持续提升管理效益
为创建一流发电企业注入不竭动力
——集团公司火电企业双提升创一流现场会交流发言
福建公司副总经理、可门公司总经理 赵跃平二○一三年四月十八日
尊敬的各位领导： 大家上午好！
今天，集团公司在可门召开火电企业“双提升、创一流”现场会，是对我们的巨大鞭策和鼓励，也给了我们一次非常宝贵的学习、交流和提高的机会。在此，我谨代表公司全体干部员工对各位领导莅临可门检查指导工作表示热烈的欢迎和衷心的感谢！ 根据国务院国资委关于中央企业开展管理提升活动的总体部署，以及集团公司、福建公司“双提升、创一流”的工作安排，按照福建公司提出的“可门要‘当旗舰、当标杆、当窗口、当摇篮’”的工作要求，我们积极响应福建公司“新一轮创业、创一流企业”的号召，满怀“可门，一切皆有可能”的激情和勇气，以17个管理专项提升为重点，以提升管理效益为主攻方向，以创建一流发电企业为目标，努力提振精气神、集聚正能量、塑造新形象，不断地追求安全发展、创新发展、科学发展、幸福发展，各项工作取得了一定的成绩：2011年，当年实现扭亏为盈，创利润1亿元，同比减亏3.05亿元；2012年，在发电量同比减少28.7亿千瓦时的不利形势下，创利润2.72亿元，同比增加1.71亿元。
今年以来，公司的安全生产、经营业绩持续向好，1季度已累计实现利润2.35亿元，完成全年7亿元利润目标的33.6%，同比增加2.08亿元，创历史最好水平。 下面，我将可门公司“双提升、创一流”工作开展情况作简要汇报。
一、高起点谋划，全过程管控，保障“双提升、创一流”工作深入开展
“双提升、创一流”工作开始之初，部分员工的认识和理解存在着一定的不到位，目标和方向不是很明确，职责也不够清晰。为此，我们从改变思想入手，切实做好总体策划，加强组织领导，保障工作扎实深入开展。
（一）全员宣传发动，思想认识到位
结合全年的生产经营目标，对照系统内外一流企业的标准，我们分别在公司、部门和班组三个层面召开了“ 。
认可。
二是在加强安全监管上下功夫。认真贯彻落实集团公司《作业环境本质安全管理规定》、福建公司推行的“四防”机制要求，做好全厂安全设施完善和隐患排查治理。从规范每日的生产早会和班组站班会入手，以推行危险源、危险点和危险区域标准化管理为载体，狠抓安全日监察、工艺日纠察、敏感时段综合巡视，推动了现场监管由“事后”向“事前、事中”的转变。优化生产管理结构，整合运行维护班组，运用员工状态分析系统、班组建设信息平台，将周自查、月考评与绩效挂钩，提升了班组管理水平。将kyt（全员安全预控）管理与“三讲一落实”、“红马甲”制度有机结合，作业前开展“讲任务、讲风险、讲措施、手指口述”训练，作业中通过“红马甲”制度管控风险，增强了安全自主管理能力。积极地转变思想观念，加强环保设施的标准化管理，不断提升环保设备健康水平，在2012年25次环保外部检查中实现了零通报、零处罚。在严峻的环保形势面前，有效地解决了安全施工、抢抓进度两大难题，仅用63天就完成了正常需要5个月才能完成的#2机组脱硝改造工作，全力保障了环保安全。今年1月9日，国家环保部节能减排总量核查小组来厂检查时，对我们的环保工作给予了高度评价。
三是在深化设备治理上下功夫。以每日生产早会、周专业会和月度分析会为载体，加大“日落实、周闭环、月考核”力度，不断完善分级“零”缺陷管理，快速提升了设备健康水平，2012年设备等效可用系数达到96.6％，同比提高了16.8%；#4机组连续4个月实现了“零”缺陷目标，有效地保障了机组长周期稳发、满发，得到了电网公司的充分肯定。结合精密点检的推广运用，发挥技术监督三级网络作用，推行定期工作“菜单化”管理，落实亚健康设备特殊维护措施，健全了设备状态评价体系，提升了预防性工作成效。创新开展了机组“价值检修”，修前，做好分系统设备评估，优化检修项目和物资计划，量化检修绩效目标，逐级地细化分解，明确责任体系和控制措施；修中，对工期、工序、工艺、费用、物资、备件、返修等进行价值化分析、目视化管理，每日按照定人、定时、定路线、定标准、定期通报的“5定”要求，对各作业区开展评比，抓好检修全过程安全、质量和文明施工的标准化管理；修后，从设备性能鉴定、调试启动、冷热态验收、运行参数优化等方面做好后评估工作，严格兑现检修目标奖惩，累计消除了#2机组润滑油压低、顶轴油管断裂、真空严密性不合格、四台机组5个轴瓦振动超标等重大疑难缺陷68条，有力地提升了机组的健康水平和性能指标。积极探索氧化皮防治措施，做好启停机的标准化管理，严格防止负荷波动、启停磨等特殊工况的管壁超温，加强汽水品质监督，落实炉管逢停必查要求，有效遏制了“四管”泄漏事件。针对输煤系统积粉、制粉系统泄漏、脱硫脱硝系统投入稳定性差等重大安全隐患，成立了专题攻关小组，查找偏差存在的根源，每日开展现场整治，每周开展评比，显著地改善了现场环境和设备运行状况。
