ST车业计划物控的困惑与未来
ST车业计划物控的困惑与未来
PMC职能部门：是企业的CPU中枢结构，货仓则是PMC(计划物控)的基础，计划物控中心能否实现资源的系统整合与优化配置，能否将企业的信息流、物流、资金流、人流等第一时间管控并最大效益化的运作，货仓部门将是这个运作能否取得成功的第一个初级基础平台。
解决计划物控的困惑问题，第一要解决货仓部管理与运作问题，这也是我长期从事资材、计划物控赖以成功的基石，也是我愿意下放自己愿意亲自主抓的原由。
部门构建的问题：物控名存实亡与计划紊乱的问题必须解决。
建立有一定功能、督导监管流程良好运作的PMC有能力、从而让人信服的部门。
关于变革的种种：从某种意义讲，我可以说是罗总的学生，没有对不起公司，进公司前后有家公司以高于目前2K不移的在三田，这次确实遇到很大困难，离开，有些事情是心有余而力不足。
①不是我不想主导计划物控的系统改革，但是变革并非儿戏，②只我可以承受，但是公司高ERPerp限制随意是管理的基本思想，⑤突破关键人物，变革才能成功；管理改善贵案进驻,(老板)管控是一场博弈，曾到上海做过3“备料制”有很多优点，但不。⑦绿源新日的PMC计划物控的运作就相当的成功，Yadi、Riyang、Aima、TaiL等有在做erp我建议只有当真正上系统的时候才砍掉它，不是因为我做的就袒护；就算系统也必须包含此模块，且输入查询也不比它方便，只是功能欠缺。
建立一个强大的PMC部门：要么就别弄，要么就正正规规的组建，否则将弄巧成拙。将计划跟单纳入、销售跟单实行双重管理、采购实行双重管理、将货仓部并入。双重管理的方案是：低信任度方案，采购销售的核心价值成分由财务或老板管理，其行政职能部分由PMC部分统筹；信任度高时，可以一并管理；
PMC资材部的职能体现：接到订单、分析需求、缺料清单生成、物料计划排程、物料交期回复、采购与供方管理等问题解决、生产计划排程、订单交付回复、人员设备、产能品质工艺重点评审、生产指令单下发、过程问题跟催跟进协同解决、成品包装交付。
如此未来：以上问题的解决就可以实现企业物流的快速、高效运作、降低成本、提升产能、提高品质、打开高盈利的阀门，迈入一个更高更好的三田时代。
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