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服装行业经销商的业务模式
中国服装产业当前正在发生深度变革，产业升级加速，整个产业正处于行业调整期，多种创新型的思维、商业模式不断出现。2009年开局不利，服装行业尤甚。但是，在国际大品牌ZARA、H&M等的启发下，服装行业中的一些“轻公司”，却借助模式的便利，依靠缩短生产周期，大幅增加款式，逆市取得了显著增长。业内人士预测，2010年，“轻公司”在“小批量、多款式”商业模式下的探索将更加深入，竞争也更加激烈，这一模式可能由最初的蓝海市场向惨烈的红海市场过度。
同时，我们也发现在这场产业大升级中，许多一线服装品牌的终端渠道建设正在发生重大变化。市场上比较成熟的服装品牌目前有两种倾向，一是开一定比例的自营店，一些知名品牌的自营店的比例目前还在不断增加。另一方面，不少品牌开始推崇单店加盟，而不再采取区域代理模式，即使选择区域代理，品牌也开始倾向与那些具有经销商和零售商多重身份的、具有终端店铺资源的零售商合作。
一批国际品牌加入国内市场竞争带来了全新的经营模式，也挤压了国内代理商群体的生存空间。当ZARA、H&M等一批国际快速时尚品牌把直营店铺逐渐向二线城市甚至三线城市扩张，除了中国一批服装品牌，处于整条产业链条上的批发市场、代理商、零售商的价值也都受到了巨大挑战。如ZARA、MANGO等目前都在中国各大城市的重要商业地段开设“巨无霸”型的直营店铺。即使它们在百货店中开店，也采取“租金店模式”而非其他国内品牌所普遍采取的“联营模式”。这些品牌以量取胜，整个运营过程中几乎省略了所有的中间环节，对店铺进行最直接的管理。该模式最大的好处就是最大限度地降低运营成本，使产品在终端价格方面具有优势，而且能最便捷地随时了解到终端的销售和市场信息，做出快速反应。
在体育用品行业，行业的话语权也主要掌握在品牌商手中，目前国内市场的竞争不断加剧，行业资源在不断集中，作为稀缺资源的体育明星，行业的专业人才等均在向大企业倾斜。目前中国体育用品行业的模式主要有以下几种：
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一类是，NIKE、阿迪达斯国际品牌引领的轻资产模式，在经历08年对市场高预期，导致库存过量的阵痛之后，国际一线品牌开始对自身的经销商进行收缩管理，一方面加强对市场的指导，另一方面整合了一些经营不善的经销商，把市场更多的给予良性发展的客户。在所在区域，品牌商采用经销商竞争模式，同一区域发展两家以上经销商，鼓励经销商开自营店，有序竞争。另一类是国内安踏为代表的全产业链模式，在经历了给国际品牌做代工等发展阶段之后，安踏逐步建立了自身品牌，，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年年底，安踏已经控制了40%的终端。而这40%的自营店，占据了公司60%的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额资金，以建设200个左右的旗舰店。值得一提的是，安踏的网点扩张和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设、市场影响、销售业绩和长远发展有机结合在一起。从生产、品牌运作到销售一体化战略是安踏不同于其他竞争对手的模式，在综合连锁业态已主导的一级市场里，安踏欲进入体育用品零售领域，打造综合连锁业态，作为迎战新经济时代的渠道战略，实为良举。根据安踏招股说明书显示：安踏在上市后将投资5.5亿元开设特许国际运动品牌、零售店铺，并在中国主要城市开设运动城及安踏旗舰店。同时还将投资4.4亿元进一步扩充和提升安踏的销售网络。
在当前的服装行业，模式创新伴随市场的增长在不断出现，差异化的定位也满足于中国消费者日益多样的需求变化。