（二）推行“港电一体”价值链精益管理，凸显可持续发展成效
我们始终贯彻可持续创造价值思维理念，积极探索港口电厂管理的新方法、新模式，逐渐形成了以电量营销为基础、以燃料管理为核心、以指标优化为导向、以经营管理为保障的“港电一体”价值链精益管理体系，有效解决了管理精益化水平不高、盈利能力不强等突出问题，取得了积极的成效。
一是在电量营销上提效益。紧盯电力市场形势变化，做好与周边同类型电厂的每日电量对标，及时地优化电量营销策略，实现了外部营销与内部管理的有机联动。整合好公司、部门和班组的电量营销资源，采用“一对一”、“结对子”的方式加强与省经贸委、电网公司、调度中心的沟通协调，不断完善电量营销三级管控机制。在抢发“三公”电量的同时，积极争取替代、大用户直购、跨网省交易，仅2012年就获得了“三公”外电量29亿千瓦时，利用小时持续位居全省同类型电厂第一位。畅通值长与调度员的沟通渠道，强化每日发电计划的落实，做好机组与机组、值与值的内部对标，加大抢发电量的奖惩力度，强化全员抢发电量意识，2012年荣获“福建省并网运行优胜单位”荣誉称号。 二是在燃料管理上提效益。创新实施了“港电一体”燃料管理体系，建立健全了“港电一体”信息管理平台和每日协调机制，实现了燃料管理全过程的无缝衔接，仅2012年亏卡损失就同比减少了2900万元，接卸滞期费同比降低了3700万元。通过艰苦努力，2012年取得了国家级口岸开放资质，提升了煤炭调运、多煤种掺烧能力，仅下半年就累计调运国外市场煤180万吨，降低成本2500万元。认真地研判市场信息，每周制定采购价格指数，抢抓机遇采购低价国外煤，合理利用金融工具支付煤款，2012年入厂标煤单价完成837元/吨，为全省同类型电厂最低。创新设立煤炭采购“公开报价”电子信箱，由纪检和采购人员各执一半密码，实现了煤炭“阳光采购”。以成本最小化为目的，以每日“港电一体”协调会为指导，认真落实防自燃、防着火、防磨损、防堵煤等安全管控措施，不断地完善电量、煤价、热值相匹配的每日掺烧方案，实现安全经济掺烧，2012年累计掺烧褐煤176万吨，掺烧比例达35%，降低成本约4700万元。充分利用规则，细化厂内水尺验收制度，有效实现了“负偏差”目标。积极地开发码头岸电系统，在打造绿色港口的同时，取得了较好的收益。扎实开展了入厂煤接卸验收cnas实验室建设和“燃料创示范”活动，荣获集团公司“燃料管理示范企业”荣誉称号，提升了燃料管理水平。
三是在指标优化上提效益。积极与同区域、同系统、同行业的先进企业开展对标，吸收借鉴先进经验，提升每周对标会和每月生产会的成效，做好机组与机组、值与值、修前与修后对标，各项技术经济指标持续位列集团公司、福建区域同类型电厂第1位，先后获得了“集团公司600mw超临界标杆机组”、“全国大机组竞赛600mw超临界等级银奖”、“福建省600mw等级金牌机组”等荣誉称号。以耗差分析为切入点，做好煤耗、厂用电率等重点指标的监控，加强重要辅机能耗分析，规范运行人员的日常操作，提升了机组的经济运行水平。 四是在经营管理上提效益。结合全面预算管理工作的开展，加强“日分析、周跟踪、月总结、季考核”管理，抓好预算执行过程监督和每月闭环。运用日利润分析管理的指导作用，完善三项费用、入厂标煤单价等重点指标的预警机制，强化成本管控措施的落实。加强物资“阳光采购”，加大物资联储、修旧利废、以旧换新的力度，2012年累计降低库存300万元。积极争取各项优惠政策，2012年累计获得财政部贷款贴息1600万元，各项税费减免770万元，脱硝电价补贴3600万元，存煤奖励980万元，节能环保奖励340万元。精心地做好粉煤灰、脱硫石膏“阳光招标”，取得了粉煤灰126.5元/吨，脱硫石膏51元/吨的较好价格，已累计增加收入3500多万元。
