监狱工厂化规划
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一、监狱资源工厂化的商业价值：
1、劳动力：
目前东部沿海地区的普通工人的用工成本为每人每月3000元左右，中部地区的普通工人的用工成本为每人每月2000元左右，如果囚犯的用工成本为每人每月500元左右，以中部地区普通工人用工成本每人每月2000元左右计，再加上不用交社保每人每月500元左右，则每名囚犯的劳动力商业价值潜力为每人每月2000元左右（2000-500+500）；
以投入10000名囚犯劳动力计，每月的商业价值潜力为2000万元左右，每年的商业价值潜力为2.4亿元左右，5年的商业价值潜力为12亿元左右，10年的商业价值潜力为24亿元左右；
2、厂房：
目前配套设施齐全的厂房在长三角或珠三角地区每平方米每天的租金为1元左右，以建厂初期投入10000平方米厂房计，则每年的商业价值潜力为365万元左右，5年的商业价值潜力为1825万元左右，10年的商业价值潜力为3650万元左右；
3、基础设施：
（1）电：如果无需改造即可供应充足的工业用电，则可省去改造电路的建设费用；
（2）水：如果无需改造即可供应充足的工业用水，则可省去改造供水系统的建设费用；
（3）暖：如果无需改造即可按工厂的要求供暖，则可省去改造供暖系统的建设费用；
（4）交通：如果有现成的公路，则可省去交通设施的建设费用；尽管新疆远离原料产地和产品市场，会导致工厂的运费成本有所增加，但与劳动密集型工厂的运营成本相比较，增加的运费是很微小的；
4、股本与红利价值潜力评估（不包括工厂的正常净利润）：
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如果以10000名囚犯劳动力和10000平方米厂房5年的使用权入股，则可折合股本与红利潜力12.2亿元左右；
如果以10000名囚犯劳动力和10000平方米厂房10年的使用权入股，则可折合股本与红利潜力24.4亿元左右；
考虑到没有企业家才能、人才、生产技术、生产设备设施、产品销路、流动资金等工厂要素的投入，则以上商业价值潜力不可能兑现，那么以目前在长三角或珠三角建一个万人鞋厂需要投资3亿元左右计，则保守估计：
以10000名囚犯劳动力和10000平方米厂房5年的使用权入股，折合股本与红利潜力9亿元左右是可行的；
以10000名囚犯劳动力和10000平方米厂房10年的使用权入股，折合股本与红利潜力21亿元左右是可行的；
二、监狱资源工厂化必须要解决的一些基础问题：
1、合法规避国家法律、法规、政策的有关规定：
因为监狱属于国家事业单位，国家对于监狱囚犯的生产活动有一系列法律、法规、政策的规定，因此建厂的一个核心前提是不能与国家法律、法规、政策的有关规定发生冲突；
可能的解决办法之一是成立一个第三方的有限责任公司，该公司向监狱方发出代工订单，由监狱方组织囚犯劳动力生产，监狱方完成订单并交付产品后向监狱方支付代工费；该公司租赁监狱厂房并支付租金；监狱方只需要成立一个对口部门对这两项工作配合即可，这样该第三方公司和监狱的关系表面上仅为代工与代工费、下订单与加工订单、厂房出租与承租的关系，把该公司与监狱方的公开关系尽可能简化。
在乌鲁木齐市有很多事业单位的房产是进行商业出租收取租金的，也有很多事业单位的资源也是面向社会进行商业运营的，而且监狱里的犯人本身也是可以从事生产活动的，因此通过周密的策划，我们相信是可以找到合法规避国家法律、法规、政策的有关规定的办法的；
2、合法规避上级单位的监察：
如果监狱工厂化的行动上了规模，不可避免会引起上级监察单位的注意与重视，这时候有可能出现的一个局面是由于缺乏相应的法律、法规、政策而导致“说你行你就行”或“说你不行你就不行”的局面；
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可能的解决办法之一是提前与上级监察单位协调好，以合法的方式争取到上级监察单位的批准，从而避免未来可能发生的很多问题；
3、保证提供长期而稳定的生产环境：
对于工厂来说，初期建设、形成稳定的生产能力、形成稳定的赢利能力都需要投资和时间，收回投资并获取丰厚的回报则可能需要比较长的时间，这样，对于投资方来说，长期而稳定的生产环境是至关重要的，尽管投资有风险是一个常识，但没有长期而稳定的生产环境这一重要前提，很多投资者都很难做出投资的决定；
4、各相关方的利益平衡：
主要相关方有监狱系统自身、上级监察单位、投资者、核心经营管理团队、高级管理人员与高级技术人员、技术合作伙伴、消费者、监狱方的工厂管理人员、囚犯员工等等，以下对这几个主要相关方的提供的资源与利益要求做简要的分析： （1）监狱系统自身：提供超廉价的劳动力和长期而稳定的生产环境，这就需要有以下几方面的回报，A、公开的、面向单位的回报；B、不公开的、面向有决策权的领导个人的回报；C、政绩；
（2）上级监察单位：提供稳定的法律、法规、政策环境，这就需要有以下几方面的回报，A、公开的、面向单位的回报；B、不公开的、面向有决策权的领导个人的回报；C、政绩；
（3）投资者：提供必要的启动资金、企业家才能、人才、生产技术、生产设备设施、产品销路、流动资金等工厂要素，这就需要有以下几方面的回报，A、按《公司法》等相关法律、法规有规定应享有的股东权、责、利；B、长期而丰厚的投资回报；
（4）核心经营管理团队：提供企业家才能与战略层面的管理，这就需要有以下几方面的回报，A、高薪；B、股权激励；
（5）高级管理人员与高级技术人员：提供技术并保证工厂高效稳定的运行，这就需要有以下回报，A、高薪；
（6）技术合作伙伴：现代工厂谁也不可能闭门造车，与自身工厂外的管理技术和生产技术合作伙伴进行合作，是保持自身工厂的管理技术与生产技术水平持续提升的必然要求。当然，要向管理技术和生产技术合作伙伴支付人家应得的报酬；
（7）消费者：廉价而优质的产品；
（8）监狱方的工厂管理人员：应得的薪酬与福利；
（9）囚犯员工：A、攒一笔钱，解决出狱后重新适应社会所需要的生活费问题；B、在工厂中得到培养与训练并积累一些有用的工作经验，有利于出狱后重
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新融入社会；C、在工厂环境中工作，会大幅减轻服刑的痛苦；D、如果工厂效益好，会拿出来一些收入改善囚犯员工的工作条件和生活条件；
要想把以上各相关方的利益有机的整合到一起并实现利益平衡显然不是一件容易的事，可能的解决办法之一是成立一个第三方有限责任公司，以上各方都按照对于工厂的贡献大小享有相应的权、责、利。
按照国家的有关规定，国家公务人员持有这种类型的股份是有风险的，但相关的领导可以找可靠的人代持相应的股份，即间接持股，从幕后享有股东的权、责、利；
5、产权清晰：
国家事业单位与社会私营企业合作的一个重大的潜在风险是因为产权不清晰而在经营过程中导致出现不可调和的矛盾，进而导致合作失败，这样的案例很多。
可能的解决的办法之一是成立一个第三方有限责任公司，该公司与监狱系统的表面关系仅限于以下两方面：
（1）向监狱方发出代工订单，由监狱方组织囚犯劳动力生产，监狱方完成订单并交付产品后向监狱方支付代工费； （2）公开租赁厂房并公开支付租金；
然后需要购置的所有生产设备设施都由该公司负责采购和建设，产权归该公司所有。尽可能避免该公司与监狱方发生产权关系，从而规避所有与产权有关的可能会发生的问题；
如果因为扩大生产规模的需要而必须要进行厂房建设，则新建厂房的产权显然为监狱方所有，在这种情况下，建设厂房的投入很容易引起矛盾，这种情况下，建设厂房的投入从向监狱方支付的代工费中扣除；
原则是，能搬走的东西产权都归该公司所有，由该公司出资，不能搬走的东西产权都归监狱方所有，由监狱出资；
6、监狱管理体制与工厂管理体制的配合与融合：
监狱有自己的一套管理体制，这是由监狱的性质决定的，而这种体制是极难改变的，因此工厂的管理体制需要做出很多调整来适应监狱的管理体制，相应的，监狱的管理体制也要尽可能的配合工厂的管理体制；
一般情况下，需要监狱方保证的有以下几个方面：
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（1）长期而稳定的生产环境，即使发生一些公共关系、社会压力等方面的问题，也要保证不影响工厂的正常运作； （2）良好的秩序；
（3）出于管理需要与生产需要进行人事调整时不会引发囚犯怠工、骚动等消极现象；
（4）因赶制订单而需要加班时，即要保证囚犯们配合，也要保证监狱管理人员配合；
（5）监狱管理人员按监狱的要求对犯人进行管理，工厂生产管理人员按工厂的要求对犯人进行管理，发生冲突或矛盾时，由监狱领导与工厂领导协调解决，不允许在问题现场发生争执；
（6）工厂方面向监狱方面支付的代工费中有一部分用于监狱管理人员增加收入，保证监狱管理人员配合工厂管理人员的积极性；
（7）一般情况下，工厂的中、基层干部与技术人员尽可能从犯人中产生，他们会有一些合理的高于其它犯人的收入，监狱方需要保证他们此类收入的合理性与合法性；
（8）监狱方面按照国家有关法律、法规、政策的规定保证犯人从事工厂生产活动应得的合法权益；
（9）并不是所有犯人都适合工厂的需要，因此工厂方面的人事部门有权对犯人进行筛选，监狱方面须保证不会强制要求工厂方面的人事部门录用不合适的犯人；
（10）非监狱系统的工厂现场管理人员能合法的在生产现场工作；
一般情况下，需要工厂方保证的有以下几个方面：
（1）保守秘密，建立完善的保密管理体系，绝不泄露需要保密的信息； （2）遵守《公司法》、《劳动法》等相关法律法规，做到守法经营； （3）订单完成后，绝不拖欠代工费；
（4）监狱管理人员按监狱的要求对犯人进行管理，工厂生产管理人员按工厂的要求对犯人进行管理，发生冲突或矛盾时，由监狱领导与工厂领导协调解决，不允许在问题现场发生争执；
（5）对于需要监狱管理体制需要做出调整以适应生产管理的情况，如果出现监狱管理体制确实无法做出调整的情况，则工厂方面做出调整；
（6）保证尽可能多的中、基层管理人员与技术人员从犯人中产生，从而尽可能降低人工成本，同时也尽可能减少工厂经营与生产活动的社会影响； （7）在建厂初期，会有一系列试点与试验工作，工厂方面须保证在进行此类工
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作前与监狱方面进行充分的沟通与协调，尽可能避免法律、法规、政策方面的风险；
（8）工厂方应向监狱方支付多大比例的代工费最合理有一个摸索的过程，也是一个动态的过程，但工厂方保证向监狱方支付的代工费比例尽可能符合市场行情、行业惯例，对此监狱方应予以理解和配合；
（9）工厂方在选择订单来源时，要对对方进行周密的审查与评估，不接受任何有可能为自身带来违犯相关法律、法规、政策风险的订单；
三、成本领先战略——监狱资源工厂化拥有巨大的竞争潜力：
1、成本领先的原因：
最主要的原因就是廉价劳动力。
在长三角和珠三角，一般代工生产的劳动力密集型企业的净利润率只有5%至10%，也就是说出售100元产品，只能赚5元至10元，有很多企业的净利润率只有3%左右，也就是说出售100元产品，有可能连3元都赚不到。于是就出现这样的情况，每当人民币兑换美元的汇率上升几个百分点，就会有很多工厂停工，每当工人工资增加几百元，就会有很多工厂不得不搬家。
造成以上这种现象的主要原因有两个：
（1）掌握劳动密集型企业核心竞争力的企业太多了，谁也不可能做独门生意，于是互相压价，直至净利润率只有5%至10%，实现了收益的市场平衡状态，这时如果净利润率再高一点儿，就会有很多企业加入，然后互相压价，把净利润率降下来，如果净利润率再低一点儿，就会有很多企业退出，于是订单供大于求，企业可以把净利润率再提上去，实现市场调节下的动态平衡；
