中小企业人力资源外包的风险控制
刘宏波
2012-12-17 14:07:52来源：《企业改革与管理》2012年第3期
人力资源外包，作为一种有效提高企业人力资源管理的方式逐渐被企业所接纳，在我国由于人力资源外包市场刚刚兴起，处于起步阶段，中小企业由于对人力资源外包内容以及模式缺乏深入的认识和实践经验的积累，在从事人力资源外包过程中面临诸多的风险。中小企业如何进行风险控制？本文给出一些针对性的建议。
一、人力资源外包发展的背景
所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
美国著名的管理大师P·德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”
人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机
密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。
近年来，人力资源外包在世界范围内日益兴起，渐成风潮。在欧美国家，人力资源管理外包已经发展到相当成熟的阶段，甚至已成为管理外包的领头羊。人力资源外包这一新兴产业，在20年前才初见端倪，现在却以年均30%的惊人速度迅速成长。著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率将超过12%。
对于我国企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源管理外包作为现代企业人力资源管理的未来之路，在国内企业中发展迅速。根据有关部门对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业的调查，59.2%的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务；55.1%的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。
二、中小企业人力资源外包的必要性
中小企业对我国的经济发展至关重要，然而，由于中小企业发展历史短、管理经验少、企业规模小、资产实力薄弱，从而导致很多中小企业没有专设的人力资源管理部门，人力资源管理的认识仍处于模糊状态，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，很难招聘到高素质员工，关键人员流动率高，员工满意度差。而借助专业化的人力资源服务商，则完全可以解决目前中小企业面临的种种问题。
1.可以有效降低企业的运营成本。专业化的人力资源服务商，由于规模化的运作可以大幅度降低企业的用人成本。由于外包服务商可以提高人力资源管理程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源管理体系和服务平台，经营成本因此全面下降。
2.可以获得专业的意见和指导。利用专业的人力资源服务商提高自己人力资源管理水平，提高员工的满意度，制定适合自己的人力资源战略规划。在当前国内外企业人力资源管理外包发展大趋势下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业抗衡。同时中小企业可以借助人力资源服务商先进的、专业的人力资源理念来制定自己的人力资源战略规划。
3.可以专注于自己的主营业务与核心优势。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。这样对于中小企业来说就可以把资源集中到企业更擅长更有市场竞争力的方面。
三、中小企业人力资源外包的风险与控制
1.中小企业欠缺正确判断自己的核心能力，不能正确选择外包的内容和决定外包的深度。由于外包在我国刚刚起步，中小企业由于实力所限，没有专门的人力资源方面的人才，在人力资源外包方面欠缺判断和取舍能力，外包了一些涉及企业核心竞争力等战略性的深层次的内容，从而导致自己核心能力的流失或是商业机密的泄露。企业如果想做人力资源外包业务，必须有能力正确判断企业的核心能力。首先，要判断到底哪些功能适合外包哪些不适合外包，作为企业的决策
者不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。其次，确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做，细化所要外包的职能，企业在外包前最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。
2.中小企业人力资源外包时，内部部门之间和员工之间欠缺充分的沟通和交流。要和企业员工充分沟通进行人力资源外包的必要性以及人力资源外包给企业带来的诸多好处。同时要积极做好外包员工的思想工作，不要因为不是自己企业的员工而疏于沟通和管理。要积极处理好外包职工与自己聘用的员工的关系。人力资源外包影响了一部分员工的自身利益，如由于人力资源外包可能会使一部分员工解雇、转岗或者转入外包服务商，那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制，从而导致部分在岗员工失去对公司的归属感和责任感。另外，在人力资源外包时如果忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，甚至导致人才流失。企业应根据实际情况妥善安置好那些由于外包而产生的冗余人员，为其留意更适合他们的机会。要与员工进行合理有效的沟通，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地做好本职工作，以推动外包工作的顺利进行。
3.外包商的选择以及管理。首先，对外包商的整体能力进行综合评估。例如，外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突，其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体，其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。其次，监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，包括各个阶段标准和最终成果标准，以此作为依据来评价外
包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决以使企业业绩得到持续改进。再次，退出外包的问题。如果外包商没有达到组织的期望值，或者企业遇到了更适合自己公司的外包服务商，或者公司想自己承担某项工作，那么就得解除与原外包服务商的外包关系。因此企业不要与外包商签订无限期合约，可以通过保密合同、灵活报酬支付方式等来避免因解除外包而导致公司人力资源信息泄漏或缺损等问题出现。
4.中小企业人力资源外包往往过分依赖人力资源外包公司，从而容易失去自己的人力资源长远规划。外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部将由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色。因此人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。人力资源部还必须对员工职业发展管理做更多的思考和筹划。
