物流企业运作 课程论文
题
目: 浅析中国家电物流运作模式 院系名称： ******** 专业班级：
********* 学生姓名： ******** 学
号： **********
2011年12月
浅析中国家电物流运作模式
—— 以海尔物流为例
摘 要：现代物流成为企业在降低物质消耗、提高劳动生产率之外的第三利润源泉。对于竞争激烈的家电企业来说，已经进入了名副其实的微利时代，如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物流消耗、提高劳动生产率方面的作用，自营还是外包，抑或是混合经营，是家电企业需要解决的突出问题。 海尔物流经过多年的发展，已成为行业领先者。本文通过对海尔物流运作模式的分析，指出了其中的优势和缺陷，希望从中能够反映我国家电物流市场存在的的不足和值得借鉴的地方。
关键词: 家电物流 海尔物流 物流企业运作模式
引言
中国家电业经过20多年的经营，到目前为止已经发展成一个非常成熟的产业，但是在经历了十多年的高速增长之后，从2000年开始就陷入经营困境。从国内的情况看，首先，家电企业竞争激烈，企业的规模集中度非常大，家电市场基本上是在残酷的市场竞争中不断打拼出来的天下；其次，家电企业利润不断摊薄，价格战更是无时不在上演，可以说已经到了白热化的地步。第三，从改革开放至今，我国的经济领域已经从卖方市场逐渐转变为买方市场，市场环境的恶化加剧了家电行业的竞争，传统的通过降低生产成本来扩大利润的方式已经失效，研发投入力度不够也直接影响家电业的获利能力。家电生产企业为了寻找新的利润增长点纷纷把目光投向并不为人注意的物流环节，运用种种物流运营战略努力降低物流环节方面的费用。本文在分析当前物流行业的国际国内发展背景现状以及趋势的基础上，主要对海尔的物流运作模式进行了分析，并对此提出了海尔物流运作的建议以及其对我国家电行业物流的启示。
家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。但是从2000年起，我国家电业在经历10多年高速增长之后，就陷入经营困难的境地。随着家电业的微利时代全面到来，家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。 1 海尔物流简介 海尔物流自1999年成立至今，凭借先进的管理理念及物流技术的应用，被中国物流采购与联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同事也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业500强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
海尔集团为适应新的经济时代的需要，自1998年开始推行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部、海尔物流在海尔集团“人单合一”管理模式的战略思路指导下，进一步为全球客户提供有竞争力的物流运作服务，该模式被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式，它为解决全球商业的库存和逾期应收提供了创新思维。海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步过程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取订单与满足订单的目标。海尔物流依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络，构建海尔物流的核心竞争力，努力打造具有全球竞争力的物流平台，使之成为全球最具有竞争力的第三方物流企业。 2 海尔物流运作模式
海尔的物流模式是典型的自营物流模式。海尔集团是我国家电制造企业中最早认识到建立现代化物流体系的重要性并着手实施的企业之一。1999年海尔成立了物流推进本部，将原来分散的28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合。海尔集团的7大生产基地，42个物流区域配送中心全部联网在海尔物流的网络流通平台上运作，300多万平方米仓储资源，300多家运输公司，整个网络通过世界最先进的SAP/3 ERP系统和SAP LES物流执行系统进行联网，全过程透明的、系统化的追踪。服务网点1500家，产品销售网点1000家，可调配16000多辆车辆，对于服务的承诺是：全国主干线分拨配送平均在2天，物流中心城市8小时配送到位，区域配送24小时到位。以上强大的网络优势构成了海尔物流以客户为中心的全方位物流服务的核心能力：快速、准时、高效。
海尔在物流运作中实施了供应链管理。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。海尔还创造性的提出了“一流三网”这一理念，充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
海尔历来的一大特点就是自控能力比较强。比如在营销方面，它就很少依靠分销商，全都是自己在做。在物流上自然不会放手。这是海尔具备足够大的企业规模才能够做到的，别的家电企业是很难复制其模式的。所以海尔物流运作的高起点、高投入与高成本的自营模式并不适合所有的中国家电企业，毕竟庞大的物流网络建设和维护费用对企业来说，是一笔庞大的费用。像海尔这样有能力把此高额成本以规模经济的方式进行分摊的企业并不多见。 3 海尔物流运作模式的利弊分析 3.1 海尔物流运作模式带来的效益
3.1.1为定单而采购，消灭库存，实现了资本效率最大化的零库存
海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
3.1.2全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。 3.1.3 JIT（just in time）速度实现同步流程
由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。 3.1.4 赢得全球供应链网络
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措 。一是扩大国际供应商的比重。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。二是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。三是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。 3.2 海尔物流运作模式带来的弊端 3.2.1物流没有社会化。
还走在“小而全”、“大而全”的模式。虽然海尔花了很大成本在青岛建立立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能过多投资进行货架、托盘、叉车和仓库的改造。面对物流信息系统、卫星定位系统、电子地图和电子数据标准化，海尔更不能大规模投资。这就决定了海尔的企业战略目标是是成为世界一流的家电企业，而不是物流企业。 3.2.2 车辆调度和线路规划不合理
海尔为了调度管理需要，将“工厂——配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这就使得其运输价格一直居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部进行，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。 3.2.3海尔物流没有和集团完全独立。
在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔。虽然海尔物流也致力于成为社会化的第三方物流企业，但从海尔物流的实际运作情况来看，其更多的是还偏向于为使本企业成为国际一流的家电企业提供保障的。在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。 4海尔物流对我们的启示 4.1重视现代物流信息化建设
我国的物流信息系统整体发展水平不高，网络的使用率还不够高。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题，市场上缺乏有序的物流信息系统沟通平台，达不到信息资源的共享交流。无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。 4.2贯彻供应链管理思想
企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。 4.3优化业务流程
要将原有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。 结论
总之, 通过海尔实施的运作模式案例，知道运作模式的建立是一个逐步积累和完善的过程,它具有长期性和复杂性,其间涉及到物流资源的整合、物流网络的建设、人员的配置、物流作业的确定,以及业务流程的优化等诸多环节。国内家电行业只有通过科学、规范的管理才能更好的实现自身的价值，规划出一个完整和清晰的运作模式的框架,才能将运作模式建设好,并使其真正推动企业的发展。
参考文献
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http://wenku.baidu.com/