（2）典型的劳动密集型企业的人工成本占到产品出厂价的40%左右，相对于5%至10%的净利润率，只要人工成本增加一个百分点儿，就意味着净利润率下降10至20个百分点儿，只要人工成本下降1个百分点儿，就意味着净利润率上升10至20个百分点儿，即，这1个百分点儿就意味着净利润增加或减少五分之一至十分之一；
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因为越南和印尼等国家的普通工人工资比中国普通工人的工资低一半或一半多，NIKE已于2012年前将贴NIKE品牌的鞋厂在中国的贴牌生产线全部迁出中国，迁往越南和印尼等国家。
因为中国内地的普通工人工资比沿海发达省份普通工人工资低三分之一左右，百丽、康奈、东艺、意尔康、鸿星尔克等一批国内制鞋行业领军企业已相继落户安徽宿州，其中仅百丽一家的用工规模就达到了四万人。
如果使用囚犯劳动力的人工成本为每人每月500元左右，以中部地区普通工人用工成本每人每月2000元左右计，也就意味着囚犯劳动力的用工成本仅为中部地区普通工人的四分之一。考虑到典型的劳动密集型企业的人工成本占到产品出厂价的40%左右。这种情况下，如果我们使用囚犯劳动力创办劳动密集型工厂，我们的净利润率有可能达到35%左右，也就是说我们的净利润率可以达到一般劳动密集型工厂的3.5倍甚至7倍。
马克思曾说过，如果有100％的利润，资本家们会铤而走险；如果有200％的利润，资本家们会藐视法律；如果有300％的利润，那么资本家们便会践踏世间的一切。
而我们创办使用囚犯劳动力创办劳动密集型工厂有可能实现的利润是行业平均利润水平的350%甚至700%，这对于典型的净利润率只有5%至10%的劳动力密集型企业来说是难以想象的，而对于很多挣扎在净利润率只有3%左右的劳动密集型企业，则足以让他们疯狂。
2、为什么选择成本领先战略：
（1）随着经济的发展，打响一个品牌越来越难，投入越来越巨大，以至于很多名牌的品牌价值远远超过其企业其它资产的总和，而且打造品牌的风险越来越大，在当前的市场环境中，如果没有巨大的投入，想打响一个品牌是不可能的；在鞋业，即使是一些巨型工厂，例如裕元鞋业，也会对打造品牌望而却步，因此在工厂规模小的时候不可能使用品牌战略；
（2）随着科学技术的日新月异，劳动密集型工厂的管理技术与生产技术也越来越成熟，在这种情况下，工厂想要实现技术领先的投入越来越大、风险越来越高，因此在工厂创办初期不能使用技术领先战略；
（3）随着市场的完善和社会的进步，在绝大多数劳动密集型行业中，自产自销的模式早已被淘汰，自建销售渠道的投入远远大于开办工厂的投入，因此
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对于工厂来说，必然的选择就是为有销售渠道的企业代工，即贴牌生产，因为只有这样产品才卖得出去，而有销售渠道的企业必走的一条路就是贴牌生产，把生产包给工厂，因为这样做更赚钱；
（4）监狱搞工厂的一个固有的弱点是有一些人权和道德等方面的风险，如果您在新闻联播中看到这样的新闻——安踏的很多鞋是监狱囚犯生产的，您会做何感想。因此监狱搞工厂的一个核心原则是尽可能减小工厂的社会影响，这与常规企业尽可能增大社会影响的要求是背道而驰的，由此决定了很多常规企业必须使用的竞争战略在监狱工厂是行不通的，例如人才战略、创新战略、广告战略等等；
3、如何实现成本领先：
一般来说，上规模的劳动密集型工厂的生产线的标准化程度和程序化程度是很高的，即使进入一个陌生的行业，只要采购一条标准的生产线，然后投入足够的资源进行生产试验，只要脑子不笨，就可以掌握相应的生产技术，这就是温州、义乌等地民营小工厂遍地开花的主要原因之一。因此，对于一般的劳动密集型工厂来说，生产技术的竞争不是最关键的，最关键的要素就是廉价劳动力，即使对于NIKE和ADIDAS这样的品牌的贴牌代工企业也是这样。
因此，如果我们引进一条标准的生产线并经过生产试验掌握相应的与同行们大致同样水平的管理技术、生产技术，然后使用囚犯劳动力，就自然而然的实现成本领先了；
4、成本领先——为什么我们会致胜于办工厂的起跑线上：
在东部发达地区，代工订单的竞争是十分激烈的，但同时订单的量也是巨大的，只要我们成本领先，订单是很多的。
以运动鞋为例，如果某一家工厂代工的某款产品出厂价为100元，而另一家工厂在同等产品质量条件下因为成本领先可以做到出厂价90元，这对于发出订单的商家是极难拒绝的。
事实上，在监狱工厂创办初期，为了打开销路，可以大幅压价，别人卖100元的东西，我们可以卖80元、70元甚至60元，在很多同行以为我们已经严重亏本了，事实上我们还有钱可赚。待订单充足后，我们只要长期保持同样产品比其它同行低10%左右的出厂价，即可保证获得充足而稳定的订单；
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四、获取销路、资金、人才、技术、机器设备的途径：
1、销路：
如果我们是一家正常的工厂，只要实现与同行相比同样的产品质量和产品开发能力，然后再降价10%至20%，销路不是问题。只要到本行业的批发市场转几圈，订单就来了。但因为我们是监狱工厂，由此会为寻找订单带来巨大的困难，详细原因会在下文中予以剖析，当然，如何克服这个巨大的困难，详细解决办法也会在下文中予以剖析；
而要实现与同行相比同样的产品质量和产品开发能力，只要引入标准生产线并做足够的生产试验就可以做到，我们相信温州、义乌民营小做坊工厂能够做到的，我们也能做到。
订单的主要形式为代工，即，贴牌生产。其流程是品牌商或有销售渠道的商家提出产品开发需求，然后双方根据产品开发需求协商一个大致的出厂价，接下来工厂开发部根据产品开发需求做出样品交品牌商或有销售渠道的商家审核，如果品牌商或有销售渠道的商家满意，则确认，如果品牌商或有销售渠道的商家不满意，则根据品牌商或有销售渠道的商家的要求改进直至品牌商或有销售渠道的商家满意并确认；产品样品经品牌商或有销售渠道的商家确认后，双方协商确定产品出厂价、付款方式并签署生产合同，在生产合同中要约定交货时间、交货方式和付款方式，再然后工厂开工生产，按约定的时间和方式交货，产品经品牌商或有销售渠道的商家检验无误并收货后，按生产合同约定方式付清货款，至此订单完成。
2、资金：
（1）项目启动：
项目启动初期主要有以下工作：选择适宜的产品、考察并学习相应的生产线与生产技术、小规模试点（最低限度的生产规模、生产环境建设）、生产试验、生产技术验收、寻找订单并试生产、试生产成功后对工厂进行定型；
项目启动资金要保证完成上述工作：
以下以一个500人规模的真实鞋厂的创办到定型案例为例估算项目启动资金：
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A、成立创业团队——0元：2008年初；
创业团队包括3人：董事长、总经理、副总经理；其中
董事长：计划出资500万元现金做为股本（资金来源为做加油站生意的原始积累，对做鞋外行但有浓厚的兴趣）；
总经理：小学学历，某中型鞋厂从基层成长起来的有10年做运动鞋经验的生产经理，于2008年初辞职；
副总经理：初中学历，某中型鞋厂从基层成长起来的有5年做运动鞋经验的生产副经理，于2008年初辞职； B、注册公司——2000元；2008年5月；
C、考察并选定厂址与厂房——13万元；2008年6月；
经近一个月的考察，厂址选定在安徽省宿州市墉桥区曹村镇工业园，厂房使用面积约为4000平方米，年租金10万元，按年缴纳租金；
D、厂房改造并采购安装两条标准制鞋生产线——200万元；2008年6月至2008年8月；
E、招聘高级管理人员5 名和200名员工进行培训和生产试验——80万元；2008年9月至11月；
F、承接低档小订单进行试生产——80万元；2008年12月至2009年1月； G、正常接订单并进行生产定型——40万元；2009年2月至2009年4月； H、开始小幅赢利——0万元；2009年5月至2009年6月； I、再增加两条标准制鞋生产线——120万元；2009年7月； J、交厂房租金——10万元；2009年7月；
J、随订单的增加分批招300名员工，实现工厂满负荷运转——0万元；2009年8月至10月；
在以上案例中，从开厂到定型总共投入了413万元左右（2008年币值），持续时间约1年，如果我们选择鞋业或服装业等相近的行业办厂，并且也进行类似的试生产至定型的过程，由于我们不需要考虑工人的工资问题，我们的投入肯定会比他们少的多。但如果我们直接选择成熟的工厂加盟，则以上试生产至定型的
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过程的大部分过程和时间可以省略，只要购置、安装、调试好生产设备设施并培训好员工队伍，然后注入必要的流动资金，就可以正常接订单了。
（2）扩大再生产：
最初的几条生产线的生产定型后，扩大再生产只是成功模式的复制，只要有钱赚，不断增加生产线就可以了。
一个典型的万人鞋厂会有数十条生产线（根据生产的鞋的类型不同而不同），但同类生产线的生产管理与生产技术的内容都是相同或类似的。
有很多工厂都是从几条生产线起步，然后快速滚雪球滚成几十条生产线的大厂的。
对于我们来说，只要能实现工厂定型，接下来工厂自身会有利润，利润可以用于扩大再生产，当然，要想更快的扩大再生产，因为赚钱很有把握，融资的难度就很小，我们会很快建成大厂。
在新疆，盛合投资拥有强大的投资能力，只要有钱赚，资金不是问题。
3、人才：
以下以珠三角一个真实的从1000人左右成长为10000人规模的运动鞋鞋厂为例来简要说明一家上规模的劳动力密集型工厂的人才需求与管理团队建设。
该厂创办于1997年，台资，工厂以生产NIKE和ADIDAS运动鞋为主，同时也承接一些其它品牌的订单，创建初期员工规模为1000人左右，2004年被CONVERSE包厂，2005年达到8000人规模，2005年年初在广东肇庆开办了占地500亩规模的新厂，并继续快速扩大生产规模。
对于这样一家工厂，设置的部门有几十个、生产设备上百种、员工工种上百个、生产线数十条、生产工序上百个、原材料与生产设备设施供应商在全球范围有上百个，当这些要素排列组合以后，工厂相当复杂，因此该厂的管理团队在劳动力密集型企业中是有典型性和代表性的。
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（1）核心管理团队：
该厂核心管理团队由6人组成，具体情况如下：
董事长兼总经理1名，公司第一大股东，台湾人，美国硕士，主要负责董事会与股东会运作、维护与品牌商的良好合作关系、重要决策审批、财务管理，精通英语；
副总经理1名，公司股东之一，台湾人，负责工厂的生产管理，曾在另一家鞋厂任总经理（1993年至1999年从1000人规模发展到8000人规模，1999年初开始在本厂任副总经理）；
副总经理1名，台湾人，负责销售、采购、与品牌商协作、商务的社会责任管理，精通英语；
开发协理1名，台湾人，负责样品开发和制作《产品制造说明书》，为生产作业提供技术指导；
总务协理1名，台湾人，负责行政、人事、仓库、餐厅、保安、卫生、医务、培训、维修、保养、5S、ISO管理；
生产经理1名，四川人，本厂从员工起步逐级升迁至生产经理，初中学历，负责生产管理；
以上核心管理团队显然具备了工厂从小做大所必需的企业家才能、管理能力、管理经验、生产技术等要素。
以小厂的经营能力经营工厂，则再怎么努力，还是小厂，即使能上规模，也不会长久；
以大厂的经营能力经营工厂，则努力工作，迟早会做成大厂；
（2）高层管理人员：在工厂2000人规模时（1999年），高层管理人员5人，有4人为在本厂从基层成长起来的干部，农民工出身，只有高中或初中学
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历，其中三人负责生产管理，分别主管样品鞋开发、鞋面制作、整鞋定型制作，一人负责仓库管理，另一人为工厂的工程监理，负责厂房建设与维护，本科学历，有建筑工程师证书；
