浅析员工工作积极性
摘要：现代企业经营环境已发生变化，能否在激烈的竞争中充分调动员工积极性，对企业的可持续发展起着十分重要的作用。从心理学的角度探讨人力资源管理问题是近年来的研究热点，对于企业也具有重要的现实意义。
关键词：人力资源管理；企业员工；工作积极性；心理学。
随着经济的发展，国内企业已被快速纳入世界经济的洪流中，许多优秀跨国企业凭借其雄厚实力，对国内企业攻势频频。在这种强大的压力下，“人”成为最关键的竞争性资源。如何对企业的人力资源进行有效配置，提高员工的满意度和忠诚度，这需要有效地调动员工积极性。
当前，许多企业虽已意识到并开始重视员工积极性的调动，但受传统思维影响，仍有很多企业继续沿用过去的管理办法。在新的社会形势下，这种管理方式明显与时代脱节。当然，有的企业借鉴西方的管理经验，大搞物质刺激，注重员工的工资、奖金、津贴和福利等物质因素，却忽视员工心理因素，仍收效甚微。由此看来，企业要有效调动员工积极性，并不是一件易事。
所谓积极性，从心理学的角度来看，就是指人在心理能动状态下的一种行为动力表现。要调动员工的积极性，重在激发员工内在的工作动力，这是员工工作积极性的根本，也是每一位管理者在人力资源管理过程中所追求的重要目标。管理学无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源，很大程度上还与员工的工作积极性密不可分的。既然员工的工作积极性对企业来说如此重要，那么如何提升工作积极性呢？
目前，人力资源管理这一学科至少包括两种研究取向：心理学取向和管理学取向，从心理学的角度探讨人力资源管理问题是近年的研究热点。笔者将从心理学角度探讨员工工作积极性的问题，提出如何有效地调动员工积极性。
一、从心理学人性观角度进行分析。
人性是一定社会生产关系的产物。西方管理心理学者认为，从传统管理到管理心理学，实际上存在四种对人性的假设：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。当前，虽然我国整体上进入了全面建设小康社会，但我国的生产力发展水平还不高，职业还是人们谋生的唯一手段，薪水是人们的主要生活来源，尤其是人们在收入水平不高且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后确实有经济动机在起作用。此时，把人看作“经济人”也有其合理的成分。但是，在人力资源管理过程中，管理者能否用“经济人”的人性观来看待员工？物质的激励是否能够真正调动员工的积极性？
一般来说，管理原则都是建立在对人性基本假设的基础之上的。公司制定规章、程序和职务说明书
所有这些都隐含的假定是“人在本质上是一样的”。
在人力资源管理过程中，管理者并不能只从“经济人”这一角度来看待人性，把人与物质看成具有同一性，单纯用物质奖励来保证规章制度的执行和工作效率的提高。随着社会环境变化、员工价值观多元化，事实证明，高水平的收入不是万能的，高额的薪酬成本支出不一定就能获得理想的回报。现代企业的高级员工决不是单纯的“经济动物”，仅仅提供高水平的薪酬收入还远远无法满足他们多层次、多方面的物质和精神需求。
企业管理者在看到人们追求物质收入的同时，还应该从“社会人”的人性观角度来激励员工。如果不了解员工的这些特性，就会出现投入很多却收效甚微的现象。为此，管理者可以在企业的发展不同阶段与状况，对不同员工采用不同的激励措施。对于基层员工，考虑到他们对收入的需求，可以偏重于物质激励，绩效管理，如奖金等；而对于中高层员工，则可以从自我实现的角度来激励员工，诸如给绩效优异的人员提供深造学习的机会以及提供业务发展的机会等措施。
二、马斯洛的需要层次理论。
马斯洛的需要层次理论认为，人的基本需要可以归纳为五类：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要。根据马斯洛的需要层次理论，分析如何调动企业员工的积极性。
1、从生理需要层次来看。
这是人类最原始的最基本的需要，它包括人类维持基本生存所需的各种物质上的需要。体现在企业管理中，就是要向员工提供物质激励，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。生理上的需要是推动人们行动的强大动力，所以对待生活困难的基层员工和没有经济基础的新员工，提高薪水是他们的优势需要也是最好的激励手段。例如：摩托罗拉公司非常重视员工的物质激励，公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。此项计划使员工的工作热情空前高涨。
2、从安全需要层次来看。
这是人类要求劳动安全、职业安全、生活稳定、免于灾难以及要求劳动保护、社会保险、退休金等。如今，越来越多的企业开始关心员工的福利，在给员工提供工作保障的同时，也为员工的身心和生理安全提供保障。例如：完善员工的养老保险、医疗保险和失业保险制度，使员工面临疾病、年老和失业时不再恐惧，可以安心工作。确保给员工提供一个相对稳定的团队，减少员工跳槽的机会，保持企业的稳定性和发展的连续性。解决了员工的后顾之忧，极大提高了员工的满意度和生产效率。实践证明，对企业来说，通过提供各种福利形式来增加职工地位的稳定性，增强职工的向心力，是提高士气一种有效方式。
3、从社交需要层次来看。
这种需要是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀、爱护、理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。处于这一层次中的人，希望和同事保持友谊与忠诚的伙伴关系，希望有所归属，成为团体的一员。宽松的工作氛围，友好的人际沟通是调动员工士气的一个重要因素。管理者必须意识到，当社交需求成为调动员工士气的主要激励源时，工作往往被视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会。为此，管理者应当尽量营造良好的交际环境。比如：建立公共活动环境，提供多种活动载体，让各种类型的人都有自己喜好的交际，从那里找到自己从属于企业这个大家庭的归属感。
4、从尊重需要层次来说
它是指希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，他们会因对自己价值的满足而对自己所从事的工作具有更高的忠诚度和积极性，并愿意为此投入更多精力和智力。因此，管理者对于员工不同方面的成就要及时给予合适的评价，诸如荣誉的激励，以增强员工对自己的价值满足感。例如：安利公司专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定人们的成就、满足尊重的需要。
5、自我实现的需要。
就是希望工作上有所成就，事业上有所建树，使自己的潜在能力得到充分的发挥。在现代企业中，随着中层管理者在薪酬回报得到满足，管理者不能再继续沿用传统的发送奖金之类的方式来激励员工士气。此时，应该清楚地意识到，这一层次的员工更愿意追求更高层的内容。如：工作自主性、任务挑战性以及权利需求或成就需求等内容。在这种情况下，运用职位个性化激励的方式，提高这一阶层员工的积极性有明显效用。
