[摘 要] 加薪是激励人才的关键杠杆，加薪意味着企业效益的增长，意味着员工收入的增加。但是很多企业花了钱给员工加薪，却产生令老板和员工都不满的现象。不但没有起到应有的激励效果，反而引发了诸多的负效应。加薪的最好结果是人力成本的绝对值上升，而人力成本的相对值下降，即相对绩效上升。企业希望工资上升了，员工的绩效会大幅上升，至少也要等比上涨。但许多情况下却并非如此，更有甚者，工资上涨了而效益却下降了。
[关键词] 加薪；激励；效果
一、引言
薪酬一般可划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对薪酬所作的一定幅度的正向调整。它可以在基本薪酬、可变薪酬或间接薪酬任何方面的基础上调整。
一般而言，加薪应遵循下列原则：第一，薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较所关注的是一家企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题。第二，薪酬的外部公平性或者外部竞争性。体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。第三，绩效报酬的公平性。这种比较主要体现在，员工是否认为尽管自己所做的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而异原则。人本主义不是平均主义，人的能力是有差别的，人的收入也应该有差别。同样，加薪也应体现出员工之间的差别。
二、企业加薪过程中存在的问题
1.加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。很多企业尤其是国有企业的“大锅饭”现象向来比较严重，就连加薪也是简单处理，大家加得差不多，体现不出员工价值贡献的差别。那些领导心想：“每人加得都一样多，员工该不会有什么想法了吧?”这种传统的薪酬做法往往得不到员工的认同，更不能说发挥其激励的效力，甚至会引发员工尤其是能力强的员工的抱怨。
2.加薪依职位级别而定，中低层深受打击。杭州某国企给员工加工资后，小李回忆说，那次加薪给他的打击很大，原以为自己的表现能得到公司的认可，获得相对较大幅度的加薪，然而他发现那些职位相近的同事与自己加的没什么区别，只要职位高就加得高。这种现象在传统的国有企业较易发生。国企“牛气逼人”，连加薪也是按照行政级别而定，职位高的加的多，职位低的哪怕你能力再强、绩效再高，在你没爬上高位之前，还是别指望能够多加。
3.加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。加薪其实并不一定能保持员工的凝聚力，有些时候还会由于处理不当，而让企业的凝聚力不升反降。例如，有的企业加薪时给某些部门或职位加得过高或过低，“厚此薄彼”倾向过于严重，这在一定程度上会引发诸多矛盾，破坏团队的凝聚力。这些矛盾大致可以概括为以下三种：(1)部门内员工矛盾；(2)部门间矛盾；(3)员工与企业的矛盾。一个内部矛盾重重的部门不可能是一个高凝聚力的部门，没有凝聚力的团队也不可能是一个高效率的团队。团队失去了凝聚力，没有了高效率，这恐怕不是任何一个企业管理者愿意看到的结果。
4.将加薪当万能药，忽视精神激励。薪酬机制是一门科学，同时也是一门艺术，运用得当的话可以充分调动员工的积极性和创造力，更好地为企业服务，构成双赢的局面。反之，则会让员工对企业感到失望。有些老板尝到了加薪对员工激励的甜头后，陷入了对加薪的“迷恋”，只会用加薪来激励员工，而忽视了员工的精神激励。
5.加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。企业的薪酬系统应该是与公司的企业文
化相配合的。与企业文化相背离的加薪手段，在薪酬系统中就不能起到激励员工的作用；而与企业文化相符合的加薪手段，可以起到加强企业文化的作用。企业文化又决定和影响着薪酬系统，一个好的薪酬系统或加薪手段必须与企业文化合拍。例如，对于倾向于形成个人意识较强的企业文化，应该采用突出绩效奖金的加薪手段。
三、原因分析
1.决策层薪酬观念落后，导向不清。薪酬理念决定着薪酬的导向。很多领导对薪酬管理知之甚少，观念落后，认为加薪就要一起加，加一样多，以为这样才能提高所有员工的满意度，进而提高所有员工的积极性。实际上，加薪是要通过提高部分员工的满意度，来达到提高所有员工的积极性这个目标。在激励的过程中，员工的满意度始终是部分增强、部分减弱。加薪应遵循一定的原则，如公平原则、绩效原则、价值原则等。部分企业并没有一个科学的加薪制度，没有相应的加薪原则和标准，加薪时简单处理，认为反正加薪是“好事”，怎么处理都会皆大欢喜。