（3）中层管理人员：在工厂2000人规模时（1999年），中层管理人员40人，其中除总经理助理、NIKE与ADIDAS专员、商务的社会责任专员、销售部长、采购部长、开发部长、英语翻译具有本科学历并且由于需要与外国人沟通而英语很好以外，以及财务部长是财务专业本科以外，其它干部都是农民工出身从本厂成长起来或是从其它鞋厂流动而来，只有高中、技校或初中学历，其中负责公司水路、电路、机械和厂房维护保养的两名干部有高中学历并且有电工证和焊工证；
（4）基层管理人员：在工厂2000人规模时（1999年），基层管理人员200名左右（因流动性较大而动态调整），有10几个人有大专学历，主要从事办公室工作，另外还有10几个人当过兵，专业都做鞋无关，除此之外的基层干部都只有高中、技校或初中学历，农民工出身，从本厂成长起来或是从其它鞋厂流动而来
（5）工人：在工厂2000人规模时（1999年），工人1800名左右（因流动性较大和订单变化情况而动态调整），其中当过兵的有30人左右，从事保安工作，本科学历1名，高中学历不超过200人，其中有三分之一从事文员工作，其它工人绝大多数都是农民工出身，只有初中、小学学历或者没上过学，在工厂做普查时发现大约有50多个工人不会写自己的名字。有意思的是那个本科学历的工人，他有法学学士学位，他在餐厅里做刷盘子工作，在工厂里很有名，上上下下都知道他，但就是没有人提拔他，他也不找别的工作，是工厂里的一个奇葩。
从以上案例不难看出，优秀的劳动密集型工厂除了核心管理团队和极少数对素质要求很高或比较高的岗位（例如财务部长），其它干部都可以从内部培养或从同行业工厂中招聘，而且对学历要求很低。
使用低素质的劳动力生产世界顶尖品质的鞋、衣服、帽子、箱包、玩具等劳
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动密集型产品，是NIKE、ADIDAS、REEBOK、CONVERSE、POLO、Kappa、ANTA„„这是这些名牌赚大钱的核心要素之一。在中国，经过几十年的发展，有开办这种工厂本事的人太多了，但遗憾的是有本事做一流品牌的人太少了，以至于虽然中国获得了世界工厂的名号，但在劳动密集型行业，迄今为止能称得上世界一流品牌的中国本土企业屈指可数。
我们认为监狱里的囚犯的素质不会比农民工低，把他们组织起来生产优秀的产品是能够做到的。
在新疆，盛合投资集团是房地产行业的后起之秀，拥有新疆一流水平的人才队伍，其中也不乏对劳动密集型行业有深刻认识和丰富经验的优秀的工厂管理人员，因此，盛合投资集团完全有能力提供创办监狱工厂所需要的核心管理团队。核心管理团队成立后，接下来获得优秀的生产管理人才与生产技术人才就好办了。
为什么获得优秀的生产管理人才与生产技术人才很容易？
对于内行来说，只要开出公平的工资，由于中国是制造业第一大国，因此获得优秀的生产管理人才与生产技术人才很容易；
以鞋业为例，在2009年左右开始的农民工大规模用工荒发生之前，广东一省就有500万人在做鞋；
如果确实需要找优秀的生产管理人才与生产技术人才。只要通过以下渠道，就可以很容易获得这样的人才。 （1）人才市场： （2）工厂寻访：
（3）直接与别的工厂进行商业合作：
（4）直接与品牌商或有销售渠道的商家进行商业合作：品牌商一般都拥有本行业生产技术的专家；
（5）直接与生产机器设备的工厂合作，生产机器设备的工厂显然拥有本行业生产技术的专家； （6）创业加盟与创业激励：
当然，招优秀的生产管理人才与生产技术人才容易，但把他们用好就很不容易了。一个重要的前提是工厂的核心管理团队必须有人精通生产管理，如果工厂的核心管理团队拥有国际大品牌代工工厂生产管理的水平。那么只需要很少的高级生产管理人才与生产技术人才就能带领工厂做出国际一流水平的产品。显然，如果工厂的核心管理团队生产管理水平不高，那么即使招到一流的生产管理人才与生产技术人才，也做不出优秀的产品。
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监狱工厂的生产干部队伍建设，这是我们建设劳动力密集型工厂干部队伍的大头，如果我们办监狱工厂的话，我们希望生产线上95%以上的干部都是监狱工作人员或囚犯：我们认为，从劳动力素质的角度来说，囚犯们的素质并不比农民工低；
以下通过一些真实的案例来描述企业家才能、人才、技术在劳动密集型工厂的运动状态与作用；
（1）广东南强塑胶有限公司：
广州南强塑胶有限公司的前身是惠州华强塑胶加工厂，老板小学学历，成立于1993年，开办时只是就象是一个小作坊，生产塑料手提袋，四套塑料手提袋加工设备，员工不到100名，在那个年代，塑料手提袋供不应求，所以工厂迅速成长，至1995年已经发展到500人规模。通过两年多的发展，工厂修炼出以下当时在同行业遥遥领先的法宝： A、使用低素质劳动力降低人工成本；
B、配方技术：在保证质量的前提下，尽量使用便宜的原料，同时尽量丰富产品的品种；这项技术说复杂也复杂，说简单也简单，说复杂是因为工厂在实践中摸索出来了一些实验室技术，说简单是因为一个脑子够用的高中生一年即可掌握；
C、规模采购降低原材料价格技术；
D、自办机器厂生产机器，一方面赚生产机器的钱，同时掌握先进的生产线维护保养技术；
E、高压式的军事化管理保证生产秩序和工作效率；
凭借以上5个在1995年行业内遥遥领先的法宝，广东南强塑胶有限公司在当时实现了对其它同行的巨大的成本领先优势；
1995年，广东南强塑胶有限公司在河南省遂平县（当时是非常落后的贫困
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县）开办了河南遂平华强塑胶有限公司，占地70亩，至1998年，遂平华强达到了5000人规模，成为无可厚非的行业老大；
1998年，广东南强塑胶有限公司在河南漯河开办了河南漯河华强塑胶有限公司，占地300亩，计划用工10000人，至2000年，工厂完全建成，全公司上下斗志昂扬，到处欣欣向荣，广东南强塑胶有限公司达到巅峰状态，用工17000名左右。
但由于以下几个原因，巨大的危机在酝酿之中：
A、工厂修炼出的5个法宝已经不再是法宝，有太多的同行掌握了同样的技术；工厂已经不再有成本领先优势；
B、工厂规模虽然以令人瞠目的速度扩张，但公司并没有什么在管理技术和生产技术上的新突破，即工厂的核心竞争力没有什么提高，而工厂原有的核心竞争力相对很多同行来说，已经没有什么优势；
C、因为过于追求成本领先和行业垄断而大量使用劣质原料，以至于在同行中成了出了名的产品质量差；
D、销售模式严重倾向于自建渠道，和崛起的河北雄县同行相比，销售模式趋于被淘汰；
E、老板心胸狭隘，竟然和一些小厂、甚至是游击队式的家庭小作坊式工厂打恶性价格战，导致产品利润空间急剧压缩，产品利润率急剧下降；
F、工厂留不住优秀的人才，老板控股99%以上，只是出于《公司法》的规定而象征性的设置了两个小股东，小老板心态昭然若揭；大批华强公司的管理人员离开公司后自己办同类的厂或加盟同类的厂，华强公司一方面成了本行业人才的输送机，另一方面不停的给自己制造竞争对手；
G、工厂赚到的钱的绝大部分用于扩大再生产，以至于没有多少积累可用于应对危机与风险；
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H、由于整个行业持续的扩大规模，中基层干部和工人找工作好找了，高压管理迫使大批优秀干部和工人到别的厂工作，或是自己创业开同类的塑料厂； I、采用不正当手段打击一些同行，以至于在行业内失去人心；曾经的行业领袖变成了行业反面教材；
J、由于老板的个人原因导致工厂的公共关系很失败，在工厂所在地得罪了很多领导和当地百姓，而且也没有可靠的融资渠道；
在以上10个主要危机因素的综合作用下，2001年前后，广州南强塑胶有限公司尽管达到巅峰状态，表面上看光彩照人，但已是强弩之末，工厂需要改革，但工厂内部即没有改革所需要的人才与技术，也没有改革所需要的资金，而因为管理僵化和不得人心也没法引进改革所需要的人才与技术，同时也没有融资渠道能融到改革所需要的部分资金。
就像是红楼梦中的贾府，百足之虫、死而不僵，广东南强塑胶有限公司及其子公司河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司又风光了好几年；
2008年，以政府“限塑令”为借口，河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司突然宣布关门，近20000人失业，工厂的大部分机器设备被低价拍卖；
在这里顺便通过两个真实的案例来分析一下低水平工厂管理人员和高水平工厂管理人员的区别：
在遂平华强公司和漯河华强公司的巅峰状态如果有机会到它们的工厂去参观，低水平的工厂管理人员进了车间后会很快被大批排列整齐轰鸣着的机器、大群秩序井然而忙碌的干部和工人、人们说话都大着嗓门、时不时传来干部训话的大声咆哮……，在这样的环境中，低水平的工厂管理人员会不由自主的激动、进而与生产管理人员兴致勃勃的交流生产管理经验与生产管理技术，会觉得这个工
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厂管理水平很高；
高水平的工厂管理人员则不会这样，各种场面见的多了，注意力会集中在工厂管理的各种要素上，进了华强公司生产车间，会凭直觉立即捕捉到一个要素，车间里到处都是聚乙烯原料、半成品或成品，聚乙烯不仅易燃而且燃烧时能量值相当于炸药，聚乙烯燃烧时还会释放有毒气体，接下来会注意到车间里到处都是高温设备、车间电路复杂而且电线密布、车间里人员密度很高，很多机器上在使用极易燃烧的油墨，在这几个因素的综合作用下，能把高水平的工厂管理人员吓得心惊肉跳——这个厂的车间比军火库还危险，因为容易发生火灾，而一旦发生火灾，不仅会把工厂烧成火海，还有可能造成惨重的人员伤亡，另一方面，密集的易燃物与极易燃物、密集的高温机器和配电设备与电线使得消防安全的保障十分困难，接下来可以做出这样的判断，这个工厂的头号管理大事和头号管理难事是消防安全管理，然后会不由自主的、战战兢兢的检查工厂的消防安全工作，如果参观了一圈没有发现火灾隐患，则可以断定这个工厂的管理水平很高，理由是如此难做的消防安全管理工作能做到没有消防安全隐患，这个厂前途无量。如果参观了一圈发现较多的消防安全隐患，则可以立即做出判断，这个工厂的管理水平很低，理由是对工厂最致命的、最大的风险因素都得不到有效控制，这样的工厂规模再大也不会长久。
遗憾的一点是，如果以国际大品牌的眼光来看，华强塑胶公司的消防安全工作很差。
假如遂平华强公司和漯河华强公司在巅峰状态时想与国际一流同行业品牌合作把塑料手提袋卖到美国去，那么后者会派出检查小组对工厂进行全面的检查，但在写评估报告时只要两句话就够了：那个工厂是个垃圾，不值得进行任何合作。
高水平工厂管理人员的管理能力是惊人的，NIKE的一名生产经理能对3万工人规模的一个厂或多个厂的生产工作进行严密的监管，NIKE的一名商务的社会责任经理能对3万工人规模的一个厂或多个厂的商务的社会责任工作进行严
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密的监管。如果与军队的同级干部对比，他们都相当于中将。对于贴牌生产NIKE鞋的工厂来说，NIKE的经理们才是真正的老板。
NIKE生产经理和NIKE商务的社会责任经理一般工作流程是，每隔一个月至两个月到所管辖的工厂进行为期一至两天的全面的巡查，一般是上午巡厂，下午将相关的管理人员叫到一起开一个总结会，然后三天后向工厂下发评估报告和改进计划，其中包括问题、解决方案、完成时限，然后下一次巡厂时检查落实情况，再下一次巡厂时再进行全面的检查，然后又是总结会、改进计划、评估报告和改进计划、检查落实情况，如此循环往复，持续改进，追求完美。因为NIKE生产经理和NIKE商务的社会责任经理对工厂的综合评估报告会直接决定工厂对NIKE订单的优先权，因此工厂不管愿不愿意，都得尽最大限度的满足NIKE的要求。但NIKE也保证一旦与工厂进行贴牌生产合作，即会保证工厂获得应得的而且稳定的订单，而且保证工厂会持续得到全球最好的、最先进的管理技术与生产技术支持。
