刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京：中国经济出版社，2006.⑧刘希强，刘业伟，陈晓荣.浅析人力资源管理外包风险[J].集团经济研究，2005（5）：124.⑨陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经，2004（8）：52-55.②理外包过程及其风险，认为人力资源管理外包的风险主要由两方面因素引起：市场的完善程度和外包商的业务水平。刘兵、郭彩云（2006）对企业人力资源管理外包的整个过程进行了详细的论述，提出了3 W 模型，即从是否（Whether）外包到外包什么（What）再到外包给谁（Who）的一系列过程；在风险识别方面提出了风险树、幕景分析以及频数分析等一系列分析方法。孙泽后、黄文富（2003）提出了外包风险的数学评估公式，即风险损失额R=P×L，其中P代表风险发生的概率，L代表风险发生时可能带来的损失，可以通过对企业历史风险数据的统计分析、实地调查等确定这些数据。
③②
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三、结论
人力资源外包具有很多的优点，它降低了企业经营成本、舒缓资金压力；使企业关注核心业务，提升人力资源管理的高度和核心；它简化流程，节省时间，提高员工满意度等等。由于人力资源外包的多种优势，使它有着广阔的发展前景。国外人力资源外包市场已经成熟，我国虽然也在逐步推广，但在推广过程仍然障碍，因此要做好人力资源外包是件任重而道远的事情，那么，如何做好人力资源外包呢？第一，应该慎重的选择外包服务商。这是外包管理中非常重要的环节。企业除了考虑价格因素外．还应当重点考察服务商的信誉、质量、可靠性等；第二，应该加强成本控制意识，确保人力资源外包有效运作的效益保障；第三，与员工充分沟通，以此取得员工的信任。让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便积极做好本职工作；第四，签订完善的外包协议，同时注重与外包商及时进行沟通。在签订过程中尤其要注意“保密协议”的签订，以此降低企业的风险。此外，企业还能对外包商加强监控，建立风险预警管理体系，防患于未然，减少企业的损失。第五，发挥政府的积极引导作用。政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。
目前，人力资源外包的发展势头虽然如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟．还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善，以及我国人力资源外包中存在的问题能否尽快得以解决。
随着人力资源外包在实践中的不断应用以及人力资源在企业资源中越来越重要的地位，企业人力资源外包将会越来越多。人力资源外包会有以下几个趋势：
（1）人力资源外包领域的逐渐扩展。随着实行外包企业和服务商的共同作用下，人力 ①②刘飞飞，王瑞梅.人力资源管理外包风险的博弈分析[J].当代经济管理，2006（2）：103-105.刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京：中国经济出版社，2006.孙泽后，黄文富.人力资源管理外包的风险管理[J].中国人力资源开发，2003（12）：27-29.③资源外包从最初的单项培训活动、福利管理活动外包，发展到今天的人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、国际外派人员、人员配置、人才租赁、保险福利管理、员工培训与开发、继任计划、员工援助计划等更多方面的人力资源外包活动。
（2）企业利用外包顾问进行外包工作。面对广泛的选择，企业常常感到难以判断和抉择，很少企业内部有人力资源外包方面的专家，而这种专家对于有效处理外包项目又是必需的。因为具有特定职能外包专业知识的外部专家进行外包项目的分析、谈判、和决策，以及部分外包过程的管理。
（3）外包服务商结成联盟。人力资源外包领域最明显的趋势之一就是大型的咨询公司和大型的会计事务咨询公司不断联合，因为太多小的咨询公司和顾问公司没办法提供完全的外包服务，而企业在外包过程中，也迫使利用好几个服务商，使的整个人力资源职能外包过程变得复杂、低效。于是，可以看到外国的咨询公司总是在寻求着收购合并，同时人力资源外包服务在向全球化方向发展。
【参考文献】
[1] Greer,C.,Young blood,S.and Gray,D.(1999),Human Resource Management Oursourcing: The Make or Buy Decision Academy of Management Executives,13:3,85- 96.[2 Friel,B.(2003),Human resource outsourcing with care,Government Executive,35,4:69- 70.[3] Broad,M.(2002),Outsourcing pioneers must clarify ownership,Personnel Today,24.September.[4 Cooke,F.L.,Earnshaw,J.,Marchington,M.and Rubery,J.(2004),For better and for worse?Transter ofundertaking and reshaping of employmentrelations.International Journal of Human Resource Management,15,2:276- 294 [5] Laabs,J.J.(1996), PEO make HR easy with staff outsoucing, Personnel Journal,72,12.64- 72.[6]Lepak,D.P.and Snell,S.A.(1998),Virtual HR: Strategic human resource management in 21st century,Human Resource Management Rreview,8,3:215- 234.[7] Quinn,J.B.and Hilmer,F.G.(1994),Strategic outsourcing, Sloan Management Review.Summer: 43- 45.[8] Shen,J.,Cooke,F,J.and Mcbride,A.(2003), HR outsourcing and shared services in the NHS.research commiioned and submitted to the HR Directorate,Department of Health,UK.[9]白艳莉.西方企业人力资源外包风险及其控制策略[J].中国人力资源开发，2007（5）：36-40.[10]楼莉萍.论企业人力资源管理外包风险与规避[J].企业活力，2007(9)：54-55.[11]包炜.企业人力资源外包的风险防范[J].企业经济，2006（11）：43-45.[12]缪小明，郑楠.企业人力资源外包风险及其规避措施探析[J].软科学，2005(2):81-83.[13]刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京：中国经济出版社，2006.[14]刘希强，刘业伟，陈晓荣.浅析人力资源管理外包风险[J].集团经济研究，2005（5）：124.[15]陈益云.人力资源管理外包风险及其规避初探[J].现代财经，2004（8）：52-55.[16]刘飞飞，王瑞梅.人力资源管理外包风险的博弈分析[J].当代经济管理，2006（2）：103-105.[17]孙泽后，黄文富.人力资源管理外包的风险管理[J].中国人力资源开发，2003（12）：27-29.