2.没有遵循市场规律，违背人力资本市场的价值规律。许多国企的收入分配还没有实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用难以发挥，突出表现在缺乏一套完善的考核体系，尤其是那些难以量化的工作，没有有效的考核方法，也就没法根据绩效确定加薪幅度。实际上哪怕各个部门间同一级别的员工在专业技能、员工贡献及个人能力上的要求有很大的差异，给予营销经理和后勤经理(比如)相同的加薪幅度显然会挫伤营销经理的积极性。企业在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位价值评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力要求等方面对各个岗位的价值进行量化，为确定加薪幅度提供基础。
3.“官本位”思想、传统薪酬观念作祟。追求稳定的国企在薪酬制度方面也显得四平八稳。国有企业中普遍存在一个问题，即如果得不到职位的晋升，工资奖金等只能维持在大致固定的水平，不能得到明显的提高，就是好不容易有了加薪机会，国企在分配员工加薪幅度问题上也是沿袭“传统”——注重保障功能而忽视激励功能，简单地按照行政级别确定。
4.企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅仅是自己的工资水平，更关心跟其他人工资的比较。他们认为相同的工作就应该拿相同的薪酬。当员工知道身边相等工作、相当绩效的同事加薪加得比自己多时，就会感觉到领导对自己不公平，他的满意度通常会下降，同时内部员工间滋生矛盾，破坏凝聚力。
5.加薪过于滞后。激励理论中有一种理论叫成就需要理论，由美国哈佛大学的麦克米兰提出。他指出，有高度成就的人有一个特征，即需要既实际又及时的反馈。有些企业虽然认识到了加薪对员工激励的作用，但在具体操作上却令人失望，表现之一就是加薪过于滞后。企业对员工行为的反馈比较实际的就是体现在薪酬的变化上，当企业对于员工表现缺乏具体及时的反馈时，也就难以很好地起到有效激励的作用。有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能做到有科学依据，才能较好地把握加薪时机与频率。缺少了对市场薪酬的了解，仿佛“身在此山中”，加薪时就像盲人走路，没有方向与目标。
6.领导对激励理念理解偏差。近年来，部分企业的薪酬制度设计的技术得到很大拓展，薪酬管理更加具体化，但往往走到过度重视技术而忽视薪酬管理基本理念的极端，使得薪酬决策偏离企业的战略目标。部分领导的人力资源管理知识匮乏，他们觉得打工者图的就是个“钱”、“有钱能使鬼推磨”。 而实际上，仅靠加薪是不能永远有效激励员工的。作为管理者，还必须掌握其他激励方法。许多企业激励机制单一，说到激励要不就是发奖金，要不就是请吃饭，没有一个内容丰富、包含物质与精神待遇的激励机制。7.企业对福利作用认识偏差。一是随着福利项目名目的繁多，福利的规划和管理会比基本薪酬和可变薪酬的管理复杂得多，可能会耗费企业大量的时间和金钱；二是由于在计划经济下企业福利和国家福利混淆，
许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度。加之福利与服务的激励作用比较隐性，往往来得不如直接薪酬明显直接，因而部分企业对福利与服务的态度是相对消极的，许多企业宁愿多发工资，也不大愿意去搞福利。福利和服务的成本一直增长很快，在美国，雇主承担全国将近一半的医疗保险费，而医疗保险费每年以15%的比率递增；福利开支相当于员工直接薪酬的30%—40%左右。因此，福利开支对企业的人工成本影响非常大，许多企业便千方百计地压缩福利成本和预算。
8、决策层缺乏薪酬战略思想。战略性薪酬管理实际上是一种如何看待薪酬管理的一整套崭新理念，在实践中，越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略目标之间的联系，使企业的经营变得更为有效。然而，在很多时候，企业却往往因为过于关注细节问题而使得薪酬管理活动流于技术层面。这种情况主要表现是：很少真正考虑诸如“它如何帮助企业战略目标的实现”、“它是否会支持公司的企业文化”等问题。其结果就是，许多企业花了大量人力和金钱却对企业的效益没起到太大的提高作用。
四、对策
1.建立科学的加薪原则和标准。加薪应遵循一定的原则，如公平原则、绩效原则、价值原则等。企业要建立一个科学的加薪制度，要有相应的加薪原则和标准，才能对员工起到激励作用，才能真正体现核心员工的价值。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资要定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。