以上工作流程所用的工作时间只占到NIKE生产经理和NIKE商务的社会责任经理工作时间的不到一半，他们的大半工作时间用在了交流、学习与研究上，这使得他们可以持续保持针对工厂的深入到骨子里的洞察力与判断力。
当然，高水平工厂管理人员的成长过程也是十分苛刻的，高素质就不用说了，即要经过严格而周密的训练，还要有丰富的实战经验，还有很重要的一点是持续进步——始终走在本行业科学技术的最前沿。一般来说，高水平的工厂是高水平工厂管理人员产生的摇篮。高水平工厂就像是行业的镜子，低水平工厂的各种问题与之对照即会暴露无遗；
（2）汇众塑胶有限公司（小厂快速崛起的典范）：
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1999年5月，广州南强塑胶有限公司老板做出了一个惊人的决定，解雇了遂平华强公司兼漯河华强公司总经理；这位总经理最初是在南强公司只有几百个人时加入南强公司的，刚开始时做保安工作，但很快被提升为生产厂长，从1995起主持了遂平华强公司从创办到成长为5000人规模的全过程，从1998年夏至1999年5月又主持了漯河华强公司万人大厂的创办工作。解雇的原因主要有两个：A、功高震主；B、在一些管理问题上与老板意见不同；其实对于一般的企业，象这样的重要管理人员肯定会给予一些股权并终身雇用；
被解雇后这位前华强公司老总在一些支持者的协助下做出了在漯河华强公司附近开一家同类塑料厂的决定。最初股本40万元（1999年币值），股东中有好几位当地的领导。
工厂1999年底开始建设，开始时只有4套机器，70人左右规模，由于继承了广州南强塑胶有限公司的生产技术与管理经验，因此工厂很快定型，由于老板的个人威望、人格魅力、管理能力等因素，销路很快打开，一年后工厂发展到了20套机器，300人左右规模。在快速成长的过程中，工厂摸索与研究出来几个新的法宝：
A、在同行中领先的成本核算与成本控制体系，对与生产成本有关的所有要素进行周密的核算并进行控制，再形成一套简便易行的成本报表与成本控制措施，从成本中要效益，与遂平华强公司和漯河华强公司相比，使生产成本降低了5%以上，对于劳动力密集型企业来说，这个成就是惊人的；当时老板经常挂在嘴边的一句话是“学习鞍钢经验”。在1998年左右，鞍钢本来是一个亏损的钢厂，但由于工厂研究出来一套在同行内先进的成本核算与成本控制技术，迅速取得成本领先优势，接下来不仅扭亏为赢，而且成了同行争先学习的模样，在当时轰动一时；
B、将生产线出售给工厂的干部们，同时邀请一些家庭小作坊式的工厂加盟或有一些家庭小作坊式的工厂主动加盟，形成了汇众公司负责产品销售、原料采购、生产线维护、质量管理、财务管理、行政人事管理、后勤管理工作，20
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多个小老板组织自己的小工厂负责生产的代工模式。这其实就是贴牌生产，在当时迎合了工厂发展的大潮流。对于小老板们来说，自己的工厂尽管小，但是是属于自己的，从而能最大限度挖掘出来自己工厂的潜力，而由于汇众公司能提供稳定的订单、原料和生产线维护，于是能最大限度的把精力投入到生产管理中去。另一方面，汇众公司精简机构，直属公司的员工只有不到20个人，公司资源专注于销售、原料采购、生产线维护、质量管理、财务管理、行政人事管理、后勤管理工作，充分发挥汇众公司的优势。而由于汇众公司老板善于公平的处理各种利益关系，小老板们的积极性极高。这与国际大品牌经营贴牌生产的模式是类似的。与遂平华强公司和漯河华强公司相比，使生产成本再降低了5%以上，与上述A条中的先进成本核算与控制体系使生产成本降低了5%以上相加，工厂总的生产成本相对于遂平华强公司和漯河华强公司合计降低10%以上；
C、与有关的领导、销售商、供应商、自己的员工等各相关方搞好关系，即争得民意，又顺应民心，众人拾柴火焰高，帮忙的人多了，不管多困难的问题都能很快解决；
在以上三个法宝的作用下，汇众公司取得了相对于行业老大遂平华强公司和漯河华强公司的巨大的成本领先优势（超过10%）。汇众公司的快速发展、管理水平以及老板与华强公司的历史渊源引起了遂平华强公司和漯河华强公司的老板——广东南强塑胶有限公司董事长的高度重视，下定决心要搞垮汇众公司。于是到了2000年初，在行业内展开了一场异常精彩的300多个人对16000多个人的搏斗。
遂平华强公司和漯河华强公司在老板广东南强塑胶有限公司董事长的组织下，当时采取了以下几个措施：
A、汇众公司把产品卖到什么地方，就组织大批同样产品到当地以更低的价格销售，打恶性价格战；
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B、在行业内到处诋毁汇众公司老板个人，想以这种方式搞垮汇众公司老板的个人影响力；
C、在汇众公司内重金招募商业间谍或在汇众公司招人时安插商业间谍，一方面获取汇众公司的商业机密，另一方面伺机破坏经营与生产管理；
但由于以下几个原因，汇众公司化解了强大对手的进攻： A、成本领先优势（10%左右）：
B、300多个人对16000多个人的反差以及对手疯狂的进攻反而使汇众公司的在行业内的影响力暴增；
C、在行业内，汇众公司是人心所向，而遂平华强公司和漯河华强公司则越来越不得人心；
D、由于遂平华强公司加上漯河华强公司与汇众公司打恶性价格战，结果各地的销售商获得了巨大的利益。其模式是各地销售商暗中串连，当地某一名销售商从汇众公司进货，被遂平华强公司和漯河华强公司发现后他们就会向当地其它销售商以更低的价格供应同样的产品。于是遂平华强公司加上漯河华强公司与汇众公司的搏斗会使当地销售商获得巨大的利益，显然，一方面绝大多数经营遂平华强公司与漯河华强公司产品的销售商迫于遂平华强公司和漯河华强公司的压力而不得不公开表态支持遂平华强公司和漯河华强公司，而另一方面则在暗里串通起来保护汇众公司。显然，对于销售商们来说，双方的恶性价格战打的越激烈、打的越久，他们获利越大；
就这样，在遂平华强公司加上漯河华强公司共16000人的疯狂进攻与围追堵截下，到2001年，汇众公司员工保持不到20人，但加盟从事代工生产的小老板们已经有近40个，工人有500多个。1年多的时间汇众公司的资产从300万元增加到了500多万元（2001年币值）（其中股东的股本只有40万元），贴牌生产规模扩大了将近一倍。
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在这里值得一提的是，汇众公司的财务问题，至2001年夏，虽然资产达到了500多万元（绝大部分资产是库存的成品、半成品和原料），但资产负债率高达90%，资金周转面临很多困难，但由于在行业内人缘好、民心所向，在资金周转确实遇到困难时，总有朋友帮忙克服困难；
从2001年初开始，遂平华强公司和漯河华强公司在老板——广东南强塑胶有限公司董事长的组织下，除继续采用上文所述的三个进功策略外，又增加了两个新的进攻策略：
A、转弯抹角的暗示要对汇众公司老板进行黑社会式的人身攻击； B、组织一批人天天写材料到处告状，告汇众公司偷逃增值税；
对于上述A策略，由于汇众公司在当地人缘好而且在行业内又是人心所向，所以每到关键时刻，总有这样那样的原因导致遂平华强公司和漯河华强公司卑鄙图谋不能得逞；
对于上述B策略，其实当时国家的财务监管与现在相比很不健全，在塑料袋行业内有一些潜规则，打政策的擦边球，其实在2000年之前，遂平华强公司和漯河华强公司自己也是这样做的，但由于规模与影响力的膨胀，受到了政府相关单位的更加严密的监管，从而对财务管理进行了一系列大幅改进，至2000年中，至少在当地，已经成为在当地财务管理方面遵守国家法律法规领域没什么问题的企业。而汇众公司的财务工作则没有这样的改进，还是按以往模式进行，其实在行业内绝大多数企业也是这么做的。遂平华强公司和漯河华强公司在完善了自身的财务管理工作后，开始以法律武器向汇众公司发起了疯狂进攻，上至国家税务总局，下至当地公安局，组织一批人以各种形式投诉或告状，还到处散布小道消息，说汇众公司偷逃增值税；这一招终于起到了作用，两三个月后引起了上到国家税务总局，下至本地国税局和地税局的高度重视。国家税务总局勒令漯河当地税务机关对这件事展开调查。
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而在这种关头，汇众公司老板犯了一个对于工厂来说严重的错误，认为一方面行业内别的工厂和财务管理也是这样的，另一方面遂平华强公司和漯河华强公司这样做是自曝行业家丑，对其自身也没什么好处，而且出于愤慨，也组织了一些小范围的投诉活动，投诉遂平华强公司和漯河华强公司偷逃增值税。在2001年4月左右，遂平华强公司和漯河华强公司的努力起到了作用，当地税务机关同时对漯河华强公司和汇众公司展开了调查，这时如果汇众公司立即对财务管理进行全面的改革还来得及，但可惜的是没有对这个问题的严重后果引起足够的重视，错过了改革财务管理的时机。至2001年7月，经过一系列取证后，当地税务机关查出来漯河华强公司和汇众公司双方都有问题，但当地政府显然不可能让有10000多名员工的漯河华强公司停产，而只有500多人的汇众公司停产则问题不大，于是当地税务机关勒令汇众公司停产，汇众公司老板被拘留进行取证。至10月份，汇众公司老板被当地法院宣判有罪入狱服刑。
（3）众强塑料袋厂（个体工商户）（典型的做不大也死不了游击队式小厂）
众强公司老板是遂平华强公司的员工，1996年进厂，从工人做起，至1998年升至一个车间的副主任，并在这个岗位上做到1999年底。经过3年多的成长。自认为掌握了华强公司的精华，于是在1999年底从遂平华强公司辞职，自己筹资购买了3套机器开始创业，起步时人员规模为40人左右。
除了在遂平华强公司工作期间学习到的生产管理技术与经验外。这名老板悟到了以下几个关键要素：
A、聚乙烯原料的价格随石油市场的价格波动而波动； B、塑料袋产品的价格随聚乙烯原料的价格波动而波动；
C、使用亲戚朋友中那些在工厂不好找工作的农民做为工人，反正他们到别的工
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厂很难找到工作，而当地人均耕地不到一亩，种地收入极低，绝大部分时间在家里无所事事。这样的劳动力的优点是一方面可以开极低的工资，另一方面工厂开工发工资、工厂停工就不发工资，而工厂停工对于这样的农民来说大不了在家玩，而不像遂平华强公司那样即使在工厂出现不赚钱的情况也不能让工人停工；
D、遂平华强公司加上后来的漯河华强公司尽管一度占据了全国市场50%以上的市场份额，但销售竞争战略的核心是打恶性价格战，其做法是在某地大幅降价，把别的同行工厂都挤走，然后再将价格提升至合理水平，在当地获取垄断利润。当然价格升起来以后，别的同行工厂就又回到当地销售，然后遂平华强公司和后来的漯河华强公司在压力大到一定程度时就在当地再开始新一轮的恶性价格战，如此循环往复；
于是，针对以上四个要素，这名老板制订了如下竞争策略：
密切关注石油市场的价格波动、密切关注聚乙烯原料的价格波动、仔细核算生产成本、密切关注一些地区遂平华强公司和后来的漯河华强公司的产品的价格波动，在以上四个要素的综合作用下，各地的塑料袋市场的价格波动是有一些规律的，对这些规律加以运用，如果有钱赚就开工生产，如果不赚钱就停工，打的赢就打、打不赢就跑，你华强公司再大也拿我没办法。
这个竞争战略是很有效的，这名老板也赚了不少钱，但除了这一招外，再就没有什么有效的竞争策略了。