三、亚当斯的公平理论。
亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
通过公平理论的公式，我们可以知道，劳动投入包括经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等；公式中的劳动报酬，包括工资、奖金、福利、成就、认可、表扬等。公平理论公式表明：员工一方面把自己现在付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较（纵向比较）；另一方面，还把自己付出劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较（横向比较）。当发现比例相当时，会认为公平，心情舒畅。如果发现比例不当，会认为不公平，内心就会不满。一些公司自作聪明，实行薪酬保密制度，当秘密不再是秘密时，也就是作茧自缚之时。
在激励理论与激励手段充斥管理领域的今天，我们往往忽略了一个最基本的也是很有效的原则———公平。公平体现在企业的方方面面，首先是薪酬的公平。在现在的企业薪酬结构中，一般都包括职位工资、技能工资、绩效工资。
每一种评估都要把握好公平，保证同工同酬，不同工要有合理的工资差距。其次是招聘时的公平、晋升机会的公平等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。据调查，在企业中，员工不公平感的产生主要体现在薪酬制度、福利制度、选拔制度以及深造培训制度等几个方面。
目前许多企业，为了激励员工，常常将隐形收入和灰色收入作为薪酬的一次补充。这种补充的表现形式多为临时性补贴、一次性福利或年度性的奖金等。不少隐形收入的初衷是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，由于收入是隐性的、临时性的，没有明文规定来保障，因中间的差异反而加重了员工对公平性的质疑。同时由于给付标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑，从而成为员工产生不公平感的诱因之一。从而改变原来的劳动动机，降低工作积极性。人力资源管理者应根据企业自身特点灵活运用公平理论，并尽可能完善各项制度，从制度上缩小和消除员工的不公平感。
四、鲇鱼效应
以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢? 原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。
首先，如果鲶鱼本体代表领导者。
领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：
1、办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
2、说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3、倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。
4、成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
5、系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
其次，如果鲶鱼代表团队中一员。
那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。
再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。
现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计（Jobdesigning）上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；本人则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。
从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。
五、手表定律
对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；对于一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱。
一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。
两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。
只选择你认为正确的
两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过桥会更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是，他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。
还有人在环境或他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，并因此而郁郁终生。即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
在现实生活中，我们也经常会遇到类似的情况。比如：一个问题，两个解决观点或多个观点，公司下达若干指令，令下属无所适从，不知该如何做出决断。
择业时，地点、待遇不分伯仲的两家单位，你将何去何从？在人生的每一个十字路口，我们都要面对“鱼与熊掌不能兼得”的苦恼。 在面对矛盾选择的时候，我们推荐使用“模糊心理”。所谓“模糊心理”，就是在一个很难决策的情况下，以潜意识的心理为主要基调，做出符合潜意识心理的选择。
心理学研究表明，“模糊心理”实际上是人在成长过程中不断积累的一种心理沉积。也许你并不能说出一条明确的原因，但是通过心理的潜意识，一般情况下可以做出最符合个体心理需求的决定。这里说的潜意识，实际上就是我们常说的第一印象。
通过以上五个比较典型的人力资源管理理论对企业员工积极性的分析，可以看出有效调动员工积极性对人力资源管理乃至一个企业的发展有着至关重要的作用。人是企业活力之源和竞争之本，人的因素越来越成为企业实现自己战略的关键因素。企业要想在当前激烈的竞争中取胜，必须学会恰当地运用心理学的相关理论知识，结合企业员工的实际发展情况，采取适当的措施、建立相应的制度，注重对员工积极性的问题的研究与关注。