2.遵循市场规律，不要违背人力资本市场的价值规律。企业的收入分配还要实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用才得以发挥，突出表现在一套完善的考核体系，尤其是那些难以量化的工作，要有有效的考核方法，这样就可以根据绩效确定加薪幅度。以绩效考核为基础的绩效工资，理论上具有最大的激励性，同样的，以绩效为基础的加薪方案，既能体现客观公平原则，又能最大限度地促进员工之间的竞争。公司应改革加薪制度，改变传统的薪酬理念。只有从根本上改变制度，建立与绩效挂钩的加薪方案，才能防止出现类似的“一刀切”现象，实现科学合理的加薪。
3.进行职位评估。职位评估重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位间具有可比性。为确保加薪的公平性，职位评估中应实现不同岗位之间的公平。企业根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。加薪的依据主要是员工的工作绩效，员工的能力和业绩，并一定要在考核中集中体现。依据业绩来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多。此外，深入把握员工需求，了解员工需求层次，针对不同需求的员工采取不同的激励措施；了解员工加薪期望，通过某些宣传事先降低员工的期望值，也是必要的。
4.人力资源部门应建立包含多样激励方法的措施。人的需求是多层次的，物资需求只是最低层次的需求，因而仅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，从一个全新的角度——人性出发，获取激发人们行动背后真正的动力源泉。学者发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这8种动力源泉，管理者可以开发出许许多多的激发员工热情的非经济手段，员工在收到激发的同时，也获得了需要的精神待遇。
尽管有些员工相当重视货币性报酬，但随着其职业生涯的发展，个人能力的提高，他对其他报酬因素的需求也会相应提高。理念决定着决策!领导或高层需要在管理学特别是人力资源管理学上好好补补课，公司可适当安排一定的培训帮助高层学习有关薪酬与激励方面的知
识，改变落后的理念。
5.公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向。企业关注什么、价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现。薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工向企业希望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。企业要培养“差别理念”文化激励机制的一个方面就是价值理念的激励，就是让员工们都有一种价值理念——差别理念。所谓差别理念，就是让人们用差别的眼光看待企业内部的人和事，人本主义不是平均主义，人的能力是有差别的，人的收入也是有差别的，应引导员工养成这种理念，因为有这种理念才能保证企业充满活力。
6.建立相关的加薪监督机制。引入监督机制，保障薪酬制度的严肃性及有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如，核定员工绩效以确定加薪幅度时，可以采取上级建议、隔级核定的办法。这样既可以避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高过低判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的加薪的内部公平性，减少有限视野下对组织整体加薪内部平衡的忽视。
7.事先对加薪低调处理，降低期望值。在调薪时，员工与企业之间存在微妙的博弈关系。员工理所当然地希望工资尽可能高，作为企业则希望尽可能地减少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使员工失望?一种方法是先降低员工对加薪的期望值，作低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超出其预想时，他反而会产生一种满足感。
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