遗憾的是，掌握这个竞争策略的人太多了，以至于行业内一方面有华强公司这样的巨无霸以及一些500名工人至1500名工人的上规模的工厂，这样的小作坊式小厂在河南、河北遍地开花。以这个竞争战略展开竞争虽然还挺赚钱的，但是由于竞争太激烈导致这样的小厂想做大太难了，没听说过这种类型的小厂做大的案例。
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由于订单不稳定而且原料采购规模小导致原料价格高等生产要素，加盟汇众公司进行贴牌生产显然更赚钱，于是该工厂老板于2001年夏开始与汇众公司洽谈加盟，如果不是汇众公司于2001年7月汇众公司停产，该公司也会成为汇众公司贴牌生产的几十个代工小厂的一员。
（4）河北雄县塑料袋行业：
河北雄县塑料袋行业是继广州南强塑胶有限公司及其子公司河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司之后的行业领头羊。
河北雄县塑料袋行业大约是从1997年左右开始崛起，至2001年河北雄县已经成为全国最大的塑料袋行业批发基地。
称之为河北雄县塑料袋行业而不是某个工厂是因为即使到了今天，在河北雄县当地也找不出几家规模上千人的规模经营的工厂。
在2008年国家颁布“限塑令”之前河北雄县当地竟然有惊人的近8000家小塑料袋厂，“限塑令”颁布后有近一半暂时停工，但等风头过去以后其中的多数又逐渐恢复生产。
河北雄县塑料袋行业的崛起与广州南强塑胶有限公司及其子公司河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司走的是不同的路子。
河北雄县当地在有了很多成熟的小厂后，其当地整个行业走的是现代大品牌进行贴牌生产和代工的路子，具体现象是：
A、参照ISO9000，工厂按顾客要求组织生产，顾客要什么样的产品就生产什么样的产品，顾客需求——顾客满意，产品价格不再只喜欢低价，而是追求同样的价格质量最好、同样的质量价格最低；另一方面，这种模式也把恶性价格战对工厂的影响降到很小；
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B、工厂只负责代工生产，将销路问题交给品牌商或有销售渠道的商家；形成销售的搞销售、采购的搞采购、造机器的造机器、造零配件的造零配件、生产的搞生产、管理咨询的搞管理咨询、……的完整产业链，至2008年，河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司关门后，河北雄县塑料袋行业作为行业霸主的地位已不可动摇，
C、在塑料袋批发市场形成规模后，吸引了全国各地大批的行业内的品牌商或有销售渠道的商家到河北雄县进货，刺激小塑料袋厂的数量从1998年至2008年的10年间在河北雄县当地以疯狂的速度增加；
D、当然，由于技术含量低、进入门槛低，以至于在河北雄县当地小厂们竞争十分激烈，这是导致当地很难产生上规模塑料袋厂的一个重要原因。而另一方面，同样由于技术含量低、进入门槛低，虽然走了现代大品牌贴牌生产的路子，在这个行业也很难产生有大影响力的大品牌；
相对于河北雄县塑料袋行业来说，广州南强塑胶有限公司及其子公司河南遂平华强塑胶有限公司和河南漯河华强塑胶有限公司尽管一度达到近20000名员工规模，但工厂的经营模式已经被革命性的超越了，工厂内部进行革命，不可能，不进行革命，则只能眼睁睁的看着自己的市场份额被河北雄县塑料袋小厂们蚕食，而找不出有效的反击办法。
河北雄县塑料袋行业的未来预测，根据其它行业，例如鞋业、服装业等劳动密集型行业的发展过程，在河北雄县塑料袋行业产生大品牌和大工厂只是个时间问题，但这个时间是多长，就没有人能说得清楚了。
（5）温州现象与义乌现象：
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温州和义乌是当今中国劳动密集型制造业的两个全国乃至全球的著名品牌。 温州商人在全国乃至全球到处销售温州生产的廉价的劳动密集型工厂生产的产品；而义乌目前已经成为全球最大的小商品集散中心。
在这里我们只谈温州品牌和义乌品牌而不是当地的品牌商是因为温州与义乌的劳动密集型制造业崛起的过程与河北雄县塑料袋行业的崛起是类似的，也是走现代品牌与贴牌生产并在上规模后在当地形成完成产业链的路子，但由于技术含量低、进入门槛低，以至于当地小品牌商们和小工厂们竞争十分激烈，这是导致当地很难产生影响力大的品牌和上规模的工厂的一个重要原因。而另一方面，同样由于技术含量低、进入门槛低，虽然走了现代大品牌贴牌生产的路子，在这个行业也很难产生有大影响力的大品牌；
不过与河北雄县塑料袋行业不同，温州与义乌的劳动密集型制造业生产的不是单一产品，而是以千来计的各种产品，一个重要的原因是做品牌技术和做工厂技术有一些通用的技术，掌握了以后可以方便的进行跨行业经营或进入陌生行业开工厂，于是在当地经营或生产不同产品的劳动密集型小厂迅速蔓延，另一个重要的原因是在当地的劳动密集型制造业上了规模并打响地区品牌后，在现代物流技术的推动下，迅速形成种类多、品种全、价格低的巨型批发市场，整个产业链完善到一定程度后，就成为了以温州或义乌来命名的地区著名品牌。
2009年前后欧盟向WTO提起诉讼，控告中国温州的一些工厂在欧洲以不正当价格倾销一次性打火机，诉讼的结果是欧盟向此类打火机征收高额的惩罚性关税。这个诉讼结果虽然使温州的一些做外贸的一次性打火机品牌和打火机工厂蒙受了一些损失，但温州作为一个品牌反而更响了，温州品牌的整体性收益远远大于本地一次性打火机行业所遭受的损失。也就是2009年前后，越来越多的人们注意到温州商人在全球到处兜售温州地区生产的劳动密集型工厂生产的产品。显然，与河北雄县塑料袋行业专注于国内市场和只做单一行业相比，温州品牌已
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经冲出中国、走向世界了，从管理的境界与内容来说不是一个层次的。
2009年前后，义乌已经成为全球最大的小商品集散中心，义乌品牌成了全球性的品牌，吸引全球范围的大批小商品销售商到义乌进货。
但温州品牌和义乌品牌也有很多难处，
A、在廉价商品中做响一个品牌或做大一个工厂太难了。以一元钱一个的一次性打火机和一元钱一只的笔为例，人们大量使用这样的产品，但有谁能说出几个它们的品牌或生产工厂呢？不过目前这种情况已经有了改观。在劳动密集型廉价商品领域已经涌现出了一些像得力文具这样的大品牌，“得力文具——办公当然更得力”的广告语传遍全国，但即使得力品牌虽然做响了，目前员工规模也不过5000人左右，用工规模还不及2008年关门的上文谈过的河南遂平华强塑胶有限公司。
B、技术含量低、进入门槛低导致温州和义乌当地的小品牌商和小工厂们而临来自全国各地的同行们的激烈竞争。以义乌为例，义乌是全球最大的小商品集散中心，义乌品牌成了全球性的品牌，吸引全球范围的大批小商品销售商到义乌进货。全国各地的同行争相以各种方式进入义务卖东西，在义乌当地形成了义乌本地小品牌商和小工厂们是猛虎、来自全国各地的同行是群狼——猛虎架不住群狼的势头。
技术含量低、进入门槛低的一个现象是针对品牌、销售和工厂内行来说的，对于品牌、销售和工厂内行，像一次性打火机、一次性笔、塑料文件夹，……等等这样的小品牌公司或小工厂，即使以前没见过，只要考察一天，就能做到将相应的品牌技术和生产技术了然于胸。当然，对于外行来说，一次性打火机、一次性笔、塑料文件夹，……等等这样简单的小商品是怎么做出来的、又是怎么卖出去的——还是很神秘的。
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（6）协大橡胶有限公司：
协大橡胶有限公司创办于1995年，与广荣鞋业（SHOETOWN）同属于永津集团。
协大公司在创办前就已经定位于贴牌生产NIKE和ADIDAS运动鞋，由于有广荣鞋业（SHOETOWN）的经验和技术做参照，协大公司的起点很高。
建厂之初，公司在广东省广州市番禺区东涌镇工业园租了千人规模鞋厂所需要的厂房并购置了相应的生产设备生产没什么名气的杂牌鞋，主要目的是培养并锻炼员工队伍。与此同时，在番禺区东涌镇励业路租了150亩地建设厂房。同期，协大公司董事长做了一件在广东省鞋业发展史上可圈可点的一件事，董事长亲自动手编写了一本协大橡胶有限公司管理手册，这本手册对于做运动鞋的鞋厂几十个部门的职能、工作内容、部门间的协调与配合等工厂要素做了升华性的总结与规划，这份文件在协大公司一直沿用至今，而且除了增加一些补充性文件或说明性文件，没有推出第二个版本。这份文件的风格是ISO9000型的，但区别是ISO9000是质量管理体系，而这份管理手册是全工厂各个领域整合到一起的针对工厂整体的管理体系文件。董事长的管理能力与管理智慧在业内被很多高级管理人员赞叹不已。
在以上要素的作用下，到1996年，新厂房部分建成并具备了生产条件后，员工们进驻并开始生产，并且很快获得了ADIDAS和NIKE的贴牌代工生产的授权，开始生产ADIDAS和NIKE运动鞋。但此时，发生一个令圈内人遗憾不已的事情，董事长由于身体原因不再参与协大公司的管理工作，从而使协大公司的管理水平大打折扣。
尽管得到了ADIDAS和NIKE的贴牌代工生产的授权、迈进了最先进鞋厂的俱乐部，而且有广荣鞋业（SHOETOWN）的支持和在NIKE的面子，但并不意味着协大公司接下来的发展会一帆风顺。
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从1997年至2001年间，协大公司的生产管理和商务的社会责任管理一直不过关，每一次ADIDAS和NIKE的生产经理和商务的社会责任经理来工厂巡查都会发现一大堆问题并要求工厂进行限期的整改。甚至闹出了“从冷冻箱里出来的鞋是热的”这样的对鞋厂来说的经典笑话。于是协大公司在ADIDAS和NIKE的中国贴牌鞋厂中排名倒数第一，这也就意味着协大公司在ADIDAS和NIKE的订单优先权排行榜上名列倒数第一，经常受到ADIDAS和NIKE的点名批评。于是协大公司只能得到来自ADIDAS和NIKE的小订单或低档订单。
小订单是指数量10000双左右或10000双以下的订单，对于生产运动鞋的鞋厂的生产线来说，一条生产线的产能是每天1000双左右，10000双鞋还不够一条生产线生产两周的。小订单多起来以后，搞的与生产有关的各个单位天天手忙脚乱，不仅生产成本高居不下，而且产品质量、原料采购等生产要素老出问题。 低档订单是那种要么不好做、要么赚钱少的订单，经常出现的情况是工厂费了半天劲，但一不小心就会赔钱。
还有一个很严重的问题是来自ADIDAS和NIKE的订单量即不稳定、也不充足，导致协大公司在旺季时工人们天天加班，而到淡季时就得给工人们放长假，对于工人们来说，这个问题很让人头大，一个后果是导致员工流动性大增，工厂人来人往，2000年年度总结时发现，2000年员工流动率高达50%，员工流动率高导致生产管理忙乱和产品质量进一步得不到保证。于是形成了：（订单差——生产管理难——员工流动性高——生产管理更难——订单更差——生产管理更难——员工流动性更高）的恶性循环。另一方面，工厂的剩余产能只好用于做一些没什么名气的杂牌鞋。
1997年至2001年间，来自ADIDAS的订单占工厂订单的40%左右，来自NIKE的订单只占工厂订单的10%左右，也就是说工厂有50%左右的订单是其它品牌的订单。总得来说，在这段时间里协大公司做ADIDAS和NIKE运动鞋没赚上钱。尽管在ADIDAS和NIKE的中国贴牌鞋厂中排名倒数第一，但是由于获得ADIDAS和NIKE监管和技术支持，工厂在整个鞋业里还是属于一流水平的，做
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ADIDAS和NIKE运动鞋没赚上钱，但做其它不出名的品牌的鞋却赚了很多钱。于是2000年，工厂开工建设新厂房，新厂房投产后，工厂的产能提高了一倍。至2001年底，工厂发展到了4000人规模，产能比1999年翻了一番。 2002年是协大公司修成正果的一年，在以往，做ADIDAS和NIKE的小订单或低档订单尽管使工厂苦不堪言，但在解决大量问题的过程中，工厂涌现出了一批优秀的生产管理人材，同时也积累了深入而优秀的生产经验，工厂的效率、产品质量、产品开发、原料采购……等生产要素得到了全方位的飞跃。同时工厂继续快速的扩建新厂房，提高产能。
2003年，协大公司开始与CONVERSE合作，被CONVERSE评比为在中国区贴牌生产的最好的工厂之一，来自CONVERSE的大订单和高档订单为工厂插上了腾飞的翅膀。
2004年，协大公司被CONVERSE包厂（包厂是指品牌商提供满足工厂产能需要的全部订单，从而工厂不再需要生产其它品牌的产品），工厂员工人数达到了8000人规模。
2005年，协大公司在广东省肇庆市租了500亩工业用地，开始建设20000人规模的新厂。
（7）广荣鞋业（SHOETOWN）：
广荣鞋业有限公司成立于1987年12月25日，她是一家NIKE签约鞋厂，也是NIKE在中国大陆最早的合同工厂。广荣地处广州市北郊，占地面积80亩，建筑面积34218平方米，其中厂房占25278平方米，员工生活区占7348平方米。广荣是由香港亚荣公司与广州市皮革工业总公司小坪分公司合资兴建，注册资本为690万美元。在那个年头，中国迫切需要外国投资办厂，于是广荣公司的创办得到了当地政府的热烈欢迎和大力支持，真可谓是要风得风，要雨得雨。
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因此公司的启动过程一帆风顺。当时由于韩国和台湾和劳动力成本急剧上升，导致大批工厂即将或已经迁往中国等劳动力成本低廉的国家。NIKE、ADIDAS等很多大品牌也急需和在中国境内的工厂合作，因此，在当时的中国，加盟NIKE、ADIDAS等很多大品牌做贴牌工厂的门槛也大幅降低。于是在广荣公司投产后，很快就获得了NIKE的贴牌代工生产的授权，成为NIKE在中国第一家贴牌工厂。
1989年至1992年，由于1989年*的影响，来自国外的投资锐减，很多外国人都被*吓得不敢到到中国投资了。而对于广荣公司来说，这4年却成了战略机遇期，竞争压力小，市场需求大。广荣公司茁壮成长。
广荣公司自成立以来，非常注重企业内部管理与改革，公司领导层奉行以人为本的管理政策，不断地在更新厂房、设备、工艺技术、降低成本、出口创汇、人员教育培训、环境改善、工作环境条件提高、商务的社会责任符合性等方面取得显著的成绩；从1993年起，连续六次被评为NIKE在亚洲区最佳工厂第一名称号。
至1993年，工厂达到了5000人规模，2002年达到9000人规模，至2003年左右在广东省清远市租了500亩地建设新厂（清远市广硕鞋业），2006年2月25日完成迁厂扩厂。清远广硕占地500余亩，总投资额超过5000万美元。现有16条篮球鞋生产线，6条足球鞋生产线，年产能1500万双，从业人员1.6万多人。 。
广荣公司成功的诀窍有以下几个：
A、来自NIKE的要求，不管有多难，都集中资源于第一时间予以满足，从而做成了NIKE的样板厂，进而获得来自NIKE稳定的高档大订单。从而获得稳定而长期的高利润。以1999年的财务数据为例，1999年广荣生产了550万双NIKE高档运动鞋，每双鞋的出厂价12美元左右（当时在美国能卖到100美元左右，现在这样的样鞋出厂价在20美元左右，在美国卖150美元左右），年销售额为6075万美元，净利润约500万美元（因算法的不同而有所不同），
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净利润率达到令同行们羡慕不已的8%左右，而且这个净利润率长期稳定，即每双出厂价12美元左右的高档运动鞋能赚到将近1个美元。而广荣公司的注册资本仅为690万美元，从开厂至产能达到550万双NIKE高档运动鞋在工厂硬件（厂房、机器设备等）上的投入不超过1500万美元（1999年币值）；
B、在同行业中奋勇争先，投入巨资保持工厂的技术领先，NIKE要求的坚决做到，NIKE没要求的，也要力争做在同行前面。以ISO14000环境管理体系为例，1999年，ISO14000才刚刚兴起，NIKE没有要求贴牌工厂进行ISO14000认证，但广荣认为这是鞋厂未来的发展趋势，于是组建了8个人的ISO14000小组，折腾了一年多才通过ISO14000认证。与很多企业只搞形式上的认证不同，广荣搞ISO14000是实实在在的，例如，工厂的污水排放系统需要改造，需要引进先进的污水处理设备设施，那就进行符合标准或比标准更高的改造并引进先进的污水处理设备设施，而这样的改造在很多企业搞ISO14000认证时会敷衍了事，能过关就行了；
C、卓越的公共关系，一方面工厂管理搞得好，另一方面人缘也好，NIKE的经理们、当地的官员们、工厂附近的老百性们、工厂的员工们都喜欢广荣，以致于NIKE的经理们经常拿广荣为样板来处理很多问题；
D、卓越的人力资源管理：以一个统计数据来说明广荣人力资源管理的境界和水平。2000年，广荣的年度员工流动率为3%，即，一年当中，每100名员工中只有3个人以这样或那样的原因离开广荣，这个成就在劳动密集型企业中是惊人的，因为劳动密集型企业工资低、工人的工作内容简单、工厂纪律约束严格、旺季时持续加班、淡节时订单少、春节时以及农忙时大批农民工返乡、大批的新开办的工厂等原因，年度员工流动率能控制在20%以内就很不错了；在广荣巡查，会发现员工们高度以厂为家、爱厂如家，工厂里到处洋溢着家的气氛。显然，在这样的环境中工作，员工们的心情都很愉快，产品质量、工作效率、令行禁止、……等等一系列管理要素获得了高度的保证；
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1999年时，广荣5500人的人员规模在鞋厂里只能算是很小的块头（在当时广东地区的鞋厂中，10000人的厂是小厂，100000人的厂才是大厂），与全球最大的鞋厂裕元相比，广荣不仅人数很少，而且厂房与裕元的豪华厂房相比只能算是一堆破烂，但广荣战胜裕元等鞋厂巨头又一次被评为NIKE在亚洲区最佳工厂第一名称号。
广荣很擅长的一件事就是化腐朽为神奇。例如车间旁的厕所，外观很难看，但精心装修并且保持整洁后就会让人觉得很舒服。
如果用一名话来概括广荣公司的管理境界和水平的话，那就是“企业管理中的苏州园林”，规模与同行相比很小，但处处精雕细琢，从厂房等硬件设施来看，工厂很一般，但在工厂里巡查时会发现一个有趣的现象，那就工厂里处处耐人琢磨，在很多细节上凝聚了优秀管理人员的匠心与智慧。例如仓库，由于库房陈旧和外观混乱以及各种库存品的大量堆放，会让巡厂的干部产生消防安全工作容易出问题的第一印象，但在仔细巡查过程中就是挑不出来消防安全隐患，让人不得不佩服广荣的消防安全管理水平。
（8）裕元鞋业：
2009年前后（当时在广东地区开始了大范围而且持续的民工荒，而且当时在广东地区的农民工工资已经涨到了近2000元），在NIKE、ADIDAS等大品牌将大批贴牌生产线从中国迁往其它国家之前，裕元鞋业在中国的员工人数超过20万，在全球范围员工人数超过30万。
在当今的劳动密集型行业里，裕元是王者级的超级工厂，以下以裕元六厂、七厂（在同一厂区内分为两个厂进行管理）为例对裕元的王者风范一探究竟：
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进入厂门，首先映入眼帘的是两幢各容纳1万员工的车间大楼并排而立，两楼之间是巨大的广场，在两楼末尾又一幢巨大的车间大楼将两座大楼连在一起，三幢大楼以n型合成一体。接下来会注意到大楼的外观装修奢华，与巨大的ADIDAS标志交相辉映；
办公楼位于车间附近，与车间大楼相比很不起眼，但门口张贴的一幅高人题写的对联会提醒您别忘了这是王者级别的工厂——上联是“裕后雄图昌万世”、下联是“元开俊业鼎千秋”、横批是“元兴裕盛”。如果是以巡厂的身份参观，那么在办公楼里，各个单位的主管干部都会以很高的素养与您交流巡查的科目，在调阅管理文件时，字里行间传递出来的信息都是优秀乃至卓越。
进入车间大楼，会让人很快联想到5星级酒店的环境，但场面之大——再大的酒店也要甘拜下风，以针车（电动缝纫机）车间为例：巨大的车间里同时有3000名针车手在高效率的工作着，而光洁如镜的地面上看不到一个散落的线头；
来到员工宿舍区，六幢巨大而豪华的员工宿舍楼（可容纳2万员工）优雅的排列成行，银行营业厅、超市、医院、娱乐中心、夜间中学、邮局、心理咨询室……应有尽有，相比之下，名牌大学的学生宿舍黯然失色；
总的来说，工厂处处洋溢着美感，不论是管理文件还是车间环境，那种美是让人只要看到一次就终生难忘的美，能把巨型工厂的管理升华到美的境界，其管理水平之高不愧为王者风范。
当然，场面大也有场面大的弱点，那就是容易出问题。以裕元二厂、三厂（生产NIKE鞋）为例，在NIKE进行商务的社会责任综合评估时，综合评估分数总是徘徊在90分左右（满分100分），工厂追求得满分，但NIKE的商务的社会责任管理标准是持续提高的，另一方面，场面大、出问题的概率也大。例如，一个不起眼的发黄的电源插座被NIKE的商务的社会责任经理发现就会导致工厂整体的商务的社会责任管理综合评估被扣掉宝贵的1分。
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NIKE和ADIDAS不约而同的把裕元的巨厂当作了培训优秀工厂管理人员的基地。
他们的做法之一是每隔两个月左右就组织一次由其它贴牌鞋厂的相关的管理人员联合组团到裕元对工厂进行全面的巡查（一般是NIKE巡查NIKE的、ADIDAS巡查ADIDAS的），在巡查过程中大家集体对裕元进行挑毛病、找问题，群众的眼睛是雪亮的，每次大家都会发现一些问题，然后开会大家集体讨论如何改进，会后形成文件交裕元方面作为整改的依据，而裕元也把这样的巡查当成了工厂持续改进的强有力的工具，有问题则立即改，在这样的改进动力下，裕元的王者风范得到了进一步巩固与加强；另一方面，在这样的培训环境中，被培训的工厂管理人员的对工厂的管理能力会得到极速的提升；而对于NIKE和ADIDAS来说，则会收获所有贴牌鞋厂相关管理人员能力的提升，进而是核心竞争力的提升。
他们的另一个做法是把很多会议安排在裕元召开，当然，这样的会议会有一些裕元的干部参加。会后以裕元为样板进行交流和研讨，显然，这样的会议会起到上述巡查类似的培训作用。
当然，除了NIKE和ADIDAS等大品牌组织的巡查或会议以外，关系好的工厂之间也时不时会自发的组织交流和研讨。此外，在关系好的鞋厂之间时不时会调整工作式的人员交流，这种交流也会促进工厂之间的技术与经验的交流。
可以想象一下在裕元工厂工作的员工的战斗力。
在这里值得一提的是裕元的中层干部、基层干部和工人队伍的受教育程度与其它鞋厂没什么区别，绝大多数都是只有初中左右学历的农民工。当然，在裕元环境下工作的员工如果离开裕元到别的鞋厂找工作，会很受欢迎，强将手下无弱
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兵；
（9）宝福鞋业：
宝福是一个没什么名气的小品牌，是什么使得宝福能在强手如林的全球鞋业中占据一席呢？以下进行简要的分析：
A、宝福的拳头产品是保龄球鞋、高尔夫球鞋、自行车鞋，宝福能把这几种鞋做专做精，做成在这几种鞋领域的一流品牌；
B、与NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌在鞋的品种上多而全不同，宝福的鞋型很少，但只要做，就做精；
C、在选择贴牌鞋厂时，选择那些有实力但还比较弱的工厂合作，相应的，产品成本会降低一些；显然把鞋做好再成本低一些，企业会有更多的资源用于做品牌的其它方面；
D、在促销方面，只在保龄球鞋、高尔夫球鞋、自行车鞋等很有限的范围促销，虽然在鞋业品牌中没什么名气，但在自己专著的领域，要做成名牌； E、紧跟鞋业的先进技术，品牌小但做鞋技术一流；
F、不像NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌面向全球市场，只挑选那些最有钱赚的小的区域市场，虽然范围小，但在选中的地区要做成名牌； G、品牌虽然小，但是精打细算，从成本控制中要效益； H、公司人员少而精，在虚拟企业管理技术上保持先进；
（10）CONVERSE：
CONVERSE是美国老牌鞋业名牌，有百年历史，其拳头产品是帆布鞋； 1908年 Marquis Mills Converse在美国马萨诸塞州创建了一家专门生产运动鞋的公司，并以自己的姓氏Converse命名。世界上第一双篮球鞋由Converse制作。 1917年 第一双Converse All Star鞋诞生，凭着产品本身的优异特性，成
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为历史上最著名的运动鞋之一。自其问世至今，All Star已成为全世界家喻户晓的帆布鞋代名词，被誉为帆布鞋中的“劳斯莱斯”，同美国历史悠久的品牌如麦当劳快餐、可口可乐饮料、福特汽车、Levi\'s牛仔裤一样，成为美国文化精神的象征。
1917年 一位叫Chuck Taylor的年轻篮球运动员加入了职篮联盟，选择Converse All Star的运动鞋。由于他不断地推荐Converse All Star给各大学、高中篮球队，所以自1921年，Chuck Taylor便与Converse签约，成为其业务代表的一员，展开了Converse和Chuck Taylor传奇性合作的一页。
1923年 Chuck Taylor的签名被放在运动鞋的脚踝处，成为产品的特色之一，Converse All Star成为篮球鞋的代名词。
1936年 Chuck Taylor的签名成为Converse商标的一部分，与Converse密不可分，并且展开了人们在运动场合穿运动鞋的概念。 1936年 Converse All Star鞋成为美国奥运篮球代表队的指定专用鞋。
1941年 第二次世界大战期间Converse也投入了美国军需品的生产行列，凭着Converse的专业技术，生产了一系列特殊用途的靴子、头套、护脚等等。
1966年 Converse All Star第一次推出彩色篮球鞋，打破了近六十年单一白色的色彩策略。
1982年 Converse在NASDAQ(纳斯达克)股票市场挂牌，成为上市公司。
1985年 Converse All Star鞋风靡日本，创造极佳业绩。
1991年 Converse成为NBA指定比赛用鞋。
1996年 Converse All Star全球销售超过7亿双。
2002年 Converse在中国市场份额位居国际运动品牌前三名。
2004年 Converse运动鞋、休闲鞋及服装配件的销售网络已遍布全球90多个国家和地区，运动用品专卖店和百货公司专柜超过9000家。
但就是这样一家老牌鞋业名牌，却于2005年7月被Nike收购。反射出了
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鞋业竞争的激烈与残酷。
关于这起收购案，不同领域的专家会给出不同的解释，以下以一个鞋厂管理人员的视角分析为什么会发生这种事：
2005年，在CONVERSE被NIKE收购前夕，把CONVERSE与NIKE和ADIDAS对照后，很快发现以下问题：
（1）CONVERSE的工厂管理人员的能力比NIKE和ADIDAS低很多，对工厂的监管出现了大量的管理漏洞，却没有能力解决或视若无睹；
（2）在管理文件方面与NIKE和ADIDAS差距巨大：以商务的社会责任管理为例，在商务的社会责任已经成为国际大品牌竞争的焦点之一的现代劳动密集型制造业，CONVERSE竟然没有向工厂提交高水平的商务的社会责任管理手册，因为他们就没有，而NIKE和ADIDAS早在1998年左右就已经在商务的社会责任管理方面制订了一系列堪称鞋业经典的管理文件；
（3）除了在帆布鞋领域，在其它鞋型的中高档运动鞋方面，CONVERSE的样品鞋开发技术和生产技术方面严重落后；而帆布鞋在运动鞋里是低档鞋，相对于中高档运动鞋来说，生产工艺很简单，而且由于价位低，利润空间也要小很多；
（4）CONVERSE没有向NIKE和ADIDAS那样完善的对贴牌工厂进行严密监控的管理体系，在生产技术的很多方面不是领导贴牌工厂向前走，反而对贴牌工厂的生产技术产生了依赖，从而在产品出厂价的谈价能力上大大弱于NIKE和ADIDAS，从而导致自身的利润空间被压缩一部分；
（5）CONVERSE不向NIKE和ADIDAS那样组织大量的贴牌工厂之间的培训活动或技术交流活动，而且在持续改进方面相比NIKE和ADIDAS也做得很少；而随着ISO9000、ISO14000、ISO18000、SA8000等国际标准的普及，持续改进是企业间竞争的一个重要的焦点；
（6）虽然CONVERSE鞋的销量很大，但品牌建设与品牌管理技术严重落后于NIKE和ADIDAS，不象NIKE和ADIDAS那样只要一被提起，就会使人联
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想到很多体育明星、卓越的产品质量、完善的售后服务、先进的生产技术、高水平的管理、悠久的历史等等一系列大品牌的构成要素，CONVERSE品牌虽然很响，但让消费者联想的空间相比NIKE和ADIDAS来说要小得多； （7）CONVERSE对鞋业管理技术和生产技术作出重大贡献都是很多年以前的事了，而不是象NIKE和ADIDAS那样持续不断的为鞋业管理技术和生产技术做出重大贡献；
（8）CONVERSE和工厂的合作非常人性化，但背后隐藏着对工厂管理方面的软弱——对工厂的持续进步压力不大，而NIKE和ADIDAS和工厂的合作也非常人性化，但背后隐藏着对工厂管理方面的强硬——对工厂的持续进步压力巨大；
综合以上管理要素，虽然对于很多消费者来说，CONVERSE被NIKE兼并是一件令人遗憾的事儿，但从一个鞋厂管理人员的视角来看，CONVERSE被NIKE兼并是一件对CONVERSE来说的好事，凭借NIKE强大财力和先进的管理技术和生产技术，若干年后，会让CONVERSE品牌有飞跃性的提升。而且很重要的一点是，根据媒体报道，NIKE兼并CONVERSE并不是要让CONVERSE品牌逐渐从消费者的关注中淡出，而是要将CONVERSE品牌发扬光大；
（11）ADIDAS：
1920年：阿迪·达斯勒先生创制了第一双训练用运动鞋。
1948年：adidas品牌正式注册。
1949年：三条纹标志问世。
1970年：\"Telstar\"成为世界杯足球赛首次指定用球
1972年：三叶草标志问世。
1979年：全球最畅销的足球鞋\"Copa Mundial\"上市
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1985年：Aps吸震跑鞋问世
1988年：adidas革命性的\"Torsion\"系统出现
1991年：推出Equipment专业运动鞋系列及运动服装新系列。
1993年：adidas发明\"TubularTechnology\"
1994年：推出革命性的新产品\"Predator\"足球鞋
1996年：“FeetYouWear”运动鞋上市
1997年：宣布合并以销售滑雪、高尔夫装备而闻名于世的赛拉蒙公司。
2000年：喊出“没有不可能”（impoible is nothing）口号，成功的创造流行新话题；
2002年：推出“a3”系列跑鞋。
2004年：推出“adidas 1”电脑芯片智能跑鞋
2005年：以31亿欧元的价格，收购运动品牌Reebok公司，并获得旗下Rockport品牌。随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有adidas、taylormade、reebok。
2006年：推出“adidas 1.1”升级版电脑芯片智能跑鞋。北京奥组委05年1月24日在这里宣布，阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯－所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。北京奥组委执行副主席王伟在签约仪式上说，作为北京2008年奥运会的合作伙伴，阿迪达斯将为北京2008年奥运会、北京2008年残疾人奥运会的所有工作人员和技术官员提供运动装备。阿迪达斯同时成为中国奥委会体育服装合作伙伴，参加都灵2006年冬奥会和北京2008年奥运会的中国体育代表团都将身着阿迪达斯体育服装。阿迪达斯大中华区总裁桑德琳女士表示：“从1928年创始人阿迪·达斯勒为奥运选手制作第一双钉鞋开始，阿迪达斯就始终不遗余力地支持奥运，以不断创新的产品帮助运动员创造佳绩。在前年结束的雅典奥运会上，阿迪达斯为组委会工作人员、志愿者以及各国运动员等提供了约140万件装备。阿迪达斯激励并祝愿中国奥运健儿在本土举行的2008年奥运会上夺取更多金牌，并将为此提供一流的先进装备。”
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2008年：adidas custom-made for beijing专为北京打造，帮助运动员实现不可能。
2009年：adidas又一新品牌SLVR，带给我们的是“简洁的完美”这一崭新的品牌形象。整个产品系列充分体现出它与adidas的血脉关系。它展现给我们的是一致性，当代性，包容性，忠诚性，和力争去超越和发现独特的工艺方法。还有它带给我们的永恒的，可以信赖的设计。一方面它传达了一个很特殊的性格，同时它又是一个新鲜的，还需要成长的品牌。adidas SLVR于2009年2月在全球正式推向市场，这一季的服饰以基本色调的黑白色为主色调，栗色，橘黄和蓝色为辅。作为SLVR代表色的金属灰将会被运用在几款主要的款式中。SLVR产品的价格适中，也很实穿，是适合每个人都能将其作为衣橱里的收藏品。
2010年：阿迪达斯赞助FIFA南非世界杯
2012年：阿迪达斯成功入选全球可持续发展百强企业
在上个世纪1970年前后，ADIDAS做成了当时全球运动鞋领域当之无愧的霸主，其市场份额竟然达到了惊人的60%。这样一家霸主竟然会被1970年左右才有起色的后起之秀NIKE在后来的不到20年里超越，演绎出了一系列精彩的故事。以至于NIKE超越ADIDAS成为全球MBA教育的经典案例，优秀大学的MBA学生们以各种形式研究并学习这个案例，写出了大量的精彩的MBA论文。下文中将用一个做过ADIDAS鞋和NIKE鞋的鞋厂出身的MBA的视角也对这个案例做简要的分析。
（12）NIKE：
NIKE公司历史年表：
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1962年 Phil Knight 在斯坦福大学编写论文，论文题目是《向日本人生产钟表一样的生产鞋子》，估计日本制造的廉价运动鞋可与德国制造的高价格运动鞋竞争。在取得MBA学位后，Knight前往日本，与生产商Tiger的管理人员会面，说服他们让Knight拥有的蓝带体育公司成为Tiger在美国西岸的代理商。
1964年 Knight把Tiger footwear的样板送到俄勒冈大学传奇田径教练Bill Bowerman。两人各出资500美元开设新公司。
1967年 Knight与Bowerman开设蓝带体育公司，注册成BRS, Inc.
1969年 全年销售额接近30万美元，Knight辞去波特兰州立大学教授职位，全身投入BRS, Inc.。
1970年 Bowerman 以橡胶spikes作实验，把液态的橡胶混合物倒进妻子的焗窝夫饼器内，其后创作出成著名的窝夫鞋底(“waffle” sole)。
1971年 BRS公司与Tiger的关系转坏，令Knight开始创造一只运动鞋新品牌。Knight聘请了波特兰州立大学一位平面设计学生Davidson设计新标志。1983年，Davidson在一顿午餐上收到一只镶有钻石及Swoosh标志的金指环，一张证书，及未有透露数量的耐克股票，以表扬她设计Swoosh标志对耐克的贡献。
1971年 除了新标志外，BRS公司亦需要为其新产品定一个新名字，十多个建议，包括Knight最喜爱的“Dimension Six”皆遭受拒绝，直至Jeff Johnson想到NIKE，希腊胜利女神的名字。
1972年 首件耐克产品供参加美国奥运田径选拔赛的选手使用。
1973年 美国纪录保持者 Prefontaine成为首位穿耐克跑鞋的主要径赛运动员。 1974年 推出The Waffle Trainer，很快成为美国最畅销的训练鞋。
1979年 耐克的空气软垫 Air 技术取得专利；
1984年 耐克与迈克尔·乔丹签约。为乔丹推出的第一代篮球鞋Air Jordan，
1986年 全年总利润首次超越10亿美元。
1987年 首次推出耐克 Air Max运动鞋。
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1995年 耐克推出电视及平面广告计划，名为“If you let me play”，指出年轻女性参与运动的多项益处。
1999年耐克的电视广告“Morning After” 赢得2000年艾美奖最佳电视广告。 2000年 耐克推出Shox 吸震及支持系统，首先由文斯·卡特等美国国家篮球队队员在2000年悉尼奥运穿著。
2001年 耐克创办Casey Martin奖。该奖项每年皆颁发予在逆境中力求进步的运动员。奖项的名字取自Casey Martin，一位因心脏的罕见毛病，与美国最高法院据理力争，终得以在比赛中使用高球车的专业高球手。
2002年，耐克凭名为“移动”(Move)的电视广告第二次获得艾美奖。
2003年，耐克创办以来，国际产品销量首次超越美国本土销量。
2003年，耐克在康城广告节获得全年最佳广告客户奖，是广告节举办50年来首家获得两次的公司(1994年第一次获奖)。
2004年全年总利润超过123亿美元。
2005年 耐克推出Air Jordan XX，是Air Jordan篮球鞋系列的第20代款式。耐克亦推出耐克 Free系列，在保护脚部之余，为穿著者提供像赤脚训练的优点。
2008年，耐克收购英国著名体育用品生产商茵宝(UMBRO)
因为NIKE的代表性，以下换一种笔法描述NIKE。
费尔·奈特(Phil Knight)于1964年以500美元创立了Nike公司。
在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。 简言之，Swoosh就是NIKE的那个标志
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提到Nike的历史，必须回溯至1958年，当时费尔．奈特还只是个奥勒岗州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(Portland)大学。1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。
公司草创初期，奈特来往穿梭于各田径运动会场上，设摊销售他的跑步鞋。当时的产品则购自日本，他经常认为美国设计的运动鞋必定潜力无穷。70年代初，奈特开始着手落实自行设计鞋子的构想，同时经过审慎地研究调查后，发现市场需求已足以支撑他建立自己的生产线。不过，最后还是决定先借助日本的生产经验，1972年奈特与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋。
随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。此时，Nike已累积了基础稳定的海外生产经验，便将触角伸至其它更多国家的生产厂商。为了降低生产成本，Nike于1975年将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与台湾。成本大幅下降后，让Nike有更丰沛的资源去从事研发工作与行销活动。
Nike从低人力成本国家广辟代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。Nike深知鞋的生产，必须注入密集的劳工，因而向海外寻求低人力成本的代工厂商势所难免。尽管如此，海外代工仍有它的风险性，因距离及不同国家的文化落差，致使品管的困难度提高。因此，Nike在下大规模的订单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程，以确保成品能符合Nike的品质水准。 这段期间，Nike的策略焦点集中于:1·建立最好的海外生产运作模式；2·为代工厂商说明新设计与款式；3·维护品质水准：
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80年代初，Nike大发利市，并持续扮演着美国运动鞋专业制造商的角色，却在美国本土未拥有任何一家自己的生产工厂。不久，头号竞争对手锐步(Reebok）的叫阵对垒旋踵而至。创立于1981年，由创办人兼CEO保罗.菲尔蒙(Paul Fireman)领军，以黑马姿态窜出，推出了设计新颖、势头强劲的运动鞋，成功地席卷了部份市场。到了80年代中，锐步在激烈的竞争中，已能与Nike分庭抗礼。1987年，锐步更上一层楼，以30%的占有率，一举登上运动鞋市场盟主的宝座，Nike则以18%的占有率殿后。
Nike与锐步的争霸战中，问题点与机会点完全在于目标市场的多变与设计导向的本质。换言之，也就是年轻族群(青少年、年轻成人)所购买的已不光是运动鞋而已，还有鞋子本身所代表的「时尚感」。两大鞋业巨头都体认到，如要扩大市场规模，就必须将原本的专业运动鞋概念，转移至更宽广的、「追求时尚」的青少年与年轻成人的市场。锐步洞灼先机，率先进入这块黄金市场，以优越的产品及侵略性十足的公关活动，对Nike施予重击。锐步CEO菲尔蒙曾公开评击Nike: 「奈特只不过是个制鞋者罢了，老以为自己是个伟大的运动好手」。 奈特则轻鄙回应: 「我之所以讨厌锐步，是因为它的研发系统根本就是个仿冒机器」。
综观整个90年代，Nike的快速发展有两个主要方向: 1·扩张全球销售，且获得大幅成长；2·发展非鞋类运动用品，如: 运动服及体育器材等。
产品策略的关键点——领导消费者，别让消费者牵着鼻子走
发掘市场机会除了必须深度了解消费者的需求、生活型态及渴望之外，还得具备一些创意，方能水到渠成。企业如何取得该需求最初的创意？答案是想尽办法接近与观察需求最殷切的顾客，并跟他们做进一步的接触。
Nike因为能充分掌握顾客对运动休闲鞋的需求、了解他们的生活型态与现实的心理渴望，发展出饶具创意的新产品、传播诉求及促销活动，从头到尾都是站在创造消费趋势的排头，Nike的世界第一并非浪得虚名。
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以上关于NIKE和ADIDAS的陈述对于鞋业外行来说很凌乱，以下简明扼要的总结一下NIKE超越ADIDAS的要点：
A、NIKE创始人Knight的MBA《向日本人生产钟表一样的生产鞋子》论文。在上世纪50年代，瑞士钟表全球畅销，但生产瑞士钟表的工厂都很小，类似于小作坊，一名优秀的钟表匠要负责七道左右的工序，由此导致瑞士钟表的生产效率低而且人工成本高，价格昂贵。日本钟表业在上个世纪50年代末开始崛起。日本人抓住了两点，用大规模的流水线技术生产并使用低素质劳动力（相对于瑞士钟表匠来说）。于是在与瑞士钟表同样品质的前提下生产成本大幅降低，同等产品质量售价也要低很多。没多久，日本钟表超越了瑞士钟表，抢占了瑞士钟表绝大部分市场份额，使瑞士钟表沦落到只在高档奢侈品方面保持较大的市场份额、基本上告别了中档、低档机械表市场。当时的ADIDAS等鞋业知名品牌的生产技术水平与瑞士钟表业是类似的，运动鞋的价格是相当高的。在Knight的MBA《向日本人生产钟表一样的生产鞋子》论文中，Knight论证了如何使用大规模的流水线技术生产并使用低素质劳动力制造运动鞋，其中酝酿着运动鞋制造技术的跨越式升级。在1972年Knight与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋时，Knight的《向日本人生产钟表一样的生产鞋子》开始发挥其巨大的潜力，若干年后，等ADIDAS反应过来并作同样的升级时，在鞋业生产技术方面，NIKE已经发了大财了；
B、NIKE创始人Knight在大学本科期间主修会计学，其后又获得了斯坦福大学MBA学位。而ADIDAS创始人是制鞋匠。两种不同类型的风格潜移默化的注入了各自的企业文化里。在与NIKE管理人员和ADIDAS管理人员的合作过程中，通过二者的对比，会发现一个有趣的现象：
NIKE，骨子里是精明的商人，善于精打细算，善于搞利益平衡和公共关系，
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善于做品牌、善于做管理文件，善于做公共关系和人际关系，……
ADIDAS，骨子里是卓越的工厂厂长，善于生产优秀而且花样繁多的产品，善于在生产管理上精益求精，善于产品质量管理，善于制订并运用严格的纪律，……
而卖鞋显然比做鞋更赚钱，NIKE从基因和血统里就有大量的内容领先于ADIDAS。
C、NIKE在鞋业里率先找到了使用低素质廉价劳动力生产高品质运动鞋的很多窍门。Nike于1975年将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与台湾。成本大幅下降后，让Nike有更丰沛的资源去从事研发工作与营销活动。若干年后，等ADIDAS反应过来并作同样的升级时，在鞋业生产技术方面，NIKE已经发了大财了；
D、NIKE在鞋业里率先导入了贴牌生产技术和虚拟企业技术，赚钱少的环节能外包的都外包，赚钱多的环节牢牢控制在自己手里，同时NIKE通过控制NIKE系统内全产业链各个环节的关键要素实现对全产链的严密监管。若干年后，等ADIDAS反应过来并作同样的升级时，在鞋业管理技术和生产技术方面，NIKE已经发了大财了；
E、NIKE创始人Knight做过高水平运动员，另一名创始人Bowerman做过高水平田径教练，他们对于体育运动有很多深刻的见解，同样的，他们对运动员的需求也有很多深刻的见解，这对于他们从事运动鞋生意有一些先天的优势，因为ADIDAS创始人是鞋匠出身，在这一点上有一些先天的劣势。因为这一点会对促销、研发、生产等要素产生很大影响；
F、NIKE率先在做品牌技术上取得了飞越，同样的，若干年后，等ADIDAS反应过来并作同样的升级时，在品牌与品牌技术方面，NIKE已经发了大财了；（如何做品牌，在下文中会有精彩的剖析）；
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以下通过几个现象来说明上述NIKE超越ADIDAS的要点在贴牌鞋厂实战中的巨大作用（时间节点为2002年左右）：
A、管理文件：NIKE非常善于建立文件化的管理体系，以商务的社会责任管理为例。商务的社会责任管理非常复杂、非常烦琐。NIKE的1999版商务的社会责任管理手册却做到了一方面把要管理的内容都包容进去，另一方面操作起来却非常方便。而同期ADIDAS的商务的社会责任管理手册相比之下漏洞百出，操作起来非常麻烦。这直接导致了NIKE在商务的社会责任管理方面大幅领先于ADIDAS；
B、NIKE的生产经理与商务的社会责任经理比ADIDAS的同行的工作效率要高出一倍以上。NIKE在中国区工厂的美国籍生产经理与商务的社会责任经理都能说流利的中文，在对工厂进行检查时能直接调阅工厂的中文管理文件；而ADIDAS的同行的中文很滥，没有能力直接调阅工厂的中文管理文件；NIKE的生产经理与商务的社会责任经理在工作中不仅自己的工作高度有序，而且能做到与之配合工作的工厂的对接人员的工作也高度有序；而ADIDAS的同行们经常不仅把自己搞得手忙脚乱，同时也把与之配合工作的工厂的对接人员也搞得手忙脚乱，……
C、在NIKE的贴牌工厂中寻查，会感受到强烈的“人和”之气。而在ADIDAS的贴牌工厂中寻查，感受到的是强烈的“严谨”之气；“人和”和“严谨”谁更厉害，不言而喻；
D、NIKE的生产经理与商务的社会责任经理很少强制性的要求贴牌工厂做什么，手中的武器就是综合评估和综合评估分数，这直接影响订单的优先权，贴牌工厂相关人员深知其中利害关系，结果是NIKE的生产经理与商务的社会责任经理巡厂时工厂相关人员会表面上与NIKE的生产经理与商务的社会责任
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